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DESCRIÇÃO 
A gestão de carreira voltada à noção de planejamento e sua evolução, bem 
como a gestão de carreira na empresa por meio do processo sucessório, da 
formação de sucessores, e da gestão de talentos e gerações. 
PROPÓSITO 
Aprimorar o conhecimento sobre gestão de carreira, considerando a evolução 
da visão social sobre esse tema, e compreender o planejamento de carreira na 
empresa, adquirindo a capacidade de facilitar o processo sucessório e a gestão 
de talentos, de forma associada à gestão de gerações. 
OBJETIVOS 
MÓDULO 1 
Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira 
MÓDULO 2 
Descrever o planejamento de carreira na empresa 
MÓDULO 3 
Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações 
MÓDULO 4 
Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das 
gerações 
INTRODUÇÃO 
Vivemos em um mundo cercado por incertezas e preocupações que envolvem 
diversas esferas da nossa vida. O trabalho é uma das mais importantes, 
porque abrange a organização do nosso dia a dia, as expectativas de consumo 
da nossa família e o status que buscamos conquistar para viver em sociedade. 
As incertezas que permeiam a nossa vida profissional devem ser superadas 
por ações de planejamento da nossa própria carreira, que requerem o 
entendimento de como as empresas podem se estruturar para organizar a 
movimentação de pessoas que escolhem trabalhar no mundo corporativo. 
Indivíduos que compreendem a lógica embutida na gestão de carreira 
costumam ter condições de se autogerenciar e de compreender a dinâmica que 
envolve o mercado de trabalho. Essa compreensão pode ajudá-los a montar o 
próprio negócio, a buscar formas de atuar que vão além de trabalhos 
tradicionais e também a alavancar sua competitividade na concorrência por 
vagas de emprego. Vamos trabalhar aqui com conhecimentos que ajudem na 
compreensão de aspectos sociais e empresariais da gestão de carreira e que 
proporcionem uma experiência gratificante e produtiva de estudo sobre esse 
tema que é envolvente e atual. 
MÓDULO 1 
 
Descrever a evolução da visão social sobre a gestão de carreira 
 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE 
CARREIRA 
Para entender a evolução da gestão de carreira, convido você a refletir sobre a 
seguinte pergunta: 
Como você se sente em relação à sua carreira? 
A resposta a essa pergunta pode estar associada a algumas possibilidades: 
sinto-me inseguro, com medo, (in)feliz, frustrado, estimulado etc. Resumindo, o 
que normalmente sentimos em relação à nossa carreira é angústia. 
Isso se deve a uma sensação que nós temos atualmente de que nunca 
chegamos ao lugar onde gostaríamos de estar na nossa vida profissional. 
Quando atingimos um objetivo, já estamos pensando no próximo. Cursos, 
novos desafios de trabalhos, aprendizados diversos, nada disso é suficiente 
para sentirmos que chegamos aonde queríamos estar. 
PAPÉIS NA GESTÃO DE CARREIRA 
Para avançar em nosso raciocínio, é importante entender que a gestão de 
carreira envolve dois papéis principais (DUTRA, 2017): 
PAPEL DA EMPRESA 
Estimular e dar suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa. 
PAPEL DA PESSOA 
Planejar sua própria carreira e gerenciar sua competitividade profissional. 
Considerando que, como pessoas, temos um papel de protagonistas no 
planejamento da nossa carreira, é de se esperar que o sentimento de angústia 
apareça. Afinal, essa é uma grande responsabilidade que assumimos 
atualmente. Mas isso não foi sempre assim. 
Essa visão de pessoas como protagonistas da carreira tem base em uma 
evolução da visão social sobre esse assunto, que envolve a divisão entre os 
conceitos de carreira organizacional (ou tradicional) e o de novas carreiras. 
De forma resumida, conforme Arthur et al. (1999), podemos entender cada uma 
delas da seguinte forma: 
1. Carreira organizacional (ou tradicional) 
• Acontece dentro da organização. 
• Tem a estrutura organizacional como prioridade. 
• É gerenciada principalmente pela organização. 
2. Novas carreiras 
• Podem acontecer dentro ou fora da organização. 
• Têm a pessoa como prioridade. 
• São gerenciadas principalmente pela pessoa. 
Para podermos nos aprofundar nesses conceitos, é importante parar para 
pensar no contexto em que as carreiras evoluíram, gerando uma nova visão 
sobre o mundo organizacional. Vamos lá? 
CARREIRA ORGANIZACIONAL 
Antes dos anos 1970, a gestão de carreira não era estudada dentro da 
administração e a base conceitual para os estudos dos negócios era 
encontrada na psicologia vocacional e na sociologia. Isso acontecia porque era 
muito importante encontrar a “pessoa certa” para atuar no “cargo certo”. 
Além de entender que a administração só se apropriou do tema da gestão de 
carreira nos anos 1970, é importante lembrar que, até os anos 1980, a carreira 
organizacional foi predominante na sociedade, o que fez com que os estudos 
girassem em torno da associação dos casos de carreira ao trabalho em 
organizações (VELOSO, 2009). 
 
Foto: Tanya Kalian / Shutterstock.com 
Até então, as características que vimos desse tipo de carreira faziam todo o 
sentido devido ao contexto em que as carreiras eram desenvolvidas, marcado 
por: 
AVANÇOS TECNOLÓGICOS LENTOS 
As tecnologias que afetavam a produção avançavam em um ritmo lento, e as 
pessoas passavam muito tempo cumprindo as mesmas funções. 
MÃO DE OBRA POUCO QUALIFICADA 
As pessoas dependiam de treinamentos oferecidos pelas empresas. 
MERCADO POUCO COMPETITIVO 
As empresas que produzissem mais e melhor eram as que lucravam mais. 
EMPREGOS ESTÁVEIS 
As empresas tinham condições de manter estruturas organizacionais com um 
grande conjunto de cargos e um número considerável de empregados. 
PESSOAS BUSCANDO ESTABILIDADE NA CARREIRA 
Quem tinha um bom emprego não via motivos para mudar sua vida 
profissional. 
CARREIRAS LIMITADAS PELA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
As oportunidades oferecidas pela empresa eram vitais para as decisões de 
carreira tomadas pelas pessoas. 
Apesar de ser hegemônica até os anos 1980, a perspectiva organizacional da 
carreira ainda é predominante na visão de muitas pessoas. Veja o exemplo a 
seguir: 
UM EXEMPLO DE CARREIRA ORGANIZACIONAL 
Alguns de nós conhecemos pessoas que trabalham há muito tempo na mesma 
função, dentro da mesma empresa, mas que já se desenvolveram o suficiente 
para ocupar um cargo mais alto. 
O problema é que, mesmo que não enxerguem a possibilidade de uma 
promoção, essas pessoas continuam planejando suas carreiras vinculadas a 
essa empresa e têm dificuldades de procurar novas oportunidades no mercado 
de trabalho. Essa é uma visão organizacional de carreira que, algumas vezes, 
limita a visão do trabalhador quanto às suas possibilidades de desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
NOVAS CARREIRAS 
A partir dos anos 1990, o foco dos estudos foi desviado da empresa para o 
indivíduo, e passamos a entender que as pessoas são protagonistas da própria 
carreira e que devem encontrar significado pessoal no que fazem, 
estabelecendo um propósito de vida associado ao trabalho (VELOSO, 2009). 
Nessa época, ganharam espaço na sociedade as chamadas “novas carreiras” 
(ARTHUR et al., 1999). Mas o que será que mudou a partir dessa 
década? Contextualmente, é importante atentarmos para importantes 
mudanças que ocorreram a partir dos anos 1990 e que afetaram as carreiras: 
• Avanços tecnológicos acelerados: o rápido avanço tecnológico 
proporcionou às empresas dos mais diversos setores a possibilidade 
de automatizar grande parte da produção, dispensando parte de sua 
mão de obra. 
• Pessoas responsabilizadas por sua empregabilidade: as pessoas 
passaram a não poder mais contar com as empresas para se 
qualificarem e para se manterem competitivas. 
• Mercado altamente competitivo: a globalização acelerou a 
competição entre as empresas e o avanço para mercados 
internacionais. 
• Empregos sem perspectiva de longo prazo: as empresasdeixaram 
de manter estruturas organizacionais muito complexas, com um 
conjunto muito grande de cargos. 
• Pessoas conscientes da própria carreira: ao buscar a própria 
qualificação, as pessoas passaram trilhar o caminho profissional de 
forma menos dependente das empresas. 
• Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional: as 
oportunidades oferecidas pela empresa deixaram de limitar as 
decisões de carreira tomadas pelas pessoas, que passaram a 
enxergar o mercado de forma mais ampla. 
Responsáveis pela nossa empregabilidade, a visão das novas carreiras passou 
a permear a maneira como gerenciamos a nossa vida profissional atualmente. 
Para entender melhor as novas carreiras, dois conceitos são básicos: o 
da carreira proteana (HALL; MIRVIS, 1996) e o da carreira sem 
fronteiras (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996). 
AS NOVAS CARREIRAS 
Neste vídeo, analisaremos a importância da assimilação das novas carreiras e 
alguns pontos críticos dessa visão contemporânea do trabalho 
 
CARREIRA PROTEANA 
A carreira proteana tem como autor Douglas Hall, que analisou a carreira 
inspirado na mitologia greco-romana, fazendo uma analogia entre a carreira 
moderna e Proteu, que era uma deidade marinha. Proteu tinha o privilégio de 
conhecer o futuro, mas negava-se a fazer predições e, para fugir dos que o 
consultavam, mudava de forma conforme a própria vontade. 
 
Imagem: Holzschinitt/Wikimedia Commons/CC BY-AS 3.0Proteus, Jörg Breu, 
1531. 
A ideia dessa associação da carreira com Proteu está baseada na 
possibilidade de mudar de carreira de acordo com a vontade e com os valores 
da própria pessoa, assim como ele conseguia mudar de forma conforme sua 
vontade. As seguintes características devem ser consideradas para que uma 
carreira seja considerada proteana (HALL; MIRVIS, 1996): 
1. A carreira é moldada mais pelo indivíduo que pelas organizações. 
2. A carreira pode ser redirecionada todo o tempo por necessidades 
pessoais e por circunstâncias ambientais. 
3. A carreira é composta pelas várias experiências pessoais em 
educação, treinamento, trabalho em diversas organizações, 
mudanças de área de ocupação etc. 
4. A carreira é construída por escolhas da própria pessoa, que sempre 
busca a autorrealização. 
5. O critério do que é ter sucesso na carreira é definido pela própria 
pessoa, o que chamamos de sucesso psicológico. 
UM EXEMPLO DE CARREIRA PROTEANA 
É comum encontrarmos pessoas que correm atrás dos seus sonhos. Imagine, 
então, uma pessoa que largue uma posição de destaque em uma empresa, na 
qual tem uma boa remuneração, para buscar um trabalho que não traz tanta 
estabilidade, nem mesmo status, mas que a pessoa considera que a faça feliz. 
Você compreenderia essa decisão? Esse é um exemplo de carreira proteana, 
em que a pessoa se sente totalmente responsável por sua vida profissional, 
construindo seu próprio parâmetro do que é uma boa carreira. 
CARREIRA SEM FRONTEIRAS 
Uma segunda forma de entender as novas carreiras é por meio da carreira sem 
fronteiras, que tem como autor principal Michael Arthur. São carreiras que vão 
além das fronteiras organizacionais e podem ser identificadas por meio destas 
características (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996): 
A pessoa é a principal responsável pela carreira. 
 
A carreira tem condições de acontecer dentro ou fora da empresa na qual a 
pessoa trabalha. 
 
A continuidade da carreira independe da hierarquia organizacional. 
 
A pessoa busca sempre informações sobre o mercado de trabalho. 
 
A pessoa sempre alimenta redes de relacionamento (network). 
 
A pessoa busca conciliar necessidades profissionais, pessoais e familiares. 
 
A pessoa busca aprender cada vez mais para dar continuidade à sua carreira. 
UM EXEMPLO DE CARREIRA SEM FRONTEIRAS 
Atualmente, mesmo trabalhando por muito tempo em uma empresa, temos que 
saber olhar para além das fronteiras organizacionais. Imagine uma pessoa que 
trabalha há 10 anos no mesmo emprego, mas que sempre procura manter 
amizades com pessoas que trabalham em outros lugares, que busca se manter 
atualizada e desenvolvendo competências que o mercado valoriza, e que 
sempre demonstra boa vontade para fazer coisas novas, mesmo sem ser 
remunerada por isso. 
 
Foto: Shutterstock.com 
Esse é um exemplo de uma pessoa que, mesmo tendo um emprego de longo 
prazo, está construindo uma carreira sem fronteiras. 
Não se esqueça de que a carreira proteana e a carreira sem fronteiras são 
complementares e nos ajudam a entender a visão atual sobre carreira e, em 
muitos momentos, a entender nossa própria situação profissional, dentro ou 
fora das empresas. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. A CARREIRA ORGANIZACIONAL FOI PREDOMINANTE NA 
SOCIEDADE ATÉ OS ANOS 1980 E ISSO FAZIA SENTIDO 
DEVIDO AO CONTEXTO EM QUE AS CARREIRAS ERAM 
DESENVOLVIDAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE 
MELHOR REPRESENTA ESSE CONTEXTO. 
Avanços tecnológicos lentos e mercado pouco competitivo. 
Mercado altamente competitivo. 
Empregos sem perspectiva de longo prazo. 
Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional. 
Muitas pessoas disputando postos de trabalho. 
2. AS NOVAS CARREIRAS GANHARAM ESPAÇO NA 
SOCIEDADE A PARTIR DOS ANOS 1990 E OS ESTUDOS 
DESVIARAM O FOCO DA EMPRESA PARA O INDIVÍDUO. 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CARACTERIZA ESSE 
CONTEXTO. 
Pessoas buscando estabilidade na carreira. 
Empregos estáveis e carreiras limitadas pela estrutura organizacional. 
Carreiras ultrapassando a estrutura organizacional. 
Mercado pouco competitivo. 
Poucas pessoas procurando emprego. 
GABARITO 
1. A carreira organizacional foi predominante na sociedade até os anos 1980 e 
isso fazia sentido devido ao contexto em que as carreiras eram desenvolvidas. 
Assinale a alternativa que melhor representa esse contexto. 
A alternativa "A " está correta. 
O contexto em que as carreiras eram desenvolvidas e que permitiu que esse 
tipo de carreira fosse predominante até os anos 1980 tem as seguintes 
características: avanços tecnológicos lentos; mão de obra pouco qualificada; 
mercado pouco competitivo; empregos estáveis; pessoas buscando 
estabilidade na carreira; carreiras limitadas pela estrutura organizacional. 
2. As novas carreiras ganharam espaço na sociedade a partir dos anos 1990 e 
os estudos desviaram o foco da empresa para o indivíduo. Assinale a 
alternativa que caracteriza esse contexto. 
A alternativa "C " está correta. 
O contexto em que as carreiras as novas carreiras surgiram tem as seguintes 
características: avanços tecnológicos acelerados; pessoas responsabilizadas 
por sua empregabilidade; mercado altamente competitivo; empregos sem 
perspectiva de longo prazo; pessoas conscientes da própria carreira; carreiras 
ultrapassando a estrutura organizacional. 
MÓDULO 2 
 
Descrever o planejamento de carreira na empresa 
PLANEJAMENTO DA CARREIRA 
No módulo 1, ao tratarmos da evolução da visão social sobre carreira, 
entendemos que, a partir dos anos 1990, o foco dos estudos passou da 
organização para as pessoas. Entretanto, não podemos dizer que a empresa 
tenha abandonado o planejamento de carreira, uma vez que há o papel da 
empresa e o papel da pessoa nessa gestão. É preciso refletir sobre esse 
assunto de forma madura e aprofundada, por isso, neste início do módulo 2, 
convido você a pensar na seguinte pergunta: 
 
A empresa tem ou não tem responsabilidade sobre o planejamento de 
carreira? 
Para responder a essa pergunta, vamos pensar em como você se porta ao 
convidar pessoas para uma festa na sua casa. É ou não é sua 
responsabilidade o que acontece a essas pessoas durante essa reunião? 
Mesmo que você responda não ter responsabilidade e argumente que apenas 
está cedendo espaço para que as pessoas se divirtam, naturalmente você vai 
pensar na estrutura que tem a oferecer e, se algo de bom ou algo de ruim 
acontecer a algum convidado, você certamente será envolvido nas 
consequências dos fatos. 
Nas empresas, é mais oumenos assim que as coisas funcionam. Mesmo que 
haja uma assimilação social de que a própria pessoa é responsável por sua 
carreira, quando somos convidados a trabalhar na empresa, há uma 
responsabilidade gerencial embutida nessa ação e é dessa responsabilidade 
que vamos tratar neste módulo. 
PLANEJAMENTO DA CARREIRA NA 
EMPRESA 
Os profissionais da área de Recursos Humanos das empresas costumam 
relatar uma pergunta que é frequentemente feita por candidatos a vagas de 
emprego, especialmente os jovens aspirantes às vagas: “Esta empresa tem um 
plano de carreira?”. 
Esses profissionais de RH, muitas vezes, sentem-se ofendidos com essa 
pergunta, porque entendem que a carreira é de responsabilidade exclusiva dos 
profissionais. No entanto, por um lado, se os candidatos aprenderam a mostrar 
suas competências às empresas nos processos seletivos, por outro lado, eles 
querem saber a estrutura que as empresas oferecem para dar suporte ao 
desenvolvimento da própria carreira. 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA NA 
EMPRESA 
Neste vídeo, reforçaremos a importância das ações de planejamento de 
carreira realizada pela empresa 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
TRADICIONAL 
Para entendermos a estruturação da carreira na empresa, é importante pensar 
em como um empreendimento se inicia. Quando resolve-se montar um negócio 
a partir do zero, normalmente as poucas pessoas que trabalham na empresa 
dividem as tarefas e conseguem controlar as demandas do dia a dia. Porém, 
quando o empreendimento começa a prosperar, é preciso contratar mais 
pessoas para ajudar. É assim que a hierarquia organizacional começa a se 
formar. 
 
Imagem: Shutterstock.comOrganograma clássico. 
Em um organograma tradicional, o esboço de uma estrutura hierárquica em 
que pessoas vão sendo agregadas ao negócio é como o dessa figura. 
Embora esse tipo de estrutura seja muito prático e óbvio, existem 
alguns problemas. Um deles é a comunicação entre os níveis hierárquicos, 
que costuma falhar conforme a organização cresce no sentido vertical. Esse é 
um entrave que costuma dificultar o aprendizado e fazer com que as pessoas 
se sintam proprietárias de seus cargos por conta da baixa interação. 
Outro ponto que merece atenção é o da movimentação de pessoas. 
Quando a empresa deixa que a estrutura de cargos cresça naturalmente, a 
possibilidade de ascensão na carreira se dá de cargos operacionais para 
cargos de gestão. Esse tipo de movimentação faz com que, muitas vezes, a 
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javascript:void(0)
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empresa perca seu melhor técnico e ganhe seu pior gestor. Isso acontece 
porque pessoas que não têm aptidão para exercer a gestão são tentadas por 
salários maiores e pelo status que um cargo gerencial proporciona. 
Há ainda mais um problema nessas estruturas organizacionais: as pessoas 
perdem a possibilidade de continuar sendo promovidas conforme ascendem de 
níveis mais baixos para mais altos, uma vez que o topo da hierarquia é 
ocupado por poucas pessoas. Esse movimento provoca uma espécie de 
“inchaço” nos níveis de cargos intermediários. 
CARREIRA EM LINHA 
Uma forma de entender a ascensão de pessoas em uma estrutura tradicional é 
a observação da carreira em linha, representada nesta figura: 
 
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.82. Adaptada por: Rafael 
d'OrsiEstrutura de carreira em linha 
Veja que, na carreira em linha, a ascensão tem um movimento natural de 
cargos técnicos para cargos gerenciais, limitando as possibilidades de escolha 
quanto ao crescimento na carreira. Diante dessa situação, foi preciso criar 
estruturas que permitissem à empresa implantar o planejamento de carreira de 
um modo diferente. 
CARREIRA EM Y 
Uma das respostas mais evidentes à necessidade de modernização do 
planejamento de carreira está na criação de estruturas paralelas, com mais de 
uma possibilidade de crescimento. A estrutura paralela mais usual é a carreira 
em Y, que pode ser assimilada com a observação desta figura: 
 
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.88. Adaptada por: Rafael 
d'OrsiEstrutura paralela em Y 
O exemplo da figura da carreira em Y mostra a estruturação da área de 
pesquisa e permite verificar os seguintes avanços desse tipo de planejamento 
em relação à estrutura hierárquica tradicional: 
1. Formação comum para o nível operacional: é possível promover 
formação comum a todos os empregados que iniciarem a carreira na 
base, promovendo um conhecimento amplo da função para quem 
chega ao topo da estrutura. 
2. Crescimento para a função gerencial: o braço gerencial pode 
acolher pessoas que tenham aptidão e ambição de crescer na 
carreira assumindo funções de liderança como, por exemplo, 
mobilizar recursos, tomar decisões gerenciais e, principalmente, de 
ser gestor de equipes. 
3. Crescimento para a função técnica: o braço técnico, que é 
posicionado em paralelo ao braço gerencial, acolhe o crescimento de 
pessoas que não têm ambição de assumir funções gerenciais. Essas 
pessoas normalmente preferem crescer por meio da aplicação de 
competências técnicas, sem a reponsabilidade de gerenciar recursos 
e pessoas. 
Veja que a carreira em Y é uma resposta ao dilema entre a carreira gerencial e 
a carreira técnica e que oferece uma alternativa de crescimento. Vamos ver um 
exemplo de aplicação desse tipo de estrutura. 
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM Y 
Vamos imaginar que você seja o diretor da área de TI de uma empresa de e-
commerce, um negócio que depende fortemente do pessoal técnico de 
tecnologia. Imagine que o aquecimento repentino do mercado tenha feito com 
que esses profissionais comecem a cobrar da empresa oportunidades de 
crescimento na carreira, e que você tenha notado, porém, que muitos deles 
não têm aptidão para a carreira gerencial. 
 
Foto: Shutterstock.com 
Estruturar a área de TI em Y é algo que pode te ajudar a reter profissionais e a 
transformar o ambiente de trabalho em um lugar estimulante e desafiador. 
CARREIRA EM W 
Apesar de a carreira em Y ter significado um grande avanço em relação à 
carreira em linha, ela ainda possui uma importante limitação: 
é necessário que profissional opte somente pela carreira gerencial ou somente 
pela carreira técnica conforme cresça na hierarquia. 
Uma resposta para essa limitação é a carreira em W, representada nesta 
figura: 
 
Elaborado por: Rafael d'OrsiHierarquia da carreira em W 
Veja que, na estrutura em W, há um eixo central em que as capacidades 
técnicas e gerenciais se encontram e permitem que o mesmo profissional 
exerça, além das suas funções de especialista, funções gerenciais à medida 
que se desenvolve. Os avanços dessa estrutura em relação à carreira em Y 
podem ser assim verificados: 
1. É possível promover a multifuncionalidade: pessoas podem 
crescer para cargos de alta gestão, somando seu conhecimento 
técnico aprimorado ao longo dos anos. 
2. Diminuir a barreira entre especialização e gestão: é possível que a 
empresa deixe de tratar a liderança como uma função completamente 
separada das especialidades técnicas. 
3. Formação de profissionais mais completos: é possível incentivar 
profissionais a desenvolverem competências mais amplas, com 
menos limitações impostas pela estrutura de carreira. 
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM W 
Imagine que você seja um consultor que foi chamado para resolver um 
problema em uma empresa de engenharia civil, na qual os melhores 
engenheiros optaram pelo braço técnico da carreira em Y. Pense que essa 
situação provocou um esvaziamento do braço gerencial e um divórcio entre a 
função técnica e a função de liderança da empresa. 
Considerando que você precisa que alguns desses engenheiros assumam 
essas duas funções, você pode propor à empresa a carreira em W, na qual o 
eixo central comportará pessoas que desenvolverão competências de liderança 
sem se afastarem da especialidade técnica. 
 
Imagem: Shutterstock.comCARREIRA EM REDE 
Além das estruturas de carreira em Y e em W, a estrutura de carreira em rede 
pode mostrar caminhos menos convencionais para planejamento da 
movimentação de pessoas na empresa, conforme a figura a seguir: 
 
Imagem: Administração de carreiras. DUTRA, 1996, p.84. Adaptada por: Rafael 
d'OrsiEstrutura de carreira em rede 
Na estrutura de carreira em rede, a mesma pessoa pode ter diversas opções 
de escolha para realizar sua movimentação. O dilema entre a carreira técnica e 
a carreira gerencial é superado pela possibilidade de realizar movimentações 
ascendentes e laterais. 
Esse tipo de estrutura tem a vantagem de permitir diversas possibilidades de 
desenvolvimento e precisa ser adequadamente administrada para que as 
pessoas não percam o foco e o direcionamento da carreira. 
UM EXEMPLO DE ADEQUAÇÃO DA CARREIRA EM REDE 
Na área de tecnologia, é muito difícil reter os profissionais, especialmente os 
técnicos, que são assediados por outras empresas do setor, principalmente em 
épocas de escassez de mão de obra, com alta demanda por todos os tipos de 
serviços oferecidos por essas empresas. Imagine que você, como diretor da 
área de Recursos Humanos, tenha sido responsabilizado pela sustentação dos 
negócios por meio da retenção de pessoas. Esse é um grande desafio nos dias 
atuais! 
 
Imagem: Shutterstock.com 
Nesse caso, você pode propor uma estrutura estimulante, que provoque 
movimento na carreira dos profissionais que lidam diretamente com os serviços 
oferecidos aos clientes finais. A estrutura em rede pode ser uma alternativa, 
provocando desafios constantes. No entanto, procure ser realista, esteja 
consciente de que esse tipo de carreira é difícil de gerenciar e depende de 
muito envolvimento tanto da alta administração quanto do pessoal operacional. 
Que tal você chamar um técnico de sua confiança para te ajudar a pensar no 
desenvolvimento de um software que mostre as possibilidades de 
movimentação em relação ao desenvolvimento de cada um? 
Neste módulo, percebemos como é importante que a empresa escolha 
estruturas adequadas à movimentação e ao desenvolvimento dos profissionais, 
respeitando a realidade de cada tipo de negócio e as características dos seus 
empregados. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. NO PROCESSO SELETIVO DE UM NOVO FUNCIONÁRIO, É 
ESSENCIAL QUE OS CANDIDATOS MOSTREM SUAS 
COMPETÊNCIAS. POR OUTRO LADO, ACERCA DO 
PLANEJAMENTO DE CARREIRA DA EMPRESA, ESSES 
CANDIDATOS NORMALMENTE PERGUNTAM 
quando serão promovidos. 
se serão contratados. 
sobre a estrutura de carreira que a empresa oferece. 
quantas pessoas trabalham na empresa. 
se a empresa tem um bom posicionamento no mercado. 
2. QUANDO UM EMPREENDIMENTO SE INICIA, 
NORMALMENTE AS PESSOAS QUE TRABALHAM NA 
EMPRESA CONSEGUEM CONTROLAR AS DEMANDAS DO 
DIA A DIA. A HIERARQUIA COMEÇA A SE FORMAR 
QUANDO 
é preciso contratar mais pessoas. 
o negócio não dá certo. 
as leis trabalhistas precisam ser cumpridas. 
os sócios decidem prosseguir com o negócio. 
os fornecedores oferecem novos negócios. 
GABARITO 
1. No processo seletivo de um novo funcionário, é essencial que os candidatos 
mostrem suas competências. Por outro lado, acerca do planejamento de 
carreira da empresa, esses candidatos normalmente perguntam 
A alternativa "C " está correta. 
Ainda que a carreira seja de responsabilidade da pessoa, os candidatos a 
vagas de emprego querem conhecer a estrutura que a empresa oferece para 
dar suporte ao desenvolvimento da sua própria carreira. Essa é uma situação 
normalmente relatada por profissionais da área de Recursos Humanos das 
empresas. 
2. Quando um empreendimento se inicia, normalmente as pessoas que 
trabalham na empresa conseguem controlar as demandas do dia a dia. A 
hierarquia começa a se formar quando 
A alternativa "A " está correta. 
No início de um negócio, é possível dividir as tarefas e controlar as demandas 
do dia a dia, mas, quando há uma continuidade e o empreendimento prospera, 
a hierarquia organizacional começa a se formar devido à necessidade de 
contratar pessoas. 
MÓDULO 3 
 
Reconhecer a importância do processo sucessório nas organizações 
NÍVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO 
Um bom planejamento de carreira, conforme estudamos no módulo 2, ajuda a 
empresa a enfrentar mercados competitivos e a estimular o desenvolvimento 
das pessoas. Essa deve ser a lógica dos investimentos em estruturas de 
movimentação que a empresa pode implementar e gerenciar ao longo do 
tempo. 
Para entender melhor essas estruturas de movimentação, vamos começar 
pelos níveis do processo de gestão: 
 
Imagem: Elza Fátima Rosa Veloso. Adaptada por: Rafael d'OrsiNíveis do 
processo de gestão 
Ao observar essa figura, é importante que você perceba que, 
independentemente da estrutura de carreira ou da nomenclatura dos cargos, as 
pessoas atuam em níveis nas organizações, que podem ser explicados da 
seguinte forma: 
Execução de tarefas: fora do processo de gestão, as pessoas que assumem 
tarefas não têm responsabilidade sobre a gestão da empresa e apenas 
executam o trabalho a partir de determinadas diretrizes. Nesse nível, podemos 
encontrar, por exemplo, operários, técnicos, assistentes, analistas etc. 
 
Foto: Shutterstock.com 
 
Foto: Shutterstock.com 
Nível operacional: no nível operacional de gestão, encontramos gestores que 
têm sua atuação voltada a uma operação específica. Decisões dos gestores 
operacionais são de curto prazo e terão efeito limitado e focado na operação 
pela qual é responsável. A título de exemplo, temos os supervisores, 
coordenadores de produção, encarregados, gestores de projetos etc. 
Nível tático: a atuação do gestor abrange uma ou mais unidades funcionais no 
nível tático. Aqui, já são requeridas habilidades de relacionamento e de 
planejamento. As consequências de decisões dos ocupantes desse nível são 
mais amplas do que as do nível operacional. É necessário interpretar decisões 
estratégicas e atuar com foco no médio prazo. Nesse nível, podemos 
encontrar, por exemplo, os gerentes de nível médio, os gerentes gerais, chefes 
de departamento, coordenadores de área etc. 
 
Foto: Shutterstock.com 
 
Foto: Shutterstock.com 
Nível estratégico: no nível estratégico, está a cúpula da organização. Os 
“administradores de topo” tomam decisões focadas no longo prazo, que 
envolvem toda a empresa. São eles os responsáveis por construir o futuro do 
negócio e por elaborar o planejamento estratégico. A atuação dos profissionais 
desse nível envolve riscos para o destino da organização e atinge todos os 
outros níveis e o próprio mercado em que a empresa atua. Nesse nível 
encontramos, por exemplo, os presidentes, vice-presidentes, sócios, diretores 
etc. 
PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO 
A observação dos níveis organizacionais é importante para entendermos a 
lógica do processo sucessório, que, dentro da noção de planejamento de 
carreira, leva-nos a analisar a seguinte pergunta: 
Como acontece a sucessão de pessoas do nível estratégico da organização? 
Para chegarmos à resposta dessa pergunta, é importante destacar que, 
mesmo que a empresa não planeje, a sucessão acontece sempre que há 
necessidade de substituir algum executivo da empresa. No entanto, há uma 
diferença entre “apagar o incêndio” de uma substituição emergencial e planejar 
a sucessão como um processo contínuo. 
Vamos entender, então, o que significa processo sucessório. Dutra e Dutra 
(2016) explicam que, apesar de esse processo sempre ter existido nas 
organizações, sua estruturação é recente e ele pode ser compreendido por 
meio de três abordagens: 
PLANEJAMENTO DE REPOSIÇÃO 
Nesta abordagem, os executivos seniores identificam seus possíveis 
sucessores entre seus subordinados na hierarquia organizacional. Entretanto, 
nesse caso, não são consideradas as necessidades do negócio e nem mesmo 
dos indivíduos. 
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE EM DESENVOLVIMENTO 
Nestaabordagem, considera-se a necessidade de avaliar e desenvolver 
pessoas, tornando a escolha dos candidatos mais objetiva e transparente. Ao 
conhecer as necessidades de desenvolvimento das pessoas, é possível propor 
ações que atendam a essas necessidades e que integrem o planejamento 
sucessório e o desenvolvimento de liderança. 
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE NAS NECESSIDADES 
ESTRATÉGICAS DO NEGÓCIO 
Nesta abordagem, o planejamento sucessório é desenvolvido como um 
conjunto de normas e procedimentos claros e objetivos, considerando as 
necessidades do negócio, integrando práticas de gestão de pessoas e 
formando um sistema de gestão da sucessão. 
Ao avaliar essas abordagens, notamos que a segunda e a terceira são mais 
adequadas ao mundo dos negócios, atualmente muito dinâmico e competitivo. 
No entanto, você deve estar se perguntando por que motivo o processo 
sucessório é voltado para os níveis superiores da organização, e não para a 
base da hierarquia ou mesmo para o nível médio de gestão que, afinal, 
também é muito importante. Aqui, é essencial que você imagine o risco de 
perder um bom técnico e o de perder o presidente da empresa. 
Em épocas de escassez de mão de obra, repor algumas posições 
operacionais, como a dos técnicos de tecnologia, de fato é complicado. Porém, 
o risco de uma empresa deixar de existir devido à necessidade de substituir 
técnicos ou gestores operacionais é pequena pelas seguintes características 
desse tipo de posição: 
É possível agilizar a reposição: esse tipo de profissional é formado mais 
rapidamente por meio de capacitação e de experiência em outras empresas e, 
normalmente, há um número maior de pessoas tanto dentro quanto fora da 
empresa que tem condições de assumir essas posições. 
A empresa pode assumir a capacitação desses profissionais: a empresa 
tem condições de formar pessoas para as posições inferiores da hierarquia 
com uma certa agilidade, a partir de capacitações e de novas experiências. 
Agora, considerando as posições estratégicas, pense no risco que a empresa 
corre ao substituir rapidamente um executivo que represente a cultura 
organizacional e que comande a estratégia empresarial. Essa reposição é 
demorada e pode ameaçar todo o negócio. Por isso, a sucessão dessas 
posições estratégicas deve ser tratada como um processo. 
PROCESSO SUCESSÓRIO 
O processo sucessório, de acordo com Dutra (2010), é aquele em que as 
empresas planejam a transferência futura de propriedade e/ou comando. 
Segundo o autor, esse é um esforço deliberado e sistemático feito pela 
organização para: 
Garantir a continuidade da liderança em posições-chave; 
Reter e desenvolver capital intelectual para o futuro; 
Encorajar o desenvolvimento das pessoas. 
Para viabilizar o processo sucessório, é preciso que a empresa faça, com certa 
periodicidade, a cada ano ou seis meses, um levantamento das pessoas que 
estariam aptas a assumir determinadas posições dentro da estrutura de 
carreira da empresa. Assim, é possível identificar as carências de pessoal e as 
necessidades de ações de desenvolvimento. 
RESUMINDO 
Ainda que o processo sucessório seja tratado no nível estratégico da 
organização, a empresa pode “descer” as análises para outros níveis, de 
acordo com sua necessidade e capacidade de gerenciar esse processo. 
VANTAGENS E RISCOS DA 
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO 
SUCESSÓRIO 
Neste vídeo, compreenderemos aspectos importantes que fundamentam a 
necessidade de planejar a sucessão. 
 
 
SUCESSÃO NAS EMPRESAS 
FAMILIARES 
Diferentemente das empresas não familiares, a sucessão nas empresas 
familiares ganha novos contornos e dificuldades que envolvem relações de 
parentesco. A parte emocional desse processo é tão importante quanto a parte 
técnica e requer cuidados especiais. 
Azevedo (2020) explica o risco do processo sucessório nas empresas 
familiares: o índice de mortalidade de empresas brasileiras devido à 
transferência de poder entre as gerações é de 70% entre a primeira e a 
segunda geração, e somente 21% das empresas sobrevivem além da terceira 
geração de sucessores. 
Em virtude do alto risco da sucessão nas empresas familiares, Azevedo (2020) 
cita reflexões que devem ser realizadas no âmbito da família e, caso haja 
outros sócios, também devem ser chamados a pensar sobre: 
A avaliação da possibilidade ou necessidade de o sucessor ser externo à 
família. 
O conjunto de descrições dos cargos principais e das competências 
necessárias para ocupá-los. 
O plano de treinamento e de desenvolvimento de potenciais sucessores dentro 
e fora da família. 
Embora o risco de não planejar a sucessão também seja grande em outros 
tipos de empresa, nas empresas familiares ele é maior devido à possibilidade 
de atritos entre os familiares e devido à cultura que se forma em torno dos 
membros da família. O exemplo a seguir mostra esse risco: 
UM EXEMPLO DE RISCO DA APOSENTADORIA DO FUNDADOR 
Imagine que você tenha fundado uma empresa com todo o carinho, a 
competência e a dedicação necessários para que o negócio prosperasse. À 
medida que o empreendimento foi crescendo, você foi percebendo que 
nenhum dos seus dois filhos, embora dependentes dos rendimentos 
proporcionados pela empresa, interessava-se em aprender a administrá-la e 
dar continuidade ao negócio. 
 
Foto: Shutterstock.com 
Certo dia, depois de 50 anos de atuação profissional, você percebe que não 
tem mais energia física nem mental para continuar seu trabalho. E agora? Você 
obriga um de seus filhos a assumir o negócio ou você busca um executivo de 
mercado? Alguém de fora seria uma opção mesmo sabendo que a estratégia é 
sempre você quem dita e que seus filhos dificilmente aceitariam outra pessoa 
atuando no seu lugar? 
Embora a situação da sucessão em empresas familiares não devesse chegar a 
esse ponto do exemplo, essa é uma possibilidade real, que acomete muitas 
empresas familiares. Esse risco aumenta quando não há preparação de novos 
líderes, internos ou externos à família, para promover a continuidade dos 
negócios de forma segura e perene. 
 
PREPARAÇÃO DE NOVOS LÍDERES 
As reflexões sobre o processo sucessório sempre vêm acompanhadas da 
necessidade de formar novos líderes nas empresas. Assim como o próprio 
processo sucessório, essa formação depende da criação de uma cultura de 
desenvolvimento que permeie todos os níveis de gestão organizacional. 
Para a criação e a manutenção dessa cultura, é preciso que todos se 
prontifiquem a ensinar o que sabem e que sejam avaliados pelo 
desenvolvimento de seus sucessores. 
Quais ações organizacionais possibilitam a criação dessa cultura ? 
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE 
MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA 
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM 
RECEPTIVAS A MUDANÇAS 
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https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps1a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps2a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps2a
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E 
INFORMAIS DE DESENVOLVIMENTO 
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO 
INDIVIDUAL 
GERAR NOVAS POSSIBILIDADES DE 
MOVIMENTAÇÕES DE CARREIRA 
Muitas vezes, as pessoas não ensinam o que sabem por insegurança quanto 
ao próprio desenvolvimento e quanto às próprias possibilidades de se 
movimentar na carreira. Uma boa estrutura de movimentação de pessoas pode 
impulsionar a ambição de crescer na carreira e a formação de sucessores. 
INCORPORAR PESSOAS QUE SEJAM 
RECEPTIVAS A MUDANÇAS 
A formação de novos líderes requer das pessoas disposição para mudar sua 
carreira. Assim, elas podem buscar seu próprio desenvolvimento e ajudar os 
outros a se desenvolverem. Incorporar pessoas com essa disposição ao corpo 
funcional pode ajudar a construir a cultura de desenvolvimento de novos 
líderes. 
PROPORCIONAR AÇÕES FORMAIS E 
INFORMAIS DE DESENVOLVIMENTO 
Os recursospara montar programas internos de desenvolvimento e custear 
cursos são escassos, embora essas ações formais de desenvolvimento sejam 
muito importantes. Então, proporcionar condições de que as pessoas 
experimentem novas situações de trabalho no dia a dia pode ser uma boa 
forma de desenvolvimento informal. 
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps3a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps3a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps4a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/01851/index.html#collapse-steps4a
MONTAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO 
INDIVIDUAL 
Uma vez que nem todos da empresa estão sempre dispostos a se desenvolver, 
quando há uma diretriz e um acompanhamento do desenvolvimento de cada 
um, o reconhecimento desse esforço pode resultar em sucessões exitosas. 
UM EXEMPLO DE DESENVOLVIMENTO INFORMAL DE UM LÍDER 
Você, como diretor de Recursos Humanos de uma empresa, se dá conta de 
que está há muitos anos sem tirar férias. Com a sensação de que há uma 
disputa entre os outros diretores por recursos da sua área, você foi adiando 
esse momento até se sentir esgotado. 
 
Foto: Shutterstock.com 
Agora, com as cobranças da sua família para que você faça uma viagem que 
não seja apenas de fim de semana, você precisa indicar alguém para ocupar 
seu posto por um mês. Você tem uma subordinada, gerente de nível médio, 
que você sente que tem potencial e que você gostaria de ajudar a se 
desenvolver. Mesmo sabendo que ela talvez não tenha a capacidade que teria 
um colega seu, diretor de outra área, você resolve indicá-la para esse período, 
passando a ela todas as diretrizes e proporcionando a ela a possibilidade de 
experimentar ser diretora por um mês. 
Essa é uma iniciativa de desenvolvimento informal, que não depende de um 
curso, mas sim da confiança de alguém que proporcione essa oportunidade. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. SEGUNDO DUTRA (2010), O PROCESSO SUCESSÓRIO 
FAZ PARTE DE UM ESFORÇO DELIBERADO E SISTEMÁTICO 
FEITO PELA ORGANIZAÇÃO E SIGNIFICA 
o processo de planejamento da transferência futura de propriedade e/ou 
comando da empresa. 
o processo de planejamento da reposição de pessoal operacional. 
o processo de buscar no mercado novos profissionais. 
o processo de planejamento da promoção de pessoas de todos os níveis. 
o processo de buscar pessoas aptas dentro da estrutura organizacional. 
2. AS REFLEXÕES SOBRE O PROCESSO SUCESSÓRIO 
ACOMPANHAM A NECESSIDADE DE FORMAR NOVOS 
LÍDERES NAS EMPRESAS. ESSA FORMAÇÃO DEPENDE DE 
UMA CERTA AÇÃO QUE É A SEGUINTE: 
excluir da liderança pessoas com baixo rendimento. 
criar e manter uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis 
organizacionais. 
tratar a todos de maneira igualitária em sua formação. 
buscar no mercado líderes que substituam os gestores atuais no futuro. 
procurar contemplar todas as pessoas da empresa. 
GABARITO 
1. Segundo Dutra (2010), o processo sucessório faz parte de um esforço 
deliberado e sistemático feito pela organização e significa 
A alternativa "A " está correta. 
O processo sucessório é voltado aos níveis superiores da organização e aos 
níveis estratégicos da empresa. Por isso, requer o planejamento da 
transferência futura de propriedade e/ou comando da empresa. 
2. As reflexões sobre o processo sucessório acompanham a necessidade de 
formar novos líderes nas empresas. Essa formação depende de uma certa 
ação que é a seguinte: 
A alternativa "B " está correta. 
Para que o processo sucessório se desenvolva, é importante que as reflexões 
sobre esse assunto estejam acompanhadas da formação de novos líderes nas 
empresas. Dessa forma, desenvolvimento e sucessão são temas que fazem 
parte do mesmo processo. 
MÓDULO 4 
 
Identificar as formas de realizar a gestão de talentos e a influência das 
gerações 
DIFERENÇAS ENTRE PROCESSO 
SUCESSÓRIO E GESTÃO DE 
TALENTOS 
As reflexões sobre o processo sucessório, realizadas no módulo 3, geram uma 
certa confusão com a gestão de talentos, afinal, falar em sucessão também 
pode significar falar de gestão de talentos. Por outro lado, existem 
particularidades desses dois processos que os diferenciam e requerem alguns 
esclarecimentos. 
Duas diferenças que podemos identificar entre o processo sucessório e a 
gestão de talentos são: 
O processo sucessório, em sua essência, concentra-se em cargos do nível 
estratégico da organização. Ainda que se decida planejar a sucessão em 
outros níveis, o mais importante é a troca de comando do negócio. 
A gestão de talentos pode também envolver a sucessão de níveis estratégicos, 
mas, em sua essência, é mais abrangente e envolve todos os níveis da 
organização. 
IDENTIFICAÇÃO DOS TALENTOS 
A ação mais difícil e a mais importante da gestão de talentos é 
o posicionamento da empresa quanto à identificação dos talentos. 
Normalmente, as organizações que pretendem fazer essa gestão passam por 
certa dificuldade em realizar esse posicionamento. Mas, afinal, sem definir 
quem são os talentos, é muito difícil pensar em gerenciá-los. 
Então, para começar, é importante que você reflita sobre esta pergunta: 
Você acha que pode ser considerado um talento para a empresa na qual 
trabalha? 
 
Imagem: Shutterstock.com 
Se você respondeu “sim”, quais critérios usou? Sua idade? Os cursos que você 
já fez? A sua disposição para aprender? Se você respondeu “não”, por quais 
razões acha que não seria um talento? 
Essa dificuldade que você sentiu ao responder à pergunta atinge também as 
organizações no momento de identificar os talentos. Ela pode ser minimizada, 
entretanto, pelo entendimento de quatro possibilidades conceituais, que 
podemos chamar de correntes teóricas, que têm base nos estudos de Lewis e 
Heckman (2006) e Collings e Mellahi (2009), e que estão publicadas em 
Silva et al. (2013): 
1ª CORRENTE TEÓRICA: COLEÇÃO DE PRÁTICAS, FUNÇÕES OU 
ESPECIALIDADES TÍPICAS DE RH 
Foco: Recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, remunerar e gerir o 
desempenho. 
Talentos: Todas as pessoas da empresa. 
Ação: Incentivo ao “crescimento” do talento e realização de uma gestão de 
pessoas avançada que beneficie a todos. 
Crítica: Não há definição do que é talento, tornando-se um eufemismo para 
“pessoas”. 
2ª CORRENTE TEÓRICA: TALENT POOL 
Foco: Conjunto de processos que garantem um adequado fluxo de 
empregados nas funções, por toda a organização. 
Talentos: Pessoas consideradas aptas no planejamento de reposição de 
cargos, por exemplo, profissionais com potencial de assumir um cargo de nível 
hierárquico superior ao que ocupam. 
Ações: Gestão do progresso da carreira via software e planejamento da força 
de trabalho com codificação dos critérios de entrada em uma posição existente 
(catálogo de habilidades). 
3ª CORRENTE TEÓRICA: FOCO GENÉRICO NO TALENTO 
Ação: Desempenhos altamente competentes são vistos, contratados e 
diferentemente recompensados, independentemente de cargos ou de 
necessidades organizacionais. 
Talentos: Pessoas com alto desempenho e alto potencial, por exemplo, 
profissionais contratados por meio dos programas de trainee. 
Críticas: Discriminação excessiva quanto a pessoas com desempenho médio 
e gerenciamento excessivo do desempenho dos pools de talentos. 
4ª CORRENTE TEÓRICA: IDENTIFICAÇÃO DE POSIÇÕES-CHAVE 
Ação: Observar posições e processos que têm impacto na vantagem 
competitiva da empresa. 
Talentos: Pessoas altamente capacitadas para preencher posições críticas da 
organização, por exemplo, os profissionais identificados na gestão do processo 
sucessório. 
Prioridades: Valor agregado e capacidade de reposição. 
Como você pode notar, a gestão de talentos tem uma etapa inicial que requer 
uma boa análise para que ela possa ser viabilizada. A identificação dos 
talentos requer um exercício gerencial para que os programas advindos do 
posicionamento da empresa sejam perenese efetivos. 
Um exemplo de necessidade de identificar talentos 
Você começou a trabalhar em uma empresa como gestor da área de Recursos 
Humanos. Logo na primeira semana, você ficou sabendo que andava difícil 
para a sua área atrair pessoas que se engajassem no negócio. Então, 
apareceu seu primeiro desafio: montar uma equipe para conceber um 
programa de gestão de talentos para toda a empresa. 
Você pode escolher as pessoas que vão trabalhar com você nesse projeto, 
porém, há um problema, você não sabe por onde começar! Propor reuniões 
com seus superiores para definir quem serão os talentos da empresa pode ser 
um bom primeiro passo. 
 
Imagem: Shutterstock.com 
AÇÕES DE GESTÃO DE TALENTOS 
Após definir quem são, de fato, as pessoas consideradas talentos da empresa, 
três ações são necessárias para efetivar a gestão de talentos: 
1. Atração de talentos: trazer talentos para a empresa nem sempre é 
uma tarefa fácil e, normalmente, as melhores pessoas são disputadas 
por diversas organizações. Então, essa ação de gestão de talentos 
requer a definição de um bom programa de captação de pessoas que 
envolva o recrutamento e a seleção de profissionais adequados às 
diretrizes estabelecidas no programa. 
2. Retenção de talentos: após atrair, há todo um processo de 
integração dos talentos na cultura organizacional. Como são pessoas 
disputadas pelo mercado, a retenção requer um sistema integrado de 
gestão de pessoas que envolva, além da remuneração, um ambiente 
de trabalho estimulante que gere aprendizagem constante. 
3. Desenvolvimento de talentos: para se beneficiar dos esforços de 
montar um programa de gestão de talentos, não basta atrair e reter 
os as melhores pessoas, é preciso buscar formas de proporcionar 
desenvolvimento para que esses talentos apliquem todo o seu 
potencial no ambiente corporativo. 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE 
TALENTOS PARA AS EMPRESAS 
Neste vídeo, esclareceremos as ações necessárias à efetivação da gestão de 
talentos e alguns equívocos cometidos pelas empresas nessa gestão 
 
BANCO DE TALENTOS 
Após definir quem são os talentos da empresa e assimilar as ações 
necessárias a essa gestão, é importante montar um banco de talentos que 
supra as necessidades impostas por essas ações. Esse banco de talentos 
pode ser montado por meio de softwares que produzam um sistema de gestão 
de talentos, como o Talent Management System, iniciativa essa que costuma 
permitir o armazenamento e gerenciamento de dados dos talentos e pode 
englobar: 
Processos de recrutamento e seleção – Pessoas que participaram de 
processos seletivos da empresa e que têm potencial de contratação futura 
podem ter seus dados e competências armazenados. As redes sociais 
profissionais também podem favorecer a alimentação do banco de dados com 
o perfil de profissionais com qualificações específicas. Além disso, cadastros 
de candidatos no website da empresa, em áreas do tipo “trabalhe conosco”, 
pode alimentar o banco com potenciais contratações futuras. 
Histórico de competências – As pessoas que trabalham na empresa e seus 
superiores podem imputar nesse sistema as novas competências adquiridas 
por meio de ações formais e informais de desenvolvimento. Por exemplo, 
quando a pessoa termina uma pós-graduação, pode alimentar o sistema com 
essa informação. Assim, quando a empresa precisa de pessoas qualificadas 
para promoções, para movimentações laterais ou para novos projetos, 
consegue acessar o registro das competências que a empresa possui em seu 
quadro. 
Necessidades de desenvolvimento – Para avaliar a capacidade de reposição 
de pessoas nos diversos níveis da organização, o banco de talentos pode 
conter dados relevantes que mostrem lacunas de desenvolvimento e subsidiem 
novas ações. Assim, é possível, no futuro, ter pessoas preparadas a assumir 
posições superiores na hierarquia da empresa. 
O banco de talentos pode ser muito útil, porém, após escolher um software, a 
alimentação e o uso dos dados são grandes desafios. Estimular as pessoas a 
utilizarem e preencherem esses dados constantemente é algo difícil frente às 
altas demandas de trabalho que se impõem a todos atualmente. O uso desse 
banco também depende de interesse e discernimento para selecionar os dados 
corretamente e aplicar as informações em ações efetivas. 
GESTÃO DE TALENTOS E 
GERAÇÕES 
É comum, atualmente, uma certa confusão entre talento e juventude. Ao 
pensarmos em talentos, rapidamente vem à nossa cabeça uma pessoa de 
pouca idade. Isso acontece porque talento nos remete à ideia de potencial, 
porém, como vimos neste módulo, tudo depende do que chamamos de talento. 
A experiência também pode ser um grande diferencial. 
Dessa forma, é relevante entendermos as diferenças entre as gerações e a 
maneira como elas contribuem de formas diversas para a gestão de talentos 
das empresas. 
 
Embora existam divergências em relação à delimitação das gerações, 
podemos usar a classificação a seguir, de Veloso et al. (2016 e 2020) para 
entender as características das gerações que atuam no mercado de trabalho e 
sua associação com a gestão de talentos. 
Geração Baby Boomer – Nascidos entre 1946 e 1964, esses profissionais 
costumam ser bastante motivados para o trabalho e otimistas em relação aos 
desafios. São extremamente dedicados à vida profissional, sendo considerados 
workaholics em muitos momentos. Quando trabalham em empresas, costumam 
ser leais a elas. Por sua experiência, os baby boomers podem ser 
considerados talentos, por exemplo, na quarta corrente teórica, na qual são 
identificadas pessoas para ocupar posições-chave da empresa. Entretanto, por 
terem que renovar constantemente seus conhecimentos, ações de 
desenvolvimento costumam ser necessárias. 
Geração X – Nascidos entre 1965 e 1977, esses profissionais são 
considerados céticos em relação às estruturas organizacionais. Costumam 
preferir um ambiente informal de trabalho e hierarquias menos rígidas, e 
tendem a desenvolver habilidades para incrementar sua empregabilidade. Na 
gestão de talentos, podem ser considerados, por exemplo, na segunda 
corrente teórica por sua disposição de assumir novas responsabilidades e por 
serem, assim como os baby boomers, bastante experientes. Entretanto, por 
terem alta empregabilidade, ações de atração e retenção costumam ser 
necessárias. 
Geração Y – Nascidos entre 1978 e 1992, esses profissionais são 
individualistas e costumam usar fortes argumentos para defender seus pontos 
de vista. Têm dificuldade em respeitar a hierarquia organizacional e buscam 
priorizar a vida pessoal em vez de questões profissionais. Na gestão de 
talentos, podem contribuir bastante quando enquadrados na segunda corrente 
teórica, uma vez que seu potencial de desenvolvimento é alto. Entretanto, por 
não se prenderem a estruturas organizacionais, ações de retenção são 
necessárias. 
Geração millenium – Nascidos a partir de 1993, consideram que as 
tecnologias de comunicação e de informação são inerentes a qualquer 
trabalho. Por terem sido fortemente atingidos por mudanças no mercado de 
trabalho que reduziram as chances de estabilidade de emprego, aceitam com 
facilidade arranjos não tradicionais de contrato de trabalho, como os 
temporários e de múltiplos vínculos. Na gestão de talentos, esses profissionais 
podem contribuir principalmente quando enquadrados na terceira corrente 
teórica, na qual talentos são contratados e recompensados de forma diferente 
dos outros. Por serem receptivos a novos arranjos de trabalho, são necessárias 
tanto ações de atração quanto de retenção. 
A primeira corrente teórica é aderente a todas as gerações, pois engloba a 
todas as pessoas da organização. 
Para concluirmos este módulo, é importante notar que a associação das 
gerações com a gestão de talentos pode variar dependendo das circunstâncias 
de das necessidades organizacionais. No entanto, essas reflexões nos ajudam 
a dissociara gestão de talentos da ideia de juventude, pois a pessoa pode ser 
considerada um talento em qualquer idade, depende apenas do ponto de vista. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1. O PROCESSO SUCESSÓRIO E A GESTÃO DE TALENTOS 
SÃO CONCEITOS QUE GERAM CERTA CONFUSÃO POR 
SEREM INTIMAMENTE RELACIONADOS, PORÉM, ELES 
APRESENTAM CERTAS PARTICULARIDADES. UMA DELAS 
É QUE 
a gestão de talentos é focada em pessoas externas à organização. 
o processo sucessório tem como prioridade cargos operacionais. 
a gestão de talentos pode envolver todos os níveis da organização. 
o processo sucessório tem como base o uso de softwares de gestão. 
o processo sucessório não contempla o pessoal da alta administração. 
2. APÓS O POSICIONAMENTO DA EMPRESA QUANTO À 
IDENTIFICAÇÃO DOS SEUS TALENTOS, É PRECISO 
EMPREENDER TRÊS AÇÕES: ATRAIR, RETER E 
DESENVOLVER. A PRIMEIRA DESSAS AÇÕES, QUE Á A 
ATRAÇÃO, ENVOLVE 
a disputa entre organizações pelas melhores pessoas. 
um programa excelente de remuneração. 
a aplicação de todo o potencial do talento. 
boas práticas de entrevistas de candidatos. 
formas diferenciadas de recrutamento. 
GABARITO 
1. O processo sucessório e a gestão de talentos são conceitos que geram certa 
confusão por serem intimamente relacionados, porém, eles apresentam certas 
particularidades. Uma delas é que 
A alternativa "C " está correta. 
O processo sucessório se concentra em cargos do nível estratégico da 
organização e, mesmo que a empresa decida planejar a sucessão em outros 
níveis, o mais importante é a troca do comando do negócio. Já a gestão de 
talentos é mais abrangente porque pode envolver, além dos níveis 
estratégicos, os outros níveis da organização. 
2. Após o posicionamento da empresa quanto à identificação dos seus talentos, 
é preciso empreender três ações: atrair, reter e desenvolver. A primeira dessas 
ações, que á a atração, envolve 
A alternativa "A " está correta. 
Na ação “atração de talentos”, há disputa das melhores pessoas por diversas 
organizações. Essa ação envolve também a criação de um programa de 
captação de pessoas, considerando o recrutamento e a seleção. 
CONCLUSÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Trabalhamos com diversos tópicos associados ao planejamento e à gestão de 
carreira. Estudamos assuntos importantes não somente para a gestão das 
empresas, mas também para a gestão pessoal de nossa própria carreira. 
Entender o planejamento da carreira na empresa nos ajuda não somente como 
gestores e futuros gestores, mas também como pessoas que disputam vagas 
em processos seletivos e precisam entender a dinâmica organizacional. 
A gestão de carreira é um tema socialmente muito discutido, no entanto, quem 
participou e aproveitou as discussões aqui empreendidas terá condições de 
falar desse assunto com muito mais propriedade e maturidade. 
 
AVALIAÇÃO DO TEMA: 
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EXPLORE+ 
Para entender melhor a carreira nos dias atuais, leia o livro Carreira e 
liderança: fronteiras móveis entre o indivíduo e a organização, organizado por 
Elza Fátima Rosa Veloso, Joel Souza Dutra e Leonardo Nelmi Trevisan 
(Editora In House), que traz um conteúdo interessante sobre o tema liderança. 
No artigo A carreira em Y preserva e estimula os especialistas, de Mariana 
Segala, publicada na revista Exame, você pode encontrar o exemplo de duas 
empresas, da época em que adotaram a carreira em Y. 
Para refletir sobre as gerações e os talentos, leia a matéria A geração 
smartphone, que bebe menos álcool, faz menos sexo e não está preparada 
para a vida adulta, da BBC News Brasil. 
Para aprofundar os conceitos estudados e refletir sobre o contexto em que as 
carreiras evoluíram, gerando uma nova visão sobre o mundo organizacional, 
leia o livro Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil: desafios e 
oportunidades para pessoas e organizações, de Elza Fátima Rosa Veloso 
(Editora Atlas). 
Além disso, alguns filmes ajudam a entender a atuação de pessoas de diversas 
idades nas organizações, que podem ser considerados talentos. Esses filmes 
também fazem refletir sobre as estruturas de carreira e sobre o papel da 
pessoa no autogerenciamento da vida profissional. Procure assisti-los: 
• O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006). 
• À Procura da Felicidade (Gabriele Muccino, 2006). 
• Um Senhor Estagiário (Nancy Meyers, 2015). 
 
CONTEUDISTA 
Elza Fátima Rosa Veloso 
CURRÍCULO LATTES 
 
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