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UNIVERSIDADE PAULISTA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 
Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 
Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 
Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 
Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 
Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO 
SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 
Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 
Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 
Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 
Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 
Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO 
SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI 
 
 
Atividades práticas supervisionadas - APS – 
PIPA l – trabalho apresentado como 
exigência para a avaliação do 1° semestre 
do curso de Administração da Universidade 
Paulista - UNIP 
Orientado pela professora Rose Perez 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 
Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 
Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 
Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 
Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 
Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO 
SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI 
 
 
 
Atividades práticas supervisionadas - APS – 
PIPA l – trabalho apresentado como 
exigência para a avaliação do 1° semestre 
do curso de Administração da Universidade 
Paulista – UNIP. 
São Paulo, 28 de Maio de 2017. 
 
 
 
 
 
 
______________________________________________________________ 
Professora Rose Perez 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho tem como objetivo analisar a forma de trabalho do 
Hipermercado Bergamini, considerando a sua forma de atendimento com clientes e 
fornecedores externos e internos. A relação em que se dá entre fornecedores e 
clientes com os funcionários do Hipermercado. Claramente, as empresas existem 
com o objetivo de produzirem produtos para os clientes, deste modo, compreender a 
palavra cliente é fundamental para as organizações, a fim de que consiga atender as 
necessidades dos mesmos. (SILVA; ZAMBON, 2006), de todo o nosso 
embasamento teórico do zambon podemos afirmar de cada palavra desta frase é 
aplicado no Hipermercado Bergamini, pois focam nos clientes e estão cada vez mais 
engajados em melhoria de processos gerenciais. Após analisarmos toda a gestão do 
Sr Odilio com o atendimento dos clientes percebemos nitidamente em que o 
Hipermercado coloca os clientes como prioridade em todas as suas tomadas de 
decisões, como por exemplo: pensando nas necessidades de seus clientes, 
atualmente a empresa passa por reformas, para a implantação do “Banheiro 
Familiar”, permitindo que pessoas portadoras de necessidades especiais entre 
acompanhada. A empresa também dispõe de vagas de estacionamento e emprego 
para deficientes físicos e a empresa está atuando fortemente nas redes sociais 
como facebook e aplicativos de smartphone e falando em sustentabilidade, o 
Bergamini instalou um recipiente para cada tipo de embalagem: plásticos, sacolas, 
vidros e papéis. Tudo isso diferencia o Hipermercado Bergamini das outras 
empresas. Portando, depois das análises e estudos feitos, é oportuno dizer que a 
empresa exerce sua função de forma exemplar, não sendo necessárias melhorias 
com relação aos clientes externos. Porém como melhorias nosso grupo de estudo 
verificou que com o crescente número de funcionários jovens dentro da organização 
criamos alguns planos de ações para o melhor desenvolvimento dos funcionários 
dentro da organização, como: Plano de incentivo ao Estudo e considerar descontos 
e parcerias com instituições de ensino: Para aqueles que pretender fazer cursos 
profissionalizantes, graduação e pós-graduação. 
 
 
Palavras Chaves: Clientes, Processos Gerenciais, melhorias constantes. 
 
 
ABSTRACT 
 
This work has as objective to analyze the way of working of the Bergamini 
Hypermarket, considering its form of attendance with clients and external and internal 
suppliers. The relationship between suppliers and customers with employees of the 
Hypermarket. Clearly, companies exist with the goal of producing products for 
customers, so understanding the word customer is fundamental to organizations in 
order to be able to meet their needs. (ZAMBON, 2006), of all our theoretical basis of 
the zambon we can say of each word of this phrase is applied in the Bergamini 
Hypermarket, because they focus on clients and are increasingly engaged in 
improvement of managerial processes. After analyzing all the management of Mr. 
Odilio with customer service we clearly notice that the Hypermarket places customers 
as a priority in all their decision making, for example: thinking about the needs of its 
customers, the company is currently undergoing reforms, For the implementation of 
the "Family Bathroom", allowing people with special needs between accompanied. 
The company also has parking spaces and employment for the disabled and the 
company is acting strongly in social networks like facebook and smartphone 
applications and talking about sustainability, Bergamini has installed a container for 
each type of packaging: plastics, bags, glasses and Roles All this differentiates the 
Bergamini Hypermarket from other companies. After carrying out the analyzes and 
studies made, it is appropriate to say that the company performs its function in an 
exemplary way, and no improvement is necessary in relation to external customers. 
However as improvements our study group verified that with the growing number of 
young employees within the organization we created some action plans for the better 
development of employees within the organization, such as: Study incentive plan and 
consider discounts and partnerships with educational institutions : For those who 
wish to take vocational, undergraduate and postgraduate courses. 
 
 
Keywords: Customers, Management Processes, constant improvements 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................. 7 
1.1 Apresentação da empresa .............................................................................. 7 
1.2 Força de Trabalho ............................................................................................ 8 
1.3 Produtos e Clientes ......................................................................................... 9 
1.4 Principais concorrentes da organização ..................................................... 14 
1.5 Principais insumos ........................................................................................ 14 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15 
2.1 Definição e tipos de clientes ......................................................................... 15 
2.2 Clientes nos processos organizacionais ..................................................... 16 
2.3 Segmentações de mercado ........................................................................... 18 
2.4 Valorização e atributos para os clientes ...................................................... 19 
2.5 Instrumentos para ouvir os clientes ............................................................. 20 
2.6 Cuidados para ouvir os clientes ................................................................... 21 
2.7 A seleção dos clientes ................................................................................... 24 
2.8 Canais de acesso ...........................................................................................26 
2.9 A padronização do atendimento ................................................................... 28 
2.10 Requisitos para interagir com os clientes ................................................. 30 
2.11 E- relacionamento e as novas regras. ........................................................ 32 
2.12 Compra Impulsiva ........................................................................................ 41 
2.13 Dissonância Cognitiva ................................................................................. 43 
2.14 Indicadores Ethos ........................................................................................ 47 
3. INDICARES DE PRÁTICA .................................................................................... 50 
3.1 Política de comunicação Comercial ............................................................. 50 
3.2 Excelência no atendimento ........................................................................... 50 
3.3 Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e 
serviços ................................................................................................................ 54 
4. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA .......................................................... 55 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 57 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 58 
 
6 
 
INTRODUÇÃO 
Este trabalho de Atividades Pratica Supervisionado, tem como objetivo 
colocar em pratica todo o conteúdo teórico que foi lecionado em sala de aula no 
decorrer do primeiro semestre do curso de Administração de Empresas no centro 
universitário UNIP campus norte. A fim de fixar o material pedagógico e expor os 
alunos a presenciarem a administração de uma determinada empresa, (Geralmente 
de pequeno ou médio porte) para irem se acostumando com o ambiente externo e o 
mercado de trabalho que irão encontrar após se formarem. Além de favorecer aos 
alunos uma oportunidade de reflexão critica da realidade se apoiando no conteúdo 
de toda matéria e da observação. Trata-se de um trabalho semestral, extraclasse e 
em equipes. 
Os integrantes do grupo tiveram de seguir um roteiro predeterminado pelo 
coordenador e responsável da APS, seguindo suas exigências e prazo de entrega. 
Para desenvolver um trabalhado em equipe e distribuição de tarefas onde cada 
integrante do grupo ficou responsável por uma determinada função. A conclusão 
deste só foi possível diante da responsabilidade, comprometimento e organização 
de todos que se uniram para este resultado. 
Aqui você encontrará um compilado de informações de metodologias 
administrativas adotadas pela a empresa HIPERMERCADO BERGAMINI. Fundada 
em 1971, a sede analisada esta localizada no bairro Jaçanã, em uma área de mais 
de 8.000 metros quadrados na região Norte da cidade de São Paulo. 
Adentramos na rotina administrativa desta grande empresa, e o convidamos a 
conhecer suas técnicas adotadas que tem como resultado uma receita de sucesso 
do varejo, que comercializa alimentos e utensílios domésticos que faz parte do 
cotidiano de milhares de pessoas, e que é responsável por gerar centenas de 
empregos. 
A principal fonte de informações que aqui contém, provém de muitas 
entrevistas realizadas com funcionários da empresa visitada que se dispuseram a 
colaborar com este trabalho, muita pesquisa de campo e observações analíticas dos 
membros do grupo que o compuseram. 
 
7 
 
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
 
1.1 Apresentação da empresa 
Com uma renda bruta anual de 60 milhões e sendo uma empresa de médio 
porte Bergamini fundada em 1971, na Zona Norte de São Paulo é uma empresa que 
sempre coloca o consumidor como prioridade, oferecendo produtos de qualidade 
com os melhores preços. Não é à toa que as fazendas Bergamini surgiram no meio 
desta caminhada, justamente para oferecer produtos frescos como às carnes, 
peixes, grãos e o carvão com condições ainda mais especiais. Uma história de amor 
e muita dedicação que faz do Bergamini um local especial para todos os seus 
clientes. 
A qualidade e cuidado em todos os detalhes é fruto de uma confiança 
depositada por milhares de famílias que há décadas consomem os seus produtos. 
Isso só é possível com dedicação e amor pelo que fazem. Por isso, 
orgulhosamente hoje com mais de dois mil colaboradores com fazendas e lojas, 
podemos dizer que o supermercado Bergamini tem cada consumidor/usuário como 
parte de uma grande família. 
Após os quatro anos da abertura do supermercado Bergamini, compraram um 
pequeno atacado no bairro do Edu Chaves. Em 1978 compraram mais uma loja 
localizada no Bairro do Lauzane Paulista também localizada na Zona Norte de São 
Paulo. Em 1982 fecharam a loja da Avenida Edu Chaves e construíram no mesmo 
bairro na Avenida Roland Garros uma loja maior. Em 1985 no bairro do Lauzane 
Paulista fecharam a loja e mudaram-se para um espaço bem maior. Em 1994 
Duplicaram o tamanho da mesma loja. Então em 2001 veio a grande realização do 
sonho que foi a inauguração do Hipermercado Bergamini com 8.000 m², sendo um 
grande sucesso no varejo e gerando emprego direto para mais 1200 funcionários. ·. 
 
8 
 
1.2 Força de Trabalho 
O Bergamini hoje com 1200 funcionários tem uma grande força de trabalho, 
com a maioria dos funcionários trabalhando há 10, 15, 20 e 30 anos. Hoje no 
Bergamini tem- se uma estrutura hierárquica mais definida, porém o nível de 
escolaridade dos funcionários ainda é baixo devido os colaboradores serem antigos 
de casa. Segue abaixo os níveis de escolaridade desde a operação até a alta 
gerência e a estrutura hierárquica: 
 
Escolaridade 
 
 
 
 
2% 
60% 10% 
20% 
5% 
3% 
Sem Escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Médio Incompleto 
Ensino Médio Completo Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo 
9 
 
Estrutura Hierárquica 
 
 
 
 
1.3 Produtos e Clientes 
 
Fazendas Bergamini 
A família Bergamini, com um olhar refinado para os negócios já no ramo 
empresarial de sucesso, comprava diariamente cargas de feijão na bolsinha para 
revendê-las em seu empreendimento comercial. 
Na época, a família pretendia ampliar seus negócios, comprando terras com a 
finalidade de destiná-las ao plantio de feijão e milho, bem como a criação de gado 
de corte para o abastecimento de seus supermercados na capital paulista. 
Com o objetivo de comprar terras em regiões produtoras de feijão, Riversul 
figurava como sendo ideal para o seu propósito. 
Somente em 1.980, através dos senhores Isaías Ferreira e Edílson Gordo, 
então corretores da bolsinha em São Paulo, a família Bergamini veio a conhecer a 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Presidente 
 
Diretor/Sócio 
 
Diretor/Sócio 
 
Gerente 
Comercial 
 
Supervisor 
Comercial 
 
Contábil 
 
Operacional 
 
Financeiro 
 
Operacional 
 
Supervisor 
Comercial 
 
Recursos 
Humanos 
 
Operacional 
 
Supervisor 
Comercial 
 
Logística 
 
Operacional 
 
Diretor/Sócio 
10 
 
região de Riversul, onde por intermédio dos mesmos, se encantou com a 
denominada Fazenda Madrugada no mesmo município, fazenda dotada de terras 
férteis, propícia à agricultura e pecuária. O negócio foi fechado, sendo a Fazenda 
Madrugada a primeira propriedade a ostentar o nome do Grupo; e que muito ajudou 
na prosperidade da Família Bergamini que, nos anos seguintes cresceu e passou a 
adquirir mais terras na mesma região, chegando hoje ao expressivo número de 
11(onze) propriedades abrangendo os municípios de Barão de Antonina, Itaporanga, 
Riversul e Itararé. 
Hoje, toda a produção de grãos e carne produzida nas fazendas do Grupo, 
são destinadas ao estabelecimento de suas lojas na Capital Paulista, sendo as 
mesmas, Hipermercado Bergamini, localizado no bairro Jaçanã e Supermercado 
Bergamini, localizado no Jardim Brasil.ESTRUTURA 
As Fazendas Bergamini, contam uma estrutura de ponta para o manuseio dos 
seus produtos. São carretas, tratores, caminhões, silos, colheitadeiras 
computadorizadas. Tudo para uma maior eficiência na manipulação, 
armazenamento e transporte dos nossos produtos. Investimento pesado em 
tecnologia para garantir o máximo de qualidade. 
 
GADO 
As fazendas Bergamini possuem dois sistemas de produção de gado de corte 
para o abastecimento com carne de origem segura e padrão de qualidade constante, 
tanto para as lojas próprias como para os parceiros exportadores. 
O sistema "boi verde" é caracterizado pela produção de animais totalmente a 
pasto, do nascimento ao abate. Nesse modelo de produção, os animais são 
manejados em sistema de rotação de pastagens assegurando assim a conservação 
do solo, a boa produtividade das forragens e consequentemente o bom desempenho 
dos animais, para que estes atinjam o peso de abate mais cedo, ainda jovem, 
produzindo então uma carne mais macia. 
11 
 
O processo produtivo inicia-se com a chegada dos bezerros ou garrotes após 
a desmama quando então, é iniciada a fase de recria e preparo para a terminação 
dos mesmos. 
No momento em que os animais (oriundos de outras propriedades) chegam 
às fazendas Bergamini, eles passam por um tratamento sanitário profilático para 
garantir a devida imunização contra algumas enfermidades e parasitas que possam 
acometer sua saúde. Feito isso, os animais são divididos em lotes de idade, 
tamanho e peso padrão para que posteriormente sejam conduzidos ao pasto, onde 
recebem a suplementação diária com sal mineral e/ou proteinados que foram 
balanceados especificamente para estas categorias, com intuito de promover o bom 
desenvolvimento e ganho de peso dos mesmos. 
Nas fazendas Bergamini, uma rede de encanamento distribui água para todo 
o pasto, com abundância em locais próximos, o gado não precisa andar tanto para 
beber. São mais de 1000 km de tubulação interligando minas e caixas em todas as 
fazendas. Resultado, animais menos musculosos que produzem uma carne muito 
mais macia. 
O segundo sistema de produção é caracterizado pela terminação em 
confinamento que conta com uma infraestrutura de ponta, toda automatizada e uma 
equipe em tempo integral para realizar os manejos necessários e garantir a engorda 
dos animais conforme planejado. 
A programação da dieta feita pelo nutricionista do confinamento é inserida no 
computador de comando da fábrica de ração que por sua vez, envia uma ordem de 
carregamento para todos os ingredientes, por meio de roscas transportadoras em 
sistema automático, assim, não há contato manual do colaborador com a dieta que 
os animais receberão. 
O abastecimento dos cochos é feito por caminhões específicos para esta 
finalidade que são equipados com balança eletrônica de modo a permitir o controle 
diário da quantidade de comida que deverá ser fornecida para cada lote dentro do 
confinamento. 
Um software de gestão controla todos os dados e em tempo real produz 
relatórios do consumo de alimentos, desempenho dos animais, controle de estoque 
12 
 
e todos os demais dados zootécnicos que precisam ser observados, para garantir o 
bom funcionamento do sistema. 
O confinamento é utilizado apenas para fazer a terminação dos animais que 
ocorre nos 90 a 120 dias anteriores ao abate, assim, o mesmo é abastecido pela 
recria que é realizada também no sistema a pasto, descrito anteriormente. 
Em todos os seguimentos de produção as fazendas Bergamini possuem um 
técnico responsável e no caso do gado de corte, um zootecnista cuida de toda a 
nutrição dos animais, tanto na suplementação a pasto quanto no confinamento, 
garantindo assim que os mesmos sejam produzidos com saúde, respeitando as 
normas de bem estar animal e livre de hormônios ou estimulantes de crescimento 
que são proibidos atualmente no Brasil, entregando até o consumidor uma carne de 
origem segura, confiável, com padrão de qualidade constante que leva a marca dos 
produtos Bergamini 
O gado pronto para o abate é retirado das fazendas através de nossa frota de 
carretas duas vezes por semana e descarregados no frigorífico onde antes de serem 
abatidos ficam 15 horas de observação. Sendo essa a primeira exigência do sistema 
de inspeção federal (SIF) para controle de doenças. 
Depois de cortada a carne, passa ainda por mais sete testes que vão avaliar a 
sua qualidade e aguarda mais 15 horas em câmara frigorífica antes de ser liberada 
assim, finalizando o processo de acompanhamento do órgão federal SIF. 
Os animais abatidos levam aproximadamente 48 horas para chegar ao 
consumidor final, garantindo assim uma carne fresquíssima semanalmente nas 
prateleiras das nossas duas lojas Bergamini na capital paulista. 
Todo este processo é utilizado com o gado, pois a carne do Bergamini é o seu 
principal produto, como produtos secundários temos: 
Grãos as fazendas Bergamini, localizadas no Estado de São Paulo contam 
em torno de mil Alqueires na produção de diversos grãos. 
Milho é feitos beneficiamento e armazenamentos em silos, sendo embalados 
em uma estrutura dedicada dentro de nossas fazendas. 
Feijões armazenados em galpões com ventilação e rigoroso controle sanitário 
o feijão Bergamini obedece, todas as normas para o consumo humano. 
13 
 
Soja destinada através de parceiros para exportação para os continentes 
europeus e asiáticos, o que nos coloca de acordo com regulador sanitário 
internacional. 
 
CARVÃO FLORESTAL 
O carvão Bergamini originário de nossas fazendas, é mais um exemplo de 
como o controle de qualidade em todas as etapas do processo até a venda nas 
gôndolas garante a excelência do produto. 
O carvão Bergamini é feito de eucalipto reflorestado do plantio das mudas ao 
corte das árvores são necessários cinco anos para que a madeira esteja em 
condição de ser transformada em carvão. 
Após a derrubada, o eucalipto é replantado para dar origem as novas árvores. 
Após o corte as toras de eucaliptos são levadas aos fornos onde serão queimados 
por quatro dias. 
Depois disso, o carvão passa outros quatro dias esfriando naturalmente antes 
de ser cortado em pedaços e embalados. Este processo garante a qualidade do 
produto final, que pode ser conferida ao se acender o carvão na churrasqueira. 
 
PISCICULTURA 
A piscicultura trata da criação racional de peixes, através da utilização de 
insumos, mão de obra e energia, objetivando aumentar a produção do pescado. O 
pescado vem rapidamente ganhando a mesa do consumidor pelo seu sabor e 
qualidades nutricionais. 
A Piscicultura das fazendas Bergamini conta hoje com uma estrutura de 14 
alqueires e meio de lâmina d’água com 17 metros de profundidade, distribuídos em 
50 tanques rede de três por 3 metros. Cada tanque com capacidade de 1500 peixes. 
Com o processo de engorda e abate de seis meses, e peso médio de 900 
gramas, a produção se concentra na criação de Tilápia. Após este período, os peixes 
são transportados em nossas carretas câmara fria para nossas duas lojas 
Bergamini, na capital paulista. 
14 
 
As unidades do Bergamini têm um diferencial pois atende todos os públicos 
desde a classe baixa pelos ótimos preços até a classe alta pelo excelente 
atendimento e diversidade de produtos. 
 
 
1.4 Principais concorrentes da organização 
Os concorrentes do Bergamini são mercados como Sonda e atacadões como: 
Comercial Esperança, Assaí, para estes mercados é difícil manter o preço, pois tem 
um número de lojas menor e isso interfere nas negociações com os fornecedores, 
algumas organizações conseguem valores diferentes pelo volume de compras, mas 
o Bergamini se mantém firme e negocia sempre de igual para com os seus 
fornecedores, para que possam praticar os mesmos preços dos concorrentes. 
 
 
1.5 Principais insumos 
 
Como dito anteriormente o Bergamini caracteriza-se pelas vendas 
predominantes de alimentos frescos, mercadorias,artigos de higiene e limpeza, 
apresentam alto giro e baixa margem e acaba mantendo os preços competitivos, 
mas com fácil acesso para os consumidores e sendo os seus principais insumos 
carne, peixe, carvão e grãos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Definição e tipos de clientes 
 
Claramente, as empresas existem com o objetivo de produzirem produtos 
para os clientes, deste modo, compreender a palavra cliente é fundamental para as 
organizações, a fim de que consiga atender as necessidades dos mesmos. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Segundo JURAN (1992) “cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo 
produto ou processo”, impactos estes, desejados ou não, como os resultados do 
processo de produção ou do próprio produto. 
Existem, portanto, os clientes internos e externos. Os clientes externos são 
aqueles que são impactados pelo produto. Em contrapartida clientes internos são 
impactados pelos processos de produção dos produtos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Por exemplo, depois das provas os professores passam as notas dos alunos 
para o sistema da secretária da faculdade, que salva e repassa para os alunos, 
juntamente com as outras informações acadêmicas dele. Desta forma, afirma-se que 
a secretaria é um cliente interno, pois os professores transferem as notas dos alunos 
para o sistema, e os alunos, recebendo as notas e outras informações da secretaria, 
se tornam clientes externos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quando se fala sobre cliente, é importante lembrar que, não necessariamente 
é aquele que compra ou consome o produto. Nem todas as empresas vendem o que 
produzem. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
No processo de troca ou transação entre uma organização ou empresa 
existem diversos tipos de clientes como o especificador, o influenciador, o pagante, 
o comprador, o usuário e o consumidor. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Exemplo: certo remédio foi comprado, não necessariamente quem comprou 
vai usá-lo, podendo ser um hospital que o comprou para dar a quem esta internada; 
o usuário é o doente; e o médico é o especificador. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para saber quem são seus clientes e compreender suas carências e 
preferências a empresa deve conhecer os papéis daqueles que interferem em suas 
16 
 
operações, uma vez que, diferentes papeis trazem diferentes necessidades e 
desejos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Clientes que compram produtos para industrialização ou para revender, que 
estão no mercado, são considerados clientes intermediários. As empresas quando 
adquirem a matéria-prima para transformar algo em produto, também são clientes 
intermediárias. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
No caso de clientes intermediários não cabe à utilização dos produtos, suas 
funções são de compradores e pagantes, que revendem esses produtos da forma 
que obtiveram ou modificados. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Clientes finais são os últimos destinatários dos produtos fabricados. Sendo 
que as pessoas e unidades familiares são os principais grupos de clientes finais. No 
entanto, empresas também podem ser clientes finais, como por exemplo, quando 
compram materiais de escritório ou higiene. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Portanto, os clientes intermediários são importantes para as empresas, pois, 
são eles que levam seus produtos aos clientes finais. O produto então deve agradar 
tanto aos clientes intermediários quanto aos finais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.2 Clientes nos processos organizacionais 
 
Processo são os processos e atividades associadas na transformação de 
insumos em produtos ou, entradas em saídas. Os processos incluem pessoal, 
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. Todas essas atividades 
criam valor para o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Um produto pode ser composto por serviços, materiais e equipamentos, 
informações ou um conjunto destes. Sendo tangível (equipamentos ou materiais) ou 
intangível (conhecimentos ou conceitos). Tornando-se intencional (oferta aos 
clientes) ou não intencional (poluição). (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os processos podem ser numerosos, então divide-se em processos relativos 
ao produto e processos de apoio: 
 
17 
 
 
 Processos relativos ao produto 
São justamente associados à criação de valor para os clientes. Estão 
relacionados à manufatura de bens e à prestação de serviços aos clientes e a 
sociedade. Englobam os processos de projeto, de produção, de execução e de 
entrega e finalísticos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Processos de apoio 
Dão apoio aos processos relativos ao produto e frequentemente são 
projetados em função de necessidades ligadas ao alicerce e aos fatores internos à 
organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Compreendem ações como administração do pessoal, manutenção, 
segurança, limpeza, vendas, marketing, controle de qualidade, suprimentos, logística 
e tecnologia, etc. na maioria das vezes, destinado aos clientes internos. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
 
 Os clientes e os processos 
Processos organizacionais geram custos como energia, matéria-prima, 
equipamentos e força de trabalho. Com isso as empresas devem pensar em fazer 
produtos que tenham utilidade para as pessoas. Afinal, se um conjunto de atividades 
não resultar em nada ou resultar em produtos desnecessários, não faz sentido 
algum produzi-los. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Projeto de produtos 
Nesse processo é que se pensam quem são os clientes e quais suas 
necessidades, e como resultado cria-se a projeção de produtos pertinentes às 
necessidades identificadas. Ou seja, pensar o que será produzido, como tamanho, 
cor, embalagem etc. O produto terá mais êxito se for desenvolvido justamente 
pensando nas necessidades dos clientes. Isso vale tanto para quem produz para 
clientes externos como internos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
18 
 
 Projetos de processos 
Certamente os processos não se estruturam por si sós, eles devem ser 
projetados. Isto é, elaborar como fazer o produto que será produzido. São definidos 
os recursos necessários como instalação, força de trabalho, matéria-prima, 
equipamentos etc. e as sucessões das atividades necessárias para a produção. 
Promovendo assim, a eficiência do ato de produzir, e juntamente, tenha sustentação 
para criar produtos hábeis para seus clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Execução dos processos 
Colocando tudo que foi citado acima em prática, basta começar a produzir. 
Cabendo a organização gerenciar os processos de produção, e assegurar produtos 
de boa qualidade. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Clientes como inicio e fim de processos 
Os processos devem se iniciar baseados em produtos que atendam as 
necessidades dos clientes, ao mesmo tempo em que o produto somente terá 
cabimento de existir se atenderem as necessidades dos clientes. Pode-se dizer 
então que o cliente é o inicio e o fim de todos os processos. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
 
 
2.3 Segmentações de mercado 
 
O conceito de segmentação de mercado foi discutido pela primeira vez no 
Brasil em 1972 por Gerald L. Toledo. Essa estratégia baseia-se na utilização do 
marketing diferenciado, ou seja, personalizado para cada grupo de clientes 
identificados. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Segmentação refere-se sempre ao mercado. Deste modo, as organizações 
separam seus compradores por determinadas características, estas pessoas formam 
um segmento de mercado para o qual certo produto é desenvolvido. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
19 
 
Logo, pode-se afirmar que, segmentação de mercado é dividir em grupos os 
compradores potenciais com suas necessidades, desejos ou valores similares. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Existem cinco grandes segmentações de grupos: geografia, demografia, 
psicografia, comportamento e benefício. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A grande vantagem é que se pode compreender melhor as necessidades, 
desejos e o comportamento dos consumidores, aprimorando os bens e serviços, 
com isso os clientes não ficam confusos com os produtos “tudo para todos”. (SILVA; 
ZAMBON, 2006)Porém, a segmentação gera custos, e poucas realmente sabem como fazê-la. 
Às vezes fazendo de menos, outras horas demais, podendo atrapalhar na 
lucratividade da estratégia. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
É importante ressaltar que as mudanças de mercado podem trazer novos 
segmentos ou até mesmo extingui-los. Sendo assim, pesquisas frequentes devem 
ser realizadas, utilizando todo potencial da empresa, para que sejam detectadas 
oportunidades ou ameaças de mercado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Levando em conta estes aspectos, ao usar a estratégia de segmentação, as 
verdadeiras necessidades dos clientes, a ética e a satisfação da sociedade, devem 
ser levadas em consideração. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.4 Valorização e atributos para os clientes 
 
Os processos que possibilitam obter e analisar, através da estimação de 
modelos, experimentos das quais as respostas indicam preferências individuais, são 
chamados de analise de preferência. Estes modelos são feitos para avaliar a 
importância de alguns fatores na formação da preferência um determinado grupo. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
A escala de Thourstone é outra maneira de mensurar as preferências dos 
clientes. É o escalonamento ordinal, que se baseia na criação de um espaço 
continuo, no qual estão os objetos medidos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
20 
 
Técnicas projetivas são uma forma de questionar de modo indireto 
objetivando suas motivações, crenças, atitudes e sentimentos sobre algo. Deste 
modo expressam suas opiniões sobre determinado produtos, contribuindo para 
possíveis mudanças. Porém isso requer um pessoal altamente treinado para 
analisar e interpretar as respostas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Matriz trade-off esta relacionado à percepção de prioridades por outras 
pessoas, é uma ferramenta que mostra o que é importante ou não, se é ou não 
relevante. O pesquisado é forçado a escolher, entre um ou outro, indicando o que 
ele valoriza. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quais sejam os métodos utilizados para definir a importância que os clientes 
externos ou internos atribuem para o produto ou serviço, é importante que os 
aplicadores dessas técnicas e ferramentas estejam devidamente preparados para 
assim, obter um resultado mais concreto. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.5 Instrumentos para ouvir os clientes 
 
Um cliente fiel é aquele que é bem atendido e têm suas necessidades 
satisfeitas, fazendo assim, a organização progredir. E para que isso aconteça, a 
empresa deve conhecer comportamentos, desejos e necessidades de seus clientes. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
As pesquisas de marketing ajudam na escolha de quais ferramentas serão 
usadas em cada caso para ouvir seus clientes. Com elas, é possível identificar e 
analisar informações sistemáticas, que ajudam a identificar e solucionar problemas 
em relação aos seus produtos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Segundo Silva e Zambon (2006) ao fazer tais analises, vale recordar que 
cada cliente desempenha seu papel, por tanto, cada um tem suas expectativas, 
preferências e necessidades próprias. Para obter essas informações é necessário 
um processo estratégico para ouvi-los: 
 Definir os objetivos da pesquisa 
 Criar uma estratégia para ouvir 
 Coletar e organizar informações 
21 
 
 Analisar as informações 
 Alinhar-se com a voz do cliente 
O ombudsman é uma pessoa encarregada para ouvir os clientes e com isso, 
aprimorar os produtos ou solucionar problemas. Seu serviço caracteriza-se em 
propor mudanças nas rotinas de serviço e atendimento ao cliente, definir alterações 
nos produtos e serviços, entre outros. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
As plataformas on-line permitem coletar dados facilmente e 
instantaneamente, agilizando todo o processo. As empresas que utilizam esses 
meios têm relatórios mais conclusivos e menos gastos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
São inúmeras as ferramentas: gemba, contato direto, pesquisa, grupo de 
foco, SAC, pesquisa de mercado, visita a clientes, intercâmbio de informações, 
acompanhamento pós-serviço, analise e correlação de dados, workshops com 
colaboradores, participações de feiras, congressos exposições, livros e periódicos, 
entre outros. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.6 Cuidados para ouvir os clientes 
 
 “Os clientes sabe o que querem?” pensando nessa questão, devemos 
observar qual o momento em que é preciso ouvir os clientes. Por exemplo, quando 
um cliente gosta de algo, ele cria uma necessidade de tê-lo. Aliás, as mudanças no 
comportamento do consumidor sofrem influências ambientais, de grupos de 
referência, econômicas, psicológicas ou culturais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os relacionamentos contínuos e os sucessos de vendas advêm de pessoas 
treinadas a ouvir, entender e interpretar o que os clientes falam e assim, saber o que 
eles realmente desejam. Deste modo, o cliente retornará ao local quando novas 
necessidades surgirem. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para isso, os funcionários devem saber escutar quando os clientes dizem o 
que querem, uma vez que se entende o pedido, é possível identificar as reais 
necessidades, sem interferência de influência externas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
22 
 
Os clientes não sabem realmente o que necessitam, logo, é das organizações 
a responsabilidade de pesquisar para se antecipar frente a necessidades atuais e 
potenciais identificadas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ao invés de os colaboradores questionarem o que o cliente deseja, eles têm 
de perguntar quais as suas necessidades que ainda não foram atendidas. Pois nem 
sempre o cliente sabe expressar o que necessita, apenas sabe que deseja algo, ou 
seja, declara uma necessidade, estas, contém inclinações particulares, já as 
necessidades reais são as que não foram ditas, ou melhor, o que realmente é 
procurado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Não basta apenas oferecer o que o cliente pede, deve-se conhecer o produto, 
as marcas, o que faz, enfim, tudo ajuda a ter resultados positivos em relação ao 
atendimento a quem o consome ou utiliza. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ao ouvir os clientes, é necessário, ter algumas preocupações com as 
distorções, por exemplo, quando se segue exatamente o que o cliente disse na hora 
de desenvolver um produto, este pode decepciona-los com seus resultados, pois, 
muitas vezes, os clientes não sabem responder corretamente as necessidades reais 
deles, tornando assim, uma pesquisa errônea sobre o objeto. Logo é necessários 
alguns cuidados, já que o foco é a solução para os problemas do cliente. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
A miopia de marketing é uma das explicações para os problemas 
desnecessários que surgem nas empresas. O principal erro é pensar que já se sabe 
o que fazer (como, onde, quando, para quem e por que), quando na verdade, se 
deve ouvir mais os clientes. Dado que este pensamente é equivocado, ele 
apresentará falhas visíveis aos clientes. Por isso as empresas devem estar sempre 
aprendendo continuamente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quanto mais tempo se passa numa determinada área, menos se entende 
sobre o que realmente o cliente deseja, mesmo acreditando que sabem exatamente 
o que estão fazendo. Muitas empresas não conseguiram alcançar um nível exemplar 
de desenvolvimento em relação ao relacionamento com o ciente, porque sabem 
apenas ouvi-los, não interpretam suas reais necessidades. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ultimamente, algumas empresas vêm tentando mudar essa situação, ainda 
longe de ser excelente. Poucas empresas chegarão ao alto nível de relacionamento, 
23 
 
porque para chegar lá, será necessário aprender mais sobre o comportamento dos 
clientes, que esta sempre mudando, o que o satisfaz hoje pode não satisfazer 
amanhã. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A importância do entendimento das necessidades declaradas e reais é suma 
importância, pois os ricos estão ali. Essa atenção evitaria a “arrogância 
organizacional” que significa que os funcionários pensam que sabem o que os 
clientes querem, mas apenas estão tentando arrumar soluções com um empenho 
promocional de vendas.(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Desta forma, a miopia de marketing esta relacionada ao que é revelado e os 
colaboradores teimam em não ver. Mesmo não dizendo exatamente o que desejam, 
os clientes expõem seus interesses de um modo geral, já que existe uma enorme 
preocupação com os investimentos realizados, logo, não há perda de tempo nem 
dinheiro. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ou seja, os clientes estão interessados em passar as informações corretas, e 
se incentivados corretamente, tendem a cooperar ainda mais. Para isso as 
empresas devem começar a agir. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os valores mudam com o passar do tempo e são diferentes entre os clientes, 
estes são essenciais para o entendimento das necessidades reais a partir das 
necessidades declaradas pelos clientes. Tais valores podem ser: instrumentais, 
dinâmicos, hierárquicos, diversificados, sinérgicos, específicos dos papéis e 
variados. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Valores instrumentais são meios para atingir outro objetivo, são usados para 
atender suas necessidades e desejos. Os profissionais de marketing devem 
relacionar a importância do produto às necessidades dos clientes. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Os valores mudam sempre, por isso são dinâmicos, porque as necessidades 
e desejos dos clientes se modificam de acordo com cada momento de suas vidas. 
As expectativas também mudam. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os valores são hierárquicos, pois são estruturados em níveis, originando-se 
de valores universais na base. Ou seja, é o mínimo, o principal valor que o produto 
deve oferecer. Se este requisito não for preenchido, os clientes não se preocupam 
em saber de fato seu real valor. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
24 
 
Diversificados tornam-se os valores que atingem altos níveis. Os produtos ou 
serviços serão mais similares se orientados pelos valores universais e mais 
diferenciado se orientados pelos valores pessoais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Valores sinérgicos são quando um valor aumenta a utilidade de outro. Ou 
seja, os valores de preço, serviço e desempenho são mais altos quando não existe 
equilíbrio entre eles. Por tanto, a solução é o melhor desempenho a preços baixos. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os valores são específicos dos papéis, visto que, se distinguem para pagante, 
usuário e comprador. Quer dizer, as prioridades e necessidades, podem se alterar 
conforme mudam de papel. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Valores mudam de um cliente para outro. Cada cliente atribui seu próprio 
valor para algo. Em função disso, criar produtos sem exageros, que tenham 
capacidade de abranger grande parte dos clientes, assim, cria-se valores múltiplos. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Saber ouvir os clientes, não é uma tarefa fácil, porém as organizações devem 
se apressar e a cada dia se preocupar mais quanto a isso. Bem sucedidas á curto 
prazo, serão as empresas que ouvirem seus clientes, mas, certamente as que 
souberem interpreta-los permanecerão com êxito e se desenvolverão positivamente. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.7 A seleção dos clientes 
 
Nem sempre é possível atender a todos os clientes, por isso identificar quem 
são seus clientes lucrativos e não lucrativos, é uma maneira de organizar os 
processos. Sabe-se que não é fácil ter de eliminar os “clientes que não interessam”, 
já que se faz de tudo para não perder possíveis clientes, porém muitas vezes é 
necessário. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Segundo Silva e Zambon (2006) para manter melhores relacionamentos com 
o cliente, utiliza-se uma seleção dos mesmos. Algumas delas são: 
 Entender que tipo de cliente é rentável para a empresa. 
 A empresa está preparada para atender a esse tipo de cliente? 
25 
 
 A estratégia da empresa tem cobertura sustentável para todos os tipos 
de clientes a que atende? 
 Esses clientes podem se tornar parceiros? 
 O que faz certos clientes rentáveis ? 
A empresa deve se questionar sobre os atributos acima e fazer suas 
modificações estratégicas mediante as respostas obtidas. Expandindo o grupo 
atendido, ou deixando para trás alguns deles. Para isso as organizações devem 
estar muito bem estruturadas, já que mudanças sempre causam impactos, muitas 
vezes inesperados, e ela deve saber lidar com isso. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quanto mais desenvolvida a empresa estiver, melhor será sua comunicação 
com seus clientes, e quando precisar informar que não poderão mais atender alguns 
deles, o retorno será mais aceitável. É indispensável que a forma de comunicação 
seja clara e objetiva, para que o cliente entenda que escolhas devem ser feitas pela 
organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Três maneiras podem ajudar a tomada de decisões de manter ou não um 
cliente: 
 Resolver o problema interno para manter o cliente de forma rentável 
 Descobrir as características não rentáveis dos pedidos dos clientes e 
aponta-las diretamente a eles 
 Aumentar o preço dos produtos e/ou serviços e ser verdadeiro 
A preservação de clientes gera custos menores se comparada a buscar novos 
clientes, porém correr riscos para manter todos os clientes não é sabido. Deixar 
alguns clientes é oportuno. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Fazendo a seleção de clientes, pode-se trabalhar melhor, buscando melhorias 
e bons relacionamentos. A organização deve conhecer bem seus produtos, serviços 
e processos só assim saberão a quem, como, quando e porque deve atender. Deste 
modo, ocorrerá o desenvolvimento continuo, atendendo competentemente aos 
demandantes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Como selecionar os clientes nos faz pensar sobre dois fatos de o homem 
fazer o que faz: uma boa razão e a razão verdadeira. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A boa razão é lucratividade voltada para o cenário. E a razão verdadeira 
expressa que dispensa modificações quanto às estruturas de atendimento, 
26 
 
produção, logística, entre outros, para atender apenas um tipo de cliente. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Se na hora de fazer a escolha de clientes, o cálculo não for engenhoso, este 
deve ser repensado ou excluído. Exemplo: o setor de moda é onde os produtos mais 
variam rapidamente, ou seja, mudam frequentemente, então deve se aproveitar o 
período em que esta em alta para vender mais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quando se escolhe clientes, as primeiras coisas que devem ser olhadas, são 
a rentabilidade, lucro, o relacionamento e o retorno do investimento feito. Dando 
destaque ao fortalecimento da relação com o cliente tornando-as duradouras. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
As empresas bem administradas sabem localizar onde esta o problema, e não 
esperam os clientes irem embora sem suas necessidades atendidas, elas são 
sinceras com os clientes que não podem ser atendidos, colocando em foco os 
clientes rentáveis. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Portanto, na hora de cortar alguns clientes, não se deve apenas dispensa-los, 
porque isso causaria insatisfação e consequentemente uma má reputação para a 
empresa. Tratando-os da melhor forma é possível ate que retornem em outro 
momento. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.8 Canais de acesso 
 
Os canais de acesso são um meio para que os clientes comuniquem as 
empresas sobre seus pensamentos em relação a produtos e serviços. Assim, a 
empresa tem um retorno sobre o que ela oferece, e tem uma comunicação direta 
com o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Podem-se listar alguns meios para que ocorra essa comunicação: 
 Contato pessoal 
 Correspondência 
 Telefone ou fax (SAC) 
 Internet (email, chats e conferência) 
 Correio eletrônico 
27 
 
 Pesquisas 
 Visitas a clientes 
Atualmente, os canais de acesso estão mais práticos e rápidos, apesar de 
não serem presenciais. Porém ficou mais fácil de exigir algo dos colaboradores. Se o 
contato é direto não pode haver desculpas para atrasos nas respostas e soluções de 
problemas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
O perfil do cliente hoje em dia, já não é mais o mesmo de alguns anos atrás. 
Eles buscam por novas sensações e melhores soluções. Quanto às empresas, elas 
devem estar sempre atentasa isso, e mudar junto ao cliente, para se destacarem 
em meio a tantas outras. Toda essa transformação se reflete na qualidade. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Existe uma certificação de qualidade que as empresas recebem, e elas estão 
deixando documentados seus esforços realizados para o alcance deste. No Brasil foi 
criado o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que estimulam as organizações a 
terem mais seriedade e efetividade em seus processos, conduzindo assim, o Brasil 
ao reconhecimento dos maiores foros internacionais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
As empresas devem lembrar que os canais de acessos, são sempre diretos e 
interativos, podendo ter perfis diferentes, sendo presencial ou não. Porém, os canais 
de acesso não presenciais são cada vez mais interessantes, mas requerem muito 
controle, se não bem assistenciados, podem gerar resultados infelizes. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Devido a grande lista de canais de acesso, saber qual é o melhor opção 
custo/benefício, é uma das principais duvidas que surgem na organização. Essas 
condições variam muito de acordo com cada empresa e o perfil de seus clientes. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
O serviço 0300: um canal versátil que oferece informações. É econômico pra 
a empresa, pois a ligação é cobrada ao cliente. Este pode ser acesso por qualquer 
telefone do país. 
O serviço 0800: É um dos mais utilizados. Gratuito para os clientes, podendo 
ser acessado de qualquer lugar do país, pelo telefone. 
Telemarketing: Embora já tenha sido, atualmente, não é um dos preferidos, 
pois causa antipatia do consumidor. Umas das principais reclamações são as fonte 
28 
 
desatualizadas de dados e a falta de treinamento dos funcionários que não sabem 
dar informações ou resolver problemas. 
Help-desk: enquadra-se em qualquer tipo de negócio e porte empresariais. 
Recomendado para televendas. 
Call Center: Suporte acessível por ligação, onde se pode fazer varias 
operações. Existem falhas no atendimento, como as exaustivas horas de espera e 
opções desnecessárias. 
Os canais de acesso têm como objetivo facilitar a comunicação entre cliente e 
empresa, possibilitando uma adição de valor à experiência, para que dessa forma, 
tenham clientes satisfeitos. Para isso alguns requisitos são importantes, tais como 
acesso, disponibilidade, funcionalidade, confiabilidade, responsividade e segurança. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ombudsman é um profissional facilitador e conciliador entre cliente e 
empresa, levando ocorrências, solucionando problemas, cobrando prazos e dando 
feedback aos clientes. Ele tem a responsabilidade de desenvolver relatórios sobre 
as soluções e dificuldades descobertas nos processos e informar a empresa. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.9 A padronização do atendimento 
 
Padronizar um atendimento pode ser compreendido por objetivar 
responsividade. Diante do feedback dos clientes, é possível atende-los melhor, 
criando serviços e produtos que satisfaçam suas necessidades e desejos. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Como um grande banco já disse “se você tem ago a dizer, queremos ser os 
primeiros a ouvir”. O cliente deve se manifestar, porém a organização deve saber 
ouvir, registrar e dar um retorno, que tem de ser um processo sistemático. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Existem critérios para a padronização do acesso do cliente à empresa. São 
eles: 
29 
 
 Mensuráveis, pelos operadores e pelos coordenadores. 
 Atingíveis, dentro dos recursos e habilidades desenvolvidos pelos 
operadores e profissionais envolvidos. 
 Relevantes, para os objetivos do processo. 
 Controláveis, dentro dos limites de atribuições e funções perfeitamente 
claros para todos os envolvidos. 
Toda a relação de contato que o cliente tem com a empresa deve ser 
importante, para isso, os canais de acesso são excelentes. Além dos critérios para 
seleção de padrões, se faz necessárias especificações: 
 Os procedimentos e formulários para registro das reclamações 
 As atribuições dos atendentes e responsáveis pelo processo 
 O caminho que as reclamações dos clientes devem seguir dentro da 
empresa (fluxograma do processo) 
 A definição de tempo de resposta aos clientes 
 O acompanhamento do cliente ate o encerramento da reclamação 
Para os clientes o tempo de retorno é um dos padrões de atendimento mais 
relevantes, controlável pelos executantes e responsáveis do processo. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Clientes insatisfeitos surgem a partir de experiências negativas, podendo 
trazer sérios problemas para a empresa. As estatísticas de quanto uma empresa 
perde ou quanto pode ganhar, têm tido elevado nível de acerto. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Em 1986, apenas 4% dos clientes faziam reclamações. Já em 2000 se tem 
uma mudança significativa para esse papel, 19% reclamavam. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Cada empresa implanta seu sistema de padronização, ou seja, não 
necessariamente, todas precisam determinar os mesmos requisitos. Os padrões 
devem estar voltados ao bom atendimento. Deve priorizar e estabelecer a que 
atributos destinará a maior parte de seus esforços. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
As reclamações são classificadas diferentemente a cada organização, sendo 
assim, o grau de relevância para cada uma delas, pode variar. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
30 
 
Sendo assim, as empresas classificadas com excelência, envolvem uma 
padronização que contém: 
 Recebimento e registro de reclamações 
 Analise da procedência de cada reclamação 
 Reclamações procedentes 
 Tempo para a solução de problemas 
 Informação ao cliente 
 Registro de reclamações e soluções 
 Informação das reclamações 
O tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações é parecido ao que é dado 
às reclamações, contendo: registro, definição de responsáveis, determinação do 
tempo de resposta e retorno aos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para responder as dúvidas, é de se esperar que os funcionários estejam bem 
treinados, não só para atender, mas também em relação aos conhecimentos 
técnicos, que são perguntas frequentes dos clientes. A fim de cumprir essa 
atividade, respostas padrões devem existir, porém, com alguns tipos de alternâncias 
devido suas variabilidades. Mas uma vez, a expectativa do cliente esta na rapidez da 
resposta e na resolução do problema. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.10 Requisitos para interagir com os clientes 
 
Estima-se que as organizações perdem clientes pelos seguintes motivos: 
 1% morre 
 5% adotam novos hábitos 
 9% consideram o preço alto demais 
 14% estão desapontados com a qualidade do produto 
 68% estão insatisfeitos com a ma qualidade no atendimento 
Pode-se notar que a maior porcentagem de perda de clientes se encontra 
devido à atitude das pessoas que os atendem, se sobressaindo até pela qualidade 
31 
 
do produto. Por isso a empresa tem de cuidar do cliente, reduzindo perdas e 
ganhando competitividade. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Se os clientes se sentirem insatisfeitos ao entrarem em contato com a 
empresa, de nada adiantará os sistemas e os processos. Ele tem expectativa de ser 
atendido diante de suas reclamações ou sugestões. Diante disso, se não houver 
disposição por parte da empresa, o cliente perde totalmente a confiança. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
De modo geral, os clientes internos e externos devem ter disponibilidade aos 
acessos e padrões da empresa. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A forma do atendimento, o caminho e as portas de acesso devem ser bem 
entendidos por todos que atuam nos processos de uma organização. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
A qualidade do preparo dos colaboradores reflete diretamente na qualidade 
do atendimento ao cliente. Se a competência da empresa quanto ao que faz, for de 
conhecimento de seus funcionários, boa parte do caminho terá sido alcançada. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para isso, cinco características podem ser destacadas para a capacitação do 
profissional de acesso: 
 Auto-suficiência técnica 
 Habilidades de comunicação 
 Cortesia e empatia 
Capacidade de gerenciar crises 
 Autonomia para resolver problemas 
A princípio, essas são as características que se deve ter bastante relevância, 
claro que, não deixando de considerar outras além destas. Por tanto, diante dessas 
características começasse a criar um perfil. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Por fim, pode-se dizer que um colaborador bem treinado, tem condições de 
passar informações claras e coerentes, dessa forma, gerando lealdade dos clientes. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
32 
 
2.11 E- relacionamento e as novas regras. 
 
Com a expansão de novas tecnologias, podemos observar uma mudança no 
modo como as empresas interagem com seus clientes, seja vendendo algo, 
informado- lhes sobre novos produtos e serviços e esclarecendo dúvidas. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
O meio de comunicação com o público vem se expandindo, e com isso 
crescem também as preocupações com o desenvolvimento de estratégias e com a 
forma de comunicação desejada. Podemos observar a partir daí planejamento com o 
intuito de reestruturar os recursos das empresas, em função de seu perfil e do perfil 
de seus clientes. Esse planejamento é peça fundamental para compreender quais 
sãos os atributos prezados pelos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quanto mais sensíveis forem as organizações ao entendimento e ao uso 
desses novos métodos, em especial quando buscam a aprovação do cliente com o 
que foi proposto e de que forma será feito, maior a chance de alcançar sucesso 
nesse período da economia mundial onde o conhecimento e os recursos são 
primordiais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os clientes, 
propõe-se compreender o E-relacionamento, o relacionamento por meio eletrônico, 
presente nas grandes, médias e cada vez mais nas pequenas organizações. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Desse contexto, nascem então algumas indagações, como; “O que é gestão 
do relacionamento com o cliente (E-relacionamento) “; “Quais são os novos perigos 
da era do relacionamento”; “Os clientes e as organizações conseguem falar a 
mesma língua” e etc. Muitas indagações podem ser feitas, mais é preciso 
concentrar-se nas que são consideradas relevantes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Entendendo a Gestão do relacionamento com o cliente: E-relacionamento. 
Podemos entender que a Gestão do relacionamento com o cliente é os 
métodos usados para se estabelecer o contato com o cliente, considerando que o 
contato pode ter origem da organização ou do próprio cliente. Com o 
desenvolvimento do CRM, o relacionamento com o cliente tornou-se mais notável, 
33 
 
essa ferramenta compreende a interação entre cliente e organização. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
O CRM é uma estratégia de negócio, que se dispõe entender, prever e 
administrar as necessidades dos clientes. É um processo de aquisição e 
conservação de clientes lucrativos. Essa definição causa reflexão de que não é 
apenas atender ao cliente, mas também que a relação de ganho deve ser uniforme 
aos clientes e organizações. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A execução do CRM pode proporcionar diversos ganhos no marketing, os 
quais podem se considerar no E-relacionamento. Alguns deles são: Reduzir custos 
com propagandas; diminuir os riscos de propagandas que podem confundir ou irritar 
o público-alvo; melhorar a abordagem de clientes específicos para se concentra em 
suas necessidades e na capacidade de atendê-las; e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
No entanto, para usufruir desses ganhos, é preciso planejar adequadamente 
o uso das informações e recursos disponíveis, e isso se inclui saber se o cliente 
concorda ou não com o que propõe a organização, e isso é feito pelo marketing de 
permissão, que faz um levantamento para descobrir se o cliente está de acordo, por 
exemplo, em receber materiais de publicidade. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para que esses benefícios saiam do teórico e se tornem práticos é primordial 
a organização agir com responsabilidade e coerência, a partir do momento em que 
solicitam informações aos clientes, até o instante quem que fazem uso delas. As 
regras estão cada vez mais beneficiando os consumidores, então, respeite-as para 
ter maiores chances de sucesso. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 As novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento entre 
Organização e Cliente. 
Normas que se destacam como pano de fundo entre as novas regas da 
economia são: (1) a perda de importância da matéria; (2) a “aceleração” do tempo; 
(3) a necessidade de se importa com as pessoas; (4) entender que os clientes 
também são recursos; (5) a participação deve ser a maior possível; (6) a informação 
é a principal forma de valor para gerar valor; (7) a customização deve ser utilizada 
como diferencial estratégico para agregar valor e reter cliente; (8) a acessibilidade 
34 
 
deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da óptica do cliente; (9) repensar sobre 
quem são os compradores e os vendedores. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A internet é um exemplo para entender a perda de valor da matéria, o valor 
está na informação, conhecimento e entretenimento que é fornecido. Por outro lado, 
o valor dos materiais usados na construção dos computadores, diminui 
constantemente, ou seja, há valorização nas informações na rede mundial, ao 
mesmo tempo há uma depreciação de custo no seu armazenamento (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
A internet é um grande instrumento que ajuda a promover uma rearticulação 
dessa realidade, à medida que muitos produtos e serviços são comercializados por 
meio dela, no entanto, com o valor diferente, podendo ocorrer um crescimento ou 
uma diminuição de valor. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Todo produto tem certa quantidade de informação ligada a ele, e essa 
informação pode ser utilizada para comercializar esse produto de modo mais 
eficiente na rede (SILVA; ZAMBON, 2006) 
O E-relacionamento é que o que vale no momento, seja em loja física ou 
realidade virtual, não importa, é o relacionamento desenvolvido que irá garantir o 
sucesso da organização no futuro. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso. 
O total de horas passadas na frente do computador seja para uso pessoal ou 
profissional vem crescendo, e as pessoas passam a sentir que há menos tempo 
disponível para realizar suas tarefas. Há vários motivos que justifica essa realidade 
em que o tempo está cada vez mais curto: Quantidade e qualidade de informações 
disponíveis; fontes de informações seguras e inseguras; entretenimento; buscas por 
prazer; Desenvolvimento de um relacionamento à distância. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
É possível acessar conteúdos de qualquer lugar, a qualquer hora, sendo eles 
de sua autoria ou não, é possível escolher o que comprar, solicitar informações, 
comparar produtos e preços, entrar em contato a qualquer estante em qualquer 
lugar. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
35 
 
Embora para as organizações essa tecnologia proporcione maiores chances 
de um relacionamento com o cliente, ela não é acessível apenas para uma única 
organização, ela também é disponibilizada para outras organizações, uma vez que 
eles também podem aplicar seus meios de relacionamento com o cliente. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Baseando-se na tecnologia e na comunicação entre inúmeras modalidades, 
há também o rico de colapso, seja por algo natural, como sistema sobrecarregado, 
ou de um colapso provocado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Na visão do colapso, o que aconteceria seria a “parada” do tempo, aceleração 
paralisada inesperadamente, essa paralisação pode ser provocada por forças, como 
falta de energia, falta de conexão, travamento de hardwares ou softwares, ataque de 
hacker e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A “aceleração” do tempo é algo representativo criado pela sociedade, devido 
ao surgimento de novas tecnologias, porém também serve para lembrar sobre uma 
reflexão que diz: “O criador torna-se escravo de sua criação”, podemos entender 
então que tudo que é criado para facilita, pode causarestresse e desconforto 
quando não funciona como o planejado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Com essa realidade os consumidores podem se comunicar de maneira rápida 
e eficiente, o que aumenta significativamente a divulgação de informações boas e 
ruins. Portanto a capacidade de publicidade do cliente está maximizada. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
O colapso de tempo retrata as mudanças no modo que as organizações se 
relaciona com os clientes. As organizações que se adaptar rapidamente a 
interatividade instantânea terão maiores chances de sucesso. Se as empresas 
conseguir economizar tempo, em especial de seus clientes, certamente entrara 
maior quantidade de dinheiro em seu caixa, afinal tempo é dinheiro e os 
consumidores está cada vez mais exigente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Importe-se com as pessoas 
Na nova economia, o capital intelectual e mais valioso que o dinheiro, para 
alcançar o sucesso é preciso desenvolver pelo menos dois tipos de fontes de capital 
intelectual fundamental: os funcionários e os clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
36 
 
Uma frase interessante para este momento é “Não há pior cliente que cliente 
nenhum”. Imagine uma organização bem estruturara, desfrutando dos melhores 
computadores e softwares. Agora imagine a falta de capacidade para utilizar esses 
recursos em virtude de um bem comum, e para as organizações o bem comum 
começa pelo cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Ou seja, quando se tem clientes problemáticos, eles ainda são melhores do 
que nenhum. E quando uma organização tem apenas problemas, no que diz 
respeito ao relacionamento com o cliente, é certo que a fonte de problema é ela, e 
não o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores. 
A ideia aqui é entender que, se forem bem atendidos e surpreendidos, os 
clientes podem se tornar fonte segura e alternativa de comunicação positiva da 
organização. Para a administração de marketing, é possível tornar os clientes uma 
fonte de publicidade positiva, sabendo que esse é um dos melhores métodos de 
marketing que existe, que é o marketing boca a boca. Quanto melhor for a imagem 
da organização na mente do cliente, certamente, melhores serão os argumentos 
positivos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Quanto maior for a participação do mercado, positivamente, maior será o 
valor. 
Frank Fiore, especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o 
assunto, esteve em um jantar com um investigador capitalista, Fiore então, 
aproveitou o momento para questionar o investigador se sua empresa estava 
investindo em empresas de internet, o investigador responde taxativo “não”, pois, 
segundo ele, não era possível como saber como ganhar dinheiro com tal 
investimento. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os capitalistas estavam acostumados com propostas que pediam dinheiro 
para desenvolver um produto, para comercializá-lo e então ter um retorno sobre 
investimento realizado. Agora as empresas “ponto-com” precisam de um 
investimento para o desenvolvimento de um produto ou serviço e, então, entrega-lo 
gratuitamente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
37 
 
A chave de sucesso na internet é a participação de mercado e as relações 
decorrente dela. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, 
maior o valor: o nascimento do infomediário. 
Mesmo havendo inúmeras informações disponíveis, quanto mais precisa for a 
informação, e corretamente relacionada ao dia a dia, maior será a chance de ter seu 
valor aumentado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A rede mundial pode facilitar o contato entre quem produz e quem consome, o 
que põe fim em muitas estruturar intermediarias. A rede além de acabar com uma 
serie de intermediários, acaba criando oportunidades para o aparecimento de outros: 
o “infomediários” um tipo de intermediário que substitui os tradicionais intermediários 
como agentes de viagens, corretores e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A razão para o surgimento dessa nova modalidade é a falta de eficiência ao 
aceso de conteúdos que está cada vez mais numeroso e disperso, sendo então 
mais difícil de manusear. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os sites de pesquisa e comparação de preços é um exemplo de atuação dos 
intermediários, onde os clientes podem encontrar tabulações sobre hotéis, 
restaurantes, casas noturnas, farmácias e etc. É preciso fontes seguras para o 
levantamento desses dados, e geralmente os fornecedores dos produtos ou serviço 
são essas fontes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Sendo assim, entendemos que quanto maior a quantidade e qualidade das 
informações, maior será seu valor, em outras palavras, o valor dessas informações 
aumenta significativamente, tornando-as mais notória conforme as pessoas passam 
a utiliza-las, sendo indiretamente ou diretamente. Por tanto, quanto mais pessoas 
utilizam o serviço de comparação de preços, maior será o valor do profissional que 
do suporte ao serviço que está sendo prestado. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Intermediários: morte e revitalização na ambiente internet 
Com o uso da rede para fazer transações comerciais, principalmente quando 
se percebeu que ela poderia atingir todos os segmentos de mercado e todos os 
clientes ativos, ocorreu um movimento com o intuito de repensar o papel dos 
38 
 
intermediários. No primeiro instante, muitos segmentos de mercado, principalmente 
o varejo sofreram com a desintermediações. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Mesmo com inúmeros intermediários saindo dos negócios, novo intermediário 
surgiu para atender as necessidades dos consumidores e organizações ligados a 
internet. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Acessibilidade: espaço e tempo 
No ambiente criado pela internet ocorre uma reconfiguração da ação de 
consumo. Não há mais um horário estipulado para comprar determinado bem ou 
contratar determinado serviço. É possível acessar conteúdos disponíveis a qualquer 
hora do dia e realizar suas comprar e contratações de serviços. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Nesse ambiente o cliente e livre para sair de conteúdos quantas veze quiser, 
baixar conteúdo, fazer sugestões, críticas e etc. Além disso os clientes veem 
expandindo os recursos de comparações de preços, tempo de entrega e outros, 
podendo fazer a diferença na hora de efetivar uma compra com uma empresa ou 
outra. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
McKenna, na obra competindo em tempo real, de 1998, faz uma reflexão 
sobre as organizações que se dispõe a, competir em tempo real. Ele ressalta que os 
clientes nunca estarão totalmente satisfeitos e, por conta disso é necessário atentar-
se no que se pode fazer para atraí-los e mantê-los, sendo necessário conhecer o 
perfil de seu cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Todo produto está disponível virtualmente, em qualquer lugar, a todo o 
momento, pelo menos relacionado às informações. O espaço da rede é ilimitado. 
Antigamente, inúmero aparelho funcionava de forma analógica, e hoje, deram lugar 
ao digital. Com isso, podemos refletir que é graças à digitalização, que se tem o 
mercado nos modos atuais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Compradores ou vendedores 
Com a chegada da internet, o comprador passa a ter mais possibilidades de 
negociações. Muito amadurecimento ainda é necessário, mas, é cada vez mais 
comum o aumento de autonomia de quem compra, seja por querer pagar à vista, 
39 
 
compras em grande quantidade, ou por que há concorrentes e com isso inúmeras 
possibilidades de preço, prazo, formas de pagamento e etc. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Quanto mais informações disponíveis para o comprador, maior será a chance 
de ele realizar uma venda com a sensação de compra consciente, aumentando a 
chances de repetição de compra e indicação para outras pessoas. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
 
 Novos perigos na Era do Relacionamento 
Irritar e afastar o cliente são o que menos deseja uma organização, e 
atualmente esse talvez seja o principal perigo. Muitas organizações ainda são 
ineptas em entender e atendero cliente. Um exemplo disso foi uma situação 
vivenciada por um cliente de uma das maiores operadoras de telefone móvel do 
Brasil. Ao trocar de celular o cliente foi informado da existência de um grupo 
fidelidade, mantido pela operadora, mediante seu perfil, podendo comprar aparelhos 
com até 70% de desconto na loja. Então, o cliente entrou em contato com a central 
de atendimento da operadora e perguntou se havia algum plano para comprar o 
aparelho, ao ser informado que sim, ele fez a escolha do aparelho e foi informado 
que em 15 dias seu aparelho chegaria. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Passando-se quinze dias e o aparelho ainda não havia sido entregue. O 
cliente ligou novamente na central de atendimento e foi informado para aguardar 
mais sete dias uteis. Primeiro erro: o prazo combinado não foi cumprido. (SILVA; 
ZAMBON, 2006) 
Passados sete dias a empresa informou que o cliente deveria aguardar mais 
sete dias uteis. No dia seguinte o aparelho foi entre, mas com defeito. O cliente 
tornou a entrar em contato com a empresa, para orientações de como proceder com 
o aparelho quebrado. Mais um erro: a empresa informou que ele deveria procurar 
uma assistência técnica, mas como o aparelho chegou com defeito, o procedimento 
correto seria a troca. Em outro momento, em atendimento com outro atendente, ele 
foi informado de que seria aberta uma solicitação para retirada do aparelho, e era 
necessário aguarda cinco dias uteis até que fosse retirado e entregue outro novo. 
Novamente o prazo não foi cumprido. É possível imaginar como o cliente está se 
40 
 
sentindo em relação à empresa, foi pedido para aguardar mais 3 dias uteis até um 
representante entrasse em contato. O cliente aguardou, e a empresa ligou 
novamente com um prazo de sete dias. Já impaciente o cliente ligou novamente 
para o grupo, que já não o atendia bem, e pediu para falar com a supervisão, mas 
seu pedido foi negado, mas inicialmente foi informado que ele poderia falar a 
qualquer momento, desde que a supervisão estivesse na empresa. Mais um erro. 
(SILVA; ZAMBON, 2006) 
Conseguindo falar com a supervisão, a supervisora informou-lhe que não 
seria possível dar um prazo final para o problema. Fica clara a falta de preparo para 
ouvir o cliente, que tem todo o direito de se irritar. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Nesse caso podemos ver como uma empresa pode ser tão despreparada 
com tantos recursos disponíveis para uma solução. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Os riscos são muitos, e nesse caso quem corre esse risco e o cliente, no 
caso, um rico emocional, estresse e descrédito para com a empresa. Para a 
empresa o principal risco é perder o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 Em Busca da Eficiência no gerenciamento do Relacionamento com os 
Clientes. 
As organizações veem buscando meios que possam auxiliar para um 
desenvolvimento positivo de seus lucros. Especialistas acreditam que para isso 
acontecer, é preciso estabelecer um profissional de marketing nas organizações, e 
que seja adepto do foco do cliente, ou seja, indo além do foco no cliente. Portanto, 
as organizações veem fortalecendo o seu relacionamento com o mercado, 
ressaltando ganhar reputação na mente do cliente com o desenvolvimento da 
competência de atender aos seus desejos e, principalmente, saber até onde essas 
expectativas podem ser atendidas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 A organização e o cliente: Falando a mesma língua 
É fundamental o entendimento entre cliente e organização, não pode haver 
discordância entre o que é de responsabilidade de cada uma das partes. Ou seja, as 
organizações precisam estar atentas aos anseios de seus clientes, precisa estar 
conectada a eles, ela deve se preocupar menos com a participação do mercado, e 
41 
 
tentar conquistar mais a participação do cliente, pois clientes participantes e 
satisfeitos costumam repetir a compra e permanecer clientes. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Não e difícil se comunicar eficazmente com o cliente, ambos precisam ter no 
mínimo sensibilidade para lidar e entender os problemas uma da outra, respeitando 
os direitos de igualdade. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
 
 
2.12 Compra Impulsiva 
 
A compra impulsiva costuma correr no estabelecimento comercial, ou quando 
o cliente se depara com uma propaganda, onde ocorre um desejo de compra sem 
nenhuma programação prévia. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
A compra impulsiva evidencia o desejo de compra dos consumidores, onde os 
profissionais de marketing trabalham em cima para desenvolver ações que 
aumentem o desejo de consumo e, então, efetivando a compra. (SILVA; ZAMBON, 
2006) 
Buscando por novas informações a respeito da compra impulsiva, foram 
identificadas três abordagens centrais que descreve comportamentos dos indivíduos 
ao realizar compras compulsivas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
O primeiro é o conceito tradicional, que é a compra não planejada, e a causa 
disse é o próprio ambiente. O ato de compulsão se base na configuração do 
ambiente – local, disposição, comparação. O Segundo é o comportamento simples 
que corresponde à compra impulsiva causada por motivos emocionais – se feliz ou 
triste, entusiasmado ou desanimado, ou seja, é ocasionado pelo momento 
emocional de cada indivíduo. E o terceiro é o comportamento exagerado, que 
corresponde à compra impulsiva como uma doença, um distúrbio que precisa ser 
acompanhada por um psicólogo. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
O conhecimento dessas abordagens, ajudam as organizações a avaliarem a 
tomada de decisão de compras dos consumidores, assim buscando meios de 
envolver o cliente com o objeto comprado, para diminuir ou evitar a ocorrência da 
dissonância. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
42 
 
 Compreendendo o consumidor no processo de decisão de compra 
1. Identificação da necessidade; 
2. Busca a avaliação das alternativas; 
3. Escolha e aquisição do produto; 
4. Consumo e avaliação pós-compra; 
O processo de compra impulsiva ocorre quando um cliente. A compra 
compulsiva ocorre quando o cliente sente uma necessidade incontrolável de 
consumir algo. As justificativas para se consumir algo são diversas, e baseados 
nessas justificativas é que as organizações trabalham, para aumentar as vendas em 
cima das necessidades do cliente, ou seja, um estimulo a compra impulsiva. Essa 
pratica pode até expandir as vendas e os lucros, fazendo com que os setores 
atinjam suas metas no curto prazo. Porém, não são apenas honras que podem ser 
colhidos com essa pratica, pois muitas organizações acabam tendo problemas com 
a falta de aceitação de seus produtos e marcas, justamente por exagerarem no 
estimulo a compra e a facilitação de consumo. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Quando a compra e o consumo se dá de forma ambígua o resultado pode ser 
muito mais prejudicial à organização. Após a compra o consumidor faz uma 
comparação entre os resultados da compra e o que a acarretou, e chega a um 
resultado diferente do que imaginou anteriormente. Estabelece então a dissonância 
cognitiva e, junto dela um problema para a fabricante do produto, pois o consumidor 
poderá não adquirir mais o produto. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
As organizações ao proporem seus produtos ao mercado, precisam estar em 
alerta sobre o que o cliente quer e o que realmente ocorre. Clientes que já tiveram 
problemas com as organizações evitam contato com elas, e faz com que outra 
pessoa também evite. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Conhecer seus clientes e suas necessidades, representa evolução de 
relacionamentos duradouros, descritos como fidelização, o que representa compras 
continuas, e novos clientes indicados. Deve existir entre cliente e organização uma 
relação de “ganha-ganha” para cada uma das partes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 
Para saber lidar com as necessidades do cliente, é necessário ter 
conhecimento e entender quais são suas reais necessidades. A falta desse 
conhecimento pode causar na mente do cliente a sensação de “comprou por 
43 
 
comprar”, assim como ocorre na compra por impulso,

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