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UNIVERSIDADE PAULISTA ADMINISTRAÇÃO Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI SÃO PAULO 2017 Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI Atividades práticas supervisionadas - APS – PIPA l – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 1° semestre do curso de Administração da Universidade Paulista - UNIP Orientado pela professora Rose Perez SÃO PAULO 2017 Cássia Luz dos Santos RA: N1737C3 Janaina Aparecida Escórcio RA: D3966D0 Larrisa Aparecida Fernandes Lima RA: N171AB5 Liandra Santos de Cerqueira RA: N126337 Paulo Regis Retamal Dubieux RA: D25EFE0 Rafaely Tayna de Oliveira RA: N1657A4 ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E A DIMENSÃO SOCIAL DO CONSUMO: UM ESTUDO NA EMPRESA BERGAMINI Atividades práticas supervisionadas - APS – PIPA l – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 1° semestre do curso de Administração da Universidade Paulista – UNIP. São Paulo, 28 de Maio de 2017. ______________________________________________________________ Professora Rose Perez RESUMO Este trabalho tem como objetivo analisar a forma de trabalho do Hipermercado Bergamini, considerando a sua forma de atendimento com clientes e fornecedores externos e internos. A relação em que se dá entre fornecedores e clientes com os funcionários do Hipermercado. Claramente, as empresas existem com o objetivo de produzirem produtos para os clientes, deste modo, compreender a palavra cliente é fundamental para as organizações, a fim de que consiga atender as necessidades dos mesmos. (SILVA; ZAMBON, 2006), de todo o nosso embasamento teórico do zambon podemos afirmar de cada palavra desta frase é aplicado no Hipermercado Bergamini, pois focam nos clientes e estão cada vez mais engajados em melhoria de processos gerenciais. Após analisarmos toda a gestão do Sr Odilio com o atendimento dos clientes percebemos nitidamente em que o Hipermercado coloca os clientes como prioridade em todas as suas tomadas de decisões, como por exemplo: pensando nas necessidades de seus clientes, atualmente a empresa passa por reformas, para a implantação do “Banheiro Familiar”, permitindo que pessoas portadoras de necessidades especiais entre acompanhada. A empresa também dispõe de vagas de estacionamento e emprego para deficientes físicos e a empresa está atuando fortemente nas redes sociais como facebook e aplicativos de smartphone e falando em sustentabilidade, o Bergamini instalou um recipiente para cada tipo de embalagem: plásticos, sacolas, vidros e papéis. Tudo isso diferencia o Hipermercado Bergamini das outras empresas. Portando, depois das análises e estudos feitos, é oportuno dizer que a empresa exerce sua função de forma exemplar, não sendo necessárias melhorias com relação aos clientes externos. Porém como melhorias nosso grupo de estudo verificou que com o crescente número de funcionários jovens dentro da organização criamos alguns planos de ações para o melhor desenvolvimento dos funcionários dentro da organização, como: Plano de incentivo ao Estudo e considerar descontos e parcerias com instituições de ensino: Para aqueles que pretender fazer cursos profissionalizantes, graduação e pós-graduação. Palavras Chaves: Clientes, Processos Gerenciais, melhorias constantes. ABSTRACT This work has as objective to analyze the way of working of the Bergamini Hypermarket, considering its form of attendance with clients and external and internal suppliers. The relationship between suppliers and customers with employees of the Hypermarket. Clearly, companies exist with the goal of producing products for customers, so understanding the word customer is fundamental to organizations in order to be able to meet their needs. (ZAMBON, 2006), of all our theoretical basis of the zambon we can say of each word of this phrase is applied in the Bergamini Hypermarket, because they focus on clients and are increasingly engaged in improvement of managerial processes. After analyzing all the management of Mr. Odilio with customer service we clearly notice that the Hypermarket places customers as a priority in all their decision making, for example: thinking about the needs of its customers, the company is currently undergoing reforms, For the implementation of the "Family Bathroom", allowing people with special needs between accompanied. The company also has parking spaces and employment for the disabled and the company is acting strongly in social networks like facebook and smartphone applications and talking about sustainability, Bergamini has installed a container for each type of packaging: plastics, bags, glasses and Roles All this differentiates the Bergamini Hypermarket from other companies. After carrying out the analyzes and studies made, it is appropriate to say that the company performs its function in an exemplary way, and no improvement is necessary in relation to external customers. However as improvements our study group verified that with the growing number of young employees within the organization we created some action plans for the better development of employees within the organization, such as: Study incentive plan and consider discounts and partnerships with educational institutions : For those who wish to take vocational, undergraduate and postgraduate courses. Keywords: Customers, Management Processes, constant improvements SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6 1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................. 7 1.1 Apresentação da empresa .............................................................................. 7 1.2 Força de Trabalho ............................................................................................ 8 1.3 Produtos e Clientes ......................................................................................... 9 1.4 Principais concorrentes da organização ..................................................... 14 1.5 Principais insumos ........................................................................................ 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15 2.1 Definição e tipos de clientes ......................................................................... 15 2.2 Clientes nos processos organizacionais ..................................................... 16 2.3 Segmentações de mercado ........................................................................... 18 2.4 Valorização e atributos para os clientes ...................................................... 19 2.5 Instrumentos para ouvir os clientes ............................................................. 20 2.6 Cuidados para ouvir os clientes ................................................................... 21 2.7 A seleção dos clientes ................................................................................... 24 2.8 Canais de acesso ...........................................................................................26 2.9 A padronização do atendimento ................................................................... 28 2.10 Requisitos para interagir com os clientes ................................................. 30 2.11 E- relacionamento e as novas regras. ........................................................ 32 2.12 Compra Impulsiva ........................................................................................ 41 2.13 Dissonância Cognitiva ................................................................................. 43 2.14 Indicadores Ethos ........................................................................................ 47 3. INDICARES DE PRÁTICA .................................................................................... 50 3.1 Política de comunicação Comercial ............................................................. 50 3.2 Excelência no atendimento ........................................................................... 50 3.3 Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços ................................................................................................................ 54 4. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA .......................................................... 55 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 57 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 58 6 INTRODUÇÃO Este trabalho de Atividades Pratica Supervisionado, tem como objetivo colocar em pratica todo o conteúdo teórico que foi lecionado em sala de aula no decorrer do primeiro semestre do curso de Administração de Empresas no centro universitário UNIP campus norte. A fim de fixar o material pedagógico e expor os alunos a presenciarem a administração de uma determinada empresa, (Geralmente de pequeno ou médio porte) para irem se acostumando com o ambiente externo e o mercado de trabalho que irão encontrar após se formarem. Além de favorecer aos alunos uma oportunidade de reflexão critica da realidade se apoiando no conteúdo de toda matéria e da observação. Trata-se de um trabalho semestral, extraclasse e em equipes. Os integrantes do grupo tiveram de seguir um roteiro predeterminado pelo coordenador e responsável da APS, seguindo suas exigências e prazo de entrega. Para desenvolver um trabalhado em equipe e distribuição de tarefas onde cada integrante do grupo ficou responsável por uma determinada função. A conclusão deste só foi possível diante da responsabilidade, comprometimento e organização de todos que se uniram para este resultado. Aqui você encontrará um compilado de informações de metodologias administrativas adotadas pela a empresa HIPERMERCADO BERGAMINI. Fundada em 1971, a sede analisada esta localizada no bairro Jaçanã, em uma área de mais de 8.000 metros quadrados na região Norte da cidade de São Paulo. Adentramos na rotina administrativa desta grande empresa, e o convidamos a conhecer suas técnicas adotadas que tem como resultado uma receita de sucesso do varejo, que comercializa alimentos e utensílios domésticos que faz parte do cotidiano de milhares de pessoas, e que é responsável por gerar centenas de empregos. A principal fonte de informações que aqui contém, provém de muitas entrevistas realizadas com funcionários da empresa visitada que se dispuseram a colaborar com este trabalho, muita pesquisa de campo e observações analíticas dos membros do grupo que o compuseram. 7 1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 1.1 Apresentação da empresa Com uma renda bruta anual de 60 milhões e sendo uma empresa de médio porte Bergamini fundada em 1971, na Zona Norte de São Paulo é uma empresa que sempre coloca o consumidor como prioridade, oferecendo produtos de qualidade com os melhores preços. Não é à toa que as fazendas Bergamini surgiram no meio desta caminhada, justamente para oferecer produtos frescos como às carnes, peixes, grãos e o carvão com condições ainda mais especiais. Uma história de amor e muita dedicação que faz do Bergamini um local especial para todos os seus clientes. A qualidade e cuidado em todos os detalhes é fruto de uma confiança depositada por milhares de famílias que há décadas consomem os seus produtos. Isso só é possível com dedicação e amor pelo que fazem. Por isso, orgulhosamente hoje com mais de dois mil colaboradores com fazendas e lojas, podemos dizer que o supermercado Bergamini tem cada consumidor/usuário como parte de uma grande família. Após os quatro anos da abertura do supermercado Bergamini, compraram um pequeno atacado no bairro do Edu Chaves. Em 1978 compraram mais uma loja localizada no Bairro do Lauzane Paulista também localizada na Zona Norte de São Paulo. Em 1982 fecharam a loja da Avenida Edu Chaves e construíram no mesmo bairro na Avenida Roland Garros uma loja maior. Em 1985 no bairro do Lauzane Paulista fecharam a loja e mudaram-se para um espaço bem maior. Em 1994 Duplicaram o tamanho da mesma loja. Então em 2001 veio a grande realização do sonho que foi a inauguração do Hipermercado Bergamini com 8.000 m², sendo um grande sucesso no varejo e gerando emprego direto para mais 1200 funcionários. ·. 8 1.2 Força de Trabalho O Bergamini hoje com 1200 funcionários tem uma grande força de trabalho, com a maioria dos funcionários trabalhando há 10, 15, 20 e 30 anos. Hoje no Bergamini tem- se uma estrutura hierárquica mais definida, porém o nível de escolaridade dos funcionários ainda é baixo devido os colaboradores serem antigos de casa. Segue abaixo os níveis de escolaridade desde a operação até a alta gerência e a estrutura hierárquica: Escolaridade 2% 60% 10% 20% 5% 3% Sem Escolaridade Ensino Fundamental Incompleto Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Ensino Superior Incompleto Ensino Superior Completo 9 Estrutura Hierárquica 1.3 Produtos e Clientes Fazendas Bergamini A família Bergamini, com um olhar refinado para os negócios já no ramo empresarial de sucesso, comprava diariamente cargas de feijão na bolsinha para revendê-las em seu empreendimento comercial. Na época, a família pretendia ampliar seus negócios, comprando terras com a finalidade de destiná-las ao plantio de feijão e milho, bem como a criação de gado de corte para o abastecimento de seus supermercados na capital paulista. Com o objetivo de comprar terras em regiões produtoras de feijão, Riversul figurava como sendo ideal para o seu propósito. Somente em 1.980, através dos senhores Isaías Ferreira e Edílson Gordo, então corretores da bolsinha em São Paulo, a família Bergamini veio a conhecer a Presidente Diretor/Sócio Diretor/Sócio Gerente Comercial Supervisor Comercial Contábil Operacional Financeiro Operacional Supervisor Comercial Recursos Humanos Operacional Supervisor Comercial Logística Operacional Diretor/Sócio 10 região de Riversul, onde por intermédio dos mesmos, se encantou com a denominada Fazenda Madrugada no mesmo município, fazenda dotada de terras férteis, propícia à agricultura e pecuária. O negócio foi fechado, sendo a Fazenda Madrugada a primeira propriedade a ostentar o nome do Grupo; e que muito ajudou na prosperidade da Família Bergamini que, nos anos seguintes cresceu e passou a adquirir mais terras na mesma região, chegando hoje ao expressivo número de 11(onze) propriedades abrangendo os municípios de Barão de Antonina, Itaporanga, Riversul e Itararé. Hoje, toda a produção de grãos e carne produzida nas fazendas do Grupo, são destinadas ao estabelecimento de suas lojas na Capital Paulista, sendo as mesmas, Hipermercado Bergamini, localizado no bairro Jaçanã e Supermercado Bergamini, localizado no Jardim Brasil.ESTRUTURA As Fazendas Bergamini, contam uma estrutura de ponta para o manuseio dos seus produtos. São carretas, tratores, caminhões, silos, colheitadeiras computadorizadas. Tudo para uma maior eficiência na manipulação, armazenamento e transporte dos nossos produtos. Investimento pesado em tecnologia para garantir o máximo de qualidade. GADO As fazendas Bergamini possuem dois sistemas de produção de gado de corte para o abastecimento com carne de origem segura e padrão de qualidade constante, tanto para as lojas próprias como para os parceiros exportadores. O sistema "boi verde" é caracterizado pela produção de animais totalmente a pasto, do nascimento ao abate. Nesse modelo de produção, os animais são manejados em sistema de rotação de pastagens assegurando assim a conservação do solo, a boa produtividade das forragens e consequentemente o bom desempenho dos animais, para que estes atinjam o peso de abate mais cedo, ainda jovem, produzindo então uma carne mais macia. 11 O processo produtivo inicia-se com a chegada dos bezerros ou garrotes após a desmama quando então, é iniciada a fase de recria e preparo para a terminação dos mesmos. No momento em que os animais (oriundos de outras propriedades) chegam às fazendas Bergamini, eles passam por um tratamento sanitário profilático para garantir a devida imunização contra algumas enfermidades e parasitas que possam acometer sua saúde. Feito isso, os animais são divididos em lotes de idade, tamanho e peso padrão para que posteriormente sejam conduzidos ao pasto, onde recebem a suplementação diária com sal mineral e/ou proteinados que foram balanceados especificamente para estas categorias, com intuito de promover o bom desenvolvimento e ganho de peso dos mesmos. Nas fazendas Bergamini, uma rede de encanamento distribui água para todo o pasto, com abundância em locais próximos, o gado não precisa andar tanto para beber. São mais de 1000 km de tubulação interligando minas e caixas em todas as fazendas. Resultado, animais menos musculosos que produzem uma carne muito mais macia. O segundo sistema de produção é caracterizado pela terminação em confinamento que conta com uma infraestrutura de ponta, toda automatizada e uma equipe em tempo integral para realizar os manejos necessários e garantir a engorda dos animais conforme planejado. A programação da dieta feita pelo nutricionista do confinamento é inserida no computador de comando da fábrica de ração que por sua vez, envia uma ordem de carregamento para todos os ingredientes, por meio de roscas transportadoras em sistema automático, assim, não há contato manual do colaborador com a dieta que os animais receberão. O abastecimento dos cochos é feito por caminhões específicos para esta finalidade que são equipados com balança eletrônica de modo a permitir o controle diário da quantidade de comida que deverá ser fornecida para cada lote dentro do confinamento. Um software de gestão controla todos os dados e em tempo real produz relatórios do consumo de alimentos, desempenho dos animais, controle de estoque 12 e todos os demais dados zootécnicos que precisam ser observados, para garantir o bom funcionamento do sistema. O confinamento é utilizado apenas para fazer a terminação dos animais que ocorre nos 90 a 120 dias anteriores ao abate, assim, o mesmo é abastecido pela recria que é realizada também no sistema a pasto, descrito anteriormente. Em todos os seguimentos de produção as fazendas Bergamini possuem um técnico responsável e no caso do gado de corte, um zootecnista cuida de toda a nutrição dos animais, tanto na suplementação a pasto quanto no confinamento, garantindo assim que os mesmos sejam produzidos com saúde, respeitando as normas de bem estar animal e livre de hormônios ou estimulantes de crescimento que são proibidos atualmente no Brasil, entregando até o consumidor uma carne de origem segura, confiável, com padrão de qualidade constante que leva a marca dos produtos Bergamini O gado pronto para o abate é retirado das fazendas através de nossa frota de carretas duas vezes por semana e descarregados no frigorífico onde antes de serem abatidos ficam 15 horas de observação. Sendo essa a primeira exigência do sistema de inspeção federal (SIF) para controle de doenças. Depois de cortada a carne, passa ainda por mais sete testes que vão avaliar a sua qualidade e aguarda mais 15 horas em câmara frigorífica antes de ser liberada assim, finalizando o processo de acompanhamento do órgão federal SIF. Os animais abatidos levam aproximadamente 48 horas para chegar ao consumidor final, garantindo assim uma carne fresquíssima semanalmente nas prateleiras das nossas duas lojas Bergamini na capital paulista. Todo este processo é utilizado com o gado, pois a carne do Bergamini é o seu principal produto, como produtos secundários temos: Grãos as fazendas Bergamini, localizadas no Estado de São Paulo contam em torno de mil Alqueires na produção de diversos grãos. Milho é feitos beneficiamento e armazenamentos em silos, sendo embalados em uma estrutura dedicada dentro de nossas fazendas. Feijões armazenados em galpões com ventilação e rigoroso controle sanitário o feijão Bergamini obedece, todas as normas para o consumo humano. 13 Soja destinada através de parceiros para exportação para os continentes europeus e asiáticos, o que nos coloca de acordo com regulador sanitário internacional. CARVÃO FLORESTAL O carvão Bergamini originário de nossas fazendas, é mais um exemplo de como o controle de qualidade em todas as etapas do processo até a venda nas gôndolas garante a excelência do produto. O carvão Bergamini é feito de eucalipto reflorestado do plantio das mudas ao corte das árvores são necessários cinco anos para que a madeira esteja em condição de ser transformada em carvão. Após a derrubada, o eucalipto é replantado para dar origem as novas árvores. Após o corte as toras de eucaliptos são levadas aos fornos onde serão queimados por quatro dias. Depois disso, o carvão passa outros quatro dias esfriando naturalmente antes de ser cortado em pedaços e embalados. Este processo garante a qualidade do produto final, que pode ser conferida ao se acender o carvão na churrasqueira. PISCICULTURA A piscicultura trata da criação racional de peixes, através da utilização de insumos, mão de obra e energia, objetivando aumentar a produção do pescado. O pescado vem rapidamente ganhando a mesa do consumidor pelo seu sabor e qualidades nutricionais. A Piscicultura das fazendas Bergamini conta hoje com uma estrutura de 14 alqueires e meio de lâmina d’água com 17 metros de profundidade, distribuídos em 50 tanques rede de três por 3 metros. Cada tanque com capacidade de 1500 peixes. Com o processo de engorda e abate de seis meses, e peso médio de 900 gramas, a produção se concentra na criação de Tilápia. Após este período, os peixes são transportados em nossas carretas câmara fria para nossas duas lojas Bergamini, na capital paulista. 14 As unidades do Bergamini têm um diferencial pois atende todos os públicos desde a classe baixa pelos ótimos preços até a classe alta pelo excelente atendimento e diversidade de produtos. 1.4 Principais concorrentes da organização Os concorrentes do Bergamini são mercados como Sonda e atacadões como: Comercial Esperança, Assaí, para estes mercados é difícil manter o preço, pois tem um número de lojas menor e isso interfere nas negociações com os fornecedores, algumas organizações conseguem valores diferentes pelo volume de compras, mas o Bergamini se mantém firme e negocia sempre de igual para com os seus fornecedores, para que possam praticar os mesmos preços dos concorrentes. 1.5 Principais insumos Como dito anteriormente o Bergamini caracteriza-se pelas vendas predominantes de alimentos frescos, mercadorias,artigos de higiene e limpeza, apresentam alto giro e baixa margem e acaba mantendo os preços competitivos, mas com fácil acesso para os consumidores e sendo os seus principais insumos carne, peixe, carvão e grãos. 15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Definição e tipos de clientes Claramente, as empresas existem com o objetivo de produzirem produtos para os clientes, deste modo, compreender a palavra cliente é fundamental para as organizações, a fim de que consiga atender as necessidades dos mesmos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Segundo JURAN (1992) “cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo”, impactos estes, desejados ou não, como os resultados do processo de produção ou do próprio produto. Existem, portanto, os clientes internos e externos. Os clientes externos são aqueles que são impactados pelo produto. Em contrapartida clientes internos são impactados pelos processos de produção dos produtos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Por exemplo, depois das provas os professores passam as notas dos alunos para o sistema da secretária da faculdade, que salva e repassa para os alunos, juntamente com as outras informações acadêmicas dele. Desta forma, afirma-se que a secretaria é um cliente interno, pois os professores transferem as notas dos alunos para o sistema, e os alunos, recebendo as notas e outras informações da secretaria, se tornam clientes externos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quando se fala sobre cliente, é importante lembrar que, não necessariamente é aquele que compra ou consome o produto. Nem todas as empresas vendem o que produzem. (SILVA; ZAMBON, 2006) No processo de troca ou transação entre uma organização ou empresa existem diversos tipos de clientes como o especificador, o influenciador, o pagante, o comprador, o usuário e o consumidor. (SILVA; ZAMBON, 2006) Exemplo: certo remédio foi comprado, não necessariamente quem comprou vai usá-lo, podendo ser um hospital que o comprou para dar a quem esta internada; o usuário é o doente; e o médico é o especificador. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para saber quem são seus clientes e compreender suas carências e preferências a empresa deve conhecer os papéis daqueles que interferem em suas 16 operações, uma vez que, diferentes papeis trazem diferentes necessidades e desejos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Clientes que compram produtos para industrialização ou para revender, que estão no mercado, são considerados clientes intermediários. As empresas quando adquirem a matéria-prima para transformar algo em produto, também são clientes intermediárias. (SILVA; ZAMBON, 2006) No caso de clientes intermediários não cabe à utilização dos produtos, suas funções são de compradores e pagantes, que revendem esses produtos da forma que obtiveram ou modificados. (SILVA; ZAMBON, 2006) Clientes finais são os últimos destinatários dos produtos fabricados. Sendo que as pessoas e unidades familiares são os principais grupos de clientes finais. No entanto, empresas também podem ser clientes finais, como por exemplo, quando compram materiais de escritório ou higiene. (SILVA; ZAMBON, 2006) Portanto, os clientes intermediários são importantes para as empresas, pois, são eles que levam seus produtos aos clientes finais. O produto então deve agradar tanto aos clientes intermediários quanto aos finais. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.2 Clientes nos processos organizacionais Processo são os processos e atividades associadas na transformação de insumos em produtos ou, entradas em saídas. Os processos incluem pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. Todas essas atividades criam valor para o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Um produto pode ser composto por serviços, materiais e equipamentos, informações ou um conjunto destes. Sendo tangível (equipamentos ou materiais) ou intangível (conhecimentos ou conceitos). Tornando-se intencional (oferta aos clientes) ou não intencional (poluição). (SILVA; ZAMBON, 2006) Os processos podem ser numerosos, então divide-se em processos relativos ao produto e processos de apoio: 17 Processos relativos ao produto São justamente associados à criação de valor para os clientes. Estão relacionados à manufatura de bens e à prestação de serviços aos clientes e a sociedade. Englobam os processos de projeto, de produção, de execução e de entrega e finalísticos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Processos de apoio Dão apoio aos processos relativos ao produto e frequentemente são projetados em função de necessidades ligadas ao alicerce e aos fatores internos à organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) Compreendem ações como administração do pessoal, manutenção, segurança, limpeza, vendas, marketing, controle de qualidade, suprimentos, logística e tecnologia, etc. na maioria das vezes, destinado aos clientes internos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os clientes e os processos Processos organizacionais geram custos como energia, matéria-prima, equipamentos e força de trabalho. Com isso as empresas devem pensar em fazer produtos que tenham utilidade para as pessoas. Afinal, se um conjunto de atividades não resultar em nada ou resultar em produtos desnecessários, não faz sentido algum produzi-los. (SILVA; ZAMBON, 2006) Projeto de produtos Nesse processo é que se pensam quem são os clientes e quais suas necessidades, e como resultado cria-se a projeção de produtos pertinentes às necessidades identificadas. Ou seja, pensar o que será produzido, como tamanho, cor, embalagem etc. O produto terá mais êxito se for desenvolvido justamente pensando nas necessidades dos clientes. Isso vale tanto para quem produz para clientes externos como internos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 18 Projetos de processos Certamente os processos não se estruturam por si sós, eles devem ser projetados. Isto é, elaborar como fazer o produto que será produzido. São definidos os recursos necessários como instalação, força de trabalho, matéria-prima, equipamentos etc. e as sucessões das atividades necessárias para a produção. Promovendo assim, a eficiência do ato de produzir, e juntamente, tenha sustentação para criar produtos hábeis para seus clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Execução dos processos Colocando tudo que foi citado acima em prática, basta começar a produzir. Cabendo a organização gerenciar os processos de produção, e assegurar produtos de boa qualidade. (SILVA; ZAMBON, 2006) Clientes como inicio e fim de processos Os processos devem se iniciar baseados em produtos que atendam as necessidades dos clientes, ao mesmo tempo em que o produto somente terá cabimento de existir se atenderem as necessidades dos clientes. Pode-se dizer então que o cliente é o inicio e o fim de todos os processos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.3 Segmentações de mercado O conceito de segmentação de mercado foi discutido pela primeira vez no Brasil em 1972 por Gerald L. Toledo. Essa estratégia baseia-se na utilização do marketing diferenciado, ou seja, personalizado para cada grupo de clientes identificados. (SILVA; ZAMBON, 2006) Segmentação refere-se sempre ao mercado. Deste modo, as organizações separam seus compradores por determinadas características, estas pessoas formam um segmento de mercado para o qual certo produto é desenvolvido. (SILVA; ZAMBON, 2006) 19 Logo, pode-se afirmar que, segmentação de mercado é dividir em grupos os compradores potenciais com suas necessidades, desejos ou valores similares. (SILVA; ZAMBON, 2006) Existem cinco grandes segmentações de grupos: geografia, demografia, psicografia, comportamento e benefício. (SILVA; ZAMBON, 2006) A grande vantagem é que se pode compreender melhor as necessidades, desejos e o comportamento dos consumidores, aprimorando os bens e serviços, com isso os clientes não ficam confusos com os produtos “tudo para todos”. (SILVA; ZAMBON, 2006)Porém, a segmentação gera custos, e poucas realmente sabem como fazê-la. Às vezes fazendo de menos, outras horas demais, podendo atrapalhar na lucratividade da estratégia. (SILVA; ZAMBON, 2006) É importante ressaltar que as mudanças de mercado podem trazer novos segmentos ou até mesmo extingui-los. Sendo assim, pesquisas frequentes devem ser realizadas, utilizando todo potencial da empresa, para que sejam detectadas oportunidades ou ameaças de mercado. (SILVA; ZAMBON, 2006) Levando em conta estes aspectos, ao usar a estratégia de segmentação, as verdadeiras necessidades dos clientes, a ética e a satisfação da sociedade, devem ser levadas em consideração. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.4 Valorização e atributos para os clientes Os processos que possibilitam obter e analisar, através da estimação de modelos, experimentos das quais as respostas indicam preferências individuais, são chamados de analise de preferência. Estes modelos são feitos para avaliar a importância de alguns fatores na formação da preferência um determinado grupo. (SILVA; ZAMBON, 2006) A escala de Thourstone é outra maneira de mensurar as preferências dos clientes. É o escalonamento ordinal, que se baseia na criação de um espaço continuo, no qual estão os objetos medidos. (SILVA; ZAMBON, 2006) 20 Técnicas projetivas são uma forma de questionar de modo indireto objetivando suas motivações, crenças, atitudes e sentimentos sobre algo. Deste modo expressam suas opiniões sobre determinado produtos, contribuindo para possíveis mudanças. Porém isso requer um pessoal altamente treinado para analisar e interpretar as respostas. (SILVA; ZAMBON, 2006) Matriz trade-off esta relacionado à percepção de prioridades por outras pessoas, é uma ferramenta que mostra o que é importante ou não, se é ou não relevante. O pesquisado é forçado a escolher, entre um ou outro, indicando o que ele valoriza. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quais sejam os métodos utilizados para definir a importância que os clientes externos ou internos atribuem para o produto ou serviço, é importante que os aplicadores dessas técnicas e ferramentas estejam devidamente preparados para assim, obter um resultado mais concreto. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.5 Instrumentos para ouvir os clientes Um cliente fiel é aquele que é bem atendido e têm suas necessidades satisfeitas, fazendo assim, a organização progredir. E para que isso aconteça, a empresa deve conhecer comportamentos, desejos e necessidades de seus clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) As pesquisas de marketing ajudam na escolha de quais ferramentas serão usadas em cada caso para ouvir seus clientes. Com elas, é possível identificar e analisar informações sistemáticas, que ajudam a identificar e solucionar problemas em relação aos seus produtos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Segundo Silva e Zambon (2006) ao fazer tais analises, vale recordar que cada cliente desempenha seu papel, por tanto, cada um tem suas expectativas, preferências e necessidades próprias. Para obter essas informações é necessário um processo estratégico para ouvi-los: Definir os objetivos da pesquisa Criar uma estratégia para ouvir Coletar e organizar informações 21 Analisar as informações Alinhar-se com a voz do cliente O ombudsman é uma pessoa encarregada para ouvir os clientes e com isso, aprimorar os produtos ou solucionar problemas. Seu serviço caracteriza-se em propor mudanças nas rotinas de serviço e atendimento ao cliente, definir alterações nos produtos e serviços, entre outros. (SILVA; ZAMBON, 2006) As plataformas on-line permitem coletar dados facilmente e instantaneamente, agilizando todo o processo. As empresas que utilizam esses meios têm relatórios mais conclusivos e menos gastos. (SILVA; ZAMBON, 2006) São inúmeras as ferramentas: gemba, contato direto, pesquisa, grupo de foco, SAC, pesquisa de mercado, visita a clientes, intercâmbio de informações, acompanhamento pós-serviço, analise e correlação de dados, workshops com colaboradores, participações de feiras, congressos exposições, livros e periódicos, entre outros. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.6 Cuidados para ouvir os clientes “Os clientes sabe o que querem?” pensando nessa questão, devemos observar qual o momento em que é preciso ouvir os clientes. Por exemplo, quando um cliente gosta de algo, ele cria uma necessidade de tê-lo. Aliás, as mudanças no comportamento do consumidor sofrem influências ambientais, de grupos de referência, econômicas, psicológicas ou culturais. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os relacionamentos contínuos e os sucessos de vendas advêm de pessoas treinadas a ouvir, entender e interpretar o que os clientes falam e assim, saber o que eles realmente desejam. Deste modo, o cliente retornará ao local quando novas necessidades surgirem. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para isso, os funcionários devem saber escutar quando os clientes dizem o que querem, uma vez que se entende o pedido, é possível identificar as reais necessidades, sem interferência de influência externas. (SILVA; ZAMBON, 2006) 22 Os clientes não sabem realmente o que necessitam, logo, é das organizações a responsabilidade de pesquisar para se antecipar frente a necessidades atuais e potenciais identificadas. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ao invés de os colaboradores questionarem o que o cliente deseja, eles têm de perguntar quais as suas necessidades que ainda não foram atendidas. Pois nem sempre o cliente sabe expressar o que necessita, apenas sabe que deseja algo, ou seja, declara uma necessidade, estas, contém inclinações particulares, já as necessidades reais são as que não foram ditas, ou melhor, o que realmente é procurado. (SILVA; ZAMBON, 2006) Não basta apenas oferecer o que o cliente pede, deve-se conhecer o produto, as marcas, o que faz, enfim, tudo ajuda a ter resultados positivos em relação ao atendimento a quem o consome ou utiliza. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ao ouvir os clientes, é necessário, ter algumas preocupações com as distorções, por exemplo, quando se segue exatamente o que o cliente disse na hora de desenvolver um produto, este pode decepciona-los com seus resultados, pois, muitas vezes, os clientes não sabem responder corretamente as necessidades reais deles, tornando assim, uma pesquisa errônea sobre o objeto. Logo é necessários alguns cuidados, já que o foco é a solução para os problemas do cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) A miopia de marketing é uma das explicações para os problemas desnecessários que surgem nas empresas. O principal erro é pensar que já se sabe o que fazer (como, onde, quando, para quem e por que), quando na verdade, se deve ouvir mais os clientes. Dado que este pensamente é equivocado, ele apresentará falhas visíveis aos clientes. Por isso as empresas devem estar sempre aprendendo continuamente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto mais tempo se passa numa determinada área, menos se entende sobre o que realmente o cliente deseja, mesmo acreditando que sabem exatamente o que estão fazendo. Muitas empresas não conseguiram alcançar um nível exemplar de desenvolvimento em relação ao relacionamento com o ciente, porque sabem apenas ouvi-los, não interpretam suas reais necessidades. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ultimamente, algumas empresas vêm tentando mudar essa situação, ainda longe de ser excelente. Poucas empresas chegarão ao alto nível de relacionamento, 23 porque para chegar lá, será necessário aprender mais sobre o comportamento dos clientes, que esta sempre mudando, o que o satisfaz hoje pode não satisfazer amanhã. (SILVA; ZAMBON, 2006) A importância do entendimento das necessidades declaradas e reais é suma importância, pois os ricos estão ali. Essa atenção evitaria a “arrogância organizacional” que significa que os funcionários pensam que sabem o que os clientes querem, mas apenas estão tentando arrumar soluções com um empenho promocional de vendas.(SILVA; ZAMBON, 2006) Desta forma, a miopia de marketing esta relacionada ao que é revelado e os colaboradores teimam em não ver. Mesmo não dizendo exatamente o que desejam, os clientes expõem seus interesses de um modo geral, já que existe uma enorme preocupação com os investimentos realizados, logo, não há perda de tempo nem dinheiro. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ou seja, os clientes estão interessados em passar as informações corretas, e se incentivados corretamente, tendem a cooperar ainda mais. Para isso as empresas devem começar a agir. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os valores mudam com o passar do tempo e são diferentes entre os clientes, estes são essenciais para o entendimento das necessidades reais a partir das necessidades declaradas pelos clientes. Tais valores podem ser: instrumentais, dinâmicos, hierárquicos, diversificados, sinérgicos, específicos dos papéis e variados. (SILVA; ZAMBON, 2006) Valores instrumentais são meios para atingir outro objetivo, são usados para atender suas necessidades e desejos. Os profissionais de marketing devem relacionar a importância do produto às necessidades dos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os valores mudam sempre, por isso são dinâmicos, porque as necessidades e desejos dos clientes se modificam de acordo com cada momento de suas vidas. As expectativas também mudam. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os valores são hierárquicos, pois são estruturados em níveis, originando-se de valores universais na base. Ou seja, é o mínimo, o principal valor que o produto deve oferecer. Se este requisito não for preenchido, os clientes não se preocupam em saber de fato seu real valor. (SILVA; ZAMBON, 2006) 24 Diversificados tornam-se os valores que atingem altos níveis. Os produtos ou serviços serão mais similares se orientados pelos valores universais e mais diferenciado se orientados pelos valores pessoais. (SILVA; ZAMBON, 2006) Valores sinérgicos são quando um valor aumenta a utilidade de outro. Ou seja, os valores de preço, serviço e desempenho são mais altos quando não existe equilíbrio entre eles. Por tanto, a solução é o melhor desempenho a preços baixos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os valores são específicos dos papéis, visto que, se distinguem para pagante, usuário e comprador. Quer dizer, as prioridades e necessidades, podem se alterar conforme mudam de papel. (SILVA; ZAMBON, 2006) Valores mudam de um cliente para outro. Cada cliente atribui seu próprio valor para algo. Em função disso, criar produtos sem exageros, que tenham capacidade de abranger grande parte dos clientes, assim, cria-se valores múltiplos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Saber ouvir os clientes, não é uma tarefa fácil, porém as organizações devem se apressar e a cada dia se preocupar mais quanto a isso. Bem sucedidas á curto prazo, serão as empresas que ouvirem seus clientes, mas, certamente as que souberem interpreta-los permanecerão com êxito e se desenvolverão positivamente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.7 A seleção dos clientes Nem sempre é possível atender a todos os clientes, por isso identificar quem são seus clientes lucrativos e não lucrativos, é uma maneira de organizar os processos. Sabe-se que não é fácil ter de eliminar os “clientes que não interessam”, já que se faz de tudo para não perder possíveis clientes, porém muitas vezes é necessário. (SILVA; ZAMBON, 2006) Segundo Silva e Zambon (2006) para manter melhores relacionamentos com o cliente, utiliza-se uma seleção dos mesmos. Algumas delas são: Entender que tipo de cliente é rentável para a empresa. A empresa está preparada para atender a esse tipo de cliente? 25 A estratégia da empresa tem cobertura sustentável para todos os tipos de clientes a que atende? Esses clientes podem se tornar parceiros? O que faz certos clientes rentáveis ? A empresa deve se questionar sobre os atributos acima e fazer suas modificações estratégicas mediante as respostas obtidas. Expandindo o grupo atendido, ou deixando para trás alguns deles. Para isso as organizações devem estar muito bem estruturadas, já que mudanças sempre causam impactos, muitas vezes inesperados, e ela deve saber lidar com isso. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto mais desenvolvida a empresa estiver, melhor será sua comunicação com seus clientes, e quando precisar informar que não poderão mais atender alguns deles, o retorno será mais aceitável. É indispensável que a forma de comunicação seja clara e objetiva, para que o cliente entenda que escolhas devem ser feitas pela organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) Três maneiras podem ajudar a tomada de decisões de manter ou não um cliente: Resolver o problema interno para manter o cliente de forma rentável Descobrir as características não rentáveis dos pedidos dos clientes e aponta-las diretamente a eles Aumentar o preço dos produtos e/ou serviços e ser verdadeiro A preservação de clientes gera custos menores se comparada a buscar novos clientes, porém correr riscos para manter todos os clientes não é sabido. Deixar alguns clientes é oportuno. (SILVA; ZAMBON, 2006) Fazendo a seleção de clientes, pode-se trabalhar melhor, buscando melhorias e bons relacionamentos. A organização deve conhecer bem seus produtos, serviços e processos só assim saberão a quem, como, quando e porque deve atender. Deste modo, ocorrerá o desenvolvimento continuo, atendendo competentemente aos demandantes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Como selecionar os clientes nos faz pensar sobre dois fatos de o homem fazer o que faz: uma boa razão e a razão verdadeira. (SILVA; ZAMBON, 2006) A boa razão é lucratividade voltada para o cenário. E a razão verdadeira expressa que dispensa modificações quanto às estruturas de atendimento, 26 produção, logística, entre outros, para atender apenas um tipo de cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Se na hora de fazer a escolha de clientes, o cálculo não for engenhoso, este deve ser repensado ou excluído. Exemplo: o setor de moda é onde os produtos mais variam rapidamente, ou seja, mudam frequentemente, então deve se aproveitar o período em que esta em alta para vender mais. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quando se escolhe clientes, as primeiras coisas que devem ser olhadas, são a rentabilidade, lucro, o relacionamento e o retorno do investimento feito. Dando destaque ao fortalecimento da relação com o cliente tornando-as duradouras. (SILVA; ZAMBON, 2006) As empresas bem administradas sabem localizar onde esta o problema, e não esperam os clientes irem embora sem suas necessidades atendidas, elas são sinceras com os clientes que não podem ser atendidos, colocando em foco os clientes rentáveis. (SILVA; ZAMBON, 2006) Portanto, na hora de cortar alguns clientes, não se deve apenas dispensa-los, porque isso causaria insatisfação e consequentemente uma má reputação para a empresa. Tratando-os da melhor forma é possível ate que retornem em outro momento. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.8 Canais de acesso Os canais de acesso são um meio para que os clientes comuniquem as empresas sobre seus pensamentos em relação a produtos e serviços. Assim, a empresa tem um retorno sobre o que ela oferece, e tem uma comunicação direta com o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Podem-se listar alguns meios para que ocorra essa comunicação: Contato pessoal Correspondência Telefone ou fax (SAC) Internet (email, chats e conferência) Correio eletrônico 27 Pesquisas Visitas a clientes Atualmente, os canais de acesso estão mais práticos e rápidos, apesar de não serem presenciais. Porém ficou mais fácil de exigir algo dos colaboradores. Se o contato é direto não pode haver desculpas para atrasos nas respostas e soluções de problemas. (SILVA; ZAMBON, 2006) O perfil do cliente hoje em dia, já não é mais o mesmo de alguns anos atrás. Eles buscam por novas sensações e melhores soluções. Quanto às empresas, elas devem estar sempre atentasa isso, e mudar junto ao cliente, para se destacarem em meio a tantas outras. Toda essa transformação se reflete na qualidade. (SILVA; ZAMBON, 2006) Existe uma certificação de qualidade que as empresas recebem, e elas estão deixando documentados seus esforços realizados para o alcance deste. No Brasil foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que estimulam as organizações a terem mais seriedade e efetividade em seus processos, conduzindo assim, o Brasil ao reconhecimento dos maiores foros internacionais. (SILVA; ZAMBON, 2006) As empresas devem lembrar que os canais de acessos, são sempre diretos e interativos, podendo ter perfis diferentes, sendo presencial ou não. Porém, os canais de acesso não presenciais são cada vez mais interessantes, mas requerem muito controle, se não bem assistenciados, podem gerar resultados infelizes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Devido a grande lista de canais de acesso, saber qual é o melhor opção custo/benefício, é uma das principais duvidas que surgem na organização. Essas condições variam muito de acordo com cada empresa e o perfil de seus clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) O serviço 0300: um canal versátil que oferece informações. É econômico pra a empresa, pois a ligação é cobrada ao cliente. Este pode ser acesso por qualquer telefone do país. O serviço 0800: É um dos mais utilizados. Gratuito para os clientes, podendo ser acessado de qualquer lugar do país, pelo telefone. Telemarketing: Embora já tenha sido, atualmente, não é um dos preferidos, pois causa antipatia do consumidor. Umas das principais reclamações são as fonte 28 desatualizadas de dados e a falta de treinamento dos funcionários que não sabem dar informações ou resolver problemas. Help-desk: enquadra-se em qualquer tipo de negócio e porte empresariais. Recomendado para televendas. Call Center: Suporte acessível por ligação, onde se pode fazer varias operações. Existem falhas no atendimento, como as exaustivas horas de espera e opções desnecessárias. Os canais de acesso têm como objetivo facilitar a comunicação entre cliente e empresa, possibilitando uma adição de valor à experiência, para que dessa forma, tenham clientes satisfeitos. Para isso alguns requisitos são importantes, tais como acesso, disponibilidade, funcionalidade, confiabilidade, responsividade e segurança. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ombudsman é um profissional facilitador e conciliador entre cliente e empresa, levando ocorrências, solucionando problemas, cobrando prazos e dando feedback aos clientes. Ele tem a responsabilidade de desenvolver relatórios sobre as soluções e dificuldades descobertas nos processos e informar a empresa. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.9 A padronização do atendimento Padronizar um atendimento pode ser compreendido por objetivar responsividade. Diante do feedback dos clientes, é possível atende-los melhor, criando serviços e produtos que satisfaçam suas necessidades e desejos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Como um grande banco já disse “se você tem ago a dizer, queremos ser os primeiros a ouvir”. O cliente deve se manifestar, porém a organização deve saber ouvir, registrar e dar um retorno, que tem de ser um processo sistemático. (SILVA; ZAMBON, 2006) Existem critérios para a padronização do acesso do cliente à empresa. São eles: 29 Mensuráveis, pelos operadores e pelos coordenadores. Atingíveis, dentro dos recursos e habilidades desenvolvidos pelos operadores e profissionais envolvidos. Relevantes, para os objetivos do processo. Controláveis, dentro dos limites de atribuições e funções perfeitamente claros para todos os envolvidos. Toda a relação de contato que o cliente tem com a empresa deve ser importante, para isso, os canais de acesso são excelentes. Além dos critérios para seleção de padrões, se faz necessárias especificações: Os procedimentos e formulários para registro das reclamações As atribuições dos atendentes e responsáveis pelo processo O caminho que as reclamações dos clientes devem seguir dentro da empresa (fluxograma do processo) A definição de tempo de resposta aos clientes O acompanhamento do cliente ate o encerramento da reclamação Para os clientes o tempo de retorno é um dos padrões de atendimento mais relevantes, controlável pelos executantes e responsáveis do processo. (SILVA; ZAMBON, 2006) Clientes insatisfeitos surgem a partir de experiências negativas, podendo trazer sérios problemas para a empresa. As estatísticas de quanto uma empresa perde ou quanto pode ganhar, têm tido elevado nível de acerto. (SILVA; ZAMBON, 2006) Em 1986, apenas 4% dos clientes faziam reclamações. Já em 2000 se tem uma mudança significativa para esse papel, 19% reclamavam. (SILVA; ZAMBON, 2006) Cada empresa implanta seu sistema de padronização, ou seja, não necessariamente, todas precisam determinar os mesmos requisitos. Os padrões devem estar voltados ao bom atendimento. Deve priorizar e estabelecer a que atributos destinará a maior parte de seus esforços. (SILVA; ZAMBON, 2006) As reclamações são classificadas diferentemente a cada organização, sendo assim, o grau de relevância para cada uma delas, pode variar. (SILVA; ZAMBON, 2006) 30 Sendo assim, as empresas classificadas com excelência, envolvem uma padronização que contém: Recebimento e registro de reclamações Analise da procedência de cada reclamação Reclamações procedentes Tempo para a solução de problemas Informação ao cliente Registro de reclamações e soluções Informação das reclamações O tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações é parecido ao que é dado às reclamações, contendo: registro, definição de responsáveis, determinação do tempo de resposta e retorno aos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para responder as dúvidas, é de se esperar que os funcionários estejam bem treinados, não só para atender, mas também em relação aos conhecimentos técnicos, que são perguntas frequentes dos clientes. A fim de cumprir essa atividade, respostas padrões devem existir, porém, com alguns tipos de alternâncias devido suas variabilidades. Mas uma vez, a expectativa do cliente esta na rapidez da resposta e na resolução do problema. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.10 Requisitos para interagir com os clientes Estima-se que as organizações perdem clientes pelos seguintes motivos: 1% morre 5% adotam novos hábitos 9% consideram o preço alto demais 14% estão desapontados com a qualidade do produto 68% estão insatisfeitos com a ma qualidade no atendimento Pode-se notar que a maior porcentagem de perda de clientes se encontra devido à atitude das pessoas que os atendem, se sobressaindo até pela qualidade 31 do produto. Por isso a empresa tem de cuidar do cliente, reduzindo perdas e ganhando competitividade. (SILVA; ZAMBON, 2006) Se os clientes se sentirem insatisfeitos ao entrarem em contato com a empresa, de nada adiantará os sistemas e os processos. Ele tem expectativa de ser atendido diante de suas reclamações ou sugestões. Diante disso, se não houver disposição por parte da empresa, o cliente perde totalmente a confiança. (SILVA; ZAMBON, 2006) De modo geral, os clientes internos e externos devem ter disponibilidade aos acessos e padrões da empresa. (SILVA; ZAMBON, 2006) A forma do atendimento, o caminho e as portas de acesso devem ser bem entendidos por todos que atuam nos processos de uma organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) A qualidade do preparo dos colaboradores reflete diretamente na qualidade do atendimento ao cliente. Se a competência da empresa quanto ao que faz, for de conhecimento de seus funcionários, boa parte do caminho terá sido alcançada. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para isso, cinco características podem ser destacadas para a capacitação do profissional de acesso: Auto-suficiência técnica Habilidades de comunicação Cortesia e empatia Capacidade de gerenciar crises Autonomia para resolver problemas A princípio, essas são as características que se deve ter bastante relevância, claro que, não deixando de considerar outras além destas. Por tanto, diante dessas características começasse a criar um perfil. (SILVA; ZAMBON, 2006) Por fim, pode-se dizer que um colaborador bem treinado, tem condições de passar informações claras e coerentes, dessa forma, gerando lealdade dos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 32 2.11 E- relacionamento e as novas regras. Com a expansão de novas tecnologias, podemos observar uma mudança no modo como as empresas interagem com seus clientes, seja vendendo algo, informado- lhes sobre novos produtos e serviços e esclarecendo dúvidas. (SILVA; ZAMBON, 2006) O meio de comunicação com o público vem se expandindo, e com isso crescem também as preocupações com o desenvolvimento de estratégias e com a forma de comunicação desejada. Podemos observar a partir daí planejamento com o intuito de reestruturar os recursos das empresas, em função de seu perfil e do perfil de seus clientes. Esse planejamento é peça fundamental para compreender quais sãos os atributos prezados pelos clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto mais sensíveis forem as organizações ao entendimento e ao uso desses novos métodos, em especial quando buscam a aprovação do cliente com o que foi proposto e de que forma será feito, maior a chance de alcançar sucesso nesse período da economia mundial onde o conhecimento e os recursos são primordiais. (SILVA; ZAMBON, 2006) Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os clientes, propõe-se compreender o E-relacionamento, o relacionamento por meio eletrônico, presente nas grandes, médias e cada vez mais nas pequenas organizações. (SILVA; ZAMBON, 2006) Desse contexto, nascem então algumas indagações, como; “O que é gestão do relacionamento com o cliente (E-relacionamento) “; “Quais são os novos perigos da era do relacionamento”; “Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua” e etc. Muitas indagações podem ser feitas, mais é preciso concentrar-se nas que são consideradas relevantes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Entendendo a Gestão do relacionamento com o cliente: E-relacionamento. Podemos entender que a Gestão do relacionamento com o cliente é os métodos usados para se estabelecer o contato com o cliente, considerando que o contato pode ter origem da organização ou do próprio cliente. Com o desenvolvimento do CRM, o relacionamento com o cliente tornou-se mais notável, 33 essa ferramenta compreende a interação entre cliente e organização. (SILVA; ZAMBON, 2006) O CRM é uma estratégia de negócio, que se dispõe entender, prever e administrar as necessidades dos clientes. É um processo de aquisição e conservação de clientes lucrativos. Essa definição causa reflexão de que não é apenas atender ao cliente, mas também que a relação de ganho deve ser uniforme aos clientes e organizações. (SILVA; ZAMBON, 2006) A execução do CRM pode proporcionar diversos ganhos no marketing, os quais podem se considerar no E-relacionamento. Alguns deles são: Reduzir custos com propagandas; diminuir os riscos de propagandas que podem confundir ou irritar o público-alvo; melhorar a abordagem de clientes específicos para se concentra em suas necessidades e na capacidade de atendê-las; e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) No entanto, para usufruir desses ganhos, é preciso planejar adequadamente o uso das informações e recursos disponíveis, e isso se inclui saber se o cliente concorda ou não com o que propõe a organização, e isso é feito pelo marketing de permissão, que faz um levantamento para descobrir se o cliente está de acordo, por exemplo, em receber materiais de publicidade. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para que esses benefícios saiam do teórico e se tornem práticos é primordial a organização agir com responsabilidade e coerência, a partir do momento em que solicitam informações aos clientes, até o instante quem que fazem uso delas. As regras estão cada vez mais beneficiando os consumidores, então, respeite-as para ter maiores chances de sucesso. (SILVA; ZAMBON, 2006) As novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento entre Organização e Cliente. Normas que se destacam como pano de fundo entre as novas regas da economia são: (1) a perda de importância da matéria; (2) a “aceleração” do tempo; (3) a necessidade de se importa com as pessoas; (4) entender que os clientes também são recursos; (5) a participação deve ser a maior possível; (6) a informação é a principal forma de valor para gerar valor; (7) a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e reter cliente; (8) a acessibilidade 34 deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da óptica do cliente; (9) repensar sobre quem são os compradores e os vendedores. (SILVA; ZAMBON, 2006) A internet é um exemplo para entender a perda de valor da matéria, o valor está na informação, conhecimento e entretenimento que é fornecido. Por outro lado, o valor dos materiais usados na construção dos computadores, diminui constantemente, ou seja, há valorização nas informações na rede mundial, ao mesmo tempo há uma depreciação de custo no seu armazenamento (SILVA; ZAMBON, 2006) A internet é um grande instrumento que ajuda a promover uma rearticulação dessa realidade, à medida que muitos produtos e serviços são comercializados por meio dela, no entanto, com o valor diferente, podendo ocorrer um crescimento ou uma diminuição de valor. (SILVA; ZAMBON, 2006) Todo produto tem certa quantidade de informação ligada a ele, e essa informação pode ser utilizada para comercializar esse produto de modo mais eficiente na rede (SILVA; ZAMBON, 2006) O E-relacionamento é que o que vale no momento, seja em loja física ou realidade virtual, não importa, é o relacionamento desenvolvido que irá garantir o sucesso da organização no futuro. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso. O total de horas passadas na frente do computador seja para uso pessoal ou profissional vem crescendo, e as pessoas passam a sentir que há menos tempo disponível para realizar suas tarefas. Há vários motivos que justifica essa realidade em que o tempo está cada vez mais curto: Quantidade e qualidade de informações disponíveis; fontes de informações seguras e inseguras; entretenimento; buscas por prazer; Desenvolvimento de um relacionamento à distância. (SILVA; ZAMBON, 2006) É possível acessar conteúdos de qualquer lugar, a qualquer hora, sendo eles de sua autoria ou não, é possível escolher o que comprar, solicitar informações, comparar produtos e preços, entrar em contato a qualquer estante em qualquer lugar. (SILVA; ZAMBON, 2006) 35 Embora para as organizações essa tecnologia proporcione maiores chances de um relacionamento com o cliente, ela não é acessível apenas para uma única organização, ela também é disponibilizada para outras organizações, uma vez que eles também podem aplicar seus meios de relacionamento com o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Baseando-se na tecnologia e na comunicação entre inúmeras modalidades, há também o rico de colapso, seja por algo natural, como sistema sobrecarregado, ou de um colapso provocado. (SILVA; ZAMBON, 2006) Na visão do colapso, o que aconteceria seria a “parada” do tempo, aceleração paralisada inesperadamente, essa paralisação pode ser provocada por forças, como falta de energia, falta de conexão, travamento de hardwares ou softwares, ataque de hacker e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) A “aceleração” do tempo é algo representativo criado pela sociedade, devido ao surgimento de novas tecnologias, porém também serve para lembrar sobre uma reflexão que diz: “O criador torna-se escravo de sua criação”, podemos entender então que tudo que é criado para facilita, pode causarestresse e desconforto quando não funciona como o planejado. (SILVA; ZAMBON, 2006) Com essa realidade os consumidores podem se comunicar de maneira rápida e eficiente, o que aumenta significativamente a divulgação de informações boas e ruins. Portanto a capacidade de publicidade do cliente está maximizada. (SILVA; ZAMBON, 2006) O colapso de tempo retrata as mudanças no modo que as organizações se relaciona com os clientes. As organizações que se adaptar rapidamente a interatividade instantânea terão maiores chances de sucesso. Se as empresas conseguir economizar tempo, em especial de seus clientes, certamente entrara maior quantidade de dinheiro em seu caixa, afinal tempo é dinheiro e os consumidores está cada vez mais exigente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Importe-se com as pessoas Na nova economia, o capital intelectual e mais valioso que o dinheiro, para alcançar o sucesso é preciso desenvolver pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamental: os funcionários e os clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) 36 Uma frase interessante para este momento é “Não há pior cliente que cliente nenhum”. Imagine uma organização bem estruturara, desfrutando dos melhores computadores e softwares. Agora imagine a falta de capacidade para utilizar esses recursos em virtude de um bem comum, e para as organizações o bem comum começa pelo cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Ou seja, quando se tem clientes problemáticos, eles ainda são melhores do que nenhum. E quando uma organização tem apenas problemas, no que diz respeito ao relacionamento com o cliente, é certo que a fonte de problema é ela, e não o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores. A ideia aqui é entender que, se forem bem atendidos e surpreendidos, os clientes podem se tornar fonte segura e alternativa de comunicação positiva da organização. Para a administração de marketing, é possível tornar os clientes uma fonte de publicidade positiva, sabendo que esse é um dos melhores métodos de marketing que existe, que é o marketing boca a boca. Quanto melhor for a imagem da organização na mente do cliente, certamente, melhores serão os argumentos positivos. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto maior for a participação do mercado, positivamente, maior será o valor. Frank Fiore, especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, esteve em um jantar com um investigador capitalista, Fiore então, aproveitou o momento para questionar o investigador se sua empresa estava investindo em empresas de internet, o investigador responde taxativo “não”, pois, segundo ele, não era possível como saber como ganhar dinheiro com tal investimento. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os capitalistas estavam acostumados com propostas que pediam dinheiro para desenvolver um produto, para comercializá-lo e então ter um retorno sobre investimento realizado. Agora as empresas “ponto-com” precisam de um investimento para o desenvolvimento de um produto ou serviço e, então, entrega-lo gratuitamente. (SILVA; ZAMBON, 2006) 37 A chave de sucesso na internet é a participação de mercado e as relações decorrente dela. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior o valor: o nascimento do infomediário. Mesmo havendo inúmeras informações disponíveis, quanto mais precisa for a informação, e corretamente relacionada ao dia a dia, maior será a chance de ter seu valor aumentado. (SILVA; ZAMBON, 2006) A rede mundial pode facilitar o contato entre quem produz e quem consome, o que põe fim em muitas estruturar intermediarias. A rede além de acabar com uma serie de intermediários, acaba criando oportunidades para o aparecimento de outros: o “infomediários” um tipo de intermediário que substitui os tradicionais intermediários como agentes de viagens, corretores e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) A razão para o surgimento dessa nova modalidade é a falta de eficiência ao aceso de conteúdos que está cada vez mais numeroso e disperso, sendo então mais difícil de manusear. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os sites de pesquisa e comparação de preços é um exemplo de atuação dos intermediários, onde os clientes podem encontrar tabulações sobre hotéis, restaurantes, casas noturnas, farmácias e etc. É preciso fontes seguras para o levantamento desses dados, e geralmente os fornecedores dos produtos ou serviço são essas fontes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Sendo assim, entendemos que quanto maior a quantidade e qualidade das informações, maior será seu valor, em outras palavras, o valor dessas informações aumenta significativamente, tornando-as mais notória conforme as pessoas passam a utiliza-las, sendo indiretamente ou diretamente. Por tanto, quanto mais pessoas utilizam o serviço de comparação de preços, maior será o valor do profissional que do suporte ao serviço que está sendo prestado. (SILVA; ZAMBON, 2006) Intermediários: morte e revitalização na ambiente internet Com o uso da rede para fazer transações comerciais, principalmente quando se percebeu que ela poderia atingir todos os segmentos de mercado e todos os clientes ativos, ocorreu um movimento com o intuito de repensar o papel dos 38 intermediários. No primeiro instante, muitos segmentos de mercado, principalmente o varejo sofreram com a desintermediações. (SILVA; ZAMBON, 2006) Mesmo com inúmeros intermediários saindo dos negócios, novo intermediário surgiu para atender as necessidades dos consumidores e organizações ligados a internet. (SILVA; ZAMBON, 2006) Acessibilidade: espaço e tempo No ambiente criado pela internet ocorre uma reconfiguração da ação de consumo. Não há mais um horário estipulado para comprar determinado bem ou contratar determinado serviço. É possível acessar conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia e realizar suas comprar e contratações de serviços. (SILVA; ZAMBON, 2006) Nesse ambiente o cliente e livre para sair de conteúdos quantas veze quiser, baixar conteúdo, fazer sugestões, críticas e etc. Além disso os clientes veem expandindo os recursos de comparações de preços, tempo de entrega e outros, podendo fazer a diferença na hora de efetivar uma compra com uma empresa ou outra. (SILVA; ZAMBON, 2006) McKenna, na obra competindo em tempo real, de 1998, faz uma reflexão sobre as organizações que se dispõe a, competir em tempo real. Ele ressalta que os clientes nunca estarão totalmente satisfeitos e, por conta disso é necessário atentar- se no que se pode fazer para atraí-los e mantê-los, sendo necessário conhecer o perfil de seu cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Todo produto está disponível virtualmente, em qualquer lugar, a todo o momento, pelo menos relacionado às informações. O espaço da rede é ilimitado. Antigamente, inúmero aparelho funcionava de forma analógica, e hoje, deram lugar ao digital. Com isso, podemos refletir que é graças à digitalização, que se tem o mercado nos modos atuais. (SILVA; ZAMBON, 2006) Compradores ou vendedores Com a chegada da internet, o comprador passa a ter mais possibilidades de negociações. Muito amadurecimento ainda é necessário, mas, é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja por querer pagar à vista, 39 compras em grande quantidade, ou por que há concorrentes e com isso inúmeras possibilidades de preço, prazo, formas de pagamento e etc. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quanto mais informações disponíveis para o comprador, maior será a chance de ele realizar uma venda com a sensação de compra consciente, aumentando a chances de repetição de compra e indicação para outras pessoas. (SILVA; ZAMBON, 2006) Novos perigos na Era do Relacionamento Irritar e afastar o cliente são o que menos deseja uma organização, e atualmente esse talvez seja o principal perigo. Muitas organizações ainda são ineptas em entender e atendero cliente. Um exemplo disso foi uma situação vivenciada por um cliente de uma das maiores operadoras de telefone móvel do Brasil. Ao trocar de celular o cliente foi informado da existência de um grupo fidelidade, mantido pela operadora, mediante seu perfil, podendo comprar aparelhos com até 70% de desconto na loja. Então, o cliente entrou em contato com a central de atendimento da operadora e perguntou se havia algum plano para comprar o aparelho, ao ser informado que sim, ele fez a escolha do aparelho e foi informado que em 15 dias seu aparelho chegaria. (SILVA; ZAMBON, 2006) Passando-se quinze dias e o aparelho ainda não havia sido entregue. O cliente ligou novamente na central de atendimento e foi informado para aguardar mais sete dias uteis. Primeiro erro: o prazo combinado não foi cumprido. (SILVA; ZAMBON, 2006) Passados sete dias a empresa informou que o cliente deveria aguardar mais sete dias uteis. No dia seguinte o aparelho foi entre, mas com defeito. O cliente tornou a entrar em contato com a empresa, para orientações de como proceder com o aparelho quebrado. Mais um erro: a empresa informou que ele deveria procurar uma assistência técnica, mas como o aparelho chegou com defeito, o procedimento correto seria a troca. Em outro momento, em atendimento com outro atendente, ele foi informado de que seria aberta uma solicitação para retirada do aparelho, e era necessário aguarda cinco dias uteis até que fosse retirado e entregue outro novo. Novamente o prazo não foi cumprido. É possível imaginar como o cliente está se 40 sentindo em relação à empresa, foi pedido para aguardar mais 3 dias uteis até um representante entrasse em contato. O cliente aguardou, e a empresa ligou novamente com um prazo de sete dias. Já impaciente o cliente ligou novamente para o grupo, que já não o atendia bem, e pediu para falar com a supervisão, mas seu pedido foi negado, mas inicialmente foi informado que ele poderia falar a qualquer momento, desde que a supervisão estivesse na empresa. Mais um erro. (SILVA; ZAMBON, 2006) Conseguindo falar com a supervisão, a supervisora informou-lhe que não seria possível dar um prazo final para o problema. Fica clara a falta de preparo para ouvir o cliente, que tem todo o direito de se irritar. (SILVA; ZAMBON, 2006) Nesse caso podemos ver como uma empresa pode ser tão despreparada com tantos recursos disponíveis para uma solução. (SILVA; ZAMBON, 2006) Os riscos são muitos, e nesse caso quem corre esse risco e o cliente, no caso, um rico emocional, estresse e descrédito para com a empresa. Para a empresa o principal risco é perder o cliente. (SILVA; ZAMBON, 2006) Em Busca da Eficiência no gerenciamento do Relacionamento com os Clientes. As organizações veem buscando meios que possam auxiliar para um desenvolvimento positivo de seus lucros. Especialistas acreditam que para isso acontecer, é preciso estabelecer um profissional de marketing nas organizações, e que seja adepto do foco do cliente, ou seja, indo além do foco no cliente. Portanto, as organizações veem fortalecendo o seu relacionamento com o mercado, ressaltando ganhar reputação na mente do cliente com o desenvolvimento da competência de atender aos seus desejos e, principalmente, saber até onde essas expectativas podem ser atendidas. (SILVA; ZAMBON, 2006) A organização e o cliente: Falando a mesma língua É fundamental o entendimento entre cliente e organização, não pode haver discordância entre o que é de responsabilidade de cada uma das partes. Ou seja, as organizações precisam estar atentas aos anseios de seus clientes, precisa estar conectada a eles, ela deve se preocupar menos com a participação do mercado, e 41 tentar conquistar mais a participação do cliente, pois clientes participantes e satisfeitos costumam repetir a compra e permanecer clientes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Não e difícil se comunicar eficazmente com o cliente, ambos precisam ter no mínimo sensibilidade para lidar e entender os problemas uma da outra, respeitando os direitos de igualdade. (SILVA; ZAMBON, 2006) 2.12 Compra Impulsiva A compra impulsiva costuma correr no estabelecimento comercial, ou quando o cliente se depara com uma propaganda, onde ocorre um desejo de compra sem nenhuma programação prévia. (SILVA; ZAMBON, 2006) A compra impulsiva evidencia o desejo de compra dos consumidores, onde os profissionais de marketing trabalham em cima para desenvolver ações que aumentem o desejo de consumo e, então, efetivando a compra. (SILVA; ZAMBON, 2006) Buscando por novas informações a respeito da compra impulsiva, foram identificadas três abordagens centrais que descreve comportamentos dos indivíduos ao realizar compras compulsivas. (SILVA; ZAMBON, 2006) O primeiro é o conceito tradicional, que é a compra não planejada, e a causa disse é o próprio ambiente. O ato de compulsão se base na configuração do ambiente – local, disposição, comparação. O Segundo é o comportamento simples que corresponde à compra impulsiva causada por motivos emocionais – se feliz ou triste, entusiasmado ou desanimado, ou seja, é ocasionado pelo momento emocional de cada indivíduo. E o terceiro é o comportamento exagerado, que corresponde à compra impulsiva como uma doença, um distúrbio que precisa ser acompanhada por um psicólogo. (SILVA; ZAMBON, 2006) O conhecimento dessas abordagens, ajudam as organizações a avaliarem a tomada de decisão de compras dos consumidores, assim buscando meios de envolver o cliente com o objeto comprado, para diminuir ou evitar a ocorrência da dissonância. (SILVA; ZAMBON, 2006) 42 Compreendendo o consumidor no processo de decisão de compra 1. Identificação da necessidade; 2. Busca a avaliação das alternativas; 3. Escolha e aquisição do produto; 4. Consumo e avaliação pós-compra; O processo de compra impulsiva ocorre quando um cliente. A compra compulsiva ocorre quando o cliente sente uma necessidade incontrolável de consumir algo. As justificativas para se consumir algo são diversas, e baseados nessas justificativas é que as organizações trabalham, para aumentar as vendas em cima das necessidades do cliente, ou seja, um estimulo a compra impulsiva. Essa pratica pode até expandir as vendas e os lucros, fazendo com que os setores atinjam suas metas no curto prazo. Porém, não são apenas honras que podem ser colhidos com essa pratica, pois muitas organizações acabam tendo problemas com a falta de aceitação de seus produtos e marcas, justamente por exagerarem no estimulo a compra e a facilitação de consumo. (SILVA; ZAMBON, 2006) Quando a compra e o consumo se dá de forma ambígua o resultado pode ser muito mais prejudicial à organização. Após a compra o consumidor faz uma comparação entre os resultados da compra e o que a acarretou, e chega a um resultado diferente do que imaginou anteriormente. Estabelece então a dissonância cognitiva e, junto dela um problema para a fabricante do produto, pois o consumidor poderá não adquirir mais o produto. (SILVA; ZAMBON, 2006) As organizações ao proporem seus produtos ao mercado, precisam estar em alerta sobre o que o cliente quer e o que realmente ocorre. Clientes que já tiveram problemas com as organizações evitam contato com elas, e faz com que outra pessoa também evite. (SILVA; ZAMBON, 2006) Conhecer seus clientes e suas necessidades, representa evolução de relacionamentos duradouros, descritos como fidelização, o que representa compras continuas, e novos clientes indicados. Deve existir entre cliente e organização uma relação de “ganha-ganha” para cada uma das partes. (SILVA; ZAMBON, 2006) Para saber lidar com as necessidades do cliente, é necessário ter conhecimento e entender quais são suas reais necessidades. A falta desse conhecimento pode causar na mente do cliente a sensação de “comprou por 43 comprar”, assim como ocorre na compra por impulso,
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