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1GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Gestão Revista Científica de Administração e Sistemas de Informação Unidade de Ensino Superior Expoente 2 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Os artigos publicados na Revista Gestão são de inteira responsabilidade de seus autores. As opiniões neles contidas, não representam, necessariamente, a visão da Unidade de Ensino Superior Expoente. DIRETOR EXECUTIVO Armindo Vilson Angerer – Presidente Marco Aurélio Kalinke – Vice Presidente CONSELHO EDITORIAL Edilson da Costa Luiz Antonio Pereira Neves Marco Aurélio Kalinke Miguel Castriani Ricardo Assad Rosana Romanó PROJETO GRÁFICO, DIAGRAMAÇÃO E REVISÃO Comissão Editorial e Equipe do CEEE DIRETOR GERAL Marco Aurélio Kalinke COORDENADORA DO CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Rosana Romanó COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E MARKETING Ricardo Assad Publicação semestral da Faculdade Expoente. Tiragem 1000 exemplares, impressos em 2009. Para pedidos de exemplares e/ou envio de colaborações mkalinke@expoente.com.br, ou por meio do endereço Rua Carlos de Campos, 1090 – Boa Vista – 82560-430 – tel. (41) 3312-4100 – Curitiba – PR. As colaborações devem seguir as normas publicadas no final deste periódico. Solicita-se permuta. EXCHANGE DESIRED. Unidade de Ensino Superior Expoente Gestão: Revista Científica de Administração e Sistemas de Informação / Unidade de Ensino Superior Expoente. – v. 10, n. 10, jan./jun. 2008. Curitiba: Editora Gráfica Expoente, 2008. Semestral ISSN 1679-236X 1. Educação – Periódicos. I. Unidade de Ensino Superior Expoente. CDD 658.05 CDU 658 (05) 3GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 EDITORIAL Prezados leitores: A Comissão Editorial da revista Gestão busca permanentemente a publica- ção de artigos de qualidade e relevância acadêmica. Estamos certos que os artigos publicados nesta edição atendem a essas duas características. Nesta revista estamos publicando três trabalhos relacionados à Administra- ção de Empresas, sendo que dois deles tratam da gestão. O artigo de Fabio Fernando Kobs e Dálcio Roberto dos Reis trata da Gestão em IES privadas e o artigo de Fernanda Sovienski e Robson Stigar trata de recursos humanos e gestão de pesso- as. Temos ainda o texto de Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus, Rodrigo Quirino da Cunha, Valmir Costacurta e Edílson da Costa que trata de barreiras enfrentadas na implantação de programas de qualidade. Na área de Sistemas de Informação temos os trabalhos de Rodrigo Clemente Thom de Souza, que trata de Heurísticas Bioinspiradas de Otimização Combinatória e dos professores Eugênio de Oliveira Simonetto, Nilson Ribeiro Modro, Luiz Antônio Pereira Neves e Juliano Saueressig, que apresenta uma proposta de um Modelo Espaço--Temporal utilizando SGBD Open-Source. Desejamos a todos uma ótima leitura e aguardamos novos trabalhos para as futuras publicações. Boa leitura! Comissão Editorial 4 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 5GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 SUMÁRIO GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADO Fabio Fernando Kobs; Dr. Dálcio Roberto dos Reis ........................................... 7 HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS DE OTIMIZAÇÃO COMBINATÓRIA Rodrigo Clemente Thom de Souza ..................................................................... 19 AS BARREIRAS MOTIVACIONAIS ENCONTRADAS DURANTE O PRO- CESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL PROMOVIDO PELA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DA QUALIDADE 5S NA RÁDIO E TELEVISÃO EDUCATIVA DO PARANÁ Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus; Rodrigo Quirino da Cunha; Valmir Costacurta; Edílson da Costa ............................................................................ 25 PROPOSTA DE UM MODELO ESPAÇO-TEMPORAL UTILIZANDO SGBD OPEN-SOURCE Eugênio de Oliveira Simonetto; Nilson Ribeiro Modro; Luiz Antônio Pereira Neves; Juliano Saueressig .............................................................................................. 37 RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS Fernanda Sovienski; Robson Stigar ................................................................... 51 ORIENTAÇÕES PARA A PUBLICAÇÃO DE ARTIGOS ............................... 63 6 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 7GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADO RESUMO O objetivo principal deste estudo é apresentar uma reflexão sobre técnicas e práticas de gestão que proporcionam aumento nos padrões de qualidade e na produtividade das instituições de ensino superior privadas. A classificação deste artigo, do ponto de vista de seus objetivos, classifica-se como pesquisa exploratória e, quanto aos procedimentos, classifica-se como pesquisa bibliográfica. A gestão traz inúmeras possibilidades para a instituição, dentre elas: possibilita acompanhar o mercado e o setor de forma prospectiva; permite reconhecer ameaças e oportunidades; e traz inteligência competitiva para a instituição, transformando inúmeros dados e informações em conhecimento com valor agregado ao negócio. Palavras-chave: Gestão, Instituições de Ensino Superior, Qualidade. Fabio Fernando Kobs1 Dr. Dálcio Roberto dos Reis2 1 Bacharel em Ciências da Computação pela Associação Catarinense de Ensino. Mestrando em Tecnologia pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba. fabio@creativenet.com.br 2 Doutor em Gestão Industrial pela Universidade de Aveiro. Professor titular da Universidade Tecnológica Federal do Paraná e Pesquisador da Fundação de Apoio Ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico da UTFPR. dalcioreis@terra.com.br 8 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 ABSTRACT The main objective of this study is to present a reflection about technical and management practices that provide increase in standards quality and productivity of private higher education institutions. The classification from this article, in view of their goals, classifies itself as exploratory research, and for procedures, classifies itself as literature search. The management brings many possibilities for the institution, among them: enables monitor the market and the sector of prospective form; allows recognize threats and opportunities, and brings competitive intelligence for the institution, transforming many data and information in knowledge with added value business. Key words: Management, Institutions of Higher Education, Quality. 9GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 1. INTRODUÇÃO Observa-se nos últimos anos, segundo o Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais - Anísio Teixeira (INEP), o aumento de credenciamentos de novas Instituições de Ensino Superior Privadas (IES) e do número de vagas ofertadas. O INEP aponta que, em 1997, o censo registrou, no Brasil, a oferta de 505 377 vagas nas IES privadas (22,4% não preenchido); em 2002 o número de vagas ofertadas subiu para 1 477 733 (37,4% não preenchido); e em 2005 para 2 122 619 vagas ofertadas (36,5% não preenchido). Para que uma universidade privada se torne competitiva no mercado de efetivo crescimento e de maior oferta que a demanda, como demonstrado anteriormente, deve procurar aperfeiçoar continuamente seus produtos, serviços e processos, e também adaptar sua estrutura organizacional à realidade de constantes incertezas, que podem representar ameaças ou oportunidades. Desta forma, este artigo apresenta como principal problema o desconhecimento de práticas de gestão que resultem em benefícios no que tange à melhoria da qualidade dos serviços e da produtividade das IES privadas. O objetivo principal deste estudo é apresentar uma reflexão sobre técnicas e práticas de gestão que proporcionem aumentar os padrões de qualidade e produtividade das IES privadas. Através deste, as práticas de gestãopoderão ser usadas pelas empresas (IES) para avaliar políticas atuais em relação às técnicas e práticas apresentadas. Esta pesquisa classifica-se, de acordo com os seus objetivos, como pesquisa exploratória, pois para Moreira e Caleffe (2006), tem como principal finalidade desenvolver e esclarecer conceitos e ideias. No que tange à classificação da pesquisa quanto aos procedimentos usados no presente artigo, é de pesquisa bibliográfica, pois, ainda segundo Moreira e Caleffe (2006), a pesquisa é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Este artigo está estruturado da seguinte forma: breve apresentação das características de uma IES; conceitos de gestão e gestão estratégica de uma IES; indicadores de gestão; processos de recursos humanos; gestão da qualidade; gestão ambiental e responsabilidade social; considerações finais; e referências. 2. CARACTERIZAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR O artigo 1o do Decreto 3860 classifica as IES em públicas e privadas. São instituições públicas quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público; e instituições privadas quando mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado. Conforme o artigo 3o do Decreto 3860, as pessoas jurídicas de direito privado, mantenedoras de IES, poderão assumir qualquer das formas admitidas em direito de natureza civil ou comercial, e, quando constituídas como fundação, serão regidas pelo disposto no artigo 24 do Código Civil Brasileiro. As entidades mantenedoras de IES sem finalidade lucrativa publicarão, para cada ano civil, suas demonstrações 10 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 financeiras certificadas por auditores independentes e com parecer do respectivo conselho fiscal, conforme disposto no artigo 5o do Decreto 3860. E as entidades mantenedoras de IES com finalidade lucrativa, ainda que de natureza civil, deverão elaborar, em cada exercício social, demonstrações financeiras atestadas por profissionais competentes, segundo artigo 6o do mesmo decreto. As IES públicas podem ser: 1 - Federais - mantidas e administradas pelo Governo Federal; 2 - Estaduais - mantidas e administradas pelos governos dos estados; 3 - Municipais - mantidas e administradas pelo poder público municipal (http:/ /www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm Acesso em: 19/ 07/2007). As IES privadas podem se organizar como: 1 - Instituições privadas com fins lucrativos ou particulares em sentido estrito - instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado; 3. INSTITUIÇÕES PRIVADAS SEM FINS LUCRATIVOS, QUE PODEM SER: a) Comunitárias - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam, na sua entidade mantenedora, representantes da comunidade; b) Confessionais - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideológica específicas; c) Filantrópicas - são as instituições de educação ou de assistência social que prestam os serviços para os quais foram instituídas e os coloquem à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem qualquer remuneração. (http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm Acesso em: 19/07/2007). De acordo com Tachizawa (2004), o setor educacional é composto pelas IES e quando analisados apenas os estabelecimentos de ensino de nível superior de caráter privado, caracteriza-se por: 1 Diferenciação das instituições de ensino em função de sua localização geográfica, tanto em termos qualitativos (porte, tipos de cursos oferecidos, qualificação do corpo docente), como em termos quantitativos, em face do diferente grau de concentração geográfica de IES, por região do país; 2 Baixa concentração de IES em suas áreas geográficas de atuação; 3 Interdependência entre as IES da mesma região, onde comportamento e desempenho de uma instituição têm reflexo direto sobre as demais; 4 Não-existência de grande diversidade entre as tecnologias educacionais e as de processos utilizadas pelas instituições; 11GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 5 Existência de barreiras legais e governamentais à entrada de novas instituições; 6 Elevada regulamentação estatal/governamental; 7 Competição básica via lançamento de novos cursos, em busca de novos clientes; 8 Significativo volume de investimentos e de capital para entrada no setor; 9 Produto gerado – alunos – detentor de alto conteúdo tecnológico e de conhecimento; 10 Pouca diferenciação de produtos por parte das instituições, em que a diferenciação dá-se no nível da qualidade e das especificações didático- pedagógicas; 11 Instituições de ensino já instaladas detêm significativo controle sobre o setor em sua área de atuação, com domínio dos fornecedores/docentes da região. Desta forma, já identificadas as características principais das IES, aborda-se a seguir a gestão em IES. 4. CONCEITOS DE GESTÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR A gestão, segundo Nobrega (2004 apud BRAGA; MONTEIRO, 2005, p. 150), é um processo pragmático, no qual o que interessa é o resultado e não o esforço. A ciência da gestão tem tudo a ver com o aprendizado, ou seja, é uma ciência de aprender as circunstâncias e agir de acordo com elas. Ainda para este autor, gestão é a busca de critérios para a tomada de decisão com base em evidência empírica e no seu valor preditivo. Em gestão, a evidência empírica vem do nosso aprendizado com a observação dos acontecimentos e seus resultados. Assim, como a gestão está relacionada com a tomada de decisões, convém observar o conceito de gestão estratégica, que, para Braga e Monteiro (2005, p. 150), “é um processo administrativo que visa dotar a instituição da capacidade de antecipar novas mudanças e ajustar as estratégias vigentes com a necessária velocidade e efetividade sempre que for necessário”. Para Sabia e Rossinholi (2001) as IES apresentam uma gestão tradicional, que possuem: uma estrutura organizacional verticalizada, com formato piramidal, na qual cada função hierarquicamente inferior está sob controle e supervisão da mais alta, quer dizer, daquela que lhe é imediatamente superior, assegurando unidade de controle. A organização do trabalho é estabelecida por meio da departamentalização por fun- ção. O processo decisório é centralizado, ou seja, as decisões são tomadas pelo proprietário ou pelos sócios, de tal maneira que a figura do dono é muito forte. É ele quem detém o poder, os níveis hierárquicos mais baixos praticamente não possuem poder de decisão. O planejamento é rudimentar, existindo apenas em algumas áreas específicas e estas desvinculadas umas das outras. Por outro lado, não existem ins- trumentos efetivos de controle. 12 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 A configuração organizacional é essencial para um melhor desempenho no processo de gestão. Normalmente prevalece numa instituição de ensino a estrutura tradicional, do tipo verticalizada e funcional (TACHIZAWA, 2006). Como propõe o Decreto no 2026, qualquer que seja a alternativa organizacional adotada, deve-se observar os seguintes aspectos: • Administração geral: efetividade do funcionamento dos órgãos colegiados com eficiência das atividade-meio em relação aos objetivos finalísticos; • Administração acadêmica: adequação dos currículos dos cursos de graduação e da gestão da sua execução, e dos critérios e procedimentos de avaliação do rendimento escolar; • Integração social: avaliação do grau de inserção da instituição na comunidade, por meio de programas de extensão e de prestação de serviços; • Produção científica, cultural e tecnológica: avaliação da produtividade em relação à disponibilidade de docentes, qualificados considerando-se o seu regime de trabalhona instituição. Conforme modelo de gestão proposto por Tachizawa (2006), procura-se estabelecer uma compreensão dos processos sistêmicos como um todo, através do instrumento analítico fluxo básico da instituição (instrumento analítico criado com a aplicação do enfoque sistêmico e destinado à solução de problemas organizacionais), com base na configuração organizacional estabelecida. Processos sistêmicos é um conjunto de tarefas – partes em que se desdobram o processo sistêmico, ou seja, é o conjunto de atividades que produzem um resultado/produto/ serviço – com um ou mais itens de controle, realizado por várias pessoas. Deve haver um gestor de processo, podendo ser o responsável por um determinado órgão. Um chefe de departamento de ensino pode ser o coordenador do curso, ou o gestor do processo ensino-aprendizagem de um determinado curso. Para a gestão estratégica na IES, é importante conhecer os processos, que, segundo Tachizawa (2006), compostos por um conjunto de tarefas executadas a partir de insumos e transformadas em produtos, devem ser caminhos lógicos e fluentes para a concretização dos objetivos e estratégias, desde que exista a finalidade para o processo sistêmico. Incorporando-se as entidades relevantes do processo (fornecedores e clientes) no contexto da IES como um todo, tem-se o fluxo básico da instituição, estruturado conforme Figura 1. O modelo da IES proposto por Tachizawa (2006) se dá como um fluxo de processos ou fluxo básico da instituição, o qual deve iniciar com a descrição da finalidade, que é o propósito maior da IES, devendo guardar estreita coerência com a missão da IES. A finalidade diz respeito ao cliente externo (admissão, matrícula, ensino, avaliação e certificação). Posteriormente à explicitação da finalidade, devem ser inseridos, no fluxo básico da instituição – demonstrado na Figura 1 –, os produtos e respectivos clientes extraídos da própria descrição da finalidade do processo, associando cada produto às tarefas pertinentes, e a estas, os insumos e respectivos fornecedores. 13GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 A análise do fluxo básico da instituição deve abordar se o processo sob estudo consiste em tarefas que permitem atender eficientemente à sua finalidade básica. Tachizawa (2006) ainda levanta as seguintes questões: se as finalidades do processo estão ligadas aos requisitos do cliente; se este é o processo mais eficiente e efetivo para atingir a finalidade da IES; se foram estabelecidos os devidos objetivos; se são alocados recursos suficientes para o processo; e se as interfaces entre as etapas do processo estão previstas e estão sendo gerenciadas. A análise do fluxo básico está exemplificada através da Figura 2, e na IES pode ser averiguada se: • Os produtos do processo estão relacionados de forma completa; • Os clientes contemplam os internos e externos à IES; • Não há redundância nas tarefas que geram os produtos inerentes ao processo; • Os insumos necessários estão relacionados; • Foi diagnosticada a situação da informatização no processo, relativos aos sistemas e equipamentos. Figura 1 – Fluxo básico na IES Fonte: Tachizawa (2006, p. 153) Figura 2 – Exemplo de fluxo básico de uma IES típica Fonte: Tachizawa (2006, p. 157) 14 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Uma vez conhecida a gestão numa IES, faz-se necessário abordar alguns indicadores que poderão ser utilizados para avaliar a instituição. 5. INDICADORES DE GESTÃO Os indicadores de gestão podem ser classificados, conforme Tachizawa (2006), na forma de: indicadores de negócio, indicadores de desempenho global e indicadores de qualidade e de desempenho. De acordo com este autor (2006), os indicadores de gestão na instituição de ensino podem levar em conta três níveis de abrangência: indicadores de negócio; indicadores de desempenho global; e indicadores de qualidade e de desempenho. Os indicadores de negócio destinam-se a avaliar a IES como uma instituição prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais, sendo possível identificar pontos fracos e fortes, bem como oportunidades e ameaças. Os indicadores de desempenho global visam a avaliar o desempenho da IES como um todo, ou seja, destinam-se, basicamente, à permanente análise do corpo gerencial da instituição de ensino. E o último nível, indicadores de qualidade e de desempenho, destina-se à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada professor/tarefa. Indicadores de qualidade ou de resultados de um processo são aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade ou o seu grau de expectativa em relação a um produto ou serviço. Ainda segundo Tachizawa, os indicadores de desempenho ou de produtividade são estabelecidos sobre os pontos de verificação do processo, ou seja, são os itens de controle. Numa IES o indicador de desempenho do gestor é o item de qualidade do subordinado, quanto ao relacionamento entre processos em que o indicador de desempenho pode ser o item de qualidade de um processo anterior. A definição do que medir na instituição deve estar relacionada aos fatores críticos que afetam o comportamento e a própria sobrevivência da IES. As métricas são estabelecidas na forma de macroindicadores, que correspondem ao nível estratégico e que efetivamente mensuram os resultados globais da instituição de ensino, possibilitando obter como resultados: monitoração da IES em todos os seus níveis e a visualização pelos executores, ao longo da cadeia, de seu impacto de trabalho. Desta forma, com as métricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode-se: • Assegurar que o desempenho na instituição está sendo gerenciado; • Identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades; • Estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do que a IES espera deles; • Garantir uma base objetiva e equitativa para recompensas e programas de incentivos. Cada instituição deve ter seu próprio conjunto de indicadores, no qual podem ser considerados alguns fatores básicos, ou áreas de abrangência das métricas, tais como: gestão global (podem ser aferidos indicadores voltados para o grau de 15GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 liderança da alta direção, responsabilidade comunitária e resultados econômicos); satisfação do cliente (podem ser mensurados os requisitos e as expectativas dos clientes, reclamações e resultados inerentes ao grau de satisfação, por exemplo); qualidade dos produtos, bens ou serviços (podem ser considerados lançamentos de produtos/serviços no mercado, qualidade do processo do negócio e dos serviços de apoio e melhoria contínua); e recursos humanos (podem ser mensurados itens como gestão de recursos humanos, envolvimento dos funcionários, reconhecimento e desempenho, e bem-estar e motivação do pessoal da IES). 6. PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Para Drucker (1996, p.279), a credibilidade de um líder se baseia em seis critérios, sendo: convicção, caráter, cuidado, coragem, compostura e competência. Nas IES os gestores são fundamentais, sendo os principais envolvidos na definição da missão, dos objetivos e das metas da IES, bem como na eficiência da implementação das estratégias institucionais, garantindo uma gestão de qualidade (TACHIZAWA, 2006). De tal modo, como os gestores, os coordenadores proporcionam um papel fundamental para a efetivação dos objetivos da IES. De acordo com Tachizawa (2006), o processo ensino-aprendizagem de uma IES é composto dos cursos de graduação. Cada um desses cursos, portanto, pode constituir um processo sistêmico, com um respectivo coordenador. Este deve tirar proveito das oportunidades internas e externas com o intuito de torná-los mais competitivos, quesito fundamental para os cursos alcançarem seus objetivos, sob pena de não sobreviverem. Algumas características devem fazer parte do coordenador, sendo: levar a sério o aperfeiçoamento contínuo, por meio do fortalecimentoda crítica e da criatividade de todos os agentes envolvidos no processo; integração do saber e do fazer; ideias e atividades sugeridas para assegurar a eficiência, eficácia e a efetividade do curso; gerenciamento das mudanças; interações com processos produtivos; atuar como gestor de oportunidades; possuir uma consciência crítica altamente desenvolvida das premissas de valor presentes no dia a dia; abandonar os modelos pragmáticos de conhecimento; desenvolver atividades que venham incrementar a qualidade, legitimidade e competitividade dos cursos. 7. GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Juran (1995), define-se qualidade como o desempenho do produto (bens ou serviços) que proporciona satisfação e leva os clientes a comprá-lo. Também se pode utilizar outro significado para qualidade, que é a ausência de deficiências. As deficiências criam a insatisfação com o produto, e isso leva os clientes a reclamarem. Outra definição simples da qualidade é “adequação ao uso”. 16 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Gestão da qualidade é o conjunto de práticas para institucionalizar e operacionalizar qualidade, frequentemente dimensionada via indicadores de qualidade. Qualidade na gestão é a sistemática de administração do nível da qualidade alcançada, normalmente visualizada via variação das métricas dos indicadores apurados (GIL, 1997). Em instituições de ensino, segundo Tachizawa (2006), a qualidade deve ser entendida como um processo de gestão em estreita interação com a gestão estratégica da IES. O ponto fundamental de qualquer programa de qualidade nas instituições de ensino é obter o comprometimento da alta direção, que é responsável pela criação da visão organizacional centrada na qualidade e em fixar um padrão de atendimento adequado às necessidades dos clientes, bem como melhorá-lo com eficiente e eficaz aplicação dos insumos para garantir a qualidade do atendimento. 8. GESTÃO AMBIENTAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL Tachizawa (2004) contextualiza que a gestão ambiental e a responsabilidade social tornam-se importantes instrumentos gerenciais para capacitação e criação de condições de competitividade para as organizações, qualquer que seja seu segmento econômico. Algumas questões que poderiam ser associadas à gestão ambiental: aumentar a qualidade dos produtos; aumentar a competitividade das exportações; atender ao consumidor com preocupações ambientais; atender à reivindicação da comunidade; atender à pressão de organização não governamental ambientalista; estar em conformidade com a política social da empresa; e melhorar a imagem perante a sociedade. A gestão ambiental envolve a passagem do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico, segundo Tachizawa (2004), no qual um aspecto essencial dessa mudança é que a percepção do mundo como máquina cede lugar à percepção do mundo como sistema vivo. Essa mudança diz respeito à concepção da natureza, do organismo humano, da sociedade e, portanto, também de percepção de uma organização de negócios. Esse novo estilo de administração induz à gestão ambiental associada à ideia de resolver os problemas ecológicos e ambientais da empresa, a qual demanda uma dimensão ética, cujas motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da organização. O modelo de gestão ambiental e de responsabilidade social, conforme Tachizawa (2004) pode ser aplicado de forma completa ou de maneira parcial para: • Implementar estratégias ambientais e sociais, quando então é feita uma abordagem global dos elementos do modelo de gestão proposto; • Fazer diagnóstico geral da organização; • Subsidiar o processo de planejamento estratégico; • Criar métricas e indicadores para monitoramento das decisões estratégicas e operacionais; • Estabelecer um processo de medição de desempenho e comparação com o mercado (benchmarking); 17GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 • Auxiliar na formulação do planejamento dos recursos de tecnologias da informação a serem implementados, como por exemplo, plano diretor de informática; • Implementar os sistemas (séries das normas ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas) ISO 9000 e ISO 14000; • Criar referencial para implantação de um sistema de avaliação de desempenho e de mérito para fins de remuneração estratégica do pessoal da organização. As instituições do setor educacional, segundo Tachizawa (2004), podem delinear estratégias de gestão ambiental e de responsabilidade social, de caráter genérico, normalmente aplicável às organizações desse setor, de baixo impacto ambiental, que são: • Projetos sociais em meio ambiente; • Projetos sociais em educação; • Projetos sociais em saúde; • Projetos sociais em cultura; • Projetos sociais em apoio à criança e ao adolescente; • Projetos sociais em voluntariado; • Imagem ambiental da empresa para fins de marketing. 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS A contextualização utilizada neste artigo permitiu responder, mesmo que parcialmente, o problema formulado no início deste artigo. Nele constava o desconhecimento de práticas de gestão que resultem em benefícios no que tange à melhoria da qualidade dos serviços e da produtividade das IES privadas. As IES devem dispor de informações para a avaliação da qualidade e da melhoria continuada, mediante instrumentos relacionados com o aluno, com o desempenho dos serviços, e preferencialmente, comparando, sempre que possível, a IES com a concorrência, com referenciais de excelência e aspectos financeiros. A realização da atividade de gestão ambiental e social na IES permite que os alunos conheçam o grau de preocupação com a questão ambiental na região, e se há uma consciência de que o Sistema de Gestão Ambiental pode ser considerado como fator estratégico a ser utilizado pelo marketing e, até mesmo, como possibilidade de abertura de novos negócios. A correta utilização da gestão traz inúmeras possibilidades para a instituição, segundo Braga e Monteiro (2005), dentre elas: possibilita acompanhar o mercado e o setor de forma prospectiva; permite reconhecer ameaças e oportunidades; e traz inteligência competitiva para a instituição, transformando inúmeros dados e informações em conhecimento com valor agregado ao negócio. 18 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 REFERÊNCIAS BRAGA, R.; MONTEIRO, C. A. Planejamento estratégico sistêmico para instituições de ensino. São Paulo: Hoper, 2005. BRASIL. Decreto-lei no 3860, de 09 de julho de 2001. Regulamenta art. 84, incisos IV e VI, da Constituição, e, tendo em vista o disposto nas Leis no 4024, de 20 de dezembro de 1961, no 9.391, de 24 de novembro de 1995, e no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que estabelece a organização do ensino superior, a avaliação de cursos e instituições, e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília, 9 de jul. 2004. BRASIL. Ministério da Educação. Censo da Educação Superior 2004: sinopses estatísticas da educação superior – graduação. Brasília, 1997 a 2005. BRASIL. Ministério da Educação. Decreto no 2026: procedimentos para o processo de avaliação dos cursos e instituições de ensino superior. Brasília, MEC, 10 de out. de 1996. BRASIL. Ministério da Educação. Educação Superior: cursos e instituições, tipos de instituição de ensino superior. Disponível em: <http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm>. Acesso em: 19/07/2007. DRUCKER, P. F. Tradução de HESSELBEIN, F. et al. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996. GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial: indicadores da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. JURAN, J. M. Tradução de CSILLAG, J. M. et al. Juran planejando para a qualidade. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995. MOREIRA, H.; CALEFFE, L. G. Metodologia da pesquisa para o professor pesquisador. Rio de Janeiro: DP&A, 2006. SABIA, C. P. P.; ROSSINHOLI, M. Profissionalização da gestão das instituições de ensino superior privadas na década de 90. In: XII ENANGRAD, 2001. SãoPaulo, Anais, 2001. TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. 2. ed. ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004. TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Gestão de instituições de ensino. 4. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 19GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS DE OTIMIZAÇÃO COMBINATÓRIA RESUMO O objetivo da otimização combinatória é encontrar a melhor configuração de um projeto, com mais eficiência e menor custo operacional. A aplicação de otimização em vários campos da ciência tem crescido consideravelmente nas últimas décadas, e cada um dos inúmeros métodos de otimização pode alcançar melhor resultado, dependendo do tipo de problema. Os métodos heurísticos fornecem soluções sem um limite formal de qualidade tipicamente avaliado de forma empírica em termos de complexidade e qualidade das soluções. Algumas das principais heurísticas são baseadas em princípios elementares da biologia, os chamados sistemas bioinspirados. Este artigo pretende descrever sucintamente as principais heurísticas bioinspiradas de otimização combinatória. Palavras-chave: Heurísticas, Sistemas bioinspirados, Otimização combinatória. Rodrigo Clemente Thom de Souza 1 1 Bacharel em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de Maringá-PR. Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná. rodrigo@usinadesolucoes.com.br ABSTRACT The purpose of combinatory optimization is to find the best configuration of a project, with more efficiency and lower operational cost. The application of optimization in various fields of science has grown considerably in recent decades, and each of the numerous methods of optimization can achieve better results, depending on the type of problem. Heuristics are algorithms that provide solutions without a quality formal limit, typically and empirically evaluated in terms of complexity and quality of the solutions. Some of the main heuristics are based on basic principles of biology, they are called bio-inspired systems. This article aims to describe briefly the main bio-inspired heuristics of combinatory optimization. Key words: Heuristics, Bio-inspired systems, Combinatory optimization. 20 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 1. INTRODUÇÃO A otimização combinatória visa a buscar a melhor configuração de um projeto com mais eficiência e menor custo operacional. A aplicação de otimização em vários campos da ciência tem crescido consideravelmente nas últimas décadas. Cada um dos inúmeros métodos de otimização pode alcançar melhor resultado dependendo do tipo de problema a que são aplicados. A escolha do método depende de uma série de características do problema a ser otimizado, principalmente do comportamento da função que o representa. Quanto à relação entre as variáveis de decisão na função objetivo e nas restrições, tais métodos podem ser classificados em métodos de programação linear e de programação não-linear. Sendo que os não-lineares podem ser divididos em métodos determinísticos e métodos heurísticos (estocásticos). Os métodos determinísticos são baseados no cálculo de derivadas ou em aproximações destas, necessitando de informações do vetor gradiente, seja procurando o ponto onde ele se anula ou usando a direção para a qual aponta. Esses métodos produzem melhores resultados para funções contínuas, convexas e unimodais (funções que possuem apenas um ponto de mínimo ou de máximo). 2. HEURÍSTICAS O termo “heurística” tem origem na palavra grega heuriskein, que significa “encontrar/descobrir”. Os métodos heurísticos utilizam apenas as informações da função a ser otimizada, que pode ser de difícil representação, não-linear, descontínua, não diferenciável, multimodal (possui muitos pontos de mínimo ou de máximo). Estes métodos buscam a solução ótima através de regras de probabilidade operando de maneira “randômica orientada”. Uma heurística também visa à obtenção de boas soluções (soluções aproximadas), mas com um custo computacional aceitável (muitas vezes baseada em procedimentos simples e intuitivos). Neste caso, não oferece garantias de otimalidade, nem de admissibilidade, e eventualmente, não pode sequer garantir informação de qualidade a respeito de uma dada solução. Alguns exemplos de métodos heurísticos são os “clássicos” Pesquisa Local e Busca Tabu, e métodos inspirados nas “leis da natureza”. Essa última categoria baseia-se em disciplinas como: física – método do Simulated Annealing (AARTIS et al, 1989), que se utiliza de conceitos da termodinâmica e Computação Quântica (HIRVENSALO, 2000), e conceitos da mecânica quântica; química – Computação Molecular (PÃUN et al, 1998; GRAMß et al, 2001); e biologia – Inteligência Coletiva (BONABEAU et al, 1999), Computação Evolucionária (BÄCK et al, 2000) e Vida Artificial (LANGTON, 1988). 21GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 3. HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS Os principais métodos de otimização baseados na biologia (heurísticas bio- inspiradas) podem ser divididos conforme abaixo: • Vida Artificial – sistemas que sintetizam novas formas de vida. • Redes Neurais Artificiais (HAYKIN, 2001) – sistema com capacidade de aprendizado. • Sistemas Nebulosos (PEDRYCZ et al, 1998) – tratam e realizam inferências com relação a informações vagas, imprecisas e/ou incertas com base na lógica multivalorada. Podem ser classificados como de inspiração tanto biológica/ cognitiva (a mente humana consegue lidar com informações incertas) quanto física (uma de suas propriedades, a polivalência, possui relação com o Princípio da Incerteza de Heizenberg, um dos fundamentos da Mecânica Quântica). Podem ser subdivididos conforme abaixo: • Linguístico; • Interpolativo; • Relacional. • Inteligência Coletiva – busca comportamento coletivo inteligente a partir de sistemas descentralizados formados por uma população de indivíduos simples interagindo localmente entre si e com seu ambiente. Destacam-se nesta categoria os seguintes algoritmos de otimização: • Nuvem de Partículas; • Colônia de Formigas (BONABEAU et al, 1999); • Sistemas Imunológicos Artificiais (DASGRUPTA, 1999). • Computação Evolucionária (Evolutionary Computation) – utiliza-se dos princípios da evolução natural de Darwin – a vida é o resultado de um processo de seleção feito pelo meio ambiente, em que somente os indivíduos mais aptos e adaptados possuirão chances de sobreviver e, consequentemente, reproduzir- se – ao aplicar algoritmos de seleção, cruzamento e mutação em uma população, na qual cada indivíduo representa um ponto de busca no espaço das soluções candidatas de um dado problema. Uma classificação destes algoritmos pode ser resumida conforme abaixo: • Algoritmos Genéticos (HOLLAND, 1962) – propõe a implementação computacional dos conceitos elementares da genética para solução de problemas de otimização; • Programação Evolutiva (FOGEL, 1960) – visa basicamente prever o comportamento de máquinas de estados finitas; • Estratégias Evolutivas (RECHENBERG, 1973) – enfatizam a autoadaptação. O papel da recombinação é aceito, mas como operador secundário; 22 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 • Programação Genética (KOZA, 1992) – tem atuação na evolução de programas; • Sistemas Classificadores (BAGLEY, 1967) – são sistemas de produção utilizados em uma parte do algoritmo global; • Evolução Diferencial (STORN et al, 1995) – abordagem que será mais detalhada a seguir. Segue abaixo uma taxonomia dos métodos de Otimização Combinatória, refinando-se as áreas de interesse desse trabalho: Figura 1: Taxonomia dos Métodos de Otimização Combinatória refinando as ramificações de interesse 23GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os métodos heurísticos bioinspirados de otimização combinatória podem alcançareficiência elevada com baixo custo operacional, dependendo do tipo de problema a que são aplicados. Pelo fato destes algoritmos serem baseados em princípios da biologia, apresentam melhor desempenho na solução de problemas nos quais estes princípios (aprendizagem, adaptação, incertezas, entre outros) são necessários. No futuro espera-se que, além desta capacidade de solução de problemas complexos em diversas áreas do conhecimento, tais métodos auxiliem no projeto de dispositivos computacionais que também simulem fenômenos naturais, e até mesmo utilizem mecanismos naturais como novos paradigmas de computação. REFERÊNCIAS AARTS, E.; KORST, J. Simulated Annealing and Boltzman Machines: a stochastic approach to combinatorial optimization and neural computing. John Wiley & Sons, 1989. BÄCK, T.; FOGEL, D. B.; MICHALEWICZ, Z. Evolutionary Computation 1 Basic Algorithms and Operators. Bristol and Philadelphia: Institute of Physics Publishing (IOP), 2000. BAGLEY, J. D. The behavior of adaptative systems which employ genetic and correlation algorithms (PhD Thesis). Michigan: University of Michigan, 1967. BONABEAU E.; DORIGO, M.; THERAULAZ, T. Swarm Intelligence: from natural to artificial systems. New York: Oxford University Press, 1999. DASGRUPTA, D. Artificial Immune Systems and Their Applications. Springer- Verlag, 1999. FOGEL, L. J.; OWENS, A. J.; WALSH, M. J. Artificial Intelligence Through Simulated Evolution. New York: Wiley, 1966. GRAMß, T.; BORNHOLDT, S.; GROß, M.; MITCHELL, M.; PELLIZZARI, T. Non-Standard Computation. Wiley - VCH, 2001. HAYKIN, S. Neural Networks: a comprehensive foundation. Prentice Hall, 1999. HIRVENSALO, M. Quantum Computing. Springer-Verlag, 2000. HOLLAND, J. H. Adaptation in Natural and Artificial Systems. MIT Press, 1975. 24 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 KOZA, J. R. Genetic Programming: on the programming of computers by means of natural selection. MIT Press, 1992. LANGTON, C. Artificial Life. In: LANGTON, C. (ed.). Artificial Life. Addison- Wesley, pp. 1-47, 1988. PÃUN, G.; ROZENBERG, G.; SALOMA, A. DNA Computing. Springer-Verlag, 1998. PEDRYCZ, W; GOMIDE, F. An Introduction to Fuzzy Sets: analysis and design. Cambridge: MIT Press, 1998. RECHENBERG, I. Evolutionsstrategie: optimierung technischer systeme nach prinzipien der biologischen evolution. Stuttgart: Frommann-Holzboog, 1973. STORN, R.; PRICE, K. Differential evolution: a simple and efficient adaptive scheme for global optimization over continuous spaces (Technical Report TR-95- 012). Berkeley: International Computer Science Institute, 1995. 25GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 AS BARREIRAS MOTIVACIONAIS ENCONTRADAS DURANTE O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL PROMOVIDO PELA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DA QUALIDADE 5S NA RÁDIO E TELEVISÃO EDUCATIVA DO PARANÁ RESUMO Um dos principais problemas enfrentados pelas organizações durante um processo de mudança são as barreiras motivacionais criadas pelos indivíduos envolvidos no processo. Este artigo tem como objetivo destacar as dificuldades encontradas com a implantação do Programa da Qualidade 5S na Radio e Televisão Educativa do Paraná - RTVE, localizada na cidade de Curitiba, estado do Paraná. Como metodologia, foi realizada pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Entretanto, durante a implantação deste projeto, surgiram barreiras de ordem motivacional, que interferiram diretamente no desenvolvimento e posteriormente no resultado esperado das mudanças propostas. Palavras-chave: Barreiras motivacionais, Programa da qualidade 5s, mudança. Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus 1 Rodrigo Quirino da Cunha 2 Valmir Costacurta 3 Edílson da Costa 4 1 Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente 2 Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente 3 Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente 4 Prof. Dr. da disciplina de Projeto em Gestão de Pessoas e Talentos - Cursos de Especialização em Gestão Estratégica Humano-Organizacional - Faculdade Expoente 26 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 ABSTRACT One of the biggest problems faced by an organization in a change process is the motivational issues concerning individuals involved in the change. This article aims to highlight the difficulties faced in the implantation of the Quality 5S Program to the Radio and Television Educativa do Paraná - RTVE, located in the city of Curitiba, state of Paraná. During the very implantation of this project motivational issues have directly interfered with its development and the expected results of the proposed changes. Key words: Motivational issues, Quality 5s program, change. 27GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 1. INTRODUÇÃO O cenário atual vivenciado pelas organizações exige que as mesmas, para manterem-se competitivas, invistam em ferramentas que propiciem a redução dos seus custos operacionais e aumentem a sua produtividade. No mundo globalizado no qual os serviços ou produtos oferecidos aos consumidores podem ser adquiridos de qualquer parte do mundo, a qualidade e os preços oferecidos têm de ser compatíveis com essa nova realidade. Os mercados passam de regionais para mundiais, produtos e serviços podem ser produzidos de maneira que a sua inserção seja aceita nesse contexto e mesmo que a empresa não tenha condições de distribuir o seu produto globalmente, seus gestores devem ter a percepção de que alguns de seus possíveis concorrentes poderão fazê-lo. Portanto, a preocupação não se restringe apenas à concorrência local, mas sim à mundial. Para as empresas enfrentarem esse novo mercado faz-se necessário repensar processos produtivos, de maneira a aumentar a competitividade, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, redução de custos, e ampliação da margem de lucro oferecida aos acionistas, garantindo assim a permanência no mercado. Nesse contexto, os programas da Qualidade são utilizados para auxiliar as empresas a posicionarem-se no mercado. Dentre as várias ferramentas da Qualidade utilizada, pode-se citar: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise dos Modos de Falha e Efeito); Kanban; Kaizen; CCQ (Círculo de Controle da Qualidade); TQC (Total Quality Control – Controle da Qualidade Total); PDCA (Plan, Do, Check, Action – Planejamento, Execução, Controle e Ação); Diagrama de Ishikawa; Diagrama de Pareto; Histograma; Brainstorming; Programa da Qualidade 5S; entre outras. Desta forma, temos como objeto de estudo a implantação do Programa da Qualidade 5S na empresa estatal do setor de comunicação denominada Rádio e Televisão Educativa do Paraná (RTVE), localizada na Rua Júlio Perneta, nº. 695, bairro Mercês, no município de Curitiba, estado do Paraná. A principal finalidade da RTVE é a promoção de atividades educativas e culturais para o estado do Paraná. A empresa decidiu implantar um sistema para aperfeiçoar seus processos administrativos, reduzir desperdícios e efetuar padronizações. O programa 5S foi escolhido por atender plenamente esses requisitos e seu custo de implantação ser baixo. O 5S pode ser utilizado como base para a implantação de todos os outros programas da Qualidade citados anteriormente. Não que seja um pré-requisito, mas, após a sua implantação, torna-se muito mais fácil desenvolvê-los. O 5S vem do idioma japonês e consiste nos cinco sensos, que podem ser traduzidos como: 1ºS (Seiri), senso de organização; 2ºS (Seiton), senso de ordenação; 3ºS (Seisou), senso de limpeza; 4ºS (Seiketsu), senso de bem-estar; e 5ºS (Shitsuke), senso de autodisciplina. O objetivo desse estudo é demonstrar como as barreiras comportamentais influenciaram na implantação do Programa da Qualidade 5S na Rádio e Televisão 28 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Educativa do Paraná. Para identificar as barreiras no processo, foi utilizada entrevista informal não-estruturada e observação rotineira realizada em todas as etapasda implantação dos 5 Sensos. A conclusão do programa deu-se através da realização de um brainstorming na qual foram coletadas informações significativas não identificadas nas entrevistas anteriores. Nesta fase de fechamento da implantação do Programa da Qualidade 5S, detectamos que as barreiras motivacionais poderiam ter sido minimizadas se houvesse um planejamento e envolvimento efetivo da alta direção e dos funcionários em todas as etapas da implantação do Programa da Qualidade 5S. 2. PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA Devido à queda de produtividade e elevado grau de competitividade que as organizações estão sofrendo, é primordial que seus gestores estejam atentos para as mudanças, que ocorrem não somente em suas empresas, mas principalmente em suas concorrentes, as quais, visando uma fatia maior de mercado, buscam melhorar em aspectos como atendimento, custo e qualidade, entre outros fatores que lhes permitam uma atuação cada vez maior no mercado. Para atingir as metas propostas anteriormente, fazem-se necessárias mudanças, porém muitas vezes aparecem inúmeras barreiras inibindo a implantação destas, tais como: envolvimento da gerência, políticas governamentais, capital escasso, estrutura física, sindicatos, concorrência, entre outros. A mudança é vista com maus olhos por alguns membros diretores que, tendo uma visão mais conservadora, acabam se retraindo e criando obstáculos, pois mudanças geram sempre desconforto e, consequentemente, uma dificuldade de adaptação. Os gerentes, segundo Hersey & Blanchard (1986, p. 331), “têm que ser capazes de desenvolver estratégias para planejar, dirigir e controlar as mudanças”. Conforme a citação anterior, é fundamental o envolvimento da alta direção em todo o processo; não basta apenas planejar, mas tem que orientar e também controlar as mudanças, sendo que o planejamento possui relevância frente às demais etapas, sem deixar de dar a devida importância às próximas que estão por vir. O gerente deve ter a capacidade para saber formular perguntas que lhe darão referência para sentir como está o ambiente da empresa e traçar modelos eficazes de análise e coleta de dados que possibilitarão desenvolver formas para processar e interpretar esses resultados. Segundo Belasco (1992, p. 4), “a necessidade de mudança não produz a mudança”. As empresas precisam não somente de um plano de ação, mas também da mobilização das pessoas envolvidas no processo. Muitas dificuldades surgem durante o processo de mudança. Logo, se esta não ocorrer de forma transparente, clara e com tato na comunicação, dificilmente se chegará a resultados positivos. 29GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Outro fator que pode influenciar o processo de mudança é o motivo de os indivíduos terem medo, insegurança e desconfiança, que poderá acarretar resultados negativos. Em todo este processo, existem obstáculos a serem transpostos. Alguns problemas que se pode encontrar são: dificuldade na mudança de hábitos, expectativas exageradas, críticos reprovadores, adiamento do processo de mudança, imperfeição nos processos. A mudança de hábitos atrasa o processo de transformação. Logo, para alcançar o objetivo traçado é preciso muita insistência, e conforme Belasco (1992, p. 33), “insista na ideia pensando nos resultados a longo prazo”, quanto maior for à empresa, maior será o tempo para a implantação da mudança. À medida que o processo é implantado, as pessoas serão estimuladas e orientadas, fazendo com que as coisas andem no seu tempo, sem grandes atropelos. Cuidados especiais devem existir durante as mudanças, principalmente em relação aos críticos reprovadores, visto que sempre irão existir dentro das organizações aqueles que acabam impondo barreiras aos processos em suas implantações e atuando de forma negativa, estimulando os outros a agirem da mesma maneira. Para Belasco (1992, p. 39), “a repetição insistente pode fazer com que as pessoas acreditem nesses críticos”. Mas, não se deve desprezar essas opiniões, pois, ainda para Belasco (1992, p. 39), “eles podem apontar pequenos obstáculos que você ignorou”, no decorrer do processo. Durante a fase de mudanças podem ocorrer adiamentos de alguns projetos. Isso acaba tornando-se inevitável devido à sobrecarga de trabalho, o que pode parecer que essas mudanças tornem-se mais uma tarefa a ser cumprida. Melhores resultados podem ser alcançados com incentivos às tarefas a curto prazo. Assim, os envolvidos no processo passam a adotar uma nova visão. As orientações e planejamento não evitarão os erros. A equipe deve estar preparada para possíveis problemas que possam surgir durante o processo, evitando assim o desapontamento quando não conseguir a perfeição. Para diminuir esse impacto, o de que houve falha no processo, deve-se ter como objetivo o aperfeiçoamento constante da equipe. Outro fator relevante relacionado às barreiras comportamentais é o processo de sedimentação das mudanças. Conforme Tolbert & Zucker (1985 apud Clegg, 1999, p. 209), “a sedimentação caracteriza-se tanto pela propagação, virtualmente completa, de suas estruturas por todo o grupo de atores teorizados como adotantes adequados, como pela perpetuação de estruturas por um período consideravelmente longo de tempo”. É um processo que identifica fatores que afetam a abrangência do processo e a conservação, a longo prazo, de uma estrutura. Mesmo na ausência de oposição direta, a sedimentação pode ser truncada gradual- mente pela falta de resultados demonstráveis associados à estrutura. Uma relação positiva fraca entre uma estrutura e os resultados desejáveis pode ser suficiente para afetar a difusão e a manutenção das estruturas, especialmente se seus defensores continuam envolvidos em sua teorização e promoção (TOLBERT & ZUCKER 1985 apud CLEGG, 1999, p. 210). 30 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Após a identificação destes fatores, faz-se necessário um trabalho de estímulo com os funcionários, para assimilação das mudanças e implementação das mesmas. As empresas estão sempre em busca da realização de uma mudança fundamental na maneira como operam, e vêm lutando com a crescente concorrência em seus processos. Assim, os problemas não estão nos programas, mas o fato muitas vezes recai nas pessoas que participam do processo. Como afirma Ulrich (2003, p. 185), “o número de pessoas, em todos os níveis, que contribuem imaginativa e comprometidamente para o sucesso corporativo é simplesmente pequeno demais. É preciso que mais funcionários adotem um interesse maior e um papel mais ativo nos negócios”. Todos os envolvidos nos processos de mudança dentro da organização devem ter um interesse maior, um papel mais ativo e preocuparem-se com o sucesso. Se cada pessoa for capaz de enfrentar os desafios, a empresa alcançará agilidade e estará próximo ao sucesso. Existem três intervenções concretas que levam as empresas à agilidade essencial e depois as mantêm com boa saúde: incorporar totalmente os funcionários no proces- so de lidar com os desafios de negócios; liderar a partir de um ponto de vista para aguçar e manter o envolvimento dos funcionários e o estresse construtivo, e instilar disciplinas mentais que farão com que as pessoas se comportem de maneira diferen- te. (ULRICH, 2003, p. 186). Se todos realizarem as três intervenções de maneira correta, criarão uma mudança marcante na cultura operacional da empresa, e as pessoas irão aprender a lidar com conflitos e aprendizado. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA A metodologia de pesquisa adotada é de fundamental importância para que se tenha consistência de dados. A pesquisa de campo na qual foram realizadas entrevistas, questionários, pesquisa bibliográfica e observação, possibilitou tal sustentação. Visando à preparação do trabalho científico, a escolha da forma de pesquisa é imprescindível na elaboração do plano de ação para condução do projeto, e, para caracterizar a natureza metodológica do trabalho proposto, fez-se necessário identificar os tiposde pesquisas científicas a serem utilizadas para melhor interpretação e leitura das etapas e resultados obtidos. Desta maneira, ficaram definidas as metas para conclusão do mesmo. A pesquisa foi realizada sob a abordagem qualitativa, visto que não foram utilizados dados estatísticos como centro do processo de análise do trabalho. Para ser abordada a realidade da empresa com maior veracidade, foi utilizada a pesquisa-ação. Essa metodologia de pesquisa permitiu aos pesquisadores chegarem aos dados coletados por meio da observação, entrevistas informais e questionários 31GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 aplicados aos participantes durante a implantação do Programa da Qualidade 5S e ao final do projeto com a realização de um brainstorming. Desta maneira, não somente foram observadas as mudanças proporcionadas, mas também as barreiras motivacionais que surgiram no decorrer da implantação do programa, em virtude das mudanças organizacionais. A pesquisa-ação torna-se, desta maneira, de grande importância para a avaliação de programas para melhorar a eficácia organizacional, devido à interação que proporciona principalmente no que tange aos estudos da teoria e a sua aplicação na prática. O principal objetivo da pesquisa-ação é entender e aprender sobre os processos de solução de problemas, trabalhando com as pessoas e analisando como elas vivenciam e lidam com problemas específicos nas organizações. 4. IMPLANTAÇÃO PROGRAMA 5S O processo iniciou-se com a apresentação e divulgação do Programa da Qualidade 5S, na qual foi realizada uma palestra no auditório da empresa, contando com a presença de funcionários e membros da diretoria da RTVE. Nesta ocasião foram distribuídas as apostilas aos presentes para acompanharem a apresentação e inteirar-se sobre o assunto. Foram abordados os conceitos da Qualidade, o que é o Programa 5S, os Cinco Sensos (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuki), sua importância e benefícios possíveis de serem alcançados dentro da instituição com a implantação do mesmo. Finalizando a apresentação, foram citados os 10 mandamentos do programa 5S, a sua sistemática de aplicação e dicas de implantação. Após a palestra inicial foram definidos os aspectos, conforme abaixo relacionados: • Monitor Geral: representante da empresa; • Facilitador: um em cada área, indicado pelo responsável da mesma; • Reunião com os facilitadores: • Índices; • Processo de implantação de cada S; • Prazos; • Sistema de avaliação; • Coleta de dados iniciais (fotos, tempos, consumo de materiais etc.); • Materiais de divulgação (intranet, folder, cartazes, santinhos etc.); • Definição da área de descarte. • Sugestões: • Liberação de espaço; • Produtividade; 32 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 • Reaproveitamento e gastos de materiais; • Materiais obsoletos; • Tempo de realização das tarefas; • Utilização de recursos (papel, energia etc.); • Motivação (assiduidade, absenteísmo, pontualidade); • Falhas administrativas (erros); • Acidentes de trabalho. • Sistema de avaliação. Concluída a elaboração do plano inicial, foi realizada uma reunião com os funcionários da RTVE para recapitulação da palestra de apresentação do Programa 5S com esclarecimentos de dúvidas e procedimentos, na qual foram determinadas as diretrizes básicas de implantação do primeiro S, ou seja, o Senso de Descarte. Após o dia do descarte foi realizada a auditoria do primeiro S. Com os resultados da auditoria foi elaborado um relatório preliminar a ser apresentado para a empresa. O resultado geral obtido foram seis áreas aprovadas, quatro áreas aguardando melhorias e apenas uma área reprovada e aguardando ações mais efetivas. Com o fechamento da primeira etapa deu-se início a implantação do segundo S. Em nova reunião na RTVE, foram estabelecidos os parâmetros para a implantação do segundo S, Senso de Ordenação, distribuído manual sobre a implantação do mesmo e lista de presença. Foi agendado novo encontro para a realização da auditoria do segundo S e comentários sobre o relatório da auditoria do primeiro S. Ficou definido que a equipe de facilitadores e o monitor geral da RTVE decidiriam sobre a padronização de identificação de documentos, pastas, arquivos etc., a ser adotada por todas as áreas que fazem parte da implantação do programa 5S, para manter-se um padrão único de ordenação, levando em conta ainda a frequência de utilização dos materiais necessários para a realização das tarefas. Devido ao fato do facilitador não estar presente, não foi possível a auditoria no Almoxarifado e nas demais áreas pelo motivo de não terem terminado a padronização do segundo S. Após a realização das auditorias, foi entregue o manual de implantação do terceiro S (Seisou) para ser distribuído aos participantes. Foi, ainda, definido que as áreas que não conseguiram concluir a padronização (segundo S) teriam um índice redutor aplicado à nota, visto o não cumprimento da etapa no prazo estipulado, por não estar em conformidade com o cronograma, e ainda o Almoxarifado, porque o facilitador estava prestando serviço em outro setor. Na Gerência Financeira, não foi possível realizar a auditoria, visto que a facilitadora não estava presente. Simultaneamente aos trabalhos de auditoria do primeiro e segundo S, realizou- se a auditoria do terceiro S (Seisou) nas áreas. Após a realização das auditorias foi entregue à facilitadora da área de Assessoria Técnica de Gestão, que estava representando os outros facilitadores, o manual de implantação do quarto S (Seiketsu) para ser distribuído aos demais e foi agendada a próxima reunião para auditoria do quarto S. No encontro seguinte, nas dependências da RTVE, foram levantadas as pendências abaixo relacionadas: 33GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 • Relatório de autoavaliação do terceiro e quarto S das áreas; • Relatório do quarto S incompleto; • Auditoria do segundo. Os facilitadores ficaram responsáveis pelas pendências acima citadas, para que o processo seguisse dentro do cronograma estipulado. Ficou agendada nova visita para recolhimento dos relatórios faltantes, distribuição das apostilas e auditoria do quinto S. Na reunião seguinte, foi realizada a auditoria do quarto S (Seiketsu). Nesta data os facilitadores de cada área entregaram os relatórios de autoavaliação, referentes ao terceiro e quarto S, para cruzamento de informações com a auditoria realizada pelos consultores. A auditoria do quinto S (Shitsuke) foi realizada na forma de brainstorming, no auditório da RTVE, com a participação dos consultores, funcionários e facilitadores. O objetivo foi coletar dados, através de observação direta, filmagem, fotografias e questionários formais estruturados, respondidos por 11 (onze) funcionários e estagiários, para mensurar a satisfação dos participantes do processo de implantação, bem como avaliar os resultados obtidos e identificar o grau de absorção dos conceitos do 5S. A reunião foi conduzida de maneira a obter o máximo de feedback dos participantes, sobre o ganho real adquirido com a aplicação dos preceitos do programa. 5. BARREIRAS O trabalho de implantação dos 5S gerou situações adversas, causadas em consequência da grande diversidade das pessoas envolvidas. A maioria dos facilitadores eleitos era estagiários, o que causou uma descontinuidade no acompanhamento do processo, visto que alguns tiveram seus contratos de estágio encerrados antes da conclusão da implantação do programa. Ficou claro que o papel do multiplicador não foi aplicado da forma correta para que o programa alcançasse o objetivo proposto. Do ponto de vista estratégico, a nomeação de estagiários como facilitadores não foi a melhor opção a ser adotada, dando conotação de que a empresa não auferiu a importância devida para o projeto, que poderia trazer ganhos a curto e longo prazo, na otimização das rotinas diárias. Sendo assim, o processo de substituição dos facilitadores gerou descontinuidade das informaçõesentre os colaboradores. Outra barreira encontrada foi o comprometimento quase inexistente por parte da alta cúpula, ocasionando desinteresse dos demais funcionários, visto que não houve acompanhamento em relação ao cumprimento das etapas do procedimento. Este fato ocasionou, por parte de alguns gerentes não interessados no processo, dificuldades à implantação do programa. Por este motivo, deve-se ter alguns cuidados em relação aos críticos reprovadores que sempre irão existir dentro das organizações, atuando de forma negativa e estimulando os outros a agirem da mesma maneira. 34 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 O fato de existirem indivíduos inseridos no processo impondo certa resistência ao desenvolvimento do mesmo é preocupante, contribuindo de forma negativa aos objetivos almejados, e quando estas pessoas insistem em posições contrárias, estimulam a formação de barreiras por parte de outros participantes. Mas não se devem ignorar tais posicionamentos, porque estes podem ser aproveitados. A resistência é comum dentro das organizações, fato este que foi relevante na condução do processo, porém, após as adequações necessárias houve melhoria no ambiente de trabalho, conforme dados coletados no brainstorming. Para a implantação de um programa da Qualidade ou qualquer procedimento que altere diretamente a estrutura da organização, é preciso que haja participação e comprometimento dos envolvidos, desde os cargos de níveis mais baixos até a alta cúpula, e os mesmos devem sentir-se parte integrante do processo e, assim, motivados a participar. Muitas organizações tentam implantar novos projetos, mas deparam-se com um alto índice de rejeição por parte de seus funcionários, principalmente aqueles que se sentem desmotivados, insatisfeitos ou excluídos. Durante o procedimento de implantação do Programa da Qualidade 5S na RTVE, verificou-se que algumas áreas desistiram do projeto, demonstrando o pouco comprometimento com as mudanças e com a própria instituição. Em contrapartida, também se observou que não houve uma postura formal da alta cúpula da empresa à implantação do programa e o devido tratamento ao cumprimento das etapas do processo. Desta maneira, ficou visível a necessidade do incentivo e participação efetiva do corpo gerencial na implantação do programa, para que os funcionários dessem a devida importância à continuidade do processo. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em um processo que ocorrem mudanças organizacionais, percebem-se diferentes posições das pessoas envolvidas em relação às mudanças propostas. Estas posições podem ser favoráveis, desfavoráveis ou neutras, dependendo do estímulo que é dado para motivar os integrantes que fazem parte - ou até mesmo os responsáveis pelas mudanças. O processo de mudança que ocorreu através da implantação do Programa da Qualidade 5S na RTVE propiciou identificar funcionários com posições favoráveis, desfavoráveis e neutras ao projeto 5S. Entretanto, em um processo como este, por mais simples que pareça, problemas e falhas acabam existindo, mas é necessário ter cuidados especiais, principalmente com aqueles que criticam e impõem barreiras ao processo, atuando de forma negativa, influenciando os demais participantes. A equipe deve estar preparada para os possíveis problemas que podem surgir, diminuindo o impacto negativo e aperfeiçoando cada etapa do Projeto. Na implantação deste Programa, surgiram barreiras que influenciaram no 35GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 processo e prejudicaram o resultado final do projeto. Pode-se apontar como a principal causa geradora de tais barreiras as mudanças, o pouco envolvimento da alta direção da organização, acarretando consequentemente um baixo comprometimento por parte de algumas pessoas que estavam envolvidas no processo de implantação dos 5S. Em consequência disto, verificou-se que os funcionários abriram mão de serem os facilitadores e multiplicadores dentro de seus setores e repassaram a responsabilidade a estagiários que não possuíam vínculo com a instituição e constantemente eram substituídos, ou transferidos para outras áreas. Por diversas vezes reuniões e auditorias sobre o 5S foram transferidas em função de não haver quorum dos facilitadores, deixando o programa 5S em segundo plano. Caracteriza-se que qualquer processo de mudança que uma empresa deseja empreender deverá ter o apoio incondicional da alta cúpula e dos níveis gerenciais a fim de que ocorra um maior engajamento dos níveis inferiores da escala hierárquica. REFERÊNCIAS BELASCO, J. A. Ensinando o elefante a dançar: como estimular mudanças na sua empresa. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ISBN 85-7001-731-6. CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ISBN 85-224-2081-5. HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. 11 ed. São Paulo: EPU, 1986. ISBN 85-12-666040-6 ULRICH, D. Recursos Humanos estratégicos. 2. ed. São Paulo: Editora Futura, 2003. ISBN 85-7413-031-1. 36 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 37GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 PROPOSTA DE UM MODELO ESPAÇO-TEMPORAL UTILIZANDO SGBD OPEN-SOURCE RESUMO Um banco de dados espaço-temporal é, por definição, um banco de dados voltado para aquisição, análise e apresentação de informações referenciadas espacialmente com suas representações variando ao longo do tempo. Ele deve prover aos usuários a capacidade para trabalhar com diversos tipos de dados: espaciais, temporais e convencionais. O presente trabalho objetiva apresentar a forma de representação de um banco de dados espaço-temporal, utilizando um SGBD Open-Source. Para tal, foi utilizado o PostgreSQL, sistema de gerência de banco de dados objeto- relacional gratuito e de código fonte aberto, que possui uma extensão para a modelagem de dados espaciais denominada PostGIS. Este trabalho se detém primeiramente em conceitos de bancos de dados temporais e espaciais, finalizando com a união dessas duas tecnologias em uma só implementação. Com isso, pôde- se confirmar que é possível, de forma não complicada, implementar essa tecnologia usando apenas softwares livres, não havendo necessidade da compra de licenças de softwares comerciais. Palavras-chave: Banco de dados espaço-temporal, Data base Analysis, Open- Sourde DBMS and PosgreSQL. Eugênio de Oliveira Simonetto 1 Nilson Ribeiro Modro 2 Luiz Antônio Pereira Neves 3 Juliano Saueressig 4 1 Doutor em Administração (Área: Sistemas de Informação e Apoio à Decisão) pela UFRS (2004). Professor efetivo do Departamento de Sistemas de Informação na Universidade do Estado de Santa Catarina. 2 Doutor em Engenharia de Produção e Sistemas (Área: Gestão do Conhecimento) pela UFSC. Professor adjunto do departamento de Sistemas de Informação - DSI da Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC em São Bento do Sul, onde também atua como Diretor de Pesquisa e Pós-Graduação do Centro. 3 Doutor em Engenharia Elétrica pela UFCG (2006). Professor da Faculdade Expoente e professor adjunto da Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC e líder do laboratório UDESC Vision Lab. 4 Graduado em Sistemas de Informação no Centro Universitário Franciscano (2005). Atualmente atua no setor de tecnologia da informação da Prefeitura Municipal de São Pedro do Sul-RS. 38 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 ABSTRACT A spatio-temporal database is a database that embodies spatial, temporal, and spatiotemporal database concepts, and captures spatial and temporal aspects of data. This paper proposes a spatio-temporal database represention using an OpenSource spatio-temporal DBMS. The representation method has been validated using PostgreSQL and his extension PostGIS in a simple and single implementation.Key words: Spatio-temporal Database Analysis, Open-Source DBMS and PostgreSQL. 39GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 1. INTRODUÇÃO Os Sistemas de Gerência de Banco de Dados (SGBDs) são sistemas que representam e gerenciam os dados das aplicações. Para que esses sistemas possam representar situações do mundo real com a maior fidelidade possível, muitas vezes faz-se necessário introduzir estas novas dimensões. Dentro desta perspectiva, há mais de vinte anos estão sendo buscadas formas de representar, nos SGBDs, dados relacionados ao espaço. Tal representação busca garantir aos SGBDs a capacidade de representação das mais diversas formas de informações geométricas, geográficas, ou seja, informações espaciais. A evolução dos objetos espaciais ao longo do tempo (dimensão temporal dos dados), também carece de representação nos SGBDs comerciais, visto que estes pouco oferecem em termos de funcionalidades para o tratamento adequado de informações com características temporais (EDELWEISS, 1998; SIMONETTO & RUIZ, 2000). No entanto, os SGBD dominantes do mercado, atualmente, como Sybase e SQL Server, pouco oferecem nesse sentido (EDELWEISS, 1998; SIMONETTO & RUIZ, 2000). Por sua vez, o Oracle oferece um módulo específico, porém limitado, para tratamento de dados temporais, chamado Time Series Cartridge (EDELWEISS, 1998). Contudo, em se tratando de bancos de dados open-source, objeto de estudo deste trabalho, nenhum SGBD, tais como PostgreSQL ou MySQL, oferece, dentre suas funções, procedimentos para o desenvolvimento e a manipulação de aspectos temporais (EDELWEISS, 1998). Por outro lado, o fato desses SGBD pouco oferecerem em termos de funcionalidades para o tratamento adequado de informações com características temporais não significa que os sistemas de informação deixem de tratá-las. Tem ocorrido que, sendo necessária, a modelagem de uma aplicação representa essas características de maneira empírica já no nível conceitual. Em se tratando da representação das características espaciais, o SGBD Oracle apresenta o módulo Spatial Data Cartridge, o qual possui funcionalidades específicas para representar e disponibilizar informações com tais características. Por sua vez, nos bancos de dados open-source, o PostgreSQL possui uma extensão para o tratamento de informações espaciais, o PostGIS. Visto a deficiência de representação de características temporais em conjunção com as características espaciais por parte dos SGBDs open-source, é proposto neste trabalho um modelo que têm por objetivo incorporar aspectos da representação espaço-temporal a estes, no caso utilizando o PostgreSQL, com o uso somente das funcionalidades SQL (padronizadas ou não) para a representação do tempo e, utilizando o PostGIS para a representação do espaço. O modelo utiliza os conceitos de estados do banco de dados, intervalo temporal, tempo de transação e tempo de validade (ÖZSOYOGLU & SNODGRASS, 1995) para os bancos de dados temporais e de objeto e espaço para a modelagem espacial (GÜTING 1994). O trabalho está organizado da seguinte forma: na seção 2 são apresentados os conceitos básicos sobre bancos de dados, bancos de dados temporais e bancos de dados espaciais. Na seção 3 é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho. 40 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Na seção 4 é apresentado o modelo espaço-temporal utilizando o SGBD PostgreSQL, e na seção 4 são apresentadas as discussões e considerações finais do trabalho. 2. BANCOS DE DADOS TEMPORAIS E ESPACIAIS Nos bancos de dados convencionais, a realidade é representada apenas pelo estado presente de um objeto. Já os bancos de dados temporais permitem armazenar e recuperar todos os estados do objeto ao longo do tempo, ou seja, os bancos de dados temporais permitem armazenar todos os estados de uma aplicação (presentes, passados e futuros), registrando sua evolução com o passar do tempo (EDELWEISS, 1998). Para tornar isso possível, informações temporais são associadas aos dados armazenados, identificando quando a informação foi definida ou o tempo de sua validade. A noção de tempo, como datas, períodos, duração de validade de informações, intervalos temporais, surge em diferentes níveis: na modelagem de dados, na linguagem de recuperação e manipulação de dados, e no nível de implementação do SGBD. Assim, os Bancos de Dados Temporais devem considerar: • Temporalidade em atributos, objetos e relacionamentos; • Restrições de integridade: são regras que possuem uma validade apenas em um determinado período; • Tempo discreto: representação de intervalos do tempo através de intervalos regulares de mesma duração (chronos); • Tempo de validade, tempo futuro: considerar no mínimo o tempo em que a informação é válida no mundo real; • Tempo de transação: considerar a ordem em que os eventos ocorreram. É importante para o processo futuro de análise das informações; • Granularidade do tempo: é necessário que na mesma aplicação seja possível considerar diferentes granularidades; • Tempo impreciso: ou tempo indeterminado, caracteriza uma informação que não se sabe quando ocorreu, como, por exemplo “entre 2 e 4 horas” do dia 23 de março; • Tempo relativo: é o tempo relativo a outro tempo, como por exemplo “este evento ocorreu na semana passada”; • Duração das trocas de estados: é necessário registrar a duração entre a troca de estados de um objeto. Já os Bancos de Dados Espaciais permitem manter dados georeferenciados, sendo fundamentais para o desenvolvimento de aplicações em várias áreas, como controle sobre os processos ambientais, econômicos e sociais (ARONOFF, 1989). O que diferencia os Banco de Dados Espaciais dos demais sistemas capazes de manipular dados espaciais, como softwares de CAD, é a capacidade de realizar operações complexas de análise sobre dados espaciais (GOODCHILD, 1990). 41GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 A evolução dos Sistemas de Informações Geográficas (SIG) está ligada ao desenvolvimento dos bancos de dados espaciais e sua principal característica é a capacidade de inserir e integrar, numa única base de dados, informações espaciais e não-espaciais provenientes de dados cartográficos, dados censitários e cadastros urbano e rural, imagens de satélite, redes e modelos numéricos de terreno, como lembra DIAS et al (2005): “a maioria das aplicações de tecnologia de geoinformação utiliza representações estáticas de fenômenos espaciais. Isto se deve ao fato de que a principal abstração utilizada em Sistemas de Informação Geográficas (SIG) é o mapa. No entanto, um significativo conjunto de fenômenos espaciais, como o cadastro urbano, uso e ocu- pação da terra, fluxos hidrológico e poluição são inerentemente dinâmicos e as re- presentações estáticas comumente utilizadas não os capturam de forma adequada. Deste modo, um dos grandes desafios da geoinformação é o desenvolvimento de modelos espaço-temporais que sejam capazes de representar adequadamente fenô- menos que variam tanto no espaço como no tempo”. Dentre a comunidade de software livre, um dos sistemas gerenciadores de banco de dados que vem se destacando é o PostgreSQL. Nesse sistema há uma extensão espacial conhecida como PostGIS que é descrita a seguir e que foi utilizada na implementação do modelo proposto. 2.1 A extensão espacial PostGIS do PostgreSQL A comunidade de software livre vêm desenvolvendo a extensão espacial PostGIS, construída sobre o PostgreSQL. Atualmente, a empresa Refractions Research Inc (http://postgis.refractions.net) mantém a equipe de desenvolvimento dessa extensão, que segue as especificações da SFSSQL (Simple Features Specification for SQL). 2.1.1 Tipos de dados espaciais A Figura 1 ilustra os tipos espaciais suportados pelo PostGIS embutidos na SQL do PostgreSQL. Figura 1 - Tipos de dados espaciais do PostGIS 42 GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008 Vale destacar que a criação de uma tabela com tipo espacial
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