O Processo ORGANIZACAO

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O Processo de Organização
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Processo Organizacional
 
É a técnica que responde como serão tratados os dados e as informações; como os grupos irão trabalhar, questionar e discutir; como a equipe analisará os problemas e tomará as decisões; e o principal, estabelece como será o verdadeiro processo do planejamento, dentro da cultura e do clima organizacional. 
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O processo organizacional é 
um exercício de: 
Criatividade com o conhecimento tecnológico.
Redução de conflitos de entendimentos.
Subsídio para os executivos, de um volume considerável de informações.
Abertura de canais de comunicação participativa.
Sinergia das forças dos quadros dirigentes para os objetivos comuns.
Atualização constante dos participantes, pela troca das experiência.
Melhoria das comunicações, participação efetiva.
Visão de poder, autoridade, delegação e designação
Hierarquização dos fatores e variáveis.
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Estrutura Organizacional
É um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implementação do plano organizacional nas empresas. Ela dever ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas.
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Estrutura formal e informal
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura 
Formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos pelo seu organograma.
Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
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ANALISE DA ESTRUTURA INFORMAL
Vantagens
proporciona maior rapidez no processo;
reduz distorções existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
reduz a carga de comunicação dos chefes;
motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; 
possibilidade de atritos entre as pessoas.
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Analise da estrutura formal
é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos; 
reconhecida juridicamente de fato e de direito;
é estruturada e organizada;
enfatiza as posições em termos de autoridades e responsabilidades;
é estável;
está sujeita a controle.
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O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ?
Define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos.
Existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organização:
Especialização do trabalho
Departamentalização
Cadeia de comando
Margem de controle
Centralização e Descentralização
formalização 
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Seis perguntas fundamentais que os gerentes precisam responder ao projetarem a Estrutura Organizacional
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Especialização do Trabalho
Ou Divisão do Trabalho, é descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em cargos distintos
A essência da especialização do trabalho é que um trabalho completo não é executado por apenas um indivíduo; ele é dividido em etapas, onde cada uma é finalizada por uma pessoa diferente.
Os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em lugar de se especializarem na atividade inteira. 
Hoje a maioria dos gerentes não encara a especialização do trabalho nem como obsoleta nem como fonte inesgotável de aumento de produtividade.
Ao contrário, reconhecem as economias que ela propicia em certos tipos de trabalhos e os problemas que cria quando levada longe demais.
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Departamentalização
Uma vez que se tenha dividido os cargos por especialização do trabalho, é preciso agrupá-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas. 
A base na qual os cargos agrupados é chamada de departamentalização.
Os tipos de departamentalização, vantagens e desvantagens veremos mais adiante.
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Cadeia de Comando
É uma linha contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem se reposta a quem.
Não é possível discutir a cadeia de comando sem discutir dois conceitos complementares: autoridade e unidade de comando.
Autoridade: são os direitos inerentes a um cargo gerencial de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.
Unidade de Comando: uma pessoa deve ter um e apenas um superior a que se reportar diretamente.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tem hoje relevância consideravelmente menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários.
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Margem de Controle
Quantos subordinados um gerente consegue dirigir com eficácia e eficiência.
É importante porque determina, em grande parte, o número de níveis e gerentes de que uma organização dispõe.
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Centralização – Descentralização - Formalização
Centralização
refere-se ao grau em que a decisão é concentrada em um único ponto na organização: via de regra, na cúpula gerencial
Descentralização
Refere-se quando pessoal de nível inferior fornece subsídios ou é de fato dotado de arbítrio para tomar decisões
Formalização
Diz respeito ao grau em que os cargos são padronizados na organização, ou seja, o grau de padronização dos trabalhos na organização.
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Abordagem Contingencial
A abordagem contingencial para o projeto organizacional diz que a estrutura de uma organização depende da estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza ambiental.
Dois modelos genéricos de desenho organizacional: a Organização Mecanicista e Organização Orgânica
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Organização Mecanicista:
É uma estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, estreitas margens de controle, alta formalização, uma rede de informações limitada e extrema centralização.
Organização Orgânica:
Oposta à mecanicista. Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.
Organizações Mecanicistas x Orgânicas
Eficiência x Flexibilidade
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Organizações Mecanicistas x Orgânicas
Eficiência x Flexibilidade
A organização Mecanicista
Alta especialização
Departamentalização rígida
Cadeia de Comando clara
Margens de controle estreitas
Centralização
Alta formalização
A organização Orgânica
Equipes interfuncionais
Equipes inter-hierárquicas
Fluxo livre das informações
Margens de controle largas
Descentralização
Baixa Formalização
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Organização Virtual
Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização
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Organização sem Fronteiras
Organização que procura eliminar a cadeia de comando, criar margens limitadas de controle,
substituir departamentos por equipes participativas e minimizar outros limites verticais e horizontais
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No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar a análise do seus: 
Componentes;
Condicionantes; 
Níveis de influência; 
Níveis de abrangência.
Elaboração da Estrutura Organizacional
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Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos em unidades organizacionais. 
Departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. 
Departamentalização
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Formas de Departamentalizar:
1- Função 
2- Produto ou serviço 
3- Território 
4- Cliente 
5- Processo 
6- Projeto 
7- Matricial 
8- Mista
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
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PRINCIPAIS VANTAGENS:
Mantém o poder e o prestígio das funções principais
Cria eficiência através dos princípios da especialização.
Centraliza a perícia da organização.
Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. 
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. 
 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
Muita especialização do trabalho. 
PRINCIPAIS DESVANTAGENS:
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
O AGRUPAMENTO É FEITO DE ACORDO COM AS ATIVIDADES 
INERENTES A CADA UM DOS PRODUTOS DA EMPRESA
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PRINCIPAIS VANTAGENS:
Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive humanos,por meio de seu conhecimento especializado
Fixa a responsabilidade pois o departamento é orientado para os aspectos básicos de seu produto, como comercialização, desenvolvimento etc...
Facilita a coordenação dos resultados esperados pois cada grupo funciona como uma unidade de resultados; 
Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
Propicia maior facilidade para coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto;
Flexibilidade nas unidades de produção sem interferir na estrutura organizacional
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PRINCIPAIS DESVANTAGENS:
Objetivos conflitantes e coordenação complexa
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade 
Poder dos gerentes de produtos sobrepõem-se à estrutura formal da empresa;
Medidas de controle e avaliação diferentes, que podem provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
 Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TERRITORIAL
Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. 
Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região.
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Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços; 
 Obtenção de vantagens econômicas local; 
 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro
Facilita a coordenação de resultados; 
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto; 
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade 
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos, equipamento e, principalmente, de custos
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa
Administração geral mais lenta
VANTAGENS
DESVANTAGENS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TERRITORIAL
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses das empresas. 
É apresentado um organograma representativo representativos desse tipo de departamentalização (cliente feminino cliente infantil, cliente masculino).
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
Propiciar para empresa situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos .
Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes .
Podem existe dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos, devidos aos gerentes dos departamentos por cliente exigirem , em boa parte das vezes,um tratamento especial.
Provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos internos grupos de cliente.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica .
É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
É apresentado um organograma representativo da departamentalização por processo.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Maior especialização de recursos alocados.
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnica 
Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo .
Flexibilidade restrita para ajustes no processos .
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. 
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador
de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. 
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Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Permite alto grau de responsabilidade de execução do projeto
Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto
Alto grau de versatilidade e adaptação , aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos
Serviços contínuos e maior produção
Permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos – Serviço de qualidade
Visão isolada que leva à economia de comunicação
Tamanho do grupo – quanto maior , menor a possibilidade de sucesso
Limitações nas comunicações 
Responsabilidade coletiva diminui valores
Conflito de decisões
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ
 A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. 
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. 
Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
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Departamentalização Matricial
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A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. 
Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. 
Também é usada por empresas com projetos de construção complexos
Departamentalização Matricial
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Departamentalização Matricial
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia. Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre especialistas funcionais relevantes. 
Pode haver choques resultantes das prioridades. 
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Departamentalização MISTA 
É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. 
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CONCLUSÃO
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A MELHOR FORMA DE
 DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:
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Princípio do maior uso 
o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
 Principio do maior interesse 
o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.
Principio da separação e do controle
As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas
 Principio da supressão da concorrência
Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
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Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação: Cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
O fator humano é diferente,
A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
Os ambientes externos são diferentes,
Os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração: Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
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BIBLIOGRAFIA
Organização e Métodos: uma visão holística. Ed.Atlas 2002. Autor Antonio Cury
Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial, 13ª edição. Ed.Atlas 2002. Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. 
OSM Organização, Sistemas e Métodos. 2ª edição revista. Ed. Futura. Autor: Tibor Simcsik 
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