Seleção de pessoal e processo de seleção.

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Seleção de pessoal 
 
A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro 
da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC. 
 
O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse 
processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: 
 
 1) Desempenho no trabalho. 
 2) Adequação pessoa-organização. 
 
Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do 
funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e 
capacidades. 
 
Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como 
elas irão interagir com a cultura organizacional. 
 
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do 
candidato sobre seus/suas: 
 
 1) Conhecimentos. 
 2) Habilidades. 
 3) Capacidades. 
 4) Expectativas. 
 
Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser 
tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro 
lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de 
métodos. Selecionaremos para este curso um método de três etapas que coleta dados 
importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Este método é: 
 
 1) Esclarecer o contexto do trabalho. 
 2) Estabelecer um processo. 
 
 
 3) Decidir os métodos de avaliação para a entrevista 
 
Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 
 
Esclarecendo o contexto do trabalho 
 
A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de 
se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é 
importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso 
não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um 
processo de coletar dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa 
conhecer: 
 
 1) A si mesmo. 
 2) O trabalho. 
 3) A lei. 
 
A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou 
pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da 
coordenação. 
 
Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se 
está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais 
são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. É 
preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, 
totalizando: 
 
 1) Deveres e tarefas essenciais. 
 2) Habilidades. 
 3) Capacidades. 
 4) Requisitos de escolaridade. 
 5) Exigências físicas. 
 6) Políticas ou requisitos legais da empresa. 
 
 
 
Não foi incluído expectativas como uma das características da descrição anterior, visto 
ser algo que se julga numa etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, 
mas sim do candidato. 
 
Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em 
custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação 
vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do 
cargo. 
 
Estabelecendo processos de seleção 
 
É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo 
transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção é: 
 
 1) Padronizado. 
 2) Envolve outros profissionais da empresa. 
 3) Oferece perspectivas realistas do trabalho. 
 
Padronizado no sentido de manter os mesmos métodos dentro do processo de seleção 
para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho. 
 
Envolver os outros profissionais da empresa com o intuito de fazer com que os futuros 
colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente 
em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura 
organizacional. 
 
E, por fim, oferecer perspectivas realistas ao candidato requer explicar-lhe em detalhes 
qual o trabalho que irá realizar na empresa. 
 
Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
 
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de 
previsão que pretendem avaliar. Os princípios são: 
 
 
 
 1) Definir desempenho. 
 2) Adaptar os métodos para as situações. 
 3) Utilizar métodos validados. 
 4) Colher vários dados antes de chegar a conclusões. 
 5) Desafiar o senso comum. 
 
E os previsores específicos são: 
 
 1) Validade do método de seleção. 
 2) Até que ponto o método é justo. 
 3) Até que ponto é viável. 
 4) Até que ponto os candidatos acreditam no método. 
 
A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se 
adéquam: 
 
Método de seleção 
(Classificado do 
melhor para o pior 
em validade) 
Justiça Viabilidade Validade da face 
 
Amostra de trabalho Alta Media Alta 
Teste de capacidade 
cognitiva 
Baixa Alta Media 
Teste de 
conhecimento do 
trabalho 
Alta Alta Alta 
Avaliação por 
central de avaliação 
Media Baixa Alta 
Dados biográficos Media Média Baixa 
Avaliações de 
personalidade 
Média Alta Baixa 
Verificação de 
referencias 
Alta Alta Alta 
Pontos de Alta Alta Alta 
 
 
treinamento e 
experiência 
Anos de 
escolaridade 
Alta Alta Alta 
Grafologia (análise 
da escrita) 
Baixa Média Baixa 
Lançamento de uma 
moeda 
Baixa Alta Baixa 
 
Entrevistando o candidato 
 
Existem basicamente dos tipos de entrevistas: 
 
 1) Não-estruturada. 
 2) Estruturada. 
 
Na primeira, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio; na segunda, o 
entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as 
habilidades e a capacidades do candidato. 
 
Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo 
superior a não-estruturada em quase todos os casos - por não menos do que padronizar a 
coleta de dados, como vimos anteriormente. 
 
Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas 
que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do 
mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já 
fez, e não sobre como o candidato diz ser. Temos como exemplo, duas linhas básicas de 
aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista: 
 
 1) Situacional. 
 2) Comportamental. 
 
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de 
 
 
comportamento o candidato teria nessa situação. 
 
No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como 
realizaria o trabalho atual. 
 
Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao 
processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser 
processados, use-os quando possível. Eles são: 
 
 1) Testes de desempenho. 
 2) Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
 
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os 
processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, 
quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu 
trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de 
trabalho.