Planejamento e Controle da Capacidade - OPT

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
CAPACIDADE
Eng. Liane Freitas, MsC.
O que será visto neste capítulo?O que será visto neste capítulo?
1 – Conceito de capacidade
2 – Medição da capacidade
3 – Influência do Fluxo na capacidade
Efeito do tamanho do loteEfeito do tamanho do lote
Efeito gargalo
4 – Políticas de gestão da capacidade
5 – Rendimento
O que é Capacidade?O que é Capacidade?
Segundo Moreira (1993) capacidade 
refere-se à quantidade máxima de 
produtos e serviços que podem ser 
produzidos numa unidade produtiva, produzidos numa unidade produtiva, 
num dado intervalo de tempo.
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de 
calçados/semana. 
O que é Capacidade?O que é Capacidade?
Verifica-se, portanto, que a capacidade 
é função de duas variáveis:
VOLUME ou QTD(Peças, carros, VOLUME ou QTD(Peças, carros, 
toalhas, camisas) – expresso em 
unidade referente ao produto: 
litros, kg, peças, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)
Objetivos do planejamento da capacidadeObjetivos do planejamento da capacidade
Custos
Receitas
Capital de Giro
QualidadeQualidade
Velocidade de resposta à demanda
Confiabilidade de atendimento à demanda
Flexibiliade
O que é Capacidade?O que é Capacidade?
Slack et al. (1997) apresentam dois 
conceitos de capacidade: capacidade 
de projeto (idealizada) e capacidade
efetiva (real). efetiva (real). 
CAPACIDADE DE PROJETO = 
CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS
Capacidade de ProjetoCapacidade de Projeto
O sistema é considerado ideal, como se
não existissem perdas.
Para a medição desta capacidade nãoPara a medição desta capacidade não
são consideradas atividades, tais como
setups, manutenções programadas,
transporte entre os setores e limitações
relacionadas ao fluxo produtivo;
Capacidade EfetivaCapacidade Efetiva
São levadas em consideração as 
necessidades ou as perdas do sistema.
Nesta análise, consideram-se as Nesta análise, consideram-se as 
necessidades de processo (perdas 
programadas), entretanto sem 
considerar questões relativas ao fluxo 
fabril e o tamanho dos lotes.
UtilizaçãoUtilização
São levadas em consideração as perdas 
não planejadas do sistema.
Nesta análise, consideram-se as Nesta análise, consideram-se as 
necessidades de processo (perdas não-
programadas), incluindo as questões 
relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos 
lotes.
Medindo Capacidade e a utilizaçãoMedindo Capacidade e a utilização
Exemplo 1
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha
uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja
200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24
horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas)horas por dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas)
01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h;
02 - Manutenção preventiva regular: 16 h;
03 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h;
07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h;
09 - Faltas do pessoal: 6 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
Perdas planejadas = 59h
Perdas não-planejadas = 58h
Medindo CapacidadeMedindo Capacidade
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000
CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168=
2,016 milhões de metros quadrados por semana
(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto)
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000
mil metros quadrados por semana (65% da capacidade
de projeto).
UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros
quadrados por semana (30,4% da capacidade de
projeto).
ExercícioExercício
Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, 
todos os dias do mês, incluindo domingos e 
feriados. Analisando a operação de costurar 
cabedal, obtiveram se os seguintes tempos:
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Calcule as capacidades de projeto e efetiva da 
operação (mensal) sabendo que a capacidade de 
projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h;
ExercícioExercício
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Perdas planejadas = 126h
Perdas não-planejadas = 51hInvestigação de falhas de qualidade: 25 h;
Falta de material de cobertura: 12 h;
CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080
milhões de pares de calçados por mês. (100%)
CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500=
891 mil pares de calçados por mês. (82,5%)
UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500=
814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)
Rendimento Rendimento -- CONCEITOCONCEITO
O termo rendimento está associado à 
utilização da capacidade instalada, derivando 
daí o conceito de utilização e de eficiência.
Utilização = Volume de produção real / Capacidade 
de projeto
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade 
efetiva
Calculando RendimentoCalculando Rendimento
Exemplo 2
Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de 
utilização e eficiência.
1. Capacidade de projeto = 168 h/semana
2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana
3. Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de 
projeto = 51/168 = 0,304
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade 
efetiva = 51/109 = 0,468
A capacidade depende do mix?A capacidade depende do mix?
Suponha......
Uma empresa moveleira produza objetos de 
decoração e móveis sob encomenda e funciona de 
segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min.
O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de O mix dessa empresa é composto por 4 tipos de 
objetos de decoração
O tempo de segue na tabela:
Objetos Tempo de Produção
Olho 2h00mim
Garrafa 3h20min
Peixe 1h10min
Bandeja 20min
A capacidade depende do mix?A capacidade depende do mix?
Mix de Produtos Volume de produção
Apenas Olho 4
Apenas Garrafa 2
Apenas Peixe 6
Apenas Bandeja 24Apenas Bandeja 24
Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja
Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas
Peixe e garrafa 1 garrafa e 4 peixe
Medindo CapacidadeMedindo Capacidade
Existem dois parâmetros que são 
utilizados para realizar a medição da 
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Produção
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Siderurgia Toneladas de aço/mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Nº de Carros/mês
Cia. Elétrica Megawatts/hora
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano
Medindo CapacidadeMedindo Capacidade
Existem dois parâmetros que são 
utilizados para realizar a medição da 
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Recursos
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de Assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Medindo CapacidadeMedindo Capacidade
Através dos exemplos pode-se perceber 
qual o motivo que leva a esses dois tipos 
valores de capacidade (recursos e 
produtos)?
Quando a variação de produtos e/ou 
processos é grande, torna-se mais 
conveniente medir a capacidade a partir 
dos insumos 
produtos)?
Fatores que influenciam na capacidadeFatores que influenciam na capacidade
Moreira (1993) coloca como fatores 
mais influentes na capacidade as 
instalações, a composição do produto
ou serviço, o projeto do processo, ou serviço, o projeto do processo, 
fatores humanos, fatores operacionais e 
fatores externos.
Reconhece ainda, a influência das 
técnicas de PCP
Como o PCP influência a capacidade?Como o PCP influência a capacidade?
A maneira pela qual o PCP planeja e 
programa aprodução determina o 
balanceamento do fluxo produtivo.
Efeito do tamanho do lote
Efeito gargalo
Fabricação de um avião de papelFabricação de um avião de papel
Neste momento vamos elaborar um 
sistema de produção para fabricar 
aviões de papel. Regras:
Fidelidade ao Projeto;
Dividir a operação entre os membros do 
grupo
Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4 
produtos e 20 com lotes unitários)
Fabricação de um avião de papelFabricação de um avião de papel
Quais são as lições que aprendemos 
com essa dinâmica?
Quais a relação entre esta experiência e Quais a relação entre esta experiência e 
o dia-a-dia da empresa?
Qual a relação entre esta dinâmica e a 
capacidade produtiva de um sistema?
Tamanho do loteTamanho do lote
 
P2
P3
P1
P2
P3
Economia pela adoção do lote unitário
t
Figura 1 – Período de produção de operação de 
lote e operação de fluxo de peças unitárias
Fonte: SHINGO, 1996
GargaloGargalo
 
Figura 2 - Relacionamento entre recursos 
gargalos e não gargalos
GargaloGargalo
Postos Tempo médio (min)
Process 1 1
Process 2 2
Process 3 1
Process 4 1
GargaloGargalo
GargaloGargalo
Postos Tempo médio (min)
Process 1 2
Process 2 1
Process 3 1
GargaloGargalo
OPT OPT –– Manufatura OtimizadaManufatura Otimizada
1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma 
hora ganha para o sistema global;
2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo 
não é nada, apenas uma miragem;
3. Utilização e ativação de um recurso não são 3. Utilização e ativação de um recurso não são 
sinônimos;
4. A utilização de recurso não-gargalo não é 
determinada por sua disponibilidade, mas por 
alguma outra restrição do sistema;
5. Os gargalos não só determinam o fluxo do 
sistema, mas também definem o volume dos 
estoques;
OPT OPT –– Manufatura OtimizadaManufatura Otimizada
6.Balancear o fluxo e não a capacidade;
7. As restrições de capacidade e demais 
prioridades devem ser consideradas 
simultaneamente, e não seqüencialmente;
8.A soma dos ótimos locais não é igual ao 8.A soma dos ótimos locais não é igual ao 
ótimo global do sistema;
9.O lote de transferência pode não ser e, 
freqüentemente, não deve ser igual ao lote 
em processo;
10.O lote de processamento deve ser variável e 
não fixo.
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas 
1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1 
2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1 
3 Fechar Lateral 17,77 1 
4 Lixar e Riscar 17,75 1 
5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1 
6 Estufa 10,00 0 
7 Aplicar adesivo (2a demão) 23,18 1 7 Aplicar adesivo (2a demão) 23,18 1 
8 Ativar vira e colocar no varal 
10,85 
8,61 
1 
9 Ativar cola na sola 2,24 
10 Aplicar vira 16,82 2 
11 Prensar na sorveteira 
27,55 
13,32 
1 12 Ativar cola no peixinho 5,62 
13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61 
14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1 
15 Refinar sola 18,58 1 
16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1 
17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1 
18 Roletar sola na vira 19,51 1 
19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1 
 
 
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado
16,82 16,82
8,61
1 2 3 4 6 75
10 8
6
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
13,32
5,62
8,61
2,24
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40
10,8527,55
17 16 15
11
12
13
14 91819
 
 
15
20
25
30
T
e
m
p
o
 
P
a
d
r
ã
o
 
(
s
)
Balanceamento da Célula
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 6
1
0
1
1
 
+
1
2
+
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
T
e
m
p
o
 
P
a
d
r
ã
o
 
(
s
)
Opereações
 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado 
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão 
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado
16,82 16,82 
8,61
1 2 3 4 6 75
10 8
6
11
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
20,82 
13,32 
5,62 
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 
14,23 
21,93 
17 16 15
11
13
14
121819 9 
8,61 
 
15
20
25
T
e
m
p
o
 
P
a
d
r
ã
o
 
(
s
)
Balanceamento da Célula sugerido 
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
0
5
10
1 2 3 4 5 6 7 6
1
0
1
1
+
1
3
1
4
9
+
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
T
e
m
p
o
 
P
a
d
r
ã
o
 
(
s
)
Opereações
Comparativo de desempenho Atual Proposto 
Operação gargalo 11-12-13 7 
 
1)max( +
















−= ∑ ijt
n
j ij
tTSiQ
OPT OPT –– Estudo de CasoEstudo de Caso
Operação gargalo 11-12-13 7 
Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18 
Capacidade produtiva/célula/hora (n° pares) 131 156 
Redução do lead time 16% 
Ganho de Produção 18,8% 
 
Políticas de gestão da capacidadePolíticas de gestão da capacidade
Para efeito das políticas de gestão da 
capacidade é utilizada a capacidade 
agregada, que vem a ser a capacidade 
considerada a médio e longo prazos.considerada a médio e longo prazos.
Isto é, as decisões de capacidade são 
amplas e gerais, não se preocupando 
com os detalhes dos produtos e 
serviços individuais oferecidos
Política de capacidade constantePolítica de capacidade constante
Nesta política a capacidade de 
processamento fica constante, não se 
consideram as flutuações da previsão da 
demanda.demanda.
Objetivos: padrões de emprego estáveis, 
alta utilização do processo e 
normalmente também alta produtividade 
com baixos custos unitários.
Política de capacidade constantePolítica de capacidade constante
Efeitos indesejáveis: 
Estoques consideráveis (moda, 
perecibilidade, obsolescência),
Desperdício de recursos de pessoal, Desperdício de recursos de pessoal, 
Não atendimento da demanda em picos.
Acompanhamento da demandaAcompanhamento da demanda
Slack et al. (1996) afirma que este tipo 
de política tenta ajustar a capacidade 
bem próxima dos níveis variáveis da 
demanda prevista.demanda prevista.
Pouco adequada a manufaturas de 
produtos-padrão não perecíveis, bem 
como a empresas com operações 
intensivas em capital.
Acompanhamento da demandaAcompanhamento da demanda
Ações de acompanhamento:
1.Horas extras e tempo ocioso – variação 
do número de horas produtivas do número de horas produtivas 
trabalhadas pelo pessoal
Devem ser considerados: pagamento das 
horas a custo superior, custos de manter 
a operação, questões de motivação.
Acompanhamento da demandaAcompanhamento da demanda
Ações de acompanhamento:
2.Variar o tamanho da força de trabalho–
contratando pessoal durante a alta contratando pessoal durante a alta 
demanda e dispensando-os na baixa
Devem ser considerados: custos e ética 
da ação
Acompanhamento da demandaAcompanhamento da demanda
Ações de acompanhamento:
3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar 
pessoal para trabalhar menos do que um pessoal para trabalhar menos do que um 
dia normal
Devem ser considerados: custos fixos do 
emprego de cada empregado
Acompanhamento da demandaAcompanhamento da demanda
Ações de acompanhamento:
4.Subcontratação – adquirir capacidade de 
outras organizações, a fim de atender a outras organizações, a fim de atender a 
demanda sem investir em capacidade 
Devem ser considerados: perda de 
margem e a questão da qualidade e de 
prazos.
Ajuste da DemandaAjuste da Demanda
Política de preços, aumentando quando
a demanda aumenta muito, e reduzindo
para estimular a demanda e períodos de
baixa procura,baixa procura,
Campanhas publicitárias e promoções.
Políticas de capacidade: consideraçõesPolíticas de capacidade: considerações
Elas são decisões de longo e médio
prazo, e são geralmente restritas ao nível
gerencial da organização
Para as atividades de chão-de-fábrica 
devem ser consideradas atividades de 
gestão do fluxo, objetivando o aumento 
da capacidade efetiva através de 
melhorias.