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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
AULA 1 - COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
▪ Fundamentos da comunicação;
▪ Diferentes formas de comunicação; 
▪ Técnicas de comunicação 
interpessoais.
Conteúdo Programático desta aula
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
C O M U N I C A Ç Ã O
G E S T O R 
75% DO SEU TEMPO
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO
É a condição necessária para o convívio e colaboração
entre indivíduos.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TECNOLOGIA 
FACILITA
COMUNICAÇÃO
Eliminação da distância: telefones 
celulares e outros meios eletrônicos 
e de transmissão eletromagnética.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TECNOLOGIA 
FACILITA
COMUNICAÇÃO
Eliminação do tempo : 
correio eletrônico que, associado à referida 
transmissão eletrônica, permite a resposta e 
envio no momento desejado.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997)
É aquele que está com as 
pessoas e não se encontra 
formalizado em meios con-
cretos. É formado pelo in-
divíduo durante as expe-
riências vividas, condiz às 
suas habilidades e não pode 
ser expresso em palavras, 
pois está na cabeça das 
pessoas. 
Conhecimento tácito Conhecimento explícito 
CONHECIMENTO
É aquele que é formal e ob-
jetivo, podendo ser arma-
zenado e, com certa facili-
dade ser transmitido e re-
presentado por textos, dia-
gramas, arquivados em bases
de dados ou publicações
(revistas, livros e documen-
tos).
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O MODELO de SHANNON-WEAVER
Informação Transmissor Receptor Destino
Mensagem Sinal Sinal
Recebido
Mensagem
Feedback
Comunicação: a minimização ou 
eliminação do ruído na transmissão.
Fonte de
ruído
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO - PROCESSO
Troca de informação entre um emissor 
e um receptor, e a percepção de 
significado que procede dessa troca 
de informação.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Fonte de Informação
Mensagem
Receptor
Interpretação
COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
• Papéis dos comunicantes: status social e atividades
exercidas.
• Conteúdo da informação: informação relevante ou
irrelevante, conhecida ou desconhecida.
• Canal: usado para informar a mensagem, como
comunicação escrita versus oral.
• Linguagem ou símbolos: usados e compreendidos por
ambos.
• Contexto Organizacional: como estrutura, cultura,
espaço físico e clima organizacional.
• Características pessoais do emissor e receptor:
influência, personalidade e cultura.
FATORES BÁSICOS DA COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Processo transacional dinâmico, interativo,
pelo qual os indivíduos trocam símbolos
verbais e não-verbais que contém significados
e expectativas alimentadas por suas ex-
periências de vida.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
❖ Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar 
padrões e esclarecer deveres.
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Funções
❖ Informação: dar base para tomada de decisões.
❖ Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à 
cooperação e a atingir metas e objetivos.
❖ Emoção: expressar sentimentos e emoções.
❖ Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem.
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Pode ser tanto oral quanto escrita
COMUNICAÇÃO VERBAL
Verbal oral: instruções a colaborador, entrevistar 
candidatos, 
negociar com fornecedor, etc ...
Verbal escrita: cartas, memorandos, relatórios, 
procedimentos, regulamentos, etc...
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Significado: considerando que palavras comuns sofrem as 
maiores dificuldades de interpretação.
Jargão: o uso de linguagem de domínio específico pode 
intimidar ou confundir.
Perguntas: muitas vezes a pergunta influencia a resposta, ou 
funciona como afirmação.
COMUNICAÇÃO VERBAL
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA
Local em que moramos
Roupas que usamos
Carro que dirigimos
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA
Cadeira do Chefe
Cadeira da Secretaria
LUGAR do Chefe
Reunião
Discussões não muito amistosas
Sala do Chefe
Conversa mais amistosa
Sala do Subordinado
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL
Corpo
Gestos
Expressão facial
Voz
Espaço
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Emoticons
E-mail
MSN
Fóruns
Comunidades
Boletim de dados
Videoconferência
Skype
COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA
@
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
❖Sobrecarga de informação
❖Tipos de informação
❖Fonte de informação
❖Atribuição do nosso conhecimento a outras pessoas
❖Localização física e distrações
❖Defensiva
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Escuta ativa
Aprimorando 
Capacidade 
de 
transmissão
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CAPACIDADE DE TRANSMISSÃO
➢ Uso de linguagem adequada
➢ Apresentação de informação completa
➢ Evitar interferência física
➢ Usar vários canais de comunicação
➢ Interagir com uso de feedback
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ESCUTA ATIVA
✓Ouvir
✓ Sentir
✓Demonstrar atenção
✓ Processar as informações
✓ Empatia
✓ Reflexão
COMUNICAÇÃO - AULA 1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
FEEDBACK
▪ Processo de troca de interpretações
▪ Promover melhoria 
▪ Evitar ansiedade
▪ Disponibilidade do receptor
▪ Práticas de aprimoramento
▪ Fonte do problema
▪ Técnicas de escuta
▪ Preparado para receber feedback
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
AULA 2 – PROCESSOS GRUPAIS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
▪ A natureza e estrutura dos 
grupos e sua influência sobre o 
indivíduo;
▪ Os diferentes tipos de tarefas 
que são realizadas em grupos;
▪ Os principais problemas no 
processo de tomada de 
decisão, compreendendo as 
bases da negociação de 
conflitos.
Conteúdo Programático desta aula
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
POR QUE OS INDIVÍDUOS USAM GRUPOS ?
➢ Porque precisam satisfazer a necessidade de pertencer;
➢ Porque precisam validar seu autoconceito;
➢ Porque precisam de auxílio para alcançarem um objetivo
particular;
➢ Porque precisam auxiliar uma atividade ou objetivo
comum.(participação)
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PROCESSOS GRUPAIS
Tendência das pessoas de realizar
melhor trabalhos simples e pior tarefas
complexas, quando na presença de
outras pessoas que podem avaliar seu
desempenho individual.
Facilitação Social
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas com-
plexas e pior os trabalhos simples, como consequência 
da diminuição dos esforços individuais, quando as pes-
soas estão em grupo, porque não podem ser observados 
e avaliados facilmente.
PROCESSOS GRUPAIS
Indolência Social
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PRESENÇA DE OUTRAS PESSOAS
O esforço individual pode 
ser avaliado 
Estado de alerta
apreensão de avaliação
Distração-conflito
Excitação
O esforço individual não 
pode ser avaliado 
Nenhuma
apreensão de avaliação
Facilitação Social Indolência Social
Relaxação
Desempenho
Melhor em tarefas 
simples
Pior em tarefas 
complexas
Desempenho
Pior em tarefas simples
Melhor em tarefas 
complexas
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PROCESSOS GRUPAIS
Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de 
forma impulsiva. Ocorre um afrouxamento das restri-
ções normais ao comportamento do indivíduo quando 
está no meio da multidão.
Desindividuação
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DOS GRUPOS SOCIAIS É 
A INTERAÇÃO
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
COMO SÃO FORMADOS OS GRUPOS▪ Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte
dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. Se os
grupos se tornam grandes demais, não há interação
entre todos os membros.
▪ A proximidade entre as pessoas permite a troca de
informações. Em grupos sociais são estabelecidas
normas sociais com regras explícitas ou implícitas que
definem o que é comportamento aceitável naquele
contexto.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refe-
re-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes 
em idade, sexo, crenças e opiniões.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Nos grupos sociais há papéis bem
definidos que são expectativas
compartilhadas de como as
pessoas devem se comportar
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
UM GRUPO É QUALQUER CONJUNTO DE PESSOAS 
QUE SE VEJA COMO GRUPO
Podem ser FORMAIS, quando atuam 
dentro de uma determinada 
ESTRUTURA e OBJETIVO
Primeiro as ATIVIDADES,
coerentes com as INTERAÇÕES.
Sempre que possível os SENTIMENTOS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
UM GRUPO É QUALQUER CONJUNTO DE PESSOAS 
QUE SE VEJA COMO GRUPO
Podem ser INFORMAIS, quando se formam 
segundo PREFERÊNCIAS dos seus membros
Primeiro de tudo, os SENTIMENTOS.
Em segundo, a INTERAÇÃO.
Finalmente, as ATIVIDADES.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
ATIVIDADE
INTERAÇÃO
SENTIMENTO
Refere-se a FAZER ALGO
Refere-se a AÇÃO e REAÇÃO
de INDIVÍDUOS ou GRUPOS
Refere-se aos processos MENTAIS e 
EMOCIONAIS dos indivíduos
F
U
N
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
A decisão grupal se baseia na crença 
corrente que duas ou mais cabeças são 
melhores que uma para a tomada de 
decisões por supor-se que um indivíduo isolado 
pode estar sujeito a todo tipo de 
caprichos e preconceitos.
Decisões de Grupo
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES 
TIPOS DE TAREFA
Há tarefas, denominadas divisíveis, 
que podem ser fracionadas em 
diferentes subtarefas e designadas 
a membros individuais do grupo. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
O principal aspecto a ser considerado em
tarefas unitárias consiste em como reunir
as contribuições dos membros para
alcançar o objetivo do grupo.
Tarefa UNITÁRIA é aquela em que não é viável a divisão 
em subtarefas
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
TAREFAS UNITÁRIAS 
Todos os membros do grupo realizam basicamen-te 
o mesmo trabalho e o produto final é a soma de 
todas essas contribuições. 
Aditiva
Indolência Social
Desempenho SEMELHANTE 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
TAREFAS UNITÁRIAS
O desempenho do grupo é definido pelas habilidades
do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais
fraco da corrente
Conjuntiva
Desempenho do mais fraco
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
O desempenho total do grupo é definido
pela maneira como trabalha o melhor
membro. Este indivíduo pode elevar
para o seu próprio nível, o nível de
desempenho dos demais indivíduos que
estão na média ou abaixo da média.
Disjuntiva
Acredita-se que os grupos conseguem melhor re-
sultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e 
confiam na pessoa que tem mais conhecimentos
Desempenho do mais forte
TAREFAS UNITÁRIAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
TRABALHO DO GRUPO É INFERIOR AO DE 
INDIVÍDUOS EM TAREFAS DISJUNTIVAS
Perda de processo – quando algum aspecto de interação do
grupo impede a boa solução do problema.
✓ Exemplos:
✓ o grupo não se esforça o suficiente para descobrir quem
é o membro mais competente;
✓ porque o mais competente tem baixo status;
✓ porque o mais competente não aceita pressões
normativas;
✓ falha de comunicação em que ninguém escuta o colega e
deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros
desligam a atenção.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Falha na transmissão de informações exclusivas - Nenhum
membro de grupo é especialista em todos os aspectos do pro-
blema, para alcançar a melhor decisão, o grupo precisa
conjugar os recursos, de modo que cada membro compartilhe
com os demais seus conhecimentos especializados.
Uma maneira de superar essa deficiência do grupo é
estabelecer quais membros serão responsáveis por
lembrar-se de cada informação e a solução de
problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida
com sucesso.
TRABALHO DO GRUPO É INFERIOR AO DE 
INDIVÍDUOS EM TAREFAS DISJUNTIVAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Um tipo de pensamento no qual manter a
coesão e a solidariedade do grupo é mais
importante do que examinar os fatos de
modo realista.
PENSAMENTO GRUPAL 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PENSAMENTO GRUPAL 
Antecedentes
O grupo é altamente coeso: o grupo é valorizado e atraente,
e as pessoas querem muito pertencer a ele.
Isolamento do grupo: o grupo está isolado, protegido do
conhecimento de pontos de vista alternativo.
Líder diretivo: o líder controla as discussões e diz quais são
seus desejos.
Estresse alto: os membros percebem ameaças ao grupo.
Procedimentos medíocres de tomada de decisão: não há
métodos padrões para levar em conta pontos de vista
alternativos.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PENSAMENTO GRUPAL 
Sintomas
Ilusão de invulnerabilidade: o grupo sente que é invencível 
e que não pode errar.
Crença na correção moral do grupo: “Deus está conosco”.
Visão estereotipada dos que estão fora do grupo: os lados 
contrários são vistos de maneira simplista, estereotipada.
Autocensura: as pessoas decidem não manifestar opiniões 
contrárias para não “balançar a canoa”.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
PENSAMENTO GRUPAL 
Tomada de Decisão
➢ Levantamento incompleto de alternativas
➢ Insucesso em examinar os riscos da alternativa preferida
➢ Busca medíocre de informações
➢ Insucesso em elaborar planos de contingência
?
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
CONFLITO E COOPERAÇÃO
❖ Objetivos incompatíveis
❖ Descobrir maneiras de resolver
pacificamente os conflitos.
❖ É possível solucionar os conflitos 
propondo trocas compensatórias 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PROCESSOS GRUPAIS - AULA 2
Negociação: é uma forma de comunicação entre lados
opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-
ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes
estão de acordo.
Solução Integrativa 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 3 – Gerenciamento de Desempenho
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Gerenciamento de Desempenho
Seleção de Pessoas
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes 
alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organi-
zação e da carreira do gerente é diretamente ligado à perfor-
mance dos seus subordinados. 
Pelo que os gerentes são responsáveis nas 
organizações modernas? 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
▪ Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
▪ Redução na rotatividade de até 7%, e
▪ Elevação do valor da empresa no mercado de 
ações em até US$ 18 mil por empregado.
Estudos como os realizados por Mark Huselid 
e colaboradores em 1.000 empresas consta-
tam que boas relações entre gerentes e em-
pregados podem responder por:
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Princípios Fundamentais do Gerente
Baldwin, 2008
1. Gerenciamento é a intervenção para 
conseguir que as coisas sejam feitas 
por outro.
2. Gerentes precisam mais de seu pessoal 
do que o pessoal precisa do gerente.
3. Gerentes são recompensados pelo que 
seus empregados fazem e não pelo que 
eles, gerentes, fazem. 
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COORDENAÇÃO
▪ Maneira pela qual distribui as tarefasde seus
subordinados e habilidade em obter uma ação
integrada pela consecução dos objetivos do grupo.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
PARA REALIZAR UM BOM TRABALHO
➢ Fazer declarações claras de desempenho.
➢ Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar
as pessoas por essas metas.
➢ Monitorar e avaliar com precisão o desempenho
no trabalho.
➢ Fornecer claro retorno sobre o desempenho e
melhoria.
➢ Distribuir recompensas e punições com justiça.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
SUBGERENCIAMENTO
▪ É causado por falta de interesse dos gerentes de
realizarem suas funções - em alguns casos por falta de
tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar
pessoas.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Mentoreação – pressupõe um mentor e 
um protegido, numa relação de longa duração 
visando ao desenvolvimento global do protegi-
do através da experiência e tutela do mentor
Coordenação – foca o desenvolvimento 
no trabalho dos aspectos de comportamento 
que influenciam a rotina nas organizações.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
CICLO DE GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
✓Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
✓Estabelece expectativas de desempenho.
✓Avalia o desempenho.
✓Dá retorno sobre o desempenho.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Quando as expectativas não são cum-
pridas, o gerente diagnostica a falha no 
desempenho e repete o ciclo. O resul-
tado pode ser uma transferência de po-
sição, diálogo com o funcionário ou até 
demissão.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação do desempenho é o processo de rever a
atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que
os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema
administrativo
... para agradar de uma vez 
por todas aos gestores, esse 
será o nosso sistema de 
avaliação!!!
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
QUESTÕES FUNDAMENTAIS NA 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento
sistemático para fundamentar aumentos salariais,
promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de
funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como
eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as
necessidades de mudanças no comportamento, nas
atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo
que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente
utilizada pelos gerentes como base para conduzir e
aconselhar os subordinados a respeito de seu
desempenho.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Funcionário
Chefe
Imediato
Comissão de 
Avaliação do 
Desempenho
Colegas
Clientes 
Externos
Subordinados
Clientes 
Internos
Colegas
Órgão de 
RH
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O QUE MEDIR?
3. Fatores críticos de sucesso: ou
seja, os aspectos fundamentais pa-
ra que a organização seja bem su-
cedida nos seus resultados e no
seu desempenho.
1. Resultados: ou seja, os resultados
concretos e finais que se pretende
alcançar dentro de um certo pe-
ríodo de tempo.
2. Desempenho: ou seja, o compor-
tamento ou meios instrumentais 
que se pretende por em prática.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
HABILIDADES / CAPACIDADES / 
NECESSIDADES / TRAÇOS
• Conhecimento do cargo
• Conhecimento do negócio
• Pontualidade
• Assiduidade
• Lealdade
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPORTAMENTOS
✓ Desempenho gerencial
✓ Gerar espírito de equipe
✓ Bom relacionamento humano
✓ Ambiente de Cooperação
✓ Criatividade
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPORTAMENTOS
✓ Liderança 
✓ Gerar hábitos de segurança
✓ Responsabilidade
✓ Iniciativa
✓ Personalidade 
✓ Desembaraço
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
A avaliação de desempenho é
ferramenta essencial para o
desenvolvimento de gerentes,
incluindo dados mensuráveis e
esclarecimentos sobre a atuação
do funcionário, como resultante
de seu comportamento.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Esta avaliação pode ser um formulário
impresso ou on-line na intranet corporativa,
que deverá ser preenchido pelo superior
imediato, junto com a avaliação, discutindo os
fatores que estão sendo pontuados.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O processo de seleção visa prever como os novos 
funcionários apresentarão: 
1) Desempenho no trabalho. 
2) Adequação pessoa-organização. 
Seleção de Pessoas
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Seleção de Pessoas
Etapas Críticas
❖ Esclareça o contexto do trabalho
❖ Conheça a si mesmo
❖ Conheça o trabalho
❖ Conheça a lei
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Seleção de Pessoas
Etapas Críticas
➢ Estabeleça um processo
➢ Padronize-o
➢ Envolva os outros
➢ Crie um RJP (Realistic Job Previews)
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Seleção de Pessoas
Etapas Críticas
▪ Decida métodos e avaliação
▪ Como obter o melhor das entrevistas
▪ Além da entrevista
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 3
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Aula 4 – Gerenciamento de Desempenho
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Sistema de avaliação de desempenho
Reconhecer e gerenciar funcionários com 
performance insuficiente ou excepcional
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
DESCONFORTO CAUSADO PELA AD
▪ Os empregados se sentem
sem liberdade e vulneráveis,
principalmente no aspecto da
imparcialidade da avaliação.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
DESCONFORTO CAUSADO PELA AD
▪ Os coordenadores, por outro lado, se sentem
no papel de juízes, acham tempo perdido essa
prática e não se consideram capazes de realizar
boa avaliação.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
IMPORTÂNCIA DA AD
▪ A realização da avaliação de desempenho é
importante porque sua implementação garante
a satisfação dos funcionários com metas claras
e perspectiva transparente do que é esperado
deles.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
CONTRATO DE DESEMPENHO MÚTUO
▪ Deveres críticos do cargo
▪ Metas de desempenho
▪ Conduta profissional
▪ Requisitos de recursos, e
▪ Metas de desenvolvimento.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
❖Publicar as metas: aumenta a responsabilidade
e dá uma noção de objetivo comum entre os
empregados.
❖Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança
dos empregado.
❖Vincular à visão/missão: dá relevância às
ações.
❖Estabelecer metas, não ações: deixa o
operacional por conta dos empregados,
apoiando onde necessário.
Garantindo compromisso com a meta 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
❖Monitorar o processo e dar retorno: garante que 
a responsabilidade seja real e mútua. 
❖Garantir recursos: fornece tempo, dinheiro, 
educação e tecnologia.
❖ Remover obstáculos: desburocratiza e limpa 
problemas políticos. 
Garantindo compromisso com a meta 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
AVALIANDO COMPORTAMENTO E 
RESULTADOS
➢A avaliação de comportamento não se preocupa 
com os traços de personalidade, mas sim com o 
comportamento.
➢O desempenho depende não apenas de resultados, 
mas de comportamentos que levam a esses resul-
tadosCOMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
TIPOS DE AVALIAÇÃO
▪ Avaliação objetiva
▪ Onde os dados são quantificáveis ou
imparciais.
▪ Avaliação subjetiva
▪ Onde o resultado depende do julgamento
parcial que o coordenador faz.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
➢A avaliação subjetiva é subdividida em duas: 
Subjetiva absoluta – compara um modelo definido
no contrato de desempenho e,
Subjetiva relativa – compara o desempenho de
empregados.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS 
▪ Pedir relatórios periódicos. 
▪ Acompanhamento eventual de reuniões. 
▪ Tomar notas. 
▪ Pedir retorno aos clientes. 
▪ Permitir autoavaliação. 
▪ Monitorar erros na coleta. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
RETORNO EFETIVO(Feedback)
✓O propósito do retorno é alinhar o
comportamento do empregado com as metas
da empresa
✓ bom retorno
✓ mau retorno pode diminuir a performance do
funcionário.
✓ É tarefa do coordenador: SER EFICAZ.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
Princípios do bom retorno 
1) Declare o que observou. 
2) Descreva o impacto sobre a organização.
3) Forneça informações para melhoria ou explore 
melhorias em conjunto com o empregado. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
Genuína noção de justiça no retorno 
1.Usar um processo justo e definido: com publi-
cação dos métodos de avaliação. 
2.Distribuir recompensas e recursos com justiça: 
mantendo equidade, igualdade e necessidade 
de recompensamento em foco. 
3.Demonstrar respeito: tratando com dignidade, 
com explicações sólidas e argumentos sobre 
os princípios pelos quais a decisão foi tomada. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
EMPREGADO-PROBLEMA
❑ É aquele que mantém desempenho abaixo do
esperado e combinado, apesar de repetidas
intervenções de retorno.
❑ Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento
de valor e dar ênfase às razões pelas quais o
desempenho não é alcançado. Essas razões
podem ir desde impossibilidade até falta de
desejo de melhoria.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
ETAPAS PARA TRABALHAR O 
DESEMPENHO
• Diagnosticar o problema.
• Organizar uma discussão de melhoria de de-
sempenho.
• Coordenar quando necessário.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
DIAGNOSTICAR O PROBLEMA 
✓Habilidades. 
✓Capacidade. 
✓Recursos disponíveis. 
✓Ação do coordenador. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
DISCUTIR A MELHORA DO DESEMPENHO 
1. Concordar que existe um problema: o
empregado deve reconhecer que existe um
problema.
2. Discutir soluções para o problema com o
empregado: focadas em comportamento e não
em traços de personalidade.
3. Criar um plano de ação: transformar as metas
e comportamento em ações.
4. Dar retorno contínuo: ser sincero e pontual no
retorno após a discussão, independentemente
de o resultado ser positivo ou negativo.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
COORDENAR SE NECESSÁRIO 
1. Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo 
o histórico de performance do funcionário. 
2. Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião 
pessoal e não durar mais do que 15 minutos. 
3. Expor a realidade: ser direto e expondo dos da-
dos. 
4. Revisar as próximas etapas: explicar os direitos 
de indenização e as próximas ações de desliga-
mento. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
EMPREGADO-ESTRELA
❖ É aquele que possui consis-
tentemente resultados acima
das expectativas.
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
CARACTERÍSTICAS
❖ Orientação para o aprendizado e desafio
❖ Busca de ambientes onde possam desenvolver 
suas habilidades e aprendizagem
❖ Preferência por ambientes onde os gerentes 
tentam recrutar apenas os melhores em cada 
área
❖ Preferência por trabalhar com recompensa pelo 
desempenho individual e onde haja reconheci-
mento por esforços.
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO - AULA 4
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 23 de Agosto de 2011
2
Ao final da aula, você deverá ser capaz de:
1. Compreender os diferentes modelos 
gerenciais de mudança. 
2. Estruturar problemas que demandem 
mudanças organizacionais 
3. Implementar mudanças. 
Aula 5
3
Os quatro mitos relacionados ao 
gerenciamento de mudança:
• Crise é uma garantia
de mudança: 
urgência dificilmente
garante mudança.
4
Os quatro mitos relacionados ao 
gerenciamento de mudança:
• A melhor motivação
da mudança é o medo
A resposta ao medo inicial
Costuma ser negação e
imaginar o futuro positivo
5
Os quatro mitos relacionados ao 
gerenciamento de mudança:
• Fatos instigantes são
fundamentais para a 
mudança:
boa parte do raciocínio 
das pessoas é emocional.
6
Os quatro mitos relacionados ao 
gerenciamento de mudança:
• Tempo de trabalho - Funcionários com mais 
idade não mudam.
• idade tem pouca relação com capacidade de 
mudança.
7
O IMPULSO PARA A MUDANÇA
Necessidade percebida
de mudança
Descongelamento
Percepção da 
urgência da 
mudança
Percepção da 
Viabilidade da 
mudança
Impulso para a mudança
Mudança
contínua e 
incremental
Mudança 
Radical e 
total
Fraco Forte
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
8
Os quatro tipos de mudança organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Estrutura
organizacional
Tecnologia
Produtos 
e Serviços
Cultura
organizacional
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho
Novos produtos. Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas. Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
9
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
10
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Aspectos 
Lógicos
Objeções 
racionais 
e lógicas
•Interesses pessoais: desejo de não 
perder regalias.
•Tempo requerido para ajustar-se às 
mudanças.
•Esforço extra para reaprender as 
coisas.
•Custos pessoais da mudança.
•Dúvida quanto à viabilidade da 
mudança.
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
11
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
•Medo do desconhecido.
•Dificuldade de compreender a 
mudança.
•Baixa tolerância das pessoas com 
relação à mudança.
•Falta de confiança nas outras 
pessoas.
•Necessidade de segurança do status 
quo.
Aspectos 
psicológicos
Atitudes 
emocionais e 
psicológicas
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
12
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
•Coalizões políticas.
•Valores sociais opostos.
•Visão estreita e paroquial.
•Interesses ocultos.
•Desejo de manter os colegas atuais.
Aspectos 
sociológicos
Interesses de 
Grupos e 
fatores 
sociológicos 
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
13
AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE 
MUDANÇA
▪Necessidades dos clientes
▪Oportunidades do mercado
▪Novas tecnologias mais 
sofisticadas
▪Concorrência feroz
▪Novas demandas sociais e 
culturais
▪Culturas organizacionais 
adaptativas
Forças positivas
(de apoio à mudança)
▪ Acomodação dos funcionários
▪Hábitos e costumes da organização
▪Dificuldade de aprender novas 
técnicas
▪Miopia e falta de percepção do 
ambiente
▪Velhos paradigmas culturais
▪Culturas organizacionais 
conservadoras
Forças negativas
(De oposição e resistência)
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
14
Modelos gerenciais do processo de mudança
• descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
– teoria de campos de força social, o status quo é definido 
como a diferença entre forças impulsoras e forças de 
resistência. 
– Descongelar – combateà inércia e ao modo de pensar.
– Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
– Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.
15
Modelos gerenciais do processo de 
mudança
• transições (Bridges).
– As transições são distinguidas como mudanças por 
William Bridges. Para ele, as mudanças são 
acontecimentos externos que se impõem aos 
indivíduos, enquanto a transição é o nome que dá 
às mudanças que acontecem internamente. Ele 
insiste que a baixa eficácia de mudanças em 
organizações se dá pela displicência em relação 
aos aspectos pessoais - as transições.
16
Modelos gerenciais do processo de 
mudança
• Oito estágios de mudança (Kotter).
– Aumentar a urgência.
– Criar uma coalizão orientadora.
– Acertar a visão.
– Comunicar para conseguir adesão.
– Fortalecer a ação.
– Criar vitórias em curto prazo.
– Consolidar ganhos.
– Ancorar a mudança em sua cultura.
17
Estruturação de problema
• A estruturação de um problema requer a 
definição do que é necessário mudar e de 
como tornar o problema público.
18
Etapas da Estruturação
• Chamada para ação
– contratação dos 
envolvidos na 
mudança. 
19
Etapas da Estruturação
• Exteriorização de ameaças e inimigos
– para alcançar esse resultado, é transformá-lo 
numa causa externa. 
20
Etapas da Estruturação
• Definição de metas como resultados
– Levam a estratégias de desenvolvimento. 
– Podem ser melhor avaliadas.
– Promovem responsabilidade. 
21
Coleta de dados e retorno
• Descobrir quem se beneficia com a situação 
real.
• Enumerar os conhecimentos faltantes 
necessários ao cumprimento das metas.
• Ser crítico.
• Discutir os assuntos problemáticos, políticos e 
críticos.
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 23 de Agosto de 2011
2
Competências Gerenciais
1. Conhecer os temas fundamentais nas equipes de alto 
desempenho. 
2. Entender como contribuir ativamente como 
participante produtivo da equipe e como gerenciar 
equipes. 
AULA 6
GRUPOS OU EQUIPES ?
 Pode ser numeroso;
 Divide tarefas;
 Têm objetivos e medidas de sucesso;
 Define regras de convivência;
 Têm processos de troca informações.
 São pequenas;
 Têm todas as características de um grupo;
 Têm motivação e comprometimento espontâneos;
 Têm reconecimento e recompensas desejadas
4
Equipes de auto desempenho
•Pequeno tamanho. 
•Participantes capazes e complementares. 
•Metas e objetivos de desempenho 
compartilhados. 
•Normas e abordagens de trabalho produtivas. 
•Responsabilidade mútua. 
AULA 6
CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES
1. ORIENTAÇÃO FUNDAMENTAL E PRIMEIRA PARA TRABALHO
OU AÇÃO PARTICULAR, QUE É A RAZÃO DE SER DA EQUIPE
2. MOTIVAÇÃO NATURAL DOS MEMBROS PARA A TAREFA
3. PEQUENO NÚMERO DE MEMBROS
4. DISTRIBUIÇÃO CLARA DE PAPÉIS, FUNÇÕES,
RESPONSABILIDADES E TAREFAS
5. COMPATIBILIDADE OU CONVERGÊNCIA DAS ATIVIDADES,
PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO
6. COORDENAÇÃO DAS AÇÕES INDIVIDUAIS
7. ACEITAÇÃO DA COORDENAÇÃO (AUTORIDADE)
6
Dimensões das Equipe de alto 
desempenho
•Resultado da Produção
•Satisfação do Participante
•Capacidade de cooperação
AULA 6
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
FORMAÇÃO
• Regras básicas
• Conhecimento 
mútuo
• Sondagens
• Posições no 
grupo
• Agendas 
Secretas
Agitação
• Abertura das 
Agendas 
Secretas
• Discórdias
• Conflitos
• Dúvidas sobre 
consenso inicial
• Desânimo
• Abandonos
NORMATIVA
• Regras de 
atuação
• Regras de 
convivência
• Redefinição de 
papéis
• Esclarecimento 
das dúvidas
• Convívio com as 
diferenças
DESEMPENHO
• Aceitação mútua
• Negociação de 
ritmos, métodos e 
recursos
• Autogerenciamento
• Vivência de 
consenso
• Equipe
8
Fases do desenvolvimento da 
equipe
•Formação – esclarecer aos 
membros o que a equipe 
pode oferecer e quais as 
contribuições que serão 
solicitadas e momento em
que se propicia a familiarização
com o trabalho
AULA 6
9
Fases do desenvolvimento da 
equipe
•Agitação - é um período de alta emoção e tensão 
entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e 
lutas
internas entre eles
AULA 6
10
Fases do desenvolvimento da 
equipe
• Normatização - grupo começa a se reunir como uma unidade 
coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o 
próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio 
harmonioso.
AULA 6
11
Fases do desenvolvimento da 
equipe
•Desempenho - o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e 
tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura 
do grupo é estável 
AULA 6
12
Intervenção efetiva na equipe
•conhecer o perfil dos membros da equipe, propiciar e valorizar a 
coesão do grupo, revisar e verificar os processos 
e reduzir a ociosidade da equipe.
AULA 6
13
Intervenção efetiva na equipe
•Conhecer o perfil dos membros da equipe entre si pode 
proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se 
conhece, melhores serão os
desempenhos. 
AULA 6
14
Intervenção efetiva na equipe
•Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce 
para manter relacionamentos positivos.
AULA 6
15
Intervenção efetiva na equipe
•Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos 
como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
AULA 6
16
Intervenção efetiva na equipe
•Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto 
de responsabilidade.
AULA 6
17
Observar
•Perfil de participantes
•Coesão da equipe
•Revisões e verificações
de processo
•Ociosidade
AULA 6
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 23 de Agosto de 2011
2
Objetivos da Aula
1. Compreender o que é autoconhecimento e 
desenvolvimento pessoal. 
2. Adquirir autoconhecimento. 
Aula 7
3
Desenvolver competências pessoais
• para gerenciar é necessário primeiro se 
desenvolver
4
Teoria do Aprendizado Social
• Pessoa - motivação, atenção e autoeficácia.
• Comportamento - Resposta ou ação pessoal.
• Ambiente - O entorno físico e social, assim 
como contingências e modelos de reforço e 
punição.
5
Componentes do aprendizado
• Atenção: focada, dedicada e específica, 
preferencialmente associada a teorias.
6
Componentes do aprendizado
• Retenção: codificando em palavras, rótulos ou 
imagens a fim de garantir entendimento real.
7
Componentes do aprendizado
• Reprodução: praticando com retorno para 
conduzir à excelência.
8
Componentes do aprendizado
• Motivação: persistir, utilizando reforços e 
incentivos.
9
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Auto-observação / exploração: informações sobre 
os comportamentos escolhidos
10
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Metas autoestabelecidas: modelos de referências
11
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Gerenciamento de Sugestões: organizando o 
ambiente de trabalho
12
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Pensamento e práticas positivas: imaginando 
aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
13
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Autorrecompensa e punição: imaginando aplicações 
bem-sucedidas e praticando quando possível.
15
Diferenças individuais
• 1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de 
fazer.
16
Diferenças individuais
• 2) Personalidade: os padrões de como a 
pessoa pensa, age e comporta.
24
Sete aspectos da autoconscientização
• Capacidade cognitiva 
• Inteligência emocional 
• Inteligência cultural 
• Traços de personalidade 
• Preferências de personalidade 
• Valores pessoais 
• Orientação da carreira 
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 30 de Agosto de 2011
2
Objetivos da aula
• Ao final desta aula, você será capaz de:
1. Gerenciar stress. 
2. Gerenciar tempo 
3
Para gerenciar é necessário primeiro se 
desenvolver
5
Stress
É causado pela forma como enfrentamos e 
resistimos
6
Causasdo estresse
• Algumas das fontes identificadas de estresse são: 
• Conflitos interpessoais. 
• Ambiguidade em relação a responsabilidades. 
• Má comunicação. 
• Redução de recursos. 
• Escassez de tempo. 
• Razões pessoais. 
7
Condição Física e Desenvolvimento 
Mental
• Boa condição do corpo
• Boa nutrição
• Boa condição mental
9
Vigor psicológico
1) Comprometimento: perseverando em tempos 
difíceis, comprometido com resultados.
10
Vigor psicológico
2) Controle: evitando o desespero e falta de esperança.
11
Vigor psicológico
3) Desafios: considerando problemas como 
oportunidades e não como ameaças.
13
Gerenciamento do tempo
• Efetividade e eficiência
18
Gerenciamento do tempo
• Planejamento e execução - listas de ações que 
devem ser revisadas diariamente
20
Gerenciamento do tempo
• Execução sem adiamento - Procrastinar
21
Método do Queijo Suíço 
• O indivíduo divide as tarefas em pequenos 
blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis 
instantaneamente. 
22
O método de Charles Schwab 
• Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar. 
• Execute as seis coisas em ordem de prioridade. 
• Trabalhe em cada tarefa até terminá-la. 
• Não se preocupe se não completar a lista: as tarefas 
mais importantes foram realizadas. 
23
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 30 de Agosto de 2011
2
Objetivos da aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
1. Associar desempenho com poder para 
gestores. 
2. Conhecer as diferentes teoria sobre 
liderança. 
3
Tipos de Poder
• O poder que é posto sobre uma pessoa e 
aceito pelos indivíduos do grupo é chamado 
de poder legítimo. 
4
• Posição: refere-se à hierarquia, posição formal 
e não está necessariamente alinhada às 
competências do líder. 
5
• Recompensa e coerção: possíveis de serem 
utilizados pelos líderes com autoridade, diz 
respeito ao uso de incentivos, punições e 
ameaças. 
6
• Especialização: é diretamente relacionada ao 
conhecimento, sendo vista como a capacidade de 
utilizar informações, lógica e ferramentas 
especializadas para influenciar seguidores com 
menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento.
7
• Referência: constituída pelas habilidades 
sociais do líder, como o carisma e outros 
traços de personalidade. 
8
Contexto Social
• Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente 
proporcional ao poder investido.
• Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à 
quão fácil a pessoa pode ser substituída.
• Centralidade organizacional: o poder é diretamente 
proporcional a quanto os processos internos dependem do 
indivíduo ou grupo. 
• Interdependência entre papel e tarefa: o poder é 
inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou 
grupo de decisões ou existência de outros. 
9
Características que fazem um líder ser 
aceito 
• Alta motivação por poder. 
• Baixa afiliação social. 
• Alta inibição de atividade. 
10
As diferentes teorias podem se dividir 
em três grandes categorias: 
• A abordagem do traço: enfocam características e 
atributos pessoais dos líderes. 
• A perspectiva funcional ou comportamental: lidam 
com padrões de comportamento. 
• A ótica situacional ou contingencial: complementam 
as duas categorias anteriores através do estudo da 
liderança adaptativa. 
11
Traços de personalidade
• Impulso
• Motivação para a liderança
• Honestidade e integridade
• Autoconfiança
• Capacidade cognitiva e conhecimento de negócio
12
Teoria dos Traços
• Ser visionário
• Energizador
• Capacitador
13
Grade Gerencial
• Prevê uma distinção de prioridades entre 
preocupação com as pessoas e preocupação 
com os resultados.
14
Imaturidade-maturidade
• Pressupõe que o amadurecimento dos 
indivíduos depende de mudanças de 
comportamento, e que a organização deve ser 
estruturada de forma a permitir esse 
amadurecimento.
15
Desindividuação
• O líder faz parte de uma hierarquia onde ele é 
líder em um ponto, mas se encontra 
subordinado em relação a outros. As relações 
entre essas duas posições são o foco dos elos 
de ligação.
16
Elos de ligação 
• Os pontos de atuação do bom líder, então, 
dizem respeito a desenvolver relações de 
apoio mútuo com os chefes e subordinados, 
através do entendimento dos estilos, pontos 
fracos e fortes e necessidades dos indivíduos. 
17
Sistema 4 
• Sistema 1: Explorador-autoritário. 
• Sistema 2: Benevolente-autoritário. 
• Sistema 3: Consultivo. 
• Sistema 4: Participativo. 
18
A ótica situacional ou contingencial
• Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança 
depende do ajuste entre o líder e a situação para 
maximizar seu poder de influência.
• Caminho meta: o líder define objetivos claros para 
motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os 
objetivos.
• Ciclo de vida da liderança: o líder depende da 
prontidão dos subordinados e altera o 
comportamento para maximizá-la.
19
Teoria contingencial de Fiedler
• pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve 
estar numa posição favorável.
– Relação entre os membros
– Estruturas das tarefas
– Poder de posição do líder
20
Caminho-meta
• pesquisadores encontraram eficácia em 
líderes que não haviam tido um escore alto ou 
em iniciativa ou em consideração com seus 
subordinados em um teste que media ambas 
as características.
21
Caminho-meta
• O resultado da pesquisa parece indicar que o 
líder deve atender à demanda por iniciativa ou 
consideração adaptando seu estilo para suprir 
a falta de uma ou outra característica na 
equipe - ao mesmo tempo em que evita 
fornecer a característica já disponível.
22
Ciclo de vida da liderança
• A quantidade de comportamento orientado à 
tarefa pelo líder.
• A quantidade de comportamento orientado 
aos relacionamentos pelos líderes.
• O nível de prontidão que os membros da 
organização exibem.
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 30 de Agosto de 2011
2
Objetivos da Aula
1. Contextualizar liderança no ambiente de gestão. 
2. Categorizar os diferentes estilos de liderança.
Aula 10
3
papéis de gestão
• Interpessoal: lidar com relacionamentos.
• Informação: transferir informação.
• Decisão: tomar decisões.
7
Papel do gestor geral
• Conceber o que fazer apesar da incerteza e 
ambiguidade de informações.
• Realizar ações com grupos grandes e diversos 
de pessoas sobre as quais se tem pouco 
controle direto.
8
A perspectiva funcional ou 
comportamental
• Estabelecer agendas - Compostas de metas, 
planos e divididas em curto, médio e longo 
prazos.
9
Gestão versus liderança
• Gestores:
• Lidam com complexidade.
• Produzem consistência.
• Planejam, organizam e designam pessoas.
• Enfatizam transações.
10
Gestão versus liderança
• Líderes:
• Lidam e produzem mudança.
• Criam valores.
• Estabelecem direção e estratégia.
• Alinham pessoas com compromissos.
• Enfatizam transformações.
11
Substitutos para liderança como 
supervisão
• Segundo Hofstede, “a supervisão pode ser 
substituída, provido que certos elementos 
estejam presentes em grande valor no 
subordinado, na tarefa e na organização”.
12
Fatores para análise
1) Características do subordinado: 
• Capacidade. 
• Experiência. 
• Treinamento e conhecimento. 
• Orientação profissional. 
• Necessidade de autonomia. 
• Orientação para recompensas. 
13
Fatores para análise
2) Características de tarefa: 
• Repetitividade e clareza. 
• Satisfação intrínseca. 
• Feedback embutido no processo. 
14
Fatores para análise
3) Características organizacionais: 
• Formalização baixa. 
• Grupos de trabalho coesos 
• Sistemas de recompensa. 
• Distância baixa entre líderes e empregados. 
15
Liderança transformacional
• Agente de mudança - Representa dinamismo e 
adaptabilidade para os outros.
• Coragem e franqueza - Admitem e enfrentam 
o erro, desafios e riscos.
• Crença nas pessoas - Delegam poderes e 
acreditam no potencialalheio.
• Orientação por valores - Transmitem e se 
comportam com valores centrais éticos.
16
Liderança transformacional
• Aprendizagem contínua - Mantém-se 
constantemente em aprendizado e são 
capazes de enxergar aonde é necessário 
melhorar.
• Capacidade de lidar - Com complexidade, 
ambiguidade e incerteza.
• Visionário - Conseguem criar uma imagem 
clara do futuro e do ambiente que querem 
alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
17
Estilos de liderança de White e Lipitt
• Autocrático.
• Liberal.
• Democrático.
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 20 de Agosto de 2011
2
OS PAPÉIS GERENCIAIS
CONCEITO:
Competências
Habilidades
Papéis e
Funções
AULA 1
3
Competências
4
A comunicação
1 - É a condição necessária para o convívio e 
colaboração entre indivíduos. 
AULA 1
5
Tecnologias facilitam a comunicação
1 - Eliminação da distância - telefones celulares e 
outros meios eletrônicos e de transmissão 
eletromagnética.
AULA 1
6
Shannon-Weaver
• Comunicação é: a minimização ou eliminação 
do ruído na transmissão.
7
Barreiras à comunicação eficaz
• Sobrecarga de informação
• Tipos de informação
• Fonte de informação
• Atribuição de conhecimento a outras pessoas
• Localização física e distrações
• Defensiva
8
Escuta ativa
• Ouvir
• Sentir
• Demonstrar atenção
• Processar as informações
9
➔ Competências sociais 
São aquelas que garantem as atitudes e os 
comportamentos necessários para transferir os 
conhecimentos da vida cotidiana para o 
ambiente de trabalho 
e vice-versa.
10
UM GRUPO É QUALQUER CONJUNTO DE PESSOAS QUE SE VEJA 
COMO GRUPO
Podem ser FORMAIS, 
quando atuam dentro 
de uma determinada 
ESTRUTURA e 
OBJETIVO
Podem ser INFORMAIS, 
quando se formam segundo 
PREFERÊNCIAS dos seus 
membros
11
Primeiro de tudo,
os SENTIMENTOS.
Em segundo, a 
INTERAÇÃO.
Finalmente, as 
ATIVIDADES.
12
F
U
N
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O
ATIVIDADES
INTERAÇÕES
SENTIMENTOS
Refere-se a FAZER ALGO
Refere-se a AÇÃO e REAÇÃO
de INDIVÍDUOS ou GRUPOS
Refere-se aos processos MENTAIS 
e EMOCIONAIS dos indivíduos
13
➔ Competências técnicas 
São obtidas através da educação formal, de 
capacitação do indivíduo e da sua experiência 
profissional. 
AULA 2
14
➔ Competências organizacionais
São aquelas imprescindíveis para a compreensão 
do negócio, seus objetivos, relações com o 
mercado, ambiente 
sociopolítico (conhecimento 
em negócio, planejamento,
orientação para o cliente). 
AULA 2
15
• Mais importante é manter a coesão e 
solidariedade do grupo que a análise realista 
dos fatos
• tomada de decisão de qualidade inferior, 
porque não leva em consideração toda a faixa 
de alternativas, não prepara plano de 
contingência e não examina os riscos da 
escolha preferida.
16
Papel dos Gerentes
• Treinadores
• Responsáveis por garantir que suas equipes 
alcancem resultados
• Carreira do gerente é diretamente ligada à 
performance dos seus subordinados. 
17
Para realizar um bom trabalho:
• Fazer declarações claras de desempenho.
• Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as 
pessoas por essas metas.
• Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no 
trabalho.
• Fornecer claro retorno sobre o desempenho e 
melhoria.
• Distribuir recompensas e punições com justiça.
18
Coordenação
• maneira pela qual distribui as tarefas de seus
subordinados e habilidade em obter uma ação
integrada pela consecução dos objetivos do grupo.
19
Ciclo de Gerenciamento do Desempenho
• Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
• Estabelece expectativas de desempenho.
• Avalia o desempenho.
• Dá retorno sobre o desempenho.
20
Mentoreação
Pressupõe um mentor e um protegido,
numa relação de longa duração visando
ao desenvolvimento
global do protegido 
através da experiência
e tutela do mentor
21
Questões fundamentais na Avaliação do 
Desempenho.
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
22
O Que Medir?
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se
pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios
instrumentais que se pretende por em prática.
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais
para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e
no seu desempenho.
23
Habilidades / Capacidades / Necessidades / 
Traços
• Conhecimento do cargo
• Conhecimento do negócio
• Pontualidade
• Assiduidade
• Lealdade
24
Desconforto causado pela AD
• Os empregados se sentem sem liberdade e 
vulneráveis, principalmente no aspecto da 
imparcialidade da 
avaliação.
25
Desconforto causado pela AD
• Os coordenadores, por outro lado, se sentem 
no papel de juízes, acham tempo perdido essa 
prática e não se consideram capazes de 
realizar boa avaliação.
26
Importância da AD
• A realização da avaliação de desempenho é 
importante porque sua implementação 
garante a satisfação dos funcionários com 
metas claras e perspectiva transparente do 
que é esperado deles.
27
Contrato de desempenho mútuo
• deveres críticos do cargo
• metas de desempenho
• conduta profissional
• requisitos de recursos, e
• metas de desenvolvimento.
28
Avaliando comportamento e resultados
• A avaliação de comportamento não se 
preocupa com os traços de personalidade, 
mas sim com o comportamento.
• O desempenho depende não apenas de 
resultados, mas de comportamentos que 
levam a esses resultados
29
Etapas para trabalhar o Desempenho
• Diagnosticar o problema.
• Organizar uma discussão de melhoria de 
desempenho.
• Coordenar quando necessário.
30
Coordenar se necessário 
1) Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo o histórico de 
performance do funcionário. 
2) Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião pessoal e não 
durar mais do que 15 minutos. 
3) Expor a realidade: ser direto e expondo dos dados. 
4) Revisar as próximas etapas: explicar os direitos de indenização 
e as próximas ações de desligamento. 
1
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
ANDRÉA BITTENCOURT
Rio de Janeiro, 20 de Agosto de 2011
2
Os quatro tipos de mudança organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Estrutura
organizacional
Tecnologia
Produtos 
e Serviços
Cultura
organizacional
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho
Novos produtos. Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas. Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
3
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Aspectos 
Lógicos
Objeções 
racionais 
e lógicas
•Interesses pessoais: desejo de não 
perder regalias.
•Tempo requerido para ajustar-se às 
mudanças.
•Esforço extra para reaprender as 
coisas.
•Custos pessoais da mudança.
•Dúvida quanto à viabilidade da 
mudança.
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
4
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
•Medo do desconhecido.
•Dificuldade de compreender a 
mudança.
•Baixa tolerância das pessoas com 
relação à mudança.
•Falta de confiança nas outras 
pessoas.
•Necessidade de segurança do status 
quo.
Aspectos 
psicológicos
Atitudes 
emocionais e 
psicológicas
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
5
OS TRÊS TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
•Coalizões políticas.
•Valores sociais opostos.
•Visão estreita e paroquial.
•Interesses ocultos.
•Desejo de manter os colegas atuais.
Aspectos 
sociológicos
Interesses de 
Grupos e 
fatores 
sociológicos 
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
6
AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE 
MUDANÇA
▪Necessidades dosclientes
▪Oportunidades do mercado
▪Novas tecnologias mais 
sofisticadas
▪Concorrência feroz
▪Novas demandas sociais e 
culturais
▪Culturas organizacionais 
adaptativas
Forças positivas
(de apoio à mudança)
▪ Acomodação dos funcionários
▪Hábitos e costumes da organização
▪Dificuldade de aprender novas 
técnicas
▪Miopia e falta de percepção do 
ambiente
▪Velhos paradigmas culturais
▪Culturas organizacionais 
conservadoras
Forças negativas
(De oposição e resistência)
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOA
AULA 2
7
Estruturação de problema
• A estruturação de um problema requer a 
definição do que é necessário mudar e de 
como tornar o problema público.
8
Equipes de auto desempenho
•Pequeno tamanho. 
•Participantes capazes e complementares. 
•Metas e objetivos de desempenho 
compartilhados. 
•Normas e abordagens de trabalho produtivas. 
•Responsabilidade mútua. 
AULA 6
CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES
1. ORIENTAÇÃO FUNDAMENTAL E PRIMEIRA PARA TRABALHO
OU AÇÃO PARTICULAR, QUE É A RAZÃO DE SER DA EQUIPE
2. MOTIVAÇÃO NATURAL DOS MEMBROS PARA A TAREFA
3. PEQUENO NÚMERO DE MEMBROS
4. DISTRIBUIÇÃO CLARA DE PAPÉIS, FUNÇÕES,
RESPONSABILIDADES E TAREFAS
5. COMPATIBILIDADE OU CONVERGÊNCIA DAS ATIVIDADES,
PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO
6. COORDENAÇÃO DAS AÇÕES INDIVIDUAIS
7. ACEITAÇÃO DA COORDENAÇÃO (AUTORIDADE)
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
FORMAÇÃO
• Regras básicas
• Conhecimento 
mútuo
• Sondagens
• Posições no 
grupo
• Agendas 
Secretas
Agitação
• Abertura das 
Agendas 
Secretas
• Discórdias
• Conflitos
• Dúvidas sobre 
consenso inicial
• Desânimo
• Abandonos
NORMATIVA
• Regras de 
atuação
• Regras de 
convivência
• Redefinição de 
papéis
• Esclarecimento 
das dúvidas
• Convívio com as 
diferenças
DESEMPENHO
• Aceitação mútua
• Negociação de 
ritmos, métodos e 
recursos
• Autogerenciamento
• Vivência de 
consenso
• Equipe
11
Intervenção efetiva na equipe
•conhecer o perfil dos membros da equipe, propiciar e valorizar a 
coesão do grupo, revisar e verificar os processos 
e reduzir a ociosidade da equipe.
AULA 6
12
Intervenção efetiva na equipe
•Conhecer o perfil dos membros da equipe entre si pode 
proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se 
conhece, melhores serão os
desempenhos. 
AULA 6
13
Desenvolver competências pessoais
• para gerenciar é necessário primeiro se 
desenvolver
14
Teoria do Aprendizado Social
• Pessoa - motivação, atenção e autoeficácia.
• Comportamento - Resposta ou ação pessoal.
• Ambiente - O entorno físico e social, assim 
como contingências e modelos de reforço e 
punição.
15
Componentes do aprendizado
• Motivação: persistir, utilizando reforços e 
incentivos.
16
Desenvolvimento típico de equipes
Baldwin, Rubin e Bommer
• Auto-observação / exploração: informações sobre 
os comportamentos escolhidos
17
Sete aspectos da autoconscientização
• Capacidade cognitiva 
• Inteligência emocional 
• Inteligência cultural 
• Traços de personalidade 
• Preferências de personalidade 
• Valores pessoais 
• Orientação da carreira 
18
Stress
É causado pela forma como enfrentamos e 
resistimos
19
Causas do estresse
• Algumas das fontes identificadas de estresse são: 
• Conflitos interpessoais. 
• Ambiguidade em relação a responsabilidades. 
• Má comunicação. 
• Redução de recursos. 
• Escassez de tempo. 
• Razões pessoais. 
20
Condição Física e Desenvolvimento 
Mental
• Boa condição do corpo
• Boa nutrição
• Boa condição mental
21
Gerenciamento do tempo
• Planejamento e execução - listas de ações que 
devem ser revisadas diariamente
22
Gerenciamento do tempo
• Autoconhecimento
23
Gerenciamento do tempo
• Execução sem adiamento - Procrastinar
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão: 1 (114591) 
Estudos de Kahn e da AT&T na década de 80 isolaram um dos fatores que estão 
presentes nos indivíduos com vigor psicológico, classificado de “comprometimento”. 
Qual o comportamento atribuído a esse fator? Pontos da Questão: 0,5 
Aprimorando o seu aprendizado e refletindo sobre o seu desempenho 
Perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados 
Atuando de forma objetiva e apoiando as decisões da equipe 
Estudando o ambiente que o cerca e suas variações 
 
Questão: 2 (131814) 
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas? 
 Pontos da Questão: 0,5 
Não é possível determinar qual a função dos gerentes, pois cada empresa tem 
um negócio diferente e o papel do gerente é distinto em cada empresa. 
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados. 
 
São responsáveis por monitorar e punir seus subordinados. 
São responsáveis pela comunicação entre os objetivos empresariais e a operação 
da empresa. 
 
Questão: 3 (114666) 
Quando os indivíduos através de um processo interativo trocam símbolos verbais e 
não-verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas 
experiências de vida, chamamos esse processo é de: Pontos da Questão: 1 
Comunicação empresarial. 
Comunicação sensorial 
Comunicação intergrupal. 
Comunicação interpessoal. 
 
Questão: GST0203 - D.02.002 (115454) 
4 - Na decisão grupal em diferentes tipos de tarefa, acredita-se que os grupos 
conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na 
pessoa que tem mais conhecimentos. Quais os fatores que podem fazer com que o 
trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas? Explique 
cada um deles. 
 Pontos da Questão: 1,5 
Resposta do Aluno: 
O Trabalho poderá não render se prevalescer o que a pessoa de mais conhecimento 
não escutar os demais membros do grupo no compartilhamento das opniões 
referentes a certos tipos de tarefas ou seja somente a opinião do desta pessoa é 
válida o grupo perde com isto. Troca e intercâmbio de conhecimentos 
 
Gabarito: 
Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa 
solução do problema. Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando 
nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o 
grupo precisa conjugar os recursos. 
 
Fundamentação do Professor: 
 
Pontos do Aluno: 
1
 
 
Questão: 5 (114631) 
Quais são os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança? Pontos da 
Questão: 0,5 
Contexto, crise, mudança e ambiente 
Tempo de trabalho, crise, contexto e ambiente 
Crise, mudança, ambiente e fatos 
Tempo de trablaho, crise, fatos e mudança 
 
Questão: 6 (114644) 
Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de 
avaliação onde o resultado depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como 
se chama essa avaliação? Pontos da Questão: 0,5 
Avaliação subjetiva. 
Avaliação mista. 
Avaliação objetiva. 
Avaliação comportamental. 
 
Questão: 7 (114612) 
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da 
relação e interação entre três fatores principais. Quais são eles? Pontos da Questão: 
0,5 
Sociedade, ambiente e legislação 
Indivíduo, legislação e sociedade 
Sociedade, comportamento e atitude 
Pessoa, comportamento e ambiente 
 
Questão: 8 (114583) 
Veja as alternativas abaixo relacionadas e indique com a letra "G" as tarefas típicas 
dos gestores, e com a letra "L" as tarefas típicas dos líderes 
( ) Lidam com complexidade. 
( ) Criam valores 
( ) Estabelecem direção e estratégia 
( ) Planejam, organizam e designam pessoas. 
 Pontos da Questão: 1 
L ¿ L ¿ G ¿ G 
G ¿ L - L ¿ G 
L ¿ G ¿ L ¿ G 
G ¿ L ¿ G - L 
 
Questão: GST0203 - D.10.002 (115480) 
9 - No contexto Gestão versus Liderança, relacione duas tarefas típicas relacionadas 
ao papel de gestores e duas tarefas típicas relacionadas ao papel de líderes: Pontos 
da Questão: 1,5 
Resposta do Aluno: 
Os gestores se preocupãoem adiministrar situações complexas Os gestores 
produzem consistências, planejam e organizam e designam pessoas Os líderes 
adiministram mudanças, estabelecem direção e estratégia Os líderes criam valores, 
alinham pessoas com compromisso, enfatizam transformações. 
 
Gabarito: 
Gestores: Lidam com complexidade / Produzem consistência / Planejam, organizam e 
designam pessoas / Enfatizam transações. Lidereres: Lidam e produzem mudança / 
Criam valores / Estabelecem direção e estratégia / Alinham pessoas com 
compromissos / Enfatizam transformações. 
 
Fundamentação do Professor: 
 
Pontos do Aluno: 
1,
 
 
Questão: 10 (114642) 
Como é denominada a teoria contingencial que considera a eficácia da liderança 
depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de 
influência? Pontos da Questão: 0,5 
Ciclo de vida da liderança 
Abordagem sistêmica 
Caminho meta 
Teoria contingencial de Fielder 
 
 
Prova On-Line 
 
Questão: 1 (114622) 
O processo que ocorre com um indivíduo que está em um grupo e ocorre um 
afrouxamento das restrições normais ao seu comportamento fazendo que aja de 
forma implusiva e desviante é chamado de: Pontos da Questão: 0,5 
Integração. 
Interação. 
Desindividuação. 
Comunicação. 
 
Questão: 2 (114628) 
Menos de 1% dos gerentes realizam os cinco aspectos básicos para um bom 
gerenciamento diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. Aponte 
a opção que não apresenta um motivo pelo qual esse fenômeno acontece: Pontos da 
Questão: 0,5 
Medo de julgar outras pessoas 
Falta de Interesse 
Falta de Tempo 
Falta de Dinheiro 
 
Questão: 3 (131848) 
Segundo Baldwin, quando um gerente trabalha com um empregado estrela deve 
promover condições para que o empregado tenha: 
 Pontos da Questão: 1 
Orientação para buscar aprender com os erros dos colegas e assim, se integrar 
ao grupo. 
Orientação para ser humilde e trabalhar em grupo e não prejudicar o 
relacionamento. 
Orientação para o aprendizado e para a existência de desafios no ambiente de 
trabalho. 
Orientação para acompanhar o ritmo de trabalho de toda equipe para não gerar 
problemas de relacionamento. 
 
Questão: 4 (131579) 
Dentro do processo de comunicação podemos encontrar quatro componentes. Nas 
respostas abaixo, identifique aquela que contém esses quatro elementos: Pontos da 
Questão: 0,5 
Fonte de informação; Mensagem; Receptor e Codificação. 
Fonte de comunicação; Mensagem; Receptor e Interpretação. 
 
Fonte de informação; Mensagem; Receptor e Interpretação. 
Fonte de informação; Mensagem; Gerenciador e Interpretação. 
 
Questão: 5 (114661) 
Uma das ações de um gestor é realizar a chamada para a ação de envolver os 
interessados na mudança para o processo de realização dela. Ao contrário do sentido 
normal da palavra contratação, normalmente utilizada para atos externos, aqui 
estamos falando de: Pontos da Questão: 1 
Um contrato no sentido de estabelecimento de metas que os indivíduos terão 
para a solução do problema. 
Um contrato para estabelecer para os indivíduos qual o comportamento que terão 
para preencher as lacunas referentes ao problema. 
Um contrato no sentido de envolver os indivíduos para que juntos tenham o 
compromisso de preencher as lacunas referentes ao problema. 
Um contrato no sentido de definir regras para que os indivíduos tenham o 
compromisso de preencher as lacunas referentes ao problema. 
 
Questão: 6 (114666) 
Quando os indivíduos através de um processo interativo trocam símbolos verbais e 
não-verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas 
experiências de vida, chamamos esse processo é de: Pontos da Questão: 1 
Comunicação empresarial. 
Comunicação sensorial 
Comunicação intergrupal. 
Comunicação interpessoal. 
 
Questão: 7 (114650) 
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será 
analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de 
desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e garantir o 
comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a 
organização. 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se vejam 
comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado 
envolve as fundações que permitem esse comprometimento. 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
1) Publicar as metas: aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo 
comum entre os empregados. 
2) Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança dos empregado. 
3) Vincular à visão/missão: dá relevância às ações. 
4) Estabelecer metas, não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, 
apoiando onde necessário. 
Pensando nas alternativas acima, marque as que são consideradas verdadeiras. 
 Pontos da Questão: 1 
Estão corretas a número 3 e a número 4. 
Estão corretas a número 1 e a número 2. 
Todas as alternativas estão corretas 
Apenas a número 1 está correta. 
 
Questão: 8 (114644) 
Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de 
avaliação onde o resultado depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como 
se chama essa avaliação? Pontos da Questão: 0,5 
Avaliação subjetiva. 
Avaliação mista. 
Avaliação objetiva. 
Avaliação comportamental. 
 
Questão: 9 (114655) 
Frente a uma determinada situação problema que estava sendo vivida por um grupo 
de trabalho, o supervisor optou por uma solução que mantinha a coesão e a 
solidariedade do grupo e deixou, intencionalmente, de examinar os fatos de um modo 
realista. Na sua opinião o supervisor adotou que tipo de pensamento: 
 Pontos da Questão: 1 
Protetor. 
Individual. 
Grupal. 
Centralizador. 
 
Questão: 10 (114560) 
A entrevista utilizada em seleção de pessoal que as perguntas visam estabelecer um 
cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato tomaria nessa situação 
é chamada. Pontos da Questão: 1 
Entrevista não-estruturada. 
 
Entrevista comportamental. 
Entrevista situacional. 
 
Entrevista estruturada. 
 
 
 
 
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Avaliação: GST0615_AV1_201110005792 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Tipo de Avaliação: AV1 
Aluno: 201110005792 - ADRIANO CESAR PEIXE 
Nota da Prova: 2,5 de 8,0 Nota do Trabalho: Nota de Participação: 0 Data: 17/12/2012 17:28:00 
 
 
 1a Questão (Cód.: 52918) Pontos: 0,5 / 0,5 
Quando os grupos sociais se tornam grandes demais: 
 
 
Há um aumento na capacidade individual. 
 Não há interação entre todos os membros. 
 
Há um aumento na produtividade. 
 
Há uma melhoria da motivação 
 
Há uma melhoria da interação entre os membros. 
 
 
 
 2a Questão (Cód.: 26294) Pontos: 0,5 / 0,5 
Chamamos o relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente e 
outra menos graduada e menos experiente de: 
 
 
Gestão de desempenho. 
 Mentoria 
 
Adestramento. 
 
Subgerenciamento. 
 
Chefia 
 
 
 
 3a Questão (Cód.: 52043) Pontos: 0,0 / 0,5 
Do ponto de vista do desempenho gerencial, quais as duas categorias importantes que definem a diferenciação 
entre indivíduos? 
 
 Capacidade e personalidade. 
 
Competência e lealdade 
 
Estimulo e confiança. 
 Motivação e desempenho. 
 
Inteligência e valores. 
 
 
 
 4a Questão (Cód.: 52733) Pontos: 1,0 / 1,0 
Um gestor para ter sucesso em suas comunicações deve aprimorar constantemente sua capacidade de 
comunicação. Com relação ao canal de comunicação, deve: 
 
 
Utilizar sempre a comunicação simbólica. 
 
Utilizar um único canal de comunicação. 
 
Utilizar sempre o e-mail. 
 
Utilizar sempre a comunicação verbal escrita. 
 Utilizar diferentes canais de comunicação. 
 
 
 
 5a Questão (Cód.: 51866) Pontos: 0,0 / 1,0 
Um aspecto muito importante na coesãodo grupo é com relação à entrada dos membros no grupo. Assim, 
podemos afirmar que: 
 
 
Quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, menos coeso o grupo normalmente se torna 
 Quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso o grupo normalmente se torna 
 
Nenhuma das alternativas é a correta. 
 
Não existe qualquer relação entre a entrada dos membros no grupo e a coesão grupal 
 Quanto menor a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso o grupo normalmente se torna 
 
 
 
 6a Questão (Cód.: 51782) Pontos: 0,0 / 1,0 
Para um gestor constatar as razões do baixo desempenho de um empregado deve realizar uma análise para 
verificar a adequação dos aspectos de habilidade, capacidade, recursos disponíveis e a ação do coordenador. 
Essa fase, dentro do gerenciamento de performance, é chamada de: 
 
 
Execução do plano de ação. 
 
Elaboração do plano de ação. 
 
Discussão da melhora do desempenho. 
 Diagnóstico do problema. 
 Coordenação de ação. 
 
 
 
 7a Questão (Cód.: 51979) Pontos: 0,0 / 1,0 
A característica da equipe que possibilita que as pessoas trabalhem mais, dediquem-se a uma variedade mais 
ampla de tarefas, assumam mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sintam-se mais envolvidas é 
chamada de: 
 
 
Capacidade para cooperação. 
 
Participantes capazes. 
 Pequeno tamanho. 
 
Responsabilidade mútua. 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas. 
 
 
 
 8a Questão (Cód.: 51826) Pontos: 0,0 / 1,0 
No gerenciamento de mudanças, depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados 
sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. Das opções 
indicadas abaixo, identifique quais estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas 
estabelecidas. I- Ser crítico II- Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas. 
III- Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos. IV- Descobrir quem se beneficia com a situação real. 
 
 
Somente as opções I e IV estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
 Somente as opções I e II estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
 Todas as opções estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
 
Somente as opções I, II e III estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas 
estabelecidas 
 
Somente as opções II, III e IV estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas 
estabelecidas 
 
 
 
 9a Questão (Cód.: 52725) Pontos: 0,0 / 1,0 
Almeida, o gerente de TI da Sol Ltda., teve um problema de relacionamento com um gestor de outra área, 
causado pelo uso excessivo de palavras técnicas. Dentro do modelo de comunicação verbal, podemos afirmar 
que o processo foi prejudicado pelo uso de: 
 
 
Hierarquia. 
 
Autoridade. 
 Gírias. 
 
Perguntas. 
 Jargões. 
 
 
 
 10a Questão (Cód.: 51498) Pontos: 0,5 / 0,5 
A troca de mensagens via e-mail é considerada uma comunicação do tipo: 
 
 
Comunicação não verbal 
 
Comunicação simbólica. 
 Comunicação eletrônica. 
 
Comunicação escrita. 
 
Comunicação verbal. 
 
 
 
Período de não visualização da prova: desde 10/12/2012 até 06/02/2013. 
 
 
 
 
 
 
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Avaliação: GST0615_AV2_201110005792 » COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Tipo de Avaliação: AV2 
Aluno: 201110005792 - ADRIANO CESAR PEIXE 
Nota da Prova: 3,5 de 8,0 Nota do Trabalho: Nota de Participação: 0 Data: 12/03/2013 21:20:30 
 
 
 1a Questão (Cód.: 155181) Pontos: 0,0 / 1,5 
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o que é mais importante do que examinar 
os fatos de modo realista? 
 
 
Resposta: É tratar os problemas em busca de melhores resultados. 
 
 
Gabarito: Manter a coesão e a solidariedade do grupo. 
 
 
 
 2a Questão (Cód.: 155203) Pontos: 1,5 / 1,5 
Na aula 10 - Liderança - vimos claramente o comportamento dos lideres. Com isso em mente diga qual a 
diferença entre um gestor e um líder? 
 
 
Resposta: Gestor - Determina metas, Realiza ação para alcance de resultados e a tribui responsabilidades. Lider 
- Participação ativa, delega atividades e funções, e motiva a equipe. 
 
 
Gabarito: O gestor se preocupa em administrar situações complexas enquato o líder administra a mudança. As 
tarefas são complementares e, em muitos casos, divididas pela mesma pessoa. 
 
 
 
 3a Questão (Cód.: 26294) Pontos: 0,5 / 0,5 
Chamamos o relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente e 
outra menos graduada e menos experiente de: 
 
 Mentoria 
 
Chefia 
 
Adestramento. 
 
Subgerenciamento. 
 
Gestão de desempenho. 
 
 
 
 4a Questão (Cód.: 52587) Pontos: 0,0 / 0,5 
Christopher Neck desenvolveu estudos que apontam para uma relação direta entre condição física e 
desenvolvimento mental. Quais elementos da boa condição física foram isolados relacionados a essa associação? 
 
 
Boa condição física, do corpo e aeróbica. 
 Boa condição aeróbica, de nutrição e mental. 
 
Boa condição mental, física e de higiene. 
 
Boa condição física, mental e de higiene. 
 Boa condição do corpo, de nutrição e mental. 
 
 
 
 5a Questão (Cód.: 26297) Pontos: 0,0 / 0,5 
Pelo que os gerentes são responsáveis nsa organizações modernas? 
 
 
Não é possível determinar qual a função dos gerentes, pois cada empresa tem um negócio diferente e o 
papel do gerente é distinto em cada empresa. 
 Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados. 
 São responsáveis pela comunicação entre os objetivos empresariais e a operação da empresa. 
 
São responsáveis por monitorar e punir seus subordinados. 
 
 
 
 6a Questão (Cód.: 23302) Pontos: 0,5 / 0,5 
O líder renovador procura antes conhecer o contexto em que está situado. Para tanto, ele se baseia em três 
aspectos organizacionais básicos para apoiar seu trabalho com a equipe. Que aspectos são esses? 
 
 
O contas a pagar, a receber e o fluxo de caixa 
 
O clima organizacional, a cultura organizacional e seus valores 
 
O preço, o prazo e a forma de capitalização do negócio 
 
O estilo de liderança, o caixa da empresa e o clima organizacional 
 A missão, visão e valores da empresa 
 
 
 
 7a Questão (Cód.: 26310) Pontos: 0,5 / 0,5 
As respostas mentais e físicas dadas pelo indivíduo às condições de incerteza e ameaça percebida são chamadas 
de: 
 
 
Fadiga. 
 
Neurose. 
 
Conflito. 
 Estresse. 
 
 
 
 8a Questão (Cód.: 51823) Pontos: 0,0 / 1,0 
Uma das ações de um gestor é realizar a chamada para a ação de envolver os interessados na mudança para o 
processo de realização dela. Ao contrário do sentido normal da palavra contratação, normalmente utilizada para 
atos externos, aqui estamos falando de: 
 
 Um contrato no sentido de definir regras para que os indivíduos tenham o compromisso de preencher as 
lacunas referentes ao problema. 
 
Um contrato no sentido de definir regras no comportamento do indivíduo a fim de resolver o problema. 
 Um contrato no sentido de envolver os indivíduos para que juntos tenham o compromisso de preencher 
as lacunas referentes ao problema. 
 
Um contrato no sentido de estabelecimento de metas que os indivíduos terão para a solução do 
problema. 
 
Um contrato para estabelecer para os indivíduos qual o comportamento que terão para preencher as 
lacunas referentes ao problema. 
 
 
 
 9a Questão (Cód.: 53326) Pontos: 0,0 / 1,0 
Juca, o supervisor de vendas da empresa Mar Azul Ltda., após observar o desempenho de Anselmo, um 
vendedor de sua equipe, em que ficava evidenciado uma queda significativa na consecução de suas metas do 
mês, agenda com ele uma reunião em sua sala para conversar. Entre os aspectos abaixo, identifique aquele que 
Juca estava fazendo e que é apontado por Tulgan como básico para realizar um bom trabalho: 
 
 Monitorar e avaliar o desempenho no trabalho. 
 
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