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Cómo se está gestando el Pearl Harbor de los semi- conductores página 17 Por qué Mercadona no quiere fondos europeos página 12 ¿En qué invierten ahora mismo los chinos? página 13 2.9 4 2# La revista semanal de economía de El Mundo. Del 2 al 8 de mayo de 2021 económicaactualidad Eloi Planes, presidente de Fluidra El líder mundial de piscinas que triunfa en el Ibex “No hemos hecho más que empezar” página 5 MGS Ciberseguridad para pymes y despachos profesionales Para más información, remite un mensaje a clientes@mgs.es, visita nuestra web o consulta a uno de nuestros agentes. PREVENCIÓN CIBERPROTECCIÓN: Protección y monitorización remota permanente de ordenadores. Informe de vulnerabilidades en la web 1 RESPUESTA GESTIÓN DE INCIDENTES en ciberseguridad y concienciación en ciberseguridad para empleados. 2 COSTES PACK DE GARANTÍAS INDEMNIZATORIAS: servicios legales, gastos de notificación, restitución de imagen, ciber extorsión, entre otras. 3 5estra tegias. el arte de hacer empresas, empresarios, gestores, compañeros y rivales. Catorce años han sido suficien- tes para convertir a Fluidra en líder mundial del sector de pis- cinas. La nue- va estrella del Ibex ha pasa- do de valer 732 millones en Bol- sa a estar valorada en 5.600 mi- llones. Detrás el éxito, Eloi Pla- nes, presidente y miembro de una de las familias accio- nistas y fundadoras. POR MARTÍ SABALLS FOTOGRAFÍA CARLOS GARCÍA POZO Cómo llenar de piscinas el mundo ‘‘Eloi Planes 6 estra tegias. cía tan solo dos años ha- bía sido nombrado conse- jero delegado de la compa- ñía. Mirando hacia atrás, ¿cuáles han sido las claves del éxito? “Ha habido una visión de negocio. Siempre hemos querido ser una compañía líder global. Y hemos tenido capacidad para ejecutar y adaptar- nos a las situaciones. Ob- servamos y actuamos, por temporadas, como en las series.” Desde aquella salida ini- cial a bolsa, la voracidad adquisitiva de Fluidra ha sido constante. Dos o o tres incorporaciones por año en mercados muy dis- tintos. Desde Australia a Suráfrica. El año pasado, adquirió dos compañías en EEUU y una en Bélgica. En estas operaciones, Pla- nes admite que buscan una característica similar al ADN de Fluidra: que se- an firmas familiares, con espíritu emprendedor y que se unan al equipo. “Compramos empresas, unimos personas y em- prendedores, que encuen- tran en Fluidra una com- pañía grande, sólida y que, culturalmente, les da tran- quilidad. En Fluidra tene- mos grandes sembrado- res, que nos avisan de las oportunidades que hay en el mercado. Comprar una empresa no es como pen- sar un día vamos a reco- ger patatas, y ya está. En las negociaciones vende- mos valores a medio y lar- go plazo, somos integrado- res.” A lo largo de este periodo de crecimiento, en noviem- bre de 2017 cae la gran pieza: la empresa estadou- nidense Zodiac Pool Solu- tions, con sede central en San Diego (California). Se duplicó el tamaño de la compañía al pasar de fac- turar 713 millones en 2016 a tener unas ventas de 1.316 millones en 2018. La operación afectó también Eloi Planes (Barcelona, 1969) llega solo en su co- che eléctrico, un Smart, al aparcamiento público que se encuentra al lado del Club Natació Atlètic Bar- celoneta (CNAB), delante del mar en el histórico ba- rrio barcelonés. Este em- blemático complejo de pis- cinas, fundado en 1913, era el lugar más adecuado para quedar con el presi- dente de la última empre- sa española en entrar a formar parte del Ibex 35, donde sustituyó a Bankia el 29 de marzo: Fluidra. Este club es uno de sus principales clientes y en el CNAB celebró este grupo su 50º aniversario en 2019. En 1969, cuatro familias de Sabadell (Serra, Corbe- ra, Planes y Garrigós) fun- daron Astral, el germen del que hoy es el líder mun- dial en el sector de pisci- nas. Una buena nueva en el pequeño universo de la gran empresa española cotizada, donde se de- muestra que hay vida más allá de los sectores regula- dos por el BOE, de la ban- ca y de los más tradiciona- les como construcción y energía. El caso de Fluidra también ha roto otro mol- de: la pervivencia de las familias en el accionaria- do puede llegar a ser un factor positivo a ojos de diversos inversores, inclu- yendo los fondos de capi- tal riesgo. ¿Qué significa construir piscinas? Estar presente en toda su cadena de va- lor. Desde su configura- ción y diseño hasta el mantenimiento y la venta de productos consumi- bles. A través de sus múl- tiples marcas en más de 160 países, Fluidra está detrás de las piscinas estadounidenses, Pentair, Hayward y Mytronics, su- man el 17%. DEL BANCO SABADELL AL IBEX 35. Hay una historia antes y después del 31 de octubre de 2007. En aque- lla fecha, Fluidra se estre- na en el parqué de la Bolsa de Barcelona con un valor de mercado de 732 millo- nes de euros y un precio inicial de la acción de 6,5 euros. Su free float, capital libre en el mercado, era del 39,14%. Se situó en el lado alto en las valoraciones de las empresas del mercado continuo y rompió la habi- tual animadversión que siempre han tenido las empresas familiares cata- lanas a salir a bolsa. Salvo para los expertos en mer- cados financieros y la prensa especializada, su OPV pasó desapercibida. Aquel día, el Banco Saba- dell, que había llegado a tener un 20% de la compa- ñía desde su entrada en el accionariado en 2002 para apoyar su desarrollo, tenía una capitalización bursá- til de 8.446 millones de eu- ros. Esta semana de abril de 2021, la acción de Flui- dra ha tocado los 28,5 eu- ros y su capitalización se ha alzado hasta los 5.600 millones. Es la vigésimo primera compañía más valorada de la bolsa espa- ñola. Por comparar, Banco Sabadell, que ya no tiene ninguna participación en la empresa que ayudó a crecer financieramente, vale en bolsa 2.600 millo- nes. “Llegar a ser líder mun- dial de un sector tan ato- mizado como este lleva tiempo, lleva tiempo...” Con Eloi Planes recorda- mos la primera conversa- ción que tuvimos a princi- pios de 2008 en la sede del grupo en Sabadell. De aquel encuentro, sin pape- les, recuerdo la ambición que desprendía quien ha- más privadas de las cele- bridades de Beverly Hills, pero también ha cons- truido las 1.996 piscinas residenciales del comple- jo de la palmera de Du- bai, uno de los más lujo- sos del mundo. Un buen número de las piscinas que sirvieron para orga- nizar los mundiales de natación, entre otras competiciones, han sido fabricadas por Fluidra. En su cartera de produc- tos se encuentran tam- bién desde fuentes orna- mentales en Kazajstán y la Siberia rusa hasta el reconocido spa de Caldea en Andorra. En el mundo hay 17 mi- llones de piscinas residen- ciales (incluidas en los te- rrenos de casas unifami- liares y en urbanizacio- nes), de las cuales dos millones tienen detrás de su fabricación a Fluidra. El 92% del negocio de la empresa, 1.488 millones en ventas en 2020, procede de los mercados interna- cionales. Ocupa la tercera posición en cuota de mer- cado en EEUU; donde hay instaladas el 50% de las piscinas residenciales del planeta, y es primera en el resto del mundo en su conjunto. El grupo vallesa- no tiene el 13% de la cuota del mercado mundial, que suma 11.500 millones de euros; otras tres empresas El 31 de octubre de 2007, Fluidra salió a bolsa con una valoración de 732 millones de euros. En la actualidad, la capitalización bursátil de la empresa de Sabadell ya supera los 5.500 millones. Cómo Planes quiere llenar de piscinas el mundo Llegar a ser líder mundial de un sector tan atomizado como este lleva tiempo, mu- cho tiempo” LIDERAZGO ‘‘ Además de visión de negocio, hay que tener capacidad para ejecutar y adecuarse a las circunstancias” VISIÓN Y EJECUCIÓN ‘‘ Compramos em-presas, unimos perso- nas y emprendedores capaces de integrarse a una cultura similar”ADQUISICIONES ‘‘ No hace tantos años, las piscinas, cuando llegaba el invierno, se vaciaban; ahora se mantiene el agua. Las piscinas, cuenta Pla- nes, son sistemas ce- rrados de agua que requieren un manteni- miento a través de di- versos productos in- dustriales y químicos a lo largo de todo el año. La tecnología permite hoy controlar los gastos. Para Pla- nes, la piscina es un producto que sociali- za y que tiene mucho por ganar en la actual transformación verde y digital propulsada por la Unión Europea. La presencia de pisci- nas mun¡cipales en tantos municipios así lo demuestra. Entre los proyectos de la Fundación Fluidra, presidida por su padre Joan Planes, está po- ner al alcance de los niños en los lugares en que no pueden la po- sibilidad de aprender a nadar. Acaba de anunciar un proyecto de construcción de una piscina en una es- cuela de Senegal para enseñar a nadar a 2.000 niños. LA PISCINA COMO MEDIO SOCIAL 7 más, entraba con tres miembros en el consejo de la empresa. Uno de ellos, José Manuel Vargas, expresidente de Aena y exconsejero delegado del grupo de medios de co- municación Vocento. “Los consejeros de Rhône di- cen lo que piensan, son complementarios entre ellos. Parecen, incluso, in- dependientes.” Con Rhône se llegó a un acuerdo. Iría deshacién- dose ordenadamente de sus posiciones en Fluidra para facilitar el creci- miento en el mercado de la compañía. “El private equity [refiriéndose a Rhône] ha sido generoso dando la liquidez que la compañía necesitaba pa- ra entrar al Ibex”. Hoy, su participación es del 21,5% del capital que se compa- ra con el 27,7% que con- trolan a partes similares las cuatro familias funda- doras. De ellas, solo Eloi Planes forma parte del equipo directivo de la em- presa. El resto no tiene cargos en la compañía, salvo por la presencia de un representante por ca- da familia en el consejo. El 50,2% del capital es ahora free float. Aunque, de estos, algo más del 10% se lo reparten la familia Godia, una de las princi- pales fortunas de España, y a título individual el vi- cepresidente del grupo de perfumería y moda Puig, Manuel Puig Rocha. ¿A PARTIR DE AHORA? La operación con Zodiac re- pica constantemente en Planes. “Ha sido una ope- ración de libro. Lo digo honestamente: qué bien lo hemos hecho. Todos han sabido estar en su si- tio. Hemos montado un portaaviones que se ha cuidado pieza a pieza.” De hecho, el CEO de Flui- dra procede de la compañía estadou- y Junts para llegar a un acuerdo). Ya nos adapta- remos e iremos avanzan- do.” ¿Qué echa de menos en la política actualmen- te? “No solo aquí, en mu- chos sitios, hay muy poca visión a medio y largo plazo. Los partidos, en vez de trabajar juntos pa- ra lograr dar un salto y ti- rar hacia delante, pierden muchos esfuerzos.” En el consejo de administra- ción de Fluidra, confiesa tajante, “no perdemos el tiempo, no dedicamos ni un segundo a temas polí- ticos. Solo nos preocupa pensar en cómo podemos ser una compañía mejor, que cree valor. La empre- sa ha de dar servicio a sus accionistas, clientes, empleados, al entorno...” CONTRA EL VÉRTIGO, PA- SEOS EN MONTSERRAT. Fue durante aquella se- gunda conversación cuando Eloi Planes me contó cómo despeja su ca- beza, se inspira y piensa en los próximos movi- mientos empresariales. Lo hace paseando por al- gunos de los múltiples ca- minos del macizo de Montserrat. Es su forma de evitar el vértigo que pueden acarrear algunas de las operaciones empre- sariales que planea en su cabeza. Aprovecha esos momentos para escribir en un papel que siempre lleva en su cartera tres o cuatro ideas o preocupa- ciones. En aquel momen- to, una de las principales era la irrupción en el ca- pital de la compañía del fondo Rhône, que como accionista de Zodiac, pa- saba a tener un 42,43% de las acciones frente al 29% que mantendrían las fa- milias fundadoras. La re- ducción del free float en bolsa aparcaba, de mo- mento, la intención de po- der entrar en el Ibex 35 a medio plazo. Rhône, ade- a la estructura acciona- rial con la entrada del fondo de capital riesgo Rhône y amplió su deuda hasta 750 millones. En 2018, como efecto de la operación, Fluidra perdió 34,8 millones de euros. Empezaba otra liga. Nada se hizo improvisadamen- te. “Teníamos en la cabeza entrar en EEUU desde 2007. En nuestro objetivo de ser consolidadores en un mercado tan diverso como este, era obligado entrar en el país que lide- ra el sector de piscinas. La compra de Zodiac se había trabajado mucho y me había ido sentando con los jugadores más im- portantes del sector en Estados Unidos desde ha- cía años.” Aquella compra levantó más de una ceja por la fe- cha en que se dio a cono- cer. No pasó desapercibi- do que ocurría justo tras los sucesos de octubre, desafío independentista y aplicación del artículo 155 de la Constitución, en Cataluña. Mientras algu- nas de las empresas más importantes de la comu- nidad autónoma decidían instalar su sede fiscal en el resto de España, Flui- dra fue una de las gran- des compañías que deci- dieron mantener su sede. En febrero de 2018, con la operación Zodiac ya ce- rrada, volvía a conversar, almuerzo incluido en Sa- badell, con Eloi Planes. Su discurso no ha variado un milímetro desde enton- ces. Pedía “estabilidad” entonces; pide “estabili- dad” ahora. “Que cada uno tenga su color y piense lo que quiera. Para poder desarrollar la actividad empresarial y social nece- sitamos estabilidad. Que en Cataluña se forme Go- bierno, como sea, pero que se forme (al cierre de esta edición siguen las conversaciones entre ERC Exige transparen- cia. Si la empresa es capaz de mantener los fundamentos del nego- cio, no me preocupa” BOLSA ‘‘ Pido estabilidad. En general, no existe una visión a medio y largo plazo en la toma de decisiones” POLÍTICA ‘‘ 1969AÑO DE FUNDACIÓN PRINCIPALES MAGNITUDES 27,7% 21,5% 50,2% Cuatro familias fundado- ras: Planes, Serra, Corbera, Garrigós Rhône Capital Free Float: Manuel Puig: 5,7% Familia Godia: 5% ACCIONISTAS EN BOLSA 732 5.600 REVALORIZACIÓN 637% 351 35 45 1.400 13% Patentes Cuota mercado mundial 581,9 6.000 Deuda neta* Empleados 1.488 Ventas* Valor en octubre de 2007 Valor en abril de 2021 96,4 92% Resto del mundo 8% España 2010 2012 2014 2016 2018 2020 30 20 10 0 *Millones de euros, 2020. 28,65 6,50 Evolución de en bolsa desde su lanzamiento y precio de la acción Beneficio neto*Ebitda* Fábricas Países con filial propia Millones de euros. Millones de euros. 8 estra tegias. nidense, Bruce Brooks, que llevaba 10 años en la em- presa. “Nos hemos enten- dido muy bien”, afirma Planes. El 15 de abril, Fluidra presentó a los analistas e inversores el proyecto de crecimiento para los pró- ximos años. El plan para 2022 es lograr unas ventas de 1.700 millones de euros manteniendo el ritmo de adquisiciones en aquellos mercados donde vayan sa- liendo oportunidades. “Aún hay camino para con- solidar, y seguiremos po- niendo más hincapié en el crecimiento orgánico”. En- tre los objetivos: desarro- llar los sistemas de pro- ducción y distribución que varían considerablemente dependiendo de los mer- cados. “En la reunión que tuve con los inversores les hice una broma. Les dije en in- glés: This is the end. Y agregué: This is the end of the beginning. Solo aca- bamos de empezar. Y me lo creo”. Planes quiere que Fluidra siga creciendo en Norteamérica, incluida Canadá, con el objetivo puesto en alcanzar la pri- mera posición del merca- do en esa región. La pan- demia ha generado un movimiento de población hacia las afueras de las ciudades, volviendo a po- ner de moda ir a vivir al sur del país. Florida se ha convertido de nuevo en lugar ya de residencia ha- bitual de muchas perso- nas procedentes de la costa noreste. ¿Qué signi- fica esto para Fluidra? Un cambio deestilo de vida, más piscinas y más creci- miento. Construir una piscina tiene un coste en Estados Unidos de, como do más llama- das y felicita- ciones, espe- cialmente de proveedores. ¿Le preocupa el exceso de eufo- ria en el valor? “No me preocu- pa. Si la com- pañía es capaz de librar los fundamenta- les, el resto vendrá como consecuencia. Si explicas bien las cosas, el mercado te lo reconoce y entiende”. Planes mira el valor de la acción, que tiene registra- do en su móvil al minuto, pero no le roba el sueño, “más que nada por si al- guien me pregunta”. El da- to al que da mayor impor- tancia es el de las ventas mundiales de la compañía. “Antes era un obseso mi- rando las ventas. Lo hacía mañana, tarde y noche. Ahora, si quiero, puedo es- tar una semana sin mirar- lo. Sé que no pa- sará nada, por- que la tendencia de un día tam- poco marca tan- to. Controlando el nivel de ven- tas y de servi- cio, que es clave de la satisfac- ción de nuestros clientes, pode- mos saber cómo vamos.” Acaba la entrevista y la sesión de fotos en el club de la Barceloneta. En me- dia hora, el sol ha dejado paso a las nubes y al viento sobre el mar Mediterráneo. Recuerdo a Eloi Planes su afición más íntima: la poe- sía. Ha escrito un libro, El viatge més pur (El viaje más puro). En el horizonte, este verano, un viaje más corto: nueva sede en Sant Cugat del Vallès. Fluidra, la nueva estrella del Ibex, as- pira a seguir creciendo en el agua. Ambición no les falta. mínimo, 5.000 dólares. En Europa, donde es líder, si- guen aumentando su pre- sencia en ciertos tipos de producto. La pandemia también ha favorecido el aumento de la fabricación de piscinas residenciales (no así comerciales, de competición, y hoteleras) incluso en países con me- nor presencia de ellas co- mo Alemania, que aún es- tá muy por detrás de Fluidra ambiciona continuar creciendo y consolidando un mercado que está en plena expansión, facilitada por la pandemia. Seguirán conside- rándose adquisiciones. ¿El reto? Ganar cuota en EEUU. Francia y España. Más allá de Europa y Estados Unidos, los otros tres mercados donde Fluidra tiene puestos más ojos son Australia y Suráfrica, donde es número uno del mercado, y el Sureste Asiático, especialmente en Tailandia y Malasia, donde también lidera. ¿China? No es un merca- do de piscinas muy gran- de, aparte de que es muy opaco, cuenta Eloi Planes. DE LA BOLSA A LAS VEN- TAS. La información que Fluidra ofrece en su web hace gala de su negocio: es muy transparente. Todas las presentaciones e info- mes están colgados en su web para poder analizar al más mínimo detalle las ci- fras de la compañía. Este afán de transparencia ocurría incluso antes de formar parte del Ibex. ¿En qué ha notado el cambio al entrar en el selectivo? Eloi Planes dice que ha recibi- TODAS LAS PISCINAS DE FLUIDRA. Desde las 1.996 piscinas del complejo The Palm Jumeraih de Dubai hasta las piscinas de las celebridades de Beverly Hills, la presencia de Fluidra se extiende por todo el mundo. Cómo Planes quiere llenar de piscinas el mundo VADISTAMBUL SHOPPING CENTER THE PALM JUMERAIH DUBAI ASTANA EXPO 2017 ABU DHABI GRAND MOSQUE 9 esta situación se va dilu- yendo. El miedo a la digi- talización se está perdien- do rápido en España, tal y como resalta una de nues- tras encuestas: el 76% de los profesionales españo- les piensa que la digitali- zación permite centrarse en tareas de mayor valor añadido, un porcentaje muy superior al de, por ejemplo, Reino Unido. Es verdad que Macron ha puesto sobre la mesa ayu- das, ventajas fiscales y fondos, pero el Gobierno español anunció exacta- mente lo mismo [a través de la futura ley de star- tups]”, opina el responsa- ble de Payfit para España, Yoann Artu. A su juicio, de haber obstáculos son de carácter más continental. “En Estados Unidos la ventaja es que la pobla- ción es enorme y el merca- do, único, lo cual facilita el desarrollo de sus star- tups. El inglés es la lengua nativa y existen pocas di- ferencias entre estados. En Europa una misma plataforma debe estar dis- ponible en seis u ocho idiomas y esto ralentiza el desarrollo, igual que las peculiaridades regulato- rias de cada país”. FISCALIDAD. Alan es un se- guro de salud digital que cerrará el año con más de 20.000 asegurados. Manel Pujol está al frente de la misión hispana. “En Francia la app ha evolucionado mu- cho, pero el proble- ma original que de- bíamos resolver era el de conseguir un reembolso ágil cuando incurrías en gastos médicos [los gastos allí los adelanta el paciente]. En España, el se- guro privado es de asis- tencia sanitaria y el fo- co lo pusimos en gene- rar un acceso al cui- dado lo más intuitivo y transpa- rente posible”, re- sume. “Entre am- bos países no veo que haya un ta- lento inferior. La ventaja de Fran- cia son sus he- rramientas fiscales y de financia- ción”. ve como la seda. “Vinimos hace 10 años. España fue nuestra primera incursión internacional y hoy sigue siendo nuestro segundo mercado hasta el punto de contar con más de seis mi- llones de usuarios. Uno de cada siete españoles ha usado Blablacar. Es una marca casi tan reconocida como en Francia. Lo bueno de nuestra app es que fun- ciona sin demasiadas adaptaciones, opere donde opere. Al ser ahora multi- modales, sí hemos tropeza- do con alguna piedra: el bus no está liberalizado en España y no podemos se- guir el ritmo de otros mer- cados, el tren sin embargo sí. A nivel de usuarios, aquí los precios son más asequi- bles (el conductor español valora más la experiencia que el enriquecimiento) y se reserva más a última ho- ra en comparación con franceses y alemanes”, ex- plica el directivo galo. El gestor de nóminas y gastos Payfit apostó por España en 2018 por sus 1,2 millones de pymes. Hubo un enorme esfuerzo de adaptación a los 2.000 convenios colectivos exis- tentes y a las peculiarida- des de una nómina que no se calcula igual que en Francia. “Todavía no son países equiparables, pero Del ecosistema startupero francés se saben varias co- sas. Por ejemplo, que lo in- tegran unas 18.000 firmas (en España existen alrede- dor de 5.000), 240 incuba- doras y 50 aceleradoras; que da empleo a 370.000 personas y que cuenta con París como segundo gran hub europeo después de Londres, gracias, entre otros, a Station F, lanzada en 2017 con la intención de convertirse en la columna vertebral del emprendi- miento digital galo (de he- cho lo es: aloja a más de 1.000 startups en el distrito 13, una suerte de modesto Silicon Valley de cielos gri- sáceos). También es notorio que el presidente Emma- nuel Macron ha dado ca- rrete a la iniciativa French Tech, que data de 2013, pa- ra exhibir durante lo peor de la pandemia un respal- do sin fisuras al sector, fi- jándose además objetivos tan ambiciosos como con- tar con 20 unicornios de aquí a 2025. Cuando se internaciona- lizan, estas organizaciones tecnológicas tienen en la mirilla a España. El tama- ño del mercado, las afini- dades culturales y la certe- za de que la distancia que separa a ambos paí- Qué tiene Francia que no tenga la España startupera Estas cuatro empresas galas opinan sobre las diferencias que ven entre ambos merca- dos, resaltan el extraordina- rio progreso del ecosistema español y vaticinan la plena equiparación en pocos años. ses se recorta a buen ritmo convierte a la península en un puerto ideal donde atracar. Carles Marcos, country manager de la di- visión española de Qonto (fintech muy enfocada en autónomos y pymes), sub- raya cuatro diferencias de partida. “En Francia casi todo está en París. España es un país mucho más des- centralizado y cuenta con varias ciudades de referen- cia, no solo Madrid y Bar- celona. Por otra parte, está el nivel de la inversión: si allá una ronda de fase se- milla no baja del millón de euros, aquí lo normal esque se sitúe en 200.000. Di- ría, asimismo, que hay una brecha de mentalidades. Francia tiene enormes re- ferentes de antaño en el emprendimiento de lujo y belleza y vive con menos miedo al fracaso. Veo por último un muro fiscal: en Francia un freelance tribu- ta si genera beneficios y no paga cuota. Una empre- sa se puede crear de ma- nera 100% digital, mien- tras que en España el pro- medio son 20 días y al me- nos 10 trámites”. EXPERIENCIA. Desde Bla- blacar Iberia, Florent Ba- nnwarth ha- bla de un ate- rrizaje sua- POR FEDE DURÁN CARLES MARCOS Radicado en París, es el responsable de la división española de la fintech Qonto. FLORENT BANNWARTH dirige Blablacar Iberia, el segun- do gran mercado de la startup gala. MANEL PUJOL Alan (seguro de salud digital) tie- ne su sede hispa- na en Madrid. Al mando está Pujol desde noviembre. YOANN ARTUS es country manager de PayFit en España y también ha trabajado en Privalia y Treatwell. 10 estra tegias. El tándem español que gana todas las candidaturas olímpicas de vóley durante un atardecer frente al mar. A su paso por un con- greso celebrado en Mos- cú, Thinkwild logró tam- bién que la FIFA otorga- ra por primera vez una sede múltiple a tres paí- ses (Canadá, Estados Unidos y México) para organizar el Mundial de Fútbol 2026. “Al acabar el congreso se nos acercó Terence Szuplat, uno de los speechwriters de Obama, para felicitarnos por la calidad y calidez de nuestro mensaje”, cuenta Gómez-Mira. “Nos tuvimos que pelliz- car para creérnoslo”. Esa misma noche, tras la ce- na y los brindis de vo- dka, el jefe de la delega- ción se les acercó abani- cándose con una cheque- ra. “Estaba tan agradeci- do que decidió doblar la cantidad que habíamos pactado inicialmente”. LA CLAVE. Desde enton- ces, la fórmula secreta de Thinkwild se ha con- vertido en objeto de de- seo de los aspirantes a una candidatura olímpi- ca. “A veces nos contac- tan dos ciudades en liza, por lo que tenemos que decantarnos por una de ellas”, confiesa la pro- ductora y también guio- nista del estudio. Ade- más de la reñida batalla de las sedes, colaboran con el COI a través del programa Uniform Support que ayuda a los países con menos recur- sos a conseguir apoyo y financiación de marcas. “Debido a las restriccio- nes de la pandemia esta iniciativa se visibilizará en Tokio por medio de ví- deos que muestran la ru- tina diaria de estos de- portistas hasta llegar a Japón, donde reciben to- do el equipamiento de los patrocinadores”. La clave de su éxito ra- dica en la gestión de las emociones para conseguir el voto de los miembros de los grandes comités deportivos. Es lo que ellos llaman look & feel explo- sivo e hipnótico. “Nuestra premisa parte de la base de que emocionar es la mejor manera de transmi- tir ideas”, explica Gómez- Mira. “Al igual que ocurre con los infiltradores de sueños de Christopher Nolan, nosotros tratamos de estimular las áreas del cerebro que tiene que ver con la emoción y la empa- tía con un mensaje depu- rado y eficiente”. Y añade Giacomelli: “Jamás defen- demos un proyecto en el que no creamos, pero te- nemos muy clara una co- sa: la gente puede olvidar lo que les has dicho, pero no lo que les has hecho sentir”. En el transcurso de una década Thinkwild tam- bién ha puesto su expe- riencia en narrativa de motion graphics al servi- cio de grandes empresas tecnológicas (como Hua- wei y Samsung), farma- céuticas (AstraZeneca), plataformas de economía colaborativa (Emov) y marcas internacionales (Beefeater). Su primer corto de animación, Vue- la, fue nominado en la última edición de los Go- ya. Ahora preparan una serie de televisión para niños. “Con Carmen y la cuchara de palo quere- mos llegar un público di- ferente”, anuncia Gómez- Mira con indisimulado entusiasmo. “La gastro- nomía no es más que un divertido macguffin pa- ra hablar de temas más importantes, como la diversidad”. La productora Rossana Giacomelli y el creativo Carlos Gómez-Mira son el alma de Thinkwild. utilizando diapositivas de Power Point”, recuer- da Giacomelli. “Mientras nosotros invertimos se- manas en crear la ilusión de unos deportistas que parecían salir de la pan- talla, nuestros colegas japoneses iban armados únicamente con un pun- tero láser”. Tras el trago amargo de la relaxing cup of café con leche, la startup española probó las mieles del éxito con otras candidaturas. En 2013 consiguieron que Almaty se disputara las Olimpiadas de 2022 con Pekín. El gigante asiático acabó impo- niéndose a la davídica ciudad kazaja, pero la “honda” creativa Thin- kwild llegó hasta Esta- dos Unidos, donde em- pezó a circular el rumor de que las mejores pre- sentaciones olímpicas se cocinaban en una peque- ña empresa con sede en Las Rozas. Su siguiente contrato los llevó a la caseta de Los Ángeles en los Juegos de Río, donde en apenas 20 metros cuadrados instalaron una impresionante ma- queta de la ciudad cali- forniana rodeada de pantallas de inmersión en 3D que trasladaban al espectador a las pla- yas de Santa Mónica pa- ra presenciar un partido Si frecuentar los lugares y momentos oportunos tuviera categoría olímpi- ca, la productora Rossa- na Giaco- melli y el creativo Carlos Gómez-Mira se- rían plusmarquistas. Tras una larga travesía en el sector corporativo de Publiespaña (ella en la parte comercial, él co- mo experto en motion graphics) decidieron fun- dar Thinkwild, un estu- dio de animación y dise- ño cuya principal línea de negocio está dirigida a la creación de vídeos y presentaciones anima- das para eventos y can- didaturas del máximo nivel. La oportunidad llamó a sus puertas en forma de propuesta ines- perada en 2009, cuando un importante consultor los fichó para respaldar la candidatura de Ma- drid 2020. El final de la historia es conocido: Tokio acabó llevándose los Juegos, pero Thinkwild Studios triunfó con la mejor pre- sentación que se había visto hasta el momento en una convención del Comité Olímpico Inter- nacional. “Nos costaba creer que en una cita tan importante, en la que se invierte tanto dinero y recursos, se siguieran POR BENJAMÍN G. ROSADO “Emocionar es la mejor manera de transmitir ideas”, aseguran los dos responsables de Thinkwild Studios, una empresa cuyas presentaciones animadas triunfan por el mundo. 10 estra tegias. ReadyToMoveYou La mejor selección de ofertas de renting Este código QR da acceso a nuestra web de ofertas automotive.es Para consultar nuestras mejores ofertas de renting de coches y vehículos comerciales de todas las marcas, con sólo un clic. Disfruta de las ventajas y servicios que ALD Automotive ofrece. #R ald ALD Mercadona renuncia a fondos europeos: “Perde- ríamos agilidad. Vamos con nuestros medios” recursos. Todo, menos agarrarse a la vía de la subvención o de la financiación europea. Roig se pronuncia en la misma línea que el presidente mundial de Pfizer, Albert Bourla, que explicó a este diario el pasado mes que logró rápido la vacuna porque, entre otros factores, rechazó subvenciones. «Traté de proteger a nuestros científicos de la burocracia que supone obtener dinero público (...) El Gobierno quiere saber cómo gastas el dinero, dónde lo gastas, cuál es el plan para resolver los problemas. No es sólo tu proyecto, también está en juego su dinero y yo no quería eso». Roig dice comprender que otros sectores pidan ayudas al Estado o intenten ejecutar proyectos con oxígeno de la UE. «Respecto los fondos europeos, con la llegada del Covid ha habido sectores a los que nos ha salido cara y hay otros a los que ha salido cruz. La perspectiva mía desde la cara es una, y la perspectiva de otros sectores es Aquel viernes 13 de marzo de 2020 el comité de dirección de Mercadona con Juan Roig a la cabeza desoyó los llamamientos de días antes del Ministeriode Sanidad sobre que «la población general sana no debe usar mascarillas». Dio orden a David Cid, director general de Com- pras, de usar sus contactos en China o donde fuera para dotar de equipamiento a sus trabaja- dores y el sábado 14 ya había solución. Mercadona se asegu- raba el suministro para que, a partir del lunes 16, hubiera mascarillas para sus 95.000 empleados a un precio que ahora se ve como prohibitivo: 1,57 euros por unidad. No fue la única empresa que buscó material por su cuenta y mostró una capacidad muy superior a la del Ministerio de Sanidad. La moraleja es una de las que gustan siempre a Roig: la capacidad de muchas empresas para solucionar problemas sin necesidad de subvención y sin esperar a la Administración. En esa línea, Roig ha renun- ciado desde el primer momento a la carrera que han iniciado ya la mayoría de grandes empresas del país, la de presentar proyectos al Gobierno para que puedan ser financiados por los fondos europeos. Así lo confir- man fuentes de Mercadona a este diario que se remiten a la filosofía expresada por Roig en la rueda de prensa del pasado 20 de abril en contra de pedir dinero a la Administración: «No vamos a pedir ayudas, porque sobre todo lo que queremos es agilidad y, si no, la pierdes». Su apuesta es invertir 10.000 millones en distintos proyectos de potenciación y transforma- ción de Mercadona hasta 2023 y lo quiere hacer a pulmón: «Vamos con medios propios». Lo ve factible con la propia y gigantesca tesorería y dejando de actuar como un banco para sus proveedores, a los que ha pedido ya que devuelvan los préstamos de Mercadona y recurran al sector bancario. También prosigue la venta de inmuebles para reforzar los otra». Para los que ha salido cara, o al menos, en el caso de Mercadona, Roig lo único que pide a la Administración es no entorpecer: «No poner palos en las ruedas al que respeta las leyes al 100%». «Como sociedad civil tenemos que exigir que se agilicen los trámites en todas las Administraciones. El silencio administrativo y la declaración responsable está presente en algunas administraciones. Dejemos que los empresarios, que son gente honrada, hagan cosas». El economista jefe de Tressis y asesor del PP, Daniel Lacalle, cree que esta es la buena línea y que las grandes empresas no deberían recurrir a los fondos europeos. «Las empresas del Ibex no necesitan los fondos europeos, tienen músculo financiero, amplísimo acceso a mercado de capitales y ya han demostrado que sus planes de inversión están orientados a lo que la UE promueve. Pueden hacerlo solos sin comprometer- se en proyectos dirigidos desde el sector público que muy probablemente generarán una rentabilidad muy inferior a las de sus proyectos propios y su coste de capital», afirma Lacalle a este diario. «Estamos en la carrera de los fondos como la mayoría, pero reconozco que no tiene sentido que la UE pague lo que haría- mos nosotros mismos por ser rentable para nuestro negocio», admite el presidente de un gran grupo del Ibex. Mercadona es de los que puede por su cuenta. Batió un récord de beneficios en el año de la pandemia con 727 millones, un 17% más, pese a que tuvo que incurrir en gastos extra como los 200 millones para medidas de protección contra el coronavirus. Roig se mostró además en forma en su aparición pública ante la prensa a sus 71 años. «Me encuentro físicamente y mentalmente bien, voy a continuar, yo disfruto siendo empresario y no sabría qué hacer sin ser empresario», afirmó. No obstante, Mercadona tiene previsto el procedimiento de apartarlo de la presidencia si no estuviera en condiciones y él mismo asegura que ya tiene sucesor. «Yo sí sé quién me va a sustituir, pero lo sé yo, él no lo sabe», dijo alentando la idea de que no va a ser una de sus hijas. Pero inmediatamente se corrigió: «Él o ella». De momento Roig se centra en 2021 que va a ser «un año muy difícil» para la economía española por, sobre todo, la caída del turismo. «Este año, el principal motor de la economía ha estado parado y eso nos va a afectar económicamente». Pero no es derrotista: «Donde no había nada hicimos cerámica y juguetes para todo el mundo. Solo necesitamos empresa- rios». Otro ejemplo que pone de que lo que parece imposible se convierte en normal es cuando su esposa Hortensia se acuesta alguna noche con la mascarilla puesta por el lógico despiste de quien no se la quita. Queda lejos aquel plan de emergencia para buscar material de protección para la plantilla Roig tiene presente la máxima de Aníbal: «Encontraremos el camino y, si no, lo construiremos». Quizá él añadiría al cartaginés: «Y lo construiremos sin subvencio- nes, basta con que nos dejen ser empresarios». Roig se marca una vez más una línea distinta de la gran mayoría de grupos del Ibex y no prevé presentar ningún proyecto para optar a financiación europea. Los va a desarrollar con sus pro- pios recursos. Lo único que dice pedir a la Administración es “no poner palos en las ruedas” a las empresas. Por Carlos Segovia Juan Roig sigue al frente de Merca- dona a sus 71 años: “Me encuentro físicamente y mentalmente bien, voy a continuar, yo disfruto siendo empresario y no sabría qué hacer sin ser empresario”. No obstante, tiene ya prevista la sucesión. “Yo sí sé quién me va a sustituir, pero lo sé yo, él no lo sabe”. Inmediatamente después se corrigió: “Él o ella”. “Estoy bien. Voy a continuar, no sé qué hacer sin ser empresario” Mercadona mantiene su plan a me- dio plazo de invertir 10.000 millones con su tesorería y nuevos recursos obtenidos de la venta de inmuebles” ‘‘ Contra Opa A N A E S C O B A R 12 13 bol sillo. del tipo de interés a la guerra comercial. ¿En qué invierte la clase media china? No contrata bonos ni ETF y las autoridades tampoco le de- jan acumular pisos, así que su apuesta de futuro es la educación. “La inversión más segura son nuestros hi- jos”, dicen. POR LUCAS DE LA CAL ILUSTRACIÓN GABRIEL SANZ 14 bol sillo. Pekín, Shanghái y las pro- vincias orientales de Jiangsu y Zhejiang logra- ron la calificación más al- ta de nivel 4. Las estimaciones actua- les sitúan el tamaño de la clase media de China entre 400 y 500 millones de per- sonas. Esto es menos de un tercio de la población total, aunque es la mayor clase media del mundo. Para el año que viene, esa gran fuerza consumidora, según la consultora McKinsey & Company, llegaría a los 550 millones. Según su estudio, el 76% de la población ur- bana de China entrará en el grupo de ingresos me- dios para el 2022. “La clase media de China se expandió sustancial- mente a medida que su po- blación urbana pasó de constituir el 19% de su po- blación en 1980 a alcanzar el 58% en 2017. En 2000, solo el 4% de la población urbana de China se consi- deraba de clase media, au- mentando a más del 30% en 2018”, reza el informe de McKinsey. “Esa pobla- ción acomodada urbana se concentra en las provin- cias orientales y costeras que experimentaron un rá- pido crecimiento a medida que China invirtió en el de- sarrollo de industrias lo- cales y capacidades logís- ticas de la cadena de sumi- nistro que podrían conec- tarse más fácilmente con el resto del mundo”. MÉTRICAS. Según la soció- loga Tu Siqi, del Instituto Max Planck (Alemania), las percepciones de la clase media en China también están fuertemente influen- ciadas por dramas televi- sivos, novelas y páginas aunque sea la segunda gran economía mundial, sigue teniendo muchas re- giones en vías de desarro- llo. Hay mucho dinero, muchos ricos, mucha clase media, pero también mu- chas desigualdades. EL FUTURO. Otro tema re- currente en la cena de Wei Zhenfei con sus amigos, fue discutir en qué gastaban su dinero. En qué invertían. Wei, que tiene 27 años y es- tá soltero, sigue viviendo en casa de sus padres. Pero sumadre le ha prometido que en cuanto tenga novia y se case, le comprará un piso en Pekín. El sector inmobi- liario sigue encabezando la lista de gastos. Los aparta- mentos se han considerado durante mucho tiempo al- gunas de las inversiones más seguras y rentables y no es raro encontrar perso- nas adineradas que poseen al menos tres o cuatro pro- piedades en China. Última- mente, para enfriar los mercados de la vivienda, en muchas ciudades las auto- ridades han limitado la cantidad de pisos que una persona soltera o un matri- monio pueda comprar. “En China, entre las fami- lias con ingresos medios y altos, lo normal es que los padres compren una o dos casas a sus hijos”, explica otra de las comensales de la cena, Xie Fen, que trabaja en un banco. Ella está casa- da con un abogado. Ambos pasan la treintena y tienen una hija de siete años. “La inversión más segura son nuestros hijos. Si eres rico puedes invertir tam- bién en otras muchas co- sas, pero para el resto, gran parte de los gastos se nos van en pagar actividades extraescolares a los hijos para intentar que desta- quen rápido por encima del A los chinos les gusta ha- blar de dinero. Bueno, pun- tualizando, les gusta ha- blar de cuánto dinero ga- nan cada mes. Da igual su estatus económico, no tie- nen ningún complejo a la hora de desvelar esa infor- mación. En España, en cambio, tenemos cierto pu- dor a la hora de compartir los ceros que engrosan nuestra nómina. Es un te- ma tabú. Quitando a los fa- miliares más cercanos y al departamento de recursos humanos de la empresa, pocos más suelen conocer el salario de la persona que firma este artículo o de la persona que lo lee. A menudo, los extranjeros residentes en China se sienten incómodos cuando un colega chino pregunta cuánto dinero ganan. Pero ellos no quieren invadir un tema privado. Ni siquiera es curiosidad. Es algo cul- tural. Sin complejos de in- ferioridad o superioridad. Sin envidias. Muchas veces, ni siquie- ra es necesario preguntar. Por ejemplo, hace unos días, en una cena con amigos, Wei Zhenfei, ge- rente de un gimnasio de Pekín, contó sin que na- die se lo pidiera que cada mes ganaba 11.000 yua- nes (1.300 euros), a lo que había que sumar otros 5.000 (640 euros) que se llevaba por las clases de boxeo y de zumba. Wei forma parte de la clase media de China. Su salario entra en la clasifi- cación de 60.000 a 500.000 yuanes mensuales (7.700- 63.000 euros) que la Ofici- na Nacional de Estadísti- cas define como ingresos medios en el gigante asiá- tico. Unas cifras más bajas que el promedio de los países de la OCDE. Hay que recordar que China, resto de niños”, dice Xie, que explica que su hija sa- le de casa cada mañana a las 7.30 y vuelve a las 20.00. Después del colegio, la cría tiene refuerzo de matemáticas, clases de piano, baile y visitas cultu- rales con un grupo de es- colares. “Yo a mi hijo le he apun- tado ahora a clases de me- canografía e informática”, añade durante la cena otro de los presentes, Zhang Hui, padre de un niño de 10 años. Hay muchas fami- lias como la de Zhang que invierten en sus hijos y re- ducen costos comprando productos a granel o reba- jados, apenas comen fuera niviajan al extranjero. Ade- más, la vida en grandes ur- bes como Pekín cada vez está más cara. El refuerzo de los hijos es la prioridad. PISA FUERTE. “Los hogares con ingresos medios y al- tos invierten en activida- des extraescolares para brindar a sus hijos una ventaja a medida que cre- cen. Los padres invierten en la educación como un medio fundamental para ascender en la escala eco- nómica”, explica Wang Dan, analista de Econo- mist Intelligence Unit (EIU). “Lo que está en juego puede ser increíblemente alto: los exámenes de in- greso a la universidad de China ven a más de 10 mi- llones de estudiantes com- pitiendo para asegurarse un lugar en una de las 150 universidades de primer nivel”. Ese esfuerzo de los padres luego se ve mate- rializado en los informes PISA. En el último, las cua- tro ciudades mejor situa- das eran todas de China: La hija de Xie sale de casa cada mañana a las 7.30 y vuelve a las 20.00. Después del colegio, tiene refuerzo de matemáticas, clases de piano y baile y realiza visitas culturales con un grupo de críos. ¿En qué invierte la clase media china? comerciales que describen a los empresarios, gerentes y élites intelectuales con in- gresos muy altos como clase media. Estas representacio- nes difieren significativa- mente de las definiciones sociológicas del término, que miden indicadores obje- tivos como educación, ingre- sos, ocupación y consumo. “Según estas métricas, entre el 20% y el 50% de la pobla- ción urbana se calificaría como clase media porque posee casa y coche, puede permitirse un viaje anual al extranjero y gasta generosa- mente en la educación de sus hijos”, explica Tu. Esta clase media, como promovió el presidente chi- no, Xi Jinping, está siendo ahora el pilar fundamental en la recuperación económi- ca tras el paso del covid. So- bre todo, de cara al consumo interno. Como la gente ya no sale del país, pero dentro hay total libertad de movimiento, se gasta lo mismo o más de lo que antes se dejaba fuera. En otras palabras: en lo que llevamos de 2021, los más de 100 millones de consumido- res chinos que otros años ha- brían viajado por otros paí- ses, no lo han hecho. “Xi ahora está promovien- do su política de circulación dual, una táctica que busca un mayor crecimiento impul- sando el consumo interno y las importaciones. Hay razo- nes para creer que la clase media de China comenzará a gastar más a medida que el yuan se aprecie frente al dó- lar, haciendo que los produc- tos importados sean relati- vamente más baratos, escri- be en Asia Times el analista económico Frank Chen. “El estilo de vida de la cla- se media en China ha incor- porado durante mucho tiempo aspectos de lo que el académico Manfred Steger llamó el imaginario global, es decir, la creencia de que uno pertenece a una comu- nidad global en crecimiento y cada vez más conectada”, desglosa la socióloga Tu Si- qi. “Ahora, despojados de la capacidad de viajar y con- sumir en el extranjero, mu- chos chinos de clase media están reorientando su aten- ción hacia adentro, mien- tras que incluso los que se resisten están comenzando a imaginar un mundo pos- terior al coronavirus muy diferente”. LOS AMOS DE PISA. La disciplina y el esfuerzo que se impone a los niños garantiza su éxito en las pruebas de la OCDE. La pandemia ha dejado en un segundo tér- mino otros problemas que siguen siendo igual de apremiantes. Uno de ellos es la contaminación y el cambio climático. ¿De qué hablamos cuando decimos transición energética? Sí, efectivamente puede dar esa sensa- ción debido a que el COVID ha estado du- rante el último año en el centro del debate político y social, pero no nos podemos per- mitir dejar de lado la transición ecológica porque nos la jugamos. En los próximos años necesitamos dar pasos de gigante hacia un modelo sostenible y respetuoso con el medio ambiente en el que la energía renova- ble va a ser clave para conseguir los objetivos marcados. Por ese motivo, desde nuestra compañía, aportamos nuestro granito de arena comercializando exclusivamente ener- gía 100% renovable y apostando por la digi- talización de todos los procesos. Además, las renovables van a ser más baratas de forma consistente y eliminarán el riesgo económico y geopolítico de tener que estar todo el tiem- po comprando fuera combustibles fósiles. ¿La sociedad está suficientemente concien- ciada de la necesidad de este cambio? Cada vez son más las personas conscien- tes de la importancia de cambiar nuestros hábitos ecológicos, y desde Gana Energía lo percibimos todos los días por el interés que tienen nuestros clientes en conocer las fuen- tes de nuestra energía, así como en recibir in- formación sobre cuáles son los mejores mo- dos paraproteger el entorno en todos los ámbitos de su vida. Sin duda, que cada vez se consuma más energía renovable en nues- tro país nos marca que vamos en el buen ca- mino y que cada vez más españoles son conscientes de que con este pequeño acto es- tán contribuyendo activamente en la protec- ción del medio ambiente. Y si encima, como es nuestro caso, es con unos precios econó- micos, pues mejor que mejor. Por otro lado, vemos esperanzados los pasos que están dando las diferentes instituciones en este sentido con la implementación de medidas destinadas a concienciar a la población de la importancia de ir de la mano para lograr contrarrestar los graves problemas ambien- tales a los que se enfrenta el Planeta. Sin du- da, el futuro pasa por las energías renovables y la sostenibilidad, y a los que todavía estén reacios a sumarse al cambio, les animo a ha- cerlo cuanto antes. ¿Qué ofrecéis desde Gana Energía y qué os diferencia de otras compañías? Desde nuestra fundación marcamos co- mo una prioridad determinados ítems que las grandes empresas no tuvieron en cuenta, o no supieron ver, y que consideramos que nos diferencian de la mayoría de ellas. La transparencia, los precios siempre bajos o el no tener permanencia son aspectos muy im- portantes. Pero el aspecto que más destacan nuestros clientes es el hecho de que nuestro equipo de atención al cliente esté formado por auténticos expertos energéticos y no por personas subcontratadas que no conocen en profundidad el sector y trabajan para varias empresas al mismo tiempo. Sin duda, este último punto ha sido fundamental para lo- grar la confianza de los usuarios y en tan po- co tiempo haber dado pasos tan importan- tes. Actualmente tenemos más de 37.000 clientes y nuestras previsiones para los próxi- mos años son muy esperanzadoras. Pero cambiar de compañía siempre cuesta y todos hemos tenido malas experiencias. ¿Por qué decantarse por Gana Energía? Fundamentalmente porque, como te co- mentaba en la pregunta anterior, somos una empresa en la que se puede confiar. Así de sencillo. Con nosotros no hay letra pequeña y antes y después de tu contratación tendrás toda la información necesaria para conocer qué pagas y por qué lo pagas. Nuestros aseso- res energéticos, además, te guiarán para que te decantes siempre por aquella tarifa que más se ajuste a tu consumo. De hecho, pese a que es donde menos margen tenemos, sole- mos, a diferencia de otras compañías, reco- mendar nuestras tarifas a precio de coste por- que por lo general son las más económicas a medio y largo plazo, debido a que en ellas se paga por lo que se consume y al precio de mercado mayorista de la electricidad. Pese a ello, es cierto lo que comentas de que todavía hay gente reacia a cambiar de compañía por haber tenido malas experiencias en el pasa- do, pero, por suerte, la sociedad empieza a conocer poco a poco el sector y detectar en qué empresas sí se puede confiar. El 1 de junio entrará en vigor la nueva regulación de las tarifas eléctricas, ¿có- mo afectará a los consumidores y a las empresas? Consideramos que es una buena noticia para los usuarios eléctricos. Se trata de una reestructuración muy importante en las tarifas de luz que va a suponer, entre cosas, cambios tan significativos como la implementación de tres periodos de ener- gía y la posibilidad de contratar dos poten- cias a lo largo del día dependiendo de los hábitos de consumo de cada usuario. En Gana Energía estamos trabajando desde ya en hacer más comprensible este cambio a nuestros clientes, y consideramos que es- ta modificación impulsada por las institu- ciones va a suponer un mayor conocimien- to del usuario medio sobre el mercado eléctrico, y eso se va a traducir en la toma de buenas decisiones y en un mayor aho- rro. Si uno sabe cuándo es más barata la energía y desplaza, en la medida de lo po- sible, el consumo a esas horas, conseguirá un ahorro que puede ser significativo a fin de mes. PÁGINAS ESPECIALES “Nonospodemospermitirdejardelado latransiciónecológicaporquenoslajugamos” Gana Energía es una compañía de luz renovable y gas, fundada hace 5 años y medio en Valencia por Ricardo Margalejo y Antonio Picazo, con el objetivo de entrar en el opaco mercado eléctrico español con una empresa que fuera una alternativa real a las grandes compañías tradicionales. Desde el principio, como dice su lema, han querido ser percibidos como la compañía eléctrica que sí piensa en las personas. Con este fin, “ofrecemos tarifas que se mantienen económicas en el tiempo y nos esforzamos por hacer más comprensible a nuestros clientes el no siempre sencillo mercado eléctrico”, explica Antonio Picazo, CEO y fundador de Gana Energía. www.ganaenergia.com Antonio Picazo CEO y fundador de Gana Energía 16 bol sillo. avance trimestral desde 1999. Un dato que podría indicar una fase de estabilización y posterior desaceleración de su crecimiento en línea con las proyecciones del FMI a medio y largo plazo. Mientras tanto, la eurozona, tras sufrir una doble rece- sión ante la situación epidemiológica entre noviembre y abril, comenzará a consolidar la ansiada recuperación a medida que se produzca la reapertura anunciada por sus principales economías, y se alcance el objetivo de la Comisión Europea de inmunizar al 50% de la población en junio. Todo ello unido al despliegue de las primeras partidas del fondo Next Generation UE en la segunda parte de este año. En este escenario global, sujeto a que persisten riesgos asociados a la evolución de la pandemia y la aparición de nuevas cepas, como en el caso de India, la economía mundial podría alcanzar este año el crecimiento proyecta- do por el Fondo Monetario Internacional del 6% anual, aunque, como nos recordó la directora del organismo Kristalina Georgieva citando Guerra y Paz de Tolstoi: “Toda la variedad de la vida está hecha de luces y sombras”. En este sentido, no debemos de olvidar que sin el apoyo de los estímulos fiscales sin precedentes adoptados por los gobiernos de 16 billones de dólares el PIB mundial podría haber sufrido una contracción tres veces superior en 2020, frente a la estimada por el FMI de un 3,3% anual, y que la recuperación será divergente e incompleta. En concreto, en 2024 la producción global podría ser un 3% inferior a la prevista antes de la crisis del coronavirus, en un entorno en el que será clave, más allá del éxito de los planes de recuperación, curar las heridas emocionales y reducir la fragilidad socioeconómica y los desequilibrios financieros que dejan está crisis histórica. A medio plazo, una vez aislado el efecto de la pandemia, el FMI prevé que tanto Estados Unidos como China mostra- rían una tasa de crecimiento medio anual entre 2022 y 2026 inferior a la registrada en los cinco años previos a la aparición del covid, mientras que en la eurozona podría situarse ligeramente por encima de su promedio anual entre 2015-2019. Si bien, el entorno estará marcado por niveles de endeudamiento público en máximos históricos y las fuertes necesidades de financiación de los Estados, como en el caso de España. Este escenario global y nacional, hace necesario diseñar nuevas medidas que respondan a los retos que afrontamos como son, en palabras del economista Dani Rodrik, el cambio climático, el impacto de la tecnología en el mercado laboral y la hiperglobalización, entre otros. De ahí que, siendo positiva la iniciativa impulsada por Joe Biden de crear un impuesto único de sociedades a nivel global en el seno de la OCDE, debamos de evitar tanto en Europa como en España un aumento de la presión fiscal que lastre la competitividad, perjudique la reconfiguración y dinamis- mo de las cadenas de valor o impida que la UE se constitu- ya como un polo de atracción de inversión y desarrollo tecnológico. No cabe duda de que el mundo poscovid necesitará no solo un sistema fiscal adaptado al nuevo marco, sino una reformulación del estado de bienestar, que deberá adaptarse a los nuevos retos asociados al patrón demográfico.También sería deseable la convergencia de su diseño y gestión hacia los modelos que muestran mayor sostenibilidad, colaboración público-privada, eficiencia del gasto y equilibrio intergeneracional, destacando para ello la calidad de sus sistemas educativos. Como dijo Tolstoi, “todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Por tanto, diseñemos las medidas con consenso para lograr que las sombras se diluyan. inmunización, como Israel, Reino Unido y Estados Unidos, no solo se ha observado una caída o estabilización de la incidencia del virus, sino también una mayor relajación de las restricciones y una progresiva normalización del consumo y el ahorro. En este sentido, entre enero y marzo el índice global de confianza del consumidor del Conferen- ce Board registró su mayor repunte desde 2005, hasta los 108 puntos, superando su nivel prepandémico. Si bien, como en las previsiones de crecimiento, reflejó un avance heterogéneo, situándose las mejores expectativas en Asia- Pacífico y Estados Unidos, frente a UE o América Latina. En este entorno, Estados Unidos ha mostrado una aceleración de su recuperación en la que la combinación del avance de la vacunación, las menores medidas de distanciamiento y la tercera ronda de estímulos fiscales de 1,9 billones de dólares han impulsado el empleo y el consumo. En marzo las ventas minoristas registraron su mayor incremento mensual histórico desde 1992 de un 9,2%, solo superado por su registro de mayo de 2020, tras el inicio de la desescalada de la primera ola, destacando el significativo aumento del gasto en los sectores más afectados por el covid, como ocio, textil, automóvil y hostelería. Una coyuntura que eleva tanto sus previsiones del primer trimestre como las del conjunto de 2021, que han captado los indicadores de evolución de la producción en tiempo real. La Reserva Federal de Atlanta estima el avance del PIB entre enero y marzo en un 8,3% anualizado, 2,3 puntos superior al proyectado anteriormente. Por su parte, la aceleración del momentum económico de Estados Unidos contrasta con el de China. La potencia asiática sigue consolidando su recuperación tras registrar entre enero y marzo el mayor avance interanual de su serie histórica: 18,3% interanual. No obstante, es una cifra distorsionada por el efecto base respecto el primer trimes- tre del año pasado, cuando su actividad se paralizó como consecuencia de la pandemia. Eliminando este efecto, respecto al último trimestre de 2020 el crecimiento se desaceleró de un 3,2% trimestral a un 0,6%, su menor “Todos piensan en cambiar el mundo, pe- ro nadie piensa en cambiarse a sí mis- mo” (León Tolstoi) La economía global ha entrado en un punto de in- flexión apoyada por la continuidad del tono expan- sivo de la política económica y la aceleración del ritmo de vacunación, especialmente en Europa tras un primer trimestre marcado por el retraso de su desarrollo debido a los problemas de suministro. Un factor, este último, clave para apuntalar la recupera- ción, ya que en los países que lideran el proceso de Por Alicia Coronil Jónsson Punto de inflexión De Ubrique a Reykjavík. Alicia Coronil Jónsson es economista jefe de Singular Bank. 17 La lucha entre China y EEUU por la hegemonía tecnológica se ha convertido en una nueva guerra fría, con Tai- wán como epicen- tro de un posible terre- moto (literal y figurado). POR MIGUEL ORS VILLAREJO ILUSTRACIÓN GABRIEL SANZ para inver sores ma cro. del tipo de interés a la guerra comercial. El Pearl Harbor de los semicon- ductores 17 18 ma cro. dos Unidos no se lo impi- diera, bombardeó su base en el Pacífico. Ahora”, si- gue Varas, “la historia se repite. China necesita la gasolina de los semicon- ductores y, si Washington se la niega, algo tendrá que hacer”. Varas es el socio res- ponsable de Tecnología, Medios y Telecomunica- ciones en Boston Consul- ting Group (BCG). Lleva 11 años en California y ocho los ha dedicado a los microprocesadores, cuyo progreso en las últi- mas tres décadas ha sido Casi hemos terminado la entrevista cuando Anto- nio Varas me cuenta que viene de pasar unos días en Hawái. “He visitado Pearl Harbor y allí me han explicado cómo se desencadenó el ataque [del 7 de diciembre de 1941]”. En represalia por la ocupación de la Indo- china francesa, Franklin Roosevelt había decreta- do un embargo de petró- leo contra Japón, que se estaba quedando sin combustible para sus aviones. En las Indias Orientales Neerlandesas había yacimientos, así que decidió apoderarse de ellos y, “para que Esta- espectacular. “El número de transistores por oblea”, explica un infor- me de la consultora que firman Raj Varadarajan y el propio Varas, “se ha multiplicado por un fac- tor de casi un millón, au- mentando en 450.000 ve- ces la capacidad de pro- cesamiento y abaratando los costes entre el 20% y el 30% cada año”. Unos 5.000 millones de perso- nas poseen un móvil más potente que el ordenador que la NASA usó para mandar el Apolo XI a la Luna. Los chips no dominan solo la telefonía, la in- dustria, el hogar, el ocio. También la defensa. “La superioridad en esta tec- nología”, escribe el sub- secretario de Defensa Mi- ke Griffin en Defense- News, “será clave para di- suadir o ganar las próximas guerras”. cación y China ensambla, comprueba y empaqueta. Esta fragmentación faci- lita que cada actor asu- ma las tareas en las que tiene ventaja comparati- va y permite que el usua- rio disponga de un artí- culo barato y eficiente. “Una hipotética alternati- va, en la que varias cade- nas totalmente autosufi- cientes suministraran a cada región”, calculan Va- ras, Varadarajan, Jimmy Goodrich y Falan Yinug en un artículo de abril, “habría requerido un au- mento adicional de la in- versión de un billón de dólares, encareciendo en- tre el 35% y el 65% los precios de los semicon- ductores y, en consecuen- cia, de los dispositivos que los incorporan”. La actual configuración no carece, sin embargo, de debilidades. “La capa- cidad está muy ajustada”, dice Varas, lo que la vuel- ve vulnerable a cualquier perturbación, como esta- mos comprobando. En enero la planta española de Volkswagen tuvo que parar por falta de chips y, en febrero, les tocó a las de Renault y Stellan- tis (la antigua PSA). Y no es solo el motor. En no- viembre, el CEO de Apple, Tim Cook, denunció que le faltaban componentes ¿Cuánto de próximas? Bastante. Según declaró en marzo el almirante Philip Davidson, respon- sable del Comando Indo- Pacífico de Estados Uni- dos, la anexión de Taiwán es “una amenaza que se materializará esta déca- da, de hecho, antes de seis años”. Pekín nunca ha oculta- do sus planes sobre la is- la. “China tiene que reu- nificarse y se reunifica- rá”, declaraba en 2018 el presidente Xi Jinping. Es una vieja reivindicación puramente nacionalista, a la que se suma ahora una motivación práctica, porque Taiwán produce el 92% de los semicon- ductores más avanzados y tanto Donald Trump co- mo Joe Biden consideran estratégico impedir que acceda a ellos. “La han puesto entre la espada y la pared”, dice Varas. ¿Cómo se ha llegado a esta situación? LA CADENA. La elabora- ción de microprocesado- res es muy compleja y re- quiere una alta especiali- zación, lo que ha estimu- lado una división internacional del trabajo. La parte más intensiva en I+D la ejecuta Estados Unidos, el sureste asiáti- co se encarga de la fabri- “China debe reunificarse y se reuni- ficará”, dice Xi Jinping. Es una vieja reclamación nacionalista, a la que se suma ahora una razón práctica, por- que Taiwán fabrica el 92% de los chips más avanzados y para EEUU es estra- tégico impedir que no acceda a ellos. El Pearl Harbor de los semicon- ductores 18 ma cro. 19 lento y una ejecutoria en I+D que no se improvisa de un día para otro”. En- tre tanto, al otrolado del estrecho de Taiwán, Xi ve cómo salen los chips que ansía de fábricas gestio- nadas por quienes consi- dera sus súbditos y es inevitable que se le llene la cabeza de malos pen- samientos. “El ataque parece ine- vitable, como apunta Da- vidson”, le digo a Varas. “Sí y no”, responde. Y EL GANADOR ES… Una invasión proporcionaría a China las plantas de semiconductores de últi- ma generación, “pero”, apunta Varas, “las má- quinas que usan esas plantas no se hacen en Taiwán. Ese mercado lo dominan también com- pañías americanas, de las que seguiría depen- diendo para reponer equipos y piezas. Y lo mismo pasa con el dise- ño o el software. La ane- xión permitiría a Pekín ganar tiempo nada más”. ¿Se va a llevar, enton- ces, el gato al agua la Ca- sa Blanca? Tampoco. Antes comentábamos que el liderazgo de Esta- dos Unidos en micropro- cesadores depende de su masivo esfuerzo investi- gador, pero este será sostenible únicamente si lo acompañan unos igualmente masivos in- gresos, que peligran ca- da día que se prolonga el conflicto con China. BCG ha elaborado un informe en el que anali- za dos posibles escena- rios. Uno en el que se mantienen las actuales restricciones a las em- presas chinas incluidas en la Lista de Entidades del Departamento de Co- mercio, y otro en el que el enfrentamiento se es- cala y la prohibición se generaliza a todas las empresas chinas. En el primer supuesto, las firmas estadouni- denses perderían en tor- no a la mitad de su fac- turación en el gigante asiático, lo que supon- dría una reducción de ocho puntos en su cuota mundial del 48%. La caí- da de ingresos las obli- garía a recortar la inver- sión en I+D un 25% si quieren mantener la ren- tabilidad del accionista por encima del coste de capital. En el segundo escenario, la cuota se desplomaría 18 puntos, hasta el 30%, y el gasto en innovación sufriría aún más. En ambos casos, el cír- culo virtuoso se detiene. ¿Y quién resulta gana- dor? China. Es verdad que, despojadas de los chips más avanzados, Huawei o Lenovo van a perder atractivo en el resto del planeta, pero se resarcirán con el ne- gocio local abandonado por Estados Unidos. Esa avalancha de clientes impulsará la cuota de su industria de procesado- res del 3% al 30% mun- dial, erigiéndose en el nuevo líder. A la larga, “impedir el acceso a la tecnología punta beneficia a Chi- na”, concluye BCG, por- que acelera “su transi- ción a un nuevo modelo de crecimiento”. Y acon- seja “buscar vías cons- tructivas” para atender las reclamaciones que están en el origen de las tensiones, “como el res- peto de la propiedad in- telectual y un terreno de juego nivelado para los productores extranjeros de semiconductores”. “Aparte de que si Biden sigue presionando”, ad- vierte Varas, “la reacción lógica del nacionalismo es pensar qué hacemos con Taiwán”. Y entonces me cuen- ta lo de Pearl Harbor. tenido constante. Esto es una guerra, pero entre sectores: motor, informá- tica, videojuegos, elec- trodomésticos…” El tema geoestratégico va por otro lado y sus consecuencias podrían ser bastante más graves que un desajuste pun- tual entre la oferta y la demanda. TENTACIÓN. Desde un punto de vista puramen- te económico, carece de sentido que el 75% de la manufactura de semi- conductores se localice en una zona de elevada sismicidad como el su- reste asiático. Según el Gobierno taiwanés, sus fábricas resisten terre- motos de hasta 7,3 gra- dos en la escala de Richter, que es una bar- baridad. Pero en los dos últimos siglos han sacu- dido la isla tres que su- peraban esa magnitud. En parte por eso, la Ca- sa Blanca ha habilitado una partida de 50.000 millones de dólares (42.000 millones de eu- ros) para levantar dos o tres plantas avanzadas de chips en Estados Uni- dos. “Le servirá para ga- rantizar el suministro de sus estructuras críticas, pero poco más”, dice Va- ras. En cuanto a la Unión Europea, “es responsable de un 20% del consumo mundial y ha manifesta- do su voluntad de alcan- zar también esa cuota en producción”. Es un obje- tivo ambicioso, costará décadas y, mientras, existe el peligro de que haya un seísmo o, más para sus iPhone y sus Mac. Sony ha dejado sin atender muchos pedidos de su PlayStation 5. Dell y HP admiten que arras- tran fuertes demoras. In- cluso algunas marcas de tostadoras y lavavajillas se quejan. “La demanda ya crecía con fuerza en 2019”, dice Varas, “porque los dispo- sitivos tradicionales se han sofisticado [los mó- viles llevan cuatro o cin- co cámaras y los coches, más electrónica] y los de 5G necesitan más semi- conductores. Entonces llegó el covid, el automó- vil vio cómo las ventas se le hundían y retiró sus órdenes. Pensó que, cuando la pandemia re- mitiera, podría reacti- varlas, pero entre me- dias el confinamiento disparó el teletrabajo y la migración a la nube, los fabricantes de teléfo- nos y ordenadores no daban abasto y se que- daron con la capacidad que habían liberado los coches. Así que cuando en noviembre estos vuel- ven y dicen oye, que yo quiero mis procesadores, se encuentran con que no es posible”. Es una dislocación temporal. “No faltan plantas, la in- versión en el sector ha crecido al mismo ritmo que la demanda, en tor- no al 5% ó 6% anual. Pero hay que reasignar la pro- ducción y eso no se co- rrige en dos meses. Nuestra previsión es que la normalidad no se re- cuperará hasta el primer trimestre de 2022”. “Hay mucha confu- sión”, añade Varas. “Al- gunos análisis atribuyen la escasez a que China ha acaparado inventa- rios por culpa de las sanciones americanas, pero no es lo que se des- prende de los números. Su demanda se ha man- año desde el que los micropro- cesadores vienen abaratán- dose cada año entre un 30% y un 20%.19 90 es la cuota de mercado de las em- presas america- nas en semi- conductores. DE LOS CHIPS MÁS AVANZA- DOS E FABRICAN EN TAIWÁN probable aún, de que en la nueva guerra fría en- tre Pekín y Washington estalle el polvorín por un error de cálculo. Y los ha habido de bulto. “China se precipitó”, comenta un experto que prefiere guardar el ano- nimato. Ensoberbecida por el éxito en 5G, se em- barcó en el pulso comer- cial con Estados Unidos e inicialmente le fue bien: las sanciones que adoptó la Administra- ción Trump apenas le afectaron. Pero en mayo de 2020 el Congreso le prohibió adquirir chips ejecutados con aparatos o software americanos, “y entonces cayó en la cuenta de su debilidad”. El liderazgo de Estados Unidos en procesadores es palmario. En 2018 la cuota mundial de sus compañías era del 48%, debido fundamental- mente a su masiva inver- sión en I+D. Este esfuer- zo investigador ha pues- to en marcha un círculo virtuoso: la superior tec- nología se traduce en ar- tículos más competiti- vos, que generan mayo- res ingresos y márgenes más amplios, lo que per- mite redoblar el esfuerzo investigador, tener supe- rior tecnología y vuelta a empezar. Para socavar esa hege- monía, en Pekín han to- cado generala. “El plan quinquenal proclama co- mo objetivo la autosufi- ciencia”, dice Varas, “y menciona en concreto los semiconductores, pe- ro no basta con aportar capital. Hacen falta ta- veces se ha multiplicado la capacidad de procesamiento de los semiconductores a lo largo de estas tres últimas décadas. 450.000 millones de personas po- seen un smartphone más potente que el ordena- dor con el que la NASA puso un hom- bre en la Lu- na.5. 00 0 92% 20 ma cro. do, pero presenta otros indicadores muy negativos: un riesgo de pobreza, medido por el indicador de carencia material severa, del 7,7% en 2019 que se elevó al 9,4% en 2020; el nivel más alto de la UE, tras España, de jóvenes entre 15 y 29 años que ni estudian ni trabajan y una tasa de actividad del 53,8%, 14 puntos inferior a la existente en el promedio de la UE. Ese escenariose ve acompañado por el mantenimiento de una ratio deuda pública-PIB crónicamente muy elevada, que se situó a finales de 2020 en el 155% del PIB. Este es el panorama al que se enfrenta Draghi cuyo ascenso a la jefatura del Gobierno ha generado un considerable optimismo, acentuado por los fondos puestos a disposición por la UE, unos 200.000 millones de euros, que se verán comple- tados por una aportación del propio Estado italiano de unos 40.000 millones adicio- nales; un paquete de estímu- los sin precedentes en ese país. Dentro del marco general de los criterios fin a su largo declive, y mostrar que la solidaridad europea no se desperdicia y que el tercer estado de la UE la aprovecha para hacer los deberes y sentar las bases de un crecimiento sano y sostenido. Si bien el impacto del covid sobre la economía italiana ha sido muy fuerte (la mayor contracción del PIB después de España), sus problemas vienen de lejos. Entre 1999 y 2019, el PIB de Italia creció un 7,9% frente al 30,2% de Francia y el 32,4% de Alema- nia; la productividad acumu- lada del factor trabajo se incrementó un 4,2% frente al 21,2% y el 21,3% francés y alemán y, entre 201 y 2009, la productividad total de los factores cayó un 6,2%. A finales de 2019, el PIB per cápita italiano se situaba un 10% por debajo de la media UE cuando en 1999 estaba nueve puntos por encima de ella. Esos datos ilustran la esclerosis italiana con bastante claridad. En el plano social, a diferen- cia de España, Italia no tiene un nivel de paro muy abulta- Por otro lado, la digitaliza- ción de la anticuada Admi- nistración es básica. Para darse cuenta del atraso italiano en esta cuestión basta señalar que en el 98% de las instancias administra- tivas no se usa el correo electrónico. En el terreno administrativo, el Plan Draghi introduce un conjunto de acciones destinadas a eliminar/reducir el exceso de burocracia que es un rasgo tradicional de Italia, en especial, de las Administra- ciones locales y regionales. La simplificación de los requisitos regulatorios existentes para crear empre- sas es uno de los puntos centrales del programa italiano de recuperación con hitos marcados en el desa- rrollo de ese proceso. De igual modo, las políticas activas de empleo y los programas asistenciales se concentren en los jóvenes y los grupos vulnerables; se incide en actuaciones orien- tadas a mejorar la cualifica- ción y formación de los trabajadores y en el fomento de la participación de las mujeres en la fuerza laboral. Por último, de acuerdo con las recomendaciones de la CE, se dedica una especial atención a corregir las disparidades regionales, por lo que el 40% de las inversio- nes se realizarán en la zona más atrasada del país: el Mezzogiorno. Italia es uno de los estados de la UE con una mayor intervención estatal en los mercados cuyo resultado es una baja intensidad compe- titiva en ellos. Para corregir esta situación, Draghi se compromete a crear una nueva ley de competencia que elimine las restriccio- nes, particularmente en el comercio minorista y en el sector servicios. Cada año se evaluará la situación del orden competitivo en esos ámbitos y el Gobierno adoptará las medidas precisas para avanzar en esa dirección si no se han conseguido los objetivos previstos. En el debe, el plan de recuperación italiano no plantea ninguna reforma estructural significativa en tres campos fundamentales: un sistema de pensiones con serias tensiones financieras que se agravarán con el envejecimiento de la pobla- ción y un sistema fiscal que impone una excesiva carga tributaria al trabajo y a las empresas, desincen- tivando el empleo y la inversión, y con un elevado nivel de fraude. Para decirlo de otra forma, no incluye una estrategia de reducción del binomio déficit-deuda si bien Draghi ha dicho que presentará una política de consolidación presupuestaria a medio plazo para dar confianza a los agentes económicos y a los mercados. El programa de Draghi está bien orientado, necesita concretar algunos puntos y muestra una voluntad reformista en algunos capítulos tabús en Italia. Su éxito o su fracaso dependerá de algo elemental: su capaci- dad de implantación. Este ha sido siempre el principal escollo de los 1.001 intentos de reformas ensayados en la patria de Dante. Con los mayores apoyos parlamentarios obtenidos por un Gobierno en la Italia de la posguerra y con un nivel de aprobación del 71%, Mario Draghi encara una de las peo- res situaciones económicas y sociales vividas por la república transalpina desde 1945. En él tienen depositadas sus esperanzas los ciudadanos italianos, los mercados y la Unión Europea para curar los males crónicos de la economía italiana, agravados por la crisis generada por la pandemia; poner La exaltación de Mario Draghi a la jefatura del Gobierno ha generado un gran optimismo, que acentúan los 200.000 millones de euros puestos a su disposición por la Unión Europea, y que se verán com- pletados por otros 40.000 millones. Es un estímulo sin precedentes. El salva- dor del euro El éxito del programa del primer ministro depende del escollo en el que Italia ha acabado tradicional- mente estrellándose: la ejecución establecidos por la UE, el programa de recuperación italiano tiene algunas peculiaridades derivadas de la problemática del país. Una de sus prioridades es la reforma de un sistema legal ineficiente que genera inseguridad jurídica y no ha mostrado demasiada utili- dad para combatir la corrup- ción. A modo de ejemplo, el plazo medio para hacer cumplir los contratos mer- cantiles es de 1.000 días, el doble que en Francia o Alemania; se tarda 500 días en resolver un proceso civil en primera instancia y el procedimiento penal en los casos de corrupción es muy largo y abierto a una amplia discrecionalidad. Esto constituye un fuerte desin- centivo para la actividad económica y para atraer inversión exterior. Por Lorenzo Bernaldo de Quirós El plan Draghi Contra la corriente www.elmundo.es/ciencia-y-salud/medio-ambiente.htmlwww.elmundo.es/ciencia-y-salud/medio-ambiente.html /sostenibles La nueva sección de EL MUNDO enfocada a la transición ecológica . Una transición ecológica que se ha situado en el epicentro de nuestras vidas y será uno de los grandes motores sobre los que se asentará la recuperación económica tras el azote del Covid. Cómo nos movemos, en qué trabajamos, qué comemos... es momento de actuar. 22 la otra inversión. Una in- dustria en el limbo La pandemia ya ha sacudido con severidad la venta de ta- baco y ahora afronta un endurecimiento del marco legislativo que contempla la ampliación de los espacios sin humo y nue- vas subidas de precios. “A veces pienso que si el tabaco gusta tanto no es por la fuerza de la nicotina, sino porque en este mundo vacío y sin sentido te da con facilidad la impresión de estar haciendo algo que tiene un significado”, decía el Nobel de Literatura Orhan Pamuk sobre el tabaco, que en España forma parte de un vicio al que se suma diariamente casi un tercio de la población, como asegura el Ministe- rio de Sanidad. En nuestro país, la industria tabaquera hace malaba- rismos para convivir con las políticas de salud pública para el control de un producto que es el más gravado, con un 77% de impuestos sobre el pecio final, y que genera 43.000 empleos. El sector del tabaco representa el 4% de los ingresos tributarios que recibe el Estado y, con más de 9.000 millones de euros anuales de recau- dación fiscal, es el mayor contribu- yente, según un reciente informe sobre la contribución económica y social de este sector en España elaborado por ae POR ORES LARIO FOTOGRAFÍA EFE KPMG en colaboración con CEOE para la Mesa del Tabaco. Hoy este sector ha chocado con la crisis del coronavirus, que se ha encargado de cambiar los
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