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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS PROGRAMA INTEGRAL PARA LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE PINTURAS. T E S I S PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL P R E S E N T A CESAR ENRIQUE CRUZ MAYORGA Director de tesis: Dr. Héctor F. Martínez Frías MÉXICO D.F., Junio, 2013. RESUMEN En el presente trabajo de tesis se describen y discuten los resultados obtenidos en la ejecución del programa propuesto con la finalidad de realizar un control específico en el suministro de materias primas en una empresa dedicada a la manufactura de pinturas como lo es Sherwin Williams Automotive Finishes México. Dicho control garantizará el buen funcionamiento operativo de la planta y así mismo se realizará la creación de un catalogo de proveedores aprobados con un alto grado de confiabilidad en la cadena de suministro. Con todo esto se podrá lograr una alta calidad de productos e incrementar el nivel de servicio al cliente. Este programa se realizó bajo los principios, lineamientos y políticas de la empresa, aplicando los conceptos fundamentales de una cadena de suministro en una empresa dedicada a la manufactura de pinturas, la cual se divide en tres grandes rubros: suministro, fabricación y distribución, por lo que en este programa se hace referencia al rubro de suministro que en otras palabras, se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación de productos. Para saber qué es lo que tiene que conseguir o que es lo que se va a fabricar se deben conocer los productos y en esencia el proceso de producción, por lo que se realizó una investigación sobre las principales operaciones de la planta, en los diferentes departamentos que la componen como lo son: compras, recepción de materia prima y logística, control de calidad, seguridad y producción, entre otros. Para valorar la calidad del servicio de los proveedores de materias primas de Sherwin Williams Automotive Finishes México, se realizó un procedimiento el cual a grandes rasgos consiste en la evaluación del proveedor por cada entrega realizada a la planta de manufactura de pinturas. Dicha evaluación se estipuló en una carta de requerimientos de suministro de materias primas, la cual fue firmada por los proveedores, entregando un resultado mensual siendo este un promedio de las entregas realizadas en el mes. En el proceso de evaluación se consideraron 15 puntos estratégicos para calificar el desempeño del proveedor, los cuales se desarrollan a detalle más adelante, al realizar la evaluación de proveedores de materia prima se presentaron una serie de desviaciones en el sistema que hacen referencia a los siguientes casos: la documentación de recibo, equipo de seguridad (casco, ropa 100% algodón, calzado industrial, etc.) y pruebas de control de calidad. Con el avance del programa se estandarizaron los criterios del procedimiento de recepción de materia prima, dando como resultado la creación de un grupo de proveedores con un alto grado de confiabilidad en sus entregas ya que en los 6 meses que se realizó el proyecto se presentó una mejora evidente, alcanzando un 75% de los proveedores totales en el grupo de alta confianza. El concentrado es de 106 proveedores de materia prima aprobados de un total de 248 proveedores de diversos insumos. Estos proveedores se dividieron en tres grupos de acuerdo al desempeño presentado en la evaluación: alta confiabilidad, mediana confianza y baja confianza. En el primer mes se obtuvo 49% del primer grupo y en el tercer mes de aplicación del programa se obtuvo un 68% para este mismo grupo y al término de seis meses se obtuvo un 81% para el grupo de proveedores de alta confianza. ÍNDICE Página RESUMEN INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1.1 Metodología de la administración de la producción 3 1.2 Como se hace la administración de la producción 4 1.3 La administración de la producción hoy – un enfoque de sistemas 6 CAPITULO II INFRAESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LA PLANTA 2.1 Organización de la operación de la planta 8 2.2 Procesos de líneas de fabricación 11 2.3 Definición y clasificación de pinturas 17 2.4 Propiedades generales de una película de pintura 19 CAPITULO III GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO 3.1 Administración de factores de la cadena de suministro 22 3.2 Complejidad y disponibilidad del material 23 3.3 Número y tipo de proveedores 26 CAPITULO IV PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 4.1 Seguimiento y desarrollo de proveedores 27 4.2 Objetivos a cumplir con el desarrollo de proveedores 28 CAPITULO V PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL 5.1 Normatividad para el control de proveedores 34 5.2 Carta de requerimientos de suministro de materias primas 35 5.3 Controles de acceso para proveedores que ingresan a las instalaciones 39 5.4 Desarrollo de manuales y formatos de control 41 CAPITULO VI RESULTADOS OBTENIDOS Y RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS 6.1 Reportes y acciones correctivas 54 6.2 Métricas y resultados de la implementación del programa 59 CONCLUSIONES 80 BIBLIOGRAFÍA 83 ANEXOS 84 1 INTRODUCCIÓN México vive una nueva realidad, no solo los cambios de la situación política en el país, sino por las características muy especificas de las dinámicas comerciales, económicas, financieras y sociales, que definen en todo su conjunto las nuevas “reglas del juego” y que son básicas para la competitividad tanto para las organizaciones, independientemente al giro al que se dediquen, como también para los países. Es por ello que las organizaciones empresariales se ven precisadas a implementar programas con la finalidad de optimizar el manejo de sus recursos en todos los aspectos y niveles. Tal es el caso del suministro de materias primas en la empresa Sherwin Williams Automotive Finishes México.El propósito es garantizar el buen funcionamiento operativo de la planta y así mismo la creación de un catalogo de proveedores aprobados con un alto gradó de confiabilidad en la cadena de suministro, de tal manera que se constituya en una garantía de calidad de los productos finales y el servicio al cliente. Para la interpretación y aplicación del programa de evaluación de proveedores de suministro de materias primas y conocer el nivel de servicio ofrecido por los mismo, es importante el conocer el funcionamiento y operación de la planta, ya que de esto se obtienen los requerimientos mínimos que se deben solicitar el proveedor para garantizar la correcta operación de la planta y el desarrollo de una cadena de suministro más confiable. Lo anterior es logrado con la implementación y control del sistema de evaluación, ya que dado al seguimiento continuo de las entregas de materiales realizadas por el proveedor nos permite realizar el monitoreo del nivel de servicio otorgado por el mismo, así como el desarrollo e integración del proveedor al grupo de alta confiabilidad si el desempeño del mismo es favorable. En el reporte de resultados podemos observar que la implementación de este tipo de controles para la medición del nivel de servicio, nos permite fortalecer puntos estratégicos en la operación de una planta de dicada a la manufactura de pinturas, al final del periodo valorado se encontró un listado que contiene en un 75% del total de los proveedores participantes en este programa en el grupo de alta confiabilidad. En el Capítulo I se presentan las generalidades sobre administración de la producción, principalmente por el enfoque de sistemas que se le da en la actualidad. 2 Como elemento de base para mostrar la aplicación del sistema que se propone a una empresa, en el Capítulo II se incluye la infraestructura y características de operación de la planta, incluyendo aspectos técnicos sobre la fabricación de pinturas y sus propiedades. La gestión de las cadenas de suministro se detalla en el Capítulo III y se identifica el número y tipo de proveedores con que cuenta la empresa, para continuar en el Capítulo 4 la propuesta del Sistema de Evaluación de Proveedores. En el Capítulo V se presenta en detalle el Programa de Implementación de la Evaluación y el Control en la empresa, para presentar los principales resultados obtenidos en el Capítulo VI. Finalmente se presentan las conclusiones derivadas del presente trabajo de Tesis Profesional. 3 CAPITULO I GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1.1 METODOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN La metodología de la administración de producción está cambiando rápidamente, inserta en las innovaciones tecnológicas. Este capítulo trata de la administración de operaciones a fin de dar a este término una nueva definición conceptual, para aclarar que la administración de la producción se basa en conceptos de sistemas. Se analizan dos tipos de control, característicos de la administración de la producción moderna y su aplicación a la mejora de productividad. En la administración de producción. - Producción significa fabricar bienes, cosas de valor. - Administración es un término difícil de definir en un sentido tan amplio que cubra todas sus posibles ramificaciones desde la planeación y no se limita en este caso a las acciones de control. Esto puede ejemplificarse con la gestión de la programación de producción, cualquier ejecución de un programa de producción equilibrado depende de una correcta programación que se realiza de acuerdo a una serie de procedimientos predeterminados. Sin embargo y para estar a la altura de un mundo rápidamente cambiante, estos procedimientos deben actualizarse de acuerdo a la necesidad de su entorno (mercado), es decir la gestión de la programación no es estática. Las empresas deben desarrollar métodos de mejora continua para formular y ejecutar sus programas de acuerdo a los cambios del entorno. Antes que adoptar métodos establecidos, las empresas buscarán la forma de mejorar sus procedimientos de modo de facilitar la obtención de los objetivos. El concepto de administración se considera generalmente como: 1) Planificar, 2) Implementar, y 3) Controlar. Este “ciclo administrativo” no es un concepto monolítico, sino más bien realizado en una variedad de modos, dependiendo en este caso de los diferentes tipos y aspectos de la producción. 4 1.2 COMO SE HACE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN ¿Cuáles son las características específicas de la administración de producción? Considere por ejemplo la administración del trabajo de piso de una planta dedicada a la manufactura que cuenta con infraestructura instalada como maquinaria, equipamiento y herramientas. La fase de planificación cubriría los pasos del proceso de trabajo y su mejora; el plan es luego ejecutar la fase de implementación, seguido por la fase de control, siendo la preocupación principal la obtención del resultado planificado. Ahora considere el proyecto de construcción de la planta, incluyendo la adquisición e instalación del equipo y las herramientas. Esto quizás ocurra una vez cada cinco años en una empresa de manufactura típica. ¿Cómo se gestiona una producción de este tipo? La fase de planificación comienza con una decisión de la empresa de hacer una inversión de capital, un proyecto de construcción detallado incluye muchas etapas de planificación. Cuando comienza la construcción de la planta se entra a las etapas de implementación. En la etapa de la implementación se toman medidas de control relativas a los programas de ejecución diarios, a la calidad y a los costos, con relación a lo planificado. Entonces se ve que hay dos tipos de producción: la propia producción de bienes (o servicios), y la producción de los equipos o las instalaciones que serán el propio sistema de producción para lo anterior. Uno podría referirse a ellos como la producción propiamente dicha y la preparación para la producción. Viendo el rápido cambio en las condiciones económicas y en la tecnología, los sistemas de producción cambiarán continuamente. Se podría definir la administración de la producción como la planificación, implementación y el control de actividades de producción, incluyendo el propio sistema de producción de bienes o servicios, conducido por una unidad de organización, con objetivos definidos de desempeño, los cuales a su vez se encuentran sujetos a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno. La preparación para la producción consiste en actividades de planificación del proceso productivo, la programación del proyecto, la selección de equipos, la construcción de infraestructura, la contratación del personal, compra de insumos, y asignación de tareas. Esta fase de preparación para la producción es precedida por la planificación y el diseño del producto, que a su vez deriva de una actividad de investigación y desarrollo. Los programas de investigación y desarrollo se basan en estudios de mercado, estudios de control ambiental, y pronósticos de tecnologías futuras. Esto significa que la administración de la producción de hoy día no se limita al 5 control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el mercado. La administración de la producción entonces no se reduce a optimizar cada paso de la producción, sino que requiere una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente. Este enfoque es equivalente a la creación de sistemas de producción capaces de responder rápidamente a nuevas necesidades de mercado, reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevos productos, así como los períodos de arranquepara pasar del producto diseñado a su manufactura, esto es: está enfocado a vincular, establecer lazos, entre el diseño y la manufactura. Más adelante se enfocará primordialmente en las actividades de preparación de producción y a la administración de las actividades de manufactura. Fig. 1. Áreas de la Administración de Producción. Pronóstico tecnológico Estudio del mercado Evaluación tecnológica Investigación y Desarrollo Planificación y Diseño del producto Preparación de producto Manufactura Venta 6 1.3 LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN HOY – UN ENFOQUE DE SISTEMAS. La administración de la producción, originalmente es entendida como la administración de líneas de producción, valga la redundancia, logrando un concepto mucho más integral, directamente vinculado a la estrategia de la empresa. El proceso parece estar fuertemente vinculado a la aparición de grandes corporativos industriales, que operan complejos sistemas de producción. Modelo del sistema de producción. Un proceso productivo consiste de: 1) objetivo, 2) insumos (inputs), 3) proceso de transformación, 4) producto (output) y 5) control (incluyendo la acción correctiva, o ajuste). 1). Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a aplicar en su producción, así como los métodos para su control. 2). Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, energía e información de diverso tipo. 3). El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que permite la transformación de los insumos en producto, así como el know how incluido en el sistema. 4). El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo. 5). El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia al objetivo del sistema y todos las acciones resultantes conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo. Esta descripción de sistema es aplicable no sólo al proceso de manufactura sino a todas las áreas de la administración de producción visualizadas en la Fig. 2, llegando incluso al pronóstico tecnológico. Esto se debe mantener en una relación favorable entre los insumos y el producto en la totalidad del proceso de producción, relación favorable que se verifica mediante el logro de los objetivos planteados, con el uso del mínimo de recursos. 7 Fig. 2 Sistema de producción (o manufactura). Desempeño Modificación de los insumos o del Proceso Evaluación del Producto OBJETIVO (1) Evaluación CONTROL (5) INSUMOS (2) * Materias primas y materiales * Mano de obra * Energía * Información PROCESO (3) * Planta con equipamiento de proceso o ensamble SALIDA (4) * Producto 8 CAPITULO II INFRAESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LA PLANTA 2.1 ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN En 1866 en la ciudad de Cleveland, Ohio (Estados Unidos) el joven Henry A. Sherwin a la edad de 24 años decide incursionar en el mundo de las pinturas, para lo cual se asocia con Edward P. Williams, dando origen a la empresa Sherwin Williams Co. Henry A. Sherwin ocupa la presidencia de la empresa de 1870 y hasta 1909, con lo que logra establecer las bases para hacer de Sherwin Williams la empresa de pinturas más importante de Estados Unidos a partir de 1917 con la compra de la empresa de pinturas Martin Senour. Paralelamente al éxito de Sherwin Williams en Estados Unidos, surge en México la empresa PRODUCTOS QUÍMICOS Y PINTURAS, S.A. DE C.V. el 18 de octubre de 1943. Fundada por el Lic. Juan Fco. Molina Ibarra, en sus inicios la empresa se ubico en el Sur de la ciudad; dedicándose en sus primeros años de existencia a la distribución de productos químicos, fabricación de detergentes industriales y acabados para madera. En 1960 la empresa se traslada a la Calz. Gral. Ignacio Zaragoza No. 829 siendo en ese año 15 trabajadores. Actualmente en este domicilio se ubican las oficinas, almacén y un centro de entrenamiento. Para finales de los años 60´s la empresa decide enfocarse al desarrollo de productos y pinturas para la industria automotriz, siendo en 1974 cuando se crea y registra formalmente la marca “EXCELO”. Para 1985 se inaugura la planta ubicada en la Calle Mariano Ruiz No. 77 en Cuautlalpan, Texcoco, Edo. De México en donde actualmente se encuentra la producción de pinturas. El 10 de enero de 1996 la empresa es adquirida por Sherwin Williams International. Desde 1997 la empresa ya contaba con más de doscientos trabajadores. Buscando una mejor distribución de los productos que la empresa fabrica, se inaugura el Centro de Distribución Norte en el año 1999, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de Monterrey, N.L. Para el año 2000 se termina de construir el Centro de Distribución Texcoco, el cuál es inaugurado en Mayo del 2000 (planta Texcoco). La planta Cuautlalpan cuenta con una capacidad de producción de 11 millones de litros de pintura anualmente, con una gran diversidad de productos. 9 Fig. 3 Organigrama de planta. La principal función de la planta Cuautlalpan es la fabricación de recubrimientos automotrices y algunos productos químicos, tales como, pinturas automotrices, primarios, rellenadores, plaster, lacas, transparentes, catalizadores, pinturas alquidalicas, pintura epóxicas y disolventes. Es importante mencionar que la gran gama de productos fabricados en esta planta están dirigidos a sectores específicos como lo es el repintado automotriz y aplicaciones industriales. La planta cuenta con una superficie de 40 mil metros cuadrados de los cuales el 70% de la superficie, es construcción de naves industriales para los distintos procesos de fabricación, almacenaje y distribución de materias primas, así también como oficinas generales y de ingeniería en los diferentes sectores de la Director de operaciones Gerencia de planta Cordinación manufactura Control de calidad Compras Mantenimiento Planeación de producción Distribución Recepción de meteriales Investigación y desarrollo Seguridad 10 misma, centro de distribución de producto terminado, comedor y vestidores generales. De manera general se describe la distribución y organización de esta planta, mencionando las principales áreas de coordinación para la buena ejecución de la manufactura, posteriormente se analizan las etapas de proceso de la fabricación de una pintura automotriz. Fig. 4 Organización de áreas en planta de producción de pintura. Entrando en materia a continuación se mencionan las etapas de fabricación de un recubrimiento automotriz, explicando cada proceso de una manera breve para dar una idea de la secuencia de operación que sigue esta planta. Como primer paso el proceso inicia desde la generación del pedido por el cliente, el cual es solicitado al área de ventas, una vez hecho esto llega al área de planeación. Ahí es donde inician los registros para este tipo de programa de evaluación de proveedores, ya que con la recepción del producto solicitado por el área de ventas, el área de planeación inicia las acciones y emite las solicitudes de materiales y comprueban la disponibilidad de equipos para la fabricación del producto solicitado por el cliente. Administrativo •Compras •Investigación y desarrollo •Planeación •Seguridad y medio ambiente •Servicios generales Producción •Manufactura resinas •Manufactura pinturas •Recepción de materia prima •Preparacion de batch •Control de calidad Ingenieria •ingenieria de proyectos •Mantenimiento•Metrologia •Ingenieria de procesos •Aseguramiento de la calidad Distribución •Almacen de producto terminado •Centro de distribución 11 Fig. 5 Proceso general de manufactura de pintura automotriz. Conociendo a grandes rasgos el proceso general de fabricación de una pintura automotriz, a continuación se presenta el área de producción, área que es de suma importancia conocerla, para la aplicación de este programa de evaluación de proveedores de materia prima. Ya que el abastecimiento de los insumos es la base para generar un producto y dar el ritmo de continuidad al proceso, como es común en muchas industrias este producto se elabora de manera continua o en serie, donde cada etapa depende de la otra. Sin embargo también se presentan casos de líneas de productos especiales donde el suministro de materia prima es específico. 2.2 PROCESOS DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN Primeramente se presentan las distintas líneas de productos y etapas de proceso en cada una de las líneas, para poder entender la complejidad del proceso y la importancia de tener las materias primas en el tiempo justo. Cliente - pedido Sistema de planeación Área de compras - proveedor Almacen - recepción de materiales Alamacen - preparación de batch Manufactura Resinas - (intermedios) Manufactura pinturas - colores Control de calidad - aprobación Manufactura envasado - producto terminado Distrubución 12 Las principales líneas de producción de manufactura son las siguientes: Fig. 6 Distribución general de líneas de producción El área de manufactura de pinturas, corresponden a la de mayor demanda y por lo tanto, al mayor volumen de fabricación, alcanzando hasta 1 millón litros mensuales de productos. Para iniciar con la línea de primarios y colores, primeramente se debe entender qué es un primario, el cual se define como la base para aplicación de un recubrimiento con color (pigmento) el cual da una mayor eficiencia en el aplicado del sistema dando mayor adherencia y protección anticorrosiva. Los principales componentes de este producto son el vehículo (resinas), cargas o polvos, pigmentos y aditivos. Por lo que respecta a de colores se trata de la célula de fabricación de un recubrimiento, el enfoque de negocio de esta planta está dirigido hacia el mercado del repintado automotriz. Esta línea cuenta con una gran variedad de colores que son poco más 200, dependiendo del tipo y calidad del material. Manufactura Pinturas Primarios y colores Rellenadores y plaster Transparentes y endurecedores Thinner y reductores Resinas Alquidlicas, epoxicas, poliesteres, acrilicas e intermedios 13 Fig. 7 Etapas de proceso de línea la de fabricación de primarios y colores. Otra línea de fabricación es la de rellenadores (masillas) y plaster, líneas de producción muy semejantes debido a la naturaleza del producto, ya que están compuestas por un 70% en su formulación por polvos (cargas). Por lo que esta área de fabricación debe contar con un buen sistema de extracción para evitar la contaminación de la atmosfera de trabajo. Los principales componentes de los rellenadores y plasters son polvos, solventes y resinas. La principal utilización de los rellenadores y plasters son en la restauración de superficies metálicas, plásticas entre otras. Son productos que el mercado común le llaman “masillas” que sirven para corregir ligeras imperfecciones y conseguir llegar a la forma original de la superficie. PRIMARIOS Y COLORES CEDIS Distribución y almacenaje de los productos envasados Ampliado Adición del total de los componentes, para obtener un producto terminado (resinas, solventes y aditivos). Control calidad Molienda Reducción del tamaño de partículas solidas (pigmentos y/o cargas). Control calidad Envasado Llenado de los envases de diferentes presentaciones (litros, galones, cubetas o tambores) con el producto terminado. Dispersión Homogenización de las partes solidas (pigmentos y/o cargas) con el vehículo (resinas, solventes y aditivos). Control calidad 14 Fig. 8 Etapas de proceso de línea de fabricación de rellenadores y plaster. La siguiente línea de producción de transparentes y endurecedores, productos que se fabrican de alguna manera muy sencilla ya que solo consta de una correcta homogenización de diferentes componentes, en su mayoría líquidos, tales como: resinas, aditivos y solventes. Su principal función es dar protección y brillo a la capa o base de color aplicada a un sistema de pintura automotriz. Una de las grandes características de esta línea de fabricación, es el uso de productos intermedios que elabora el área de manufactura de resinas, así también como materias primas específicas para la elaboración de los endurecedores, haciendo estas líneas no compatibles hablando en términos químicos, pero al final del día en su uso práctico estos tendrán que mezclarse ya que el endurecedor es catalizador del transparente. Mezclado Dispersión RELLENADORES Y PLASTER Adición de los componentes (resinas, disolventes y cargas), para obtener un producto terminando. Adición de aditivos por dispersión, para asegurar su homogenización de la base Envasado Llenado de los envases de diferentes presentaciones (litros y/o galones) con el producto terminado. Adición de los componentes (resinas, disolventes y cargas), para obtener un producto terminando. Control calidad Control calidad Control calidad Control calidad CEDIS Distribución y almacenaje de los productos envasados Adición de aditivos por dispersión, para asegurar su homogenización de la base 15 Fig. 9 Etapas de proceso de línea de fabricación de transparentes y endurecedor. La última línea de productos del área de manufactura de pinturas es la fabricación de thinner y reductores, los cuales son fundamentales para la preparación y aplicación de un sistema de pintura automotriz. Ya que estos productos nos permiten llevar la mezcla de nuestro sistema a diferentes parámetros, como lo es: concentración, densidad, color, entre otros factores. Como ya sabemos un thinner es la mezcla de varios solventes que nos permitirá realizar una aplicación apropiada de nuestra base, color y transparente. Un reductor se define como el compuesto o la mezcla que ayudara al desempeño en la aplicación de un sistema de pintura automotriz. Fig. 10 Etapas de proceso de línea de fabricación de thinners y reductores. Mezclado Mezclado Envasado TRANSPARENTES Y ENDURECEDORES Llenado de los envases de diferentes presentaciones (litros y/o galones) con el producto terminado. Adición de aditivos los componentes (resinas, aditivos y solventes). CEDIS Distribución y almacenaje de los productos envasados . Control calidad Bombeo y recirculación de componentes (disolventes). Control calidad Envasado Llenado de los envases de diferentes presentaciones (litros, galones, cubetas o tambores) con el producto terminado. CEDIS Distribución y almacenaje de los productos envasados . THINNERS Y REDUCTORES Control calidad Control calidad 16 Pasando al punto de manufactura de resinas, la línea de producción de esta área es un poco distinta ya que la resina (vehículo) es el principal componente de una pintura automotriz, la cual permite realizar la transportación de los diferentes elementos de una pintura. Una resina o ligante, es un producto cuya misión es lade mantener unidas las partículas sólidas, pigmentos y cargas, una vez que una pintura está seca. Según el tipo de resina utilizada, la pintura tendrá las características de secado y resistencia determinadas. Los distintos tipos de resina que se fabrican en esta planta son los siguientes: acrílicas, alquidalicas, alquidalicas modificadas y poliésteres, epoxicas, intermedios entre otras. En el área de manufactura de resinas se cuenta con una capacidad de producción de 360 toneladas mensuales. Fig. 11 Etapas de proceso de línea de fabricación de resinas. RESINAS Dilución Adición del total de los componentes, para obtener un producto terminado (disolventes y aditivos). Control calidad Filtración Paso de producto terminado por tren de filtración de 100, 50 y 20 micras Control calidad Almacenamiento Bombeo de producto terminado a tanques de almacenamiento Reacción Agregado de materiales (cargas y disolventes) con mezcla de monómero catalizado. Preparación Homogenización de mezcla de monómeros y catálisis. Control calidad 17 2.3 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PINTURAS Las pinturas, desde un punto de vista técnico-económico, constituyen el método más adecuado para la protección de los materiales empleados en la construcción y en la industria. Una pintura líquida, considerada desde un punto de vista fisicoquímico, es un sistema disperso. Está constituida generalmente por sólidos finamente particulados y dispersados en un medio fluido denominado vehículo. Este último está basado en una sustancia filmógena o aglutinante, también llamada formadora de película o ligante, dispuesta en un solvente o mezcla solvente al cual se le incorporan aditivos y eventualmente plastificantes. En el caso de las pinturas base solvente orgánico, el vehículo es una solución líquida (dispersión molecular del material polimérico) que rodea las partículas del pigmento dispersado en la pintura; durante el secado el sistema se hace más viscoso y el ligante fluye alrededor de las partículas durante casi toda esta etapa; se observa una significativa contracción volumétrica de la película. Resulta oportuno mencionar que algunas pinturas líquidas están exentas de solventes ya que el propio material formador de película es líquido (bajo peso molecular). Los pigmentos se dispersan en ese medio fluido altamente viscoso. Las pinturas líquidas exentas de solventes se aplican con espátulas especiales sobre superficies que permanecen en contacto con productos alimenticios dado que no eliminan solventes contaminantes. La formación de la película exclusivamente involucra reacciones de curado entre los dos componentes del sistema. La dispersión del pigmento en “emulsiones” y la forma en que la etapa de secado ocurre son únicas y diferentes a las del tipo solvente orgánico. Resulta oportuno mencionar que las emulsiones, desde un punto de vista fisicoquímico, son sistemas conformados por una fase continua líquida y otra dispersa también líquida. Por su parte, en los látices (plural de látex) la fase dispersa del sistema es sólida. En realidad, en la formulación y elaboración de pinturas y recubrimientos de base acuosa se emplean, desde un punto de vista conceptual, látices como materiales formadores de película. En consecuencia, el término “emulsión” se emplea erróneamente; esto último se debe a que los látices se elaboran generalmente en fase acuosa a partir de reactivos en forma de emulsión (las 18 pequeñas gotas de las unidades monoméricas se comportan como verdaderos reactores en suspensión). En resumen, los látices no son soluciones de un ligante en un solvente sino suspensiones concentradas de partículas sólidas discretas y esféricas, relativamente pegajosas de un material resinoso en agua. El secado de un látex conduce a que las partículas resinosas se adhieran fuertemente entre sí debido a la creciente tensión superficial por la disminución de las distancias entre partículas del copolímero. La pérdida de agua puede suceder ya sea por su evaporación a la atmósfera y/o por la absorción de un sustrato poroso. La contracción de la película involucrada en esta etapa genera la coalescencia (fusión en frío de las partículas resinosas) alrededor de las partículas del pigmento/carga, lo cual conduce a una disposición más o menos densamente empaquetada. La compactación del pigmento para alcanzar un alto valor en la película seca es lograda principalmente por deformación plástica de las partículas del copolímero, generalmente asistida por un agente coalescente (solvente orgánico). En general, las pinturas se aplican en capas delgadas sobre un soporte y tienen la propiedad de transformarse en una película sólida, continua y adherente por evaporación del solvente y, en algunos casos, además por transformaciones químicas de la sustancia formadora de película. Finalizado el proceso de secado/curado se puede lograr una película brillante, semibrillante o mate con el fin de proteger y mejorar además el aspecto general del sustrato. Resulta oportuno mencionar que algunas pinturas líquidas están exentas de solventes ya que el propio material formador de película es líquido (bajo peso molecular); los pigmentos se dispersan en ese medio fluido altamente viscoso. Se aplican con espátulas especiales sobre superficies que permanecen en contacto con productos alimenticios dado que no eliminan solventes contaminantes. La formación de la película exclusivamente involucra reacciones de curado entre los dos componentes del sistema. Razones ecológicas que impulsan el control de la emisión de solventes volátiles a la atmósfera, también indujeron al desarrollo de pinturas en polvo constituidas en su totalidad por sólidos, es decir sin solventes en su composición. Las pinturas en polvo pueden o no estar pigmentadas y requieren un tratamiento térmico para la formación de una película continua y adherente. 19 En resumen y en función de las diferentes definiciones, surge que los componentes fundamentales de una pintura son el material formador de película (también llamado aglutinante o ligante), los pigmentos, los aditivos y eventualmente la mezcla solvente (disolvente y diluyente). La formulación de una pintura eficiente requiere conocer las propiedades intrínsecas de los diferentes componentes involucrados y además establecer las reacciones o interacciones que tienen lugar entre los mismos, durante la elaboración y almacenamiento del producto, como en la aplicación sobre una superficie. Las pinturas se aplican en capas delgadas sobre un soporte y tienen la propiedad de transformarse en una película sólida, continua y adherente por evaporación de la mezcla solvente, y en algunos casos, por las transformaciones químicas de la sustancia formadora de película. 2.4 PROPIEDADES GENERALES DE UNA PELÍCULA DE PINTURA Las pinturas protectoras deben presentar tolerancia a los defectos de preparación de superficies, facilidad de aplicación por métodos diversos, aptitud para un secado / curado adecuado y rápido en diferentes medios ambientales, cumplimentar las exigencias en servicio y fácil reparación de las zonas dañadas. Los aspectos económicos y ecológicos también resultan fundamentales, entre los cuales destacan los siguientes: - Buena resistencia al agua y baja absorción. Esta propiedad está relacionada con la cantidad de agua que resulta absorbida por la película, en condiciones de equilibrio, en los espacios intermoleculares del polímero pero muy particularmente en todas las interfases presentes en el sistema (sustrato/ película de pintura, partículas de pigmento / ligante o agente tensoactivo, etc.), poros, discontinuidades, etc. - Resistencia a la transferencia al vapor de agua. Este fenómeno es particularmenteimportante en los casos que el sustrato es de naturaleza metálica. Se refiere al paso de agua en forma molecular a través de la película seca que se comporta como una membrana permeable. Esta característica depende fundamentalmente de la naturaleza del material formador de película; resulta importante relacionar la menor transferencia al vapor de agua con una mayor capacidad anticorrosiva. 20 - Resistencia al paso de iones. La membrana debe actuar como barrera para controlar los procesos difusionales conducentes a la penetración de iones cloruro, sulfato, carbonato, etc. que inician o aceleran la cinética de los procesos corrosivos. - Resistencia a los fenómenos osmóticos. Este fenómeno involucra el paso de agua a través de una membrana semipermeable, de una solución más diluida a otra más concentrada, hasta alcanzar la condición de equilibrio (igual energía libre). - Resistencia a la intemperie. Esta propiedad se manifiesta, luego de prolongada exposición al medio ambiente, por una buena retención de propiedades decorativas y protectoras. Las propiedades frecuentemente consideradas son la adecuada retención de brillo (fenómeno superficial) y de color (propiedad inherente a todos los componentes del sistema). - Resistencia a los agentes químicos. Las estructuras pintadas, particularmente las industriales, están expuestas a eventuales salpicaduras de álcalis, ácidos, solventes, etc. Las películas deben presentar un adecuado comportamiento tanto durante contactos circunstanciales como prolongados (retención de brillo y color, ausencia de corrosión, etc.). - Elevada adhesión seca y húmeda de la película. La adhesión de la película es una propiedad esencial; esta resulta sensiblemente menor en condiciones húmedas ya que el agua o vapor de agua en la interfase, por su característica fuertemente polar y reducido tamaño, compite con el material polimérico. El deterioro por desprendimiento producido por rozaduras, impactos, choques, etc. debe ser mínimo o nulo. - Resistencia a la abrasión. Las películas de pinturas en general, pero muy particularmente las industriales, están aplicadas sobre áreas expuestas a procesos abrasivos generados por desplazamiento de equipos, herramientas, transportes, etc. Estos procesos pueden desarrollarse inclusive en condiciones húmedas, lo que conspira fuertemente para generar una reducción de la resistencia a la abrasión. - Elasticidad o capacidad de elongación. Los sustratos en general y muy particularmente los metálicos presentan elevados coeficientes de expansión lineal y volumétrica. 21 - Resistencia a las bacterias y hongos. Los microorganismos (bacterias y hongos) particularmente actúan en pinturas y recubrimientos de base acuosa (tipo “emulsión”, diluibles con agua, etc.). La actividad biológica no es significativa en pinturas líquidas de base solvente orgánica ni tampoco en la película seca de estos materiales. Las bacterias desarrollan su ciclo biológico esencialmente en el envase, tomando como nutrientes algunos componentes orgánicos (aditivos reológicos, etc.). - Otras propiedades adicionales. Resulta posible mencionar la resistencia a temperaturas extremas (hornos, etc.), a la radiación (plantas nucleares, etc.), a los esfuerzos mecánicos del medio (corte, tracción, compresión, etc. en estructuras enterradas), a la pérdida de adhesión en estructuras con protección catódica (desprendimiento de gas hidrógeno), etc. 22 CAPITULO III GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO 3.1 ADMINISTRACIÓN DE FACTORES DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los objetivos básicos de un sistema de distribución de suministro de materia prima deberán ser los siguientes: Dar un mejor servicio al mercado (los clientes directos). Tener menos inventario en el sistema (desde la planta hasta los clientes). No tiene sentido bajar solamente el inventario si para lograrlo estamos aumentando el de las tiendas. Siempre tener los productos que el mercado final solicita, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo necesita. No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior, ya que, en este tipo de escenarios, el verdadero cliente es el consumidor final. La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima la trayectoria del producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y en el tiempo correcto. Si se considera que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de a logística será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml 23 Las actividades claves para coordinar el buen funcionamiento de logística son las siguientes: Servicio al cliente Transporte Gestión de Inventarios Procesamiento de pedidos 3.2 COMPLEJIDAD Y DISPONIBILIDAD DEL MATERIAL Como se ha mencionado en el capitulo anterior, el proceso de la fabricación de las pinturas automotrices, en su gran mayoría son base solvente, es un proceso en serie el cual involucra un gran número de insumos “materias primas”, las cuales son de una gran variedad, dada su naturaleza o bien las características requeridas para el uso del producto. El tema principal de este trabajo se relaciona con el control y programación de entrega de materias primas para la fabricación de pinturas en base solvente, específicamentedel giro automotriz. Donde el proceso de manufactura de pinturas automotrices es muy parecido al proceso general de una pintura base solvente, siendo este un proceso especial por el uso de pigmentos especiales de mayor poder cubriente y durabilidad, lo que hace del proceso más especial y más complejo. Por lo cual a continuación se describe brevemente el proceso de fabricación de pinturas automotrices base solvente, desde la llegada de las materias primas a la planta. La fabricación del producto inicia cuando el área comercial solicita un pedido, posteriormente el equipo de planeación emite una solicitud de materias primas para el área de compras, y así mismo el área de planeación programa el tiempo de producción del producto dando un tiempo estimado de disponibilidad. Como siguiente etapa el área de compras realiza las actividades comerciales correspondientes para colocar un pedido y traer los insumos a la planta, indicando una fecha compromiso de entrega. Es muy importante esta primera etapa, ya que la planeación de fabricación del producto es una de las etapas más críticas, se considera que en esta fase es donde nace el producto, sin haber fabricado o arrancado alguna maquinaria en el proceso. Con la llegada de los insumos a la planta, el proveedor realiza la entrega, donde se le evalúa el nivel de servicio, considerando como prioridad estos aspectos, que entregue la cantidad y en la fecha acordada. Esta actividad es registrada por el área de recepción y logística donde generan un batch de producción emitida por el área de planeación. 24 Con el recibo del batch de producción, el área de manufactura inicia la fabricación del producto. La manufactura de la pintura inicia desde la fabricación del vehículo o ligante de una pintura, hablando desde el punto de vista químico es la fabricación de la resinas que como lo hemos mencionado con anterioridad existe una gran variedad de ellas y estas se usaran de acuerdo a las características de desempeño que se requiera en el producto final, una vez teniendo el vehículo, se pasa al área de dispersión etapa donde se agregan de manera precisa las cargas y extendedores, es ahí donde se le da cuerpo a la pintura, podría describirse como la agitación muy rápida de la resina para incorporar polvos, pigmentos, aditivos, etc., y hacer un mezcla mas ligera a base de disolventes. Esta etapa es critica ya que la dispersión debe de contar con características especiales, como la velocidad de corte tangencial, el volumen del tanque, potencia del agitador, diámetro de dispersor y altura de la flecha de agitación. En una buena dispersión siempre debe de existir un vértice en 45° en el centro de la flecha de agitación y no rebasar los 45° C, ya que esto podría alterar las propiedades de los insumos toda vez que la mayoría de los mismos son productos orgánicos. Existe una regla cotidiana para la dispersión y encontrar de manera muy simple la velocidad tangencial adecuada para la mezcla, cabe mencionar que esta depende de otras variables como (densidad, viscosidad, volumen, etc.). La experiencia dice que el disco dispersor debe de tener un diámetro de un 1/3 del diámetro del tanque a agitar, y este mismo disco debe estar centrado en el tanque a 1/3 de dímetro del tanque en ambos sentidos, y del fondo también a 1/3 de diámetro de tanque. Esto es una manera rápida para determinar si la maquinaria disponible podrá cumplir con las expectativas para fabricar una buena dispersión. La tercera etapa del proceso de fabricación, es la molienda de la mezcla obtenida en la dispersión, algunos producto de menor complejidad en su pigmento pueden omitir esta etapa. Específicamente la molienda es utilizada para dar una mejor propiedad en el pigmento ya que al realizar la molienda del pigmento en partículas mas pequeñas se puede garantizar la homogeneidad del mismo en las mezclas e incorporarse en el vehículo (volumen de partícula). Se utilizan perlas de silicato de zirconio comúnmente con un diámetro de 0.5 a 0.3 mm, durante un tiempo de 5 a 8 hrs. En la siguiente etapa se denomina ampliado y entonado, esta parte del proceso de fabricación de la pintura es donde se da el toque fino ya que como el nombre del proceso es donde se da un ampliación al volumen del cuerpo de la pintura a base de disolventes obtenido ya una mezcla mas diluida cumpliendo con una 25 densidad y viscosidad requerida por la orden de producción y validada por el área de control de calidad, posteriormente se evalúan algunas otras propiedades, entre las más importante esta el color a tono, el cual debe compararse con los estándares y cumplir en un rango no mayor al 1% de desviación. Control de calidad es el área responsable de realizar las mediciones para aprobar la validación. Con el producto validado se traslada al área de envasado donde se le da el volumen final a la prestación para ser distribuida al cliente. Pero antes esta debe de cumplir con pruebas de estabilidad en el envase una vez hecho esto, se libera la orden de producción y pasa a ser producto terminado y se envía al centro de distribución, listo para usar y llegar a su destino final. Conociendo un poco más sobre el proceso de producción de una pintura, es de suma importancia vigilar el desempeño de cada proceso, que se realice de manera adecuada, ya que si se detecta una desviación en la serie, esta podría afectar incrementando el tiempo de entrega del producto al cliente. Una forma práctica de evaluar esto es realizarlo bajo el sistema de aseguramiento de la calidad aplicando los lineamientos de la normatividad ISO 9001:2008. Fig. 12 Ciclo de manufactura de pintura Programación de producción Solicitud de materiales Entrega de materiales Fabricación de producto Distribucion y entrega al cliente Solicitud de pedido 26 3.3 NÚMERO Y TIPO DE PROVEEDORES La identificación y clasificación de proveedores es una parte fundamental para la realización de este programa, ya que con la correcta clasificación de proveedores podremos realizar un control más detallado y específico de acuerdo al tipo de proveedor a evaluar. Una forma práctica de realizar la identificación y clasificación de proveedores es el asignar un ítem de identificación, este debe de ser de acuerdo al tipo de materia prima que suministre y su origen. Para el programa integral de evaluación de proveedores de materias primas se realizó una clasificación de proveedores de acuerdo al tipo de materia prima suministrada, los diez grupos de seleccionados son: 1. Pigmentos 2. Solventes 3. Aceites / Ácidos grasos 4. Monomeros 5. Cargas y extendedores 6. Celulosicos 7. Productos SWAM – internos 8. Resinas externas 9. Aditivos 10. Maquilas – consignaciones Una vez realizada esta selección e identificación de proveedores, es posible visualizar algunos parámetros y controles sobre el proveedor, como lo es: el volumen de consumo semanal, la disponibilidad de materiales, el tiempo de entrega, la complejidad de la trasportación o fabricación, etc. Entre otros factores los cuales al final del proceso de entrega deben de ser considerados unos con menor o mayor grado que otros pero todos ellos con una cierta importancia para tener una entrega en el tiempo justo. En los anexos se presentan las tablas de la clasificación de proveedores de acuerdo al tipo de materias primas que suministran. 27 CAPITULO IV PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 4.1 SEGUIMIENTO Y DESARROLLO DE PROVEEDORES El desarrollo de proveedores constituye una de las mejores prácticas para las organizaciones que tienen la necesidad urgente de contar con proveeduría especializada, competitiva y alineada con los agresivos planes de crecimiento de su empresa cliente, logrando así una cadena de suministro bien integrada y lista para la atracción de nuevos proyectos. Los programas específicos de desarrollo de proveedores,como el implementado en este trabajo, generalmente consisten en implementar metodología para potenciar la relación comercial de las empresas líderes con sus proveedoras de bienes y servicios, generando una mejora del negocio con beneficio para las partes, y contribuyendo así al desarrollo de las comunidades de la región donde las empresas líderes tienen su radio de acción. Sus actividades se inscriben dentro del concepto de responsabilidad social empresaria. Implica un cambio de paradigma de la tradicional forma de relaciones entre empresas hacia formas de relacionarse con valor agregado, donde las partes obtienen mayores ganancias en el proceso, rompiendo con el juego de suma cero, que tradicionalmente ha enfrentado a proveedores y grandes empresas. El valor agregado constituye el objeto principal de la relación comercial, con una perspectiva de intercambio creciente en el mediano y largo plazo, donde la mejora permanente en la provisión de bienes y servicios forma parte integrante de los acuerdos comerciales, y la cooperación empresaria es la herramienta que posibilita armar el plan de desarrollo. Los principios básicos del modelo de desarrollo de proveedores son: 1. Involucramiento. Para poder desarrollar a las empresas proveedoras (medianas o pequeñas), se requiere que las grandes creen las condiciones necesarias mediante su propio compromiso. 2. Ganar dinero. Este modelo se justifica porque permite ganar a ambas partes involucradas. El desarrollo no sólo debe implicar una acción de solidaridad o filantropía de la empresa desarrolladora hacia sus proveedoras. El principal interés debe ser la optimización de la ecuación económica del negocio. 3. Modificar los términos de intercambio. Deben cambiarse los actuales términos de negociación por nuevos paradigmas de relación; para ello será necesario 28 trabajar en la cultura corporativa de ambas partes a la hora de la negociación. 4. Impacto local. El modelo de desarrollo de proveedores está vinculado al desarrollo local, puesto que todo lo que mejore y beneficie a unidades particulares, mejora y beneficia a la comunidad que las contiene. 5. Impacto en la cadena de valor. La competitividad del negocio tiende a mejorar, ya que flexibiliza la cadena productiva adaptándola a las exigencias del mercado. Las políticas de reinversión en el sector llegan hasta el último eslabón de la cadena de valor. 6. Más recursos, mejor distribuidos. El incremento de los negocios con firmas locales aumenta la retención de recursos económicos en la región, y contribuye a mejorar la distribución local de los ingresos, permitiendo la idea de que el dinero llegue a un número mayor de personas. 7. Inversiones. El incremento de la producción trae aparejado inversiones en equipamiento e instalaciones, las que a su vez generan nuevos puestos de trabajo. Para desarrollar proveedores hay que introducirse en la empresa del proveedor, conocer sus debilidades, potenciar sus cualidades, exponer las necesidades y el modo de desarrollar un mejor producto o servicio, trabajar los costos, explorar las necesidades de reinversión, planificar el crecimiento y la calificación de los recursos humanos, además de introducir las economías de escala como fuente de crecimiento y desarrollo. La base del desarrollo debe ser la planificación conjunta a mediano y largo plazo, con el establecimiento de metas de calidad y reinversión, monitoreo y evaluación. 4.2 OBJETIVOS A CUMPLIR CON EL DESARROLLO DE PROVEEDORES 1.- Reducción de costos.- El objetivo consiste en obtener una mejor subcontratación en términos de cantidad y calidad en las distintas etapas, para conseguirlo, los proveedores deben transformar sus relaciones contractuales en relaciones de cooperación. Aquí es esencial entender este concepto de cooperación ya que las dos partes tienen interés en la reducción de los costos, incluso es uno de los factores desencadenantes para que el comprador acepte apoyar a sus proveedores. Es indispensable, para reducir sus costos, que el proveedor optimice su subcontratación y sus inversiones, así reducirá los riesgos y podrá concentrarse 29 en lo que sabe hacer mejor. En el contexto de contratos celebrados entre un comprador y un proveedor de países diferentes, uno de los aspectos importantes de la reducción de los costos es saber aprovechar los mejores tipos de cambio por ejemplo. El cliente, que ya sabe que la subcontratación es un elemento importante para la reducción de los costos, deberá aprovechar a su proveedor en este tema. Tales acuerdos de cooperación, la confianza y la lealtad mutua son criterios esenciales, en particular, cuando se trata de la confidencialidad de unos conocimientos técnicos específicos de uno de los colaboradores o de la distribución de los beneficios que resultan de la racionalización. Numerosas operaciones generan costos para la empresa sin aportar un real valor añadido (manutenciones, almacenamiento, operaciones de control, etc.), será necesario identificarlos y eliminarlos. Existe una serie de medidas que permiten llevar a cabo este trabajo, que van de la organización racional de los talleres en línea a la disminución del volumen de los pedidos. Durante esta etapa de búsqueda de elementos destinados a reducir los costos, será necesario examinar, entre otras cosas, la reducción de las existencias y más ampliamente, la práctica del justo a tiempo. 2.- Política de los precios.- Según un estudio realizado en Francia por el Ministerio de Industria, Correos y Telecomunicaciones, los conocimientos técnicos, la calidad y los plazos de entrega son los tres requisitos preeminentes de los proveedores, incluso más importantes que el precio. Normalmente, la competencia entre proveedores para un contrato de abastecimiento con un contratista determinará el precio de venta de los bienes suministrados, por lo que la fijación del precio se establece por el equilibrio entre la oferta y la demanda. Al contrario, si los precios se establecen por debajo del nivel de los costos de producción, eso podría ser considerado como dumping, lo que es una forma de competencia desleal. A pesar de todo, no habrá que descuidar la importancia de otros factores como la calidad, los plazos de entrega y la oferta (en particular, del precio del material), elementos que serán decisivos para la obtención del contrato. De manera más general, todas las disposiciones del programa tienen por objeto ayudar a los proveedores a ser más competitivos y en consecuencia a tener precios ajustados a la calidad de las prestaciones ofrecidas. Hay que comprender que si el subcontratista tiene unas habilidades especiales, y en consecuencia difícilmente sustituibles, así como productos o servicios de buena calidad, el precio podrá ser más elevado puesto que el proveedor será imprescindible. En el marco del programa, es también necesario tener en cuenta que es deseable que los precios estén determinados y evaluados de nuevo por el proveedor junto con su contratista, según la implicación y la asistencia de éste. Cuando el 30 subcontratista haya alcanzado un nivel de desarrollo que le permita cumplir con los requerimientos de su comprador de manera autónoma, el precio será negociado e inscrito en un contrato. Durante la vida del contrato, el precio no debe ser modificado por el contratista si los productos abastecidos siguen siendo los mismos. En el caso de contratos de larga duración (en general, más de un año), los problemas para los contratistas o los subcontratistas pueden surgir de la imprevisión de la fluctuación de los costos. Estas fluctuaciones pueden ser compensadas con cláusulas de ajuste de los precios en relación con el costo de los productos y su tipo de cambio. Si un contrato de larga duración tiene precios fijos, debe, en principio, dejar la vía abierta a nuevas negociaciones que permitan ajustar un precio si fue alterado por eventos imprevistos. 3.- Mejoratecnológica.- El desarrollo de proveedores sólo es posible en el marco de la subcontratación de especialización. Esta especialización, independientemente del sector de actividad de la empresa, si debe ser entendida sobre todo según la adquisición/la posesión de unos conocimientos técnicos específicos, debe también ser entendida según la facultad de adaptarse y hacer evolucionar los productos y servicios (debido a la demanda y en consecuencia a los requerimientos de las grandes empresas). En efecto, los proveedores buscan a subcontratistas, colaboradores técnicos, capaces de concebir un sistema pero también de innovar, mejorar y hacer evolucionar un producto a lo largo de su ciclo de vida. Después de haber hecho cuidadosamente un inventario de la tecnología a disposición del proveedor, será necesario a continuación proceder por etapas: a. Hacer un estudio de las mejoras tecnológicas que necesita la empresa para seguir siendo competitiva. b. Hacer un análisis de la demanda: delimitar, orientar y anticipar la demanda de tecnología procedente de los clientes. c. Desarrollar nuevas aplicaciones: diferenciar los productos. d. Mejorar la productividad. e. Adaptarse a los sistemas de producción en evolución. f. Utilizar servicios de asistencia técnica. 4.- Gestión de la calidad total.- Cada vez más, la calidad depende de la satisfacción del cliente. Las acciones emprendidas para tener más competitividad se sitúan también del lado del servicio brindado al cliente, orientación que se ve favorecida por las relaciones de cooperación entre 31 proveedor y subcontratistas. La implicación del personal es, junto con la demanda del cliente, un elemento clave para lograr acciones en el ámbito de la calidad. Hoy en día, la calidad ya no es solo la capacidad para producir y reproducir perfectamente los productos según un modelo, es también “el control de todos los procesos que conducen a la satisfacción de los clientes”. Entonces, la calidad incluye conceptos como la comodidad, la estética, etc. Los componentes de la calidad total se derivan naturalmente de la finalidad de la empresa, que es la satisfacción de sus clientes y, al mismo tiempo, ser beneficiosa. Para eso, la dirección se basa en los empleados, en la manera de trabajar (los procesos) y en los métodos de planificación. El control del conjunto se hace mediante el análisis de los resultados financieros, operativos y humanos. Por esto, será necesario lo siguiente: a. Definir exactamente la calidad que el cliente espera (será la última referencia para la calidad del producto que desea). b. Establecer un diagnóstico preciso en cuanto al estado actual del proceso de la calidad (es decir, la aplicación de los medios financieros, operativos y humanos hasta el día del diagnóstico). c. Definir las características del producto: conocer exactamente las necesidades del cliente para evitar tanto la mala calidad como la calidad excesiva. d. Analizar los recursos de la empresa según las habilidades y los recursos tecnológicos que requiere la elaboración del producto. e. Analizar las diferencias gracias a las capacitaciones existentes en este tema o, idealmente, recurriendo a los expertos. f. Detectar los componentes defectuosos y analizar sus causas. g. Reducir los residuos y los productos que requieran un reproceso. h. Capitalizar los conocimientos técnicos. i. Reconsiderar la importancia de la calidad en el presupuesto. j. Detectar las causas de rechazo de los productos por el cliente. k. Evaluar la motivación del personal, su responsabilidad y su nivel técnico. l. Desarrollar una cultura de empresa basada en la toma de conciencia de los trabajadores en cuanto a la calidad para sensibilizarlos y enseñarles lo que pueden ganar en términos de satisfacción personal y de seguridad. 32 5.- Procedimiento de certificación por el cliente.- La certificación ISO 9000 es solo una herramienta en el ámbito de la calidad. Es necesario que las organizaciones insistan en la importancia del respeto del pliego de condiciones, y sobre los requerimientos de calidad contenidos en éste, que el proveedor habrá decidido. Sin embargo, algunos compradores aceptan trabajar con proveedores solamente si éstos consiguen la certificación ISO 9000. Así, para asistir a los proveedores en la obtención de esta certificación, las organizaciones deben participar analizando, sobre todo, la necesidad o no de obtener esta certificación. De esta manera es importante seguir escrupulosamente las tres etapas siguientes: Diagnóstico. Los expertos (especialmente el de la calidad) y la organización deberán conjuntamente evaluar si el proveedor requiere la conformidad con el referencial ISO 9000. En efecto, debe ser tomado en cuenta que esta norma es una herramienta y que el cliente puede solicitar una calidad controlada solamente por su propia parte. Si el proveedor requiere esta calificación, sería necesario evaluar la capacidad y los esfuerzos que están dispuestos a desplegar el subcontratista para obtenerla. Si parece realizable, será necesario pasar a la fase siguiente que es la aplicación del procedimiento de la certificación. Aplicación. Será necesaria la evaluación de la calidad en los siguientes ámbitos: la redacción del contrato que contiene los requisitos del comprador; el control de la concepción (desde un plan establecido, por la distribución de las tareas en el personal, los medios aplicados, hasta la comprobación de los productos concebidos); el control de los documentos; la compra de los productos; el almacenamiento de productos terminados; la definición del producto; el control de los procesos; los controles y pruebas del producto; el dominio de los equipamientos de control, de medida y de prueba; el control de los productos no conformes; las acciones correctivas; la manutención; el almacenamiento y la entrega; los registros en cuanto a la calidad; las gestiones a nivel interno de la calidad; la capacitación del personal; y las técnicas estadísticas. Certificación. Los puntos previos constituyen las etapas obligatorias para conseguir la certificación ISO 9000, entonces, será necesario que la organización use los medios necesarios para asistir al proveedor en su certificación. 6.- Logística (el justo a tiempo).- El respeto de los plazos de entrega es uno de los primeros requerimientos de los clientes. Pero este punto es importante también para la reducción de los costos. Los principales objetivos que se deben lograr gracias al justo a tiempo son: Reducir el tiempo de los ciclos de producción. Establecer una línea de producción constante. 33 Reducir los inventarios. Reducir los costos. Reducir las existencias (stocks) de seguridad. Retirar la “extensión de garantía” de las existencias. Disponer mejor de los espacios. Mejorar las relaciones de subcontratación. La optimización atañe principalmente al flujo rápido del material (corto período de almacenamiento) con inventarios hechos y los precios más bajos posibles, y a la alta flexibilidad para ajustarse a las modificaciones en pedidos de los contratistas. 7.- Medio ambiente.- Hoy en día, el respeto del medio ambiente en la industria es un factor al que debe prestarse mucha atención. Algunas empresas están sometidas más que otras a las normas medioambientales ya que su actividad afecta de manera más directa sobre el medio ambiente. Sin embargo, incluso una empresa que tiene una actividad vinculada a la electrónica o a la transformación de los metales debe ajustarse a estas normas ya que, en muchos países, las empresas que no respetan esta normativa son sancionadas por parte de las autoridades públicas, pero, sobre todo, se ven excluidas por los proveedores. 34 CAPITULO V PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL 5.1 NORMATIVIDAD PARA EL CONTROL DE PROVEEDORESPara la aplicación de este programa se deben de estipular las condiciones y los parámetros a evaluar, como se dice se deben de dar a conocer la reglas del juego. Estos rubros de evaluación están fundamentados en los adjetivos básicos que deben cumplir un programa de desarrollo de proveedores como se mencionó en el capitulo anterior, tales como lo es la seguridad, aseguramiento de la calidad y la parte comercial en ahorro en reducciones de costos. La aplicación y funcionalidad de este programa integral de evaluación de proveedores de materias primas, está basado en la carta de requerimientos de suministros de materias primas donde se le informa de manera concisa y clara al proveedor los puntos de evaluación, el cual los deberá conocer al detalle firmando el documento de acuerdo y poder iniciar el proceso de evaluación, aceptando las penalizaciones y condiciones requeridas por el cliente. Un paradigma a vencer para motivar a los proveedores son la aplicación de penalizaciones, este es el punto mas critico de la evaluación ya que el retardar pagos o detener el recibo de material es donde podemos lograr una mayor atención y corregir las desviaciones encontradas. La carta de requerimientos de suministros de materias primas (ver punto 5.2) se basa en 15 apartados, rubros que hacen referencia al área de control de calidad en el punto 1 al 5, del punto 6 al 11 corresponden al área de recepción y logística, posteriormente del punto 12 al 14 están basados en aspectos del área de seguridad y requerimientos legales y por ultimo en el punto 15 se evalúa por el área de compras el nivel de servicio del proveedor. Esta carta de requerimientos está basada bajo las políticas y normatividades aplicables de las áreas involucradas. Ya que al generar una evaluación de manera global se obtendrá una retroalimentación de los distintos puntos de vista, de esta manera se obtendrá una evaluación más completa sobre del nivel de servicio del proveedor, con lo cual podrá darse un resultado general del proveedor en todos los rubros. También bajo el criterio de esta carta de requerimientos se desarrolló el formato de evaluación de entrega de materiales (ver anexo 1). 35 5.2 CARTA DE REQUERIMIENTOS DE SUMINISTRO DE MATERIAS PRIMAS Estimado Proveedor: Para efecto de cumplir con nuestro Sistema de Calidad ISO 9001:2008, requerimos renovar los compromisos de los Proveedores confiables, de acuerdo a los siguientes Requerimientos de Suministro, mismos que deberán ser cubiertos en cada entrega a partir de la fecha en la que se firme la presente: Rubro No. Requerimiento Valor C a li d a d 1 Cumplir con las especificaciones del producto solicitado o acordado mutuamente. 15 2 El material entregado no deberá generar producto terminado NO CONFORME (disrupción del proceso productivo). En caso de que así suceda, el proveedor está obligado a recolectar el material rechazado o no conforme. Así mismo, el proveedor pagará el costo de la no calidad por afectación a nuestro proceso: material, gastos y mano de obra involucrados en el producto terminado NO CONFORME. 10 3 En caso de materiales que generen productos terminados NO CONFORMES, el plan de acción y la reposición del material, deberán ser realizados en un plazo máximo de 48 hrs. De igual forma, para rechazos en el proceso de recepción, se deberá reponer el material en máximo 24 horas. 8 4 Entregar Certificado de Análisis de cada lote recibido. 6 5 Entregar máximo 2 lotes diferentes 3 R e ce p ci ó n y /o l o g ís ti ca 6 Entregar en la fecha acordada. Ver Cláusula de Penalización. 10 7 Entregar para la recepción la documentación asociada: 2 copias de factura, 2 copias de la orden de compra y 1 copia del certificado de análisis. En el caso de entregas en pipa y material en consigna, se puede recibir con remisión en lugar de factura. 8 8 Entregar la cantidad indicada en la Orden de Compra dentro de la tolerancia permitida (ver Tabla 1). 8 9 Entregar los materiales identificados con número de lote y código de PQP (a nivel presentación). De igual manera, en la factura debe estar referenciada la orden de compra así como el código o número de ÍTEM. 3 36 10 Entregar dentro del horario de recepción, el cual es de 8:00 a 14:00 hrs. de Lunes a Viernes. Para pipas, el horario es de 8:00 a 13:00 hrs. NOTA: En caso de Pernoctas, dejar el transporte con llaves. El operador permanecerá fuera de la planta. 3 11 Cumplir con Requerimientos de Embarque y embalaje (ver Anexo I). 3 S e g u ri d a d y /o r e g la m e n ta ri o s o l e g a le s 12 Apegarse a los controles internos de revisión y registro para ingresar a la planta. 10 13 Los operadores de las unidades deberán portar el equipo de seguridad correspondiente en caso de que realicen maniobras de carga y descarga: Bata o Ropa de algodón (manga larga), Casco, Gafas, Zapatos de Seguridad con casquillo y Faja. Sherwin Williams no presta el equipo de seguridad. Junto con el operador deberán enviar un ayudante mayor de edad, para que le apoye en las actividades de descarga (cuando aplique), quien también deberá portar el equipo de seguridad antes señalado en nuestras instalaciones. Para entregas en pipa NO se requiere ayudante. 5 14 Cumplir con las normas de seguridad que aplican para transportación de materiales peligrosos (Fig. 7). 5 S e rv ic io a l cl ie n te 15 Atender oportunamente al personal de Compras ante reportes de desviaciones a los puntos antes indicados, así como dar solución inmediata a las mismas. Confirmar las Órdenes de Compra recibidas vía correo electrónico, así como cualquier diferencia o cambio acordado con el Comprador correspondiente, a fin de tener los documentos correctos al momento de la entrega en nuestra planta. 3 37 Tabla 06. Tolerancias entre las cantidades recibidas y las indicadas en la Orden de Compra CATEGORÍA LÍMITE RECEPCIÓN vs OC PIGMENTOS +/ 1% SOLVENTES +/ 2% ACEITES Y ÁCIDOS GRASOS +/ 2% MONÓMEROS +/ 2% CARGAS Y EXTENDEDORES +/ 0.5% CELULÓSICOS +/ 1% PRODUCTOS SW +/ 1% RESINAS EXTERNAS +/ 2% ADITIVOS Y SECANTES +/ 1% Lineamientos complementarios: Para pigmentos (cuando aplique), proporcionar físicamente una muestra pre embarque debidamente identificada, que cumpla con las especificaciones acordadas, la cuál será entregada al departamento de compras con su vigencia respectiva. Con anticipación, informar a la empresa de los cambios en proceso, composición química o especificaciones de la materia prima que nos surten, así como en las descripciones y/o clave de materiales. Enviar vía correo electrónico al departamento de seguridad, las hojas de seguridad de materiales (HDS) en español de acuerdo a la NOM 018 STPS 2000, de todos los materiales que nos surte. Se requiere solo una vez (no entregar en cada entrega) y cada vez que haya un cambio de versión de este documento. 38 CLÁUSULA DE PENALIZACIÓN. Cuando el material no sea entregado en la fecha acordada en la orden de compra, nos veremos obligados a ejecutar una de las siguientes acciones: 1. Disminución de volumen de compra 2. Incremento en los términos de pago de acuerdo a lo siguiente De 1 a 2 días de retraso, 1 semana de incremento en términos de pago De 3 a 5 días de retraso, 2 semanas de incremento en términos de pago Mas de 5 días, 1 mes de incremento en términos de pago Así mismo se les comunica que el día de revisión y pago de factura es el miércoles de 2:00 a 4:30 PM, de acuerdo al calendario vigente. En caso de incumplimiento de cualquiera de los puntos antes mencionados, nos veremos obligados a rechazar la entrega, aceptándola hasta que cumplan con todos los requisitos. Así mismo, se les informa que los resultados de sus entregas serán evaluados y reportados a ustedes mensualmente, con el fin de mejorar
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