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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD PROFESIONAL TICOMAN “PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE PRODUCCIÓN TOYOTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN UN TALLER AERONÁUTICO” TESINA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO EN AERONÁUTICA PRESENTAN: CITLALLI SORIANO RODRÍGUEZ EDGAR GONZÁLEZ FLORES Asesores ING. FRANCISCO DE GANTE UGARTE M. EN C. PEDRO SANTAMARIA BRIONES MÉXICO, D.F. JUNIO DE 2013 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERíA MECÁNICA Y ELÉCTRICA UNIDAD TICOMÁN QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO EN AERONÁUTICA POR LA OPCIÓN DE TITULACIÓN: SEMINARIO DEBERÁN PRESENTAR: LOS CC. PASANTES: GONZÁLEZ FLORES EDGAR SORIANO RODRíGUEZ CITLALLI "PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE PRODUCCIÓN TOYOTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN UN TALLER AERONÁUTICO" CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 11 RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCiÓN MARCO TEÓRICO PROPUESTA PARA LA PRODUCCiÓN TOYOTA EN IMPLEMENTACiÓN DEL MODELO DE EL TALLER AERONÁUTICO SORIANO'S MAINTENANCE RESULTADOS CONCLUSIONES REFERENCIAS México, DF., a 03 dejunio de 2013. A S E S O R S NCISCO DE GANTE UGARTE Página I Índice Índice ................................................................................................. I Glosario de Términos ...................................................................... III Glosario de Acrónimos .................................................................... V Lista de Ilustraciones ...................................................................... VI Lista de Tablas .............................................................................. VII Resumen ...................................................................................... VIII Abstract .......................................................................................... IX Introducción ...................................................................................... 1 Justificación de la propuesta ............................................................ 4 Antecedentes ................................................................................... 5 Objetivo General .............................................................................. 7 Objetivos Específicos ................................................................................................. 7 Hipótesis ........................................................................................... 8 Alcance ............................................................................................. 8 Metodología .................................................................................... 10 Capitulado ...................................................................................... 11 Capítulo 1. Marco Teórico ................................................. 12 1.1. Filosofías de la calidad ...................................................................................... 13 1.2. Concepto de Sistema de Gestión de Calidad .................................................... 26 1.3. Concepto de Productividad .............................................................................. 37 1.4. El modelo Toyota .............................................................................................. 38 1.5. Mejora continua ................................................................................................ 51 1.6. Taller Aeronáutico Soriano’s Maintenance ........................................................ 66 Instalaciones ............................................................................................... 67 Equipos ....................................................................................................... 68 Estructura Organizacional ........................................................................... 71 Capítulo 2. Propuesta para la implementación del Modelo de Producción Toyota en el taller aeronáutico “Soriano’s Maintenance” 75 2.1. Plan para la implementación del modelo de producción Toyota. ...................... 76 Modelo de Producción Toyota Página | II 2.2. Propuesta de Implementación ........................................................................... 81 Fases para la propuesta de implementación ............................................... 81 Fase 1 ......................................................................................................... 81 Fase 2 ......................................................................................................... 84 Fase 3 ......................................................................................................... 89 Fase 4 ......................................................................................................... 91 Casa del sistema de producción Toyota implementado en el Taller de mantenimiento ......................................................................................................... 92 Resultados ..................................................................................... 93 Conclusiones .................................................................................. 94 Bibliografía ..................................................................................... 95 Modelo de Producción Toyota Página | III Glosario de Términos Termino Significado Traducción en Japonés 5´s Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estándares para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades Andon Pizarra アンドン Control de documentos Es un requisito que establece las bases para elaborar, mantener y actualizar el soporte documental de los sistemas de gestión de la calidad. Esperado Creer que ha de suceder algo, especialmente si es favorable. Genchi Genbutsu Dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas. Heijunka Nivelado de Producción 平準化 Jidoka No dejar pasar el error 自働化 Just In Time Justo a Tiempo ジャストインタイム Kaizen Mejora Continua 改善 Kanban Sistema de Tarjetas 看板, かんばん Lean Manufacturing Manufactura Esbelta 無駄のない生産 Muda Residuos, Despilfarro 無駄, ムダ Poka-yoke A prueba de errores ポカヨケ http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Andon_(Sistema_de_control)&action=edit&redlink=1 http://es.wikipedia.org/wiki/Heijunka http://es.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke Modelo de Producción Toyota Página | IV Shojinka Tratamiento que se aplica cuando se detectan síntomas de necesidad de flexibilizar la producción(servicio) Stock Es la cantidad de mercancías depositadas, o las existencias de un determinado producto, tanto en los almacenes como en la superficie de ventas. Tack time Da las pautas rítmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del mercado. Toyota Production System Sistema de Producción Toyota トヨタ生産方式 Trabajo estandarizado Implica a los líderes de las líneas de producción estableciendo procedimiento de trabajo normalizado Modelo de Producción Toyota Página | V Glosario de Acrónimos ASQC America Society of Quality Control CTC Control Total de la Calidad ENAC Entidad Nacional de Acreditación ERP Planificación de recursos empresariales FBO Fixed Base Operations IFR Instrument Flight Rules IIDS Pantalla de Instrumentos Integrada ISO International Organization for Standardization JIT Just in time PDCA Plan- Do- Check –Act PDPC Process Decision Program Chart PTF Productividad Totalde los Factores QCDSM del inglés calidad, costo, entregas, seguridad y moral TAKT Palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo TPS Toyota Production System TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management VFR Visual Flight Rules WIP Work in Progress http://www.iso.org/ http://www.investopedia.com/terms/w/workinprogress.asp Modelo de Producción Toyota Página | VI Lista de Ilustraciones ILUSTRACIÓN 1-1 PHILIP CROSBY ...................................................................................... 13 ILUSTRACIÓN 1-2 KAORU ISIKAWA ...................................................................................... 14 ILUSTRACIÓN 1-3 KAORU ISHIKAWA .................................................................................... 14 ILUSTRACIÓN 1-4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO ...................................................................... 15 ILUSTRACIÓN 1-5 GENICHI TAGUCHI ................................................................................... 16 ILUSTRACIÓN 1-6 EDUARD DEMING .................................................................................... 17 ILUSTRACIÓN 1-7 CÍRCULO DE DEMING .............................................................................. 18 ILUSTRACIÓN 1-8 JOSEPH JURAN ....................................................................................... 18 ILUSTRACIÓN 1-9 ARMAND FEIGENGAUM ............................................................................ 20 ILUSTRACIÓN 1-10 SHINGEO SHINGO ................................................................................. 21 ILUSTRACIÓN 1-11 POKA YOKE .......................................................................................... 22 ILUSTRACIÓN 1-12 GENCHI GENBUTSU ............................................................................... 24 ILUSTRACIÓN 1-13 EVOLUCIÓN DE CALIDAD ........................................................................ 28 ILUSTRACIÓN 1-14 PRÁCTICAS ESPECÍFICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD .............................. 29 ILUSTRACIÓN 1-15 DIAGRAMA DEL FUNCIONAMIENTO DE SISTEMA DE CALIDAD COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN ......................................................................................... 29 ILUSTRACIÓN 1-16 RESPONSABILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD ......... 30 ILUSTRACIÓN 1-17 DIAGRAMA PARA LA ACREDITACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD .................... 36 ILUSTRACIÓN 1-18 PIRÁMIDE DE 4 P DEL MODELO TOYOTA .................................................. 43 ILUSTRACIÓN 1-19 FLUJO PIEZA A PIEZA ............................................................................. 44 ILUSTRACIÓN 1-20 EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .................................................... 57 ILUSTRACIÓN 1-21 INSTALACIONES .................................................................................... 67 ILUSTRACIÓN 1-22 ORGANIGRAMA ..................................................................................... 71 ILUSTRACIÓN 2-1 PRODUCCIÓN A 1 AÑO ............................................................................. 85 ILUSTRACIÓN 2-2 FLUJO DE TRABAJO REAL ........................................................................ 87 ILUSTRACIÓN 2-3CASA TPS PROPUESTO ........................................................................... 92 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595192 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595193 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595194 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595196 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595197 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595199 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595200 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595201 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595204 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595206 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595206 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595207 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595209 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595213 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595215 Modelo de Producción Toyota Página | VII Lista de Tablas TABLA 1-1 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD .............................. 31 TABLA 1-2 ESPECIFICACIONES BELL 206 ............................................................................ 68 TABLA 1-3 ESPECIFICACIONES BELL 407 ............................................................................ 68 TABLA 1-4 ESPECIFICACIONES BELL 430 ............................................................................ 69 TABLA 1-5 ESPECIFICACIONES BELL 412 ............................................................................ 69 TABLA 1-6 ESPECIFICACIONES BELL 212 ............................................................................ 70 TABLA 2-1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO, BASADO EN 4 FASES ............................... 79 TABLA 2-2 ETAPA DE TRANSFORMACIÓN ............................................................................. 80 TABLA 2-3 PRODUCCIÓN A 1 AÑO ....................................................................................... 85 TABLA 2-4 TABLA DE PERDIDAS OBSERVADAS A 1 AÑO DE TRABAJO....................................... 88 TABLA 2-5 PARTES PARA OVERHAUL DE TAIL ROTOR HANGER DE UN BELL 412 EP Y HP ..... 90 file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595175 Modelo de Producción Toyota Página | VIII Resumen El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen, muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. El TPS no es un kit de herramientas. Es solo un conjunto de herramienta lean, como el just- in time, las células, las 5’S (ordenar, estabilizar, limpiar, estandarizar y mantener), kanban, etc. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen al todo. Todo el conjunto, desde sus raíces se centra en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabaja. El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente. Cuando de una manera más abierta el TPS solo se trata de aplicar los principios del modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a la ingeniería y a los negocios. El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y auto dirigiéndose en un grupo de trabajo. Modelo de Producción Toyota Página | IX Abstract The Quality Management Systems were created by agencies worked together creating quality standards, in order to control and manage effectively and homogeneously quality regulations required by the needs of organizations to reach a common goal in their operations. One of the standard ways of measuring efficiency gains is to calculate the increases in total factor productivity (TFP) namely; the efficiency with which the economy transforms it’s accumulated factors of production into products. The Toyota production system is a classic example of the Kaizen philosophy, many of their methods have been copied by other companies and now the system is also known as Lean Manufacturing. System development is mainly attributable to three people: the founder of Toyota, Sakichi Toyoda, his son Kiichiro and the engineer Taiichi Ohno. The TPS is not a toolkit. It is just a set of lean tools like just-in-time cells, 5S (sort, stabilize,clean, standardize and sustain), kanban, etc. This is a sophisticated production system in which all the parts contributing to the whole. All together, from its roots focuses on the support and motivation to people to continuously improve processes in which works. The purpose of these tools is forgotten and the centrality of people is away. When a way more open, the TPS just about applying the principles of the Toyota model. The initial focus is on the ground, but the principles are broad and, in fact, apply equally to engineering and business. The kaizen shows individual skills to work effectively in small groups, solving problems, documenting and improving processes, collecting and analyzing data and self heading in a working group. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 1 Introducción Hoy en día la industria Aeronáutica en México está sufriendo grandes cambios por lo cual las industrias se ven obligadas a mejorar, tanto sus procesos productivos, como la capacitación al personal, para así ofrecer mejores productos y servicios, y poder ser más competitivos dentro de la industria. Debido a la necesidad de mejorar, las industrias buscan distintas alternativas para lograrlo, una de estas alternativas propuestas es la implementación de un sistema de gestión de la calidad, los cuales constituyen subsistemas que se forman en el contexto de la organización con el objetivo de garantizar el ejercicio de la calidad como la actividad de carácter directivo que posibilita llevar la organización al cumplimiento de su misión, objetivos y metas. Ninguna actividad humana orientada a un propósito puede concebirse y ejecutarse sin tener en cuenta una política de Control y Aseguramiento de la Calidad. Las evaluaciones, fundamentales de los clientes se sustentan en la comparación de los atributos y valores que caracterizan a los productos o servicios que reciben y una serie de parámetros ideales que ellos poseen acerca de aquellos. La develación de esos parámetros ideales constituye la piedra angular en una actuación de calidad en la empresa moderna. En este caso se realiza el proyecto en representación de la empresa “Soriano’s Maintenance”, la cual es una empresa que tiene mucha competencia por lo cual requiere implementar un sistema de calidad para mejorar sus servicios, para esto necesita que su personal esté capacitado, trabaje en equipo, proponga ideas, mejore la calidad de sus servicios y satisfaga las necesidades de los clientes. Por todo esto Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 2 la empresa tiene la necesidad de mejorar sus procesos y por lo tanto deberá estar preparada para afrontar la competencia. Lo anterior da origen a la siguiente pregunta: ¿Cómo implementar el Modelo de Producción Toyota para que permita obtener una mejora continua en los procesos dentro del taller aeronáutico Soriano’s Maintenance? Que a su vez permite establecer los siguientes cuestionamientos ¿En qué consiste el Modelo de Producción Toyota? El modelo de producción Toyota es un acercamiento único a la producción. Es la base de gran parte del conocimiento lean Production que ha dominado las tendencias de producción. A pesar de la gran influencia del movimiento lean, los intentos de implementar este han sido demasiado superficiales. La razón es que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las 5´s y el JIT, sin entender el lean como un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural. ¿Qué es la mejora continua? El termino japonés para la mejora continua kaizen, y significa el proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequeña que sean, alcanzando el objetivo de la gestión “lean”, eliminando todo el desperdicio que añade costo sin valor. El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y auto dirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto empuja la toma de decisiones abiertas y de consenso en los grupos antes de Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 3 implantar alguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día. ¿Cómo realizar un plan para la implementación de mejora continua en el Taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance? Sostendríamos la teoría que son la información recopilada de la empresa donde podríamos formular una teoría basada en los 14 Principios del Modelo de Producción Toyota, los cuáles aplicaríamos de la forma más convencional de acuerdo a las necesidades de la empresa, esperando mejorar sus procesos de producción. ¿Qué beneficios tendrá la implementación del Modelo de producción Toyota para obtener una mejora continua en el Taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance? Obtener la mejora continua en el sistema de calidad de la productividad del taller Aeronáutico Soriano´s Maintenance y una mejora continua en sus servicios que proporciona a sus clientes, considerando las diferentes herramientas y métodos de mejora de la calidad que el modelo Toyota ofrece, como lo son: el just time, Kaizen, jidoka y heijunka, logrando así una optimización en los procesos dentro del taller Aeronáutico, entonces, se mejorara la productividad y sus servicios que este taller ofrece. Los beneficios que se esperan obtener son los siguientes. Satisfacer las necesidades de los clientes, con la mejor adopción de las características de productos y servicios. Responder en tiempo y forma a todas las expectativas de los clientes. Amplificar el valor que el cliente recibe con el servicio que se le proporciona. Disminuir costos en la operación. Mejorar sus procesos operativos y de gestión. Mejorar la calidad del servicio para acceder a nuevos segmentos de clientes. Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente. Conseguir una mayor fidelidad por parte de los clientes, al tenerlos más satisfechos y más cubiertas sus necesidades. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 4 Justificación de la propuesta La conveniencia para realizar este trabajo, es realizar una propuesta de mejora continua tomando como base el Modelo de Producción Toyota, el cual se propone sea implementado dentro de un taller aeronáutico en el que se busca mejorar sus procesos, conseguir una mejor percepción de la calidad por parte del clientes, así como su fidelidad a la empresa, disminuir costos operacionales y satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes, para poder acceder a nuevos segmentos de clientes; ya que a pesar de que el trabajo una vez entregado es de calidad, hay insatisfacción por parte de los clientes (externos) en cuanto a tiempos de entrega, e investigando más a profundidad se observaron varias perdidas; de tiempo, económicas, personal, etc., por lo que consideramos que la implementación del Modelo de Producción Toyota es su mejor opción. En cuanto a la relevancia social se aportara una evolución a la industria aeronáutica, especialmente en los talleres de mantenimiento pequeños. Con esta aportación se lograra la eficiencia de los procesos de la empresa, desarrollo de su personal, aprendizaje organizativo y se obtendrá también una ventaja competitiva sostenible en este tipo de empresas. Dentro de las implicaciones prácticas, se busca facilitar los procesos en la producción, así como mejorar la calidad en todo proceso del taller aeronáutico, además de disminuir el tiempo y los costos, con la finalidad de obtener una mejor organización utilizando el Modelo de Producción Toyota. También, cabe mencionar que este trabajo desarrollará una teoría de la metodología la cual nos permitirá obtener la mejora continua de un taller aeronáutico de forma práctica, así como la utilizaciónde nuevas tendencias para el manejo y el control de un taller. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 5 Antecedentes El Sistema de Producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. El sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. El principio de diseño de equipos para detener automáticamente y llamar la atención sobre los problemas de inmediato, es crucial para el sistema de Producción Toyota. Cuando el Grupo Toyota estableció una operación de fabricación de automóviles en la década de 1930, el hijo de Sakichi Toyoda, Kiichiro encabezó la nueva empresa. Kiichiro viajó a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford (Fordismo) en funcionamiento. Regresó con un buen conocimiento del sistema de transporte de Ford y una determinación aún más fuerte, de adaptar este sistema a los volúmenes de producción pequeños del mercado japonés. La solución de Kiichiro era proporcionar a los diferentes procesos en la secuencia de montaje con sólo los tipos de cantidades de artículos que se necesitan y sólo cuando los necesitemos. En su sistema, cada proceso produce sólo los tipos y cantidades de artículos que el proceso sigue en la secuencia necesaria. La producción y el transporte se llevaron a cabo de forma simultánea y sincronizada en todo el proceso de producción dentro y entre todos los procesos, así es como Kiichiro sentó las bases para la producción Just in time. El hombre que más hizo para estructurar el Sistema de Producción de Toyota como un marco integrado fue Taiichi Ohno. A fines de 1940, Ohno que más tarde se Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 6 convirtió en vicepresidente ejecutivo de Toyota, estuvo a cargo de un taller mecanizado. Experimentó con diversas formas de configurar el equipo para producir artículos que se necesitan en el momento oportuno. Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las fábricas de automóviles, pero su descubrimiento más importante fue el supermercado, se maravilló de la manera en que los clientes pueden elegir exactamente lo que querían y en las cantidades que ellos querían. Ohno admiraba la manera en que los supermercados suministran mercancía de una manera sencilla, eficiente y oportuna. Ohno ha descrito su sistema de producción en término del supermercado americano; cada línea se convirtió en el cliente de la línea anterior y cada línea se convirtió en un supermercado de las líneas siguientes. La línea anterior producirá sólo los elementos de repuesto que la línea siguiente había seleccionado. Este sistema fue, un sistema pull, impulsado por las necesidades de las líneas siguientes. Se contrasta con los sistemas convencionales de inserción, que fueron conducidos por la salida de las líneas precedentes Ohno desarrollo una serie de herramientas para el funcionamiento de producción en un marco sistemático. La más conocida de estas herramientas es el sistema kanban, que prevé la transmisión de información entre los procesos en las tarjetas de instrucciones. La meta del sistema es eliminar los desperdicios, el cuál distingue siete tipos de posibles desperdicios: Defectos Exceso de producción Transporte Esperas Inventarios Movimientos Procesos innecesarios Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 7 Objetivo General Realizar la propuesta para la implementación del Modelo de Producción Toyota para que permita obtener una mejora continua en los procesos dentro del taller aeronáutico “Soriano Maintenance”, para dirigir y controlar a la organización y cumpla con los requisitos de calidad que exige la competencia de la industria aeronáutica. Objetivos Específicos Explicar en qué consiste el Modelo de Producción Toyota para su comprensión y aplicación al taller Aeronáutico y explicar que es la mejora continua para comprender los beneficios que puede aportar ésta en el taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” Realizar un plan para la implementación de mejora continua en el Taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” para facilitar su control. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 8 Hipótesis Si con la propuesta de la implementación del modelo de producción Toyota para la mejora continua en el taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” se logra una optimización en los procesos dentro del taller Aeronáutico, entonces, se mejorara la productividad y sus servicios que este taller ofrece. Alcance El alcance de este trabajo es proponer las técnicas que utiliza el sistema de producción Toyota para que sean aplicadas a un taller Aeronáutico en el cuál se observaron deficiencias como: despilfarros, pérdidas de tiempo, de personal y económicas, puntos muertos, excesiva carga de trabajo, demoras de entregas de materiales, tiempos extras de trabajo, mala o nula toma de decisiones cuando es requerido, retrasos de entrega a los clientes; por lo anterior se pretende encontrar la manera más adecuada para su implementación dentro del taller, con el objetivo de mejorar los procesos que maneja actualmente. Para la obtención de la mejora continua en el sistema de calidad de la productividad del taller y una mejora continua en sus servicios que proporciona a sus clientes, se consideraran las diferentes herramientas y métodos de mejora de la calidad que el modelo Toyota nos ofrece, como lo son: El just in time: Kaizen Jidoka Heijunka Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 9 Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución del lean Manufacturing. Al implementar estas herramientas se cultivará el liderazgo, los equipos y la cultura, para proyectar una estrategia y construir relaciones con los proveedores y clientes externos e internos, así como para mantener a la organización en aprendizaje constante, por lo consecuente la empresa estará dentro del proceso de mejora continua. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 10 Metodología La metodología de este trabajo consiste en relacionar un modelo de mejora continua mediante la recopilación de información, donde se definirán los puntos más relevantes de operación de un Taller, también se obtendrá la información en relación a un modelo de mejora continua, finalizando con la relación entre estos dos objetos de estudio para obtener los resultados teóricos basados en la incorporación de un modelo de mejora continua. De igual manera se utilizara un nivel de investigación explicativo, puesto que la información expuesta, se enfocara en explicar cómo se puede incorporar un modelo de mejora continua en un taller aeronáutico, de tal manera que se realizaran la siguiente metodología para la propuesta: Se llevara a cabo la investigación de las filosofías de la calidad para que se conozcan, de acuerdo a la propuesta de cada gurú. Se expondrán los defectos con los que cuenta el taller aeronáutico, que fueron obtenidos mediante el análisis de su funcionamiento y prestación de servicios, mediante un diagrama de causa y efecto. Se expondrá todo lo referente al modelo de producción Toyota, exponiendo lo más relevante en cuanto a la mejora continua. Se estudiaran las diferentes herramientas que ofrece el sistema de producción Toyota, las cuales faciliten la comprensión de su implementación a los procesos y servicios del taller aeronáutico. Se realizara la propuesta para la implementación del modelo de mejora continua con base a los principios del TPS y mediante una metodología que incluye cinco fases esenciales. Modelo de ProducciónToyota ESIME U.P. Ticoman Página 11 Capitulado Capítulo 1 En este capítulo se describirán las filosofías de la calidad, donde se encuentra la historia de los principales filósofos de la calidad, sus principales aportaciones y logros más importantes, así como sus definiciones de calidad; de igual manera se describirán más a fondo a los principales personajes que hicieron posible el sistema de producción Toyota; de igual manera se describirán lo que es y de que trata el Modelo de Producción Toyota, la Mejora Continua y el taller Aeronáutico; el tipo de servicios que ofrece la empresa a sus clientes, así como el equipo, instalaciones y herramientas con la que cuenta el taller. Capítulo 2 En este capítulo explicará la propuesta de la implementación del modelo de Producción Toyota en el taller aeronáutico Soriano´s Maintenance, considerando sus métodos y herramientas de mejora de calidad que el modelo nos ofrece para obtener una mejora continua en el Taller. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 12 Capítulo 1. Marco Teórico Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 13 1.1. Filosofías de la calidad En este Capítulo se describirán las filosofías de la calidad, donde se encuentra la historia de los principales filósofos de la calidad, sus principales aportaciones y sus logros más importantes, así como sus definiciones de calidad; de igual manera describiremos más a fondo a los principales personajes que hicieron posible el sistema de producción Toyota. Philip Crosby1 Nació en Wheeling, Virginia el 18 de Junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlo. Es uno de los pensadores sobre la calidad más destacados de los Estados Unidos. Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos, lo anterior lo logró mediante la aplicación de los 14 principios de la administración, lo cuales se enumeran a continuación. 14 Pasos de la administración 1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad. 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 1 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-1 Philip Crosby Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 14 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomas acciones correctivas 8. Planificar el día cero defectos 9. Festejar el día cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir el proceso Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free"). Kaoru Ishikawa2 Era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Aportaciones Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro “¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa”. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. 2 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-2 Kaoru Isikawa Ilustración 1-3 Kaoru Ishikawa http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad http://es.wikipedia.org/wiki/Industria http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_Ishikawa http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1 http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 15 Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa, el diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ilustración 1-4 Diagrama Causa Efecto 3 Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. 3 (Tidwell, 2007) http://es.wikipedia.org/wiki/1943 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 16 Genichi Taguchi4 Ingeniero y estadístico japonés. Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El método Taguchi ha sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. Aportaciones Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Los principales elementos de su filosofía son los siguientes 1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. 4 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-5 Genichi Taguchi http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniero http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstico http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADsticas http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_m%C3%A9todo_Taguchi&action=edit&redlink=1 http://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_de_p%C3%A9rdida Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página17 2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo. 3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento. 4. Taguchi hace mención a que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos en las acciones de mejora de la calidad luego de un control. Eduardo W. Deming5 Revoluciono la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad, conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. Aportaciones Deming fue quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos de control estadísticos de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa, Estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para 5 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-6 Eduard Deming http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_dise%C3%B1o_de_experimentos&action=edit&redlink=1 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 18 mejorar dicho proceso. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. Principales filosofías de calidad Los costos disminuyen debido a menos reproceso. Menor número de errores. Menos demora y obstáculos. Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales. Ilustración 1-7 Círculo de Deming 6 Joseph M. Juran7 Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. 6 (Aguirrrre, 2010) 7 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-8 Joseph Juran Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 19 La trilogía de Juran Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Juran y la Gestión de la Calidad Total Juran la define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad: 1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. 4. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 6. La medición se efectúa en cada área. 7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 8. Se reconoce la performance superior. 9. Se replantea el sistema de recompensas. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 20 Armand V. Feigenbaum8 Empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total. Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acuñó el nombre de “Control de Calidad Total”, viendo el enfoque sistémico de las partes y sus interrelaciones. Aportaciones En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”. Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso. Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de "Calidad total" que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad. Los 10 principios fundamentales de la calidad 1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía. 2. La calidad es lo que el cliente dice que es. 3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. 4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. 5. La calidad es un modo de administración. 8 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-9 Armand Feigengaum http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_la_calidad http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_calidad_total&action=edit&redlink=1 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 21 6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 7. La calidad es una ética. 8. La calidad requiere una mejora continua 9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. 10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores. Shigeo Shingo9 Ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes. Aportaciones Poka Yoke: Es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema, el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960. Los dos objetivos con esta condición son: 9 Guajardo G., E. (2008). Ilustración 1-10 Shingeo Shingo http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Industrialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3n http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 22 1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma. 2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Ilustración 1-11 Poka Yoke 10 Single Minute Exchange of Die Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frases single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Cero controles de calidad Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección. 10 (Soto, 2012) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 23 La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Just in Time11 en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos. La familia Toyoda12 La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a Henry Ford, que creció a finales del siglo XIX en una remota comunidad agrícola en las fuerzas de Nagoya. En estos tiempos la industria más importante era la textil, y el gobierno japonés, queriendo promover el desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas industrias rurales diseminadas por todo el Japón. Lo más frecuente en estos pequeños talleres y molinos eran que emplearan a familiares; de esta forma pronto las amas de casa ganaron un pequeño sueldo fuera de casa trabajando en esos talleres, cuando era niño Toyoda aprendió carpintería de su padre e incluso posteriormente publico sus conocimientos en el diseño y construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares manuales que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta entonces. Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su madre, su abuela y sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y tejiendo. Deseaba encontrar la manera de liberarles de ese doloroso trabajo; por eso empezó a desarrollar unos telares de madera movidos por transmisión mecánica. Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico no había ninguna fuente de energía disponible para ponerlo en marcha; por eso puso su atención en el problema de la generación de energía. Los motores de vapor eran la más común de las fuentes de energía; por eso compró un motor de vapor usado y empezó a experimentar con él para mover los telares. Fue configurando su prototipo, probando y rectificando los 11 Just in Time, Justo a Tiempo 12 (K.Liker, 2011) http://es.wikipedia.org/wiki/Just_in_Time Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 24 errores con su ingenio y sus propias manos – una aproximación a lo que más tarde formaría parte de los fundamentos del modelo Toyota, el genchi genbutsu que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del grupo Toyota y que aún hoy en día es un pilar en el conglomerado Toyota. Ilustración 1-12 Genchi Genbutsu 13 El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofisticados telares automáticos que le hicieron tan famoso como las perlas de Mikimoto y los violines de Suzuki (Toyota, 1987). Entre sus inventos se destaca un mecanismo especial para parar automáticamente un telar cuando un hilo se rompe un invento que evoluciono hasta un sistema más amplio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción Toyota, llamado jidoka. Jidoka14: es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa “automatización con un toque humano” el cual permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad; por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos. Pero Jidoka no 13 (Toyota) 14 (Noriega, 2007) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 25 funcionaría sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cinco pasos: 1. Detectar la anormalidad 2. Parar 3. Fijar o corregir la condición anormal 4. Investigar la causa raíz 5. Instalar las contramedidas Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso más tarde fue llamado en Japón “el rey de los inventores”. De todas maneras, su mejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su manera de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora continua. Es interesante que su filosofía, en último término el modelo Toyota, fuera significativamente influenciada por la lectura de un libro publicado en Inglaterra en 1860 por Samuel Smiles y titulado Autoayuda. En él se interpretaban las virtudes de la industria, del ahorro, del hacerse a uno mismo, ilustrado con historias de grandes inventores como James Watt, que colaboró en el desarrollo de la máquina de vapor. El libro inspiró de tal forma a Sakichi Toyoda que una copia del mismo está expuesto en un museo construido en su pueblo natal. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 26 1.2. Concepto de Sistema de Gestión de Calidad15 Los Sistemas de Gestión de Calidad fueron creados por organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones para llegar a un fin común en sus operaciones. La palabra calidad es utilizada cada vez con más frecuencia, ya sea en el ámbito doméstico, docente, político o industrial, con significados variables que hay que interpretar en función del contexto. Así, por ejemplo, podemos oír hablar de la calidad de vida, de la mala calidad de un bolígrafo, de que debemos competir por la calidad y no por el precio, etc. La norma ISO 8402 engloba las conclusiones obtenidas y define la calidad como el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas". Sin embargo, si analizamos detenidamente todo lo expuesto anteriormente,descubrimos que la calidad de una empresa debe desarrollarse en dos direcciones: la calidad para el cliente y la calidad para la empresa. Calidad para el cliente: Cuando hablamos de calidad para el cliente nos estamos refiriendo a: Estudiar las necesidades del cliente El cliente ya no se limita a comprar un producto o servicio, sino que espera obtener satisfacción a sus expectativas a cambio de su dinero. Mejorar las prestaciones No sólo aumentando la calidad de un producto se consigue satisfacer al cliente, en ocasiones tienen más importancia conceptos como plazos, flexibilidad, embalaje, atención personal, etc. 15 Rey, S. L. (2006) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 27 Controlar la satisfacción Si hemos conocido las necesidades del cliente y mejorado nuestras prestaciones, pero no llegamos a conocer sus efectos, no sabremos si vamos en la dirección correcta o en la equivocada. Calidad para la empresa Sin perder de vista la calidad que afecta al cliente, el desarrollo de la calidad para la empresa se centra en los siguientes apartados: Mejora tecnológica de procesos Hay que reconvertir los procesos para conseguir productos y servicios de mayor calidad. Mejora económica de procesos: esta mejora se obtiene suprimiendo partes innecesarias del proceso. Supervivencia como objetivo prioritario: significa que la supervivencia Je la empresa se encuentra por encima del beneficio a corto plazo. Con esto se demuestra que la calidad no es un tema de oportunidad, sino estratégico, pues el objetivo es llegar a poseer una reputación de calidad, la cual representa un recurso económico más en el activo de la empresa. Evolución del concepto de calidad16 En el año 1950 se crea la America Society of Quality Control que contribuye a la definición del control y prevención de errores extendiendo la actuación de la calidad, no sólo al producto fabricado, sino a todas las áreas de fabricación desde el diseño y preparación de procesos hasta la inspección final del producto. Esta nueva forma de controlar la calidad se define como control del proceso y pretende anticiparse de forma sistemática a los procesos fuera de control y prevenir de esta forma la fabricación de productos defectuosos. 16 Rey, S. L. (2006) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 28 Más tarde se considera que el control del proceso no es suficiente para garantizar la calidad de los productos, sobre todo en aquellos casos en los que, por ejemplo, la materia prima de partida es defectuosa. Se piensa en extender el control de la calidad a todas las áreas de la empresa, desde la recepción de materias primas, hasta el servicio posventa y, de esta forma, garantizar la calidad en todos los ámbitos. A esta nueva forma de entender la calidad se le denomina control integral de la calidad. En las mismas fechas surge el concepto de calidad total, en la que el factor humano es considerado como un factor esencial en la consecución de la calidad. Este concepto es definido por K. Ishikawa como “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican y fomentan la mejora continua de la calidad". Desde entonces hasta ahora, se han ido formando los planes que defines el concepto de calidad que entendemos hoy en día, aceptando que factor humano es fundamental en la fabricación de producción de calidad. Evolución del control de calidad 17 17 Rey, S. L. (2006) Ilustración 1-13 Evolución de Calidad Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 29 Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio posventa. Ilustración 1-14 Prácticas específicas de un sistema de calidad 18 La implantación de sistemas de calidad ha adquirido una gran importancia, hasta el punto de que la implantación y certificación de un sistema de calidad, se ha convertido en sinónimo de seguridad para todas las partes relacionadas con la empresa. 18 Rey, S. L. (2006) Ilustración 1-15 Diagrama del Funcionamiento de Sistema de Calidad como instrumento de Gestión Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 30 Para garantizar el éxito en la implementación de un sistema de Gestión de Calidad, la dirección, como cabeza visible de la empresa, debe crear un clima organizacional adecuado para motivar a toda la organización hacia la calidad, debe involucrarse totalmente e impulsar y apoyar la implantación del sistema.19 Los objetivos clave que debe perseguir todo sistema de calidad son los siguientes: Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o servicios en relación con los requisitos de la calidad. Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma continua todas las necesidades de los clientes y también de otros agentes interesados. Dar confianza a la dirección y a los empleados en que los requisitos de la calidad se estén cumpliendo y manteniendo, y que esto repercute en una mejora de la calidad. Dar confianza a los clientes y otros agentes interesados en que los requisitos para la calidad están siendo alcanzados en el producto o servicio entregado. 19 Rey, S. L. (2006) Ilustración 1-16 Responsabilidad del funcionamiento del Sistema de Calidad Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 31 La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios para la empresa que lo lleva a cabo: Estos beneficios apuestan por la calidad recuperan la inversión e incrementan los beneficios por aumento de la productividad. Mejorar la calidad de una empresa supone obtener ventajas competitivas a través de los siguientes logros: Satisfacer nuevas necesidades de los clientes, adaptando las características de productos y servicios. Responder con tiempo y profesionalidad a todas las expectativas de los clientes. Aumentar el valor que el cliente recibe con el producto o servicio que se le suministra. Disminuir costos, principalmente asociados a la mala calidad a través de la prevención. Racionalizar la organización, mejorando sus procesos operativos y de gestión. Mejorar la calidad del producto o servicio para reposicionarlo o acceder a nuevos segmentos de clientes. Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente. Conseguir una mayor fidelidad por parte de los clientes, al tenerlos más satisfechos y más cubiertas sus necesidades. Tabla 1-1 Beneficios de la implantación de un sistema de calidad Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 32 Modelos de sistemas de gestión de calidad20 Destacamos los siguientes sistemas de gestión de la calidad: • Normas de la serie ISO 9000: Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. La familia de las normas ISO 9000 del año 2000 (edición en vigor, actualmente) está constituida por tres documentos básicos: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad: Conceptos y vocabulario. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos. ISO 9004: Sistemasde Gestión de la Calidad: Guía para llevar a cabo la mejora. AS900021 AS9000 o el Aerospace Quality System Basic es la versión de la industria aeroespacial de la norma ISO 9000. AS9000 contiene ISO 9001 incrustado textualmente 27 aclaraciones o calificadores y 8 notas a los veinte elementos existentes de la norma ISO 9001. Un consorcio de los principales contratistas aeroespaciales trabajó como un subcomité (AAQG) bajo la División Aeroespacial y de Defensa de la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) y desarrolló el estándar. Las empresas representadas en el comite incluyen AlliedSignal, Allison Engine, Boeing, General Electric Aircraft Engines, Lockheed- Martin, McDonnell Douglas, Northrop Grumman, Pratt & Whitney, Rockwell-Collins, Sikorsky Aircraft, y Sundstrand. AS9000 ya está disponible en la Sociedad de 20 Rey, S. L. (2006) 21 (OMNEX, 2013) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 33 Ingenieros Automotrices (SAE). En comparación con la mayoría de las industrias, el sector aeroespacial es mucho más exigente en términos de seguridad y calidad. La norma incorpora una simplificación significativa de todos los estándares actuales de calidad aeroespacial. De hecho, se ha ganado un amplio apoyo de diversos grupos de la industria, incluidos los contratistas principales, la Administración Federal de Aviación (FAA) y de la Asociación de Industrias Aeroespaciales (AIA). El documento ha sido publicado por el SAE como un documento de Recursos Aeroespacial (ARD) para garantizar la circulación amplia y rápida en la industria al tiempo que permite de forma provisional y comentario. El advenimiento de la nueva norma La industria aeroespacial ha faltado tiempo uniformidad. Proveedores fueron inundados con numerosos requisitos. Desde el Departamento de Defensa (DOD) a través de la FAA, a cada contratista principal y el subcontratista, la multiplicidad de las necesidades y de la interpretación de las normas y especificaciones únicas crea una enorme carga sobre la base de suministro, con poco o ningún valor. En tal escenario, la normalización de los procesos de calidad parecía el paso lógico a seguir. El nuevo documento AS000 simboliza un paso importante hacia ese objetivo. AS 910022 AS 9100 sistemas de calidad, el modelo aeroespacial de Garantía de Calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio es la norma internacional del sistema de gestión para la industria aeroespacial. AS 9100 es un documento SAE que es reconocido por la industria aeroespacial como un requisito básico para un sistema de calidad. El Comité Técnico Aeroespacial Grupo de Trabajo de ISO 2011 AS 9100 desarrolló en asociación con otros grupos internacionales, incluyendo AAQG. AS 9100 contiene la norma ISO 9001:2008 en todos sus elementos y se basa 22 (OMNEX, 2013) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 34 en los requisitos de la AS 9000 también. Se añade cerca de 100 requisitos adicionales específicos de la industria aeroespacial a la norma ISO 9001:2008. El estándar proporciona a los proveedores con un sistema integral de calidad para ofrecer productos seguros y fiables para la industria aeroespacial. AS 9100 también se ocupa de los requisitos relativos a las necesidades de la aviación civil y militar. AS 9100 ha sido aprobado por todos los principales reguladores de la industria aeroespacial, como la Administración Federal de Aviación (FAA), el Departamento de Defensa de EE.UU. (DoD) y la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA). Los miembros de las Américas Aerospace Quality Group (AAQG) han implementado la norma, tanto interna como externamente. Así AS 9100 es de hecho a convertirse en la norma de la industria aeroespacial global del futuro. ¿Por qué es necesario tener en cuenta Acreditación / Inscripción a AS 9000? Pondrá a su organización a la vanguardia de las iniciativas de calidad. Se demuestra el cumplimiento con la norma ISO 9000 reconocida internacionalmente y con los requisitos adicionales de la AS 9000. Definitivamente va a dar a la organización una ventaja para apoyar las demandas de calidad mediante la asociación de un documento aprobado por los siete principales contratistas aeroespaciales. Si la base de suministro adopta el espíritu y la intención de AS 9000, declaran su compromiso con un proceso que reduce la redundancia al tiempo que añade un valor real al proceso de fabricación. Es absolutamente necesario que la industria aeroespacial cumple con las expectativas del cliente rápidamente y con un coste razonable. Calidad a cualquier precio ya no es un método aceptable o un procedimiento que siempre mantener un progreso satisfactorio de la empresa. El sistema de gestión como 9000/9100 de calidad de un conjunto de requisitos de cumplimiento puede asegurar ahorros de costos mediante la identificación y definición de los requisitos básicos, comunes y aceptables aeroespaciales. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 35 Etapa de la Implantación de un sistema de gestión de calidad23 La implantación de un sistema de gestión de calidad exige, como primer paso, definir los sistemas actuales de fabricación o prestación de servicio y gestión de la empresa, la manera en que realizamos todas las actividades de la empresa, esto incluye no únicamente el objeto de la empresa (fabricación de un determinado producto o prestación de un determinado servicio), sino las gestiones internas comerciales, de compras, almacenamiento, recepción de materias primas, formación, mantenimiento, etc. Este análisis debe estar basado en el estudio de los documentos, pruebas objetivas y entrevistas con el personal apropiado. Suele ser útil preparar y utilizar una tabla de doble entrada que incluya pormenorizadamente los requisitos del modelo, y en donde, por un lado, iremos anotando el funcionamiento real del sistema y los documentos generados, y por el otro, el grado de cumplimiento de los requisitos del modelo, pudiéndose incluso establecer un sistema de puntuación. Este primer paso, nos permite realizar un diagnóstico de la situación actual respecto al modelo y nos ayuda a identificar posibles áreas de mejora y puntos fuertes de nuestra organización desde el punto de vista de la calidad. Una vez realizado este diagnóstico y propuestos los planes de mejora extraídos de las debilidades detectadas en nuestra organización, debemos elaborar una documentación donde detallemos la manera en que llevamos a cabo todas las actividades de la empresa, esta documentación seguirá las pautas establecidas en el sistema de gestión seleccionado. Esta documentación consta, generalmente, de un manual de calidad, unos procedimientos y unas instrucciones. Lo que perseguimos es no cometer errores, para ello buscamos la mejor manera de hacer las cosas, una vez que la encontramos, documentamos esa manera de 23 Rey, S. L. (2006) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 36 hacerlo, para que cada vez que tengamos que realizar ese trabajo sigamos esas instrucciones, y así minimizamos las posibilidades de error. En ocasiones, la documentación elaborada, por exigencias de la norma, debe contener una serie de actividades que hasta el momento no se realizaban en la empresa, pero que son exigencia expresa de la norma (por ejemplo: evaluación de la satisfacción del cliente o del empleado, evaluar las actividades formativas), en este caso no debemos elaborar únicamente la documentación describiendo cómo se llevarán a cabo estas actividades, sino que además, debemos implantar estas nuevas actividades. Asimismo, dado que hemos definido planes de mejora,estos planes también deben ser implantados. La implantación de nuestro sistema de calidad generará una serie de registros (documentos, fichas, etc.) que permitirán demostrar a cualquier persona que el sistema está implantado. Ilustración 1-17 Diagrama para la acreditación del sistema de calidad Finalmente, como conclusión a todo lo expuesto, podemos definir la calidad como la consecución de la satisfacción del cliente, lo que no significa ni lujo, ni precios elevados. No basta con realizar una inspección final y tirar los productos defectuosos, sino que es necesario evitar los fallos en lugar de corregirlos, y motivar al personal para que haga su trabajo a la primera. Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 37 1.3. Concepto de Productividad 24 La productividad no es todo, pero en el largo plazo es casi todo. Paul Krugman La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. La productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. Es una necesidad alinear incentivos, asegurar una competencia justa por los recursos y ofrecer a las empresas con buenas ideas la oportunidad de prosperar y crecer. La baja productividad suele ser el resultado no intencionado de una gran cantidad de fallas del mercado que distorsionan los incentivos para innovar, impiden la expansión de las compañías eficientes y promueven la supervivencia y el crecimiento de empresas ineficientes. De este modo, el desarrollo económico exige irse despojando de capas de malas políticas y corregir fallas de mercado que conspiran contra el crecimiento de la productividad. Esto no implica que la innovación y adopción tecnológica no sean fuentes importantes de crecimiento de la productividad en los países en desarrollo: simplemente significa que además de incrementar la productividad de cada empresa fomentando la innovación y la adopción de tecnología, los países en desarrollo disponen de otras importantes fuentes de crecimiento adicionales mediante mejoras en sus políticas. Si bien en muchos casos esos avances aportarían únicamente fuentes temporales de crecimiento. 24 (Desarrollo, 2010) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 38 En síntesis, los niveles de productividad en una economía son el resultado de las fuerzas y los incentivos que orientan las decisiones de las empresas, tanto las existentes como las prospectivas, y que por ello determinan el conjunto de empresas que opera en una economía, la productividad de cada una, y el tamaño de las empresas, dada su productividad. Cada uno de estos factores puede ser alterado por fallas del mercado. Con lo visto anteriormente podemos dar una breve descripción de las herramientas que ofrece el modelo de producción Toyota, el cual es un conjunto de los sistemas de calidad, las aportaciones de los filósofos de la calidad y experiencias propias de la familia Toyoda. 1.4. El modelo Toyota Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pesar a la acción. Hay muchas cosas que no entendemos y por consiguiente, nos preguntamos ¿Por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propias fallas y puedes corregir simplemente esas fallas, y en un segundo intento, al hacerlo otra vez, te das cuenta de otra falla o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento. Fujio Cho25 Toyota captó por primera vez la atención mundial en los años ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los automóviles japoneses duraban más que los vehículos norteamericanos y requerían muchas menos reparaciones. En los años noventa se evidencio que había un plus en 25 Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Corporation, 2002 Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 39 Toyota, comparado con los demás fabricantes de automóviles en Japón26; no fueron los diseños atractivos o las comodidades, aunque el montaje fuera más cuidadoso y los diseños mucho más refinados; era la forma como Toyota diseñaba y fabricaba los vehículos que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y en su producto. Toyota diseñaba automóviles más rápido, con mas confiabilidad, a un costo competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses, igual de impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, solucionaba en forma milagrosa el problema y continuaba aun con más fuerza. Es cierto que Toyota es el tercer fabricante de Vehículos más grande en el mundo, detrás de General Motors y de Ford, con una venta global de seis millones de vehículos por año en 170 países, pero de todos modos, es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. Toyota invento la producción lean, También conocida como el sistema de producción Toyota o TPS, llevando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global, del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos. Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional Esta excelencia operacional se basa, en parte en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota, como. El just in time:27 Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los 26 Womack, Jones y Roos, 1991 27 (Bolivia, 2002) Modelo de Producción Toyota ESIME U.P. Ticoman Página 40 proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida, evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 1. Poner en evidencia los problemas fundamentales 2. Eliminar despilfarros 3. Buscar la simplicidad 4. Diseñar sistemas para identificar problemas Kaizen28: Es un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costos, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción. La filosofía fundamental que le
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