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“PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIOS CANVAS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ÓPTICA ARGO” T E S I S Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A N M A R I A F E R N A N D A C O N T R E R A S M É N D E Z D I A N A K A R I N A G A R D U Ñ O A C E V E D O ASESOR M. EN M. DASSEL RUÍZ ESPINO CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO A 2.958 Índice Resumen ............................................................................................................................................. i Introducción ....................................................................................................................................... iii Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1 1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1 1.2 Preguntas de investigación ........................................................................................................... 1 1.3 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2 1.4 Objetivo General ........................................................................................................................... 2 1.5 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 2 1.6 Justificación ................................................................................................................................... 2 1.7 Universo o muestra ....................................................................................................................... 2 1.8 Tipos de investigación ................................................................................................................... 3 1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará ........................................................ 4 1.10 Técnicas de investigación a emplear .......................................................................................... 4 Capítulo II Marco Referencial ........................................................................................................... 5 2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa ...................................................................... 5 2.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 6 2.2.1 Generalidades ..................................................................................................................... 7 2.2.2 Cultura Organizacional........................................................................................................ 8 2.2.3 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 10 Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 13 3.1 Antecedentes de la administración ............................................................................................. 13 3.2 Definición de Administración ....................................................................................................... 15 3.3 Proceso administrativo ................................................................................................................ 15 3.3.1 Planeación ........................................................................................................................ 17 3.3.2 Organización ..................................................................................................................... 18 3.3.3 Dirección ........................................................................................................................... 19 3.3.4 Control ............................................................................................................................... 19 3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración .................................................... 20 3.4.1 Reingeniería ...................................................................................................................... 21 3.4.2 Reorganización ................................................................................................................. 21 3.4.3 Reestructuración ............................................................................................................... 22 3.5 Mercadotecnia ............................................................................................................................. 23 3.5.1 Tipos de mercado ............................................................................................................. 24 3.5.2 Mercadotecnia para Pymes .............................................................................................. 25 3.5.3 Servicio al cliente .............................................................................................................. 26 3.5.4 4 P’s .................................................................................................................................. 27 3.5.5 Plan de mercadotecnia ..................................................................................................... 34 3.5.6 Investigación de mercados ............................................................................................... 34 3.6 Modelo de negocio ...................................................................................................................... 36 3.6.1 Modelo CANVAS ............................................................................................................... 37 Capítulo IV Investigación de Mercado para el desarrollo de Modelo de negocios CANVAS .. 42 4.1 Planteamiento del problema........................................................................................................ 42 4.2 Enfoque de la investigación ........................................................................................................ 46 4.3 Diseño de la investigación........................................................................................................... 49 4.4 Trabajo de Campo ....................................................................................................................... 51 4.4.1 Aplicación del método de encuesta y observación ........................................................... 52 4.4.2 Análisis e Interpretación de Resultados............................................................................ 53 4.4.3 Informe .............................................................................................................................. 66 Capítulo V Propuesta de Modelo de Negocios CANVAS para la reestructuración de la Óptica “ARGO” ............................................................................................................................................ 68 5.1 Segmento de Clientes ................................................................................................................. 70 5.2 Propuesta de Valor ...................................................................................................................... 70 5.3 Canales .......................................................................................................................................71 5.4 Relación con los clientes ............................................................................................................. 71 5.5 Fuentes de Ingresos .................................................................................................................... 72 5.6 Recursos Clave ........................................................................................................................... 73 5.7 Actividades Clave ........................................................................................................................ 76 5.8. Alianzas clave ............................................................................................................................ 77 5.9 Estructura de Costes ................................................................................................................... 79 Conclusiones ................................................................................................................................... 89 Bibliografía ....................................................................................................................................... 91 Glosario ............................................................................................................................................ 94 Anexos .............................................................................................................................................. 95 i Resumen La presente tesis está enfocada en la realización de una propuesta de modelo de negocios. Las autoras decidimos desarrollar dicha propuesta en la óptica ARGO, una pequeña empresa de giro comercial la cual, desde su creación a la fecha ha pasado por una serie de acontecimientos por razones económicas, factores como el capital humano y su rotación, así como la falta de participación en un mercado nuevo. Para ello, a lo largo del desarrollo de la tesis se mostrarán tres marcos que nos servirán de apoyo para poder realizar de una manera objetiva la propuesta que previamente se mencionó. Ahora bien, los marcos que encontraremos serán el metodológico, referencial y el teórico. El primero de ellos hace mención a todas las herramientas que utilizaremos las autoras para poder llegar a generar objetivos y conclusiones en nuestra investigación; el referencial nos apoyará en conocer todos los antecedentes de la empresa que hizo bien en autorizar y otorgarnos el permiso para poder estudiarla y aplicar nuestros conocimientos como futuras licenciadas en administración industrial; por último, encontraremos el marco teórico, en el cual, las autoras creemos conveniente iniciar con los antecedentes de la administración, definir qué es administración, plantear la importancia y utilidad del Proceso Administrativo y diferenciar entre reingeniería, reorganización y reestructuración, esto, para identificar las necesidades de la empresa. Una vez, teniendo la información relacionada con la administración dentro de una organización, en el marco teórico también encontraremos la parte de mercadotecnia, las 4 P´s, un plan de Mercadotecnia y su importancia, finalizando con el subtema “Modelo de negocio”. El modelo por utilizar para la propuesta es conocido como “Modelo de Negocios CANVAS”, el cual se desenvuelve en 9 bloques, cuyo objetivo es poder identificar factores externos e internos de una empresa y poder impulsar su crecimiento y/o desarrollo dentro del mercado mediante estrategias de mercadotecnia, teniendo, así como resultado un modelo de negocios útil para implementar en una reestructuración de una PyMe. Para finalizar, cabe mencionar que la tesis se divide en 5 capítulos; los primeros 3 son los marcos previamente mencionados, en el capítulo 4, se desarrollará la investigación de mercados con sus 6 pasos; iniciando con la definición del problema, el enfoque del problema, la formulación del diseño de investigación, el trabajo de campo, la preparación y análisis de datos y finalizando con la presentación del informe. Asimismo, con toda la información recabada, junto con la investigación de mercado, el capítulo 5 inicia con el lienzo CANVAS para dar continuidad y desarrollo a la propuesta de Modelo de Negocios para la óptica ARGO. En este lienzo se inicia con el Segmento de Mercado para poder definir una Propuesta de Valor, teniendo estos dos primeros bloques se prosigue con la definición del o los canales de distribución; una vez definido el o los canales, dentro del bloque de Relación con los clientes, se define los medios por los cuales se tendrá contacto con los futuros consumidores- clientes. El quinto bloque es la definición de las fuentes de ingresos, en este bloque se identifican las maneras de generar ingresos sin que las actividades salgan del giro comercial de la organización. Seguido de ello, encontraremos los bloques de recursos, actividades y alianzas clave, dentro de éstos bloques se identifican y definen cada uno de los diferentes tipos de recursos (económicos, materiales, humanos, etc.) que la organización necesita esencialmente para poder realizar sus actividades sin ningún inconveniente, para ello de manera conjunta se deben de considerar las ii actividades tanto comerciales como mercadológicas y todas aquellas relaciones importantes con instituciones públicas y/o privadas. Por último, se desarrolla el bloque de estructura de costes; donde se identifican los factores financieros que necesita la organización para poder dar inicio de operación y poder ser sostenible económicamente. iii Introducción México es un país que cuenta con muchas empresas trasnacionales, Grupo Bimbo, La costeña, Grupo Carso, entre otras. Sin embargo, las micro, pequeñas y medianas empresas representan una fuerza inimaginable para la economía del país y presentan mayores deseos de crecer. Se debe de prestar una especial atención a todas estas empresas, puesto que, de acuerdo con las estadísticas proporcionadas por la revista Forbes en su artículo “Las Pymes mexicanas y su estrategia para 2017”, se menciona que existen más de 4 millones de estas empresas, generando un 72% de empleo y aportando el 52% del Producto Interno Bruto (PIB). De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía (INEGI), entre las micro, pequeñas y medianas empresas, las que se encuentran más presentes son las micro, contando con 3, 952, 422, seguido por las pequeñas con 79,347 y tan sólo 16,754 son medianas. A pesar de todo esto, existe un riesgo latente de que fracasen, los factores que contribuyen en el declive de una empresa son diferentes, principalmente, cuando no se cuenta con el capital necesario para invertir. Se estima que el promedio de vida de los negocios en México es de 7.8 años, de acuerdo con los datos proporcionados por el INEGI, uno de los factores más importantes en el tiempo de vida es el sector al que pertenecen, siendo el ramo manufacturero el que presenta un tiempo de vida de 9.7 años, seguido por servicios privados no financieros con 8 años y, finalmente, el comercio con 6.9 años. Según Martin Zwilling, mentor de startups, el mayor factor que lleva al fracaso a una empresa es la falta de un modelo de negocios, al no tener plasmadas todas las ideas que se tienen como emprendedor, poco a poco se irá perdiendo el camino a seguir para alcanzar los objetivos, pudiendo realizar acciones o inversiones innecesarias que a la larga perjudicarán a las empresas e incluso poner en riesgo su continuidad. Es por ello, que es muy importante contar con un modelo de negocios el cual resulte ser clave para la comprensión del negocio, una mejor organización, e implementación de estrategias de planeación y/o mercadotecnia. En el año 2011, Alexander Osterwaldere Yves Pigneur crearon el modelo de negocio CANVAS, una herramienta que se ha ido popularizando debido a la forma en la que está constituida, ya que ayuda a las empresas a “crear, desarrollar y crear valor.” Consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelo sustentable en VALOR para crear un negocio exitoso. Es por eso por lo que, las autoras de la presente tesis, al conocer y tener la oportunidad de estudiar y trabajar con el modelo CANVAS durante nuestro periodo estudiantil, hemos decidido plantearlo en un marco más real, para una empresa cuya reestructuración es inminente debido a los cambios que ésta ha experimentado. Esta empresa forma parte del sector de las pequeñas empresas en México, su giro es la comercialización de correctores visuales o lentes de armazón como son comúnmente conocidos; el principal problema que las autoras pudimos observar es que no tiene apertura hacia un mercado más amplio y esto ocasiona poca participación en el mercado y un tiempo de vida corto. Para finalizar, al tener la oportunidad de conocer esta pequeña empresa, decidimos implementar una nueva aplicación del modelo desde una reestructuración y no empezar desde cero, es decir, para una empresa establecida con antecedentes. Lo que se muestra es que este modelo tiene una versatilidad sin importar la etapa del ciclo de vida en que la empresa se encuentre. 1 Capítulo I Marco Metodológico A continuación, se dará inicio al desarrollo del marco metodológico como sigue: 1.1 Planteamiento del problema ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V., una empresa que presta sus servicios de consultoría a diversas empresas de diferente giro, se dio a la tarea de satisfacer las múltiples necesidades de cada cliente en particular, entre ellas, la salud visual, por lo que en alianza con ARGOPTIC WORLD VISION, los Socios de ambas organizaciones, crean “ARGO DIVISIÓN SALUD VISUAL ROE” con la finalidad de incrementar la rentabilidad y productividad de las empresas. Para el año 2013 la óptica ARGO, brindaba sus servicios de salud visual al sector empresarial, teniendo como alianza estratégica la relación estrecha con los gerentes de las empresas que tienen relación con ROE y, debido a su atención personalizada, ARGO se daba la tarea de ir hasta el lugar de trabajo sin la necesidad de que, uno, como trabajador se tuviera que trasladar. En la actualidad, ARGO detuvo su operación debido al recorte de personal, esto se suscitó dado a que los socios con los que ROE hizo alianza en la adquisición de la óptica, por razones de interés diferentes a los del Grupo, rescindieron su compromiso con ella, teniendo como resultado, el poder absoluto de ROE hacia ARGO. Sin embargo, no se cuenta con el personal suficiente ni adecuado para continuar en operación, por lo que se vio en la necesidad de suspender sus servicios sin fecha de reinicio de estos. Debido a que en la actualidad ARGO cuenta con un mercado muy selectivo, provoca un bajo reconocimiento por parte de clientes potenciales, lo que conlleva a un bajo nivel de ventas, poca participación en el mercado y falta de posicionamiento dentro del mismo. Tomando como referencia lo anterior, las autoras realizaremos una investigación para la empresa ARGO que otorgue datos decisivos para la implementación de un nuevo canal de distribución a través del modelo de negocio CANVAS, con el fin de hacer crecer esta adquisición, identificando un nuevo canal de distribución, gestando una nueva cartera de clientes seleccionando un target diferente al que solía dirigirse ARGO; aplicando técnicas y diseño de un instrumento de investigación. De igual manera, se busca demostrar la practicidad y versatilidad del modelo CANVAS dentro de la reestructuración de una Pyme. 1.2 Preguntas de investigación ¿Qué beneficios obtendrá el dueño de ARGO al implementar un nuevo canal de distribución? ¿De qué manera impacta a la reestructuración de una Microempresa la implementación un modelo de negocios CANVAS? ¿Qué grado de oportunidad presenta ARGO ante una comunidad estudiantil? ¿Qué porcentaje de la población de la UPIICSA y sus alrededores padece una enfermedad visual? 2 1.3 Hipótesis H1: Si la óptica decide implementar un nuevo canal de distribución (Fabricante-Mayorista-detallista- consumidor Final), utilizando el modelo de negocios CANVAS, esto podría elevar las utilidades, así como la ampliación de su cartera de clientes. H2: La implementación del Modelo de negocios CANVAS, garantiza el éxito y crecimiento de una microempresa. 1.4 Objetivo General Analizar la viabilidad de implementar un modelo CANVAS para reestructurar la empresa ARGO aperturando un nuevo canal de distribución. 1.5 Objetivos Específicos 1. Determinar el nuevo target al cual se dirigirá ARGO 2. Evaluar la rentabilidad del proyecto 3. Identificar las necesidades de los clientes potenciales 4. Distinguir las estrategias de publicidad y los medios de comunicación más adecuados 5. Identificar el punto geográfico adecuado para un punto de venta óptimo 1.6 Justificación La empresa ARGO ha estado en función por apenas cuatro años, sin embargo, ha presentado un gran obstáculo en su desarrollo tanto económico como administrativo. Es debido al enfoque de ventas que ha presentado durante sus años de operación lo que le ha impedido desarrollarse de forma plena. Es por ello, que se ha considerado que la empresa ARGO requiere de cambios que le permitan establecerse de una manera más concisa dentro del campo de la salud visual, buscando las oportunidades que sean más favorables, evaluando la situación y, finalmente, poniendo en marcha un plan de acción. Por lo anterior, se recurrirá a una reestructuración administrativa, debido a cambios que han presentado en su organización, realizando las modificaciones necesarias que se adapten a las necesidades de la empresa, proponiendo, de igual manera, la apertura de un nuevo canal de distribución, utilizando el modelo de negocio CANVAS, por medio de los nueve bloques que lo componen. 1.7 Universo o muestra Para la obtención de la muestra, las autoras utilizaremos el método probabilístico para poblaciones finitas utilizando como población total 13,751 alumnos, de acuerdo con los datos estadísticos de la Secretaría de Gestión Estratégica del Instituto Politécnico Nacional, el cual representa el número total de la comunidad perteneciente a la UPIICSA. A continuación, se presenta la fórmula que se utiliza para la obtención de la muestra: 3 No se descarta la posibilidad de ampliar el mercado meta a los residentes de las colonias próximas al punto de venta estimado, el cual estará localizado dentro de la delegación Iztacalco, por lo que, se utilizará el método de criterio, decidiendo aplicar 20 encuestas a aquellas personas que trabajan y/o viven en la periferia de la UPIICSA. 1.8 Tipos de investigación Para dar continuidad a la tesis, las autoras utilizaremos diferentes tipos de investigación los cuales serán la investigación descriptiva y la exploratoria, mismas que se detallan como sigue: Las autoras iniciaremos con la investigación exploratoria dado que se considera como la primera aproximación que realiza un investigador sobre su objeto de estudio, se hace referencia al mercado potencial para los consumidores dentro del marco de necesidades visuales, como es el uso de anteojos con graduación; comprender el comportamiento de los clientes potenciales, tanto sus deseos como sus necesidades, entre otros. En cuanto a la investigación descriptiva, las autoras utilizaremos como apoyo para llegar a conocer la situación actual de la óptica ARGO, la descripción de las actividades y/o procesos que utiliza, la recolección de datos e identificación de la relación que existe entre los mismos. La investigación descriptiva constará de 7 etapas que se describena continuación: 1. Examinar las características del problema elegido: Exponiendo la situación actual en la que se encuentra ARGO, misma que servirá de referencia a lo largo de la investigación para poder implementar una propuesta de modelo de Negocios CANVAS. 2. Definición y formulación de hipótesis: Planteado dos hipótesis que, al culminar la investigación, se tomarán en cuenta los resultados obtenidos de la investigación de mercado, los cuales permitirán concluir si las hipótesis se han cumplido o rechazado. 3. Enunciar los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados, los cuales han sido mencionados previamente, estando enfocados en la implementación de un nuevo canal de distribución y en el éxito que el mismo pueda generar para ARGO. 4. Elegir los temas y las fuentes apropiados: Para el desarrollo de la Tesis se ha elegido el modelo de negocios CANVAS, tomando en cuenta que la mayoría de las fuentes bibliográficas pueden constar de referencias bibliográficas de internet debido a que dicho modelo se puede considerar de reciente creación y no existe la bibliografía suficiente. 5. Selección y elaboración de técnicas para la recolección de datos: Para esta etapa se ha seleccionado elaborar una encuesta cuyo objetivo sea desarrollar preguntas, las cuales tengan relación con la muestra determinada de un universo y permitan la obtención de información valiosa que ayude al análisis de los resultados. 6. Una vez realizadas las encuestas, se analizará la información recopilada para poder contemplar los intereses de los clientes potenciales y el impacto que causaría la implementación del nuevo canal de distribución 7. Realizar observaciones objetivas y exactas: Al interpretar y analizar las respuestas de cada una de las encuestas, se continuará con las observaciones objetivas las cuales nos serán de apoyo para 4 el desarrollo del último capítulo de la tesis que tendrá como título “Propuesta de Modelo de Negocios CANVAS para la Óptica ARGO” 1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará Para la recolección de datos de la investigación descriptiva se señalan los datos obtenidos y la naturaleza exacta de la población de donde fueron extraídos. Para ello, se escogerá una muestra representativa; dicha muestra radicará en el sector estudiantil de UPIICSA, es decir, se tomarán en cuenta a todos los estudiantes, desde primer semestre hasta octavo, asimismo por medio del método no probabilístico por criterio, se incluirá una muestra haciendo referencia a los docentes, personal administrativo y población que vive o trabaja en la periferia de UPIICSA. Para la exposición de datos de la investigación se expresarán en términos cuantitativos ya que se implementarán encuestas hacia la muestra determinada. Con la recolección de los datos de las encuestas procederemos a realizar las gráficas correspondientes, así como el análisis de cada una de ellas. Finalmente, se redactará un informe en el cual se darán todos los datos obtenidos a lo largo de la investigación, de igual manera, se harán propuestas para ARGO, éstas estarán creadas con el fin de otorgarle a la empresa una ayuda más especializada. 1.10 Técnicas de investigación a emplear Para poder llevar a cabo una investigación que otorgue buenos resultados, es necesario utilizar técnicas y herramientas que nos permitan la obtención de todos los datos necesarios para poder analizar de forma más concreta las interrogantes que han impulsado la investigación a desarrollar. Es por ello por lo que, para la presente tesis, se ha decidido el uso de técnicas tanto cuantitativas como cualitativas que, a continuación, se describen: • Cualitativa Documental: Utilizando toda la evidencia escrita, bibliográfica, audio gráfico, video gráfica, entre otra que ARGO pueda ofrecer para la investigación. Al utilizar dicha evidencia proporcionará mayor veracidad a la investigación, así como soporte para la comprobación de las hipótesis previamente planteadas. Observación: La cual será utilizada durante la entrevista y la aplicación de las encuestas, buscando obtener información por estos medios. • Cuantitativa Campo: Dentro de este tipo de técnica, la herramienta que ayudará en la recopilación de información es la siguiente: Encuestas: Al haber determinado la muestra, se realizarán las encuestas a las personas previamente definidas como “target”, el cual será aquel al que la empresa le recomendamos dirigirse con la nueva apertura de un canal de distribución. El realizar la encuesta nos permitirá medir el grado de aceptación que tendrá el servicio y productos, así como, conocer aún más a este segmento que se ha elegido y poder crear las estrategias necesarias para la introducción al mercado. 5 Capítulo II Marco Referencial Las autoras, creemos importante, antes de exponer los datos de la empresa que nos dio el permiso para el desarrollo de esta tesis, introducir y desarrollar definiciones como el tamaño de las empresas dentro de México, esto, debido a que un porcentaje del 90% aproximadamente de la economía del país se ve reflejada en las actividades diversas que pueden ejercer las MiPymes, y ARGO, puede ser una de ellas. 2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa El 25 de junio del 2009, la Secretaría de Economía (SE) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) modificaron la clasificación para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en el país. A continuación, se presenta el acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) donde hace mención de las micro, pequeña y medianas empresas según su tamaño, ventas y número de trabajadores. ACUERDO Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del artículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, de conformidad con los siguientes criterios: Estratificación Tamaño Sector Rango de número de trabajadores Rango de monto de ventas anuales (mdp) Tope máximo combinado* Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93 Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95 Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235 Servicios Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250 *Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%. Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría. Hasta el año 2013, la caracterización de las micro, pequeñas y medianas empresas solo era posible a través de la información provista por los Censos Económicos que tiene a su cargo el Instituto 6 Nacional de Estadística y Geografía (INEGI); sin embargo, los Censos Económicos únicamente proveen información cada cinco años, por lo que la generación de estadísticas para este grupo de empresas en periodos intercensales se logra a partir de encuestas. Derivado de lo anterior, el INEGI, el Instituto Nacional del Emprendedor y el Banco Nacional de Comercio Exterior, desarrollaron conjuntamente la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015. Del total de empresas consideradas en la ENAPROCE 2015, 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del personal ocupado total. Le siguen las empresas pequeñas, que son un 2% y tienen el 13.5% del personal ocupado. Las medianas representan 0.4% de las unidadeseconómicas y tienen poco más del 11% de los ocupados, como se puede observar en la siguiente tabla. Tamaño Empresas Personal ocupado Número Participación (%) Participación (%) Micro 3 952 422 97.6 75.4 Pequeña 79 367 2.0 13.5 Mediana 16 754 0.4 11.1 Total 4 048 543 100.0 100.0 Teniendo la información introductoria de lo que son las Mi Pymes, las autoras de esta Tesis continuaremos con los antecedentes de la empresa elegida y dispuesta a compartirnos información con la finalidad de brindarle al dueño, una propuesta de modelo de negocios CANVAS. La empresa, tiene como nombre “ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V”, como extensión a ROE se creó “ARGO”, la cual será parte de nuestro caso de estudio y que, a continuación, se describe: 2.2 Antecedentes de la Empresa ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V, es una empresa que inició prestando servicios de consultoría empresarial hacia organizaciones de diferente giro empresarial; con el tiempo se fueron evolucionando y fortaleciendo los conocimientos y la experiencia logrando finalmente la unión de los socios para iniciar formalmente sus operaciones en el año 2010. Debido a las necesidades empresariales, se constituyen dos divisiones, las cuales se mencionan como sigue: “CICA Servicios en Planeación Empresarial, S.C.” & “ZGZ Contadores Públicos y Abogados, S.C.” Dado a las buenas prácticas y funcionamiento de ROE y con el fin de complementar los servicios del grupo se constituye en el año 2012 la empresa: “Servicios en Contabilidad Administración y Planeación Estratégica, S.C.U”. Para el año 2013, con el fin de expandir sus servicios, ROE adquiere una óptica, otorgándole el nombre de ARGO. Esto con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes, en cuestión de salud visual; sin embargo, desde el momento en que se adquirió hasta la fecha la óptica ha pasado por una serie de cambios en su administración en general. 7 La empresa ARGO contaba con un personal especializado y capacitado para la realización de exámenes visuales tanto a público en general como para empresas, se cuentan con armazones de alta calidad que se ajustaran completamente a las necesidades y requisitos de sus clientes, cumpliendo con sus expectativas. A lo largo del 2014, ARGO estuvo operando con un margen de utilidad y ganancias óptimas el cual permitía seguir con la prestación de sus servicios, sin embargo, a mediados del 2016 debido a un recorte y rotación del personal total, ARGO tuvo que detener su actividad empresarial. En agosto del 2016, al dueño de la división salud se le presentó un proyecto de mercadotecnia utilizando el modelo CANVAS siendo así de su interés, y teniendo en mente volver a reiniciar sus actividades para el 2017, el dueño de ARGO decide renovar o bien, cambiar el nombre de la óptica por “SIS Servicios Integrales de Salud” integrando no solo el servicio de salud visual sino todo lo que conlleva el cuidado de la salud teniendo como principal actividad la de brindar el servicio en salud visual y así tener un enlace o asociaciones clave con los demás servicios de salud para los clientes. 2.2.1 Generalidades Nombre de la empresa: ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. - ARGO División Salud Visual ROE Portafolio de productos y servicios: • Realizar el examen de la vista absolutamente sin costo y sin compromiso. • Visitas directas a tu lugar de trabajo. • Facilitar la adquisición de correctivos visuales en caso necesario. • Atención especializada por parte de un grupo de profesionales compuesto por Licenciados en Optometría • Oferta de armazones con la graduación necesaria para sus clientes, se pueden adquirir en el mismo establecimiento. Precio: ARGO cuenta con una clasificación dentro de los armazones que ofrece, éstos se clasifican como “básico” “moderado” y “de gala” donde los precios oscilan entre los $500 y $6000, sólo el armazón; una vez elegido el armazón, el precio aumenta por las necesidades visuales que el cliente requiera. Plaza: ARGO se desenvuelve en 2 principales lugares Delegación Cuauhtémoc y Benito Juárez, en su mayoría va enfocado a nivel empresarial así que no tiene tanto posicionamiento con el público en general. Maneja una distribución exclusiva cuando se trata del público en general, y selectiva cuando se enfoca el servicio empresarial. Promoción • Tipo de necesidad Visual: Debido a los problemas que algunas personas presentan, como enfermedades visuales o el cansancio que generan las computadoras, celulares, etc., por ello, ARGO ofrece un servicio que es adecuado para este tipo de inconvenientes. 8 • Principales competidores Cualquier organización que se dedique a su giro se considera parte de la competencia lucrativa ya que cada uno de ellos tienen diferentes ventajas competitivas dentro del mercado de salud visual, a pesar de esto las siguientes organizaciones son las que consideramos como principales competidores de ARGO: ➢ Devlyn ➢ Lux ➢ Kauffman 2.2.2 Cultura Organizacional Misión Atender necesidades de salud visual, dando servicios y productos de calidad, acorde a las necesidades del cliente, estableciendo un ambiente de desarrollo y crecimiento para nuestros empleados, así como retribuir a nuestros socios sanas utilidades Visión Consolidarnos como equipo líder en el sector de salud visual con un excelente funcionamiento como equipo, fomentando el crecimiento y desarrollo dentro de la organización, reflejando el clima organizacional que se tiene, con el servicio ofrecido y llegar a formar parte de un reconocimiento y aceptación a nivel nacional. Valores Para una mejor visión y enfoque, los valores se describen gráficamente como sigue: Ubicación geográfica Dirección: Av. Colona del Valle #528-301, Col. Del Valle Centro Teléfono: 55 36 95 45; 55 36 95 49 9 Organigrama actual de ARGO En la actualidad, ARGO no cuenta con una descripción de funciones, por lo que las autoras de la tesis desarrollarán una propuesta de estas dentro de un manual de operaciones. ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. – División Salud Visual ARGO Realizado por: ARGO Fecha de elaboración: 31/01/2013 10 Target actual: Hombres y mujeres de entre 30 a 50 años, trabajadores, dueños y/o gerentes de estas de empresas aledañas a las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc con un nivel socioeconómico C+, preocupados por su salud visual y apariencia física. 2.2.3 Planeación Estratégica Por último, las autoras mostraremos de manera breve un análisis FODA en conjunto con las matrices de evaluación de factores internos como externos de ARGO, así como su interpretación como parte de su planeación estratégica de ARGO. Fortalezas (F) 1. Cuenta con profesionales en Optometría 2. Personal capacitado para tratar temas con enfermedades visuales, recetar medicamentos y mostrar los beneficios de los productos 3. Calidad y variedad en armazones Debilidades (D) 4. Sólo brinda servicio a empresas 5. Falta de personal para poder atender un nuevo canal de distribución 6. No cuenta con mobiliario y equipo fijo 7. Falta de publicidad y promociones 8. Falta de variedad en su gama de productos Oportunidades (O) 1. Interés por parte del sector estudiantil 2. Préstamos dirigidos a Pymes 3. Existencia de necesidad en salud visual (enfermedades, operaciones) 4. Mercado más exigente Estrategias (FO) F3O1Otorgar productos que sean atractivos para el nuevo target F2O4 Diagnosticar de manera precisa los padecimientos de los clientes F1O3 Brindar atención especializada F3O2 Adquirir armazones para todo tipo de público Estrategias (DO) D1O1 Aperturar un nuevo canal de distribución D2O2 Contratar a más personal D3O2 Adquirir el equipo y mobiliario requerido D4O3 Dar a conocer a la empresa por medios digitales D5O4 Conseguir productos más atractivos Amenazas (A) 1. Mucha competencia2. Productos similares con respecto a la competencia 3. Inflación Estrategias (FA) F1A1 Prestar un servicio de excelencia F3A2 Mostrar las bondades del producto (material, diseño, etc.) F3A3 Ofrecer productos con precios accesibles F2A1 Actualizar constantemente al personal Estrategias (DA) D2A1 Servir a los clientes de la mejor manera D1A1 Ampliar el servicio a público general D3A1 Brindar las mejores condiciones de insfraestructura y producto a los clientes D5O3 Mantener precios accesibles D4O1 Otorgar descuentos o promociones al nuevo target 11 Resultados El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.63, siendo un valor superior al 2.5 y más cercano a 4.0 (valor máximo de la matriz), podemos decir que la empresa opera en buenas condiciones. La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.63= 1.37 es la cantidad que falta por mejorar. Al tratarse de sus fortalezas, el dueño de la empresa no debe de descuidar el área de comercialización debido a que de esta área se obtiene su estabilidad tanto como estructura funcional como económica. Por otro lado, se puede aprovechar el área de comercialización para poder aumentar la participación en la innovación y desarrollo. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) Área Clave Factor Interno clave Peso o Ponderación Calificación Valor Ponderado Fortalezas Comercialización 0.23 3 0.69 Finanzas 0.17 4 0.68 Contabilidad 0.19 4 0.76 Debilidades Administración 0.16 1 0.16 Producción 0.09 2 0.18 I y D 0.16 1 0.16 Total 1 2.63 12 Interpretación de los resultados: El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.48, siendo un valor muy acercado a 2.5, podemos decir que indica una posición externa con las mínimas atenciones externas. La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.48= 1.52 es la cantidad que falta por mejorar. En cuanto a oportunidades (con ponderación total de 2.02) la atención debe de fijarse en los medios de publicidad y la relación con proveedores; esto quiere decir que la primera debe de ser aprovechada para aumentar y poder “atacar” el factor de la competencia y mantener una buena relación con los proveedores En cuanto amenazas (con ponderación total de 0.46) la atención debe de ponerse principalmente en el rubro del consumidor exigente, esto se puede auto-ligar con los medios de publicidad y que éste está dispuesto a pagar por un artículo de calidad MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) Factores Externos Clave Peso o Ponderación Clasificación Valor Ponderado Área Clave para resultados Oportunidades Tecnología 0.15 3 0.45 Medios de Publicidad 0.11 3 0.33 Los consumidores están dispuestos a pagar por un artículo de calidad 0.15 3 0.45 Buena relación con proveedores 0.1 3 0.3 Mercado chino 0.05 1 0.05 Preocupación por la salud 0.11 4 0.44 Amenazas Competencia 0.13 2 0.26 Consumidor exigente 0.1 1 0.1 Inflación 0.1 1 0.1 Total 1 2.48 13 Capítulo III Marco Teórico Después de haber definido el marco metodológico, se continuará desarrollando de manera teórica un marco que abarcará aspectos en materia administrativa, como antecedentes de la administración, el proceso administrativo, entre otros, así como en materia de mercadotecnia y su importancia en el proceso de generar, innovar o implementar negocios para introducirlos en un mercado existente y/o nuevo, etcétera. 3.1 Antecedentes de la administración A lo largo del tiempo, debido a diversos acontecimientos se fueron creando diferentes ciencias que fueran de ayuda para el ser humano en su pleno desarrollo, una de ellas fue la administración. La cual se ha desarrollado hasta nuestros días y ha sido utilizada por grandes corporativos durante años, así como por las pequeñas empresas que han ido impulsándose con el paso del tiempo. La administración, en el transcurso de la historia, ha jugado un papel importante como, por ejemplo, la administración egipcia que se destacó por los esfuerzos económicos que toda la población hacía para beneficio de toda su comunidad, siempre tomando en cuenta a todos por igual, es por ello, que dicho sistema fue considerado por Max Weber como “burocrático”. Asimismo, la administración china destacó por el gobierno que mantuvo el filósofo Confucio, el cual, siempre se encargó de mantenerse informado de la situación de su país, en qué condiciones se encontraba y las posibles soluciones para resolver los problemas que presentaban, siempre tomando decisiones con base en diferentes opiniones, y, principalmente, que no velaran únicamente por sus propios intereses. La administración científica surge debido a todos los cambios que se presentan a lo largo del siglo XIX que iban desde el sector público hasta el sector privado, detonado por la revolución industrial, la cual se llevó a cabo del año 1750 a 1850, lo que significó un gran cambio en el ámbito laboral que se acostumbraba en aquellas épocas. Una de las principales características de la revolución industrial fue la innovación en la tecnología que estuvo presente con la creación de la máquina de vapor, la cual constituyó una mejora significativa en el trabajo con el metal. A pesar de lo previamente mencionado, se considera que la verdadera sistematización de la administración estuvo presente en el siglo XX con personajes como Henry Fayol y Frederick W. Taylor, cuyos trabajos sirvieron para asentar las bases en lo que se conoce como la administración científica. Fayol desarrolló un modelo administrativo caracterizado por 3 aspectos, división del trabajo, aplicación de un proceso administrativo y formulación de criterios técnicos dedicados a la orientación de las funciones administrativas, de acuerdo con sus investigaciones, él consideraba que las funciones administrativas correspondían al manejo de personal, mientras que las demás funciones se encargaban de la materia prima y la maquinaria. Desarrolló una serie de principios, los cuales, consideraba que toda organización debía implementar, tales como: división del trabajo, disciplina, autoridad, unidad y jerarquía de mando, centralización, justa remuneración, estabilidad del personal, trabajo en equipo, iniciativa, entre otros. Así mismo, distinguió 4 áreas funcionales: planificación, organización, mando y coordinación y control. Por otro lado, Taylor desarrolló 5 principios de la administración, los cuales son: Planeamiento, preparación, control, ejecución, estudio y análisis del trabajo realizado. Años después, en la década de 1920, se crea una teoría enfocada totalmente en un ambiente social. Fue creada debido al fuerte desarrollo de las industrias que deshumanizaba profundamente a los empleados pues estaban sometidos y obligados a acatar todas las órdenes que se les hacían. 14 Fue en esta época que se desarrollaron técnicas que prevalecen hasta la actualidad, tales como: • Reclutamiento y selección • Orientación y capacitación • Fisiología del trabajo • Estudio de prevención de accidentes • Estudio sobre la fatiga El principal aporte fue realizado por Elton Mayo, quien realizó un experimento en la compañía Western Electric, obteniendo resultados favorables que lo ayudarían a concretar dicha teoría. Posteriormente, basados en los estudios realizados por Mayo, se constituyeron diferentes estudios que involucraban las relaciones humanas, entre ellos se encuentran los siguientes personajes: Abraham Maslow: Considera que “la necesidad surge en la existencia de las personas como producto psicológico, instintivo, social y cultural.” Se caracterizó por la pirámide de Maslow, en donde jerarquizaba las necesidades del Ser Humano, las cuales afirma son: • Fisiológicas, las cuales son dormir, comer, entre otras.• Seguridad, una vez que existe el sentimiento de satisfacción con las necesidades básicas, se crea una seguridad para el futuro propio. • Pertenencia, la necesidad de sentirse parte de un grupo y establecer de manera adecuada relaciones personales. • Estima, en donde la necesidad de aceptación de uno mismo es vital, tenerse amor propio impulsa lo mejor de nosotros mismos. • Realización personal, necesaria para trascender en su vida. Chris Argyris: Consideró que las organizaciones mantienen una cohesión interna y logran adaptarse a su entorno. Además, consideró que las organizaciones formales limitan el crecimiento y actualización. Es considerado uno de los mayores representantes del desarrollo organizacional. Frederick Hezberg: Junto con sus colaboradores, propuso una teoría de dos factores de la motivación. El primero de ellos constituía la administración de la organización, sus políticas, salario, seguridad en el trabajo, entre otras, dichos elementos no aportaban nada para la satisfacción de las personas, por lo que eran considerados como insatisfactorios, ya que no producía ningún tipo de motivación, por lo que los llamó higiénicos o de mantenimiento. El segundo grupo, constituía aquellos que otorgaban una distinción como, por ejemplo, el reconocimiento, crecimiento laboral, logros, entre otros. Por lo que Hezberg consideró a los factores del segundo grupo como aquellos que realmente motivan a los trabajadores, los del primer grupo, tienen una existencia importante, sin embargo, no se consideran satisfactorios. David McClelland: Su teoría es una de las más difundidas, fue creada en 1962, en la que plantea tres necesidades fundamentales: el poder, la realización y la afiliación. De ellos, el que es considerado el más importante es el de realización, puesto que representa el centro económico de un país. Kurt Lewin: Se le atribuye la introducción del término “dinámica de grupos”. Desarrolló la teoría de campo, la cual se basa en las distintas fuerzas y vectores que representan el presente y que influyen en la conducta de los individuos. 15 Douglas McGregor: Desarrolló la Teoría X & Y, en donde la Teoría X representa el tradicionalismo en las empresas, por otro lado, la Teoría Y constituye una mejor relación con los trabajadores y la cooperación que existe entre ellos, siendo el opuesto de la X. 3.2 Definición de Administración Una vez establecidos los antecedentes de la administración, es importante conocer sus raíces etimológicas, la palabra “administración” proviene del latín administratio, formada del prefijo ad- (hacia), la palabra minister (subordinado) y el sufijo –tio (-ción = acción y efecto). Siendo así su significado “función que se desarrolla bajo el mando de otro”. “Administración”, ha sido definida de diferentes maneras, entre ellas encontramos las siguientes: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.” – E.F.L. Brench “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” – Henry Fayol “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular” – Peterson y Plowman “Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr”. – Wilburg Jiménez Castro Por lo tanto, consideramos que la administración es una ciencia, técnica y arte versátil, la cual nos ayuda en la optimización de los recursos, mediante una serie de etapas (planear, organizar, dirigir y controlar), siendo una parte fundamental para alcanzar cada uno de los objetivos y metas que se proponga una empresa en tiempos definidos como corto, mediano o largo plazo. 3.3 Proceso administrativo El proceso administrativo consiste en dos fases y cuatro etapas fundamentales, la primera fase se denomina fase mecánica, que incluye las etapas de Planeación y Organización; y la fase dinámica, que incluye la etapa de Dirección y Control. 16 Seguido de esto, se muestra una gráfica en la cual se puede observar su sinergia: Fuente: Las autoras Fuente: Las autoras 17 Una vez observado el gráfico, de manera general se redactará una breve explicación de cada una de las etapas del proceso administrativo. 3.3.1 Planeación La Planeación es la primera fase del proceso administrativo, forma parte de la “Fase Mecánica”; en ella es importante analizar las situaciones, no sólo de las acciones que se llevarán a cabo, sino tomar en cuenta todo lo que conlleva crear planes de acción, como los tiempos, recursos a emplear, entre otros. Una buena planeación es la que permitirá contemplar todo lo que tenemos al alcance para conseguir nuestros objetivos, no se puede comenzar a realizar actividades o acciones sin antes haberlo planeado, de hacerlo así, se tiene una mayor tendencia al fracaso. Dentro de la planeación se pueden encontrar ciertos principios que se toman en cuenta al momento de decidir cuáles son las mejores alternativas dentro de un plan de acción. Tales principios son: ▪ Precisión ▪ Flexibilidad ▪ Unidad de Dirección ▪ Factibilidad ▪ Universalidad ▪ Racionalidad ▪ Compromiso ▪ Factor limitante ▪ Inherencia Así mismo, existe un elemento dentro de la planeación el cual es el planteamiento de premisas, ya que éstas, ayudarán a crear planes alternativos, en caso de que el plan principal no pueda seguirse con la precisión esperada. Por ello, las dos características ayudarán al administrador o a la persona que esté a cargo para redactar un plan que logre tener éxito. Dentro de la planeación, no sólo se encuentran principios sino también existen factores que forman parte de él como: ▪ Políticas ▪ Procedimientos ▪ Programas ▪ Presupuestos ▪ Misión ▪ Visión ▪ Objetivos ▪ Estrategias ▪ Propósitos 18 3.3.2 Organización La organización puede definirse como: “Un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos” – Petersen y Plowman Al igual que la etapa de Planeación, la Organización forma parte de la “Fase Mecánica” del proceso administrativo, en donde podemos entender que se busca una estructuración de los niveles que se encuentran involucrados dentro de las empresas, estableciendo las actividades que le corresponden a cada persona. Así como en la planeación se encuentran principios, en la organización también contamos con diferentes principios como los siguientes: ▪ Especialización ▪ Unidad de mando ▪ Equilibrio de autoridad-responsabilidad ▪ Equilibrio de dirección-control La organización requiere conocer la mejor forma de dividir las funciones dentro de la empresa, esto se hará de acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar, así como, acoplándose a los planes que ya han sido aprobados por la dirección. Existen tres diferentes sistemas de organización, los cuales son: Lineal: En este sistema, las órdenes se dan por un solo jefe, únicamente se le reporta a él y no habrá otra persona que interfiera en el canal directo que se establece. Es el sistema que puede encontrarse especialmente en pequeñas empresas. Funcional: Desarrollado por Taylor, en este sistema, se considera a los obreros como “mayordomos”, puesto que era necesario que tuviera conocimientos de ocho campos (Reyes, A. 1982, p. 223): • Tomar tiempos y determinar costos • Hacer tarjetas de instrucción • Establecer itinerarios de trabajo • Vigilar la disciplina del taller • Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. • Dar adiestramiento • Llevar control de la calidad y • Cuidar del mantenimiento y reparación. Taylor decía que cuando un “mayordomo” poseía todosestos conocimientos, no sólo sería considerado de esa manera, sino que tendría las aptitudes necesarias para poder convertirse en un jefe. Por ello, lo que proponía era que ocho personas diferentes, tuvieran autoridad sobre los “mayordomos”, pudiendo dictar órdenes de acuerdo con los departamentos de los que formaran parte. 19 Lineal y staff: Fue creado tomando en cuenta los dos sistemas anteriores, en donde rescata diferentes características de cada uno, tomando del sistema lineal teniendo un solo jefe que decrete órdenes, recibiendo asesoramiento de personas especializadas en el área. 3.3.3 Dirección Siguiendo con el proceso administrativo, la encontramos como la primera etapa dentro de la “Fase Dinámica”, en donde se lleva a cabo la realización de lo que se vio en la primera fase de la etapa mecánica, la Planeación. Dentro de la fase de Dirección, se debe ejercer la autoridad necesaria para implementar todos los planes de acción, tomando como un factor importante la delegación de las tareas, ya que, la administración supone importante el trabajo colaborativo. Por supuesto, la supervisión del trabajo de otros también es importante, pues se definen caminos a seguir para concretarlo. Los principios que encontramos dentro de la Dirección son los siguientes: ▪ Coordinación de intereses ▪ Impersonalidad del mando ▪ Vía jerárquica ▪ Resolución de los conflictos ▪ Aprovechamiento del conflicto Dentro de la dirección es importante mantener la comunicación constante, ya que juega un rol importante dentro de toda la administración de la empresa. Sin comunicación, no se mantendría el orden y el trabajo entre las diferentes áreas que se encuentran involucradas en todos los procesos. Además, la persona que se encuentre al mando de todo lo que acontece dentro de la organización debe de estar íntimamente involucrada con cada área, conociendo todo lo que ocurre dentro de la empresa, de igual manera, es importante que cuente con la capacidad de tomar decisiones, la importancia de esto no sólo radica en ser capaz de elegir un camino dentro de las diferentes alternativas que se han planteado, sino que también es de vital importancia analizar cuál es el problema o la situación por la cual se está atravesando, las variables involucradas, las consecuencias que generen el elegir un camino sobre otro, tener la capacidad de verlo todo con claridad y después de haber analizado la situación ser lo más objetivo posible para tomar una decisión, esta es una de las características más importantes que debe poseer la persona que esté al mando de toda la organización. No sólo se trata de saber tomar decisiones o de la importancia que tiene la comunicación interna, también el ser capaz de supervisar el trabajo de los demás. Esto no sólo recae en la alta dirección, sino también en los gerentes y jefes, de acuerdo con el nivel jerárquico es como se reparte la supervisión del trabajo. 3.3.4 Control Como segunda etapa, dentro de la “Fase Dinámica”, encontramos al Control. Siendo la última etapa del proceso administrativo. Los principios que encontramos en esta etapa son los siguientes: 20 • Del carácter administrativo del control: Cuando se requiere de una mayor delegación en las tareas, se necesita de un mayor control por parte del administrador, quien es encargado de vigilar que todo se haga de acuerdo con lo establecido. • De los estándares: El control se rige de acuerdo con los estándares que la organización ha establecido, sin ellos, no sería posible realizar un trabajo con el cual se satisfagan las órdenes, puesto que, al tener un modelo a seguir, pueden hacerse de mejor manera. • De las desviaciones: Se requiere de un análisis de éstas, que ayuden a determinar cuáles fueron las causas detrás de ellas, así mismo, debe de tomarse en cuenta su origen para que no vuelvan a repetirse. • Excepción: Son aquellos que no se han cumplido de acuerdo con lo que tenía establecido, siendo las desviaciones las que se conviertan en planes excepcionales que requieran una mayor atención. Una de las actividades más importantes dentro de la fase de control es, precisamente, la detección de las desviaciones es primordial que se reporten para que puedan ser tratadas a la brevedad. Además, cuando se determina un sistema de control, es necesario que se logre reflejar la organización en ella, así como la flexibilidad y la claridad con la que se crean para que todos los involucrados puedan acoplarse a ellos sin ninguna dificultad. Dentro de la fase de control se pueden encontrar principales áreas que se vean, mayormente, necesitadas por un medio de control, tales como: ▪ Control de ventas ▪ Control de producción ▪ Control financiero ▪ Control de calidad Además, se cuenta con diferentes medios que ayudan a las empresas a mantener el control de sus actividades, se pueden utilizar, por ejemplo, el diagrama de Gantt, la técnica PERT, la técnica CPM, entre otros. Con respecto al tema que se pretende abordar y una vez descrito el proceso administrativo, las autoras de este trabajo de investigación, hemos decidido desarrollar como siguiente tema lo que es la reingeniería, reorganización y reestructuración, ya que consideramos importante el tener dichas definiciones con fines de obtener un campo de investigación mayor enfocado en el desarrollo de la propuesta de modelo de negocio en la empresa elegida. 3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración Cuando una empresa ya se encuentra constituida, es posible, que llegue a una etapa que le sea realmente difícil de identificar o en su caso de solucionar, es decir, un estancamiento. Las razones de ello pueden ser variadas y es necesario realizar una investigación que permita encontrar cuál es la causa real. Por lo que se puede recurrir a una reestructuración, una reorganización o una reingeniería, dependiendo del tipo de problema que la empresa presente, a continuación, se define cada uno de los puntos previamente mencionados: 21 3.4.1 Reingeniería La reingeniería se destaca por un nuevo diseño en los procesos de la organización. Esto surge debido a problemas que se crean internamente o externamente, se busca poder rediseñar dichos procesos para poder obtener mayores y mejores resultados que los que se percibían antes. Puede ser aplicable a cualquier proceso con el que cuente la empresa, desde aquellos que se tienen en el área de producción hasta en la atención al cliente. Por supuesto, los procesos varían de acuerdo con el giro de la empresa, puesto que una empresa manufacturera hace mayor hincapié en su producción, mientras que una empresa de servicios pondrá mayor atención en su servicio al cliente. Para que una reingeniería se lleve a cabo de manera exitosa requiere de la cooperación de todos los involucrados, lograr comprender que todos juegan un papel importante para su buen funcionamiento es indispensable. Aunque puede ocasionar problemas con los trabajadores, ya que muchas veces se origina el gran problema que muchas empresas presentan, la resistencia al cambio. Es necesario que las personas encargadas de estos nuevos cambios sean capaces de transmitir su importancia dentro de un proceso, dando explicaciones claras y precisas. Así mismo, dentro de este cambio, la retroalimentación es vital para que los trabajadores puedan sentirse escuchados e involucrados en la nueva etapa que atraviesa la organización. Una reingeniería requerirá del trabajo en equipo, el tiempo invertido y el esfuerzo juegan roles importantes para que logre realizarse de forma correcta. En el proceso de reingeniería se toman en cuenta cuatro etapas fundamentales, las cuales son: • Preparación de cambio: El análisis previo es importante para la organización puesto que evalúa todos los factores que se encuentran involucrados en este nuevo cambio. Para poder llevar a cabo los cambios que se quieren realizar, es necesario informara la dirección acerca de lo que se quiere hacer, su importancia, lo que guiará el esfuerzo hacia esos nuevos cambios. Así como la dirección es importante, también lo es la parte operativa, se deben de tomar medidas para la nueva etapa por la que atravesará la empresa, puesto que muchos pueden no estar conformes con lo que sucederá, involucrarlos permitirá que colaboren de manera más activa y no se vea afectado su desempeño. • Planeación del cambio: Tomar en cuenta escenarios futuros, ayuda a la organización a plantear el camino a seguir. Por lo tanto, permite a tener claro hacia dónde debe dirigirse la empresa. Redactando una misión, visión y principios que guíen las acciones correspondientes, así como la participación que tendrá cada departamento en el tiempo establecido que apoye los planes estratégicos. • Rediseño: En esta etapa la empresa diseñará y analizará los cambios que requiera para sus procesos, aquellos que le permitan crecer en un sector competitivo si se le compara con otras empresas. Aunque puede representar un reto para muchos, el cambio puede traer grandes beneficios. Cuando una empresa tiene un mayor enfoque con sus clientes, podrá definir más claramente los objetivos que necesita alcanzar y las habilidades que requerirá para que funcionen. • Ejecución: Una vez que se ha creado el nuevo diseño se podrá comenzar a ejecutar. 3.4.2 Reorganización La reorganización se entiende como todo cambio que se realice dentro de la organización, este puede ser parcial o total, la persona que toma la decisión de realizarlo será la alta dirección, puesto que es la máxima autoridad que hay dentro de la organización. Una reorganización se llevará a cabo siempre que se requiera alcanzar mayores y mejores resultados. 22 Cuando se realiza un cambio en la organización, se debe tomar en cuenta que éste repercutirá en toda la empresa. Es por ello, que quien lo decide es la alta dirección. De acuerdo con Guillermo Gómez Ceja, algunas de las causas que provocan las causas de reorganización son: • Ejecución de planes estratégicos, esto debido a ciclos económicos que se han presentado por las variables que aquejan a la empresa, así como, fusiones o venta de propiedades que orillara a la empresa a un cambio interno. • La estructura de la organización no funciona como se tiene estimado o, debido a los cambios realizados por la administración, se crea una nueva visión o políticas. En este punto, algunas veces la empresa desea que exista una mayor confianza por parte de los trabajadores, por ello, el poder que se les otorga se vuelve mayor, delegando más la autoridad e inclusive se pueden crear nuevos puestos, lo que genera un cambio en la organización, teniendo que modificarse el organigrama, programas de actividades en donde se especifiquen los responsables, en caso de que la empresa así lo tenga, entre otros. • Innovación en algún área o departamento, en donde se deseé implantar proyectos de reingeniería. Estas implementaciones podrían provocar en la empresa cambios significativos, sin embargo, la manera en que se traten tiene que ser cuidadosa, ya que algunos empleados pudieran no estar de acuerdo con lo que se quiere realizar, para que se lleve a cabo de manera exitosa, se requiere del trabajo colaborativo. • Algunas organizaciones no prestan atención al clima laboral, por lo que, al no tener la atención necesaria, puede generar un ambiente malo, incómodo e inclusive conflictivo entre los trabajadores, por lo que representa una fuerte causa para la reorganización. Englobando, también, la constante rotación de personal falta de comunicación entre áreas y departamentos, provocando un mal funcionamiento en las tareas que deben realizarse. • Siendo un mercado mucho más exigente, las quejas representan una causa probable que genere una reorganización en el servicio al cliente. • Las no conformidades identificadas en las auditorías administrativas, teniendo que ser corregidas en el plazo estipulado. Se deben de tomar medidas para combatirlas, de lo contrario, repercutirá de forma negativa a la organización • La mala administración de las finanzas • Los cuellos de botella generados en la producción debido a la mala planeación • Un estancamiento total o parcial de la empresa, si no se tienen tendencias al crecimiento, es importante revisar las variables que provoquen ese estancamiento, ya que toda empresa debe poder desarrollarse y crecer • No se toman las mejores decisiones, se debe de pensar en todos los factores que rodean esa decisión, evaluarlo, así como las consecuencias que podrían tener las acciones que se decidan implementar. 3.4.3 Reestructuración Se presenta como un cambio muy importante dentro de las empresas, constituyen una regeneración de ellas. Una de las razones por las cuales la reestructuración resulta necesaria es la ampliación de la empresa, tomando las nuevas oportunidades que surjan. Son diferentes los aspectos que han provocado que la empresa quede rezagada, los mercados son cada vez más cambiantes y exigentes, por ello, la adaptación es indispensable para toda organización. No sólo se trata de los consumidores que han modificado sus hábitos de consumo, sino que también la globalización ha 23 provocado grandes problemas para las empresas nacionales, al igual que el estancamiento de esta con respecto a la competencia internacional y nacional, la cual cada vez es mayor y más fuerte. Cuando se toman en cuenta todos los factores, tanto internos como externos, y se realiza la adaptación necesaria, entonces la empresa no tendrá problemas a futuro en donde llegue a un punto en el cual requiera una reestructuración urgente. Para poder llevar a cabo una reestructuración es importante tener claras las causas que han orillado a la empresa a requerir un cambio de manera inmediata, replantear el modelo de negocio, si es realmente viable o no, identificar las ventajas competitivas que la empresa posee. Contar con un equipo de trabajo también ayudará a la ejecución de la reestructuración, pudiendo actuar de acuerdo con lo que se planee, siempre prestando atención a los problemas y generando una confianza entre todas las partes interesadas. De igual manera, es importante contar con los recursos necesarios para llevar a cabo cualquier acción de reestructuración, los recursos se deben de determinar de acuerdo con un plan financiero, puesto que por medio de él se podrán tomar decisiones. Siendo así, las autoras, decidimos que el concepto a emplear es el de reestructuración ya que la empresa elegida tiene una necesidad de ampliar sus servicios y generar más ingresos; por lo que se ve obligada a tener un plan de negocios que sustente la viabilidad de su ingreso al mercado meta. Lo anterior mencionado, nos sirve de base para continuar con la parte de la mercadotecnia y su relación con la administración y su impacto hacia la generación y/o restructuración de una Pyme. 3.5 Mercadotecnia De acuerdo al diccionario de Mercadotecnia de Luis Lesur y Guy Serraf, se plantea a la mercadotecnia como “Sistema coherente que comprende tres ejes solidarios: la investigación, la estrategia de investigación de los proveedores (por tanto, la función compra-abastecimiento) hasta las actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos técnicos), porque se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas, y a dominar las transformaciones y los desarrollos de los mercados.” La mercadotecnia es fundamental para las actividades de las empresas, se encuentra en una constante evolución, inclusive el tan afamado Philip Kotler, quien es conocido como el padre de la mercadotecnia ha corregido sus propios conceptos. Al ser tan variable, es indispensable que las personas encargadas de ella estén en una actualización constante en las tendencias de los mercados, los hábitos de consumo que las personas tienen ahora no son nadaparecidos a los que una vez fueron, por ello, las estrategias que se crean en busca de la satisfacción de necesidades, tanto de las personas como de las organizaciones, tienen que ser pensadas en sistemas actuales. Así como la administración, la mercadotecnia ha estado presente desde tiempos remotos, se tiene estimado que su existencia comenzó en la época colonial con el comercio, donde estuvieron presentes minoristas y mayoristas. Sin embargo, se cree que tomó fuerza después de la Revolución Industrial, esta etapa de la historia marcó un rumbo primordial tanto en el planteamiento de la administración como de la mercadotecnia, en este caso, se tienen registradas tres etapas de desarrollo, las cuales son: • Orientación al producto: Se tiene estimado que esta orientación duró hasta principios de la década de 1930, esta orientación tuvo un fuerte impacto, ya que era fácil deducir cuáles eran las expectativas 24 de los clientes con respecto a un producto, el mercado de esa época no era tan exigente como lo es actualmente. • Orientación a las ventas: A finales de la década de 1920, los problemas económicos a nivel mundial eran realmente preocupantes, la apertura de nuevos negocios que comercializaban los mismos productos resultó ser un problema para las empresas, la competencia era cada vez mayor y la necesidad de poder obtener ingresos era indispensable después de la crisis económica sufrida. Por ello, la publicidad pasó a ser una actividad fundamental que las empresas llevaron a cabo, le dedicaban una fuerte inversión para que rindiera frutos y pudieran obtener mayores ventas, siendo este departamento aún más importante y otorgándole más responsabilidades a los encargados. A pesar de esto, se tuvieron malas prácticas y las ventas “forzadas” eran comunes. En la entrada de la década de 1950 fue cuando su auge fue apaciguado. • Orientación al mercado: Después de 1945, en la culminación de la Segunda Guerra Mundial, las empresas descubrieron que los hábitos de consumo ya no eran los mismos, las personas tenían una mayor consciencia de los bienes que adquirían, así como la generación de una mayor competencia debido a los avances en la tecnología que fueron desarrollados desde 1938 hasta 1945, la manera de producir sufrió cambios que algunas empresas resintieron. Es debido a esto, que la orientación pasa a estar enfocada en el mercado, buscando la manera de comprender las necesidades de los consumidores para, así, poder satisfacerlas de la mejor manera posible. En este enfoque se observa que las ventas ya no eran lo más importante, sino el conocimiento de los consumidores, qué era lo que ellos deseaban en un producto o servicio y así, crear estrategias que permitieran la aceptación y, posteriormente, ayudaran a culminar con una venta. Con los constantes cambios que la mercadotecnia ha sufrido, se tiene contemplada una nueva orientación, la cual es conocida como orientación sustentable, que se encuentra enfocada no sólo al medio ambiente, lo que ha adquirido fuerza en los últimos años, sino que también involucra aspectos internos de las organizaciones, tales como el clima organizacional, las relaciones laborales, entre otros. Algunos de los conceptos que están involucrados dentro de la mercadotecnia son el de “cliente” y “consumidor”, existe mucha confusión con ambos términos, se cree que el significado es el mismo, sin embargo, no podría ser más diferente. Cuando se utiliza la palabra “cliente”, se refiere a una persona que compra de manera frecuente en un establecimiento o se inclina por una marca; por otro lado, cuando mencionamos al “consumidor” nos referimos a una persona que adquiere el producto y disfruta de él, sin embargo, es conveniente buscar la manera de convertir a esos consumidores en clientes. 3.5.1 Tipos de mercado Se define mercado como “El lugar económico donde la oferta y la demanda se juntan. Más específicamente, el agregado de fuerzas dentro de las cuales los compradores y los vendedores toman decisiones que resultan en la transferencia de bienes y servicios; o con la demanda agregada de compradores potenciales de un bien o servicio.” – Luis Lesur y Guy Serraf De acuerdo con Laura Fischer y Jorge Espejo, los mercados se pueden dividir de acuerdo con los siguientes sectores: • Geográfico • Internacional: Refiriéndose a todos aquellos países que sean ajenos al nuestro. El intercambio de bienes entre los países se facilita cuando existen tratados comerciales, ya que se tienen previamente 25 establecidas las normas que los exportadores deben de seguir para poder llevar sus productos a otro lugar. Además, de evaluar la mejor forma de llevar los productos a dicho país. • Nacional: Todos los mercados nacionales, cada estado de la República Mexicana está involucrado. Igualmente, se deben de tomar en cuenta los factores que pudieran afectar al llevar la mercancía a dicho lugar. • Regional: Se refiere a un punto geográfico que no se encuentra necesariamente ligada con límites políticos. • Intercambio comercial al mayoreo: Se refiere a zonas específicas en donde la forma de comercializar se realiza mediante el mayoreo de productos. • Local: Está restringido a un área específica, y son conocidas como tiendas o plazas comerciales. • Clientes • Mercado del consumidor: Se refiere a todas aquellas personas que adquieren un producto o un servicio para uso personal. • Mercado del gobierno: Son todas aquellas dependencias que adquieren bienes para desempeñar sus funciones. • Mercado del productor: A diferencia del mercado del consumidor, este tipo de mercado puede ser tanto una persona física como una persona moral, la cual adquiere bienes, para venderlos o utilizarlos en algún proceso industrial. • Mercado del revendedor: Al igual que el mercado productor, puede ser una persona física o moral la que se encuentre involucrada, en este punto se adquieren bienes para venderlos o rentarlos. De acuerdo con Ricardo Romero, los mercados también pueden clasificarse de acuerdo con la competencia: • Perfecta: Este tipo de competencia se destaca por la gran cantidad de productos que se encuentran en el mercado, por lo que es complicado determinar cuál de todas las empresas que se encuentran compitiendo puede ser llamada líder, es por ello por lo que la competencia se mantiene en un equilibrio, todas las empresas son aceptadas por igual. • Monopolista: En este tipo de competencia, realmente no existe otro producto y/o servicio igual. Posee un dominio completo sobre el mercado. • Imperfecta: La competencia imperfecta se encuentra clasificada por: • Competencia Monopolística: Contrario a poseer a un solo líder, este tipo de competencia cuenta con diferentes empresas que tienen productos similares, sin embargo, todos poseen características que los vuelven diferentes. • Oligopolio: Este tipo de competencia de destaca por la alta demanda que hay en el mercado, sin embargo, la oferta es moderada. • Monopsonio: Este tipo de mercado consta en que las empresas se ven sujetas a cambios en los precios, ya que, se tiene un cliente que logra otorgar mayores ingresos a la empresa que las ventas totales, por ello, se le otorga cierta autoridad en la toma de decisiones. 3.5.2 Mercadotecnia para Pymes La mercadotecnia es un área tan esencial para las empresas porque forma parte del camino para salir adelante. Algunas veces, resulta ser un área a la que las pequeñas empresas (principalmente) deciden ignorar por el hecho de no conocer sus beneficios, al contrario de los grandes corporativos, los cuales pueden darse cuenta de las grandes ventajas que ofrecen y deciden implementar estrategias necesarias, así como, el presupuesto para dicha área. 26 De acuerdo con la revista Merca 2.0 las pymes pueden seguir los siguientes consejos: • Ayuda profesional: Como se mencionaba antes, el área de mercadotecnia resulta ser un área ignorada, algunas veces las
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