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HACIA UNA NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL EFECTIVA EL ABOGADO COMO DIRECTOR DE ORQUESTA Por Gonzalo Coda 1. INTRODUCCIÓN. LA IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN EN NUESTRAS VIDAS. ¿Alguna vez se preguntaron cuántas horas de nuestras vidas pasamos negociando? Indudablemente muchísimas, incluso más de las que realmente somos conscientes. El hombre es un ser social de muy variadas y numerosas demandas, inmerso en un mundo de disponibilidades limitadas. Todo este complejo contexto provoca que, necesariamente, estemos en permanente negociación con nuestro entorno. Ya, desde el nacimiento mismo, el bebé comienza a negociar por instinto con su desbordada mamá. A pesar de su inmadurez, sabe perfectamente del poder de su llanto. Un par de quejidos bastan para manipularla a su antojo y tenerla a sus pies, consiguiendo de esta forma la tan preciada recompensa. Hasta que un día la madre agotada dice ¡basta! y comienza a poner límites civilizados de subsistencia, haciendo oídos sordos a sus instintos maternales. Desde ese entonces, el bebé va a ir creciendo, madurando y envejeciendo y va a tener que ir aprendiendo instintivamente otras formas de negociación, que le permitan saciar sus nuevas y cambiantes demandas. Dentro de este complejo proceso llamado vida, va a entablar numerosas y variadas negociaciones, ya sea con sus padres, amigos, maestros, compañeros, parejas e hijos, como con sus socios, rivales, enemigos, contrapartes, etcétera y etcétera…. En las empresas, esta realidad es aún más elocuente, ya que la negociación es permanente y hace a la naturaleza intrínseca misma de su actividad. El empresario produce productos y/o servicios y, para poder colocarlos en el mercado, necesariamente deberá relacionarse con proveedores, clientes, competidores, organismos del Estado, la sociedad que lo circunda, etc. Dentro de este contexto y como actividad habitual, deberá arribar a acuerdos de muy variada naturaleza, para lo cual tendrá que hacer, con frecuencia, difíciles concesiones y tomar decisiones subjetivas y opinables. La circunstancia de que la negociación surja dentro de una relación amigable, o intente poner fin a un conflicto, no cambia en absoluto esta situación. Dentro de este complejo panorama, los abogados cumplimos un rol preponderante para que las empresas puedan desarrollar sus negociaciones con eficiencia. A los efectos de cumplir nuestra misión profesional primordial, la cual es “abogar” por los derechos de nuestros clientes, deberemos contar con las herramientas necesarias que nos permitan manejar con destreza el arte de la negociación. ¿Acaso hay alguna otra actividad más preponderante en nuestra vida profesional? Podemos afirmar entonces, sin temor a hesitación, que los abogados vamos a pasar gran parte de nuestras jornadas laborales ocupados en negociaciones. Dada la evidente relevancia que tiene esta actividad en nuestras vidas profesionales, deberíamos evaluar en consecuencia: ¿ESTAMOS SUFICIENTEMENTE CAPACITADOS PARA LLEVARLA ADELANTE CON EFECTIVIDAD? 2. EXPERIENCIA E INTUICIÓN VERSUS CAPACITACIÓN Y ENFOQUE SISTÉMICO. Planteada la cuestión, deberíamos reflexionar acerca de qué se entiende por estar suficientemente capacitados en este tema. Como ya lo adelantáramos, toda negociación debería intentar ser lo más efectiva posible. Entendemos, a priori, que una negociación es efectiva, cuando logra cumplir suficientemente con los objetivos planteados al inicio de la misma. Decimos “a priori” porque, como veremos más adelante, los enfoques modernos en torno a esta temática, hacen que muchas veces, como consecuencia de la interrelación de la partes, el resultado final difiera e, incluso, supere, los objetivos inicialmente planteados. Nos preguntamos entonces: ¿cómo se logra arribar a los resultados deseados? Para responder adecuadamente a esta pregunta, debemos evaluar las herramientas con las cuales contamos. La experiencia adquirida, a lo largo de nuestras vidas, nos va a otorgar un cúmulo de know how, que servirá para enfrentar toda negociación. A menudo se suele asociar la idea de un “negociador experto”, con la experiencia y la intuición que tenga la persona. Así, el estereotipo de negociador avezado, según los pasillos de tribunales, es el viejo lobo de mar, que se las sabe todas, como consecuencia de las numerosas y memorables batallas vividas. Sin duda que la experiencia y la intuición -tanto natural como adquirida- contribuyen a ser un buen negociador. Sin embargo, no debemos por esto ignorar los impresionantes avances pedagógicos y académicos que existen hoy en día en la materia. Desde hace décadas se vienen estudiando en las Universidades del mundo, herramientas que posibilitan maximizar y potenciar los logros que se pueden obtener de una negociación. Quedarnos con la idea de que solamente la experiencia y la intuición nos servirán para formarnos como negociadores efectivos es desconocer lo que está ocurriendo en el mundo en torno a este fascinante tema y otorgar demasiadas ventajas en el contexto laboral cada vez más competitivo que vivimos. Si los abogados no queremos perder competitividad, en la actividad más relevante de nuestra vida profesional, sería conveniente que abramos nuestras mentes y comencemos a capacitarnos de acuerdo con los nuevos tiempos que corren. 3. COMPLEJIDAD DE LA NEGOCIACIÓN EMPRESARIA. TRABAJO INTERDISCIPLINARIO. Las negociaciones están presentes en las diferentes interrelaciones de una empresa, las cuales son de muy variada naturaleza y complejidad. Dentro un enfoque EXTERNO, podemos encontrar en la vida de una compañía las siguientes vinculaciones: a) Con Clientes y Proveedores: son las que se originan en compras y ventas de productos y servicios. En estos casos, las contrapartes son Proveedores, por un lado, y Clientes, por el otro. b) Con el Estado: tanto Nacional, como Provincial y Municipal, y ya sea que actúe como organismo de control, cobrador de impuestos, o prestador de servicios. c) Con la Comunidad: en especial, la circundante al negocio. Dentro de esta categoría, también colocaremos a las ONGs y a otras organizaciones que no sean Proveedores, ni Clientes. Cada vinculación, por más que esté dentro de una misma categoría, tendrá a su vez diferentes complejidades y naturalezas. Las operaciones con los Proveedores, pueden ser muy diferentes entre sí. Lo mismo ocurre con los Clientes. Así, por ejemplo, en una industria, encontraremos compras extremadamente técnicas y complejas, y otras, que son más simples y comunes. En el primer caso, seguramente, se necesitará contar con un asesoramiento especializado. Dentro de todas estas relaciones, a veces la empresa será deudora, y en otras, acreedora. A veces habrá una paridad de fuerzas, y en otras, se tendrá una posición dominante, o viceversa. Así también, no es lo mismo negociar en una operación local, a hacerlo en una internacional y, respecto de esta última, influirá mucho todo aquello que se relaciona con los países y regiones involucrados. Desde un enfoque INTERNO, encontramos también relaciones de muy variada naturaleza: a) Con los Accionistas (son los dueños de la empresa). b) Con los órganos societarios (Asamblea, Directorio, Fiscalización, Auditores, etc.). c) Con las diferentes Gerencias y/o Sectores. d) Con el Personal (relación laboral). e) Con los Sindicatos (intereses colectivos). Es importante no perder de vista qué sectores se encuentran afectados por las posibles consecuencias de la negociación en cuestión. Esto significa, entre otros aspectos, evaluar las implicancias contables, financieras, técnicas, societarias, legales, formales, logísticas, sistémicas, etc. Conocer esto es esencial para poder formar el mejor equipo de trabajo posible. Por nuestra idiosincrasia y deformación profesional, es muy frecuente ver que los abogados nos creemos omnipotentes y no les demos intervención oportuna a los sectores afectados y esto suele traer consecuencias negativas. Asimismo,no contar con un panorama completo, que abarque todas las cuestiones involucradas, determina que las opciones de un potencial arreglo se encuentren limitadas, en cuanto a su riqueza y variedad. Como dije, no evaluar adecuadamente todas las consecuencias derivadas de una negociación, puede provocar serios impactos en la empresa. Pongamos un ejemplo concreto: un “excelente” arreglo de un juicio, a opinión de los abogados que llevan el expediente, puede significar un desastre contable por el impacto que provoca. ¿Cómo puede ser esto posible? Cuando a una empresa le notifican el inicio de un juicio, las normas contables la obligan a hacer una estimación de la probabilidad de éxito de la contingencia. Esta estimación se debe contabilizar bajo el rubro “Previsiones Legales para Contingencias”, lo cual genera una pérdida contable. Este monto se va a ir actualizando de acuerdo con las novedades de la causa y por los intereses presuntos. No hace falta aclarar, entre abogados, que una estimación de estas características es por demás de subjetiva, aleatoria y cambiante, a lo largo de los muchos años que pueden durar los litigios. Por lo tanto, si el abogado llega a un acuerdo por arriba de la previsión legal de esa contingencia, se sufrirá una pérdida contable, y viceversa, si arregla por debajo de la misma, se generará una ganancia. En otras palabras, el que tome la decisión de arreglar el juicio, necesariamente le convendrá primero consultar al contador de la empresa, para conocer la previsión de esa contingencia. Se puede advertir con claridad, que cada negociación es un mundo en sí mismo, de características particulares. Por lo tanto, la forma más conveniente y eficiente de encararlas, dependerá de cada caso en concreto. 4. EL ABOGADO COMO DIRECTOR DE ORQUESTA. Hemos analizado precedentemente lo compleja e interdisciplinaria que puede llegar a ser la negociación empresaria. En cada caso concreto, se deberá analizar qué conocimientos se requieren para poder desarrollar una negociación efectiva, y qué intereses se encuentran involucrados. Este análisis determinará la composición del mejor equipo humano posible para esa negociación. A veces se formarán grupos simples y pequeños, y otras, numerosos y heterogéneos. Dentro de los mismos podemos encontrar abogados, contadores, ingenieros, funcionarios, accionistas, técnicos, asesores, empleados, etc. En todos los casos y, como veremos más adelante, se deberá tener muy en cuenta un criterio de Unicidad, a fin de desarrollar una actividad coordinada y eficiente del equipo. A los efectos de lograrla, es indispensable que alguien ejerza con liderazgo, lo que en la jerga empresarial se denomina ser el dueño del tema. En este caso: ser el dueño de esa negociación. Dentro de este contexto y dada nuestras características particulares, somos los abogados los destinatarios naturales de este rol tan relevante. El abogado, entonces, puede y debe asumir esa función, coordinando el trabajo de los componentes del equipo, liderando los análisis que se realicen y la puesta en escena de las estrategias que surjan de los mismos. El abogado debe actuar como si fuera un Director de Orquesta, armonizado los distintos instrumentos del equipo, a fin de llevar adelante una negociación coordinada y efectiva. 5. LA NEGOCIACIÓN COMO DISCIPLINA SISTEMATIZADA Y ORGÁNICA. Como ya adelantamos en párrafos anteriores, cuando hoy se habla de Negociación, se hace referencia a una disciplina estudiada y sistematizada. Esto se ve claramente reflejado en los programas de estudios de las principales Universidades del mundo, que prevén este tema dentro de su contenido curricular. Ya no alcanza para ser un buen negociador, tener intuición y experiencia; ahora se requiere contar con herramientas modernas que permitan obtener los mejores resultados posibles. Para lograrlo, en las Facultades de hoy se enseñan sistemas metodológicos probados y en constante evolución. De todos estos sistemas, el denominado Método Harvard, es el pionero y más famoso. Creo que el secreto del éxito de este método, se debe principalmente a que adopta un enfoque revolucionario en la materia, ya que abandona lineamientos tradicionales, largamente arraigados en la sociedad (el uso del regateo, la idea inevitable de ganar o perder, etc.), para dar paso a nuevos y superadores principios (Crear Valor, negociar sobre Principios, Ganar/Ganar, etc.). Cabe destacar, que todas estas ideas fueron germinadas dentro de una sociedad como la norteamericana, donde se hace un culto del exitismo (casi no hay peor insulto en Estados Unidos que alguien te llame Perdedor). Por estas razones, que se haya elaborado todo un sistema sustentado en principios como los mencionados precedentemente, en una sociedad tan competitiva como la norteamericana, no deja de llamar la atención y sin dudas refleja todo un síntoma sociológico, cuyo análisis excede los objetivos de este trabajo. Más allá de que adoptemos el Método Harvard u otro, lo importante en la actualidad es tener en claro lo siguiente: toda negociación empresaria de relevancia necesita de una preparación previa y de un análisis profundo y sistémico, que nos permitan obtener el mayor valor posible de la misma. 6. CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN. Siguiendo a Roger Fisher y William Ury en su Best Sellers “SI DE ACUERDO!”, una de las obras principales del Método Harvard, podemos definir a la Negociación como un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía entre las partes para llegar a un acuerdo, cuando se comparten algunos intereses en común, pero también se tienen algunos intereses opuestos. Siempre que se hable de Negociación nos estaremos refiriendo a un fenómeno vinculado a la comunicación. Esta comunicación es siempre multi-interpersonal y de ida y vuelta, en donde las partes son emisores y receptores, generándose entre ellos un feedback. 7. MÉTODO COMPETITIVO VERSUS MÉTODO COLABORATIVO. El modelo tradicional (Ganar/Perder), también denominado “Competitivo”, implica, necesariamente que todo lo que obtenga una parte, se debe sacar de la otra y su clásica manifestación gráfica es el instintivo regateo que se da entre los participantes. En este sistema solo hay ganadores y vencidos. El modelo Cooperativo, en cambio, se sustenta en el famoso principio Ganar/Ganar e involucra la búsqueda de un acuerdo ventajoso para ambas partes: las dos deben sentir que han ganado algo y el resultado de la negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas. Ganar/Ganar implica que los participantes de la negociación inviertan todas sus habilidades y medios para obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solos. En general, los autores modernos apoyan mayoritariamente las bondades del sistema Cooperativo versus el Competitivo, porque evita muchas veces desgastes innecesarios y contribuyen a crear valor. El modelo Cooperativo genera el contexto ideal para que surjan alternativas creativas y ventajosas para ambas partes, que redundan en mejores relaciones mutuas (la vida siempre sigue después de la negociación). Al margen del ímpetu que ponen los cultures del Método Harvard, respecto de que es aplicable en todos los casos, entiendo que el Sistema Cooperativo es más fácil de utilizar en un contexto amigable (por ejemplo en la negociación de acuerdos de distribución), que en otros entornos más belicosos, como puede ser un juicio disputado. En este último escenario, seguramente se dará con más naturalidad el sistema Competitivo, ya que no habrá un clima favorable que permita aplicar fácilmente todas las herramientas y principios del sistema Cooperativo. De todas formas y en todos los casos, incluso en las negociaciones dentro de un ambiente hostil, algunas herramientas que impulsa el modelo Cooperativo, como su énfasis en explorar todas las opciones posibles, o el sano ejercicio de ponerse en los zapatos del otro, hacen que surjan opciones deacuerdo, impensadas en un contexto de sistema Competitivo, en el cual solo se busca destruir a la otra parte. 8. NECESIDAD DE PREPARACIÓN PREVIA Y ANÁLISIS PERMANENTE. Más allá del sistema o modelo que adoptemos para llevar adelante nuestras negociaciones, podemos encontrar como elemento común a todas, la necesidad de una preparación previa y de un análisis permanente. 8.1. Se deben analizar los Intereses, las Necesidades, las Opciones y las Alternativas Externas de las partes: sin duda la parte que esté más preparada y que posea mejor información y análisis estará en mejores condiciones de llevar adelante una negociación más inteligente y ventajosa. Esto implica -entre otros aspectos- un exhaustivo análisis de los intereses y de las necesidades de ambas partes, de las posibles opciones de acuerdo y de las alternativas externas que existan, de no arribarse a un entendimiento. 8.2. Necesidad de contar con buena Información: para evaluar los Intereses en juego, las Necesidades involucradas y las posibles Opciones de acuerdo, necesariamente debemos contar con buena información de la otra parte. Esta información se obtiene, según el caso, de muy variadas fuentes: balances, información pública, trayectoria, asesores, informes, amigos en común, abundante conversación empática, etc. 8.3. Es clave entender la lógica del otro y ponerse en sus zapatos: es determinante, para delinear una estrategia efectiva, entender la lógica y los objetivos de la otra parte. A los efectos de lograrlo, una herramienta muy útil es la conocida técnica de ponerse en los zapatos del otro. Si bien es muy conocida desde hace mucho tiempo, creo que a menudo se subestima y mal utiliza, no lográndose explotar el enorme potencial que tiene. Con ella, podremos comprender a fondo a la otra parte (sus Alternativas, Opciones, Intereses, Necesidades. Debilidades y Fortalezas, etc.), con todo lo que ello conlleva. De lograrlo, se abrirá un sinfín de nuevas posibilidades, que permitirán ampliar el horizonte de la negociación y hacer más factible un acuerdo que genere valor para ambas partes. Creo que el error más frecuente que se comete al utilizar esta herramienta, es intentar entender al otro, aplicando nuestros propios esquemas mentales. Tanto las empresas, como las personas que la componen, son muy diferentes entre si. Atrás de cada una hay una trayectoria, una historia, una personalidad, una cultura. Todas tienen una lógica diferente. Las necesidades, las realidades y los objetivos de cada una, también suelen ser muy distintos. El secreto entonces, para obtener el máximo potencial de esta técnica, es lograr descubrir cómo funcionan los esquemas mentales y la lógica de la otra parte. No es una tarea fácil. Para lograrlo, necesitaremos de mucha información, observación, análisis e interacción. Cabe aclarar que, ponerse en los zapatos del otro, es también muy útil en un contexto de modelo Competitivo, ya que podremos obtener, entre otros datos sustanciales, los puntos débiles de la contraparte a vencer. En todos los casos, entender la lógica del otro, es una herramienta muy poderosa que no podemos dejar de lado, si es que pretendemos ser un negociador exitoso. 8.4. Conocer las Alternativas Externas (BATNA): el análisis de toda negociación debe necesariamente incluir la evaluación de las alternativas externas que tienen las partes, de no arribarse a un acuerdo. Los autores del Proyecto Harvard las denominan como BATNA (Best Alternative to a Negotiate Agreement o MAPAN en español, Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). En la calle se las conoce como Plan B. Las mismas determinan, en cierta medida, nuestra posición relativa de poder en la negociación. Si nuestras alternativas son muchas y buenas, tendremos una posición fuerte, ya que no tendremos miedo al fracaso. Podremos adoptar posiciones más inflexibles y exigentes, sabiendo que cualquier acuerdo que se arribe, necesariamente, deberá mejorar nuestras altas alternativas externas. Por el contrario, si contamos con alternativas externas no muy buenas, o pocas, nuestras posiciones deberán ser mucho más flexibles, ya que tendremos más interés en el acuerdo y más miedo por no poder cerrarlo. En última instancia, se aplican también acá los ineludibles y naturales principios de Oferta y Demanda: si tenemos muchas y buenas alternativas externas (buena demanda de lo que ofrecemos), exigiremos a la contraparte un “precio” acorde a esa demanda. De lo contrario, rechazaremos el acuerdo para obtener el precio de mercado, de otros. Pongamos un ejemplo simple: si queremos vender nuestro auto usado, y lo llevamos en primer término a un reventa, que nos ofrece U$S.15.000 al contado (nuestro BATNA en este caso), sabremos desde ya que no podemos aceptar menos que esto de otros. Si tenemos muchos interesados por el auto, estaremos inclinados a ser más exigentes con los potenciales compradores y estaremos menos inquietos ante la posibilidad de fracaso, ya que tendremos Plan B. Por el contrario, si no contamos con otras ofertas razonables, iremos a negociar con menos margen, y trataremos se cerrar a toda costa, mostrándonos flexibles y predispuestos al arreglo. Cabe aclarar, que el análisis del BATNA va a estar implícito en todas las decisiones de nuestras vidas, de cualquier naturaleza que fuere, ya sea de manera consciente o inconsciente. En efecto, estos principios funcionan también en decisiones personales en las cuales incluso no esté involucrada la cuestión económica. Así, seguramente consideraremos distinto una propuesta de viaje, si tenemos alternativas más tentadoras, y viceversa… Y también, por qué no decirlo, esta lógica hasta funciona en temas de índole amoroso… En conclusión, el BATNA siempre determina nuestra posición relativa de poder en la negociación y actúa como un referente externo e ineludible, que sirve para validarnos objetivamente, o no, el posible acuerdo. 8.5. Determinar el Lugar de la Negociación: a aquellos que nos gusta el fútbol u otro deporte, sabemos muy bien que no es lo mismo jugar de local, que de visitante, o en un lugar neutral. Elegir el mejor lugar no es un tema menor. A veces estaremos en condiciones de imponerlo y en otras, no, con lo cual deberemos aceptar o negociar. Fijar un lugar neutral suele, en ciertos casos, servir para facilitar una negociación. 8.6. Establecer una Agenda: deberemos procurar una agenda de negociación que esté alineada a nuestros intereses y necesidades. El tiempo, dependiendo de las necesidades y objetivos de las partes, puede llegar a ser crucial y determinante en una negociación. Un buen acuerdo a destiempo, puede significar: un mal acuerdo. Muchas veces, sobre todo en negociaciones largas y desgastantes, los participantes suelen perder la objetividad a causa del agobio. El cansancio no debe jugar nunca en contra de nuestros objetivos. Si nuestro negociante está agotado, tal vez sea el momento de cambiarlo. Distinto es cuando la estrategia consista justamente en cansar y desgastar a la otra parte, con lo cual el agobio de la misma, en este caso, debería jugar a nuestro favor. Esto es lo que ocurre -por ejemplo- cuando se utiliza la vieja pero efectiva técnica conocida como Bad Cop/Good Cop (Policía Bueno/Policía Malo), en la cual nuestro lado negocia con dos personas (uno hace el rol del “malo” y el otro del “bueno”), con el fin de desgastar ex profeso a la otra parte. 8.7. Elegir las Personas y la forma en qué intervendrán en la negociación: la evaluación que se haga debe establecer quiénes y de qué forma: a) van a participar del grupo de trabajo; y b) van a ser los interlocutores frente a la otra parte. En todos lo casos, se debe tener muy en cuenta un criterio de Unicidad, de forma tal que el grupo trabaje organizada e inteligentemente. Es importante separar en todo momento los problemas de las personas. Muchas negociaciones fracasan por los egos y por las personalidades de los interlocutores intervinientes.8.8. Salir al Balcón y otros estándares objetivos: para poder separar las personas de los problemas se suele utilizar mucho la metáfora de salir al balcón. Es una herramienta que nos permite apreciar objetivamente y desde un punto de vista neutral (el balcón), lo que está ocurriendo. Haciendo esto, se logra advertir como las personalidades suelen adquirir una innecesaria relevancia en la negociación, e incluso, hasta provocan su fracaso. El fragor de una discusión y los egos pueden jugar en contra de nuestros propios intereses y objetivos. Es de gente sabia recordar siempre, que algunas veces se pierde más ganando, y se gana más perdiendo. Ejemplo: gané una vehemente discusión puntual pero la otra parte quedó herida, lo cual llevó a no acordar y a arruinar la relación. Gané la discusión, pero perdí el acuerdo y afecté la relación. Este método también es útil para legitimar externa y objetivamente los acuerdos posibles. A dicho efecto, debemos preguntarnos e imaginarnos: ¿cómo luce lo que estamos por acordar, visto desde afuera, por un tercero imparcial? La validación de lo que estamos por acordar, con parámetros externos y/u objetivos, ya sea a través de comparar con el BATNA, con la herramienta salir al balcón, o con otros parámetros independientes (precios de mercado, acuerdos de terceros, etc.), es siempre sustancial y resulta indispensable en toda negociación. 9. ESTRATEGIA. Lo primero y más importante es tener muy en claro nuestros objetivos. Con todo el análisis realizado, debemos delinear una estrategia de negociación inteligente y efectiva que posibilite alcanzarlos. No tenerla e ir sin preparación, o con una estrategia inadecuada, puede llegar a ser suicida. Cada negociación va a requerir de la elaboración de una estrategia concreta y específica, ya que todas son diferentes. El método que adoptemos para abordar las negociaciones no va a cambiar según el caso, los que variarán serán los resultados del análisis que se haga utilizando el mismo, los cuales van a determinar la mejor estrategia a seguir. 10. CONCLUSIÓN FINAL. Durante este trabajo, hemos tomado conciencia de lo importante y vital que resulta saber negociar en la vida de un abogado. A los efectos de llevar adelante con éxito esta trascendente actividad, necesitamos manejar las herramientas modernas que hoy tenemos disponibles. Por tal motivo, resulta indispensable una capacitación adecuada a fin de adquirir el know how correspondiente. También hemos visto que la Negociación Empresaria es una actividad interdisciplinaria y polifacética, y que el abogado debe asumir su rol natural: ser su Director de Orquesta. Finalmente, destacamos la importancia de adoptar un enfoque sistemático y orgánico en toda negociación (el método), que nos permita hacer un análisis completo de las circunstancias involucradas, a fin delinear una estrategia adecuada, que posibilite acercarnos a nuestros objetivos.-
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