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Universidad de La Salle Universidad de La Salle Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 1-1-2018 Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, Colombia Colombia Karen Melissa Cubillos Moreno Universidad de La Salle, Bogotá Brayan Uriel Roa Rodríguez Universidad de La Salle, Bogotá Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas Citación recomendada Citación recomendada Cubillos Moreno, K. M., & Roa Rodríguez, B. U. (2018). Diseño de plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la empresa JLJ Creando en Bogotá, Colombia. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1540 This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Administración de Empresas by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. 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Karen Melissa Cubillos Moreno Brayan Uriel Roa Rodríguez Universidad De La Salle Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Programa Administración de Empresas Proyecto de Grado Bogotá 2018 2 DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA EL MEJORAMIENTO Y POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA JLJ CREANDO EN BOGOTÁ, COLOMBIA. Tutor: Carlos Eduardo Ortega Peña Karen Melissa Cubillos Moreno 11132063 Brayan Uriel Roa Rodríguez 11152653 Universidad De La Salle Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Programa Administración de Empresas Proyecto de Grado Bogotá 3 Dedicatoria A mis Papas, Edilberto y Blanca Ligia quienes con su ejemplo y dedicación me han ayudado a cumplir cada uno de mis propósitos, por amarme y apoyarme incondicionalmente en las buenas y en las malas y por hacer de mi la persona que soy hoy en día, A mi Hermana Diana por siempre querer lo mejor para mí, por ser mi ejemplo, por acompañarme y guiarme con mucho amor en cada etapa de mi vida, a Leonel que se ha convertido en mi hermano mayor y a Juan David que me ilumina con su alegría cada día, A mi pareja y compañero de trabajo por apoyarme, estar conmigo incondicionalmente y ayudarme a culminar esta etapa de mi vida. Karen A mis padres y por ellos, esta carrera ha sido fruto de un esfuerzo en conjunto, con sacrificios, momentos difíciles, alegrías, pero siempre confiando que lo íbamos a lograr, a mis tías, primos y demás familiares, no tengo palabras para agradecer todo el esfuerzo que hicieron para poder llegar a esta etapa de mi vida, a Santiago, que es mi alegría y el motivo para ser un gran profesional y ejemplo para su vida, a Karen, que ha sido mi pareja, compañera de trabajo y amiga, gracias a ella por su compromiso, entrega y apoyo en este proceso. Brayan 4 AGRADECIMIENTOS A nuestras familias que aportaron todos sus esfuerzos para que podamos ser las personas en quienes nos convertimos, por su compañía, apoyo constante y la confianza que depositaron en nosotros, esto es un logro de todos, infinitas gracias por todo. Al profesor Carlos Ortega por su dedicación, compromiso, exigencia y conocimientos que permitieron que este proyecto se realizara de forma adecuada y con esto, aportar a nuestras vidas profesionales, con cada una de sus enseñanzas como nuestro docente y tutor. A Mery Galvis, propietaria de JLJ CREANDO, por hacer parte de este proyecto, permitirnos desarrollarlo en su empresa y dejarnos entrar a fondo para así conocer de primera mano sus necesidades. 5 Tabla de contenido ................................................................................................................ 1 Resumen ............................................................................................................................... 7 Introducción .......................................................................................................................... 7 1. Tema .............................................................................................................................. 8 1.1. Línea de Investigación ........................................................................................................8 1.2. Planteamiento del problema ...............................................................................................8 1.3. Formulación .......................................................................................................................9 2. Objetivos ........................................................................................................................ 9 2.1. Objetivo general de la propuesta ........................................................................................9 2.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................9 3. Justificación .................................................................................................................... 9 3.1. Teórica ............................................................................................................................. 13 3.2. Practica-Metodológica ..................................................................................................... 14 4. Marco teórico ............................................................................................................... 14 4.1. Marco referencial ............................................................................................................. 14 4.2. Contexto histórico (pensamiento estratégico) ................................................................... 14 4.2.1. Escuelas del pensamiento estratégico ................................................................................................ 15 4.3. Profundización en la escuela del posicionamiento ............................................................ 21 4.4. Marco Administrativo ...................................................................................................... 21 4.4.1. Análisis de la situación actual ........................................................................................................... 21 4.4.2. Análisis PESTEL ............................................................................................................................... 21 4.4.3. Panorama Competitivo ...................................................................................................................... 22 4.4.4. Cinco fuerzas de Porter ..................................................................................................................... 22 4.4.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..............................................................................23 4.4.6. Modelo CANVAS ............................................................................................................................. 23 4.4.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................................ 23 4.4.8. Matriz Cadena de valor ..................................................................................................................... 24 4.4.9. Matriz interna y externa (IE) ............................................................................................................. 24 4.4.10. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA .................................................... 25 4.4.11. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ............................................. 25 4.4.12. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) .............................................................. 25 4.5. Marco Empresarial .......................................................................................................... 26 4.5.1. Reseña histórica ................................................................................................................................. 26 4.5.2. Misión................................................................................................................................................ 26 4.5.3. Visión ................................................................................................................................................ 27 4.5.4. Objetivos organizacionales ................................................................................................................ 27 5. Diseño metodológico .................................................................................................... 28 6 5.1. Tipo de investigación ........................................................................................................ 28 5.2. Métodos de investigación.................................................................................................. 28 5.3. Instrumentos de investigación .......................................................................................... 29 5.3.1. Fuentes primarias y secundarias ........................................................................................................ 29 6. Diagnóstico de la situación actual de JLJ CREANDO ....................................................... 30 6.1. Análisis Externo ............................................................................................................... 30 6.1.1. Análisis PESTEL ............................................................................................................................... 30 6.1.2. Panorama Competitivo ...................................................................................................................... 31 6.1.3. Cinco Fuerzas de Porter..................................................................................................................... 31 6.1.4 MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) ............................................................................... 35 6.2. Análisis Interno ................................................................................................................ 36 6.2.1. CANVAS .......................................................................................................................................... 36 6.2.2. MEFI (Matriz de evaluación de factores internos) ............................................................................ 37 6.2.3. Cadena de Valor ................................................................................................................................ 38 6.3. Proceso de formulación estratégica .................................................................................. 39 6.3.1. Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................................................ 39 6.3.2. PEYEA .............................................................................................................................................. 40 6.3.3. DOFA ................................................................................................................................................ 40 6.3.4. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). ............................................................. 41 6.4. Formulación de la estrategia ........................................................................................... 42 Recomendaciones ................................................................................................................ 48 Conclusiones........................................................................................................................ 49 Referencias ......................................................................................................................... 51 7 Resumen La empresa JLJ CREANDO presenta en la actualidad una crisis a nivel administrativo. Con el fin de generar una solución a la empresa, ayudar al gerente a reorganizar, redefinirlos y mejorar la estrategia de gestión de la empresa, hemos venido desarrollando diversas herramientas de diagnóstico para así generar una propuesta de valor y contribuir a que JLJ CREANDO siga superando sus dificultades. A continuación, se presenta un análisis de la situación actual de la organización, que incluye las oportunidades y amenazas que la rodean, al igual que las fortalezas y debilidades de la misma, producto de estudios, comparaciones y observaciones de quienes desarrollamos este proyecto. Se presenta una serie de estrategias que toman la tecnología y la fuerza de la economía naranja como fundamento para consideración de la administración y se especifican aquellas estrategias que (con base en los factores más determinantes, la información recolectada y las matrices que se encuentran en los anexos), pueden responder de mejor manera a que JLJ CREANDO siga creciendo y cumpliendo con su misión. Introducción La importancia que tiene el presente proyecto radica en crear una ventaja competitiva de una pyme del sector litográfico dedicada al diseño, venta y distribución de productos de calidad para colegios del estado como diplomas, cuadernos, carpetas, tarjetas, entre otros; diseñando una planeación estratégica en donde se consiga unificar en un plan los objetivos, metas y políticas de la misma, de una manera coherente y alineada con su objeto social, esto con el fin de lograr un mejor posicionamiento en el mercado . Teniendo en cuenta, la definición de planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos, podemos afirmar, que la ventaja de ejecutar un plan estratégico no solo trae para la empresa un beneficio económico sino que mejora y facilita el cumplimiento de los objetivos (David, 2013). Tener un plan estratégico diseñado y 8 alineado con las necesidades de la empresa, como lo sugiere esta definición de Fred David, donde la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización, facilita el funcionamiento de la empresa, por esta razón hemos planeado diseñar una estrategia de posicionamiento para JLJ CREANDO. Es así como el tipo de investigación del presente proyecto, es una investigación descriptiva de carácter cuantitativo y cualitativo, realizada por dos instrumentos de investigación:Un acompañamiento cercano con el dueño y los trabajadores de la pyme del sector litográfico y un análisis del comportamiento de la empresa en el entorno tanto interno como externo calificando cada factor por nivel de importancia y dando una jerarquía para la toma de decisiones, dando énfasis al comportamiento de los competidores en el sector litográfico de Bogotá. 1. Tema Diseño de un plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la empresa JLJ CREANDO en Bogotá, Colombia. 1.1. Línea de Investigación Gestión, administración y organización 1.2. Planteamiento del problema Teniendo en cuenta que la empresa JLJ CREANDO es una microempresa, la cual no tiene un correcto enfoque de procesos, se quiere por medio de un modelo de planeación estratégico contribuir con nuevas proyecciones y dirección estratégica para llevar un orden en los procesos, con el fin de generar reconocimiento, posicionamiento y crecimiento a la empresa y así alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la empresa. Todo esto debido a que actualmente las empresas requieren la aplicación de herramientas de administración eficiente que le permitan estar preparadas para cualquier cambio del entorno, es decir, las empresas necesitan herramientas que posibiliten el 9 desarrollo de su operación de forma dinámica, adaptándose a los factores de continuo cambio y nuevos desafíos que requiera el entorno, es por eso que JLJ CREANDO debe fortalecer y aplicar de una mejor manera el control de su administración estratégica para optimizar sus operaciones. 1.3. Formulación ¿Cómo diseñar un plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la empresa JLJ CREANDO en Bogotá, Colombia? 2. Objetivos 2.1. Objetivo general de la propuesta Diseñar un plan estratégico con el fin de mejorar la posición de la empresa en el mercado litográfico, creando así un mejoramiento y mayor reconocimiento de la misma. 2.2. Objetivos específicos Identificar y analizar los principales factores internos (fortalezas y debilidades) basada en la batería de herramientas que propone (David, 2013). Identificar y analizar los principales factores Externos oportunidades y amenazas que incidan directamente en la gestión de la empresa, basada en la batería de herramientas que propone (David, 2013). Analizar y formular la estrategia idónea para JLJ CREANDO basada en la batería de herramientas que propone (David, 2013; Porter,2011). 3. Justificación A pesar de ser una compañía con más de 12 años de experiencia en el sector litográfico, se identificó que no tiene establecido un enfoque administrativo diseñado para optimizar el potencial de la empresa, es decir carece de una administración de sus recursos. 10 Por tal motivo es necesario diseñar el plan estratégico para el mejoramiento y posicionamiento de la empresa que le permita lograr un direccionamiento organizacional contribuyendo con el crecimiento y la expansión que le brinda el entorno. De acuerdo a los objetivos planteados en este proyecto, su resultado permitirá proporcionar a JLJ CREANDO un entendimiento razonable, claro, concreto, y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implementarla, como contribución importante dentro del proceso de mejoramiento organizacional. A continuación, se trae como referencia el resultado de la herramienta de autodiagnóstico empresarial, suministrada directamente por la Cámara de Comercio de Bogotá, la cual busca bajo un análisis de factores específicos evaluar la situación actual de la empresa y definir cuáles son las necesidades de mejora en la misma, esta herramienta permitió definir el foco de la investigación, gracias a que las respuestas fueron suministradas por el gerente y dueño de la empresa. “En la figura 1 se observan las áreas de gestión más consolidadas (la más cercana al extremo o parte externa de la gráfica) y las que requieren un mayor esfuerzo de mejoramiento (la más cercana al centro o eje de la gráfica)” explica Cámara de Comercio de Bogotá. 11 Figura 1. Grafico para autodiagnóstico empresarial. Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. En la figura 2 se detallan los atributos evaluados para la obtención del resultado en la figura 1 , a los cuales la empresa debe prestarles una mayor atención. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA No. ENUNCIADOS PUNTAJE 1 La gestión y proyección de la empresa corresponde a un plan estratégico. 1 2 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecución y cumplimiento. 5 3 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo. 5 4 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento. 1 5 La empresa cuenta con metas de operación medible y verificable en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento. 1 6 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con 1 12 asignación del responsable de su cumplimiento. 7 Al planear se desarrolla un análisis de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. 1 8 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones. 4 9 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores prácticas del mercado 1 10 El personal está involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementación de la estrategia. 4 11 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan estratégico. 1 12 La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros de la organización. 1 13 13 La empresa ha desarrollado alianzas con otras empresas de su sector o grupo complementario 4 14 La empresa ha contratado servicios de consultoría y capacitación 1 15 Se tienen indicadores de gestión que permiten conocer permanentemente el estado de la empresa y se usan como base para tomar decisiones 1 16 El personal de confianza es multidisciplinario y representan diferentes puntos de vista frente a decisiones de la compañía. 1 17 Se relaciona estratégicamente para aprovechar oportunidades del entorno y consecución de nuevos negocios. 4 PUNTAJE TOTAL 2,18 Figura 2. Evaluación dirigida al gerente de JLJ CREANDO sobre la Planeación estratégica. Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá 3.1. Teórica La importancia de diseñar la planeación estratégica radica en buscar las estrategias que le proporcionen un orden y coherencia a los esfuerzos que ya tiene la empresa, también proporcionará un instrumento de control para una mejor toma de decisiones, teniendo unas estrategias claras y solidas la empresa tiene mayores oportunidades para conseguir una ventaja competitiva en el mercado y mejorar su desempeño. Es por esta razón que el presente trabajo, se enfoca en plantear, posterior a un análisis de la situación de la empresa, estrategias que permitan a la misma mejorar su posicionamiento y reconocimiento, gracias 14 a la implementación de un plan estratégico, basado en el desarrollo de la batería de herramientas, conceptos y enfoques de planeación estratégica de Fred David y Michael Porter, para que así la empresa perdure y se desarrolle constantemente. 3.2. Practica-Metodológica El presente trabajo se desarrolló con base a la propuesta de direccionamiento estratégico de Porter y David, los cuales tuvieronun énfasis en la batería de herramientas de la planeación estratégica, constituida por una serie de matrices determinantes de la situación actual de la empresa, a medida que se van desarrollando dichas matrices se realiza una secuencia, como primera medida está la etapa 1 de los insumos, que es esencial para el análisis de los factores internos, factores externos y el perfil competitivo de la empresa, la etapa 2 es la adecuación, que busca definir las estrategias organizacionales más afines a la necesidad de la empresa y finalmente la tercera etapa que es la de decisión, en la cual se ponderan los resultados, asumiendo cual es la mejor estrategia para la organización (modelo analítico para la formulación de estrategias). 4. Marco teórico 4.1. Marco referencial 4.2. Contexto histórico (pensamiento estratégico) El concepto de estrategia inicia en la antigua Grecia a partir del movimiento militar, sus bases estratégicas guardan algunos conceptos de la guerra, estos basados en algunos autores como Maquiavelo, Napoleon, Sun Tzu entre otros. El concepto actual de competencia (íntimamente vinculado con el de estrategia organizacional) y las características de la dinámica industrial contemporánea devienen principalmente de la “revolución industrial de segunda generación” (Sanabria, 2004). De esta manera se puede 15 ubicar el inicio del pensamiento organizacional a partir de la segunda guerra mundial con bases históricas sustentables. Uno de los elementos característicos de los últimos años en el campo es justamente el hecho de que diversos postulados hayan empezado a construirse alrededor del pensamiento organizacional estratégico (Sanabria, 2004), esto se puede ver reunido en las diferentes escuelas que a lo largo de la historia han expuesto sus diferentes teorías, a continuación, se profundizará un poco en cada una de estas. 4.2.1. Escuelas del pensamiento estratégico 4.2.1.1. La escuela del diseño Los orígenes de la escuela del diseño se basan puntualmente en dos publicaciones de los años sesenta: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler(MIT), Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria:texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que apareció en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth) ” (Mintzberg, 1998). De esta escuela se resalta por sobre todas las cosas de proporcionar el análisis FODA una matriz que se usa muy recurrentemente, el objetivo de esta es identificar las fortalezas y debilidades de una organización junto con las oportunidades y amenazas en el entorno, con el fin de ajustar las capacidades internas y las posibilidades externas, por ello esta escuela dice que “la estructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por ella” (Mintzberg, 1998). Todo ello con el fin de que la organización se mantenga en pie y siga su futuro. 4.2.1.2. Escuela de planificación Para esta escuela lo primordial es establecer los objetivos de manera clara, esto con el objetivo de que la empresa tenga conocimiento de cuáles son sus metas tangibles en un periodo establecido, por ello, esta escuela se encarga de formalizar la escuela de diseño, 16 afirma que “la estrategia debe ser guiada por un cuadro de planificación” (Mintzberg, 1998). Para llevar a cabo su estrategia se estructura en cuatro pasos; 1) Evaluación de estrategia 2) Puesta en operación de la estrategia 3) Fijar plazo para todos los procesos, como la escuela de diseño también se preocupan por la planificación del futuro de la organización debido a que todo está en constante cambio por lo cual es necesario “pronosticar y preparar” (Mintzberg, 1998). Dicho esto, esta escuela busca realizar y cumplir adecuadamente la estrategia de donde se quiere llegar; así mismo se planea el futuro de la empresa. 4.2.1.3. Escuela del posicionamiento Esta escuela inicia en los años 80, esto con la llegada de Porter con la publicación de "Estrategia competitiva", esta escuela menciona que, para alcanzar la estrategia, se debe “planificar las posiciones del mercado impulsadas por una estructura organizacional” (Mintzberg, 1998). El arte de la guerra Sun Tzu tiene una especial influencia sobre esta escuela, así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla (Mintzberg, 1998). Esta analogía muestra la importancia de tener conocimiento de nuestros competidores para tener una estrategia correcta. Esta escuela aporta la matriz Boston Consulting Group (BCG) por medio de curvas de experiencia con las empresas o productos, esta matriz permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio sistemático. Porter también incluyo el modelo de las 5 fuerzas que analizaban el entorno de una compañía y así poder ser más competitivo, estas fueron: ● La amenaza de nuevos concursantes ● Poder de negociación de los proveedores de la firma ● Poder de negociación de los clientes de la firma ● Amenaza de productos sustitutos 17 ● Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras Basado en este modelo las organizaciones podrían tomar decisiones más acertadas frente a sus estrategias para desempeñarse en el mercado y así encontrar ventajas competitivas (Porter, 2003). 4.2.1.4. Escuela del emprendedor La escuela del emprendedor tomó seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Él es "elarquitecto" de la estrategia, esta escuela no solo se enfocó en la formulación de la estrategia, también toma en cuenta los procesos y los estados mentales, el concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del líder (Mintzberg, 1998). Dos de los principales exponentes de esta escuela fueron Schumpeter y Kart Max, con las ideas de estos se podía concluir que la persona que fundara la empresa es un factor indispensable para el sector en el cual la empresa se vaya a desempeñar, con esto se puede decir que las organizaciones deber tener un líder visionario que este alineado con la visión de la empresa para que junto con las debidas estrategias la organización pueda ser competitiva. 4.2.1.5. Escuela cognoscitiva El trabajo de la escuela es entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva, quiere decir que se basa en la formación del cómo piensan sus líderes, esto lo hacen a través de la psicología y buscan ir más allá que solamente las experiencias vividas por parte de los mismos (Mintzberg, 1998). 18 La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega, por esto y en consecuencia las estrategias emergen como perspectivas —en la forma de conceptos, mapas, esquemas que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno. Esta escuela es un pilar fundamental para direccionar una organización a través del pensamiento y poder afianzarlos de tal forma que cualquier eventualidad que surja sea controlada de la manera propicia (Mintzberg, 1998). 4.2.1.6. Escuela de aprendizaje Fue la publicación del provocativo artículo de Charles Lindblom (1959), ("The Science of 'Muddling Through"') la que, en cierto sentido, inició esta escuela (Mintzberg, 1998). En este indica que las empresas deben preocuparse más por el “como” se crea una estrategia y que en lo que se han basado las otras escuelas ha sido una “fantasía”, para crear la estrategia dela manera correcta Propone un modelo de aprendizaje donde primero está el incrementalismo desarticulado, el cual consiste en un proceso para tomar las decisiones idóneas y así poder resolver los diferentes problemas que puedan surgir para la organización, después el incrementalismo lógico donde Quinn dice que “la organización consiste en una serie de subsistemas” estos ayudan a que la organización tenga las estrategias correctas para en caso de una situación de riesgo se puedan tomar las acciones pertinentes (Mintzberg, 1998). La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separación entre formulación e implementación por eso es usual que el aprendizaje sea colectivo, con esto la escuela concluye que para generar una estrategia se deben seguir los pasos identificando las necesidades de la empresa puntuales para así obtener una estrategia clara. 19 4.2.1.7. Escuela del poder Esta escuela se caracteriza porque elabora estrategias como un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. Poder significar aquí influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto, esto nos muestra como el macro poder según esta escuela puede ver a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperación, mientras que el micro poder muestra la estrategia como un juego y en conclusión a formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes (Mintzberg, 1998). 4.2.1.8. Escuela cultural Esta escuela muestra como el poder lo toma la organización y se divide en diferentes partes dentro de la organización, esto hace que con la sinergia de estas partes se construya una integración. Ellos ven la creación de la estrategia a partir de la fuerza social de su cultura organizacional, por eso la escuela recomienda una hipótesis la cual consiste en que la formación estratégica es un proceso de integración, el empleado obtiene ciertas creencias a través de la formación cultural, se debe impulsar a los empleados para lograr la estrategia (Mintzberg, 1998). En conclusión, esta escuela afirma que la cultura se toma a partir de las vivencias en el diario vivir de una persona, con esto la organización debe tener una influencia sobre esto mismo para así participar de la cultura de sus empleados y con esto ellos estén alineados a la cultura y la estrategia de la organización. 20 4.2.1.9. Escuela ambiental En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno que se lo exija. Equilibra la visión de la formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización. La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de dirigir una organización, estas raíces buscan pasar la responsabilidad de la estrategia, ya que buscan dar la responsabilidad de esta al entorno y sacarla de uno de las tareas internas de la organización (Mintzberg, 1998). 4.2.1.10. Escuela de configuración Esta escuela menciona dos aspectos principales en sus pilares uno describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea- como configuraciones. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación, sin embargo, estos dos términos a la larga se pueden decir que se unen para un mismo objetivo, esto lo hacen integrando todos los pensamientos de las demás escuelas para que al final puedan obtener la mejor estrategia para la organización. Tres consultores de McKinsey identificaron seis estrategias básicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulación gradual a cargo de los gerentes de línea. Incluyeron una estrategia múltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en áreas específicas; el rediseño sistemático en paralelo y la movilización por unidad, un proceso en el que varios grupos con el poder suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera línea de la organización (Mintzberg, 1998). 21 4.3. Profundización en la escuela del posicionamiento Este trabajo se desarrolló bajo las bases de la escuela del posicionamiento de Porter y David que mencionan que para poder llegar a una estrategia se debe “planificar las posiciones del mercado impulsadas por una estructura organizacional” esto basado en la batería de herramientas propuesta y desarrollada de manera idónea para la identificación de necesidades y plena planificación de la estrategia correcta para la organización (Mintzberg, 1998, p.85). 4.4. Marco Administrativo Como quiera que el proceso estratégico en su fase de diagnóstico tiene incluido en el análisis del entorno la metodología PESTEL1, este trabajo abordará el marco administrativo en el apartado 2, en el cual se desarrollará el diseño metodológico. JLJ CREANDO es una empresa del sector de la industria gráfica, se dedica a la producción y comercialización de material impreso en papel, cartón, adhesivos y estampados, diseño de artes, y material publicitario. 4.4.1. Análisis de la situación actual 4.4.2. Análisis PESTEL Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1) fuerzas económicas; (2) fuer- zas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posiciona- miento y segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. Además, 22 tienen un impacto directo en proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite que las organizaciones desarrollen una misión clara, diseñen estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo, y generen políticas para alcanzar sus objetivos anuales (David, 2013). 4.4.3. Panorama Competitivo El panorama competitivo es un modelo que logra identificar manchas blancas para un mercado o sector en específico, las manchas son espacios de mercado no atendidos o débilmente atendidos, a las que las organizaciones pueden orientar sus esfuerzos, con propuestas de mercado traducidas en relaciones producto/mercado/tecnología/uso, únicas o difícilmente imitables (Hamer, 1999). Permite una ampliación total del panorama, lo que brinda una oportunidad de toma de decisión con un enfoque más claro del mercado y sus competidores. 4.4.4. Cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra (David, 2013). De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras. 2. Entrada potencial de nuevos competidores. 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. Poder de negociaciónde los proveedores. 23 5. Poder de negociación de los consumidores. 4.4.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2013). 4.4.6. Modelo CANVAS La segmentación de mercado y el posicionamiento del producto se consideran como las contribuciones más importantes del marketing a la administración estratégica. La segmentación de mercado es muy utilizada al implementar estrategias, en especial en empresas pequeñas y especializadas. La segmentación de mercados puede definirse como la subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra (David, 2013). 4.4.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas (David, 2013). 24 4.4.8. Matriz Cadena de valor De acuerdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor (David, 2013). El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo (David, 2013). 4.4.9. Matriz interna y externa (IE) La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de ventas que aporta cada división, y las tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división (David, 2013). 25 4.4.10. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservado- ras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]). Es posible que estos cuatro factores constituyan las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización (David, 2013). 4.4.11. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas- oportunidades), estrategias DO (debilidades- oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades- amenazas).3 Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas (David, 2013). 4.4.12. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternati- vas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la in- formación necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera 26 objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso (David, 2013). 4.5. Marco Empresarial 4.5.1. Reseña histórica JLJ CREANDO es una entidad que se originó a partir de la unión de José Antonio Rodríguez y Mery Galvis, se creó hace 12 años en Bogotá, es una empresa familiar que, con esfuerzo, entusiasmo y buscando ofrecer siempre algo nuevo al mercado, se encarga de servicios publicitario, tarjetas comerciales, hojas membretadas, diplomas, certificados, carpetas, libretas, talonarios, entre otros. La empresa cuenta en la actualidad con máquinas e las instalaciones útiles para llevar a cabo su labor. JLJ CREANDO ha evolucionado incorporando nuevos servicios con manejo profesional dan a sus clientes valor agregado y es reconocida por la calidad de sus productos, el cumplimiento y creatividad. Además, siempre está a disposición y expectativa de mejorar y dar soluciones eficaces a sus clientes. 4.5.2. Misión Brindamos un servicio creativo, integrando las necesidades de nuestros clientes contribuyendo al crecimiento y al éxito de los mismos, innovando con diseños que superan sus expectativas, la eficacia de nuestro trabajo se basa en la creatividad, estrategia y diseño. Propuesta de la misión: Ofrecemos a nuestros clientes las mejores propuestas de productos y servicios del sector litográfico de la mejor calidad y con un alto nivel de innovación, contando con personal altamente capacitado para transformar las ideas de nuestros clientes de la mejor manera posible. 27 4.5.3. Visión Convertirnos en una agencia líder en publicidad que asegure la satisfacción de nuestros clientes con ideas innovadoras que busca permanentemente superar sus expectativas, fortaleciendo y promoviendo el éxito de empresas. Propuesta de la visión: “En el año 2023 la empresa será líder en el mercado litográfico, con alto nivel de impacto en nuestros clientes y excelente posicionamiento, todo esto basado en la búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes de manera permanente”. 4.5.4. Objetivos organizacionales Supervivencia: invertir en desarrollo de tecnología (mercadeo electrónico- redes) para promover el reconocimiento de la empresa y mejorar la calidad de servicio y la afinidad con los clientes. Aumentar los márgenes de ganancia a un 10% anual, desarrollando nuevos mercados y productos los cuales den una mayor estabilidad a lo largo del año sin depender del comportamiento de temporadas específicas. Crecimiento: buscar mayor participación en nuevos mercados con los productos ya existentes en el portafolio de la empresa y/o incursionando en la fabricación y diseño de nuevos productos afines con dichos mercados asegurando la calidad y confiabilidad de los mismos. Diferenciación: generar un servicio reconocido de creación de producto por medio de la página de internet y distribución de la mercancía solicitadaa domicilio, posicionando a la empresa como líder en el sector litográfico 28 5. Diseño metodológico 5.1. Tipo de investigación La investigación que se realizará en este proyecto es descriptiva puesto que “la descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación; cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación” (Méndez, 2006, p.138). La investigación es de carácter cuantitativo y cualitativo, tomando características básicas de la Pyme y dándole calificaciones a los factores descritos en cada uno de los análisis expuestos por las herramientas de diagnóstico, a través de la batería de herramientas dado que es un tema esencialmente metodológico (David, 2013). Para alcanzar los objetivos de la investigación es primordial realizar un análisis previo de las falencias que tiene la organización debido a que carece de una planeación estratégica, posterior a esto se establecerán principios los cuales servirán como herramienta de mejora y solución a los problemas previamente identificados. 5.2. Métodos de investigación Con el fin de poder diseñar el plan estratégico que mejore el posicionamiento de la empresa JLJ CREANDO el método de investigación que se implementó fue el deductivo, el cual establece que “ a partir de situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general” (Méndez, 2006, p.241) teniendo en cuenta que se va a trabajar basados en teorías que establecen un concepto de manera general y que mediante el desarrollo de la investigación lograremos proponer a la empresa, entendiendo conceptos como estrategia, posicionamiento, enfoque, eficiencia, entre otros, a fin de poder establecer un plan estratégico único; adicionalmente se tendrá en cuenta el método de observación, teniendo en cuenta los objetivos específicos y el objetivo general planteado para la investigación. La observación “debe controlarla sistemáticamente el investigador y estar relacionada con proposiciones teóricas referidas al objeto de la investigación” (Mendez, 2006, p. 238). 29 5.3. Instrumentos de investigación 5.3.1. Fuentes primarias y secundarias Para el desarrollo de la investigación se recolectó información detallada respecto a la situación actual de la empresa, se midieron temas administrativos, de desempeño, la logística, temas operativos, los procedimientos y la actividad de la empresa, de igual manera se recolectó información de la competencia, el entorno y el mercado en el que se desenvuelve la entidad, entonces se tuvieron en cuenta fuentes primarias basados en la información directamente recolectada de la empresa JLJ CREANDO por medio de la observación directa a la misma, acompañando este proceso con libros, documentos de investigación y artículos para argumentar de forma directa el tema de la investigación, adicionalmente se tomó información derivada para analizar y sintetizar la información de investigación. En relación a lo anteriormente mencionado como primera instancia se realizó una observación directa del funcionamiento y la estructura de la empresa, acompañada de los empleados y la dueña de la organización, se realizó un acompañamiento a los colaboradores y personas que intervinieron en el estudio, lo que se busco fue recolectar datos útiles para el fundamento del diagnóstico que está integrado con la indagación en libros, archivos y testimonios internos de la organización relacionados directamente con la planeación estratégica y direccionamiento estratégico fundamentadas en bases teóricas. Para conseguir esto fue importante llevar a cabo las fases fundamentales del proceso estratégico, en donde se intervino a la empresa para obtener la suficiente información y así conseguir generar un direccionamiento estratégico en donde se recolectó, diagnosticó y formuló la estrategia: Primera fase Reconocimiento de la empresa. 30 Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Conocer la situación financiera. Segunda fase Entender la razón de ser y la proyección de JLJ CREANDO con el fin de plantear unas metas concisas y claras para alcanzar de manera propicia la razón social de la misma. Realizar un análisis DOFA con base al acompañamiento dirigido a los empleados de la empresa para entender y conocer tanto las situaciones internas como las externas de la empresa. Hacer una investigación sobre la actualidad del sector litográfico con el fin de encontrar posibles falencias o ventajas que tenga JLJ CREANDO frente al mercado actual. Tercera fase Diseñar y seleccionar la estrategia de posicionamiento. 6. Diagnóstico de la situación actual de JLJ CREANDO 6.1. Análisis Externo 6.1.1. Análisis PESTEL Para realizar la formulación de la matriz PESTEL, se generó una investigación detallada de factores macro ambiéntales relevantes para la empresa, factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (ver anexo 1) utilizando la recopilación y exploración de la situación general del entorno de la empresa, lo que se busca con esta matriz inicialmente es generar una visión general de los diferentes factores que la empresa debe tener en cuenta, al tener claros dichos factores la empresa puede potencializar la 31 formulación de estrategias para mejorar su desempeño y la toma de decisiones y así conseguir el crecimiento, fortalecimiento y mayor reconocimiento en el mercado. 6.1.2. Panorama Competitivo Para el panorama competitivo de la empresa realizamos un análisis detallado del portafolio de productos de los 5 competidores más cercanos a JLJ CREANDO en donde se evidencio que en el sector litográfico no hay variación en los productos ofrecidos por cada competidor (ver anexo 2), con algunas excepciones como imanes, cajas y avisos luminosos, en general la gran mayoría de empresas de este sector ofrecen productos relacionados con diplomas, carpetas, carnets, medallas, placas, agendas, cuadernos, libretas, almanaque y calendarios, tarjetas de presentación y servicios de diseño básicos; entonces se desarrolló una matriz T (ver anexo 3)para hacer una comparación dinámica del sector entre estos competidores, en la cual no solo comparamos, productos y servicios sino los canales de distribución de cada una de estas empresas, dicha matriz dio como resultado que las manchas blancas (espacios no cubiertos por el mercado)se presentaron en los canales de distribución, específicamente: internet y en cuanto a las necesidades del usuario se determinó que el sector carecía de: valor agregado y servicio. 6.1.3. Cinco Fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter permite entender que los resultados de las empresas no dependen únicamente de un factor, esta nos permite observar como diferentes factores que muchas veces no se contemplan al final tienen mayor incidencia sobre los resultados finales, por esto a continuación realizaremos un análisis de cada una de estas fuerzas con respecto a JLJ CREANDO (ver anexo 4), en donde se clasifica el impacto que tiene la empresa con respecto al factor determinado en cada fuerza, se puede clasificar en A (alto), MA (medio alto), E (estable), MB (medio bueno), B (bueno), I (indiferente). 32 Fuerza riesgo de ingreso: La fuerza de riesgo de ingreso para este sector en específico la diagnosticamos como alta, esto basándonos en que los requerimientos para entrar al mercado son de fácil acceso y adicional a esto la inclusión de nuevas tecnologías es una vía que puede facilitar aún más el acceso al mercado y a posicionarse de manera efectiva. Poder de negociación proveedores: Teniendo en cuenta la información presentada en el cuadro anterior, podemos deducir que el poder de negociación con los proveedores tiene un nivelde amenaza bajo, esto debido a que el proveedor para la empresa de litografía analizada en este proyecto no tiene control frente a las tendencias de temporadas de mayor demanda, no hay facilidad para conseguir productos sustitutos y los proveedores no tienen un poder de negociación para el ofrecer un valor agregado al producto, así mismo podemos concluir que el proveedor en esta industria aun que tiene un papel vital para la empresa dado que la materia prima para trabajar se consigue en su totalidad por medio de los proveedores, no es un actor del proceso que pueda controlar la industria pues existen muchos proveedores en el mercado con los cuales se puede negociar, A MA E MB B I 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 9 x 10 x 11 x 12 x 13 x 14 x 15 x 16 x 17 x 18 x 19 x 20 x 21 x 22 x 23 x N 9 7 4 0 3 % 39,13% 30,43% 17,39% 0,00% 13,04% Fuerza riesgo de ingreso Niveles de economía de escala Operaciones compartidas Acceso privilegiado materias primas Riesgo de ingreso Evaluación Final Costos de cambio Tiempos de respuesta Posición de marca Posición de diseño Procesos productivos especiales Curva de aprendizaje Curva de experiencia Costos compartidos Tecnología Posición de servicio Posición de precio Patentes Niveles de inversión Acceso a canales Respuesta de rivales Nivel de liquidez Capacidad de endeudamiento Políticas gubernamentales Niveles de aranceles Niveles de subsidio Regulaciones y marco legales Grados de impuestos 33 adicionalmente a esto observamos que para los clientes cambiar de un proveedor a otro no genera un mayor impacto en sus finanzas lo cual abre la puerta a que puedan decidir pasar a un competidor nuevo. Rivalidad de competidores existentes: Gracias al análisis en relación con los factores de rivalidad de los competidores existentes, podemos concluir que el nivel de amenaza para la empresa JLJ CREANDO, fue media alta con un porcentaje de 46% debido a que en la industria de la litografía existen muchos competidores, teniendo en cuenta que hay un gran número de pymes en este mercado, las empresas deben crear estrategias de ventas para sobresalir, sabemos entonces que se hace uso de guerra de precios o promociones para conseguir la atención de los clientes y obtener mayor reconocimiento, en cuanto a costos partimos del hecho que los costos fijos no son variables debido a que en esta industria se maneja un estándar de costos, adquirir la materia prima y producirla genera no solo un costo elevado por la maquinaria que se debe utilizar sino porque el gobierno genera un control que ya está estipulado para esta industria, en consecuencia vemos como mayor amenaza que los niveles de barrera de salida son difíciles de llevar a cabo por la inversión que lleva consigo ese negocio (maquinaria e indemnización de costo elevado). Poder de negociación proveedores A MA E MB B I 1 Grado de concentración x 2 Presión de sustitutos x 3 Nivel de ventaja x 4 Nivel de importancia del insumo en procesos x 5 Costos de cambio x 6 Amenaza de integración hacia atrás x 7 Información del proveedor sobre el comprador x 8 Grado de hacinamiento x Evaluación Final 1 1 0 2 4 0 Poder de negociación proveedores 13% 13% 0% 25% 50% 0% 34 Productos sustitutos: Teniendo en cuenta que el concepto de productos sustitutos se puede contextualizar en encontrar tecnologías existentes que resuelvan la misma necesidad que el portafolio de JLJ CREANDO desde una nueva óptica, en una industria diferente pero que tengan la misma función, consideramos que los productos de alta competencia para la empresa pueden ser las máquinas de corte y grabado laser, impresión 3D e impresiones digitales, es por esto que consideramos que el nivel de amenaza de este factor para la empresa JLJ CREANDO es alto. Poder de negociación de los compradores: Con base a lo analizado, diagnosticamos que el poder de negociación de los proveedores es alto, esto lo relacionamos partiendo del punto que las barreras de ingreso a este mercado no son muy altas y por eso los compradores tiene múltiples opciones al momento de elegir cuál será su proveedor, esto lleva a que el poder de negociación de los proveedores baje y de lo contrario el poder de los compradores tome fuerza, por esto el nivel de negociación de los compradores da como resultado un porcentaje de amenaza es alto. A MA E MB B I 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x a x b x c x d x e x N 2 6 2 2 1 0 % 15% 46% 15% 15% 8% 0% Evaluación Final Rivalidad de competidores existentes Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratégicas Barreras emocionales Restricciones sociales- gubernamentales Rivalidad de competidores existentes Nivel de concentración Nivel de costos fijos Velocidad de crecimiento del sector Costos de cambio Grado de hacinamiento Incrementos en la capacidad Presencia extranjera Nivel de barreras de salida A MA E MB B I 1 Tendencias a mejorar costos x 2 Tendencias a mejorar precios x 3 Tendencias a mejorar el desempeño x 4 Tendencias a altos rendimientos x N 2 0 1 1 0 0 % 50% 0% 25% 25% 0% 0% Sustitutos Evaluación Final Sustitutos 35 6.1.4 MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) Teniendo en cuenta que la matriz de los factores externos sintetiza y califica los factores descritos en el PESTEL a través de las amenazas y oportunidades identificadas en el entorno, hicimos un proceso de auditoria en el cual evidenciamos los factores (ver anexo 5) más sobresalientes de la empresa respecto a su entorno y los calificamos según el nivel de importancia que le está dando la empresa a la misma, es así como el peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector de la empresa. Entonces para la empresa se calificaron dichos factores de la siguiente manera: Las oportunidades en los que la empresa no está prestando mayor atención son factores relacionados con nuevos mercados y desarrollo de tecnología como: El sector funerario en Colombia crece a un ritmo del 9% anual gracias a los nuevos productos y servicios. El ejército, la fuerza aérea, la armada y la policía nacional tiene como política otorgar conmemoraciones con insignias o distintivos para los servidores destacados Colombia es el tercer país con mayor índice de penetración en el mercado de smartphones en Latinoamérica con un 70 % puesto que son cada vez más accesibles para los colombianos. Esto conviene a la empresa para implementar el mercadeo electrónico y la publicidad virtual. Y las amenazas en las que la empresa no está trabajando para evitarlas están relacionadas con productos sustitutos como: A MA E MB B I 1 Grado de concentración X 2 Importancia del Proveedor para el comprador X 3 Grado de hacinamiento X 4 Costos de cambio X 5 Facilidad de integración hacia atrás X 6 Información del comprador sobre el proveedor X 7 Los compradores devengan bajos márgenes X 8 Grado de importancia del producto X N 4 3 1 0 0 0 % 50,00% 37,50% 12,50% 0,00% 0,00% 0,00% Poder de Negociación de los Compradores Evaluación Final Riesgo de ingreso 36 La impresión 3D significa la entrada en juego de las leyes de la economía digital en el corazón de la industria manufacturera clásica, cambiando de modo radical su lógica económica. En donde se evidencia que para la empresa no es fácil poder obtener esta tecnología, para aplicarla y desarrollarla debido a sus altos costos de adquisición y mantenimiento. En cuanto a las oportunidades en las cuales el promedio ponderado es de 4.0, se evidencio que la organización está respondiendo de buena manera, como: La oferta educativa estuvo liderada por los colegios administrados directamente por la SED, los cuales ofrecieron el 94,5% del total de cupos, debido a que este es el mercado objetivo de la empresa desde su creación. En el último reporte del sector tecnológico al año 2017 realizado por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC), se encontró que en Colombia hay 56 millones de conexiones móviles, 2 millones más que en 2016. La revolución de la impresión digital está permitiendo que todos nosotros nos convirtamos en editores de libros, en creadores de álbumes de fotos y portafolios, y que como consumidores podamos acceder a productos personalizados de manera exclusiva. 6.2. Análisis Interno 6.2.1. CANVAS El análisis del modelo CANVAS permite segmentar el mercado de JLJ CREANDO con el fin de poder encontrar una propuesta de valor idónea para la organización (ver anexo 7), esto se logra segmentando la parte de alianzas claves como lo pueden ser los proveedores de material para la producción de los productos, se determina también 37 actividades claves, en esta uno de los puntos que se desea lograr es afianzar una página web que se actualice constantemente, en esto es necesario tener recursos claves como lo pueden ser la maquinaria, instalaciones, capital humano entre otros, es importante también la relación con los clientes, en esto se resalta un factor clave que es la ubicación de la empresa ya que esta es de fácil acceso para los clientes, en cuanto a los canales para la empresa y de la mano con lo anteriormente mencionado sobre la página web, uno de los principales canales para ofrecer los productos es la página web, el mercado principal que abarca JLJ CREANDO son los colegios de Bogotá D.C, en especial los colegios distritales, la estructura de costes implica los gastos administrativos de la empresa como nomina, arriendo, material entre otros, la fuente de ingresos de JLJ CREANDO serán derivados de pagos periódicos a cambio de nuestros productos, de todo esto pudimos generar una propuesta de valor agregado, se trata de un acompañamiento personalizado por parte del diseñador al cliente, con el fin de lograr obtener el producto pensado por el cliente y plasmarlo en la realidad sobre el material esperado. 6.2.2. MEFI (Matriz de evaluación de factores internos) La matriz de evaluación de factores internos, ayudo a determinar la situación interna de la empresa gracias a esta matriz pudimos determinar las variables de la organización con mayor importancia y evaluándolas (ver anexo 8), se consiguió establecer que tantas debilidades y fortalezas existen en las áreas del negocio, calificando las debilidades con mayor y menor relevancia y así mismo las fortalezas con mayor y menor significado, de esta manera se obtuvieron los siguientes resultados: Debilidad mayor Falta de publicidad y reconocimiento Su único método para recibir pagos es en efectivo La página web no se encuentra en constante uso y actualización. Debilidad menor 38 No está ubicado en el sector principal de litografía en Bogotá No se cuentan con unos objetivos establecidos de cumplimiento Fortaleza menor Su ubicación permite un fácil acceso Mayor infraestructura, independencia y autonomía en comparación con algunos competidores. Fortaleza mayor Cuenta con más de 10 años de experiencia en el mercado. Gracias a la trayectoria y experiencia que ha tenido la empresa la fidelización de los clientes es un pilar fundamental de la empresa. Sus empleados diseñan productos innovadores o que sean requeridos por los clientes. 6.2.3. Cadena de Valor Teniendo en cuenta que el análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva, el propósito que se tuvo al analizar los factores de la cadena de valor fue encontrar los elementos que la empresa pueda identificar como ventaja competitiva potencial, para así poder hacer uso de estos elementos y generar mayores oportunidades (ver anexo 6), así es como se identificó que para JLJ CREANDO se destacan las siguientes actividades de apoyo: Infraestructura y ambiente de la empresa: administración y finanzas, diseño y servicio al cliente. Administración de recursos humanos: reclutamiento de empleados, actividades de bienestar, capacitación y formación de empleados, y ambiente saludable en el trabajo, Desarrollo de tecnología: Diferentes métodos utilizados para la fabricación de nuevos diseños 39 Aprovisionamiento: Maquinaria de impresión y grabados, servicios, medio de distribución de los pedidos (vehículo), compra de materiales de calidad (proveedores). En cuanto a las actividades primarias de la empresa se consiguió identificar: Logística interna: Acceso a posibles clientes, captación de clientes, visitas para generar propuestas personalizadas a los clientes, compra de inventarios, preparación para el manejo de nuevos materiales y recopilación de datos de la demanda Operación: Atención al público y acompañamiento para diseños, fabricación y venta de productos creativos, en el sector de litografía. Logística Externa: procesamiento de pedidos, método de pago (cobro), comercialización de productos terminados, entregas y fidelización de clientes. Marketing: Fuerza de ventas, promociones en temporadas, presentaciones continúas de propuestas, publicidad. Servicio Post-Venta: Garantías, Soporte al cliente, presentación quejas. 6.3. Proceso de formulación estratégica 6.3.1. Matriz Interna y Externa (IE) Después de plantear los factores con mayor relevancia y la calificación de los mismos basados en su nivel de importancia en la matriz MEFE y MEFI, se obtuvieron de cada una un resultado ponderado, los cuales si se encuentran por debajo de 2.5 significa debilidad en el entorno interno, JLJ CREANDO obtuvo un puntaje de 2.52, es decir la fuerza interna de la organización es favorable. En cuanto al análisis externo la clave fue determinar que el total ponderado de las amenazas fuera menor al de las oportunidades, en este caso las oportunidades tienen un total ponderado de 1,14 y las amenazas 1,05, lo que permitió determinar que la empresa no está aprovechando las oportunidades y no está mitigando las amenazas, el entorno es dinámico e inestable para la organización, lo que significa que no está al rito del mercado. 40 Es así como formulamos la MATRIZ MIME, relacionando los resultados de la MATRIZ MEFE Y MEFI, para conseguir una visión amplia de la JLJ CREANDO, y para poder determinar una decisión estratégica, es así como la matriz MIME (ver anexo 10), en un plano se plasmó la información correspondiente, situando a la empresa en el cuadrante V: Retener y mantener, que significa que la empresa debe continuar evolucionando y cambiando según lo requiera el entorno, tomando mejores decisiones entre estas la empresa debe buscar cómo desarrollar una estrategia de penetración de mercado y/o desarrollo de mercado. 6.3.2. PEYEA Después de puntuar los ítems planteados en la PEYEA se ubica a JLJ CREANDO en el cuadrante de perfil defensivo (ver anexo 9), este sugiere que el perfil de la empresa es defensivo, situando a la organización con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. Sin embargo, en esta matriz se evidencia que el vector direccional está muy cercano al cuadrante conservador, que sugiere estrategias relacionadas a la penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación relacionada, con esto determinamos un perfil enfocado a la conservación de la empresa más allá de la desinversión y/o liquidación de la misma. 6.3.3. DOFA La matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas DOFA es una matriz que nos permite crear las estrategias (ver en anexo 11) para la organización con la unión de los diferentes factores: Estrategias FO: Estas se fundamentan en utilizar las fortalezas internas de JLJ CREANDO con el fin de aprovechar las oportunidadesexternas. Estrategias DO: El objetivo de estas es mejorar las debilidades internas de JLJ CREANDO con el fin de aprovechar las oportunidades externas. 41 Estrategias FA: El objetivo de estas es aprovechar las fortalezas de JLJ CREANDO y junto con las amenazas identificadas buscar estrategias que permitan estar preparados ante cualquier eventualidad. Estrategias DA: El objetivo de estas es poder sacar provecho de la identificación de las debilidades y amenazas de JLJ CREANDO para implementar estrategias que permitan tomar acciones a tiempo. 6.3.4. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La formulación de las estrategias basadas en el análisis realizado con la matriz DOFA permitió determinar las estrategias cuya importancia se consideró más relevante, las estrategias escogidas para desarrollar la matriz cuantitativa de la planificación estrategia fueron 5: Elaboración de recuerdos de seres queridos fallecidos, recipientes estampados para cenizas, medallones, etc. (personas o mascotas). Desarrollo de servicio online y personalización de producto, necesidad de la actualización y rediseño de la página web en el que el cliente tenga la posibilidad de cocrear el producto deseado, junto con los profesionales de la empresa y los parámetros establecidos el producto requerido; y finalmente poder realizar la solicitud de pedido para entrega a domicilio. Prestación de servicios para cines para la elaboración de publicidad y recordatorios para eventos (cumpleaños, lanzamientos, empresariales, premier de películas) y visitas/ prestación de productos y servicios para funerarias en Bogotá ofreciendo, libros de condolencias con diseños específicos, placas personalizadas para urnas o ataúdes y cintas por tipología. Exposiciones de obras de arte antiguo, moderno y contemporáneo (obras impresas o elementos estampados), que conviertan el negocio en un lugar de exhibición de los productos disponibles para la venta o de posible fabricación con peticiones de cambio por parte de los clientes. De esta manera, el negocio se convertiría en una galería para el conocimiento de obras de arte, comics, películas, anime, diagramas, pendones, etc., prestando a su vez un servicio de creación de productos con base en las obras exhibidas. 42 Después de escoger las estrategias de manera objetiva, se realizó una evaluación de los factores críticos internos y externos en relación a dichas estrategias para así obtener como resultado las que arrojan la mayor calificación, determinando las estrategias que mejor se adaptan a la empresa y mejores resultados pueden dar a la misma (ver anexo 12). 6.4. Formulación de la estrategia Una vez diagnosticada la situación actual de JLJ CREANDO respecto al entorno en que se desempeña (a través de la matriz MEFE) y su condición interna (a través de la matriz MEFI), se procedió a realizar un análisis referente al tipo de estrategias convenientes para la misma, mediante el desarrollo de dos matrices: La matriz MIME (Matriz interna-externa) unión de las matrices MEFE y MEFI, CADENA DE VALOR, MODELO DE NEGOCIO, y la matriz PEYEA (Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción). Mediante el desarrollo de la matriz MIME, que se realiza con la unión de las puntuaciones ponderadas de la MEFE y la MEFI, se obtuvo que es conveniente el desarrollo de estrategias encaminadas a la conservación de la empresa (penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación relacionada), teniendo en cuenta que existen tres tipos: encaminadas en el crecimiento, conservación o desinversión. Por lo cual se determina que las estrategias de mayor conveniencia para el mantenimiento de la empresa son las de Penetración de Mercado, que según Fred R. David en su libro Administración Estratégica “busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing”, y Desarrollo de producto “estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa” (David, 2013, p. 141). Además de la matriz MIME, se desarrolló la matriz PEYEA para la corroboración de las estrategias convenientes. La matriz PEYEA a través de cuatro cuadrantes determinados por factores internos (Fuerza Financiera y Ventaja Competitiva) y factores 43 externos (Estabilidad del entorno y Fuerza de la Industria) indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, que para este caso arrojó que las estrategias de mayor conveniencia son las defensivas, conformadas por el Recorte de gastos, Desinversión y Liquidación, puesto que se ubicó en el cuadrante 3, lo que indica que lo conveniente es la desinversión. Sin embargo el resultado estuvo muy cerca del cuadrante 2 de Estrategia conservadora, por lo cual escogimos este tipo de estrategias, ya que las matrices desarrolladas anteriormente indican que la empresa tiene la oportunidad de mejorar a través de la implementación de estrategias como la Penetración de mercado buscando una mayor participación de mercado mediante esfuerzos de marketing, Desarrollo de mercado incursionando en otro tipo de públicos, Desarrollo de producto o servicio, creando nuevos tipos de productos o servicios, o mejorando los existentes, o Diversificación relacionada, agregando productos o servicios nuevos, relacionados con los presentes, tal como las membresías ya creadas. Una vez determinado el tipo de estrategias que trae mayor beneficio para JLJ CREANDO, se procedió a realizar la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) en donde a través del cruce de los factores determinados en la MEFE y la MEFI, surgieron 16 estrategias, 4 por cada uno de los elementos del DOFA: FO, DO, FA, DA. De estas 16 estrategias se seleccionaron 5 que a través de la matriz MPEC (MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA), se evaluaron de manera objetiva a partir de los factores críticos internos y externos determinados en la MEFE y MEFI, otorgando puntajes de atractividad y calificaciones de atractivo con base en “el grado en que cada estrategia permite, en comparación con las demás, que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la amenaza.” (DAVID, 2013, pág.193) Obteniendo que las dos estrategias con mayor puntaje y por tanto de mayor conveniencia para JLJ CREANDO son: 1. DESARROLLO DE SERVICIO: Servicio online y personalización de producto, necesidad de la actualización y rediseño de la página web en el que el cliente 44 tenga la posibilidad de cocrear el producto deseado, junto con los profesionales de la empresa y los parámetros establecidos del producto requerido; y finalmente poder realizar la solicitud de pedido para entrega a domicilio. En la actualidad JLJ Creando cuenta con una página web básica, esta con el tiempo ha perdido su foco y se ha dejado de actualizar perdiendo así su credibilidad, sin embargo, hoy en día las páginas web son una gran forma de llegar a los clientes, por esto JLJ CREANDO debe retomar esta herramienta para dar a conocer sus productos, y adicional a esto es importante que se consiga una mayor conexión con los clientes mediante la implementación de una página web que posibilite acceder al portafolio de JLJ CREANDO, que permita diseñar la idea que se requiere por parte del cliente y poder realizar el pedido de forma virtual, a continuación se muestra un prototipo de la página web. 45 La propuesta se basa en una estrategia digital la cual identificamos a través de la matriz T, en donde se determinó una ausencia de atención por parte de las empresas de litografía en relación a los canales de distribución ya que nuestros competidores
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