Administracio_n_de_RH_Dessler_1_PDF

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ADMINISTRACIÓN 
DE RECURSOS 
HUMANOS
DECIMOPRIMERA EDICIÓN
Gary Dessler
Florida International University
Traducción
Leticia Esther Pineda Ayala
Revisión técnica
Ricardo Varela Juárez
Universidad Nacional Autónoma de México 
Christina Huerta Sobrino
Universidad Iberoamericana, 
Ciudad de México
José Luis Rodríguez Tepezano
Universidad Nacional Autónoma de México
México • Argentina • Brasil • Colombia • Costa Rica • Chile • Ecuador
España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto Rico • Uruguay • Venezuela
Prentice Hall
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Authorized traslation from the English language edition entitled Human Resourse Managemen, 11th edition, by Gary Dessler, published by Pearson 
Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2008. All rights reserved.
Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Human Resourse Management, 11a edición, por Gary Dessler, publicada por Pearson 
Education, Inc., Publicada como PRENTICE-HALL INC., Copyright 2008. Todos los derechos reservados.
Esta edición en español es la única autorizada.
Edición en español
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas
 e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe Hernández Carrasco
Supervisor de producción: Gustavo Rivas Romero
Edición en Inglés
DECIMOPRIMERA EDICIÓN, 2009
D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
 Atlacomulco 500-5o. piso
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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.
DESSLER, GARY
Administración de recursos humanos
Decimoprimera edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009
ISBN: 978-607-442-285-6
Formato: 21 x 27 cm Páginas: 832
Executive Editor: Bob Horan
Editor-in-Chief: David Parker
Product Development Manager: Ashley Santora
Assistant Editor, Media: Kristen Varina
Assistant Editor: Denise Vaughn
Senior Marketing Manager: Jodi Bassett
Marketing Assistant: Ian Gold
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Cover Design: Brian Salisbury
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Illustration (Interior): ICC Macmillan Inc. 
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Full-Service Project Management: ICC Macmillan Inc.
Printer/Binder: R. R. Donnelly & Sons Company
Cover Printer: Phoenix Color Corp.
Typeface: 10/12 Times
Prentice Hall
es una marca de
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ISBN: 978-607-442-285-6
Impreso en México. Printed in Mexico
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09
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Dedicado a mi madre
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Parte 1 Introducción 1
1  Introducción a la administración de recursos humanos  1
2  La ley y la igualdad de oportunidades  31
3  La administración estratégica de recursos humanos y el tablero de control  77
Parte 2 Reclutamiento y colocación 125
4  Análisis de puestos  125
5  Planeación y reclutamiento de personal  165
6  Las pruebas y la selección de empleados  209
7  Entrevistas a candidatos  253
Parte 3 Capacitación y desarrollo 291
8  Capacitación y desarrollo de empleados  291
9   Administración y evaluación del desempeño  335
10  Administración de carreras 377
Parte 4 Compensación o remuneración 421
11  Establecimiento de planes salariales estratégicos  421
12  Remuneración por desempeño e incentivos económicos  471
13  Prestaciones y servicios  509
Parte 5 Relaciones de los empleados 551
14  Ética, justicia y trato justo en la administración de rh  551
15  Relaciones laborales y negociaciones colectivas  595
16  Seguridad y salud de los empleados  637
17  Administración global de recursos humanos  693
RESUMEN DE CONTENIDO
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Apéndices
Apéndice A  Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales y 
de los conocimientos de negocios: tareas complementarias de estudio 
y análisis 737
Apéndice B  Casos detallados 745
Glosario  761
Créditos fotográficos  771
Índice onomástico  773
Índice analítico  785
viii RESUMEN DE CONTENIDO
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Prefacio xxv
Reconocimientos xxix
Parte 1 Introducción 1
Capítulo 1 Introducción a la administración de recursos humanos 1
La administración de recursos humanos en el trabajo 2
¿Qué es la administración de recursos humanos? 2
¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para los gerentes? 3
Aspectos del personal de línea y del personal administrativo en la administración 
 de recursos humanos 3
Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea 4
Responsabilidades del gerente de recursos humanos 4
Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH: un ejemplo 5
De gerente de línea a gerente de RH 7
El entorno cambiante de la administración de recursos humanos 8
Tendencia a la globalización 8
Tendencias tecnológicas 10
Tendencias en la naturaleza del trabajo 10
Tendencias demográficas de la fuerza laboral 11
El papel cambiante de la administración de recursos humanos 12
Administración estratégica de recursos humanos 12
Creación de sistemas de trabajo de alto desempeño 13
Medición del desempeño del equipo de administración de recursos humanos 15
Administración con el proceso de Cuadro de Mando Integral de RH 
(HR Scorecard) 17
Las destrezas del gerente de recursos humanos 17
Cuatro destrezas 17
Certificación de RH 18
Administración dentro de la ley 18
Administración ética 20
El plan de este libro 20
Temas y aspectos básicos 20
Contenidos generales por capítulo 21
Parte 1: Introducción 21
Parte 2: Reclutamiento y selección 21
Parte 3: Capacitación y desarrollo 22
Parte 4: Remuneración o compensación 22
Parte 5: Relaciones laborales 22
Los temas están interrelacionados 22
Resumen 23
Preguntas de análisis 24
Actividades individuales y de equipo 24
Ejercicio experimental 25
Un caso aplicado: El problema de Jack Nelson 25
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 26
CONTENIDO
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Capítulo 2 La ley y la igualdad de oportunidades 31
Igualdad de oportunidades en el empleo 1964-1991 32
El Título VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 32
Decretos ejecutivos 33
Ley de Igualdad de Salarios de 1963 33
Ley de Discriminación en el Empleo a Causa de la Edad de 1967 33
Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 33
Ley de Discriminación por Embarazo de 1978 33
Lineamientos de organismos federales 34
Primeras decisiones de los tribunales respecto a la igualdad 
 de oportunidades en el empleo 34
La igualdad de oportunidades en el empleo, 1990-1991 al presente 35
La Ley de Derechos Civiles de 1991 35
Ley para Estadounidenses con Discapacidades 36
Leyes estatales y locales relativas a la igualdad 
 de oportunidades en el empleo 41
Acoso sexual 41
La nueva fuerza laboral:
Cumplimiento de las leyes de Igualdad en el Empleo con 
trabajadores internacionales 47
Defensa contra alegatos por discriminación 48
Impacto negativo 49
La calificación de buena fe para una ocupación 50
Necesidad para el negocio 51
Otras consideraciones para la defensa en casos de prácticas discriminatorias 52
Ejemplos de prácticas discriminatorias de empleo 52
Una nota sobre lo que puede hacer y lo que no puede hacer 52
Reclutamiento 53
Normas de selección 53
Ejemplos de prácticas discriminatorias en ascensos, transferencias y despidos 54
El proceso de la EEOC para la aplicación de las leyes 55
Mediación voluntaria 57
Arbitraje obligatorio en las demandas por discriminación 58
Lineamientos de la EEOC para el manejo de las denuncias 58
 Cuando usted trabaja por su cuenta: La EEOC y el manejo de problemas 
 de discriminación 60
Programas de acción afirmativa y programas para administrar la diversidad 60
Administración de la diversidad 61
La fuerza laboral diversa en la práctica 62
Beneficios de la diversidad 62
La igualdad de oportunidades en el empleo frente a la acción afirmativa 63
Pasos de un programa de acción afirmativa 63
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: medición de la 
 diversidad 64
Reclutamiento en línea de miembros de grupos minoritarios 64
Discriminación inversa 64
Resumen 65
Preguntas de análisis 66
Actividades individuales y de equipo 67
Ejercicio experimental: ¿“Cadete del espacio” o víctima? 67
Un caso aplicado: ¿Un caso de discriminación racial? 68
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 69
x CONTENIDO
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Capítulo 3 La administración estratégica de recursos humanos 
 y el tablero de control 77
El proceso de administración estratégica 78
Pasos de la administración estratégica 78
Tipos de estrategias 82
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Uso de software para la planeación computarizada 
 de negocios 83
Logro de un ajuste estratégico 83
El papel de la administración de recursos humanos en la creación de una ventaja 
 competitiva 85
 La nueva fuerza laboral: Longo Toyota 85
Administración estratégica de recursos humanos 86
Desafíos estratégicos de recursos humanos 87
Papeles estratégicos de la administración de recursos humanos 88
El papel de la ejecución de la estrategia 89
El papel de la formulación de la estrategia 90
Creación del sistema de administración estratégica de recursos humanos 91
El sistema de trabajo de alto desempeño 92
Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de recursos humanos 94
Traducción de la estrategia en políticas y prácticas 
 de recursos humanos: un ejemplo 95
Resumen 97
Preguntas de análisis 98
Actividades individuales y de equipo 98
Ejercicio experimental: Creación de una estrategia de RH para Starbucks 99
Un caso aplicado: Siemens elabora un sistema de RH orientado a la estrategia 99
Seguimiento de un caso: The Carter Cleaning Company: el sistema de trabajo de alto desempeño 100
Apéndice A del Capítulo 3: Uso del proceso tablero de control 102
Apéndice B del Capítulo 3: Establecimiento y automatización de sistemas de recursos humanos 114
Apéndice de casos en video parte 1 123
Parte 2 Reclutamiento y colocación 125
Capítulo 4 Análisis de puestos 125
Los fundamentos del análisis de puestos 126
Usos de la información del análisis de puestos 126
Pasos del análisis de puestos 127
Métodos para recolectar información para el análisis de puestos 129
Algunos lineamientos para el análisis de puestos 129
Las entrevistas 129
Cuestionarios 133
Observación 133
Diarios y bitácoras de los participantes 136
Técnicas para el análisis cuantitativo de puestos 137
Análisis de puestos por Internet 140
Un comentario final: uso de múltiples fuentes para reunir los datos 140
Redacción de descripciones de puestos 141
Identificación de puestos 144
Resumen del puesto 144
Relaciones 145
Responsabilidades y obligaciones 145
Estándares de desempeño y condiciones laborales 145
CONTENIDO xi
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 Conozca su ley laboral: Redacción de descripciones de puesto que cumplen 
con la ley ADA 146
Obligación: asentar debidamente las cuentas por pagar 146
Obligación: cumplir el programa diario de producción 147
Uso de Internet para la redacción de descripciones de puestos 147
Redacción de las especificaciones de puestos 148
Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación 148
Especificaciones basadas en el criterio 148
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Uso de O*NET 150
Especificaciones de puestos basadas en análisis estadísticos 153
Análisis de puestos en un mundo “desempleado” 153
Una historia (muy) breve: de los puestos especializados a los ampliados 153
 La nueva fuerza laboral: Aplicaciones del análisis global 
 de puestos 154
Por qué los gerentes están aplicando el “dejobbing o sin puesto específico” en sus 
....empresas 154
Análisis de puestos basado en las competencias 155
Un ejemplo: matrices de BP 158
Resumen 159
Preguntas de análisis 159
Actividades individuales y de equipo 160
Ejercicio experimental: La descripción del puesto del profesor 160
Un caso aplicado: La tormenta tropical Wilma 161
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 162
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 162
Capítulo 5 Planeación y reclutamiento de personal 165
El proceso de reclutamiento y selección 166
Planeación y pronóstico 166
Pronóstico de las necesidades de personal 167
Pronóstico de la oferta de candidatos internos 169
Pronóstico de la oferta de candidatos externos 171
Reclutamiento eficaz 172
Por qué el reclutamiento es importante 172
Dificultades del reclutamiento 172
 Conozca su ley laboral: Actividades previas al empleo 173
Organización de la función de reclutamiento 174
Medición de la eficacia del reclutamiento 174
La pirámide del rendimiento del reclutamiento 176
Fuentes internas de candidatos 176
Fuentes internas: ventajas y desventajas 176
Cómo encontrar candidatos internos 177
Recontratación 177
Planeación de la sucesión 177
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: sistemas de 
planeación de la sucesión 178
Fuentes externas de candidatos 178
Reclutamiento por Internet 178
Anuncios 182
Agencias de empleo 183
Agencias de trabajos temporales y alternativas para cubrir puestos 185
 Conozca su ley laboral: Trabajadores temporales 186
Subcontratación de personal administrativo y para otros puestos 187
xii CONTENIDO
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Reclutadores de ejecutivos 188
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Reclutamiento 101 189
Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) 190
Reclutamiento en universidades 190
Los recomendados y los que llegan espontáneamente 191
Uso y eficacia de las fuentes de reclutamiento 192
Incremento de la productividad por medio de un SIRH: un enfoque de tecnología integrada para el 
reclutamiento 194
Reclutamiento de una fuerza laboral más diversa 194
Padres solteros 194
Trabajadores mayores 195
Reclutamiento de mujeres y miembros de grupos minoritarios 195
 La nueva fuerza laboral: Supervisión de trabajadores mayores 196
De la asistencia social al trabajo 197
Los discapacitados 197
Elaboración y uso de los formularios de solicitud de empleo 197
El propósito de los formularios de solicitud de empleo 198
Los formularios de solicitud de empleo y las leyes 198
 Conozca su ley laboral: Arbitraje obligatorio 200
Uso de los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño laboral 200
Resumen 200
Preguntas de análisis 201
Actividades individuales y de equipo 201
Ejercicio experimental: La escasez de enfermeros 202
Un caso aplicado: Encontrar personas que sientan pasión por lo que hacen 202
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 203
Caso para la traducción
de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 204
Capítulo 6 Las pruebas de selección de empleados 209
Por qué es importante una selección cuidadosa 210
Conceptos básicos de la aplicación de pruebas 211
Confiabilidad 211
Validez 211
Cómo validar una prueba 213
Derechos individuales de las personas que responden las pruebas 
y la seguridad de las pruebas 216
 Conozca su ley laboral: Las pruebas y la igualdad de oportunidades en el empleo 217 
Uso de las pruebas en el trabajo 218
 La nueva fuerza laboral: Problemas de género en la aplicación de pruebas 219
Pruebas computarizadas y en línea 220
Tipos de pruebas 221
Pruebas de habilidades cognitivas 221
Pruebas de habilidades motoras y físicas 222
Medición de la personalidad y los intereses 222
Pruebas de rendimiento 224
Muestras de trabajo y simulaciones 224
Muestras de trabajo para la selección de empleados 225
Centros de evaluación de administradores 225
Pruebas situacionales basadas en videos 226
El enfoque de la capacitación y la evaluación de un empleo en miniatura 227
Presentaciones realistas de los puestos 228
CONTENIDO xiii
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 Cuando usted trabaja por su cuenta: La aplicación de pruebas 
y la selección de empleados 228
Resumen 229
Verificación de los antecedentes y otros métodos de selección 229
Verificación de antecedentes y referencias 229
Uso de servicios de información previos al empleo 234
El polígrafo y las pruebas de honestidad 235
Grafología 238
Exámenes médicos 238
Detección de abuso de sustancias 238
Cumplimiento de las leyes de inmigración 240
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: 
seguimiento automático y detallado de los aspirantes y sistemas de selección 241
Resumen 242
Preguntas de análisis 243
Actividades individuales y de equipo 243
Ejercicio experimental: Una prueba para un empleado de reservaciones 243
Un caso aplicado: ¿En dónde está mi zar? 244
Seguimiento de un caso: Evaluación de la honestidad en Carter Cleaning Company 245
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 246
Capítulo 7 Entrevistas a candidatos 253
Características básicas de las entrevistas 254
Tipos de entrevistas 254
Entrevistas estructuradas y sin estructura 254
 Conozca su ley laboral: Entrevistas a candidatos 255
Contenido de la entrevista (tipos de preguntas) 258
Aplicación de la entrevista 259
Entrevistas por computadora 260
¿Son útiles las entrevistas? 262
¿Cuáles factores pueden limitar la utilidad de una entrevista? 262
Las primeras impresiones ( juicios apresurados) 262
No entender el trabajo 263
Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presión para contratar 263
Conducta no verbal y el manejo de la impresión 264
Los efectos de las características personales: atractivo físico, género, raza 264
 La nueva fuerza laboral: Aspirantes discapacitados y la entrevista de empleo 265
Comportamiento del entrevistador 266
Diseño y realización de una entrevista eficaz 266
La entrevista situacional estructurada 266
Cómo realizar una entrevista más eficaz 268
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Entrevistas de empleo 272
Resumen 275
Preguntas de análisis 275
Actividades individuales y de equipo 276
Ejercicio experimental: La persona más importante que usted contratará alguna vez 277
Un caso aplicado: La entrevista fuera de control 277
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 278
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 279
Apéndice del capítulo 7: Lineamientos para los entrevistado 284
Parte ii apéndice de casos en video 289
xiv CONTENIDO
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Parte 3 Capacitación y desarrollo 291
Capítulo 8 Capacitación y desarrollo de empleados 291
Inducción de los empleados 292
Objetivos de la inducción 292
El proceso de inducción 292
El proceso de capacitación 294
Contexto estratégico de la capacitación 294
Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo 295
Capacitación, aprendizaje y motivación 296
Principios de motivación para los capacitadores 296
Análisis de las necesidades de capacitación 297
 Conozca su ley laboral: La capacitación y las leyes 297
Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación 
de los empleados nuevos 298
Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación 
de los empleados actuales 298
Métodos de capacitación 300
Capacitación en la práctica 300
Capacitación por aprendizaje 301
Aprendizaje informal 302
Capacitación para instrucción en el trabajo 302
Conferencias 303
Aprendizaje programado 303
La capacitación basada en medios audiovisuales 304
Capacitación simulada 304
Capacitación por computadora 304
Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS) 306
Capacitación a distancia y por Internet 306
Capacitación por Internet 307
Uso del aprendizaje electrónico 308
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: portales de 
aprendizaje 309
Técnicas de capacitación para alfabetización 309
 La nueva fuerza laboral: Capacitación para la diversidad 310
Desarrollo gerencial 310
Capacitación gerencial en el trabajo 312
Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo 312
Cuando usted trabaja por su cuenta: Creación de su propio programa de capacitación 314
Administración del cambio y desarrollo organizacionales 316
Qué se debe cambiar 316
Superación de la resistencia al cambio: El proceso de cambio de Lewin 317
Cómo dirigir el cambio 318
Uso del desarrollo organizacional 319
Evaluación de las actividades de capacitación 321
Diseño del estudio 321
Efectos de la capacitación que pueden medirse 322
Resumen 324
Preguntas de análisis 324
Actividades individuales y de equipo 325
Ejercicio esperimental: Volando en cielos más amistosos 326
Un caso aplicado: Reinvención de la rueda en Apex Door Company 326
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 327
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 328
CONTENIDO xv
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Capítulo 9 Administración y evalución del desempeño 335
Conceptos básicos en la administración y la evaluación del desempeño 336
Comparación entre la evaluación del desempeño y la administración del desempeño 336
¿Por qué administrar el desempeño? 336
Definición de las metas de los empleados y los estándares laborales 338
Introducción a la evaluación del desempeño 339
¿Por qué se evalúa el desempeño? 339
Evaluaciones realistas 340
El papel del supervisor 340
Pasos de la evaluación del desempeño 340
 La nueva fuerza laboral: Evaluaciones del desempeño y la colaboración en sociedades 
conjuntas 341
Método de la escala gráfica de calificaciones 341
Método de clasificación alterna 344
Método de comparación por pares 344
Método de la distribución forzada 345
Método del incidente crítico 348
Formas narrativas 350
Escalas de estimación ancladas a conductas 350
Administración por objetivos 353
Evaluación del desempeño por computadora y por Internet 354
Una combinación de métodos 355
Evaluación del desempeño: problemas y soluciones 355
Problemas potenciales de la evaluación con escalas de calificación 355
Cómo evitar problemas en la evaluación 357
¿Quién debe hacer la evaluación? 359
 Conozca su ley laboral: Evaluación del desempeño 360
La entrevista de evaluación 362
Tipos de entrevistas de evaluación 363
Cómo realizar la entrevista de evaluación 364
Evaluaciones en la práctica 366
Creación del proceso total de la administración del desempeño 366
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: el nuevo sistema 
de administración del desempeño de TRW 366
Resumen 367
Preguntas de análisis 368
Actividades individuales y de equipo 368
Ejercicio experimental: Caliýcar al profesor 369
Un
caso aplicado: Evaluación de las secretarias en Sweetwater University 369
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 371
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 372
Capítulo 10 Administración de carreras 377
Los fundamentos de la administración de carrera 378
Las carreras en la actualidad 378
El desarrollo de carrera en la actualidad 379
Papeles en la planeación y el desarrollo de carrera 380
El papel del empleado 380
El papel del patrón 382
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Desarrollo de carrera 
para empleados 383
Iniciativas corporativas innovadoras para el desarrollo de carrera 385
xvi CONTENIDO
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Mejorar la productividad por medio del uso sistemas de información para RH: planeación y 
desarrollo de carrera 387
Administración de los ascensos y las transferencias 387
Toma de decisiones para los ascensos 387
Manejo de las transferencias 389
Enriquecimiento de la diversidad mediante la administración de carrera 389
Fuentes de sesgo y discriminación en las decisiones para ascender empleados 389
 Conozca su ley laboral: Establecimiento de lineamientos claros para administrar los 
ascensos 390
Medidas para enriquecer la diversidad: perspectivas para las mujeres y los miembros de grupos 
minoritarios 391
Administración de carrera y compromiso del empleado 392
El nuevo contrato psicológico 392
Actividades de desarrollo de carrera orientadas hacia el compromiso 393
Jubilación 393
Resumen 396
Preguntas de análisis 396
Actividades individuales y de equipo 397
Ejercicio experimental: ¿A dónde voy... y por qué? 397
Un caso aplicado: La relación con el tutor se invierte 398
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 399
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH:el Hotel París 399
Apéndice del capítulo 10 402
Glosario del apéndice 418
Apéndice de casos en video parte iii 419
Parte 4 Compensación o remuneración 421
Capítulo 11 Establecimiento de planes salariales estratégico 421
Factores básicos para determinar los rangos salariales 422
Aspectos legales de la remuneración 422
Influencia de los sindicatos en las decisiones relativas a la remuneración 425
 Conozca su ley laboral: Algunas aplicaciones salariales especiales típicas 426
 La nueva fuerza laboral: Globalización y diversidad: remuneración de los empleados 
en el extranjero 429
Equidad y su impacto en los rangos salariales 430
Establecimiento de tarífas salariales 431
Paso 1. La encuesta salarial 431
Paso 2. Valuación de puestos 433
Paso 3. Agrupación de puestos similares en escalafones salariales 438
Paso 4. Fijación de valor a cada escalafón salarial: las curvas salariales 438
Paso 5. Afinar los rangos salariales 439
Fijación de salarios para puestos gerenciales y profesionales 441
Remuneración de ejecutivos y gerentes 441
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Diseño de un plan salarial viable 442
Remuneración de empleados profesionales 444
Remuneración basada en las competencias 445
Introducción 445
¿Qué es la remuneración basada en las competencias? 445
¿Por qué utilizar la remuneración basada en las competencias? 446
La remuneración basada en las competencias en la práctica 447
Remuneración basada en las competencias: ventajas, desventajas y resultados 447
Otras tendencias en la remuneración 448
CONTENIDO xvii
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Las bandas anchas 448
Valor comparable 450
Vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administración 450
Mejorar la productividad por medio del uso de sitemas de información para RH: administración 
automatizada de la remuneración 451
Resumen 452
Preguntas de analisis 452
Actividades individuales y de equipo 453
Ejercicio experimental: Jerarquización de los administradores de su universidad 453
Un caso aplicado: Desigualdad en los salarios de Acme Manufacturing 454
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Centers 455
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 456
Apéndice del capítulo 11 461
Capítulo 12 Remuneración por desempeño e incentivos económicos 471
Dinero y motivación: introducción 472
Desempeño y remuneración 472
Motivación e incentivos 473
Terminología del pago por incentivos 474
 Conozca su ley laboral: Incentivos 475
Programas de incentivos y reconocimiento para empleados individuales 475
Planes de trabajo a destajo 475
El pago por méritos como incentivo 476
Opciones de pagos por méritos 477
Incentivos para los empleados profesionales 478
Retribuciones basadas en el reconocimiento 478
Apoyo tecnológico para los programas de incentivos y de reconocimiento 480
Incentivos para vendedores 480
Plan salarial 480
Plan de comisiones 481
Plan combinado 481
Establecimiento de cuotas de ventas 482
Incentivos estratégicos de ventas 483
Planes de incentivos para equipos o grupos 484
Cómo diseñar incentivos para equipos 484
Ventajas y desventajas de los incentivos para equipos 485
Planes de incentivos para toda la empresa 485
Planes de reparto de utilidades 485
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Incentivos que pueden utilizar los supervisores 486
Plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE) 487
Plan Scanlon y otros planes de participación en las utilidades 487
Planes de participación en las utilidades 488
Planes de riesgo de remuneración variable 489
Incentivos para gerentes y ejecutivos 489
Incentivos a corto plazo: el bono anual 490
Incentivos de largo plazo 491
 La nueva fuerza laboral: Incentivos de largo plazo para ejecutivos en el extranjero 493
Otros incentivos para ejecutivos 493
Estrategia y remuneración de ejecutivos 494
Diseño de programas eficaces de incentivos 494
Por qué fracasan los planes de incentivos 494
Cómo implantar planes de incentivos eficaces 495
Revelaciones de la investigación: el impacto de los incentivos económicos 
y no económicos 496
xviii CONTENIDO
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Los planes de incentivos en la práctica: Nucor 497
Resumen 498
Preguntas de análisis 498
Actividades individuales y de equipo 499
Ejercicio experimental: Motivación del personal de ventas de Express Auto 500
Un caso aplicado: introducir (o no) el concepto de equipo en la remuneración 501
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 502
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 503
Capítulo 13 Prestaciones y servicios 509
El panorama actual de las prestaciones 510
Pagos por tiempo no laborado 512
Seguro de desempleo 512
Vacaciones y días festivos 513
 Conozca su ley laboral: Vacaciones y días festivos 514
Licencia por enfermedad 515
Licencias por paternidad y la Ley de Licencias Médicas y Familiares 515
 Conozca su ley laboral: Licencias 516
Pago por separación 519
Prestaciones complementarias por desempleo 520
Prestaciones de seguros 520
Indemnización para los trabajadores 520
Hospitalización, salud y seguros por discapacidad 521
Tendencias en el control de costos del cuidado de la salud 523
 Conozca su ley laboral: Prestaciones para el cuidado de la salud 524
Cuidados de largo plazo 526
Seguros de vida 526
Prestaciones para trabajadores de tiempo parcial y eventuales 526
Prestaciones de la jubilación 527
Seguridad social 527
Planes de pensiones 527
Planeación de pensiones y la ley 529
Jubilación anticipada 530
Jubilación por fases y la fuerza laboral mayor 531
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: sistemas de 
administración de prestaciones 531
Prestaciones en servicios personales y para la familia 532
Servicios personales 532
Prestaciones para la familia 533
Otras prestaciones relacionadas con el trabajo 535
 La nueva fuerza laboral: Las prestaciones para las parejas 536
Incentivos para ejecutivos 536
Programas flexibles de prestaciones 536
El enfoque tipo cafetería 538
Planes flexibles de trabajo 538
 Cuando
usted trabaja por su cuenta: Prestaciones y renta de empleados 539
Resumen 540
Preguntas de análisis 541
Actividades individuales y de equipo 541
Ejercicio experimental: Revisión del paquete de prestaciones 542
Un caso aplicado: Una huelga por prestaciones 542
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 543
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 544
Apéndice de Casos en video parte iV 550
CONTENIDO xix
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Parte 5 Relaciones de los empleados 551
Capítulo 14 Ética, justicia y trato justo en la administración de RH 551
Ética y trato justo en el trabajo 552
El significado de ética 553
La ética y las leyes 554
Ética, trato justo y justicia 554
¿Qué determina una conducta ética en el trabajo? 555
Factores individuales 555
Factores organizacionales 557
La influencia del jefe 558
Políticas y códigos de ética 558
La cultura organizacional 559
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Etica en los negocios 560
Papel de la administración de recursos humanos en la promoción 
de la ética y de un trato justo 561
Actividades de la ética relacionadas con la administración de recursos humanos 561
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: Cumplimiento 
....de la ley Sarbanes Oxley 564
¿Por qué tratar a los empleados con justicia? 564
Comportamiento injusto 565
¿Cuáles son las causas de un comportamiento injusto? 565
Lineamientos de justicia para los supervisores 565
Establecimiento de una comunicación bidireccional 566
Disciplina y privacidad de los empleados 566
Fundamentos de un proceso disciplinario equitativo y justo 566
Cuando usted trabaja por su cuenta: Disciplina de los empleados 567
 La nueva fuerza laboral: Comparación de hombres y mujeres en una situación de 
disciplina 569
Proceso formal de apelaciones disciplinarias 569
Privacidad de los empleados 571
Manejo de los despidos 573
Separación voluntaria y despido injusto 573
Causas de los despidos 574
 Conozca su ley laboral: Lista de malas conductas graves 575
Evitar demandas por despidos injustos 576
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Cómo evitar demandas por despidos injustos 578
Responsabilidad legal personal del supervisor 578
La entrevista de despido 579
Despidos temporales, recorte de personal y la ley de cierre de plantas 580
Adaptación a los recortes de personal y a las fusiones 584
Resumen 585
Preguntas de análisis 586
Actividades individuales y de equipo 586
Ejercicio experimental: ¿Aplicar o no la disciplina? 587
Un caso aplicado: ¿Debo despedir a mi mejor vendedor? 588
Seguimiento de un caso: Carter Cleanig Center 589
Caso para la traducción de la estratégia en políticas y de RH: EL HOTEL PARÍS 590
xx CONTENIDO
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Capítulo 15 Relaciones laborales y negociaciones colectivas 595
El movimiento obrero 596
Breve historia del movimiento sindicalista de Estados Unidos 596
¿Por qué se organizan los trabajadores? 597
¿Qué quieren los sindicatos? 598
La AFL-CIO 599
Los sindicatos y las leyes 600
Periodo de un fuerte fomento: la ley Norris-LaGuardia (1932) y la Ley Nacional de Relaciones 
Laborales o Ley Wagner (1935) 600
Periodo de un fomento modificado, unido a la reglamentación: la Ley Taft-Hartley (1947) 602
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Empresarios y sindicatos 
de la nueva economía 604
La campaña y la elección sindical 604
Paso 1. Contacto inicial 605
Paso 2. Obtener las tarjetas de autorización 606
Paso 3. Celebrar una audiencia 607
Paso 4. La campaña 607
Paso 5. La elección 608
Cómo perder una elección de la NLRB 609
El papel del supervisor 610
Reglas relativas a la información y la convocatoria 611
Las elecciones para la descertificación: eliminación del sindicato 611
 Cuando usted trabaja por su cuenta: El papel del supervisor en las actividades de 
sindicalización 612
 La nueva fuerza laboral: Los sindicatos se globalizan 613
El proceso de las negociaciones colectivas 613
¿Qué es una negociación colectiva? 613
¿Qué significa buena fe? 614
El equipo de negociadores 614
Los temas de la negociación 615
Etapas de las negociaciones 615
Consejos para las negociaciones 615
Los puntos muertos, la mediación y las huelgas 617
El contrato 621
Querellas 621
Fuentes de las querellas 621
El procedimiento de las querellas 622
Lineamientos para manejar las querellas 622
El movimiento sindicalista hoy y en el futuro 624
Por qué está disminuyendo la afiliación sindical 624
¿Los sindicatos a la alza? 624
Empleados públicos y sindicatos 625
Organización de profesionales y empleados de oficina 625
Nuevas tácticas sindicales 626
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH 626
Los sindicatos y los programas de participación de los empleados 627
Resumen 628
Preguntas de análisis 629
Actividades individuales y de equipo 629
Ejercicio experimental: 630
La campaña sindical en Pierce U. 630
Un caso aplicado: Medidas disciplinarias 631
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Center 632
Caso para la traducción de la estratégia en políticas de RH: el Hotel París
CONTENIDO xxi
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Capítulo 16 Seguridad y salud de los empleados 637
Por qué es importante la seguridad 638
Ley de seguridad ocupacional 639
Normas de la OSHA y el mantenimiento de registros 639
Inspecciones y emplazamientos 642
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Servicios gratuitos de seguridad y salud en el lugar para 
pequeños negocios 644
Obligaciones y derechos de los patrones y los empleados 644
Cómo evitar problemas con la OSHA 646
El papel de la alta gerencia en la seguridad 647
Qué puede hacer la alta gerencia 647
¿Qué provoca los accidentes? 648
Condiciones de inseguridad y otros factores relacionados con el trabajo 648
 Cuando usted trabaja por su cuenta: El papel del supervisor en la prevención 
de accidentes 648
¿Qué provoca los actos inseguros? (La segunda causa básica de los accidentes) 652
Cómo prevenir accidentes 652
Disminución de las condiciones de inseguridad 652
 La nueva fuerza laboral: Protección de los trabajadores vulnerables 654
Disminución de las conductas inseguras al hacer hincapié en la seguridad 654
Disminución de las conductas inseguras por medio de la selección y la colocación 654
Disminución de las conductas inseguras por medio de la capacitación 655
Disminución de las conductas inseguras por medio de la motivación:carteles, incentivos 
y reforzamiento positivo 655
 La nueva fuerza laboral: Capacitación en seguridad para trabajadores hispanos 656
Uso de la seguridad basada en la conducta 657
Uso de la participación de los empleados 657
Realización de auditorías e inspecciones de seguridad y salud 658
Revelaciones de la investigación: sistemas de alto desempeño y seguridad 659
Control de los costos de indemnización de los trabajadores 659
Peligros para la salud en el centro laboral: problemas y remedios 660
El programa básico de higiene industrial 661
Exposición al asbesto en el trabajo 662
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: Soluciones 
basadas en Internet para mejorar la seguridad 662
Enfermedades infecciosas 663
Alcoholismo y abuso de sustancias prohibidas 663
Estrés, agotamiento y depresión 665
 Conozca su ley laboral: Abuso de sustancias prohibidas en el centro de trabajo 666
Problemas de salud relacionados con las computadoras 668
Tabaquismo en el centro de trabajo 668
Violencia en el trabajo 669
Seguridad ocupacional 673
Prerrequisitos básicos de un plan de seguridad 673
Establecimiento de un programa básico de seguridad 674
Planes de evacuación 675
Seguridad de la empresa y privacidad de los empleados 676
Resumen 676
Preguntas de análisis 677
Actividades individuales y de equipo 678
Ejercicio experimental: ¿Qué tan segura es mi universidad? 678
Un caso aplicado: El nuevo programa de seguridad y salud 683
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 684
Caso para la traducción de la estratégia
en políticas y prácticas de RH: el Hotel París 685
xxii CONTENIDO
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Capítulo 17 Administración global de recursos humanos 693
RH y la internacionalización de los negocios 694
Los desafíos globales 694
Cómo las diferencias entre los países afectan la ARM 694
Diferencias y similitudes en las prácticas de recursos humanos internacionales 698
Procedimientos de selección de personal 698
La finalidad de la evaluación del desempeño 698
Prácticas de capacitación y desarrollo 698
El uso de pagos por incentivos 698
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Comparación entre pequeños negocios: las prácticas de 
RH en Estados Unidos y China 699
Cómo implantar un sistema global de RH 699
Lograr que el sistema de RH global sea más aceptable 700
Desarrollo de un sistema global de RH más eficaz 701
implantación del sistema global de RH 701
Estretegias para la administración de personal para la organización global 701
Personal internacional: ¿del país de origen o local? 701
Deslocalización 703
Valores de la administración y políticas internacionales de dotación de personal 704
Por qué fracasan las asignaciones de expatriados 705
Selección de gerentes expatriados 706
 La nueva fuerza laboral: Envío de gerentes mujeres al extranjero 708
Capacitación y conservación de los empleados expatriados 709
Inducción y capacitación de empleados en asignaciones internacionales 709
Remuneración de empleados expatriados 710
 Cuando usted trabaja por su cuenta: Establecimiento de un sistema global de pagos 712
Evaluación de los administradores expatriados 713
 Conozca su ley laboral: Las responsabilidades de igualdad de oportunidades en el empleo de las 
empresas multinacionales 713
Relaciones laborales internacionales 714
Terrorismo, seguridad y RH global 714
Repatriación: problemas y soluciones 715
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de información para RH: 
Uso de SIRH globales 716
Resumen 716
Preguntas de análisis 718
Actividades individuales y de equipo 718
Ejercicio experimental: Un problema de impuestos para los empleados expatriados 719
Un caso aplicado: “Jefe, creo que tenemos un problema” 719
Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company se internacionaliza 720
Apéndice del capítulo 17 726
Apéndice del HRCI 726
Ventajas de la prueba por computadora 734
Apéndice de casos en video parte V 735
Video 9: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos 735
Video 10: Administración de las relaciones laborales y las negociaciones colectivas 736
Video 11: Protección de la seguridad y la salud 736
CONTENIDO xxiii
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Apéndices
Apéndice A Aplicación de los contenidos de RH, de las competencias personales 737
Apéndice B Casos detallados 745
Glosario 761
Créditos fotográficos 771
Índice onomástico 773
Índice analítico 785
xxiv CONTENIDO
00 preliminares 00.indd 24 13/3/09 14:17:35
Administración de recursos humanos ofrece a los alumnos de cursos de administración de 
recursos humanos y a los administradores en activo una revisión detallada y completa de los 
conceptos y las técnicas esenciales de la administración de personal, en una forma fácil de leer 
y entender. Mientras esta nueva edición se imprime, siento con mayor convicción que cuando 
escribí la primera, que todos los administradores (y no sólo los de RH) necesitan bases firmes 
de los conceptos y las técnicas de la administración de recursos humanos y de personal para 
desempeñar su trabajo. Debido a que todos los gerentes tienen responsabilidades relacionadas 
con el personal, de nuevo escribí Administración de recursos humanos, decimoprimera edición, 
para todos los estudiantes de administración, no sólo para quienes algún día obtendrán el título 
de administrador de recursos humanos. Esta edición también se concentra en las aplicaciones 
prácticas que los administradores requieren para manejar sus responsabilidades relacionadas 
con recursos humanos. La publicación fue diseñada para ofrecer información precisa y fidedigna 
sobre la materia, pero no se escribió para ser fuente de asesoría profesional legal o de otro tipo.
No sólo yo, como autor, también todas las personas que participaron en la creación de este 
libro en los equipos de producción, ventas y editorial de Pearson Prentice Hall, nos sentimos muy 
orgullosos de lo que logramos. Administración de recursos humanos es uno de los libros de mayor 
venta en este mercado; además, muchos estudiantes de todo el mundo lo utilizan en varios idiomas, 
incluyendo inglés, francés, indonesio y ruso, así como en el chino tradicional y el simplificado.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 
DE LA DECIMOPRIMERA EDICIÓN
Hemos conservado o modificado varias de las características conocidas de la décima edición.
Cuando usted trabaja por su cuenta: RH para gerentes de línea 
y empresarios
Dirigido en especial a los gerentes de línea y de pequeños negocios, el apartado Cuando usted 
trabaja por su cuenta indica a los administradores, por ejemplo cómo reclutar y capacitar a 
los nuevos empleados cuando su departamento de RH está demasiado ocupado para hacerlo; 
cómo evitar negligencias administrativas; cómo desarrollar un plan salarial y un programa de 
aplicación de pruebas funcional, y cómo crear un programa sencillo de capacitación.
Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas 
de información para RH
Cada vez más, los gerentes de RH utilizan tecnología de información para apoyar los objetivos 
estratégicos de su empresa. Secciones especiales integradas denominadas Mejorar la productividad 
por medio del uso de sistemas de información para RH, a lo largo de los capítulos, ilustran la 
forma en la que los administradores manejan la tecnología para aumentar la productividad de 
RH. Por ejemplo, una sección del capítulo 6 explica la manera en que los gerentes usan sistemas 
de seguimiento de candidatos para reunir currículos por Internet y entonces aplicar pruebas y 
seleccionar candidatos en línea, así como descubrir talentos ocultos en los aspirantes.
PREFACIO
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Conozca su ley laboral
En la actualidad, prácticamente todas las decisiones de recursos humanos que toman los gerentes 
tienen implicaciones legales, hecho que subraya el Human Resource Certification Institute en sus 
exámenes, para que los candidatos a la certificación posean conocimientos sólidos de las leyes 
del empleo. Casi todos los capítulos de esta edición contienen uno o más apartados llamados 
Conozca su ley laboral. Por ejemplo, en el capítulo 6, este apartado explica lo que los gerentes 
de línea deben saber acerca de las leyes federales y estatales que determinan el modo en el que 
los patrones habrán de adquirir y utilizar la información antecedente de los candidatos y de los 
empleados. Lo anterior incluye, por ejemplo, la revelación y la autorización, la certificación, la 
entrega de copias de informes y la notificación de conductas negativas.
La nueva fuerza laboral
Puesto que la globalización y la diversidad son temas centrales de recursos humanos, el nuevo 
apartado La nueva fuerza laboral aborda tópicos especiales sobre la administración de una 
fuerza laboral diversa. Por ejemplo, el apartado del capítulo 6 (selección) explica los problemas 
de género en la aplicación de pruebas. Este apartado reemplaza al apartado más general El nuevo 
centro laboral de la décima edición.
RH estratégicos integrados
La naturaleza actual tan competitiva de los negocios determina que los gerentes de recursos 
humanos sean capaces de defender sus planes y contribuciones en términos estratégicos y 
medibles. Este libro de texto es el primero en proporcionar explicaciones e ilustraciones 
específicas y aplicables para el uso de dispositivos como el proceso de tablero de control (HR 
Scorecard), que se explica con detalle en el capítulo 3, con la intención de medir la eficacia de 
RH en el logro de los objetivos estratégicos de la firma. El
seguimiento del caso “Hotel París” 
al final de cada capítulo, le proporciona a los lectores la práctica para aplicar la administración 
estratégica de recursos humanos. En el capítulo 1 se abordan los conceptos básicos de los RH 
estratégicos para quienes decidan no estudiar el capítulo 3.
¿QUÉ HAY DE NUEVO EN LA DECIMOPRIMERA EDICIÓN?
Las revisiones, la retroalimentación y la experiencia de los usuarios de la décima edición 
fueron muy favorables, de manera que mantuvimos el mismo esquema de los capítulos en la 
decimoprimera edición. Por lo tanto, pasar de la décima a la siguiente edición debe ser sencillo; 
por otro lado, en la página de Internet del libro estaremos publicando información para los 
profesores acerca de los aspectos específicos que se añadieron o eliminaron. Sin embargo, la 
undécima edición tiene varias mejoras importantes. El libro fue rediseñado; distribuimos el texto 
y los apartados para facilitar la lectura de las páginas, lo cual añadió alrededor de 60 páginas a la 
edición. Sin embargo, el número de palabras de cada capítulo es más o menos el mismo que en 
la edición anterior, la cual además incluía los ejemplos de la estrategia del Hotel París en el 
cuerpo de cada capítulo. Reescribí estos ejemplos en forma de casos, por lo que ahora aparecen 
al final de cada capítulo. También se añadieron otras tres mejoras:
Completamente actualizado
En primer lugar, actualicé por completo el material del libro. Usted encontrará cientos de nuevos 
ejemplos, temas y referencias de investigación. Del mismo modo, actualicé muchas de las ýguras 
y las tablas.
Nuevos casos detallados en video 
En segundo lugar, para ofrecer a los profesores un libro de texto más rico y flexible, se añadieron 
11 nuevos casos de video, dos (o más) de los cuales aparecen al final de cada una de las cinco 
partes del libro, así como cinco nuevos casos detallados más extensos en un apéndice al final 
xxvi PREFACIO
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del libro. Los casos en video ofrecen material para discutir en clase los 11 videos disponibles. 
Redacté cinco nuevos casos detallados para proporcionar a los estudiantes y a los profesores 
la oportunidad de discutir y aplicar los conceptos y las técnicas del libro al abordar temas más 
realistas basados en casos. Los encontrará al final de la obra en el apéndice B.
Nueva guía de estudio para los lineamientos de la SHRM
En tercer lugar, la SHRM (Society for Human Resource Management) publicó hace poco sus 
nuevos lineamientos para el currículo de RH. En resumen, contienen los objetivos y lineamientos 
recomendados por la SHRM para el currículo de administración de recursos humanos: contenidos 
relevantes, habilidades personales y conocimientos de negocios. Para que los profesores que 
deseen abordar uno o más de estos nuevos lineamientos, elaboré una nueva y única guía de estudio 
para la SHRM. Entre otras cuestiones, contiene los lineamientos de la SHRM, análisis y preguntas de 
casos que puede utilizar para cubrir los nuevos temas relevantes para los lineamientos, así como 
objetivos conductuales, lo cual aparece en el apéndice A, después del capítulo 17.
Observe que esta nueva guía de estudios para la SHRM es adicional al material para 
la certificación de la SHRM que se incluyó en la décima edición (y que aquí se incluye otra 
vez en el capítulo 17). La profesión de la administración de RH se está volviendo muy 
demandante. Para responder a las nuevas demandas, cientos de gerentes de RH han aprobado 
los exámenes de certificación del Human Resource Certification Institute (HRCI), obteniendo así 
el título de profesional en RH (PHR) y de alto profesional en RH (SPRH). Esta edición incluye 
otra vez en cada capítulo un ejercicio relacionado con el HRCI que los estudiantes pueden 
manejar para aplicar los conocimientos que adquirieron con el material de ese capítulo 
dentro del contexto del examen del HRCI, así como una lista detallada de los temas que se 
añaden en esos exámenes; también aparecen en el apéndice de los lineamientos del SHRM.
COMPLEMENTOS (EN INGLÉS)
Manual del instructor: Este complemento detallado ofrece un amplio apoyo. El manual del 
instructor incluye una guía para planear el curso y guías para cada capítulo. Las guías traen 
un esquema del capítulo, notas para las conferencias, respuestas a las preguntas de análisis, 
definiciones de los términos clave y referencias acerca de las figuras, las tablas, los casos y las 
diapositivas de PowerPoint del libro de texto. El manual además contiene una guía para los 
videos.
Archivo de reactivos para examen: El archivo de reactivos para examen contiene aproxi-
madamente 110 preguntas por capítulo, ya sean de opción múltiple, de verdadero o falso, de 
respuesta corta o tipo ensayo. Para todas las preguntas encontrará respuestas sugeridas, niveles 
de dificultad, ayuda de AACSB y referencias del número de página.
Centro de recursos para el instructor (irc) en cd: Este complemento permite que los 
instructores tengan acceso a un formato descargable del manual del instructor, el archivo de 
reactivos para examen y las diapositivas de PowerPoint. Asimismo, encontrará vínculos útiles 
para el estudiante y el instructor.
Videos en dvd: Los videos en DVD presentan filmaciones con temas de RH de Administración 
de recursos humanos, decimoprimera edición, para que los estudiantes los relacionen con los 
materiales del libro, como “Reclutamiento y colocación” y “Ernst y Young”.
Sitio Web: La página de Internet de este libro, www.pearsoneducacion.net/dessler, contiene 
recursos valiosos, tanto para los estudiantes como para los profesores: entre ellas, diapositivas en 
español para el instructor y una guía de estudio en línea (en íngles) para el estudiante.
PREFACIO xxvii
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VangoNotes en formato MP3 (En inglés)
Los estudiantes pueden estudiar en cualquier lugar con VangoNotes, que son revisiones de 
los capítulos en formato MP3 descargable, que ofrecen breves segmentos de audio para cada 
capítulo:
Grandes ideas: las ideas fundamentales de cada capítulo.
Examen práctico: permite que los estudiantes sepan si necesitan estudiar más.
Términos clave: “Imágenes” de audio para repasar conceptos y términos clave.
Repaso rápido: una rápida sesión de ejercicios para resolver antes de los exámenes.
Los estudiantes pueden obtener mayor información en www.vangonotes.com.
xxviii PREFACIO
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Aunque soy el único responsable del contenido de Administración de recursos humanos, quiero 
agradecer a varias personas su ayuda. En primer lugar, a los profesores que revisaron la décima 
edición y esta última:
Scott Boyar, University of South Alabama
Cynthia F. Cohen, University of South Florida
Larry Dionne, Robert Morris College
Kim Gower, Virginia Commonwealth University
Gundars Kaupins, Boise State University
P. C. Smith, University of Tulsa
Nuevamente estoy agradecido por el apoyo y la ayuda entregada de un gran equipo editorial 
de Pearson/Prentice Hall. David Parker, editor en jefe; Bob Horan, editor ejecutivo; Denise 
Vaughn, editora asistente; Judy Leale, editora administrativa senior, y Kelly Warsak, gerente de 
proyecto, junto con Winifred Sanchez de ICC Macmillan, Inc., trabajaron duro para lograr este 
libro del que todos estamos muy orgullosos. Gracias a Jodi Bassett, gerente de marketing senior, 
y al personal de ventas de Pearson, sin cuyos esfuerzos la obra sin duda se habría quedado en 
los libreros. Quiero agradecer a Jenny Sang, David Zhang y a sus colaboradores en Pearson 
International por todo su esfuerzo y eficacia al administrar la internacionalización del libro en Asia.
En casa, quiero reconocer el apoyo de mi esposa Claudia durante las muchas horas 
que pasé trabajando en esta edición. Mi hijo Derek, que con certeza sigue siendo el mejor 
gerente de personal que conozco y fuente de un enorme orgullo, y mi nuera Lisa siempre 
ocuparon mis pensamientos mientras trabajaba en estas
páginas. Mi madre Laura fue todo el 
tiempo una gran fuente de apoyo y ánimo; se hubiera sentido muy orgullosa al ver este libro.
RECONOCIMIENTOS
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Capítulo
1
PARTE 1 | I n t r o d u c c i ó n
Introducción a la administración 
de recursos humanos
Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, pero 
no excepcional. Las puntuaciones de satisfacción de los empleados y 
los huéspedes promediaban entre 70 y 80%. Sus finanzas también eran 
promedio.1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel, la cual, 
con su nuevo gerente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertirlo en 
una organización de elevada calidad. La estrategia para lograrlo consistía 
en mejorar drásticamente el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los 
empleados del hotel eran cruciales en un esfuerzo de este tipo: “Somos un 
negocio de servicios y los servicios provienen únicamente de las personas”. 
Él introdujo el sistema de recursos humanos de la empresa Ritz-Carlton. 
Sus esfuerzos dieron resultado. En los últimos años, el Portman Ritz-Carlton 
fue nombrado “El mejor empleador en Asia”. En la actualidad, el hotel 
muestra un nivel de satisfacción de los empleados del 98%. •
Después de estudiar este capítulo, usted 
será capaz de:
1 Explicar qué son los recursos humanos 
y cómo se relacionan con el proceso de 
administración.
2 Ofrecer al menos ocho ejemplos de las 
formas en que todos los gerentes pueden 
utilizar los conceptos y las técnicas de la 
administración de recursos humanos.
3 Ilustrar con ejemplos las responsabilidades 
de recursos humanos (RH) que tienen los 
gerentes de línea y de personal.
4 Proporcionar un buen ejemplo sobre el 
papel que tiene recursos humanos (RH) en la 
formulación y ejecución de la estrategia de 
la empresa.
5 Redactar un breve ensayo que aborde el 
siguiente tema: por qué las medidas y la 
medición son cruciales para los gerentes de 
RH de la actualidad.
6 Hacer una descripción general del plan de 
este libro.
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2 PARTE 1 • INTRODUCCIÓN 
El principal propósito de este capítulo consiste en proporcionarle un panorama introductorio 
sobre la administración de recursos humanos y las razones por las que ésta es importante para 
los gerentes. Veremos que las actividades de administración de recursos humanos, tales como la 
contratación, la capacitación, la remuneración o la compensación, la evaluación y el desarrollo 
del personal, forman parte del trabajo de todo gerente. También aprenderemos que la admi-
nistración de recursos humanos es una función de negocios especializada y que regularmente 
cuenta con su propio gerente de recursos humanos o de “RH”. Los principales temas que se 
cubrirán incluyen los puestos gerenciales de la administración de recursos humanos, las tenden-
cias globales y competitivas que afectan dicha administración y las formas en que los gerentes 
utilizan métodos modernos de administración de recursos humanos para crear empresas y siste-
mas de trabajo de alto desempeño.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL TRABAJO
¿Qué es la administración de recursos humanos?
La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes 
desempeñan: la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. En con-
junto, estas funciones representan el proceso de administración. Algunas de las actividades 
específicas de cada función son:
Planeación. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar pla-
nes y pronósticos.
Organización. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos; 
delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación; 
coordinar el trabajo de los subordinados.
Integración. Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles emplea-
dos, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su 
desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.
Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo 
y motivar a los subordinados.
Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de 
producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar las medidas correc-
tivas necesarias.
En este libro nos enfocaremos en una de esas funciones: la integración que comprende 
la administración de personal o la función de la administración de recursos humanos (ARC). La 
administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remu-
nerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como 
aspectos de justicia. Por lo tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los concep-
tos y las técnicas que necesita para desempeñar los asuntos relacionados con el personal o “las 
personas” de su puesto administrativo. Éstos incluyen:
Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los puestos
Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientar y capacitar a los nuevos empleados
Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados)
Proporcionar incentivos y prestaciones
Evaluar el desempeño
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
Capacitar y desarrollar a los gerentes
Crear un compromiso en los empleados
Lo que un gerente debe saber respecto a:
La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa
La salud y la seguridad de los empleados
El manejo de los conflictos individuales y colectivos, así como las relaciones laborales
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proceso de 
administración
Las cinco funciones básicas: 
planeación, organización, 
integración, dirección y 
control.
 1 Explicar qué son los recursos 
humanos y cómo se relacionan con 
el proceso de administración.
administración de 
recursos humanos (ARH)
Las políticas y las prácticas 
que se requieren para cum-
plir los aspectos relativos al 
“personal” o los recursos 
humanos, que competen a 
un puesto de la organización 
e incluyen el reclutamiento, la 
selección, la capacitación, las 
recompensas y la evaluación.
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CAPÍTULO 1 • INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 3
¿Por qué la administración de recursos humanos es importante para los 
gerentes?
¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los gerentes? Tal vez es más 
fácil contestar la pregunta con una lista de los errores referentes al personal, que usted no querrá 
cometer cuando administre. Por ejemplo:
Contratar a la persona equivocada para un puesto
Tener una alta rotación de empleados
Que su personal no haga su mejor esfuerzo
Perder tiempo en entrevistas inútiles
Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias
Que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de 
seguridad laboral
Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales respecto a los de 
otros empleados de la empresa
Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento
Cometer cualquier práctica laboral injusta
El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como éstos y, lo más importante, 
le servirá para obtener resultados por medio del personal. Recuerde que usted, como gerente, 
podría hacer todo bien: elaborar excelentes planes, preparar organigramas claros, establecer lí-
neas modernas de montaje y utilizar sofisticados controles contables, y, sin embargo, fracasar 
como gerente al contratar al personal incorrecto o al no lograr motivar a sus subordinados. Por 
otro lado, muchos administradores —presidentes, generales, gobernadores o supervisores— han 
tenido éxito incluso con planes, organizaciones
o controles inadecuados. Triunfaron porque tu-
vieron el don de contratar a las personas indicadas para los puestos correctos y porque supieron 
motivar, evaluar y desarrollar a dichas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la 
meta principal de la administración es obtener resultados y que, como gerente, tendrá que obte-
nerlos por medio del personal. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera:
Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el cuello 
de botella. Creo que ya no es así. Pienso que la fuerza de trabajo y la incapacidad de la 
empresa para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo que constituye el cuello de 
botella de la producción. No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas 
ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. Conozco industrias 
cuyo crecimiento se ha visto entorpecido o se ha detenido, en parte, porque son incapaces 
de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido 
en el futuro.2
A continuación veremos que, en una mayor competencia global, los avances tecnológicos y 
la naturaleza cambiante del trabajo demuestran que la afirmación anterior en ningún momento 
de la historia ha sido tan veraz como en la actualidad.
Aspectos del personal de línea y del personal administrativo (de staff) 
en la administración de recursos humanos
En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, pues todos par-
ticipan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayo-
ría de las empresas también cuentan con departamentos de recursos humanos con sus propios 
gerentes. ¿De qué manera las obligaciones de este gerente y de su personal se relacionan con 
las obligaciones de los gerentes de “línea” de recursos humanos? Respondamos esta pregunta a 
partir de una breve definición de la autoridad de línea frente a la autoridad de RH.
La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En 
la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff.
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 2 Ofrecer al menos ocho ejemplos 
de las formas en que los gerentes 
pueden utilizar los conceptos y las 
técnicas de la administración de 
recursos humanos.
autoridad
El derecho de tomar decisio-
nes, dirigir el trabajo de otros 
y dar órdenes.
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4 PARTE 1 • INTRODUCCIÓN 
La autoridad de línea otorga a los gerentes el derecho (o 
la autoridad) de dar órdenes a otros gerentes o empleados, y 
crea una relación entre superior y subordinado. La autoridad 
de staff le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de ase-
sorar a otros gerentes o empleados; además, crea una relación 
de asesoría. Los gerentes de línea poseen autoridad de línea. 
Los gerentes de personal poseen autoridad de staff, y por lo 
general no pueden dar órdenes hacia abajo de la estructura 
jerárquica (con excepción de sus propios departamentos).
En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de 
línea con funciones administrativas (como las ventas o la pro-
ducción) que la empresa necesita. Los gerentes de personal di-
rigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como 
compras, administración de recursos humanos y control de ca-
lidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departa-
mento de “personal” otorgue, de hecho, asesoría. No obstante, 
estrictamente hablando, no se trata del departamento que está a 
cargo de la persona o que su nombre determine si el gerente 
a cargo es de línea o de staff, sino de la naturaleza de la re-
lación. El gerente de línea puede dar órdenes; el gerente de 
personal, asesorar.
Los gerentes de recursos humanos poseen una función 
de staff. Ellos ayudan y asesoran a los gerentes de línea en 
áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. No 
obstante, los gerentes de línea también tienen obligaciones de 
recursos humanos.
Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea
La administración directa del personal siempre ha sido parte integral de las responsabilidades 
de todo gerente de línea, desde el presidente hasta el supervisor del nivel más bajo. Por ejemplo, 
una importante empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una admi-
nistración eficaz de recursos humanos, bajo los siguientes títulos generales:
1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto
2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción)
3. Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para ellos
4. Mejorar el desempeño laboral de cada persona
5. Lograr una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones laborales
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa
7. Controlar los costos laborales
8. Desarrollar las habilidades de cada persona
9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento
10. Proteger la salud y la situación física de los empleados
En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda todas estas 
obligaciones relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la empresa, necesi-
tan ayuda, conocimientos especializados y asesoría de un personal de recursos humanos inde-
pendiente. El departamento de recursos humanos proporciona esta ayuda especializada.
Responsabilidades del gerente de recursos humanos
Para brindar dicha ayuda especializada, el gerente de recursos humanos realiza tres funciones:
1. Una función de línea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del per-
sonal en su propio departamento y en las áreas de servicios relacionadas (como la 
cafetería de la planta). En otras palabras, ejerce autoridad de línea dentro del departa-
mento de RH. Puesto que por lo general no tienen autoridad fuera de su departamento, a 
La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dar 
órdenes.
autoridad de línea
La autoridad que ejerce un 
gerente de RH cuando dirige 
las actividades de las perso-
nas en su departamento y en 
las áreas de servicios (como la 
cafetería de la planta).
autoridad de staff
La autoridad de staff otorga 
al gerente el derecho (la au-
toridad) de asesorar a otros 
gerentes o empleados.
gerente de línea
Gerente autorizado a dirigir el 
trabajo de sus subordinados y 
responsable de la realización 
de las tareas de la empresa.
gerente de personal
Gerente que ayuda y asesora 
a los gerentes de línea.
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CAPÍTULO 1 • INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 5
menudo ejercen una autoridad implícita, debido a que los gerentes de línea saben que 
el gerente de recursos humanos comunica a la alta gerencia aspectos como las pruebas y 
la acción afirmativa.
2. Una función de coordinación. Los gerentes de recursos humanos también coordinan las 
actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad 
funcional (o control funcional). Aquí el gerente actúa como “el brazo derecho del ejecu-
tivo máximo” para asegurarse de que los gerentes de línea pongan en marcha las políticas 
y las prácticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus políticas con-
tra el acoso sexual).
3. Funciones de personal (ayudar y asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de línea es 
el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos. El gerente asesora al director ge-
neral para que comprenda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeación 
estratégica. RH ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y 
despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones 
(seguros médicos y contra accidentes, jubilación, vacaciones, etcétera); ayuda a que los 
gerentes de línea cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad 
laboral; además, juega un papel importante en el manejo de las querellas y las relaciones
laborales. Asimismo, desempeña el papel de innovador al proporcionar información ac-
tualizada sobre las tendencias actuales y los nuevos métodos para aprovechar mejor a los 
empleados o los recursos humanos de la compañía. También funge como defensor de los 
empleados al ayudar a definir la manera en que la gerencia debe tratarlos.
El tamaño del departamento de recursos humanos refleja el tamaño de la empresa. En las 
compañías muy grandes es común encontrar un organigrama como el de la figura 1-1, el cual in-
cluye un grupo completo de especialistas para cada función de RH. En el otro extremo, el equipo 
de recursos humanos de un pequeño fabricante podría contar con sólo cinco o seis miembros; en 
consecuencia, su organigrama sería similar al de la figura 1-2. En general, hay un empleado de 
recursos humanos por cada 100 empleados de la empresa.
Algunos ejemplos de puestos de administración de recursos humanos son:
Reclutadores. Buscan aspirantes calificados para los puestos.
Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (eeoc, por las siglas de Equal 
Employment Opportunity Commission). Investigan y resuelven quejas relacionadas con la 
EEOC, examinan las prácticas de la organización en busca de potenciales violaciones, a la 
vez que recopilan y presentan informes de EEOC.
Analistas de puestos. Reúnen y examinan información sobre los empleos para preparar 
descripciones de puestos.
Gerentes de compensaciones. Desarrollan planes de remuneración y manejan el programa 
de prestaciones para los empleados.
Especialistas en capacitación. Planean, organizan y dirigen las actividades de capacita-
ción.
Especialistas en relaciones laborales. Asesoran a la administración sobre los aspectos de 
las relaciones entre sindicato y empresa.
Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH: Un ejemplo
Puesto que tanto los gerentes de línea como los de recursos humanos tienen responsabilidades de 
recursos humanos, es útil preguntarse: “¿Exactamente cuáles obligaciones de RH tienen los geren-
tes de línea y cuáles los gerentes de personal?”. No hay una sola división de responsabilidades que 
pueda aplicarse a todas las organizaciones, pero es posible hacer algunas generalizaciones.
La generalización más importante es que la relación suele ser de cooperación. Por ejemplo, 
al reclutar y contratar, el gerente de línea describe los requisitos que los empleados deben cubrir 
para puestos específicos. Luego entra en acción el equipo de recursos humanos, que desarro-
lla fuentes de aspirantes calificados y realiza entrevistas iniciales; además, aplica las pruebas 
apropiadas y después envía a los mejores aspirantes con el gerente de línea, quien los entrevista 
y selecciona a los que desea. Durante la capacitación, el gerente de línea nuevamente describe 
lo que espera que los empleados sean capaces de hacer. Luego, el equipo de recursos humanos 
diseña un programa de capacitación, que es aplicado (regularmente) por el gerente de línea.
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•
3 Ilustrar con ejemplos las 
responsabilidades de recursos 
humanos que tienen los gerentes 
de línea y de personal (RH).
autoridad implícita
La autoridad que ejerce un 
gerente de RH, en virtud de 
que los demás saben que 
tiene acceso a la alta gerencia 
(en áreas como las pruebas y 
la acción afirmativa).
control funcional
La autoridad que ejerce un 
gerente de RH como coordi-
nador de las actividades del 
personal.
defensor de los 
empleados
RH debe asumir la responsabi-
lidad de definir con claridad 
el trato que la administración 
debe dar a los empleados, de 
asegurarse que cuenten con 
los mecanismos necesarios 
para oponerse a prácticas 
injustas y de representar sus 
intereses dentro del marco 
de la obligación fundamental 
que tiene con la alta gerencia.
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6 PARTE 1 • INTRODUCCIÓN 
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CAPÍTULO 1 • INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 7
Algunas actividades son exclusivas de RH. Por ejemplo, el 60% de las empresas asignan al 
departamento de recursos humanos la responsabilidad exclusiva de realizar las pruebas previas a la 
contratación, el 75% le atribuyen el reclutamiento universitario y el 80% le adjudican la administra-
ción de las prestaciones. No obstante, los patrones (empleadores) dividen la mayoría de las activida-
des, como las entrevistas de trabajo, la evaluación del desempeño, la capacitación de habilidades, la 
descripción de puestos y los procedimientos disciplinarios, entre RH y los gerentes de línea.3
La figura 1-3 muestra la típica sociedad entre RH y la gerencia de