El reto de la administración de Recursos Humanos - Bohlander

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Snell · Bohlander
Administración de
ecursos
umano
G5f ~
Seott Sneil ~O~
Professor of Business Administration,
University of Virginia
George Bohlander
Professor Emeritus of Management,
Arizona State University
Traducción:
María del Carmen Rodríguez Pedroza
Revisión técnica:
Consuelo María García Álvarez
Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades
Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México
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Administración de Recursos Humanos
16a. Ed.
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Traducido del libro Managing Human Resources,
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Scott snell/George Bohlander
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ISBN: 978-1-111-53282-6
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snell, scott y George Bohlander
Administración de RecursosHumanos, 16a. Ed.
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Impreso en México
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Imi¡;¡¡q.ii Explicar cómo los gerentes
de recursos humanos pueden ayudar
a sus empresas a conseguir ventajas
competitivas por medio de la utiliza-
ción estratégica de las personas.
,u:!!4iW·t-'l Explicar cómo la globali-
zación influye en la administración de
recursos humanos.
,u:!¡;n!l·EJ Explicar cómo la buena
práctica de recursos humanos puede
ayudar a una empresa a alcanzar sus
objetivos de responsabilidad social
corporativa y sustentabilidad.
,m!¡;¡¡¡¡.e iDescribir cómo la tecno-
logia puede mejorar el desempeño de
las personas y su administración.
,m!';M·¡'1 Analizar la repercusión de
las presiones de los costos adminis-
trativos en las politicas de recursos
humanos.
i·j:!¡;m·i€J Analizar cómo las empre-
sas pueden aprovechar las diferencias
de los empleados para su ventaja
estratégica.
_ Explicar cómo los cambios
educativos y culturales en la fuerza de
trabajo están afectando a la adminis-
tración de recursos humanos.
im!!4iW":1 Proporcionar ejemplos
de los roles y competencias de los
gerentes de recursos hUlnallos
actualidad.
administración de
recursos hunlanos
(HRM)
El proceso de administrar
el talento humano para
lograr los objetivos de una
organización
capital humano
El conocimiento, las habi-
lidades y capacidades de
los individuos que tienen un
valor económico para una
organización
Usamos un montón de paLabras para describir Loimportante que son Las personas en Las
organizaciones. Los términos de recursos humanos, capital humano, activos intelectua-
les y gestión del talento impLican que son Las personas quienes conducen eL desempeño
de sus organizaciones (junto con otros recursos, como dinero, materiaLes e información). Las
organizaciones exitosas son particuLarmente adeptas a reunir a diferentes tipos de personas
para Lograr un propósito común. Ésta es Laesencia de La administración de recursos humanos
(HRM por sus sigLas en ingLés). La administración de recursos humanos consiste en una ampLia
variedad de actividades, incluyendo eL anáLisis deL entorno competitivo de una empresa y eL
diseño de puestos de trabajo para que La estrategia de una empresa pueda ser impLementada
con éxito aLvencer a Lacompetencia. Para esto, es necesario identificar, reclutar y seLeccionar
a Las personas adecuadas para esos puestos de trabajo, capacitación, motivación y evaLuación
de estas personas, eL desarroLLo de poLíticas de compensación competitivas para retenerLos, y
La preparación para Liderar La organización en eL futuro, y La Lista continúa.
¿Por qué estudiar administración
de recursos humanos?
Tal vez se pregunte cómo el tema se refiere a sus intereses y aspiraciones profesionales.
Suponga que desea la oportunidad de manejar a la gente, ya sea para otra empresa o para
una que desee empezar. Tener una buena comprensión de la administración de recursos
humanos es importante para los gerentes y empresarios de todo tipo, no sólo el personal
de recursos humanos (HR). Todos los gerentes son responsables de al menos algunas de
las actividades que entran en la categoría de administración de recursos humanos. Los ge~
rentes juegan un papel clave en la selección de los empleados, la capacitación y motivación
de ellos, una evaluación, promoción de los mismos, y así sucesivamente.
¿Qué pasa si usted hace un trabajo pobre de estas actividades? Lo crea o no, muchos
empresarios con grandes estrategias de negocio, planes de negocios y productos y servicios
fracasan porque no comprenden totalmente la importancia de la administración de re~
cursos humanos. Se lamenta un empresario: "En el primer año después de invertir en una
pequeña empresa que estaba fallando, tripliqué la cantidad de negocios que la empresa
hizo, y he hecho un montón de dinero. Pero no le pagué suficiente a mi personal o los mo~
tivé. Con el tiempo me han abandonado, y un competidor más grande me dejó fuera del
mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el personal en un negocio. Puede
hacerlo o romperlo. "
Además, los grandes planes de negocio y productos y servicios pueden ser fácilmente
copiados por sus competidores. El mejor personal no puede. Sus conocimientos y habi~
lidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una
empresa puede recurrir. Como Thomas]. Watson, el fundador de IBM, dijo: "Usted puede
obtener el capital y construir edificios, pero se necesita gente para construir un negocio:' 1
Capital humano y la administración de recursos humanos
La idea de las organizaciones de "competir a través de la gente", destaca el hecho de que
alcanzar el éxito depende cada vez más de la capacidad de una organización para admi~
nistrar el talento o capital humano. El término capital humano se describe como el valor
económico del conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados. Aunque el
valor de estos activos puede ser que no aparezca directamente en una hoja de balance de
una empresa, no obstante, tiene un tremendo impacto en el rendimiento de una organi~
zación. Las siguientes citas de notables directores ejecutivos y exdirectores ilustran este
punto:2
• "Si nos fijamos en nuestros semiconductores y los fundimos para obtener e! silicio, esto
es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores:' (Gordon
Moore, de Inte!)
• "La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción
rápidamente, es la máxima ventaja competitiva para su empresa:' (Jack Welch, de Ge~
neral Electric)
• "Las empresas exitosas del siglo XXI serán aquellas que hagan los mejores traba-
jos para capturar, almacenar, y aprovechar lo que sus empleados sepan:' (Lew Platt,
Hewlett~ Packard)
El capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las or~
ganizaciones administran sus puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las
razones es porque los empleados, no la organización, son dueños de su propio capital hu~
mano. Si los empleados valiosos salen de una empresa, llevan su capital humano con ellos,
y cualquier inversión que la compañía ha hecho en la capacitación y el desarrollo de estas
personas se ha perdido.
Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir de~
sarro lIando un conocimiento superior, las habilidades y experiencia dentro de su fuerza
de trabajo y conservar y promover a los empleados con mejor desempeño.3 Más allá de
la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones tienen que
encontrar formas de utilizar mejor e! conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada
frecuencia, los empleados tienen conocimiento de que no se utiliza. Como Dave Ulrich,
profesor de negocios en la Universidad de Michigan, señala: "La capacidad de aprendizaje
es g vecesg una habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicado por
su destreza generalizándola a toda la compañía:' 4
La administración y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto
por el cual el conocimiento se desarrolla y se transfiere entre los empleados. Una encuesta
realizada por la Society for Human Resource Management reveló que el 65 por ciento
de las empresas encuestadas cree que sus grupos de recursos humanos desempeñan un
papel clave en e! desarrollo de capital humano. Arvinder Dhesi, e!jefe de talento para la
compañía de seguros Aviva, explica que e! objetivo de su empresa es tratar a todos como
un talento y no sólo enfocarse en üi"ivS pocos. "Hablamos de la suma de las personas de
experiencia, así como sus habilidades': dice Dhesi quien señala que Aviva está lanzando
un nuevo software que va a crear "e!perfil de talento" de cada uno de los empleados de la
empresa en todo e! mundo.
Los programas de
empleo se centran en
identificar, reclutar y
contratar a los mejores
y más brillantes
talentos disponibles.
Una feria de empleo
es uno de los recursos,
y muchas veces trae
muchos aspirantes
para pocos puestos.
.;~.~_1' Marco general para la administración de recursos humanos
";"",~ % j" ~ iif''!t' • ti
Aunque "competir mediante las personas" es un tema importante para la administración
de recursos humanos, en el día a día, son los gerentes de todos los tipos quienes tienen que
llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la
figura 1.1 se proporciona un marco general para estas actividades. A partir de esta figura
se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a mezclar varios aspectos de la administra-
ción; en este punto sólo se clasificará como "retos competitivos" o "inquietudes de los em-
pleados': Se utilizará la figura 1.1 como base para el análisis en lo que resta de este capítulo.
Retos competitivos y administración
de recursos humanos
Organizaciones profesionales como la Society for Human Resource Management
(SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios conti-
nuos sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas y que más presio-
nes les producen. Al buscar las aportaciones de directores ejecutivos y gerentes de recursos
humanos, estas organizaciones no pierden de vista las tendencias principales. Las tenden-
cias más importantes, o retos, de hoy en día incluyen los nombres descritos en las seccio-
nes que siguen.
Exploración en
INTERNET
El sitio Web de la Society for
Human Resource Management
ofrece información sobre la
membresía, recursos y vínculos
con otros sitios del área de
recursos humanos. Visite
www·cengagebrain.com
Reto 1: Respuesta estratégica
a los cambios en el mercado
Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez se pueden estar quietas
por mucho tiempo. En los entorno s altamente competitivos de hoy en día, en
el que la competencia es global y la innovación es continua, ser capaz de adap-
tarse se ha convertido en la clave para aprovechar las oportunidades y superar los
obstáculos, así como la supervivencia misma de las organizaciones. Un experto
dijo: "La ausencia de cambio significa oportunidad:' Las empresas de éxito, dice
la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Rosabeth Moss Kanter, desa-
rrollan una cultura que sólo se mantiene en movimiento todo el tiempo.5
Considere lo que sucedió a los proveedores de piezas para los fabricantes de automóviles
estadounidenses, cuando la quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inmi~
nente en el período 200S~2009. La mayoría de los proveedores les venden exclusivamente
a los tres fabricantes de automóviles. Como resultado de ello, tenían que encontrar rápida~
mente a otros mercados, fabricar productos para esos mercados, y las formas de venderlos,
todo lo cual requiere retos y cambios significativos en los recursos humanos.
Gerentes de recursos humanos y estrategia de negocios
Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo fue relegado a realizar
tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales
de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo la línea de fondo de una compañía
mediante la racionalización de los costos de empleo, sino la línea superior con la previsión
de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de adquirir y utilizar a los em~
pleados, la medición de su eficacia, y ayudar a los administradores para acceder a nuevos
mercados. Dice Robin Lissak con el brazo de consultoría de recursos humanos de De~
loitte: "La mayoría de los líderes de negocios dicen que quieren recursos humanos para
enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y quieren. Estas
incluyen las fusiones y adquisiciones y ayudar a las empresas a entrar a nuevos merca~
dos, como la expansión a China:' Los ejecutivos de estas empresas esperan de su personal
de recursos humanos la capacidad de responder a preguntas como: "¿Cuál es nuestra es~
trategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar
nuestras ventas, producción, y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el
extranjero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurrat6
Para responder a preguntas como éstas, los gerentes de recursos humanos necesitan
una profunda comprensión de las operaciones de negocios y estrategias competitivas
de sus empresas. En lo que se llama la "Gran Recesión': que comenzó en 200S, muchas
compañías llevaron a cabo estrategias de reducción de costos, a menudo, en parte, por el
recorte de los beneficios de los trabajadores. Otras empresas adoptaron una estrategia
diferente: reforzaron sus programas de beneficios para atraer a los mejores talentos de
otras compañías y ampliarse con el fin de estar preparadas para cuando la economía co~
mience a crecer de nuevo.
Mejoras de calidad total (TQM), reingeniería, downsizing, outsourcing y similares son
también ejemplos de los medios que las organizaciones utilizan para modificar la forma en
que operan con el fin de tener más éxito. Calidad Seis Sigma es un conjunto de principios
y prácticas cuyas ideas principales incluyen la comprensión de las necesidades del cliente,
haciendo las cosas bien a la primera vez, y la lucha por la mejora continua. La reingeniería
ha sido descritacomo "el replanteamiento fundamental y rediseño radical de procesos de
negocio para lograr mejoras dramáticas en costo, calidad, servicio y rapidez? La downsi~
zing es la eliminación planeada de puestos de trabajo, y el outsourcing significa simple~
mente contratar a alguien fuera de la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio
que anteriormente se realizaban dentro de ésta.
Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas
se comprometan con la administración del cambio. Esta es una forma sistemática de lo~
grar y administrar los cambios organizacionales y los cambios a nivel individuaL Según
una encuesta realizada por el instituto de investigación Roffey Park, dos tercios de las em~
presas creen que la administración del cambio es su mayor desafío. Aunque la mayoría de
los empleados entienden que el cambio es continuo (responsabilidades, asignaciones de los
puestos y cambio de procesos de trabajo) la gente a menudo se resiste porque les obliga a
modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito o por lo menos son conoci~
das para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fáciL
Para gestionar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tie~
nen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas
claras para el desempeño, y desarrollar la capacidad de ejecutar mediante la reorganización
Piense en una empresa
con la que hace nego-
cios que se enfrenta a
cambios radicales para
sobrevivir. (Blockbuster
es un ejemplo.) ¿Cómo
cree que el personal de
la empresa puede ayu-
dar a su adaptación?
¿Qué papel desempe-
ñará en la empresa el
personal de recursos
humanos para ayudar
con esa meta?
Calidad Seis Sigma
Unconjunto de principios y
prácticas cuyas principales
ideas incluyen la compren-
sión de las necesidades del
cliente, haciendo las cosas
bien la primera vez, y la lu-
cha por la mejora continua
reingeniería
Replanteamiento fundamen-
tal y rediseño radical de los
procesos de negocio para
lograr mejoras dramáticas
en costo, calidad, servicio y
rapidez
downsizing
La eliminación planeada de
puestos de trabajo
outsourcing
(externalización)
Contratación fuera de la
organización para hacer el
trabajo que anteriormente
era realizado por empleados
internos
administración del
cambio
La administración del cambio
es una forma sistemática de
lograr y administrar los cam-
bios organizacionales y los
cambios a nivel individual
cambio reactivo
Cambio que se produce des-
pués de que fuerzas externas
han afectado el desempeño
cambio proactivo
Cambio iniciado para apro-
vechar las oportunidades
específicas
Seis Sigma
Proceso utilizado para
traducir las necesidades
del cliente en un conjunto
de tareas óptimas que se
realizan de forma concertada
con otro
globalización
La tendencia a abrir los
mercados extranjeros al
comercio y a la inversión
internacional
¿Por qué las empresas
que venden sus pro-
ductos sólo a nivel
nacional tienen que
estar preocupadas por
la globalización y sus
implicaciones en la
gestión de recursos
humanos?
de la gente y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han tenido éxito en la
construcción del cambio:
• Vinculan el cambio a la estrategia de negocio.
• Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
• Involucran a los empleados clave, clientes, proveedores desde el inicio al hacer un
cambio.
• Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.s
Algunos de los cambios estratégicos que las empresas persiguen son cambios reactivos
que resultan cuando las fuerzas externas, tales como la competencia, una recesión, cambio
en la ley, o de una crisis (como el derrame de petróleo mar adentro de BP en el Golfo de
México en 2010) ya han afectado el desempeño de la organización. Otras estrategias son el
cambio proactivo, iniciado por los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas,
sobre todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito.
Los buenos gerentes de recursos humanos saben que pueden ser actores clave a la hora
de conducir las estrategias de negocio de sus organizaciones con el fin de realizar los cam~
bios. Es por eso que los directores generales (CEO's) con visión de futuro como Gary
Kelly, de Southwest Airlines; Howard Schultz, de Starbucks, y Jeff Immelt en GE se ase-
guran de que sus principales ejecutivos de recursos humanos les reporten directamente a
ellos y así ayudarlos a abordar cuestiones clave.
Un creciente número de empresas, incluyendo Ford, Intel y United Technologies, están
asignando representantes de recursos humanos a sus equipos centrales de su negocio para
asegurarse de que están bien informados sobre cuestiones esenciales. Las empresas están
incrementando cada vez más la rotación de directores que no son de recursos humanos y
viceversa, para darles una exposición a diferentes áreas de la organización. En vez de enfa-
tizar los aspectos administrativos de recursos humanos, las empresas con visión de futuro
desarrollan y promueven a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y
números clave del negocio que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza de tra~
bajo. En el capítulo 2 vamos a hablar más sobre las estrategias competitivas de recursos hu~
manos y los recursos humanos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos
humanos no se trata sólo de la prestación de asesoramiento a los directores y supervisores.
Además de servir como un socio estratégico para la administración, los gerentes de recur~
sos humanos también son responsables de la escucha y la representación de los empleados
para asegurarse de que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una
buena parte de la evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de
un gerente de recursos humanos. Discutiremos sobre este aspecto del trabajo más adelante
en este capítulo.
Reto 2: Competir, reclutar y seleccionar global mente
Las estrategias que las empresas están persiguiendo hoy involucran cada vez más uno o
más elementos de la globalizacián. La integración de las economías mundiales y de los
mercados ha enviado a las empresas al extranjero para buscar oportunidades, así como de~
fenderse de los competidores extranjeros en el país. Los consumidores de todo el mundo
quieren ser capaces de comprar "cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lu-
gar': y las empresas están haciendo posible que 10 hagan. (Desea comprar una Coca-Cola
en Pakistán~ No hay problema. Coca~Cola tiene un sistema de entrega elaborada dise-
ñado para transportar sus productos a algunos de los lugares más remotos del planeta.
De hecho, la compañía desde hace tiempo generó más de sus ingresos en el extranjero que
en los Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés únicamente para las grandes
empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían ampliamente, aproximadamente
de 70 a 85 por ciento de la economía de ese país hoy en día se ve afectada por la competen-
cia internacional, incluidas las empresas pequeñas.
Alrededor del 10 por ciento de lo que los esta-
dounidenses producen cada año en dólares se vende
en el extranjero. De acuerdo con la Administración
de Pequeños Negocios, casi el 97 por ciento de todos
los exportadores de Estados Unidos son pequeñas
empresas. Estas empresas dan trabajo a aproxima-
damente la mitad de todos los empleados del sector
privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada
año, los ciudadanos y empresas estadounidenses han
comprado más bienes y servicios en el extranjero
-incluido el trabajo- que lo que han vendido.
Las alianzas y las fusiones son otras dos formas
de cómo grandes y pequeñas empresas se están glo-
balizando. Coca-Cola ha tratado de expandirse en
China mediante la asociación con el fabricante de
jugo más grande de la nación. Spring Hill Greenhou-
ses, una pequeña empresa en Lodi, Ohio, se asoció
con los floristas a través de asociaciones comoFTD
y Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y
tulipanes en los Países Bajos y los productores de ro-
sas en Colombia para atender a los clientes en todo el mundo.
Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también está
desapareciendo. BMW ha sido tradicionalmente una marca alemana, pero ahora el fabri-
cante de automóviles fabrica vehículos en los Estados Unidos, China y otros países. Del
mismo modo, es probable pensar en una lata de cerveza Budweiser en Estados Unidos,
pero ¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propie-
dad de una empresa belga llamada InBev2 Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-
Busch InBev está buscando fábricas y marcas en China para comprar con el fin de ampliar
su ventas.9
Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio
siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primer acuerdo comercial
más importante del siglo xx se hizo en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial.
Llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), estableció
normas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de naciones. A pesar
de que la gran recesión provocó una fuerte caída temporal en el volumen del comercio
mundial, desde que se inició el GATT, el comercio mundial ha explotado literalmente, in-
crementando cerca de 30 veces el volumen en dólares de lo que alguna vez fue. Esto es tres
veces más rápido que lo que la producción total del mundo ha crecido durante el mismo
período. El GATT allanó el camino para la formación de muchos de los principales acuer-
dos comerciales e instituciones, incluida la Unión Europea en 1986 y el Tratado Nor-
teamericano de Libre Comercio (TLC) en 1994, que abarca los Estados Unidos, Canadá
y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en Lausana, Suiza,
cuenta actualmente con más de 150 países miembros, y nuevos acuerdos de libre comercio
parecen ser hechos cada año. lO
Gracias a la actual
economía global
en la que muchas
empresas, grandes
y pequeñas,
comercializan sus
productos en sus
países de origen y
en el extranjero, es
posible encontrar
productos conocidos
para la venta en
cualquier parte del
mundo.
¿Cómo afecta la globalización a la administración
de recursos humanos?
Por todas las oportunidades que ofrece el comercio internacional, cuando los gerentes
hablan de "ser globales': tienen que equilibrar un complicado co~unto de cuestiones re-
lacionadas con diferentes geografías, incluyendo las diferentes culturas, leyes laborales
y prácticas empresariales, y la seguridad de los empleados e instalaciones en el extr~n-
jero. Cuestiones de recursos humanos sustentan cada una de estas preocupaciones. Es-
tas incluyen cosas tales como el trato con los empleados de hoy que, a través de Internet
y las redes sociales, están mejor informados sobre las oportunidades de empleo a nivel
¿La función de adminis-
tración de recursos hu-
manos de una empresa
debe ser una parte in-
tegral de su sustentabi-
lidad y los esfuerzos de
responsabilidad social
de la empresa? ¿Por
qué sí o por qué no?
La responsabilidad de la
empresa para actuar a favor
de los mejores intereses de
las personas y las comu-
nidades afectadas por sus
actividades
mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa trabajar para empresas
de la competencia o empresas extranjeras. Medir la base de conocimientos y habilidades de
los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratar y capacitarlos
(a veces con materiales que deben ser traducidos a varios idiomas diferentes) es también
un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de gerentes
extranjeros en otros países para dirigir los esfuerzos de una fuerza de trabajo internacional
es también un reto. En el capítulo 15, vamos a explicar cómo se abordan estos desafíos.
Reto 3: Establecer y lograr los objetivos de responsabilidad
social corporativa y sustentabilidad
La globalización ha conducido a una mejora en los estándares de vida de la gente en el
último medio siglo. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses son capaces
de comprar productos fabricados en el extranjero de forma más barata. Por el contrario
las personas en países de bajos salarios que hacen los bienes y servicios son cada vez más
ricos y están empezando a comprar productos hechos en Estados Unidos. Sin embargo,
la globalización suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de puestos de trabajo.
Desde el cambio de siglo, millones de empleos en E.U., tanto administrativos como ope-
rativos han sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunas personas
se preocupan porque el libre comercio está creando una economía mundial de "tener / no
tener': en la que la gente de las economías en desarrollo y el medio ambiente del mundo
están siendo explotados por empresas de los países más ricos, los países más desarrollados.
Esto ha generado protestas en contra del libre comercio en muchas naciones.
Cuestiones como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos en los últimos
años, incluyendo la explotación laboral en los países en vías de desarrollo, las tácticas de
crédito de riesgo que alimentaron una crisis bancaria en todo el mundo, y una demanda co-
lectiva contra Walmart, que discriminó a cientos de miles de mujeres empleadas a 10 largo
de los años, han dado lugar a un nuevo enfoque en la responsabilidad sodal corporativa,
o la buena conducta cívica. En una encuesta reciente, el Chronicle of Philanthropy en-
contró que el 16 por ciento de las empresas estaban haciendo más donaciones de produc-
tos y servicios y que el 54 por ciento de las empresas fueron animando a más empleados
para ofrecer voluntariamente su tiempo.ll Las empresas están aprendiendo (a veces por
el camino difícil) que el ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el
extranjero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también a mejorar sus ingre-
sos. Por ejemplo, investigadores en el Boston College's Center for Corporate Citizenship
encontraron que a medida que la reputación de una empresa mejora, también 10 hizo el
porcentaje de incremento en el número de personas que recomendaría esta empresa. Casi
dos tercios de los 80 millones de miembros de la generación del milenio (personas nacidas
en los años 1980 y 1990) consideran la reputación social de una empresa al momento de
decidir dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellos dicen que cambiarían de marca en
función de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad sociaL12
Por otra parte, los que buscan trabajo dicen que la responsabilidad corporativa es ahora
más importante para su selección de empleo.
La sllstentabilidad está estrechamente relacionada con la responsabilidad social corpo-
rativa. La sustentabilidad se refiere a la capacidad de una empresa para producir un bien
o servicio sin dañar el medio ambiente o agotar un recurso. El logro de la sustentabilidad
completa es casi imposible, pero las empresas están dando grandes pasos para reducir su
"huella de carbono': Aquellos que no se encuentran bajo la presión de los consumidores y
los grupos determinan qué hacer. Consideremos 10 que sucedió a Hewlett-Packard (HP).
Después de que HP rompió su promesa de eliminar los materiales tóxicos en sus compu-
tadoras en 2009, activistas de Greenpeace pintaron las palabras "Productos peligrosos" en
el techo de la sede de la compañía en Palo Alto, California. Mientras tanto, un mensaje de
correo de voz del actor de Star Trek, William Shatner, fue entregado a todos los teléfonos
en el edificio. "Por favor, pidan a su líder [Director ejecutivo de Hp, Mark Hurd] que haga
computadoras libres de toxinas, como lo ha hecho Apple'; dijo Shatner en la grabación. El
truco y la publicidad generada funcionaron. HP recibió el mensaje y más tarde cumplió su
promesa.13
Una de las funciones de liderazgo de recursos humanos es encabezar el desarrolloe im-
plementación de la ciudadanía corporativa a través de sus organizaciones, en especial el
trato justo de los trabajadores.14 En el recuadro Lo más destacado en administración de
recursos humanos 1se enumera una serie de sitios de Internet de organizaciones que han
elaborado códigos de conducta diferentes utilizados por las empresas en todo el mundo.
También se enumeran una serie de sitios Web de utilidad general para los profesionales de
recursos humanos.
Reto 4: Avanzando en la administración
de recursos humanos con la tecnología
Los avances en la tecnología de la información han permitido a las organizaciones sacar
ventaja de la explosión de la información. Con las redes computacionales y la "nube compu-
tacional" (servicios de internet y almacenamiento de datos) se pueden almacenar cantida-
des ilimitadas de información, recuperarla y utilizar1a de muchas maneras diferentes. El
software colaborativo que permite a los trabajadores en cualquier lugar y en cualquier
momento interactuar y compartir información entre sí electrónicamente (wikis, platafor-
mas de documentos compartidos como Google Docs, chat en línea y mensajería instan-
tánea, web y videoconferencia, y los sistemas electrónicos de calendario) ha cambiado la
forma y lugar en donde la gente y las empresas hacen negocios. Por ejemplo, Boeing Sa-
tellite Systems tiene un sitio de "lecciones aprendidas" en su Intranet, donde perSonas de
todas las áreas de la empresa pueden almacenar el conocimiento que tienen y otros pue-
den acceder a él. Los ejecutivos de Boeing estiman que la medida ha reducido el costo de
desarrollo de un satélite tanto como 25 millones de dólares.15
El Internet y los medios de comunicación social también están teniendo un impacto.
La red social se ha convertido en la nueva manera de encontrar a los empleados y echarles
un vistazo para ver si son candidatos aceptables. Las empresas están contratando firmas
como Social Intelligence, con conexiones a través de Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr,
YouTube y miles de "otras fuentes" para crear informes sobre el "verdadero yo", y no el
Después del derrame
de petróleo de
Deepwater horizon
en el Golfo de
México en el año
2010, uno de varios
accidentes en la
historia de BP üil
que han peQudicado
tanto a las personas
como al medio
ambiente, mucha
gente, incluyendo los
manifestantes, exigió
que BP cambiara
:ti su enfoque de
I responsabilidad social
~ corporativa.
~
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Zw
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¿De qué manera pueden
los gerentes de recursos
humanos y emplea-
dos de las pequeñas
empresas facilitar su
competitividad frente
a empresas con una
tecnología superior?
¿Por qué los empleados
siguen siendo la clave?
Software que permite a los
trabajadores interactuar y
compartir información entre
si por via electrónica
Los profesionales de recursos humanos pueden tener acceso a los siguientes sitios Web para obtener información actual rela-
cionada con los recursos humanos.
Códigos de conducta
• Global Business Initiative on Human Rights' Guiding Principles (Iniciativa Empresarial Mundial sobre Principios de Derechos
Humanos) (www.global-business-initiative.org)
• APECCourse of Action on Fighting Corruption and Ensuring Transparency (Curso de Acción APECpara Combatir la Corrupción
y Asegurar la Transparencia) (http://www.apec.org)
• Caux Round Table Principles for Business (Tabla de Principios de Caux para los Negocios) (http://www.cauxroundtable.org)
• Fair Labor Association Workshop Code of Conduct (Código de Conducta del Taller de Asociación para el Trabajo Justo)
(http://www.fairlabor.org)
• Globalsullivan Principles (Principios Globales de sullivan) (http://www.thegsp.org)
• ILO Tripartite Declaration of Principles Concerning Multinational Enterprises and Social Policy (Declaración tripartita de
principios de la on sobre las empresas multinacionales y la política social) (http://www.ilo.org)
• OECDGuidelines for Multinational Enterprises-2002 (Lineamientos de la OCDEpara las empresas multinacionales, 2002)
(http:j jwww.corporate-accountability.org)
• OECD,Principles of Corporate Governance-2004 (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, Principios
de Gobierno Corporativo, 2004) (http://www.oecd.org) .
• Rules of Conduct to Combat Extortion and Bribery in International Business Transactions (Reglas de Conducta para Com-
batir la Extorsión y Corrupción en Transacciones Comerciales Internacionales) International Chamber of Commerce (Cámara
Internacional de Comercio) (http://www.iccwbo.org)
• United Nations Universal Declaration of Human Rights (Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas)
(http://www.un.org)
General
• AFL-CIO(Federación Estadounidense del Trabajo-Congreso de Organizaciones Industriales) (http://www.aflcio.org/home.
htm). Noticias sindicales, expedición de documentos, comunicados de prensa, vínculos a sitios de trabajo.
• American Management Association (Asociación Estadounidense de Administración) (http://www.amanet.org/index.htm).
Membresía AMA(por sus siglas en inglés), programas, capacitación, etcétera.
• U.S. Department of Commerce's FedWorld (Departamento de Comercio de los Estados Unidos) (http://www.fedworld.gov).
Una ventana a numerosos sitios Web gubernamentales.
• HR Professional's Gateway to the Internet (Ventana del Profesional de Recursos Humanos en Internet) (http://www.
prosgateway.comjwwwjindex2.html). Vínculos con páginas Web relacionadas con recursos humanos.
• Occupational safety and Health Resources (Recursos de Salud e Higiene Ocupacional) (http://osh.net). Sitios relaciona-
dos con la OsHA (Administración Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional), sitios gubernamentales, recursos,
etcétera.
• society for Human Resource Management (Sociedad para la Administración de Recursos Humanos) (http://www.shrm.org).
Eventos actuales, información, conexiones y artículos.
• Telecommuting, Telework, and Alternative Officing (Trabajo a distancia, Teletrabajo y Trabajo alternativo) (http://www.
gilgordon.com). Trabajo a distancia y horarios de trabajo flexibles.
• Training, Learning & Development Resource Center (Centro de Recursos para la Capacitación, Aprendizaje y Desarrollo)
(http://www.thetrainingworld.com). Mercado de trabajo, vínculos de capacitación y con listas de correo electrónico para T&D.
• U.S. Department of Labor (Departamento de Trabajo de Estados Unidos) (http://www.dol.gov). Bolsa de trabajo, estadísti-
cas laborales, comunicados de prensa, garantías e información de contratos.
"usted" presentado en su currículum.16 (Atención ¿alguien quiere cambiar su página de
Facebook?) Gerentes de recursos humanos también están lidiando con desarrollar o no
los blogs y políticas de medios de comunicación social, y si establecer o no reglas sobre la
cantidad de tiempo que los empleados pueden pasar en línea o instalar software que les
corta el acceso después de un período determinado.
Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento
La introducción de la tecnología de punta tiende a reducir la cantidad de empleos que
requieren pocas habilidades y aumentar la de los que requieren contar con destreza consi-
derable. En general, se hace referencia a esta transformación como un cambio del "trabajo
de contacto" a uno de "trabajadores del conocimiento", en el que las responsabilidades
aumentan para incluir una variedad más rica de actividades como la planeación, la toma de
decisiones y la solución de problemasP
Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y servicios son las que más
tienden a gastar en capacitación. La capacitación basada en el conocimiento se ha vuelto
tan importante que Manpower lnc., la agencia de empleo más grande de Estados Unidos,
ofrece capacitación gratuita sobre tecnología de la información por medio de su centro
Manpower Global Learning Center (http://www.manpowernet.com). una universidad
en línea para sus 4 000 oficinas en todo el mundo. El sitio de Manpower ofrece miles de
horas de instrucción en línea sobre aplicaciones tecnológicasjunto con desarrollo pro-
fesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones. De hecho, Manpower
está tan enfocada a desarrollar las habilidades técnicas de los empleados en potencia que
ha instalado un sistema que hace que cierto tipo de información sobre capacitación y
planeación de carrera profesional esté disponible incluso para los aspirantes que apenas
hayan enviado su currículum u hoja de vida a la empresa. También se ha desarrollado
una tendencia hacia el aprendizaje "justo a tiempo", el cual se envía por internet a las
computadoras de los empleados cuando y donde requieran capacitarse teniendo un lugar
común. El "aprendizaje virtual" también está llevándose a cabo. IBM, Cisco, Kelly Ser-
vices y Manpower, están entre las compañías que han construido centros de formación,
oficinas y salas de reuniones dentro del juego de realidad virtual Second Life. La cons-
trucción de espacios en línea de estas empresas les permite hacer ciertas cosas de forma
más fácil y barata de lo que sería en el mundo real, por ejemplo, unir a las personas de
varios continentes en un solo espacio para capacitación.1B
Influencia de la tecnología en la administración
de recursos humanos
Tal vez el uso principal de la tecnología en la administración de recursos humanos es el
sistema de inf"{.'rmadón de recursos hurnanos (HRIS, por sus siglas en inglés) de una
organización. Como tales recursos afectan a toda la fuerza de trabajo (por lo general todos
los que trabajan para la empresa deben ser contratados, capacitados y pagados mediante
recursos humanos), la repercusión del sistema de información de recursos humanos
(HRlS) puede ser enorme y también un arma poderosa para disminuir los costos admi-
nistrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma
de decisiones y dar seguimiento al talento de la empresa.
El efecto más obvio ha sido operativo, es decir, ha automatizado las actividades de ru-
tina, disminuido las cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividad
interna de la función misma de recursos humanos. Los usos más frecuentes incluyen au-
tomatización del proceso de nómina, mantenimiento de los registros de los empleados y
administración de los programas de beneficios. Una de las tendencias más importantes en
los últimos años ha sido el "autoservicio" de HRIS, es decir, la instalación de sistemas, por
lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan acceso a los registros de
los empleados para propósitos administrativos, y que los empleados accedan y modifiquen
sus beneficios y otra información personal.
La segunda forma en que la tecnología de la información está afectando la administra-
ción de recursos humanos es de naturaleza relacional, conectando a las personas entre sí
y con los datos que necesita recursos humanos. Por ejemplo, las empresas utilizan ahora
software para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en línea antes de contratados,
trabajadores del
conocimiento
Trabajadores cuyas respon-
sabilidades van más allá de
la ejecución física del trabajo
para incluir planeación, toma
de decisiones y solución de
problemas
sistema inftlr-
mación de recursos
humanos
Un sistema computarizado
que suministra datos actua-
les y precisos para propó-
sitos de control y toma de
decisiones
--------------~----"~--~-----~--~--------~--------------~----------------___4
así como para capacitar y promover a los empleados una vez que han sido contratados. Por
ejemplo, el sistema de información de recursos humanos de Merck apoya el proceso de
contratación rastreando la información de los solicitantes, revisando currículos y haciendo
que los gerentes tengan acceso inmediato a la información para buscar de manera siste~
mática a las personas que cuenten con las habilidades que requieren. Los gerentes pueden
investigar en línea el talento interno y externo realizando las búsquedas de candidatos que
han sido clasificados por grupo de habilidades.19
El tercer efecto de los sistemas de información de recursos humanos es de naturaleza
transformacional, cambiando la forma en que los procesos de recursos humanos son dise~
ñados y ejecutados. Corning, Inc. utiliza el software de recursos humanos, entre otras
cosas, para establecer los objetivos de desarrollo de sus empleados una vez que han sido
contratados y medir cuán bien los están cumpliendo. Los empleados pueden buscar en
la Web para ver sus metas y registrar su progreso, así como ver las de todos en la cadena
de mando, desde las del director general hasta las de los supervisores inmediatos. Esta
"cascadá' de metas ha ayudado a los empleados de Corning a adaptar sus metas personales
a todos los objetivos de la organización para alcanzar niveles más altos. "Como cualquier
gran empresa, tendemos a escondernos y fragmentarnos cuanto más crecemos': dijo el vi~
cepresidente de una empresa que utiliza un sistema similar al de Corning. "Necesitamos
una mejor manera para reunir a nuestro equipo global y conseguir que la gente se concen~
tre en cuáles son las prioridades de nuestro negocio:'2o
Por tanto, ¿qué tipo de sistema deberían elegir los profesionales de recursos humanos
de entre las muchas opciones que tienen disponibles:' Pre~empaquetadas, o "enlatadas': las
soluciones de recursos humanos basadas en la Web son tan comunes como los sistemas
de diseño personalizado. En general, las empresas también tienen la opción de alojar las
aplicaciones en sus propios servidores o tener proveedores de software como IBM o Peo-
pleSoft que lo hagan por ellas. Los expertos dicen que el primer paso para elegir un HRIS
es que el personal de recursos humanos evalúe los mayores "dolores de cabezá' que sufre,
o las tareas que le consuman más tiempo, y luego escoja las aplicaciones que puedan tener
mayor efecto en las medidas financieras de la empresa, es decir, las que logren obtener "lo
máximo por unidad monetariá: Es más probable que los altos directivos autoricen la com-
pra de estas aplicaciones. Los gerentes de recursos humanos deben entonces calcular los
costos basados en salarios promedio, u horas de recursos humanos, que podrían ahorrarse
al usar un HRIS, además de las horas de aumento en la productividad que se obtendrían.
En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestran los
otros factores que deben ser evaluados.
Cuando se implementa un HRIS efectivo, la mayor ventaja que se puede obtener es que
el personal de recursos humanos pueda concentrarse con más efectividad en la dirección
estratégica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. Esto puede incluir pronosti-
car las necesidades del personal (en especial para las empresas que planean ampliarse, con-
traerse o fusionarse), planear las carreras y promociones y evaluar el efecto de las políticas
de la empresa (ambas relacionadas con las funciones de recursos humanos y con otras)
para ayudar a mejorar las utilidades y la dirección estratégica de la empresa. "Queríamos
que nuestros equipos de recursos humanos se enfocaran en las cuestiones del personal en
vez de en los problemas de información': explica Sandra Hoffman, Directora de informa-
ción-en-residencia en el Advanced Technology Development Center, que forma parte del
Enterprise Innovation Institute del Tecnológico de Georgia.
Aunque el paso inicial para adoptar los sistemas de información de recursos humanos
se relacionó con el recorte de costos en recursos humanos, los gerentes de esta área han
descubierto desde entonces que los sistemas les han permitido compartir información con
los gerentes de departamento, quienes, al tener acceso a ella, han podido idear mejores
prácticas de producción y soluciones de control de costos. Como resultado, los gerentes
de recursos humanos piden ahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software
adicional para cumplir con ciertas metas, como disminuir el gasto total de una empresa en
el cuidado de la salud de sus empleados y mejorar el servicio al cliente.22
Los siguientes factores sonconsideraciones clave que los gerentes de recursos humanos necesitan considerar cuando sus
empresas evalúan un sistema de información de recursos humanos (HRIS):
• Adaptación de la aplicación a la base de empleados de la empresa. ¿El sistema será apropiado cuando varios de los em-
pleados de la empresa trabajan en la planta de producción o será necesario que recursos humanos instale kioscos en las
áreas de empleados? ¿Cómo se asegurará la información? ¿Se necesitará asignar una contraseña a los empleados? ¿Podrán
éstos acceder a la información desde fuera del sitio, por ejemplo desde sus hogares?
• Capacidad para actualizar o personalizar el software. ¿En qué tipo de costos se incurrirá para actualizar el software en los
próximos años?
• Compatibilidad con sistemas actuales. ¿El HRIS se enlaza con facilidad y sin costo con los sistemas de información exis-
tentes o planeadas?
• Facilidad de uso. ¿El software ofrece características adicionales como vinculos con los recursos de aprendizaje o ayuda a
los gerentes que pudieran necesitarlo?
• Disponibilidad de soporte técnico. ¿El soporte para el HRIS debería ser realizado de forma interna o debería darlo el pro-
veedor? ¿Cuáles son las capacidades de soporte técnico del proveedor?
• Tiempo requerido para implementar y capacitar a los miembros del personal para usar el HRI5, incluyendo al personal de recur-
sos humanos y de nómina, gerentes y empleados. ¿Quién será el responsable de capacitar a los empleados y cómo lo hará?
• Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento. ¿Es necesaria una "suite" de aplicaciones o sólo algunas aplicaciones
clave? Los expertos aconsejan a los gerentes de recursos humanos solicitar los precios de cada aplicación por separado y
luego pedir una cotización total a los proveedores.21
Sin embargo, las empresas simplemente no pueden entregar sus temas estratégicos de
talento a un sistema de información de recursos humanos. Los investigadores Douglas
Ready y Jay Conger han encontrado que a pesar de tales sistemas, electrónica o de otra
manera, la mayoría de las empresas que examinaron carecía de empleados con alto poten-
cial para ocupar puestos de gestión estratégica. Aunque las empresas tenían procesos de
gestión del talento en su lugar, ya no estaban en sintonía con la dirección estratégica de la
compañía. Además, los gerentes a menudo se desvían por otras prioridades que la identi-
ficación de talento.23
Procter & Gamble (P&G) es una excepción, señalaron Ready y Conger. El HRIS de
P&G hace visibles buenos candidatos internos a los gerentes en lugar de que éstos tengan
que buscar en la empresa para encontrados. El sistema contiene información acerca de sus
. 135 000 empleados en todo el mundo para fines de promoción en el país, una categoría de
negocio y a nivel regionaL Contiene historias de carrera de los empleados y capacidades,
así como afiliaciones de educación y de la comunidad, sus necesidades de desarrollo, y
rastrea la diversidad de candidatos. Quizás 10 más importante, los gerentes son evaluados
y compensados por su capacidad de encontrar y preparar a los empleados talentosos. Los
resultados de Procter & Gamble son consistentes con los resultados de Ready y Conger
de que las empresas hacen un mejor trabajo de potenciar el ralento cuando hay compro-
miso, participación y rendición de cuentas por parte de los supervisores de una empresa
para hacerlo y no cuando la tarea es "propiedad" del departamento de recursos humanos.24
Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene
el talento y se maximiza la productividad
Durante años, los gerentes de recursos humanos han estado más bajo presión para re-
ducir los costos laborales. Cuando la recesión golpea a una empresa, reducir el capital de
trabajo mientras se gana productividad de los trabajadores se convierte en una prioridad
aún mayor. Las organizaciones tienen muchos enfoques para la reducción de los costos de
Si usted fuera un ge-
rente de recursos hu-
manos, ¿cree usted que
sería posible mantener
la moral de los em-
pleados de su empresa
frente a la disminución
de los presupuestos y
los beneficios? ¿Cómo
podría hacerlo?
mano de obra, incluyendo la administración cuidadosa de los beneficios de los empleados,
downsizing, outsourcing, offshoring, otorgamiento de licencias y de sub contratación de
empleados en un intento por aumentar la productividad.
Pocos trabajos vienen con garantías de por vida y beneficios que nunca van a cambiar.
Sin embargo, los empleados quieren trabajar para los empleado res que les pueden propor-
cionar una cierta seguridad económica. Los despidos y recortes en los beneficios de los
empleados han puesto de relieve estas preocupaciones. Algunas compañías, como Google,
son capaces de contratar a empleados con talento, ofreciéndoles una gran cantidad de se-
guridad en el empleo y beneficios fantásticos. Sin embargo, a la mayoría de las empresas,
especialmente las pequeñas o las que están luchando, les resulta difícil competir con los
paquetes de beneficios de lujo de grandes empresas como Google. ¿Qué pueden hacer2
Aquí es donde la experiencia de un gerente de recursos humanos y la creatividad entran en
juego. Lea para ver cómo las empresas están manejando este desafío.
Administración de beneficios
Los costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organización, espe-
cialmente en las empresas de servicios y de conocimiento intensivo. Como resultado, la
mayoría de las empresas monitorean de cerca el pago del empleado y los programas de
beneficios. Una víctima de los recortes de costos ha sido las pensiones de los empleados.
En 1980, un poco menos del 40 por ciento de los trabajadores del sector privado tenían
planes de pensiones, que les garantizaban una cierta cantidad de dinero en el retiro. Hoy
en día, sólo el 15 por ciento lo tienen.25 En tiempos económicos difíciles, algunas compa-
ñías suspenden temporalmente los pagos a los empleados de planes de retiro y reducen o
cortan sus planes de bonificación.
La preocupación actual más grande de recursos humanos en lo que se refiere a los bene-
ficios es el incremento en los costos de salud y al cumplimiento de las nuevas reformas a las
leyes de cuidado de la salud. En muchas industrias, los costos de salud se están acercando
a un 30 por ciento de la compensación totaL26 Una de las tendencias es que las empresas
trasladen a los empleados a planes de deducibles altos. Los empleados pagan primas más
bajas, pero tienen que pagar una cierta cantidad de dinero, incluso para la atención básica,
antes de que su seguro comience a pagar la cuenta. Otro enfoque es el de ofrecer incenti-
vos a los empleados para mejorar su salud, por ejemplo, al dejar de fumar, perder peso o
hacer ejercicio. Según la investigación del Center for Health Centers de la Universidad de
Pennsylvania, por lo menos una tercera parte de empresas ofrecen o planean ofrecer a sus
empleados incentivos para las actividades de este tipo. Algunas compañías ofrecen dinero,
premios, viajes, vacaciones, reducción de las primas de salud, o reintegrar el costo de los
programas de pérdida de peso. Ohio Health, una cadena de hospitales, cuyos empleados
en su mayoría tienen sobrepeso, fue tan lejos como para equipar con podómetro s y pagar-
les hasta $500 al año, dependiendo de qué tan lejos caminen.27 En lugar de reducir sus
beneficios de atención médica, Cerner Corp., Kansas-City empresa mediana de tecnología,
revisó las estadísticas y otros datos para averiguar cuáles son las enfermedades a las que
eran más propensos sus trabajadores y en consecuencia ajustar los programas de salud y
bienestar para sus empleados. Como resultado, la compañía ha sido capaz de reducir sus
costos de cuidado de la salud. Los empleados de Cerner también se benefician. Los que se
hacen pruebas de detección de problemas de salud obtienen puntos que disminuyen sus
primas de seguro.
Downsizing
Como usted probablemente sabe, el downsizing fue ampliamente utilizado por las empre-
sas durante la Gran Recesión, haciendo que la tasa dedesempleo de los Estados Unidos
saltara hasta un 10 por ciento. (En algunos estados, fue mayor: 15 por ciento en Nevada
y más del 12 por ciento en California y Michigan. Por el contrario, en Dakota del Norte,
era un poco más del 4 por ciento.)28 El downsizing no se limita a tomar una cuota de
empleados que pierden sus puestos de trabajo. Los empleados que son "afortunados" lo
suficiente para mantener sus puestos de trabajo a menudo se sienten culpables de que se
han conservado, lloran la pérdida de sus compañeros de trabajo, y se preocupan de que
serán el siguiente en caer. Estas personas, que en general son las que tienen los mejores
desempeños en la empresa, también por lo general terminan recogiendo el trabajo de sus
ex compañeros de trabajo y haciéndolo por el mismo salario. Cuando la economía mejora
o ven una oportunidad, tienden a dirigirse a la puerta.
¿Cómo hacen las empresas para seguir alentando a los empleados a trabajar duro por la
empresa ante la inseguridad? Más de un ejecutivo llegó a la conclusión de que no se consi-
gue que los empleados sean dedicados y productivos si, a la primera señal de problemas, se
les muestra que usted piensa que son prescindibles. Para plantear el downsizing de forma
más inteligente, compañías como Continental Airlines y Dial Corporation han realizado
esfuerzos especiales para reasignar y reciclar a los empleados para nuevos puestos cuando
sus trabajos son eliminados. Cuando 1. 1. Bean se dio cuenta de que la empresa necesi-
taba eliminar algunos puestos de trabajo, en lugar de limitarse a despedir gente, ofreció
programas de retiro anticipado y de separación voluntaria "endulzadá; así como años sabá-
ticos a los empleados para continuar su educación.29
Sin embargo, el downsizing ya no se está considerando como una solución a corto
plazo cuando se presentan tiempos difíciles. Ahora se ha convertido en una herramienta
que las empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnología,
la globalización y la dirección de negocios de la empresa. Por ejemplo, en un estudio en
el que se encuestó a 450 ejecutivos de recursos humanos de empresas que han utilizado el
downsizing en los últimos tres años, sólo 21 por ciento atribuyó los recortes a las difi-
cultades financieras. De hecho, 34 por ciento de los ejecutivos declaró que el downsi-
zing se había llevado a cabo para fortalecer los puestos futuros de sus empresas, 21 por
ciento dijo que para lograr un ajuste esencial del personal y 17 por ciento contestó que se
debió a una fusión o adquisición.
Cualquiera que sea la razón, mientras algunas empresas mejoran su eficiencia y reducen
costos despidiendo personal, muchas otras no lo consiguen. Algunos costos ocultos del
downsizing son los siguientes:
• Costos de indemnización y recontratación.
• Pagos de vacaciones acumuladas y días de incapacidad.
• Pagos de pensión y beneficios.
• Posibles demandas de los trabajadores agraviados.
• Pérdida de memoria institucional y de confianza en la administración.
• Falta de personal cuando se recupere la economía.
• Sobrevivientes que estén en contra del riesgo, paranoicos y enfocados a las políticas
corporativas.
Este tipo de preocupaciones ha llevado a algunas empresas a establecer una política de
"no despidos': Nucor Steel es una empresa con una política de no despidos.
Empresas como Nucor dicen que obtienen beneficios a partir de tal política:
• Una fuerza de trabajo mucho más leal y productiva.
• Una mayor satisfacción del cliente.
• Mayor disposición ante una recuperación económica.
• Ventaja en el reclutamiento.
• Trabajadores que no temen innovar, ya que saben que sus empleos están seguros.30
Los resultados de trabajar duro para retener el talento de la organización también se
pueden medir. Un estudio realizado por Watson Wyatt mostró que las que tienen muy
buenas políticas de reclutamiento y retención ofrecen a los accionistas 1.4 por ciento más
de rendimientos en comparación con las que no las tienen.
otorgamiento de li-
cencias o cesantear
Situación en la que una or-
ganización le pide o exige a
los empleados tomar tiempo
libre, ya sea sin remunera-
ción o con salario reducido
Otorgamiento de licencias o cesanteo
Una alternativa al downsizing es el otorgamiento de licencias. Cuando una empresa
otorga licencias a sus empleados les pide que tomen tiempo libre, ya sea sin remuneración
o con salario reducido. Algunas empresas están utilizando estrategias creativas de licencias
sin paga para evitar el downsizing y pérdida de talento ante los competidores. En lugar de
despedir a la gente, la firma consultora Accenture instituyó un programa voluntario cono-
cido como año sabático "Plexleavé: Los empleados tenían 20 por ciento de sus salarios y
beneficios durante 6-12 meses, y sus opciones sobre acciones se mantuvieron en su lugar.
Los trabajadores podrían disfrutar de otros puestos de trabajo durante sus años sabáticos,
siempre y cuando no trabajaran para un competidor. Cisco Systems ofreció a sus 8 500
empleados una oferta también inusual. En lugar de un paquete de indemnización, reciben
un tercio de sus salarios, beneficios, y todos los premios de opciones sobre acciones mien-
tras trabajan durante un año en un grupo sin fines de lucro asociado con la empresa. Del
mismo modo, cuando Texas Instruments (TI) tuvo que despedir a algunos de sus emplea-
dos, no sólo los envió por la puerta, les buscó empleo con sus proveedores con el acuerdo
de que los empleados volverían a TI cuando el negocio levantara.31
A pesar de que el otorgamiento de licencias puede parecer preferible al downsizing,
también tiene sus desventajas, dicen algunos expertos en recursos humanos. Los costos
no se reducen tanto como 10 sería con el downsizing, ya que por 10 genrallos empleados
conservan sus beneficios al tiempo que son cesados. Los empleados que no tienen licencia
a menudo terminan con más trabajo y se sienten resentidos, y la calidad de los productos
y servicios, así como la innovación, sufren como resultado de cargas de trabajo mayores. Y,
como en el downsizing, otorgar licencias a los empleados puede perjudicar los esfuerzos
de reclutamiento de una compañía cuando el público descubre que ha recurrido a esta
medida.32
La planificación del personal más diligente, es la mejor solución, dice John Sullivan,
un experto en recursos humanos y consultor. Los ingresos del negocio rara vez se caen
durante la noche. Sullivan dice que los mejores gerentes detectan signos de alerta y de-
sarrollan un proceso que detecta las habilidades que la empresa ya no necesita, puestos
de trabajo de bajo impacto y pobre desempeño antes de una crisis. En cambio, pueden
contratarse empleados de tiempo parcial o por contrato y sus horas de servicio se ajustan
según sea necesario.33
Outsourcing
Durante los últimos 25 años, la relación laboral entre empresas y empleados ha pasado
de ser una relación básica a una basada en transacciones. Menos personas están traba-
jando para un empleador en el curso de sus vidas y como ya hemos explicado, la Internet
ha creado una fuerza laboral que está en constante exploración de nuevas oportunida-
des. Además, más personas están optando por trabajar en una forma independiente o por
contrato, base o trabajo de tiempo parcial, especialmente mujeres y personas mayores. El
outsourcing es la evidencia de esta tendencia.34 Compañías contratan firmas de contabili-
dad para cuidar de sus servicios financieros. Éstas contratan empresas de publicidad para
manejar promociones, empresas de software para desarrollar sistemas de procesamiento
de datos, y bufetes de abogados para manejar sus asuntos legales. Mantenimiento, segu-
ridad, abastecimiento, nómina (y en las pequeñas empresas, departamentos de recursos
humanos a veces completos) se contratan por outsourcing para aumentar la flexibilidad de
la organización y reducir sus gastos generales.
El interés en el outsourcing ha sido estimulado por los ejecutivos que quieren enfo-
carse en las actividades de su organización en 10 que mejor saben hacer.De hecho, algu-
nos expertos en administración de empresas predicen que un día se despojarán de todas
las funciones que no se consideren como cruciales. Incluso ahora, muchas empresas están
contratando por outsourcing 10 que parecen ser sus funciones principales. Las compañías
farmacéuticas como GlaxoSmithKline están realizando por outsourcing sus funciones de
investigación y desarrollo a empresas más pequeñas que pueden de forma más barata y
~ crear nuevos productos para ellos. Procter &
Gamble contrata por outsourcing una parte im-
~te de su desarrollo de producto. La subcon-
~;ón ha sido una de las tendencias de recursos
~os más destacadas de los últimos diez años y
:..:.seguirá siendo.35
Offshoring
E. ,.iFshoring, también conocido como "sourcing
pobal ~ implica el desplazamiento de los lugares de
=-abajo en el extranjero. Las reducciones de costos
$Vn algunos de los factores clave de motivación para
¿ offshoring. La reducción notable de los costos de
::nano de obra se puede lograr mediante la reasig-
Iu...-ión de trabajo a países como la India, donde los
trabajadores con educación superior pueden realizar
105 mismos trabajos que los trabajadores estadouni-
denses a mitad de precio. Otros mercados de trabajo
son Filipinas, Rusia, China, México, Brasil, Hungría
" Bosnia, donde a los trabajadores se les paga sólo
una pequeña fracción por lo mismo que hacen los
trabajadores estadounidenses.
En algunos casos, el offshoring se hace para distribuir el trabajo en los distintos países en
los que una compañía hace negocios. En otros casos, los gerentes han descubierto que si se
ahorra dinero por reasignación, se puede rescatar a empresas en quiebra, hacer un mejor
uso de su mano de obra calificada, y ofrecer productos más baratos y rápidamente porque
tienen a personas de todo el mundo que trabajan en ellas 24 horas los 7 días de la semana.36
Pero, como con el downsizing, los costos ocultos a veces pueden absorber la mayor parte
de las ganancias financieras del offshoring, incluyendo los costos asociados con la bús-
queda de proveedores extranjeros, la pérdida de productividad durante la transición, los
costos internos de despido, las dificultades del lenguaje, los desafíos regulatorios interna-
cionales, y la inestabilidad política y económica que pueden poner en peligro las operacio-
nes e incluso a los empleados. (Se ha sabido que los trabajadores franceses, por ejemplo,
en ocasiones han mantenido cautivo a un director general o dos para conseguir lo que
quieren en términos de sus demandas laborales.) Inconvenientes de este tipo han llevado a
algunas empresas a crear puestos de trabajo de nuevo en sus mercados internos. Delta Air
Lines es una de las empresas que regresaron a sus centros de atención telefónica a Estados
Unidos después de que los clientes se quejaron de la atención recibida por parte del perso-
nal de las empresas extranjeras.
Otra nueva tendencia es el "nearshoré: Nearshoring es el proceso de traslado de puestos
de trabajo más cerca del país de residencia. Por ejemplo, el aumento de los costos labora-
les en China están ahora haciendo atractivo para las empresas de Estados Unidos trabajar
en México y América Central. El envío de los productos terminados hechos allí es más
barato, y los productos llegan a los vendedores (y en última instancia los compradores
que lo deseen) más rápidamente, lo que ofrece una ventaja competitiva a la empresa. Sin
embargo, otra forma nueva de las empresas para economizar y llevar de nuevo puestos de
trabajo a sus mercados internos es el homeshoring o "trabajo en casá: Los centros de aten-
ción telefónica son un ejemplo notable. Cuando una empresa ofrece puestos de trabajo en
casa para atender llamadas telefónicas, contrata por outsourcing a contratistas nacionales
independientes que trabajan fuera desde sus hogares.
El offshoring, nearshore y homeshoring van a seguir siendo las principales estrategias
de empleo mientras las economías mundiales continúen cambiando. La clave es que los
altos directivos, los departamentos de finanzas y las empresas consultoras offshoring que
contratan comiencen a trabajar en conjunto con los departamentos de recursos humanos
Emplear offshoring
en los países que
ofrecen una fuerza
laboral altamente
educada pero con
sueldos más bajos
se ha convertido
en una estrategia
de reducción de
costos común
para las empresas
estadounidenses.
Práctica de negocios que
implica trasladar el trabajo a
otros países
subcontratación de
empleados
Proceso de despedir a
los empleados que luego
son contratados por una
empresa empleadora (que
maneja todas las actividades
relacionadas con recursos
humanos) que a su vez es
contratada para contar con
esos empleados de nuevo
de su empresa antes de realizar estas actividades. "Las empresas pueden minimizar los
costos ocultos y maximizar sus ganancias si permiten que recursos humanos ocupe un
lugar en la mesa desde el principio, de tal forma que pueda considerar con cuidado cues-
tiones como qué puestos deben emplearse por outsourcing y cuáles no, los requerimientos
de habilidades y de idioma, costos de trabajo por mercado, grupos de talento alternati-
vos, capacitación de la fuerza de trabajo, recapacitación y administración del cambio'; dice
Mark Arian, un líder de la reestructuración corporativa y práctica del cambio para Hewitt.
Para minimizar los problemas los gerentes de recursos humanos tienen que trabajar junto
a otros grupos funcionales de la empresa con el fin de definir y comunicar los planes de
transición, minimizar el número de elementos desconocidos y ayudar a los empleados a
identificar sus opciones de empleo.37
Subcontratación de empleados
Como alternativa al downsizing, outsourcing, offshoring, y al otorgamiento de licen-
cia, muchas empresas, especialmente las pequeñas, han decidido firmar acuerdos de
sub contratación o arrendamiento de empleados con organizaciones empleado ras pro-
fesionales (PEO, por sus siglas en inglés). Una PEO (por lo general una empresa más
grande) lleva la administración de las tareas de recursos humanos de una empresa más pe-
queña y se convierte en una co-empleadora de sus empleados. La PEO desempeña todos
los deberes de un empleador de recursos humanos: contrataciones, nóminas y evaluacio-
nes de desempeño. Como las PEO pueden co-emplear a un gran número de personas que
trabajan en muchas empresas diferentes, pueden proporcionar a los empleados los bene-
ficios que las pequeñas empresas no pueden pagar, tales como jubilación 4ül(k) y planes
de salud, compensación de trabajadores, e incluso ayuda para adopción. Además, muchas
PEO ofrecen a sus empleados un horario de trabajo flexible, trabajo compartido, trabajo
de tiempo parcial, contratos de consultoría, trabajo de temporada y trabajo de guardia.
El valor de la subcontratación de empleados radica en el hecho de que una organización
puede, en esencia, mantener sus relaciones de trabajo con sus empleados, pero trasladar
algunos costos a la PEO, a cambio de una tarifa. En el capítulo 5 se analizará con más de-
talle la subcontratación de empleados.38
Mejoras en la productividad
Los esfuerzos por reducir costos como el downsizing, el outsourcing, el otorgamiento
de licencias y la subcontratación pueden fracasar si los gerentes los utilizan como solu-
ciones simples para problemas complejos de desempeño. Al poner demasiado énfasis en
los costos laborales se podría pasar por alto la cuestión más amplia de la mejora en la
productividad. La productividad del empleado es el resultado de una combinación de sus
habilidades y su nivel de motivación, del ambiente de trabajo y de la tecnología con la
que tiene que trabajar. Dado que la productividad puede definirse como "los resultados
obtenidos a partir de una cantidad fija de insumos'; las organizaciones pueden aumentar la
productividad reduciendo los insumos (el enfoque del costo) o incrementando la cantidad
que producen los empleados, agregando capital humano, físico o de ambos tipos a los pro-
cesos. Empresas como Southwest Airlines, Nucor, y la empresade tecnología y fabricación
Danaher logran bajos costos en sus industrias, no por economizar en los empleados, sino
porque son los más productivos.
En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nación más productiva del
mundo, incluso cuando se trata de fabricación. La fabricación de prendas de vestir y de
textiles se han terminado en el país, pero han sido sustituidas por las industrias que de-
penden más de la precisión tecnológica y la capacidad intelectual (industria aeronáutica,
maquinaria sofisticada, dispositivos médicos y así sucesivamente)39 que de la mano de
obra de baja calificación. No obstante, en la actualidad la producción por trabajador está
aumentando más rápido en los países menos desarrollados como China, que en el pasado
carecía de experiencia y tecnología, pero que está dando pasos agigantados para reducir
la brecha. Cuando esta rápida inversión en computadoras más veloces y herramientas de
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Aplicación de pequeños negocios "U, . ,"~A ~,%:..=.-- , '
Una pequeña empresa ayuda a construir
pequeños negocios
Como profesionales de recursos humanos experimentados y altamente respetados, Delise West y Tonya Rochette fácilmente
podrían haber impulsado su carrera buscando posiciones en las grandes corporaciones y los medios académicos. En su lugar,
optaron por forjar un nuevo camino por sí mismos como fundadores de Human Resource Partners, una pequeña empresa de
consultoría de recursos humanos en Concord, New Hampshire. Amigos y familiares pensaron que estaban un poco locos al
entrar en el "riesgoso" mundo de la propiedad de un pequeño negocio, pero desde que unieron fuerzas hace 12 años, han
tenido mucho éxito al servir a otras pequeñas empresas y emprendedores como ellos.
West y Rochette reconocieron muy pronto que las pequeñas empresas necesitan abordar las cuestiones de recursos hu-
manos, tanto como las grandes empresas, sin embargo, los dueños de pequeñas empresas por lo general no tienen el tiempo
o los conocimientos para dedicarse a estas cuestiones por sí mismos y a menudo no tienen los recursos financieros para con-
tratar de tiempo completo a un gerente de recursos humanos bien informado. Este par de empresarios vieron esta realidad
como una oportunidad para ofrecer una gama completa de servicios de recursos humanos a las empresas que lo necesitan.
"Hay tantas empresas que no cuentan con la infraestructura de recursos humanos adecuada en el lugar" , dijo West,
cuya empresa trabaja principalmente con empresas de menos de 70 empleados. "A menudo, el propietario de un negocio en
crecimiento vendrá a mí y simplemente dirá:" "Ya no puedo más", pues consume demasiado tiempo. Algunas de las empresas
que han acudido a West y Rochette para obtener ayuda con funciones y estrategias de recursos humanos incluyen una impor-
tante con cesionaria de automóviles, una empresa de construcción regional y un vivero local.
Trabajar con un nuevo cliente por lo general comienza con una evaluación del nivel de la empresa del cumplimiento
de recursos humanos y las mejores prácticas, como la documentación de la descripción del trabajo, los sistemas de nómina
y las prácticas legales de entrevista. A partir de ahí, Human Resource Partners desarrolla estrategias para que el cliente las
ponga en práctica en las áreas de reclutamiento, selección, entrevista y contratación de nuevo personal, la evaluación y re-
conocimiento del desempeño, así como el desarrollo de habilidades de supervisión, evaluación y de los empleados actuales.
Al dar a las pequeñas empresas las herramientas, servicios y capacitación que necesitan, West y Rochette permiten a
sus clientes centrarse en su negocio principal. West dijo, Human Resource Partners permite a las pequeñas empresas "obte-
ner el retorno de sus inversiones en sus mayores activos: su gente".
Fuentes: Michael McCord, "Outsourcing Frees Owners from Time Consuming Tasks," SeaCoaston/ine.com (Enero 10, 2011), http://www.seacoastonline.
com; company website: h-rpartners.com.
maquinaria más eficientes se nivele, esto limitará la cantidad de ayuda que la tecnología
puede ofrecer a los empleados en términos de su productividad. Esto significa que cual-
quier productividad adicional tendrá que venir de la capacidad mejorada de los emplea-
dos, de su motivación y de su ambiente laboral, lo que hace que el trabajo de los gerentes
de recursos humanos en los años venideros sea crucia1.4o
Muchas empresas están descubriendo que otorgar flexibilidad en el trabajo es una
buena manera de mejorar la productividad y la motivación de los empleados valiosos, es-
pecialmente cuando darles grandes paquetes de beneficios no es una opción. Por ejemplo,
cuando se dispararon los precios de la gasolina en 2008, la mayoría de las empresas no po-
dían darse el lujo de aumentar de forma automática el salario de los empleados porque se
enfrentaban a mayores costos de transporte para sí mismos y de los bienes y servicios que
tenían que comprar. Sin embargo, algunas empresas permitieron a los empleados trabajar
a distancia, o como en el estado de Utah, permiten a los empleados trabajar diez horas al
día, cuatro días a la semana.
Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos
y de diversidad de los trabajadores
Casi la mitad de las organizaciones reportaron que el reto más grande de la inversión que
enfrentan las organizaciones en los próximos diez años es la obtención de capital humano
http://www.seacoastonline.
Piense en algunos de
los equipos a los que
ha pertenecido. ¿Cuáles
de ellos se desempe-
ñaron mejor, los que
fueron diversos o los
que no lo eran? ¿Qué
retos y oportunidades
presentaron los equipos
más diversos? ¿Cómo
cree que se traducen
a la administración de
recu rsos humanos?
y la optimización de sus inversiones en capital humano.41 ¿Por qué es esto así? Los cam~
bios en la composición demográfica de los empleados, tales como sus edades, niveles edu~
cativos y grupos étnicos, forman parte de la razón.
Para pronosticar las tendencias de apoyo a las estrategias de sus organizaciones, los
gerentes de recursos humanos con frecuencia analizan la capacidad de diferentes grupos
demográficos y qué tan bien está representado cada uno en ocupaciones de crecimiento
rápido y de crecimiento lento. Las mujeres, por ejemplo, están representadas bastante bien
en las ocupaciones de crecimiento rápido, tales como los servicios de salud, pero también
están representadas en algunas ocupaciones de crecimiento lento, como puestos de tra~
bajo administrativo y financieros, puestos de trabajo informático s y de procesamiento de
registros. La gente de color y los hispanos se han concentrado en varias de las ocupa~
ciones de crecimiento lento y en declive. En los Estados Unidos, la fuerza laboral también
creció más lentamente en la última década que en la anterior, una tendencia que se prevé
continúe.
Para adaptarse a cambios como éste, encontrar talento calificado y ampliar sus bases
de clientes, las empresas saben que es absolutamente vital aumentar sus esfuerzos para
reclutar y entrenar a una fuerza laboral más diversa. y con una fuerza laboral más diversa
vienen las más variadas expectativas de los empleados que sus empleadores deben cumplir.
Diversidad étnica y racial en la fuerza laboral
La figura 1.2 muestra la composición actual de la población de los Estados Unidos y la
esperada para el año 2050. Como puede ver, las minorías están aumentando en relación
con la población total. Los trabajadores estadounidenses son cada vez más diversos. Gran
parte del crecimiento de la fuerza de las minorías se ha debido no sólo a la llegada de in~
migrantes, sino también a las altas tasas de natalidad entre algunos grupos minoritarios,
como los hispanos. En el año 2050, se espera que el porcentaje de hispanos en los Estados
Unidos se duplique, y se espera que el porcentaje de personas de origen asiático casi se
duplique.42
Las empresas siempre han sido criticadas por la contratación de trabajadores inmigran~
tes, tanto legales como ilegales, porque la gente cree que impiden que los