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MAQUINADOS INDUSTRIALES ATENCO S.A DE C.V INTEGRADORA I 3° CUATRIMESTRE BALTAZAR PLATA CARLOS GUSTAVO GRUPO: PIM-31 PROCESOS INDUSTRIALES – ÁREA MANUFACTURA ALUMNOS: • CHACÓN HERNÁNDEZ ERICK DAVID • DE JESÚS HERNÁNDEZ ALAN • GAYTÁN MIRANDA CARLOS EDUARDO MAYO – AGOSTO 2020 MIERCOLES 19 DE AGOSTO 2 ÍNDICE 1.0 CAPÍTULO .............................................................................................................................. 8 1.1 DATOS DE LA EMPRESA .................................................................................................. 9 1.1.1 GIRO............................................................................................................................ 9 1.1.2 MISIÓN ........................................................................................................................ 9 1.1.3 VISIÓN......................................................................................................................... 9 1.1.4 VALORES .................................................................................................................... 9 1.1.5 OBJETIVO ................................................................................................................... 9 1.1.6 CROQUIS .................................................................................................................. 10 1.2 LLUVIA DE IDEAS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA ............... 11 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 12 1.4 OBJETIVO ......................................................................................................................... 12 1.5 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 12 1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................. 13 1.6.1 ELIMINAR FACTORES DE RIESGO ........................................................................ 13 1.6.2 ORDEN EN ALMACÉN ............................................................................................. 13 1.6.3 SENTIDO DE COMUNICACIÓN ............................................................................... 13 1.7 PROPUESTA .................................................................................................................... 13 1.8 ¿CÓMO HACERLO FUNCIONAR? .................................................................................. 15 2.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 16 2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD ............................................................................................... 17 2.1.1 CALIDAD TOTAL ...................................................................................................... 18 2.1.2 CONTROL DE CALIDAD .......................................................................................... 18 2.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD ..................................................................................... 19 2.3 VENTAJAS DE LA CALIDAD ............................................................................................ 20 2.4 FILOSOFÍAS DE CALIDAD ............................................................................................... 22 2.5 FILOSOFÍA 5´s .................................................................................................................. 24 2.5.1 SELECCIONAR ......................................................................................................... 27 2.5.2 CLASIFICAR ............................................................................................................. 30 2.5.3 ESTANDARIZAR ....................................................................................................... 31 2.6 METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA FILOSOFÍA 5´S .......................................... 33 2.7 IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA ............................................................................. 35 3.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 37 3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA .................................................................................... 40 3 3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S .............................................................. 40 3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA .............................................................................. 41 3.3 USO DE LAS 5´S .............................................................................................................. 42 3.4 ESTRATEGIAS: ................................................................................................................ 42 3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: .................................................................................... 45 3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: ........................................................................................ 48 3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: ............................................................................................... 49 3.4.4 DISCIPLINA: .............................................................................................................. 51 3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES .............................................................................. 52 3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS ......................................................... 56 3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO ................................................................................. 60 3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..... 63 3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES ......................................................................... 63 3.8.2 BITACORA DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 64 3.8.3 SECCIONES DE LA BITACORA Y LLENADO ......................................................... 65 3.8.4 CUADRO DE ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................... 70 3.8.5 FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................... 78 3.8.6 CRONOGRAMA PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO80 3.8.7 ELABORACION DE LISTA DE VERIFICACION .............................................................. 81 3.8.8 LISTA DE VERIFICACIÓN DE MATERIA PRIMA .................................................... 82 3.8.9 LISTA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO ..................................... 83 3.9 REGISTROS DE SEGURIDAD E HIGIENE ..................................................................... 92 3.9.1 REGISTRO DE SEGURIDAD ................................................................................... 92 3.9.2 CHECK LIST DE USO Y ELEMENTOS DE EPP ..................................................... 96 3.9.3 CARTA DE AMONESTACIÓN O SANCIOES POR INCUMPLIR NORMATIVIDAD DE SEGURIDAD ............................................................................................................................. 99 3.9.4 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE QUE IMPLEMENTA LA EMPRESA MAQUINADOS INDUSTRIALES ATENCO S.A DE C.V CON EL PERSONAL OPERATIVO (SARS-COV-2 / COVID-19) .................................................................................................... 101 3.10 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE ............................................................. 112 3.11 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO CON EL PERSONAL OPERATIVO ... 121 3.11.1 MULTIFUNCIONALES / POLIFUNCIONALIDAD ............................................... 121 3.11.2 CARGA DE TRABAJO ........................................................................................123 3.11.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................... 124 3.11.4 ASPECTOS PSICOSOCIALES A NIVEL LABORAL .......................................... 124 3.11.5 ESTRÉS EN EL EMPLEADO .............................................................................. 126 4 3.11.6 ETAPAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO .......................................................................................................................... 127 3.12 DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ............................................................... 128 3.13 PLAN DE INCENTIVOS Y SANCIONES LABORALES .............................................. 131 3.13.1 PLAN DE INCENTIVOS LABORALES ................................................................ 131 3.13.2 ADECUAR LOS INCENTIVOS LABORALES A LOS DIFERENTES PERFILES DE TRABAJADORES .................................................................................................................... 134 3.13.3 SANCIONES ....................................................................................................... 135 3.13.4 CARTA DE AMONESTACIÓN LABORAL .......................................................... 136 3.14 PROPÓSITO DE ESTE SISTEMA INCENTIVO Y SANCIONES ............................... 138 3.15 CLIMA Y COMUNICACIÓN LABORAL ....................................................................... 139 3.15.1 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 139 3.15.2 CALIDAD DEL CLIMA LABORAL ....................................................................... 140 3.15.3 TIPO DE AMBIENTE LABORAL IMPLEMENTADO EN LA EMPRESA ............. 140 3.15.4 ESTRATEGIAS PARA UN BUEN AMBIENTE LABORAL .................................. 141 3.16 COMUNICACIÓN LABORAL ...................................................................................... 145 3.16.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN .............................................................................. 145 3.16.2 ESTRATEGIAS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN LABORAL ................... 148 3.17 MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS ........................................................................ 150 3.18 CONCLUSIÓN DE PROYECTO INTEGRADORA I .................................................... 152 3.19 SUGERENCIAS .......................................................................................................... 155 4. BIBLIOGRAFÍAS ................................................................................................................ 157 5 INTRODUCCIÓN: El presente trabajo de Integradora I, es referente a la empresa Maquinados Industriales Atenco S. A de C. V, en la cual se decidió realizar una investigación a profundidad sobre sus deficiencias actuales, tales como organización y falta de limpieza en ciertas áreas. Por ello implementar arciones que corrijan estas anomalías son clave para que pueda aumentar su productividad y/o cuidar la seguridad de sus colaboradores. La implementación de 5’s puede jugar un papel crucial, ya que la mayor parte de estos problemas se pueden solucionar con esta metodología japonesa, que se basa principalmente en el orden, limpieza, disciplina, estandarización y clasificación. Mejorando sus números productivos y la apariencia de sus áreas de trabajos. Hoy en día sabemos que el éxito de una empresa gira mayormente en cuanto es capaz de producir y en el estándar de calidad que ofrecen, por ello adquirir buenos hábitos desde donde se fabrican es estratégico para poder asegurarlo. 6 7 8 1.0 CAPÍTULO IDENTIFICACIÓN DE LA NECESISDAD 9 1.1 DATOS DE LA EMPRESA 1.1.1 GIRO Metalmecánica 1.1.2 MISIÓN Ser una empresa que haga de las necesidades de sus clientes, soluciones mecánicas que contribuyan al mejoramiento de sus actividades según su necesidad especifica ofreciendo soluciones de rentabilidad y calidad. 1.1.3 VISIÓN Ser una empresa de reconocido prestigio por los servicios que ofrece comprometida al servicio con el cliente y la formación integral de su recurso humano y tecnológico 1.1.4 VALORES • Pasión por el servicio • Creatividad innovación • Compromiso • Honestidad 1.1.5 OBJETIVO Calidad de los productos en forma y tiempo con las expectativas de nuestros clientes. 10 1.1.6 CROQUIS Fig. 1 Ubicación de la empresa- Google Maps 11 1.2 LLUVIA DE IDEAS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA Fig. 2 Lluvia de ideas de problemas – Elaboración propia Fig. 3 Pareto de principales problemas – Elaboración propia Falta comunicación Falta de limpieza en áreas Falta de mejora continua Mal uso de las instalaciones 12 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Revisando el diagrama de Pareto encontramos 4 problemas, los cuales van jerarquizados, representando su grado de afectación/importancia, los cuales describiremos: ➢ Falta de limpieza: Dentro de la empresa los colaboradores trabajan la mayor parte del tiempo en áreas que no están limpias, lo cual provoca que los mismos se encuentren expuestos a riesgos laborales por la falta de orden y disciplina sobre sus espacios. ➢ Mal uso de las instalaciones: Los trabajadores suelen usar las mesas de trabajo como anaqueles para colocar sus pertenecías, lo cual provoca que cuando ellos requieren hacer uso de ellas tienen que retirarlas los objetos para poder trabajar. ➢ Falta de mejora continua: La empresa no busca la manera en mejorar su productividad, por lo que en ocasiones provoca el rezago en su producción. ➢ Falta de comunicación: Los colaboradores no notifican los problemas que existen a los encargados esto puede ser por falta de interés o falta de tiempo, lo cual hace que todos esos problemas se vayan acumulando en vez de darle solución lo más pronto posible. 1.4 OBJETIVO 1.5 OBJETIVO GENERAL Elevar la productividad de la empresa a través de la metodología 5’s, la cual ayudará en reducir los tiempos de fabricación, los cuales son severamente afectados por la falta de organización, orden, y limpieza de la empresa. Se prevé que la productividad 13 aumente significativamente con la implementación; ya que se ve meramente afectada porque los colaboradores no tienen sus áreas de trabajo en buenas condiciones de limpieza, esto hace que se retrase la producción, debido a los tiempos que asignan para limpiarlas, en vez de seguir con su producción. 1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.6.1 ELIMINAR FACTORES DE RIESGO Garantizar la seguridad e integridad de los trabajadores eliminando todos los factores que representarían un riesgo, tales como condiciones inseguras y actos inseguros. 1.6.2 ORDEN EN ALMACÉN Implementar orden de materiales y herramientas en el almacén; categorizándolos por la frecuencia o uso que hacen los colaboradores con ellos. 1.6.3 SENTIDO DE COMUNICACIÓN Comunicar de forma concisa y asertiva todos los problemas que hay dentro de la empresa, de tal forma de darles el seguimiento y la solución necesaria. 1.7 PROPUESTA Mejorar las condiciones de limpieza de las áreas de trabajo, enfocándose en establecer las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo, manteniendo las áreas limpias y ordenadas. • Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil. 14 • Acondicionar los medios para guardar y localizar el material fácilmente. • Evitar ensuciar y limpiar enseguida. • Crear y consolidar hábitos de trabajo encaminados a favorecer el orden y la limpieza. Para convertir en hábitos la organización, el orden y la limpieza e implantar unadisciplina de trabajo es necesario: • El apoyo firme de una dirección. • La asignación clara de las tareas a realizar y de los involucrados en la ejecución de las mismas. Se debe decidir quién es responsable de las actividades que se deben realizar para mantener la organización, orden y limpieza. • Integrar en las actividades regulares de trabajo las tareas de organización, orden y limpieza, de modo que las mismas no sean consideradas como tareas extraordinarias, sino como tareas ordinarias integradas en el flujo de trabajo normal. • Responsabilizar a una persona, preferentemente el mando directo de cada unidad funcional, de la bondad de cumplimiento de los procedimientos establecidos sin admitir ni tolerar incumplimientos, ni tan siquiera excepcionalmente. 15 1.8 ¿CÓMO HACERLO FUNCIONAR? Fig. 4 Ideas propuestas para su gestión – Elaboración propia 16 2.0 CAPÍTULO MARCO TEÓRICO - REFERENCIAL 17 2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD Chacón (2020): La calidad es hacer las cosas bien a la primera, que el producto cumpla con las especificaciones del diseño, entre otras cosas, también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. Alan (2020): Realizar algún producto que cuente con características específicas, las cuales aseguren una buena confiabilidad así el cliente/consumidor sobre lo que está adquiriendo, técnicamente es hacer las cosas bien, para así obtener buenos resultados, sí bien, la calidad se obtiene a través del esfuerzo de todos los colaboradores, es decir, debe ser una meta en común para todos. Eduardo (2020): La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor. La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es 18 mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos. Mafart, P., & Béliard, E. (1994). 2.1.1 CALIDAD TOTAL Esta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de las características de productos ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, gestión, etc. Supone un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestión. Ishikawa el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Los objetivos de calidad pueden ser establecidos para medir el rendimiento de los productos, los procesos, la satisfacción del cliente; la gestión de proveedores, el uso de los recursos y el rendimiento, y la eficacia del SGC en general. Ulloa-Enríquez, M. Á. (2012). 2.1.2 CONTROL DE CALIDAD El Control de Calidad es la idea básica de lo que mucha gente considera como la gestión de calidad, consiste en que en una organización el departamento de control de calidad es quien se encarga de la verificación de los productos mediante muestreo o inspección al 100%. La calidad tan solo le concierne a los departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el procurar que no lleguen productos defectuosos a los clientes. Es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar 19 la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". 2.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Es importante implementar una estrategia que busque garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, optimizando su competitividad mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Dado lo anterior, la calidad y productividad están en la mira de la Ingeniería Industrial, ya que al hacer calidad se disminuyen los costos, y se eleva la productividad. Dado lo anterior, la empresa se vuelve más competitiva y al hacer gestión del proceso de producción con las diferentes técnicas, el Ingeniero Industrial se convierte en uno de los más llamados a normalizar, asegurar y mejorar los procesos. Por tanto, en toda actividad organizacional es necesario medir el desempeño, debido a que una organización empresarial necesita saber cómo está trabajando cada uno de sus subsistemas frente a un entorno altamente competitivo y agresivo, y es precisamente este ámbito el que le corresponde a la Ingeniería Industrial. La calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas. El objetivo de la calidad puede ser visto desde diferentes puntos de vista. Por una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado, aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad. Freivalds, A. (2014) 20 La calidad de aumentar el producto depende también, entre otros factores, del recurso humano de la empresa, específicamente de la capacidad del trabajo en equipo, de manera, que si los trabajadores no trabajan en equipo, ni con los mismos objetivos, visión, metas, es muy probable que el producto o servicio de la industria sea deficiente e incompetente. Reclamaciones en garantías y acciones por responsabilidad de los productos, así es que el objetivo habitual es opinar lo más cerca del número total de estos costos. Se podría decir a grandes rasgos que el concepto de Gestión de Calidad ha pasado por cuatro fases hasta evolucionar al concepto óptimo de Administración de Calidad de hoy, o también que éstas fases constituyen etapas que describen el nivel de gestión de calidad de una compañía, puesto que muchas organizaciones se encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias, según su nivel de desarrollo. La Gestión de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha desarrollado sus conceptos y ha incorporado nuevas filosofías, del mismo modo que ha excluido aquellos principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos. Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la totalidadde las características y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas, permanece como pilar de cualquier modelo de gestión que busque su total cumplimiento. Summers, D. C. (2006) 2.3 VENTAJAS DE LA CALIDAD 21 Un sistema de calidad para nuestra empresa debe ofrecer considerables beneficios. De lo contrario, no merecería la pena tal esfuerzo. Veamos las ventajas más destacadas. 1. Mayor satisfacción del cliente No hay mejor embajador de tu marca que un cliente satisfecho con aquello que le ofrecemos. Volverá a nosotros y nos recomendará a todo su entorno. Pero eso no es todo, la reducción de quejas y reclamaciones hace que podamos destinar más recursos a otras tareas. 2. Reducción de costes Un sistema de calidad hace que los gastos en la producción de bienes sean menores. Esto se debe a que se aprovechan más los materiales, reduciéndose los desperdicios de materias primas, productos semielaborados y productos terminados. La optimización de los procesos de trabajo favorece la producción a gran escala, lo cual abarata la fabricación. Además, se ahorra en inversiones destinadas a la vigilancia y corrección de errores. 3. Trabajadores motivados Esto derivará en una menor rotación laboral, por lo que contaremos con trabajadores expertos y con ganas de seguir creciendo. 4. Mayores ventas A más altos estándares de calidad, mejores productos crearemos, lo cual tendrá consecuencia directa en las cifras de ventas. A esto debemos sumarle el hecho de que, al tener un mayor control sobre todo lo que ocurre en la planta, podemos ser más exactos en el momento de fijar los precios para nuestro producto. Por tanto, tenemos la posibilidad de establecer una relación calidad-precio que resulte altamente atractiva para el público. González, A. G., & Rodríguez, R. A. G. (2008) 22 Las Desventajas del Sistema de Calidad son: ➢ Cuando el mejoramiento se concentra en área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. ➢ En vista de que los gerentes en las pequeñas y medianas empresas son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo ➢ Requiere de un cambio en la organización, ya que para obtener el éxito es necesario la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. ➢ Puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen inversiones importantes. Diaz, D. G. (1980). 2.4 FILOSOFÍAS DE CALIDAD ARMAND V. FEIGENBAUM (1922) 1.0 Filosofía Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes. ARMAND V. FEIGENBAUM. (1942). Los costes de calidad como estrategia empresarial: evidencia empírica en la Comunidad Valenciana (Doctoral dissertation, Universitat de València). 23 PETER M. SENGE (1947) 2.0 Filosofía Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. PETER M. SENGE (1977) Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Diaz Santos, 412. PHILIP CROSBY (1926) 3.0 Filosofía Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad: Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes. PHILIP CROSBY (1966) . Evaluación de la calidad de servicio en centro de salud familiar en Chile. Horizontes empresariales, 9(2), 51-72. GENICHI TAGUCHI (1924) 4.0 Filosofía Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto". "DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD) 24 Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”. GENICHI TAGUCHI (1954).Evaluación del impacto de los sistemas de gestión de la calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas de la Zona Industrial Vía 40. Pensamiento & Gestión, (32), 165-189. JOSEPH MOISES JURAN (1904) 5.0 Filosofía Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio JOSEPH MOISES JURAN (1904). Mejora continua de la calidad en los procesos. Industrial data, 6(1), 89-94. KAOURU ISHIKAWA (1915) 6.0 Filosofía Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. •El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles. •Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión Ishikawa, K. (1982). Guide to quality control (No. TS156. I3713 1994.). 2.5 FILOSOFÍA 5´S Chacón- Es una norma que sirve para organizar tu espacio de trabajo, por ejemplo, tu escritorio, papeles y carpetas, la idea es que con menos espacio produzcas más 25 y con más orden, incluye normas como: no tener más de dos plumas, un lápiz, un borrador, un sacapuntas, un corrector, unas tijeras, etc. Alan- Es una metodología que ayuda a regular el orden y limpieza de tu área de trabajo, ayudando a mejorar la productividad de los colaboradores manteniendo y cuidando su orden, principalmente es adaptar la disciplina en el trabajo. Eduardo- Las “5S” se refiere a las iniciales de 5 palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las oficinas y plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. El "Programa de las cinco S", es un programa muy simple y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de problemas, y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El espíritu del programa se basa en el respeto a las personas que nos rodean y a uno mismo, y en el mantenimiento del orden y la limpieza. Las “5S” se refiere a las iniciales de 5 palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las oficinas y plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. Maynard, H. B. (1991). El "Programa de las cinco S", es un programa muy simple y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de problemas, y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El espíritu del programa se basa en el respeto a las personas que nos rodean y a uno mismo, y en el mantenimiento del orden y la limpieza. El programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Damos aquí una breve explicación de cada concepto. 1. Seiri: Significa que debemos diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios para vivir o trabajar, descartando los innecesarios. Una mirada minuciosa revela que sólo necesitamos un pequeño número de objetos, ya quemuchos de ellos no los utilizaremos nunca o sólo serán necesarios en 26 un futuro lejano. Papeles, herramientas, libros, abundan en las oficinas o áreas de las empresas sin un uso particular. 2. Seiton: Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del paso anterior. Significa poner en orden los elementos esenciales para tener fácil acceso a los mismos. 3. Seiso: Es sinónimo de limpieza permanente, erradicando las fuentes de suciedad. Un lugar limpio origina: un ambiente agradable que influye en el ánimo de la gente, reducción de fuentes de contaminación, sobre todo de la contaminación visual, y que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y se mantenga. 4. Seiketsu: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Las personas mantienen su aspecto adecuado, utilizando ropa limpia, lentes, etc., y hacen de la ejecución de las tres primeras S un hábito. 5. Shitsuke: Es construir la autodisciplina y formar el hábito de comprometerse con las "5 S". La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, nuestros acuerdos y compromisos, respetar los horarios. Sin disciplina toda actividad de mejora estará destinada al fracaso Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2004) Ventajas y desventajas • Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. • Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. • Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 27 • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones • Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. • Permite eliminar procesos repetitivos. • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. • En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso largo. • Hay que hacer inversiones importantes. 2.5.1 SELECCIONAR Las 5 S´s – la primera: SEIRI o seleccionar SEIRI significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos “llenamos” de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. El SEIRI consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. 28 • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. Salazar, B. (2016) BENEFICIOS DEL SEIRI La aplicación de las acciones SEIRI preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento COMO IMPLANTAR EL SEIRI Hay que identificar elementos innecesarios. Para ello, se pueden emplear las siguientes ayudas: 1.- Lista de elementos innecesarios. La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. 2.- Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o “denunciar” que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, 29 etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema “denunciado”. Estas tarjetas contienen la siguiente información: • Nombre del elemento innecesario. • Cantidad. • Por qué creemos que es innecesario. • Área de procedencia del elemento innecesario. • Posibles causas de su permanencia en el sitio. • Plan de acción sugerido para su eliminación. 3.- Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. El plan debe contener los siguientes puntos: • Mantener el elemento en igual sitio. • Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. • Almacenar el elemento fuera del área de trabajo. • Eliminar el elemento. El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. 4.- Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y 30 los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S. Fernández, C. G. (2011) 2.5.2 CLASIFICAR Cómo Clasificar – "Seiri" Seiri, el primer paso en la metodología 5S. Ese artículo presentó los dos objetivos del paso "Clasificar" y sugirió algunas preguntas para guiar el proceso. El SEIRI consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Los objetivos del Seiri son: • Eliminar los objetos innecesarios • Reducir el desperdicio Cómo resolverlo: El paso Seiri requiere de equipos. El equipo más pequeño debería tener un representante de los trabajadores de línea por el lado de la producción, así como un técnico de mantenimiento. Esto proporciona una perspectiva más completa durante la revisión. También, la tarea real de registrar los problemas se realiza más rápidamente y más a conciencia por al menos dos personas, en lugar de solo por una. 31 Los supervisores deberían ser incluidos en los equipos. Si cada equipo tiene una persona de primer mando o gerente, entoncesel tamaño del equipo puede ser tan grande como cinco u ocho empleados en total. Recuerde también involucrar al personal del turno nocturno – ya sea como equipos separados o integrándolos mientras dure el paso Seiri. Ishikawa, K. (1982). Los beneficios son: • Liberar espacio útil en planta y oficinas “Las platas de producción crecen en espacio disponible” • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros. • Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. 2.5.3 ESTANDARIZAR La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación. Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los 32 logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu o estandarización pretende… • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo. BENEFICIOS DEL SEIKETSU • Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. • Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. Ishikawa, K. (1982). 33 2.6 METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LA FILOSOFÍA 5´S Una técnica oriunda de Japón, sin embargo, puede cambiar escenarios caóticos como ese de manera simple y hacer el ambiente de trabajo de cualquier empresa más organizada y productiva. La metodología 5S se basa en «cinco sentidos»: de uso, de organización, de limpieza, de normalización y de disciplina. En la práctica, la metodología 5S es más que una herramienta de gestión: se trata de una filosofía. Su aplicación consiste en comprometer colaboradores y ayudarles a desarrollar habilidades, como disciplina y organización, que garantizarán mucha más calidad y seguridad en el trabajo, además de mejorar el clima organizacional. Finalmente llegamos a la etapa más importante de este artículo. Para obtener un resultado eficaz con la implementación de la metodología 5S, no basta con pedir que los empleados mantengan la mesa y el stock arreglados. Ella va mucho más allá. De la forma en que se presentan, los 5 sentidos ya vienen prácticamente con el guion de aplicación listo, ya que cada uno de los conceptos remite a una fase de implantación del proyecto. Pero eso no significa que el trabajo acaba en el momento de su aplicación, Esto es porque, como dijimos al principio, más que una herramienta de gestión, se trata de una filosofía, un modelo de excelencia a ser anhelado por el negocio. Por esta razón, después de aprender su funcionamiento, las empresas necesitan seguir determinadas estrategias de implementación, de acuerdo con la realidad de cada una, o nada tendrá sentido. Para posibilitar la aplicación adecuada de la metodología 5S en su compañía, preparamos un pequeño paso a paso. Salida: Sacristán, F. R. (2005). 34 Crear una comisión de control Seleccione algunos empleados para la comisión de implantación de la metodología 5S, ofreciendo capacitación y mostrando a ellos la importancia del nuevo sistema para la conducción de los negocios. Estos colaboradores serán responsables por el control de calidad y por auxiliar al resto del equipo en la mejora continua de las estrategias utilizadas en cada uno de los 5S. Hirano, H., & Talbot, B. (1995) Evaluar, junto con la comisión, los puntos críticos de la empresa La primera tarea de la comisión debe ser enumerar los principales problemas de la compañía, siempre con base en los preceptos de la metodología 5S. Hagan un análisis crítico del día a día del negocio y descubra qué puntos necesitan más atención. Esta asociación es importante, ya que no siempre el gestor, solo, tiene una visión amplia de los problemas del equipo y de los puntos a ser mejorados. Muchas veces, por ejemplo, la falta de organización no es causada por los colaboradores, sino por la falta de equipamientos adecuados o por el exceso de objetos en el espacio de trabajo. Este problema puede resolverse fácilmente con Seiri, el sentido de uso. Dorbessan, J. (2006) Comience a implementar los sentidos En esa fase, finalmente, los sentidos son efectivamente implantados, uno a uno, en el orden en que fueron presentados. Se percibe que, naturalmente, un sentido lleva al prójimo, siguiendo un guión cohesivo que consiste en evaluar y organizar lo que es útil, limpiar y eliminar los excesos, normalizar la práctica y disciplinarse. Adopte sistemas de evaluación 35 Después de la implantación de todos los “sentidos”, es importante prever evaluaciones periódicas para acompañar si cada uno de los 5S continúa siendo aplicado. Establezca un mecanismo de monitoreo que permita que el empleado reflexione sobre sus hábitos y se autodisciplina para mantener la nueva cultura y el nuevo patrón siempre presentes en el día a día, sin que usted necesita actuar como un «fiscal». Roeder, R. G. (1980). 2.7 IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA 1. Crear un equipo encargado, voluntarios que reflejen liderazgo. ➢ Establecer un presupuesto y un cronograma de las actividades 2. Planificar cada etapa de 5’s 3. Crear un proyecto piloto, donde se aplicará en un área de trabajadores de la empresa: ➢ Involucrar un número predeterminado de personas ➢ Tomar notas de lo que salió bien y de lo que no, para que posteriormente vayan mejorando. 1. Capacitar a los trabajadores (producción, trabajadores de mantenimiento y administración) 2. Llevar a cabo Seiri (organizar) en el proyecto piloto: ➢ Hacer un seguimiento cada 3 semanas para identificar avances o retrasos 3. Llevar a cabo Seiton (orden) en el proyecto piloto: ➢ Guardar las herramientas en su respectivo lugar, tales como el almacén. ➢ Organizar las áreas, producción, mantenimiento y almacén (incluyendo etiquetas de identificación de materiales o herramentales) 4. Llevar a cabo Seiso (limpieza) en el proyecto piloto: ➢ Realizar limpieza, con ellos llevar una bitácora en la cual se registrará toda la actividad de los colaboradores. 36 ➢ Hacer sabera los colaboradores de la importancia de la limpieza, no solamente en que con esta se reducen los riesgos laborables, sino que ayuda en la imagen de la empresa. 5. Llevar a cabo Seiketsu (limpieza estandarizada) en el proyecto piloto: ➢ Elaborar las listas de tareas asignadas, las cuales pueden ser diarias, semanales y las tareas. Las cuales se espera ser realizadas por los colaboradores de la empresa. 6. Llevar a cabo Shitsuke (disciplina) en el proyecto piloto: ➢ Regular y dar seguimiento al proyecto piloto para asegurar su cumplimiento Por último, revisar proyecto piloto minuciosamente, si es necesario hacer correcciones e intentar realizarlo nuevamente, sino se presentan problemas significativos puede ser posible implementarlo en otras áreas de trabajo. Para reforzar y cuidar su seguimiento es necesario hacer auditorías sobre las 5’s y sí es posible y se ha alcanzado su punto máximo se puede optar por realizar una certificación. 37 3.0 CAPÍTULO DESARROLLO DEL PROYECTO 38 ÍNDICE GENERAL 3.0 CAPÍTULO ............................................................................................................................ 37 3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA .................................................................................... 40 3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S .............................................................. 40 3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA .............................................................................. 41 3.3 USO DE LAS 5´S .............................................................................................................. 42 3.4 ESTRATEGIAS: ................................................................................................................ 42 3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: .................................................................................... 45 3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: ........................................................................................ 48 3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: ............................................................................................... 49 3.4.4 DISCIPLINA: .............................................................................................................. 51 3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES .............................................................................. 52 3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS ......................................................... 56 3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO ................................................................................. 60 3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..... 63 3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES ......................................................................... 63 3.8.2 BITACORA DE PRODUCCIÓN ................................................................................ 64 3.8.3 SECCIONES DE LA BITACORA Y LLENADO ......................................................... 65 3.8.4 CUADRO DE ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................... 70 3.8.5 FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................... 78 3.8.6 CRONOGRAMA PARA LA REALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO80 3.8.7 ELABORACION DE LISTA DE VERIFICACION .............................................................. 81 3.8.8 LISTA DE VERIFICACIÓN DE MATERIA PRIMA .................................................... 82 3.8.9 LISTA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO ..................................... 83 3.9 REGISTROS DE SEGURIDAD E HIGIENE ..................................................................... 92 3.9.1 REGISTRO DE SEGURIDAD ................................................................................... 92 3.9.2 CHECK LIST DE USO Y ELEMENTOS DE EPP ..................................................... 96 3.9.3 CARTA DE AMONESTACIÓN O SANCIOES POR INCUMPLIR NORMATIVIDAD DE SEGURIDAD ............................................................................................................................. 99 3.9.4 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE QUE IMPLEMENTA LA EMPRESA MAQUINADOS INDUSTRIALES ATENCO S.A DE C.V CON EL PERSONAL OPERATIVO (SARS-COV-2 / COVID-19) .................................................................................................... 101 39 3.10 REGISTRO DE PROGRAMAS DE HIGIENE ............................................................. 112 3.11 DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO CON EL PERSONAL OPERATIVO ... 121 3.11.1 MULTIFUNCIONALES / POLIFUNCIONALIDAD ............................................... 121 3.11.2 CARGA DE TRABAJO ........................................................................................ 123 3.11.3 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ....................................................................... 124 3.11.4 ASPECTOS PSICOSOCIALES A NIVEL LABORAL .......................................... 124 3.11.5 ESTRÉS EN EL EMPLEADO .............................................................................. 126 3.11.6 ETAPAS GENERALES PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO .......................................................................................................................... 127 3.12 DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ............................................................... 128 3.13 PLAN DE INCENTIVOS Y SANCIONES LABORALES .............................................. 131 3.13.1 PLAN DE INCENTIVOS LABORALES ................................................................ 131 3.13.2 ADECUAR LOS INCENTIVOS LABORALES A LOS DIFERENTES PERFILES DE TRABAJADORES .................................................................................................................... 134 3.13.3 SANCIONES ....................................................................................................... 135 3.13.4 CARTA DE AMONESTACIÓN LABORAL .......................................................... 136 3.14 PROPÓSITO DE ESTE SISTEMA INCENTIVO Y SANCIONES ............................... 138 3.15 CLIMA Y COMUNICACIÓN LABORAL ....................................................................... 139 3.15.1 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 139 3.15.2 CALIDAD DEL CLIMA LABORAL ....................................................................... 140 3.15.3 TIPO DE AMBIENTE LABORAL IMPLEMENTADO EN LA EMPRESA ............. 140 3.15.4 ESTRATEGIAS PARA UN BUEN AMBIENTE LABORAL .................................. 141 3.16 COMUNICACIÓN LABORAL ...................................................................................... 145 3.16.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN .............................................................................. 145 3.16.2 ESTRATEGIAS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN LABORAL ................... 148 3.17 MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS ........................................................................ 150 3.18 CONCLUSIÓN DE PROYECTO INTEGRADORA I .................................................... 152 3.19 SUGERENCIAS .......................................................................................................... 155 40 3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA Fig. 5 Problemas identificados Como se pueden ver en las imagines anteriores, el principal problema que encontramos en la empresa es la falta de limpieza y orden dentro de las áreas. Por consecuencia esto puede provocar accidentes (en el peor de los casos) o hablando estéticamente se ve mal que en las áreas estén en esas condiciones. Por ello hemos optado por una solución, una propuesta que puede eliminar estos problemas definitivamente. 3.2 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA 5 S La implementación de la metodología de las 5S en una organizaciónestá siempre relacionada con la mejora de procesos en aspectos tan importantes como son la calidad del trabajo, la productividad de la empresa, y la competitividad que ésta pueda ofrecer. 41 Asimismo, las tareas realizadas durante una implementación y posterior mantenimiento de las 5S están orientadas a reforzar los beneficios y el buen hacer en cada uno de los puestos de trabajo. Pera ello, se elaboró un diagrama de implementación de las 5s y se dividió en 4 etapas: Tabla 1 Plan 5s – Obtenido del Manual de Implementación de la Corporación Autónoma Regional de Santander 3.2.1 EXPLICACION DEL DIAGRAMA Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios). Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad. Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas LIMPIEZA INICIAL OPTIMIZACIÓN FORMALIZACIÓN PERPETUIDAD 1 2 3 4 CLASIFICAR Separar lo que es útil de lo inútil Clasificar las cosas útiles Revisar y establecer las normas de orden ESTABILIZAR ORDEN Tirar lo que es inútil Definir la manera de dar un orden a los objetos Colocar a la vista las normas así definidas MANTENER LIMPIEZA Limpiar las instalaciones Localizar los lugares difíciles de limpiar y buscar una solución Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas MEJORAR ESTANDARIZAR Eliminar lo que no es higiénico Determinar las zona sucias Implantar las gamas de limpieza EVALUAR (AUDITORIA 5’S) DISCIPLINA 5´S ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5’S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO 42 anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza. La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua. 3.3 USO DE LAS 5´S Clasificación: El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de operación. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. 3.4 ESTRATEGIAS: • Listado de elementos innecesarios: Esta lista se diseñó y enseño durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña de clasificación. 43 Tabla 2 Lista de elementos innecesarios – Elaboración propia • Tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o revelar que, en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Ejemplo de tarjeta roja: ELEMENTO UBICACIÓN # TARJETA ACCIÓN/ ELIMINACION LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS Elaboro:_______________________________________________ Proceso/Área:___________________________________________ Puesto de trabajo:________________________________________ 44 Tabla 3 Tarjeta Roja – Obtenida de Manual de implementación de la Universidad Autónoma de Campeche. • Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientes consultas: o Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. o Almacenar al elemento fuera del área de trabajo. o Eliminar el elemento. • Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y publicarlo en un tablón informativo. 45 Orden: Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, el control de stock y materiales, sobre todo, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos. 3.4.1 ORDEN Y CLASIFICACIÓN: El orden es la esencia de la clasificar y ordenar un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización. La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. • Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: o Sitio donde se encuentran los elementos. o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. o Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. o Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. o Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. • Mapa 5 S: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área del edificio. Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas, equipos, archivadores y útiles son: 46 o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. o Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones. • Marcación de la ubicación: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: o Indicadores de ubicación. o Indicadores de cantidad. o Letreros y tarjetas. o Nombre de las áreas de trabajo. o Localización de stocks. o Lugar de almacenaje de equipos. o Procedimientos estándares. o Disposición de máquinas. o Puntos de limpieza y seguridad. • Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división 47 entre áreas de trabajo y movimiento, las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: o Localización de almacenaje de carros con materiales en tránsito. o Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. o Colocación de marcas para situar mesas de trabajo. o Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo. • Codificación de colores: Se usa paraseñalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Limpieza: Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Fig. 6 Identificación de colores 48 3.4.2 CAMPAÑA DE LIMPIEZA: Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de la 5 S. • Planificar el mantenimiento: El jefe de área debe asignar un cronograma de trabajo de limpieza en el sector de la planta física que le corresponde. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Tabla 4 Propuesta de planificación 49 • Preparar el manual de limpieza: Es útil elaborar un manual de entrenamiento para limpieza, este manual debe incluir: o Propósito de limpieza. o Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del sitio de trabajo. o Fotografía del equipo humano que interviene. o Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. o Diagrama de flujo a seguir. • Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos la segunda S, el orden a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. • Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Estandarizar: En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. 3.4.3 ESTANDARIZACIÓN: Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de 50 esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. • Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres primeras S’s, cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza. o Manual de limpieza. o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. o Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. • Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: el estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. Disciplina: La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss, se deteriora rápidamente. 51 3.4.4 DISCIPLINA: La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S s que se Explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. • Formación: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato “implante las 5 S”. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la S s. • El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades: o Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y mantenimiento autónomo. o Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad. o Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S. o Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades. o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa. o Participar en las auditorias de progreso. o Aplicar las 5 S en su trabajo. o Enseñar con el ejemplo. o Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 52 3.5 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES Tabla 5 Cronograma de actividades para administrativos – Evaporación propia Cronograma Actividades para Administrativos Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo 7:00 am 10:00 am 9:00 am 9:00 am 9:00 am 9:00 am /11:00 Revisión en lugares como gavetas, cajones y/o estritorios con el fin de tener orden y limpieza Plática sobre la importancia de 5’s dentro de un ambiente administrativo Capacitación para la implementación de 1ª S - enfocada en áreas administrativas – CLASIFICACIÓN Capacitación para la implementación de 2ª S - enfocada en áreas administrativas – ORGANIZACIÓN (SEITON) capacitación para la implementación de 3ª S enfocada en áreas administrativas – LIMPIEZA (SEISO) Capacitación para la implementación de 4ª S enfocada en áreas administrativas – ESTANDARIZAR (SEIKETSU) Capacitación para la implementación de 5ª S enfocada en áreas administrativas – SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE) Evaluación Semanal 53 Cronograma Actividades para empleados de producción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiemb Octubre Noviemb Diciemb 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Platica de introducción de la 5s Capacitación inicial Capacitación para la implementación de 1ª S – CLASIFICACIÓN (SEIRI) Platica de identificación en actividades y materiales Capacitación para la implementación de 2ª S – ORGANIZACIÓN (SEITON) Asesoría de ordenamiento de actividades y materiales 54 Capacitación para la implementación de 3ªS – LIMPIEZA (SEISO) Asesoría de eliminación de residuos en el área laboral Adaptación a la modificación en el área laboral Capacitación para la implementación de 4ª S – ESTANDARIZAR (SEIKETSU) Asesoramiento de estandarización de actividades de retraso Capacitación para la implementación de 5ª S – SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE) 55 Tabla 6 Cronograma de actividades para trabajadores – Evaporación propia Adaptación a la modificación en el área laboral Apoyo con material didáctico Platica o asesoramiento en las actividades laborables Análisis de resultados 56 3.6 MATERIAL DE CAPACITACIÓN – DIAPOSITIVAS 57 58 59 60 3.7 IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO Implementación o plática de la introducción de las 5s en diferentes horarios con el objetivo mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo a través de un entorno de trabajo ordenado y limpio se crean condiciones de seguridad de motivación y de eficiencia. Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización 1. Platica de introducción e implementación de las 5s en las áreas laborables de cada operador en diferentes horarios 2. Brindará apoyo y material didáctico en donde los operadores se puedan guiar en la implementación de las 5s de una manera más clara 3. Llevar un registro de las operadores o áreas donde no se esté implementado la 5s 3.7.1.1 SEIRI (CLASIFICACIÓN) Implementación de capacitaciones a los empleados la clasificación o organizar y métodos o pasos a seguir en las actividades y herramientas en el área de trabajo esto para tener un orden y sistema más claro para ello los trabajadores deben de las funciones que ejerce y las herramientas más importantes o de mayor uso quitando las demás herramientas que solo estorban o quitan espacio en las funciones que debe de realizar por lo que se puede apoyo del material didáctico ofrecido para esa sección esto para evitar errores o demoras en la empresa esto significa que debemos eliminar del área de trabajo los elementos innecesarios para aumentar la calidad 1. Dar capacitación a los operadores de la primera s seiri donde se les muestre los métodos y la manera en que puedan clasificar sus actividades y herramientas en sus áreas de trabajo. 2. Compartir y dar a conocer material de apoyo y didáctico que pueda apoyo a los trabajadores al momento de clasificar las actividades y herramientas de trabajo en otras palabras que clasifiquen las cosas que les son útiles de las que no 61 3. Registra la adaptabilidad de los empleados para la implementación en la clasificación y puede ser por varios métodos varios métodos uno de ellos podrá ser encuestas o tablas 3.7.1.2 SEITON (ORDEN) Dar capacitaciones de pueden ordenar su área de trabajo y en como los empleados de deben de guardar o posicionar las herramientas de mayor uso o importancia en un área establecida marcando el contorno de las herramientas que utiliza y a momento que en que las desocupe devolver la herramienta a su lugar del modo que es más factible y conveniente para su localización y utilización en las actividades laborales minimizando el tiempo y errores que puedan afectar a la producción 1. Capacitar y dar pláticas sobre los métodos los de los pasos a seguir y métodos para dar orden a su área laboral de la mejor manera y que no tengan problemas en ello como seccionar áreas para cada herramienta o actividad que ocupes o realices 2. Brindar material de apoyo fácil de obtener como videos o imágenes motivadoras de cómo es que se debe de tener un buen orden en el área de trabajo sin afectar su productividad 3. Registrar la actividad de los empleados en la utilización de las primeras s guiándose por el índice de productividad que van presentando los operadores 3.7.1.3 SEISO (LIMPIEZA) Dar capacitación a los trabajadores de cómo pueden y deben de implementar la limpieza en una metodología para mantener limpias las máquinas y herramientas en el ambiente del trabajo de acuerdo a las indicaciones dadas o ahoyándose en el material didáctico reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes además que se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad por lo que calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. 62 1. Dar capacitación a los trabajadores de los pasos a seguir para hacer una limpieza y los métodos en que se puede emplear en sus áreas de trabajo el cual esto reducirá los espacios que estorban y que sean menos productivos 2. Implementar y dar a conocer el material de apoyo el cual será claro y fácil de buscar para que los empleados tengan una manera más clara de cómo se hace una buena limpieza en el área de trabajo 3. Colocar y registrar actividades actividades implementado las primeras 5s para empezar una evaluación de rendimiento, calidad, productividad de los empleados reuniendo los datos en una tabla de valoración 3.7.1.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Introducir y dar cursos como material de apoyo a los trabajadores de más maneras en que pueden estandarizar en sus áreas laborables manteniendo presente las primeras s esto para establecer una rutina y el progreso en la limpieza habitual asegura que solo se mantienen los objetos útiles y que las herramientas están guardadas en sus lugares correspondientes esto poniendo señalizaciones de estas 1. Dar capacitaciones y pláticas a los operadores para que aprendan estandarizar las actividades y tiempos dándoles a conocer los pasos y métodos a seguir para la mejor estandarización es sus áreas 2. Ofrecer material didáctico y de apoyo de manera clara para su mejor comprensión sobre la estandarización 3. Llevar un registro o apartado de las de las estandarizaciones empleadas por los trabajadores en el área de donde laboran y medir su eficacia 3.7.1.5 SHITSUKE (MANTENER LA DISCIPLINA) Dar pláticas sobre la creación de hábitos en las actividades en diferentes horarios permitirá que un número mayor de trabajadores puedan asistir tomando de base las 4s anteriores dándoles apoyo y material didáctico para que se cree una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa a través de la disciplina para cambiar los hábitos y que motivación en el trabajo se incremente 1. Dar pláticas y foros de intercambio de opiniones sobre su adaptabilidad de la s5s en sus áreas laborales, actividades y herramientas para mantener la 63 disciplina de las mismas y que los trabajadores estén en contante mejoramiento 2. Aconsejar ya poyar a los trabajadores que se les sea más difícil la adaptabilidad de las técnicas de las 5s y ayudar a que se acostumbre buscando otro enfoque que les sea más fácil de comprender 3. Sacar las estadísticas de los datos de centralización con el conjunto de datos números y características obtenidas en el trascurso de la implementación de las 5s y ver las estadísticas mostradas en la implementación de las 5s 3.8 HERRAMIENTA PARA EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN 3.8.1 SANCIONES O PENALIZACIONES 3.8.1.1 LLAMADA DE ATENCIÓN VERBAL El llamado de atención es una notificación el empleador hace a un trabajador cuando tiene actitudes que atentan contra el buen clima laboral de la
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