EMPREENDEDORISMO

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EMPREENDEDORISMO
PROF.A MA. CRISTIANE F. ALVES
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Fernando Sachetti Bomfim
Marta Yumi Ando
Simone Barbosa
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................4
1. O QUE É EMPREENDEDORISMO? ..........................................................................................................................5
2. EMPREENDEDORISMO: BREVE HISTÓRICO ........................................................................................................ 7
3. EMPREENDEDOR OU ADMINISTRADOR? .............................................................................................................8
4. TIPOS DE EMPREENDEDORES ..............................................................................................................................9
5. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL .................................................................................................................. 11
6. ESPÍRITO EMPREENDEDOR E APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA ............................................................... 14
7. O PROCESSO EMPREENDEDOR ............................................................................................................................ 16
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 19
CONHECENDO O EMPREENDEDORISMO
PROF.A MA. CRISTIANE F. ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
EMPREENDEDORISMO
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), inicialmente, compreenderemos por que é difícil fazer uma 
caracterização do termo “empreendedorismo”. O tema é abordado sob a luz de diversas 
vertentes teóricas. Depois, conheceremos a origem da palavra “empreendedorismo” e os pontos 
significativos de sua história, mostrando como o termo evoluiu ao longo dos anos.
Abordaremos o empreendedorismo no contexto brasileiro, quando a nossa população 
começa a ficar consciente sobre a importância de se elaborar um plano de negócio, seja para 
empreender fugindo de uma situação de falta de emprego/renda seja para criar empreendimentos 
focados nas oportunidades de mercado. 
Discutiremos, ainda, as diferenças entre empreendedor e administrador embora, para 
ambos, seja importante atingir o sucesso dos negócios. Além disso, explicaremos as diferentes 
formas de empreender.
Trataremos do espírito empreendedor e da aprendizagem empreendedora, passando pelo 
processo empreendedor. Isso se faz necessário, pois uma das principais causas de mortalidade 
nos primeiros cinco anos das empresas é a falta de planejamento, o que ajudaria a concretizar 
uma ideia com menos riscos e incertezas.
Vamos em frente!
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1. O QUE É EMPREENDEDORISMO?
O desenvolvimento do empreendedorismo como disciplina não seguiu um padrão 
semelhante ao de outras disciplinas das ciências humanas. A área apresenta grande variação de 
visões e definições entre autores e pesquisadores. Como Filion (1999) confirma, as definições 
para empreendedorismo são muitas, não havendo consenso entre os estudiosos do tema. 
O empreendedorismo é uma área interdisciplinar entre a Psicologia, Economia, Teoria 
Organizacional, Finanças, Estratégia e Tecnologia Gerencial. Ou seja, o arcabouço teórico de 
todas essas disciplinas vem em auxílio da compreensão do empreendedorismo. E é justamente 
em virtude dessas contribuições que há inúmeras definições para o termo empreendedorismo. 
Afinal, diferentes pesquisadores utilizam os princípios de suas respectivas áreas de interesse 
para construir seu próprio conceito (DOLABELA, 2008). Em suma: o empreendedorismo é um 
fenômeno complexo e heterogêneo (BRUYAT; JULIEN, 2000).
Segundo Filion (1999), as definições de empreendedorismo ditadas por pesquisadores de 
um mesmo campo de estudo apresentam consonância. Por exemplo: os economistas enxergam 
os empreendedores como inovadores e propulsores do desenvolvimento econômico. Já os 
especialistas da área de marketing enxergam os empreendedores como pessoas diferenciadas, 
que identificam oportunidades com foco no consumidor.
O empreendedorismo é, então, um campo de estudo polissêmico, que pode ser observado 
por diversos ângulos. Por conseguinte, para se compreender o universo do empreendedorismo, é 
importante considerar as diversas perspectivas teóricas para não desconsiderar a pluralidade de 
aspectos que constroem e ampliam a visão do fenômeno. E, apesar das características singulares 
do empreendedorismo, obviamente, não se pode escrever um livro sobre o tema sem definir o 
termo empreendedor.
Empreendedorismo, segundo SEBRAE (2009), é
[...] o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço 
necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência 
econômica e pessoal (SEBRAE, 2009, p. 15).
Para Kuratko (2016, p. 5), “Empreendedorismo é um processo dinâmico de visão, 
mudança e criação, que exige a aplicação de energia e paixão para a criação e implementação de 
ideias inovadoras e soluções criativas”. O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo 
a catalisar as mudanças do mundo dos negócios, transformando o contexto a partir da inovação. 
Em outros termos: o empreendedor reage à mudança, transformando-a em oportunidade.
Drucker (1998) completa as ideias dos autores anteriores ao afirmar que os empreendedores 
não causam mudanças, mas exploram oportunidades que as mudanças (sociais, econômicas, 
tecnológicas, políticas etc.) criam nos mais diversos contextos. 
Kuratko (2016, p. 3) explica que “Empreendedores são pessoas que reconhecem 
oportunidades onde outros veem caos, contradição e confusão”. Para o empreendedor, uma 
crise econômica pode representar uma oportunidade para iniciar seu negócio uma vez que as 
tendências de mercado são captadas.
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O empreendedorismo, segundo Schumpeter (1982), é um processo de “destruição 
criativa”,por meio do qual são gerados novos bens, serviços, mercados e métodos de produção que 
substituem os produtos e serviços já estabelecidos no mercado. O autor associa o empreendedor 
ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades de negócios, 
isto é, o empreendedor tem a intuição ou a ideia de: (I) criar uma empresa a partir da reprodução 
ou imitação do que outras já fazem com o mínimo de inovação; (II) criar uma empresa, novos 
produtos, processos ou matérias-primas totalmente inovadores; ou (III) desenvolver produtos ou 
serviços seja para um mercado existente seja visando a um novo mercado. 
Os empreendedores são pessoas que se lançam no mercado em busca de novas 
oportunidades de negócio, usando inovação e criatividade e aceitando assumir os riscos e os 
fracassos da empreitada. 
Para Filion (1999, p. 19), o “[...] empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e 
realiza visões”. Isto é, trata-se de alguém que tem uma imagem realista quanto à direção para a 
qual deseja conduzir seu empreendimento. Para Dolabela (2008, p. 25), “[...] o empreendedor é 
alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”.
Apesar de os conceitos apresentados não serem unânimes, podemos notar algumas 
características empreendedoras que gozam de concordância geral entre acadêmicos e praticantes 
do assunto: o empreendedor é visto como uma pessoa que toma iniciativa de abrir um negócio, 
que utiliza recursos de maneira criativa para transformar os contextos social e econômico locais/
nacionais e que aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. 
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2. EMPREENDEDORISMO: BREVE HISTÓRICO
A palavra “empreendedorismo” advém da tradução do termo inglês entrepreneurship, 
que, por sua vez, deriva da palavra francesa entrepreneur, introduzida no contexto empresarial 
em 1725 pelo economista irlandês Richard Cantillon para se referir a uma pessoa que aproveita 
as oportunidades com o objetivo de obter lucros, assumindo os riscos inerentes. O Quadro 1 
ilustra, a partir de uma perspectiva histórica do empreendedorismo, como se deu a construção 
do conceito.
Idade 
Média
Marco Polo – estabelecimento da rota comercial no Oriente, atuando como intermediário ao assinar 
contratos para comercializar mercadorias.
Idade 
Média O empreendedor era a pessoa que gerenciava grandes projetos de produção e não assumia riscos.
Século 
XVII Pessoa que assumia riscos de lucros (ou prejuízos) em um contrato de valor fixo com o governo.
1725 Richard Cantillon – foi o primeiro a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que fornece capital).
1803 Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do capital.
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961 David McCelland – o empreendedor é um indivíduo dinâmico que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975 Albert Shapiro – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracasso.
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicólogos, negociantes e políticos.
1983 Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich – o empreendedorismo é um processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo. Fonte: Adaptado de Hisrich e Peters (2004).
A partir da perspectiva histórica apresentada no Quadro 1, podemos observar que o 
termo “empreendedorismo” passou por várias mudanças ao longo do tempo. O conceito foi se 
moldando ao que o mercado exigia em cada época.
Ainda, a teoria econômica e a comportamentalista foram as principais teorias que 
buscaram compreender o empreendedorismo. Os economistas foram os primeiros a perceber 
a importância do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico, com destaque aos 
autores Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter. 
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Schumpeter foi pioneiro em estabelecer as principais bases econômicas do 
empreendedorismo e a noção do empreendedor como inovador. O conceito de empreendedorismo 
não pode ser completamente entendido sem a contribuição da teoria schumpeteriana.
Para Schumpeter (1949 apud SOUZA NETO, 2017):
[...] o entrepreneur é alguém que faz novas combinações de elementos, 
introduzindo novos produtos e/ou processos, identificando novos mercados de 
consumo ou fontes de suprimento, criando novos tipos de organização. E essa 
definição é, segundo vários autores, ainda hoje, com poucas variações, a que 
parece melhor aplicar-se ao referido termo (SOUZA NETO, 2017, p. 28).
 Em contrapartida, segundo Souza Neto (2017), a teoria econômica não foi capaz de 
criar uma ciência comportamentalista, pois os pesquisadores e estudiosos da área econômica 
se recusavam a aceitar modelos não quantificáveis. “[...] isso acabou por levar o universo do 
empreendedorismo a voltar-se para comportamentalistas - psicólogos e psicanalistas, sociólogos 
e outros especialistas do comportamento humano” (SOUZA NETO, 2017, p. 28), na busca 
de um conhecimento mais aprofundado sobre os traços que constituem a personalidade 
empreendedora. Nessa linha, foi David C. McClelland quem deu início à contribuição das ciências 
do comportamento para o empreendedorismo ao desenvolver um paradigma comportamental 
do perfil do empreendedor.
 É importante destacar que os estudiosos da teoria comportamentalista não se 
contrapuseram à teoria econômica, mas, pelo contrário, ampliaram o debate sobre as características 
dos empreendedores.
Antes de avançarmos nossa discussão acerca do empreendedorismo, é importante 
esclarecer as diferenças e similaridades entre empreendedor e administrador visto que persistem 
algumas dúvidas quanto aos papéis de cada um deles.
3. EMPREENDEDOR OU ADMINISTRADOR?
Para entender a diferença entre um administrador e um empreendedor, precisamos 
compreender o que é administrar. Segundo Maximiano (2018), administrar é o processo de 
planejar, organizar, liderar, fazer executar e controlar o uso de todos os recursos organizacionais 
para atingir os objetivos estabelecidos. Esse modelo processual foi proposto pelo engenheiro 
francês Henri Fayol no início do século XX, com o objetivo de definir o trabalho do administrador. 
O modelo continua atual até hoje e muito utilizado pelas mais diversas organizações. Na prática, 
todas as decisões do processo estão interligadas. 
Os administradores diferem em dois aspectos: o nível que ocupam na hierarquia 
administrativa (que define como os processos administrativos são alcançados) e o conhecimento 
que detêm, o qual se divide em funcional ou geral (DORNELAS, 2018a). No tocante aos níveis, 
o trabalho administrativo pode ser identificado como de supervisão, médio e alto. Desse 
modo, independentemente do nível (estratégico, tático ou operacional) em que se encontra um 
administrador na organização, ele desenvolve as cinco operações do processo administrativo.
 Por sua vez, o empreendedor é o indivíduo que está sempre atento às mudanças do 
ambiente, reage a elas e as explora como uma oportunidade. Ele cria produtos ou serviços 
melhores, superando os existentes no mercado. São pessoas dinâmicas, que cultivam um certo 
inconformismo com a situação atual e que sabem conviver com os riscos e as incertezas envolvidos 
em qualquer decisão. São pessoas dispostas a todos os sacrifíciospara transformar a sua ideia 
em um bom negócio (DEGEN, 2009; DORNELAS, 2018a). O empreendedor também planeja, 
organiza, lidera e controla, porém, de maneira mais visionária (DORNELAS, 2018a).
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Filion (1999, p. 19) complementa que o “[...] empreendedor é uma pessoa criativa, marcada 
pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do 
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios”. Um empreendedor 
está em constante aprendizado a respeito de possíveis oportunidades de negócios e “[...] a tomar 
decisões moderadamente arriscadas, que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um 
papel empreendedor” (FILION, 1999, p. 19). Portanto, “[...] um empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões” (FILION, 1999, p. 19).
Para Dornelas (2018a, p. 26), “[...] quando a organização cresce, os empreendedores 
geralmente têm dificuldades de tomar as decisões” rotineiras de gerenciamento dos negócios, 
“[...] pois se preocupam mais com os aspectos estratégicos, com os quais se sentem mais à 
vontade”. O autor ainda explica que as diferenças entre empreendedor e administrador podem 
ser comparadas em outras cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégica; análise 
de oportunidades; comprometimento dos recursos; controle dos recursos; estrutura gerencial.
Enquanto o administrador se volta à organização do conjunto de recursos da organização 
que gerencia, o empreendedor se volta ao desenvolvimento de ações pautadas no planejamento e 
alinhadas com visão de futuro.
Dornelas (2018a) menciona que o que diferencia o empreendedor de sucesso de um 
administrador comum é o constante planejamento a partir da visão de futuro. Talvez esse seja o 
maior paradoxo a ser analisado visto que o ato de planejar é considerado uma das funções básicas 
do administrador.
Portanto, o empreendedor pode ser considerado um administrador completo uma vez que 
incorpora diversas abordagens existentes, sem excluir nenhuma, e interage com o seu ambiente 
para tomar as melhores decisões.
4. TIPOS DE EMPREENDEDORES
Cada ser humano é único em sua essência, da mesma forma como o empreendedor 
também o é. Logo, não existe um tipo de empreendedor ideal e não é possível rotulá-lo. Tornar-
se empreendedor é algo que pode acontecer a qualquer pessoa. A seguir, seguem os tipos de 
empreendedores conforme Dornelas (2015).
- Empreendedor nato (mitológico): geralmente, são imigrantes ou filhos deles. São 
visionários, otimistas e se envolvem profundamente para realizar seus sonhos. Normalmente, 
começaram do nada e logo cedo adquiriram habilidade de negociação e de vendas.
 - Empreendedor que aprende (inesperado): é uma pessoa que, quando menos esperava, 
deparou-se com uma oportunidade de mercado e tomou a decisão de mudar de vida, abrindo um 
negócio. Geralmente, demora um pouco para tomar a decisão de empreender e para se acostumar 
com ela.
Ser empreendedor é mudar um pensamento de rotina para um pensamento 
dinâmico e inovador.
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- Empreendedor serial (cria novos negócios): é uma pessoa apaixonada pelo ato de 
empreender. Não se contenta em estar à frente do seu negócio enquanto ele não se torna uma 
grande corporação; por isso, está sempre em busca de novos negócios. Sua maior habilidade é 
identificar oportunidades e não descansa enquanto não as vê implementadas.
- Empreendedor social: tem como missão de vida construir um mundo melhor para as 
pessoas. Suas características são similares às dos outros empreendedores; a diferença é que ele 
não busca desenvolver um patrimônio próprio: prefere compartilhar seus recursos e contribuir 
para o desenvolvimento das pessoas. 
Esse típico empreendedor social não aufere lucro com a iniciativa, mas pode ser 
remunerado como um funcionário ou associado; mais recentemente, surgiu um 
modelo intermediário, conhecido como setor dois e meio, no qual o empreendedor 
social busca cumprir seu objetivo de mudar e melhorar a sociedade em que vive 
e ainda consegue auferir lucro com a iniciativa (DORNELAS, 2015, p. 16).
No empreendedorismo social, “[...] todo e qualquer problema social é foco de suas 
ações, não importa a área ou o esforço físico e mental necessário para a resolução do problema” 
(SCHNEIDER; BRANCO, 2012, p. 28).
- Empreendedor por necessidade: cria seu próprio negócio em razão de não ter alternativa 
de emprego. Geralmente, não tem acesso à formação e tem poucos recursos para empreender de 
maneira estruturada. Assim, envolve-se em negócios informais e sem planejamento, o que leva 
muitas vezes ao fracasso do empreendimento.
- Empreendedor herdeiro (sucessão familiar): tem a missão de levar à frente o 
negócio de sua família. Muitos já começam cedo a entender como o negócio funciona e a ter 
responsabilidades. Ademais, muitas famílias e os próprios herdeiros têm se preocupado com a 
preparação do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
- Empreendedor “normal” (planejado): é aquele que faz a “lição de casa”. Busca 
minimizar os riscos e se preocupa com cada passo do negócio por meio do planejamento de suas 
ações. A utilização do planejamento é uma atividade comum para esses empreendedores, apesar 
de não ser o caso da maioria.
- Empreendedor franquia: as franquias também são uma forma de empreender visto que 
ocorre a abertura de um negócio com a experiência e o suporte operacional de um franqueador 
com uma marca já consolidada.
- Intraempreendedor: o empregado é dotado de características empreendedoras e atua 
no contexto de uma organização existente. São aqueles empregados/trabalhadores que acreditam 
que algo pode ser feito de forma diferente e melhor. Mas, para que surjam os intraempreendedores, 
as organizações devem criar uma estrutura e um clima favorável para explorarem essas 
potencialidades. Desse modo, qualquer trabalhador (diretores, gerente e demais profissionais) 
pode fazer a diferença na organização. 
Uma organização que estimula o intraempreendedorismo procura criar uma cultura 
organizacional que encoraja, estimula e sustenta as ações intraempreendedoras. Em outras 
palavras: cria-se um ambiente de trabalho em que o comportamento empreendedor é desejável, 
viável e cujas iniciativas inovadoras serão encorajadas, suportadas e recompensadas pela 
organização.
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5. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No contexto brasileiro, o movimento do empreendedorismo se fortaleceu em 1990. Antes 
desse período, não se ouvia falar de empreendedorismo, mesmo porque o ambiente político e 
econômico do País não era propício ao desenvolvimento de novos negócios (DORNELAS, 
2018a). Antes dos anos 1990, o empreendedor não encontrava suporte nem informações para 
auxiliá-lo na jornada empreendedora.
Foi com investimento do governo e parceira com algumas entidades (como SEBRAE 
e Sociedade Brasileira para Exportação de Software – SOFTEX) que o empreendedorismo foi 
elevado a outro nível no Brasil.
 A propósito, o SEBRAE criou programas de capacitação empreendedora para dar suporte 
aos pequenos empreendedores, além de diversos outros cursos de capacitação e consultoria. A 
SOFTEX estimulou o empreendedorismo na área de software, proporcionando capacitação em 
gestão e tecnologia, impulsionando, assim, a abertura de novas startups. Além do desenvolvimento 
de startups, as incubadoras ganharam espaço no mercado.
A partir das ações dessas entidades, a sociedade brasileira começou a tomar conhecimento 
da importância da realização do plano de negócios (até então, nada valorizado pelos pequenos 
empresários) e a buscar informação sobre empreendedorismo e programas públicos de incentivo.
Para compreendermos o movimento do empreendedorismo em terras brasileiras, 
devemos olhar para as ações históricas desenvolvidasno País, bem como para aqueles que 
construíram e fizeram parte delas. Para tanto, de acordo com Dornelas (2018a), seguem algumas 
ações históricas do movimento do empreendedorismo no contexto brasileiro.
• Na década de 1990, foram criados os programas SOFTEX e Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços (GENESIS), que apoiavam atividades de 
empreendedorismo em software, o ensino da disciplina em universidades e a geração de 
novas empresas de software (startups).
• De 1999 a 2002, vigorou o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que foi 
dirigido à capacitação de mais de 6 milhões de empreendedores, destinando recursos 
financeiros e operações de crédito para estímulo ao empreendedorismo.
• Os programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor, do SEBRAE, são voltados à capacitação 
do empreendedor.
• Nos anos de 1999 e 2000, houve a explosão do movimento de criação de empresas 
pontocom no País, o que motivou o surgimento de diversas empresas startups na Internet, 
desenvolvidas por jovens empreendedores. Atualmente, um novo ciclo de criação de 
startups tem ocorrido no País, com o desenvolvimento de aplicativos, sites de comércio 
eletrônico e redes sociais.
• Destaque para o crescimento do movimento de incubadoras de empresas. Segundo dados 
da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores 
(ANPROTEC), em 2016, cerca de 370 incubadoras de empresas se encontravam em 
atividade no País.
• Repercussão na imprensa nacional dos resultados anuais da pesquisa do Global 
Entrepreneurship Monitor (doravante, GEM).
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• Mais recentemente, várias escolas estão estruturando programas não só de criação de 
novos negócios, mas também focados em empreendedorismo social e empreendedorismo 
corporativo, além de programas específicos criados por escolas de administração de 
empresas.
• Aumento da quantidade de entidades de apoio ao desenvolvimento do empreendedorismo 
no Brasil.
• A consolidação de programas de apoio à criação de novos negócios, tais como Financiadora 
de Estudos e Projetos (Finep), fundações de amparo à pesquisa, Conselho Nacional de 
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social (BNDES), dentre outros.
• A constatação de que realizar o planejamento do negócio já faz parte do início da jornada 
empreendedora; porém, apesar de muitos empreendedores reconhecerem a importância 
de planejar, muitos não o fazem.
• O desenvolvimento do empreendedorismo nacional também passa pelo crescimento do 
número de franquias.
• A Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpíadas de 2016 marcaram uma nova 
fase do empreendedorismo no País uma vez que estimularam novas oportunidades 
empreendedoras.
Em resumo, nos últimos anos, nota-se uma série de iniciativas em prol do empreendedorismo 
no contexto brasileiro. No entanto, o empreendedorismo no contexto brasileiro passou de 
figurante para protagonista após a divulgação do resultado do primeiro relatório executivo do 
GEM 2000. Segundo Dornelas (2018a, p. 19), no relatório, “[...] o Brasil apareceu como o país 
que possuía a melhor relação entre número de habitantes adultos” que iniciaram um “[...] novo 
negócio e o total da população: um em cada oito adultos”. Porém, os números da pesquisa GEM 
também mostraram que, no Brasil, o empreendedorismo por oportunidade era inferior ao de 
empreendedorismo de necessidade. Essa classificação de empreendedorismo (por oportunidade 
e necessidade) é utilizada pelo GEM. 
No entanto, nos últimos anos, tem-se observado uma melhora significativa e até a reversão 
dessa tendência de empreendedorismo por necessidade. Os números mostram que, em 2002, 42% 
dos empreendimentos eram motivados por oportunidades, e 55%, por necessidade. Já em 2018, 
para cada empreendedor por necessidade, havia 1,6 empreendedores por oportunidade no Brasil, 
ou seja, exatamente 61,8% dos empreendedores no País empreenderam por oportunidade (GEM, 
2003). Isso significa que os empreendedores brasileiros estão identificando uma oportunidade de 
negócio viável a ser concretizada para se começar um novo negócio na região onde vivem. 
Contudo, apesar de avanços do empreendedorismo no Brasil, ainda faltam políticas 
públicas para consolidar o empreendedorismo no País, com o objetivo de garantir o surgimento 
e o interesse no desenvolvimento de atividade empreendedora, além da ampliação da educação 
e capacitação empreendedora e maior apoio financeiro, principalmente, às pequenas empresas.
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O GEM é o maior estudo contínuo de abrangência mundial sobre as 
características do empreendedorismo no mundo, inclusive no Brasil. 
O GEM estuda, em nível detalhado, o comportamento dos indivíduos 
com respeito à criação e gerenciamento de novos negócios, incluindo 
comparações globais, relatórios nacionais e tópicos especiais 
baseados nos dados coletados anualmente. Saiba mais em 
http://www.ibqp.org.br/gem/.
O empreendedorismo por necessidade ocorre, porque as pessoas que não 
possuem outra opção de trabalho e de renda buscam o empreendedorismo 
como alternativa de subsistência. Assim, acabam se aventurando na jornada 
empreendedora, criando qualquer tipo de negócio informal que, com pouco 
ou nenhum planejamento, muitas vezes fracassa rapidamente. Esse tipo de 
empreendedorismo muitas vezes não cumpre a sua função social de geração de 
emprego e renda e ainda contribui para as estatísticas de mortalidade de pequenas 
empresas. 
Já o empreendedorismo por oportunidade é o empreendedor visionário que sabe 
aonde quer chegar, que cria um empreendimento a partir de um planejamento, que 
tem em mente o crescimento que deseja buscar para o empreendimento e que 
visa à geração de lucros, empregos e riqueza (DORNELAS, 2018). Nesse caso, o 
empreendedorismo cumpre a sua função de desenvolvimento econômico e social.
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6. ESPÍRITO EMPREENDEDOR E APRENDIZAGEM EMPREENDEDORA
Será que nascemos empreendedores? É possível aprender a ser empreendedor? Há 
alguns anos, diversas literaturas abordavam o empreendedorismo como uma característica 
inata; no entanto, esse conceito foi modificado à medida que novos estudos e análises sobre 
empreendedorismo foram desenvolvidos. Atualmente, acredita-se que o processo empreendedor 
pode ser ensinado e que é uma habilidade que pode ser aprendida por qualquer pessoa. Dornelas 
(2018a) complementa, afirmando que o sucesso do empreendimento dependerá de uma série de 
fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as 
adversidades que encontra na rotina do empreendimento.
Fabrete (2019) relata que estudos apresentados nos relatórios de empreendedorismo do 
GEM mostram ter havido mudança no perfil do empreendedor: as pessoas, atualmente, estão 
iniciando seus negócios aos 18 anos de idade ao passo que, antigamente, novas empresas eram 
abertas por pessoas com a idade média de 30 anos.
A obra recomendada é O Empreendedor: Empreender 
Como Opção De Carreira, de Ronald Jean Degen, 
2009.
O livro descreve, de maneira didática e objetiva, a 
substancial evolução nos fundamentos da iniciativa 
empresarial, cobrindo todos os aspectos que devem 
ser levados em consideração por aqueles que 
almejam tornar-se empreendedores ou que têm 
interesse em conhecer as atividades inerentes ao 
exercício da livre iniciativa. 
Organizado de forma didática, o livro é dividido 
em quatro partes: (I) apresenta a atividade 
empreendedora como opção de carreira e mostra 
como o futuro empreendedor pode escolher seu 
negócio; (II) orienta o futuro empreendedor no 
planejamento de um empreendimento seguro; (III) descreve como desenvolver, 
organizar, administrar e vender seu negócio; (IV) mostra como o empreendedorismo 
pode ser abordado nas escolastécnicas e universidades e apresenta alguns mitos 
e realidades sobre o empreendedorismo.
Fonte: Livrofácil (2020).
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Diante dessa mudança de perfil, seria interessante que os cursos nas instituições de ensino 
passassem a abordar conteúdos como:
[...] a identificação e o entendimento das habilidades empreendedoras; a 
identificação e análise de oportunidades; as circunstâncias nas quais ocorrem a 
inovação e o processo empreendedor; a importância do empreendedorismo para 
o desenvolvimento econômico; a preparação e utilização de plano de negócios; 
a identificação de fontes e obtenção de financiamento para o novo negócio; e o 
gerenciamento e crescimento da empresa (DORNELAS, 2018a, p. 31).
Se esse fosse o caso, teríamos uma base universal de ementa do curso de empreendedorismo, 
que ajudaria na formação de melhores empresários, melhores empreendimentos e geração de 
riqueza ao País.
Além disso, para empreender, não basta possuir habilidades técnicas e administrativas. 
É necessário ter também habilidades empreendedoras e traçar uma estratégia para desenvolvê-
las. “Sem as habilidades empreendedoras bem desenvolvidas”, você pode não reconhecer 
oportunidades e “[...] não se realizar como empreendedor” (DORNELAS, 2018b, p. 33).
Habilidades Técnicas Habilidades Administrativas
Habilidades Empreendedoras 
Pessoais
- Redação
- Expressão oral
- Monitoramento do ambiente
- Administração comercial e 
técnica
- Tecnologia
interpessoal
- Capacidade de ouvir
- Capacidade de organizar
- Construção de rede de 
relacionamento
- Estilo administrativo
- Treinamento
- Capacidade de trabalho em 
equipe
- Planejamento e estabelecimento 
de metas
- Capacidade de tomar decisões
- Relações humanas
- Marketing
- Finanças
- Contabilidade
- Administração
- Controle
- Negociação
- Lançamento de 
empreendimentos
- Administração do crescimento
- Controle interno e de 
disciplina
- Capacidade de correr riscos
- Inovação
- Orientação para mudanças
- Persistência
- Liderança visionária
- Habilidade para administrar 
mudanças
Quadro 2 – Habilidades necessárias aos empreendedores. Fonte: Hisrich e Peters (2004).
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À medida que um novo empreendimento cresce, talvez surja a necessidade de mais 
habilidades administrativas, técnicas e empreendedoras. Portanto, o empreendedor está em 
constante aprendizado, tanto para aperfeiçoar o novo empreendimento quanto para as mudanças 
no ambiente do dia a dia e fora dele, no sentido de ser capaz de reconhecer e potencializar 
oportunidades. 
7. O PROCESSO EMPREENDEDOR
A decisão de empreender não acontece do nada; tudo nasce de uma ideia, que pode vir 
a se tornar uma oportunidade de negócio ou não. A oportunidade para criar algo novo surge 
de mudanças (sociais, econômicas, tecnológicas etc.) ou da interação desses fatores (Figura 1). 
Uma oportunidade pode ser explorada por meio da criação de um novo produto ou serviço, 
abertura de novos mercados, novos métodos de produção e formas de organização. Por isso, o 
empreendedor precisa estudar e compreender as mudanças do contexto em que vive, o qual é 
palco para que emerjam novas oportunidades. 
Figura 1 – Aspectos que influenciam a oportunidade. Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2007).
Cameron Herold, em uma palestra no TED Talks, estimula o 
desenvolvimento de uma educação que ajude crianças e adultos a 
amadurecerem como futuros empreendedores. A palestra intitula-
se Vamos educar as crianças para serem empreendedoras e está 
disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=nx3GuO41Jyg .
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Por exemplo, o crescimento da população idosa no Brasil pode ser uma condição favorável 
para criar produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização. 
Uma única mudança no contexto social é capaz de gerar inúmeras oportunidades de negócio. 
Novas ideias passíveis de serem transformadas em oportunidade podem estar mais próximas 
do que você imagina. O problema é que poucas pessoas prestam atenção aos acontecimentos ao 
redor de maneira criativa.
O empreendedorismo é um processo iniciado “[...] com o reconhecimento do potencial 
para algo novo nas mentes de um ou mais indivíduos que, se optarem por desenvolver essas 
oportunidades, se tornarão empreendedores” (BARON; SHANE, 2007).
Para compreendermos como funciona o processo empreendedor, utilizar-nos-emos 
do modelo de Baron e Shane (2007), composto de seis etapas. Cada etapa recebe influência de 
variáveis individuais, grupais e sociais (Figura 2).
Figura 2 – O empreendedorismo como processo: algumas fases importantes. Fonte: Baron e Shane (2007).
Os autores citados estruturam o processo empreendedor em etapas. Porém, não se trata 
de um processo linear e temporalmente ordenado; pelo contrário, o processo empreendedor é 
dinâmico uma vez que é influenciado por diversos fatores, e o empreendedor pode avançar ou 
voltar etapas quantas vezes forem necessárias.
Em questão de dias ou semanas, a ideia pode ser amadurecida até se tornar a solução de 
uma situação real (pode ser que leve meses ou anos, é claro). É valido ressaltar que o fato de o 
empreendedor ter uma ideia viável de ser concretizada, decidir prosseguir com ela e reunir todos 
os recursos necessários não significa que vai dar certo. Afinal, o empreendedor pode perder o 
timing e não ser mais interessante que aquela ideia seja transformada em oportunidade.
 A possibilidade de o empreendedor precisar voltar uma ou duas etapas durante o processo 
de empreender sempre pode ocorrer, pois essas etapas são influenciadas por variáveis de nível 
individual, grupal e social, que alteram o resultado.
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Contudo, para os empreendedores por necessidade, o processo de empreender é muito 
mais intuitivo e sem planejamento; ou seja, a maioria dos empreendedores por necessidade inicia 
seu empreendimento sem um plano de negócios. Já para os empreendedores por oportunidade, o 
processo de empreender recebe muito mais atenção, pois todas as fases são colocadas no papel e 
analisadas cuidadosamente para se minimizarem armadilhas e erros típicos de início de negócio.
Imagine que você pretenda viajar sozinho para um destino turístico qualquer. Para que 
essa viagem aconteça, é preciso fazer um cuidadoso planejamento. É necessário escolher o local a 
ser visitado, o tempo de estada, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar 
as malas, dentre tantas outras coisas. Pense: se, para uma viagem, precisamos fazer tudo isso, 
imagine para se iniciar um empreendimento! 
Empreender, muitas vezes, é uma viagem para um lugar desconhecido. Nessa viagem 
ao mundo dos empreendedores, o plano de negócio será o mapa do percurso, pois será ele que 
orientará a busca de informações detalhadas sobre o mercado, produtos e serviços a serem 
oferecidos, possíveis clientes, tipo de concorrência, fornecedores e pontos fortes e fracos do 
negócio. Contribui, assim, para a identificação da viabilidade da ideia e da gestão da empresa.
Independentemente do tamanho do empreendimento que realizaremos, o fato é que 
precisamos elaborar um plano de negócio para respondermos às questões: Onde estou agora? 
Para onde estou indo? Como chegarei lá? 
Um dos objetivos do plano de negócios é minimizar as possibilidades de fracasso quando 
da implantação prática de uma ideia. Entretanto, fazer um plano de negócio não garante o sucesso 
do negócio, mas pode diminuir os impactos dos obstáculos que venham a surgir.
O plano de negócio é uma ferramenta que auxilia o empreendedor a pensar sobre o futuro 
do negócio. A elaboração de um plano de negócio é uma oportunidade para o empreendedor 
analisar e refletir sobre todas as facetas da nova empresa, produtoou serviço, fornecendo 
uma visão integrada do empreendimento. Essa ferramenta permite ao empreendedor saber a 
situação real do seu empreendimento no presente e visualizar o futuro. E claro que somente um 
planejamento bem estruturado torna isso possível.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
À guisa de conclusão, a definição de empreendedorismo tem sido abordada em diversas 
áreas, como Economia, Psicologia, Sociologia etc. O empreendedorismo é um campo polissêmico 
e que, como tal, pode ser observado de diversos ângulos. Por isso, não existe uma definição única 
de empreendedorismo, um único tipo de empreendedor e um modelo único de empreender.
 Conhecemos a história do movimento empreendedor, desde a sua concepção na pessoa 
de Marco Polo (na busca por novos mercados) até a sua concepção atual. Entendemos como o 
empreendedorismo se desenvolveu no Brasil e como algumas ações o impulsionaram. Vimos que 
houve um crescimento da proporção de empreendedores brasileiros que estão iniciando alguma 
atividade empreendedora por reconhecerem oportunidades de mercado. Contudo, considerável 
porcentagem de brasileiros ainda empreende por necessidade, pois possui poucas opções de 
trabalho e renda.
Estudamos as diferenças entre empreendedores e administradores no contexto 
organizacional. Além disso, apesar da busca constante do empreendedor por novas oportunidades, 
nem sempre ele abre uma nova empresa. Existem os empreendedores que trabalham para donos 
de empresas, bem como existem os empreendedores donos de seus próprios negócios.
Aprendemos que cabe ao empreendedor buscar se capacitar para entender melhor como 
gerir o seu negócio e a sua equipe. Além disso, o Brasil é um País de empreendedores, mas, em 
sua maioria, empreendedores por necessidade – o que leva à elevada mortalidade de empresas 
antes ainda de seus dois primeiros anos de existência. Em virtude da falta de estímulo à educação 
empreendedora, esse potencial não é explorado.
Por fim, parte do sucesso de um empreendimento depende do processo empreendedor, 
ou seja, da elaboração de um plano de negócios, no qual as estratégias para o desenvolvimento 
e crescimento do futuro empreendimento serão criadas e precisarão estar de acordo com a 
realidade e contexto do negócio.
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02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................... 21
1. MITOS SOBRE EMPREENDEDORES ......................................................................................................................22
2. AS CARACTERÍSTICAS E O PERFIL DO EMPREENDEDOR .................................................................................23
3. COMPETÊNCIAS DO EMPREENDEDOR ................................................................................................................25
4. AUTOCONHECIMENTO E CRIATIVIDADE .............................................................................................................27
5. TÉCNICAS PARA DESENVOLVER A CRIATIVIDADE .............................................................................................29
6. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ...............................................................................................................33
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................35
CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES
PROF.A MA. CRISTIANE F. ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
EMPREENDEDORISMO
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INTRODUÇÃO
O sucesso de um empreendimento inovador não depende de “mágica” e, sim, de uma 
série de fatores e condições – tanto pessoais como do negócio – que o empreendedor deve levar 
em consideração antes de iniciá-lo.
Diz-se que a visão empreendedora já nasce com o indivíduo, não sendo construída. No 
entanto, temos convicção de que o empreendedorismo pode ser desenvolvido, e esse potencial 
empresarial é uma qualidade muito comum entre a população em geral.
Antes de iniciar qualquer tipo de atividade de risco no ramo de negócios, é fundamental 
identificar seu potencial empreendedor, desenvolver habilidades empreendedoras, desenvolver 
suas características de comportamento empreendedor e identificar oportunidades e recursos.
Os problemas que afligem ou desafiam os empresários são ilimitados. Eles variam desde 
motivação pessoal, família, empregados e sócios até fornecedores e impostos. Dentre os problemas 
mais pontuais que os novos empresários enfrentam, podemos destacar os atrasos nos processos 
de licença e outras aprovações governamentais, pois nem sempre o empresário está ciente das 
regras e regulamentos, e os atrasos acabam sendo inevitáveis, acarretando perdas desnecessárias.
Uma série de problemas é de competência da administração, e um dos mais difíceis é o 
de pessoal, contratação, treinamento e supervisão. Um erro comum entre os novos empresários é 
contratar alguém sem conhecimento prévio do que exatamente será contratado para fazer.
O treinamento de novos empregados é um item de alto custo, que os proprietários de 
negócios muitas vezes não percebem claramente. Administrar significa conseguir que os outros 
façam as coisas de forma organizada e estejam motivados a fazê-lo. Embora isso possa ser 
demorado e levar anos para se aprender, os resultados são significativos e positivos.
Por tudo isso, é essencial conhecer as características dos empreendedores e como isso 
pode ajudar na melhor gestão das organizações. Há muitos mitos que costumam ser exaltados 
nas trajetórias de empreendedores de sucesso, os quais, quando desmistificados, revelam uma 
realidade muito diferente. 
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1. MITOS SOBRE EMPREENDEDORES
A proliferação de literaturas dedicadas ao tema faz com que surjam alguns mitos em 
torno do empreendedor, transportando-o para um “[...] reino fabuloso e até mesmo [...] irreal” 
(SOUZA NETO, 2017, pp. 57-58). Segundo Degen (2009), histórias de heróis e sucesso são 
contadas avidamente nas revistas de negócios. Souza Neto (2017) arremata, afirmando que essas 
“Narrativas que ressaltam trajetórias de empreendedores de sucesso” são tão comuns na literatura 
de negócio, que “[...] contribuem para sustentar essa perspectiva, criando um imaginário de poder 
e de sucesso vinculado ao empreendedor” (SOUZA NETO, 2017, p. 58). 
Tudo isso confere uma visão romântica ao empreendedor, uma visão que desconsidera 
as dificuldades e glorifica o sucesso, sobressaindo-se aspectos que tornam o empreendedor 
um personagem especial dentre os demais atores da sociedade (SOUZA NETO, 2017). E, 
para arrematar, os próprios empreendedores (os “heróis desses mitos”) contribuem com essas 
narrativas quando relatam apenas seu sucesso, omitindo suas dificuldades (DEGEN, 2009).
Muitas pessoas acreditam nisso e se encantam com “[...] os mitos de como heróis tiveram 
sucesso e fizeram fortuna”, sonhando “[...] um dia conseguir imitá-los e ter sucesso igual” 
(DEGEN, 2009, p. 421). 
Esse panorama torna cada vez mais difícil distinguir o que é mito e o que é realidade 
sobre os empreendedores. Para tanto, recorrendo a Degen (2009) e Dornelas (2016), listamos a 
seguir alguns mitos e a realidade que os contradiz.
- Mito: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
Alguns empreendedores nascem com certo nível de inteligência, mas acumulam 
habilidades, experiências e contatos com o passar do tempo. Qualquer pessoa pode desenvolver 
e aprimorar habilidades e competências para ser um empreendedor.
- Mito: qualquer pessoa pode começar um negócio.
Qualquer pessoa pode iniciar um negócio, porém, o ponto crucial é sobreviver e prosperar 
no mercado. Muitas pequenasempresas fecham antes de completarem cinco anos. 
- Mito: os empreendedores precisam de muito dinheiro para iniciar seu negócio.
Dependendo do setor, não é necessário muito dinheiro para iniciar um negócio. A maioria 
dos empreendedores inicia seu negócio utilizando suas economias. 
- Mito: as mulheres têm as mesmas probabilidades de serem empreendedoras que os 
homens.
Segundo estatísticas, as mulheres têm menor probabilidade de iniciar um negócio quando 
comparadas aos homens. Isso se dá em razão do interesse, falta de acesso a recursos financeiros e 
a oportunidades de negócio e capital humano.
- Mito: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
A faixa etária não é uma barreira para quem deseja empreender. O importante é a 
pessoa ter conhecimento e experiências para reconhecer oportunidades de negócios de sucesso 
sustentado.
- Mito: a maioria dos novos negócios se inicia em setores de alta tecnologia e rápido 
crescimento.
A maioria dos novos negócios se inicia em setores comuns e pouco sofisticados, pois os 
empreendedores escolhem os setores nos quais detêm conhecimento e nos quais é fácil iniciar.
- Mito: empreendedores são pessoas isoladas e solitárias.
Os empreendedores são ótimos líderes, criam equipes competentes e desenvolvem um 
excelente relacionamento interpessoal.
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- Mito: empreendedores são jogadores.
Os empreendedores, sozinhos ou em conjunto, assumem riscos calculados e evitam riscos 
desnecessários.
- Mito: há tantas receitas para o sucesso dos empreendedores quanto há autores e 
livros sobre o tema.
“O sucesso do empreendedor depende de seu esforço em conhecer, observar e analisar 
o negócio antes de iniciá-lo” (DEGEN, 2009, p. 426). Quanto mais conhecimento e experiência 
no setor o empreendedor tiver antes de iniciar o negócio, maiores serão suas chances de sucesso.
- Mito: o novo negócio típico é inovador e com crescimento rápido.
Os novos negócios típicos são comuns ou similares aos produtos ou serviços existentes no 
mercado, pouco inovadores e sem barreira à entrada de novos concorrentes. Além disso, segundo 
Degen (2009, p. 423), “Iniciar um novo negócio não é rápido, indolor, linear, coletivo ou um 
processo compreensivo e abrangente”.
Após todo o exposto, como podemos notar, a realidade do empreendedorismo é muito 
diferente dos mitos que tendem a ser exacerbados pela literatura de negócios. Boa parte dos 
empreendedores é de pessoas comuns, que, por necessidade, iniciaram seu próprio negócio. 
Poucos o fizeram por reconhecerem uma oportunidade de negócio.
2. AS CARACTERÍSTICAS E O PERFIL DO EMPREENDEDOR
Não existe um perfil empresarial ideal, que abarque todas as características do 
empreendedor de sucesso. Os empreendedores provêm das experiências educacionais, 
situações familiares, vivências profissionais variadas e características psicológicas e emocionais, 
diferenciando-se, portanto, um do outro (HISRICH; PETERS, 2004). Porém, é possível identificar 
um conjunto de características que contribuem para a condução de um negócio de sucesso.
O empreendedor precisa ter visão: ele deve conseguir enxergar o que as outras pessoas 
não veem, imaginar como será o seu empreendimento a longo prazo e acreditar nele. Ele precisa 
ter habilidades, determinação para implementar o seu negócio e não permitir que a insegurança 
o atrapalhe a lidar com as adversidades. Um empreendedor não deve ter medo de correr riscos; 
deve seguir em frente, saber quando tomar uma decisão e saber lidar com a pressão.
E mais: os empreendedores são inovadores, superam as adversidades, agregam valor a 
seus produtos e serviços, fazem a diferença, percebem necessidades e desejos do consumidor, 
exploram ao máximo as oportunidades que encontram, estão sempre aprendendo com seus erros 
e buscam fazer melhor do que a última vez.
Além de todas essas características, também se pode dizer que os empreendedores são 
determinados, dinâmicos e atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos com uma 
vontade ímpar de fazer acontecer. São dedicados e comprometidos, otimistas e apaixonados 
pelo que fazem, dedicando-se ao seu negócio 24 horas por dia e sete dias por semana. Ademais, 
encontram energia para continuar mesmo quando se deparam com problemas. São independentes 
e constroem seu próprio futuro; por isso, buscam liberdade, traçam o seu caminho e geram 
empregos. Desejam a riqueza, pois acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos 
negócios. São naturalmente líderes, pois sabem valorizar, estimular e recompensar os seus 
funcionários, além de conseguirem formar boas equipes. São cordiais e possuem uma ampla 
rede de contatos que os auxilia no ambiente externo da empresa junto a clientes, fornecedores e 
entidades de classe. São organizados, planejadores e vivem em busca de novos conhecimentos, 
pois sabem que, quanto maiores forem o seu conhecimento e aprendizado, maiores serão as 
chances de sucesso no negócio. Eles assumem riscos calculados e se sentem satisfeitos quando os 
superam.
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Os empreendedores não somente criam valor para si mesmos, mas geram valor para 
a sociedade e para a economia do País ao desenvolverem produtos ou serviços e ao criarem 
modelos de negócio, tecnologias ou novos recursos.
Segundo Julien (2010), a trajetória do indivíduo, o ambiente familiar na infância, a 
educação, os valores pessoais e a experiência profissional prévia são elementos que devem ser 
considerados na formação do perfil do empreendedor. Além de todas essas características, 
também podemos dizer que os empreendedores:
- Possuem bons relacionamentos: “uma pessoa bem-relacionada tem grandes chances de 
ser bem-sucedida” (TAJRA, 2019, p. 41). Quando o empreendedor tem uma boa rede de contatos, 
aumentam as oportunidades, as vantagens em negociações e há mais credibilidade no mercado.
- São inovadores: o empreendedor está sempre buscando “[...] novas formas de fazer as 
coisas e, dentro dessa busca, rompe com paradigmas, aceitos quase como lei pela maioria das 
pessoas” (BIAGIO, 2012, p. 17).
- São criativos: a criatividade tem relação direta com a capacidade de inovar e de criar 
soluções para determinados problemas (TAJRA, 2019). A chave da criatividade está em ser 
inovador. Para aprimorá-la, o empreendedor deve buscar soluções e modelos alternativos. 
Dornelas (2016) argumenta que as três principais características dos empreendedores de 
sucesso, encontradas em qualquer literatura de empreendedorismo, são:
• Ter iniciativa para criar um negócio e ter paixão pelo que faz.
• Transformar o ambiente social e econômico onde vive.
• Aceitar assumir os riscos calculados.
Muitas dessas características apresentadas podem ser identificadas em pessoas com 
perfil empreendedor; porém, isso não significa que todos os empreendedores possuem todas as 
características citadas já que algumas características podem ser desenvolvidas ao longo do tempo. 
Outras são inatas ou despertadas pela vontade do indivíduo de iniciar um negócio. Em outras 
palavras, não se nasce empreendedor: torna-se um, pois o indivíduo adquire os traços de ser 
empreendedor gradualmente (JULIEN, 2010).
A literatura sobre o empreendedorismo apresenta uma vasta lista de características 
dos empreendedores por diferentes visões de mundo, no entanto, há pouca variação dessas 
características. De modo geral, podemos afirmar que existem muitas semelhanças entre os 
conceitos. Isso confirma, mais uma vez, que não há um modelo único de empreendedor. Portanto, 
qualquer pessoa pode tornar-se empreendedora.
Por fim, é importante ressaltar que, no nosso País, temos dificuldade para caracterizar o 
perfil ideal do empreendedor brasileiro. Isso porque o Brasil é um País de diversidade, tanto no 
que se refere aos ambientes cultural, institucional e social quanto às características dos sujeitos 
considerados empreendedores.
SegundoDrucker (1998), “O trabalho específico do empreendedorismo numa 
empresa de negócios é fazer os negócios de hoje capazes de fazer o futuro, 
transformando-se em um negócio diferente”. E continua: “Empreendedorismo não 
é nem ciência, nem arte. É uma prática”.
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3. COMPETÊNCIAS DO EMPREENDEDOR
Em grande medida, a performance do empreendedor está associada a características 
pessoais, como iniciativa, empatia e capacidade de adaptação e de persuasão. Goleman (2005) 
agrupou as competências emocionais em quatro grandes grupos e, dentro de cada um dos grupos, 
há um conjunto de competências específicas.
1. Autoconsciência:
• Autoconsciência emocional – Essa competência permite reconhecer e compreender 
os diferentes estados de espírito e a forma como eles afetam o desempenho social e 
profissional e as relações com os outros.
• Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar, de forma realista, as suas 
forças, mas também as suas fraquezas.
• Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus pontos fortes e 
as capacidades mais distintivas.
2. Autogestão:
• Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controle.
• Inspirar confiança – A confiança se conquista por meio de comportamentos que revelam 
integridade, honestidade, confiabilidade e autenticidade.
• Responsabilidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (ser organizado e 
cuidadoso no trabalho).
• Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e abordagens, 
flexibilidade na resposta à mudança e tolerância à ambiguidade.
• Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de alcance de 
um padrão interno de excelência; persistência.
• Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades e inclinação para exceder 
objetivos; proatividade.
3. Consciência social:
• Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspectivas dos outros, interesse 
ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.
• Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional, construir 
redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização.
• Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das 
necessidades dos clientes.
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4. Competências sociais:
• Liderança visionária - Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno 
de uma visão convincente.
• Influência - Capacidade para persuadir os outros a partir dos métodos mais adequados a 
cada situação.
• Desenvolver os outros - Capacidade para identificar necessidades/oportunidades de 
desenvolvimento dos outros e para agir de forma a promover o alargamento das suas 
competências.
• Comunicação - Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.
• Catalisador da mudança – Capacidade para promover e incentivar a mudança dentro 
da organização, contribuindo ativamente para a eliminação das resistências por parte da 
equipe que lidera.
• Gestão de conflitos - Capacidade para gerir os conflitos emergentes na organização.
• Criar laços – Competência que permite a criação e o desenvolvimento de redes de relações 
interpessoais.
• Espírito de equipe e cooperação – Capacidade de colaborar eficazmente com os outros, 
conseguindo criar sinergia de grupo na execução de objetivos comuns.
É certo que o desenvolvimento desse conjunto de competências é desejável para 
qualquer pessoa, mas, no caso do empreendedor, será decisivo para o seu sucesso. E o profundo 
conhecimento de si próprio(a) é condição prévia ao bom desenvolvimento dessas características. 
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4. AUTOCONHECIMENTO E CRIATIVIDADE
Uma das principais características do empreendedor é o conhecimento que ele tem de 
si próprio. Isso significa que o empreendedor consegue perceber que não é rentável desperdiçar 
esforços em áreas e/ou atividades nas quais não tem competências.
Figura 1 – Ideia. Fonte: Emperifa (2020).
 
A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o conhecimento dos seus pontos fortes, 
dos seus valores e objetivos e das formas concretas de alcançar o que pretende.
De todas as características do empreendedor, uma das essenciais e que mais facilmente 
podemos desenvolver é a criatividade. Embora todos tenhamos talentos criativos, falta-nos, 
muitas vezes, confiança na nossa própria criatividade. O termo criatividade tem um significado 
que vai muito além de possuir um talento artístico. É, sim, a capacidade de utilizar a imaginação 
para criar ideias.
A criatividade é uma característica inata a todos os seres humanos. Cabe a cada um de 
nós desenvolver essa capacidade. Antes de tudo, você deve estar atento ao que se passa à sua 
volta: o desenvolvimento da capacidade criativa, tal como qualquer outra competência, exige 
concentração e atenção. Comece por ver o mundo que construiu à sua volta: a sua casa, o seu 
trabalho e as suas relações sociais são expressões criativas que foram criadas por você mesmo. 
Compreender que a criatividade pode assumir muitas formas é o primeiro passo para desenvolver 
a sua capacidade de criar de forma consciente.
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Muitos empreendedores de sucesso que conhecemos usaram os obstáculos como força 
para impulsionar sua criatividade. Hoje, possuem negócios de sucesso. 
O argentino Federico Vega tinha o sonho de criar um negócio que gerasse 
impacto real no mercado. E foi no Brasil que ele encontrou essa oportunidade: 
após analisar os gargalos do transporte de carga por aqui, decidiu investir numa 
forma de tornar nosso sistema logístico mais eficiente.
Se o problema da logística no Brasil é complexo, a solução também não viria de 
forma fácil. Vega conta que buscou investimento para sua ideia com diversos 
investidores, no Brasil e no exterior, sem sucesso. ‘Falei com vários investidores, 
muitos deles mais de uma vez. Chegou um momento que eles nem me atendiam 
mais. Recebi mais de 200 negativas, teve investidor que me disse ‘não’ umas 20 
vezes’, lembra o CEO.
Após algumas negociações, incluindo uma com seu ex-chefe, a situação começou 
a melhorar. A CargoX, uma startup que funciona como o Uber dos caminhões, 
começou a operar efetivamente no início deste ano e tem um escritório em 
São Paulo, outro no Mato Grosso e mais um na Argentina A empresa recebeu 
recentemente um grande aporte liderado pelo banco Goldman Sachs, totalizando 
35 milhões de reais. Com isso, a startup recebeu até agora 49 milhões de reais em 
investimento, desde o início do projeto (FONSECA, 2016).
Criatividade e inovação são dois conceitos completamente diferentes, mas que se 
complementam. “Enquanto a criatividade é o processo de gerar novas ideias e pensar em coisas 
novas, a inovação é o processo de transformar ideias em produtos, processos ou serviços que 
tenham valor para a sociedade” (MARIANO; MAYER, 2011, p. 129). Portanto, inovação é a 
consolidação da ideia criativa. 
A base do processo de inovação é a criatividade, pois, sem a geração de ideias, não há 
como inovar. Por outro lado, para promover a inovação, é necessário desenvolver a capacidade 
criativa dos envolvidos no processo.
No entanto, no mundo dos negócios, para que uma ideia seja considerada inovadora, ela 
precisa gerar valor para o mercado; caso contrário, será apenas uma curiosidade ou uma invenção. 
Vale frisar que nem todas as ideias serão inovação (MARIANO; MAYER, 2011). Assim, quanto 
mais ideias você tiver, maiores são as chances de encontrar uma grande ideia que atinja sucesso 
no mercado. Então, continue praticando. A seguir, veremos algumas técnicas para desenvolver a 
criatividade.
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5. TÉCNICAS PARA DESENVOLVER A CRIATIVIDADE 
De onde surgem as ideias? Uma ideia não surge no nada. Geralmente, as ideias surgem 
a partir da base de conhecimento do empreendedor. Sendo assim, quanto mais instrução e 
conhecimento ele tiver, maior será a probabilidade de o empreendedor ter ideias inovadoras. 
A busca por solucionar um problema pode ser um estímulo à geração de novas ideias, 
“[...] pois quando o indivíduo tenta solucioná-lo, seu cérebro o força a pensar em inúmeras 
possibilidades, que geram uma diversificação de novas ideias e estimulam a criatividade pessoal” 
(FABRETE, 2019, p. 58). As ideias também surgem de perspectivas e de visões abrangentes, 
experiências de trabalhos anteriores, redes de relacionamento, hobbies etc.
Além disso, é interessante frequentar feiras, exposições, museus, ler jornais, blogs, revistas 
ou qualquer outro meio que possa gerar conhecimento sobre o segmento desejado. Busque olhar 
ao seu redor de forma questionadora, sair do senso comum, quebrar padrões habituais quanto à 
forma de pensar e olhar para um produto ou serviço, tentando enxergar novas funcionalidades 
a ele. Tudo isso ajuda a gerar novas ideias: quanto mais você praticar, melhores serão a sua 
perspectiva e a habilidade de gerar ideias.
Novas ideias podem estar mais próximas do que você imagina. O problema é que poucas 
pessoas prestam atenção ao que acontece ao redor de forma criativa. Mas, para isso, existem 
algumas técnicas que podem colaborar para o desenvolvimento da criatividade.
• Brainstorm: a técnica da “tempestade de ideias” é um processo que permite gerar um 
conjunto de ideias, associações e conceitos livres e aleatórios que, se vistos de fora, 
poderão parecer sem nexo. Contudo, e por se tratar de uma técnica na qual as ideias fluem 
sem qualquer censura, o brainstorm permite bons resultados em termos de criatividade. 
A velocidade do processo permite ultrapassar o circuito lógico do hemisfério esquerdo 
do nosso cérebro, permitindo o surgimento de ideias imaginativas vindas do hemisfério 
direito – o lado criativo. Desse processo, nascem muitas vezes soluções para problemas ou 
produtos/ serviços especialmente inovadores.
• Potencializar o surgimento de ideias: essa estratégia consiste em reunir o máximo de 
informação possível sobre determinado problema (por meio de leitura ou conversas com 
outras pessoas entendidas no assunto, por exemplo). Depois, dever-se-á pensar sobre esse 
tema durante o tempo que for necessário para o surgimento de uma ideia. A solução 
encontrada é razoável? Em caso afirmativo, experimente-a. Caso contrário, continue 
a pensar. Se resultar, ótimo! Se não, recomece o processo até que surja uma ideia. O 
importante é aprender a não colocar obstáculos à sua mente.
• Estimular o lado criativo do cérebro: existem técnicas que permitem “desligar” o lado 
lógico do cérebro, permitindo o livre trabalho do nosso lado criativo. Uma dessas formas 
é escrever ou desenhar algo com a mão não dominante, deixando o instinto conduzir os 
músculos. O que disso resultar é um produto do seu lado criativo. Outra possibilidade é 
fechar os olhos e desenhar o que você visualiza em sua mente. Poderá, ainda, escrever os 
seus pensamentos diariamente à medida que eles vão surgindo. As ideias deverão fluir 
livremente, procurando não fazer qualquer juízo de valor. Quanto mais praticar essa 
técnica, mais facilidade terá para deixar fluir as suas ideias, pensar de forma abstrata e 
tomar decisões. A sua mente estará progressivamente mais aberta a novas ideias e menos 
preconceituosa.
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• Relaxe e medite: o pensamento lógico gera ondas beta no cérebro enquanto a meditação 
e o relaxamento produzem ondas alfa, as quais têm muitos efeitos positivos e, dentre eles, 
o pensamento criativo. Existem técnicas de respiração que ajudam a libertar a mente e 
a mudar a atividade cerebral de ondas beta para alfa. Ouvir melodias simples e suaves 
também ajuda a mudar a frequência das ondas cerebrais.
• Faça qualquer coisa fora de contexto: ser criativo é estar aberto a novos pensamentos 
e experiências. Tente quebrar algumas rotinas, fazendo algo que nunca fez, algo simples 
(como alterar a rota para o emprego ou sentar-se num diferente lugar à mesa). Você ficará 
surpreendido com o efeito criativo que as pequenas mudanças conseguem provocar.
• Uma experiência interessante pode ser pedir a ajuda de uma criança ou de um familiar 
mais velho durante a resolução de um problema particularmente difícil. A criança 
(sem o constrangimento do conhecimento) e a pessoa mais velha (com a sabedoria 
da experiência) poderão trazer algo de novo ao problema e novas perspectivas, que se 
poderão revelar bastante úteis e inspiradoras.
Por fim, é importante ressaltar que, no que diz respeito à geração de novas ideias, devem-
se considerar todas, desde as mais viáveis até às mais absurdas, pois o que para um empreendedor 
pode soar absurdo, para outro pode se apresentar como uma nova perspectiva ou análise, fazendo 
com que essa ideia se torne a ideal.
É possível inovar vendendo pipoca? Há como se diferenciar no 
mercado vendendo um produto tão simplório para ganhar o coração 
de seus clientes? 
Assista ao vídeo Os Pipoqueiros Mais Famosos do Brasil, de 2014, 
disponível em https://www.youtube.com/watch?v=i13iYWJP1lo.
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Questionário de autoavaliação do perfil empreendedor
Dornelas (2018a) desenvolveu um questionário em que avalia ambiente, atitude e 
knowhow de um empreendedor. Vamos averiguar se você é um empreendedor em 
potencial? Lembre-se: todos podem ser empreendedores desde que trabalhem e 
se dediquem para isso. As habilidades empreendedoras podem ser aprendidas.
Instruções: responda ao questionário de maneira sincera. Atribua nota de 1 a 5 
para cada uma das características a seguir e escreva a nota na última coluna. 
Some as notas obtidas para todas as características.
Características Ex
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Bo
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Re
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Fr
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In
su
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Nota
5 4 3 2 1
Comprometimento e determinação
1. Proatividade na tomada de decisão
2. Tenacidade, obstinação
3. Disciplina, dedicação
4. Persistência em resolver problemas
5. Disposição ao sacrifício para atingir metas
6. Imersão total nas atividades que desenvolve
Obsessão pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos 
clientes
8. É dirigido pelo mercado (market driven)
9. Obsessão em criar valor e satisfazer os clientes
Tolerância ao risco, ambiguidades e incertezas
10. Tomar riscos calculados (analisa tudo antes de agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolerância às incertezas e falta de estrutura
13. Tolerância ao stress e conflitos
14. Hábil em resolver problemas e integrar soluções
Criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação
15. Não convencional, cabeça aberta, pensador
16. Não se conforma com o status quo
17. Hábil em adaptar-se a novas situações
18. Não tem medo de falhar
19. Hábil em definir conceitos e detalhar ideias
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Motivação e superação
20. Orientação a metas e resultados
21. Dirigido pela necessidade de crescer e atingir 
melhores resultados
22. Não se preocupa com status e poder
23. Autoconfiança
24. Ciente de suas fraquezas e forças
25. Tem senso de humor e procura estar animado
Liderança
26. Tem iniciativa
27. Poder de autocontrole
28. Transmite integridade e confiabilidade
29. É paciente e sabe ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
TOTAL
Quadro 1 – Questionário de autoavaliação do perfil empreendedor. Fonte: Dornelas (2018a).
Análise do desempenho:
120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as 
características comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no 
mundo dos negócios.
90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedorase, às 
vezes, comporta-se como um; porém, você pode melhorar ainda mais se equilibrar 
os pontos ainda fracos com os já fortes.
60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e, provavelmente, 
comporta-se na maior parte do tempo como um administrador, e não como um 
“fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar atitudes empreendedoras, 
procure analisar seus principais pontos fracos e definir estratégias pessoais para 
eliminá-los. 
Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir 
assim, dificilmente será um. Isso não significa que você não tenha qualidades, 
mas apenas que prefere seguir a ser seguido. Se você pretende ter um negócio 
próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
Com base no resultado do questionário de autoavaliação do perfil do 
empreendedor, você pode criar um plano de estratégia. Primeiro, identifique seus 
pontos fortes e fracos. Analise o que precisa e pode ser melhorado, descreva de 
que maneira você pretende realizar essa melhoria e quais os meios e métodos 
você vai utilizar. Quais serão os prazos necessários para poder atingir os seus 
objetivos?
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6. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
O intraempreendedorismo vem da palavra inglesa entrepreneur, que significa 
“empreendedor interno”. Esse termo surgiu em 1985, com Gifford Pinchot III, empreendedor, 
autor e cofundador da Universidade Pinchot (FABRETE, 2019). 
O empreendedorismo não precisa necessariamente ser aplicado à abertura de um novo 
negócio; é possível empreender em um negócio já existente. Ou seja, “[...] o empreendedor é 
aquele que assume riscos e inova continuamente, mesmo que não possua sua própria empresa, 
o chamado intraempreendedor” (FABRETE, 2019, p. 16). O intraempreendedor é o indivíduo 
que, embora não seja dono da empresa, direciona sua energia e dedica-se a promover mudanças 
e melhorias dentro de uma organização.
Com a globalização e o aumento da concorrência, o tema intraempreendedorismo passou 
a despertar interesse no mundo empresarial, pois muitas empresas se viram obrigadas a serem 
inovadoras. Ocorre que, para isso, elas precisam de funcionários que também sejam inovadores.
Geralmente, são organizações que possuem estruturas flexíveis, proativas, inovadoras, 
possuem visão de médio e longo prazos e abrem espaço para seus funcionários empreenderem de 
maneira controlada, calculando os riscos em prol do desenvolvimento organizacional. Segundo 
Fabrete (2019), os funcionários empreendedores:
[...] são ambiciosos, hábeis comunicadores, focados em resultados, líderes 
natos, excelentes vendedores de suas ideias, possuem alta capacidade gerencial, 
possuem diversas habilidades técnicas, possuem autonomia moderada, têm 
atitudes de dono da empresa, são apaixonados pelo que fazem, são proativos, são 
focados no cliente (FABRETE, 2019).
Google, Apple, 3M, Toyota, Microsoft, Procter & Gamble, Starbucks e Samsung 
são exemplos de organizações com características inovadoras e proativas, que estimulam o 
intraempreendedorismo.
O espírito do empreendedor corporativo somente pode florescer em uma empresa com 
características empreendedoras e se o indivíduo tiver iniciativa pessoal de empreender. “Quando 
isso ocorre, o intraempreendedorismo tornar-se uma verdadeira conjunção de forças e um 
poderoso estimulante para se construir um novo papel para as pessoas na organização, bem 
como um novo papel para as empresas” (HASHIMOTO, 2013). 
Ainda de acordo com Hashimoto (2013), para uma empresa criar uma cultura 
empreendedora, ela deve: (a) abrir passagem para o espírito empreendedor, dando oportunidades 
reais e concretas de maneira que os potenciais empreendedores internos possam ser aproveitados 
e estimulados; (b) adequar seus processos para incentivar a criatividade, atitude, inovação e 
iniciativa pessoal dos funcionários; (c) utilizar um sistema de avaliação baseado numa abordagem 
proativa e fundamentado em metas e resultados a atingir; (d) valorizar o empreendedorismo, 
cultivar hábitos, crenças e ideias; (e) estimular o intraempreendedorismo por meio de programas 
de treinamento e ações gerenciais, além de valorizar o espírito empreendedor por meio de 
programas de remuneração e incentivos financeiros, recompensas financeiras e simbólicas aos 
empreendedores internos, entre outros incentivos e premiações; (f) transformar o trabalho 
individual e isolado em uma atividade social e grupal; (g) delegar responsabilidades administrativas 
aos intraempreendedores de maneira que eles tenham cada vez mais autonomia e liberdade de 
ação em suas atividades.
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Além de inserir todos esses elementos para criar uma cultura empreendedora, Hashimoto 
(2013) pontua que a empresa deve introduzir o empowerment. O empowerment ocorre quando a 
empresa ou grandes líderes delegam poder a suas equipes.
Uma organização intraempreendedora promove a distribuição livre do poder 
para todos os níveis hierárquicos, dependendo de quão empreendedores são 
ou, em outras palavras, de quão responsáveis demonstram ser ao receber essa 
delegação para conduzir suas iniciativas próprias. A distribuição do poder 
envolve a capacidade de reconhecer um problema e identificar a autoridade, o 
desejo de contribuir para a sua solução e o poder de realizar algo a respeito, 
e assumir a responsabilidade sobre os resultados decorrentes de suas decisões 
(HASHIMOTO, 2013, p. 101).
Quando um poder é bem distribuído dentre os líderes ou gestores, isso gera um clima de 
comprometimento/envolvimento de todos e minimiza, ou até zera, o desequilíbrio de poder que 
ocorre dentro das organizações. Além disso, organizações que promovem a distribuição de poder 
dão oportunidade para as pessoas aumentarem a produtividade, aprimorarem a qualidade de seu 
trabalho e alinharem seus interesses pessoais aos organizacionais.
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aprendemos que existem muitos mitos sobre o empreendedorismo, o que se dá em razão 
de uma visão romântica sobre o assunto, criada pelas literaturas de negócios e até mesmo pelo 
próprio empreendedor.
Ser empreendedor é um grande desafio. Encontram-se, na literatura sobre 
empreendedorismo, várias listagens das características pessoais de um empreendedor, o qual, 
muitas vezes, se sobressai às características do negócio. Obviamente, para ser empreendedor, a 
pessoa precisa ter um sonho e um plano para conduzir esse sonho à realidade.
O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado 
de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. 
O empreendedor transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da 
comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação 
e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, habilitam-no a transformar uma ideia 
simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado.
Assumir riscos é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. 
Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, 
de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de 
qualquer atividade, e é preciso aprender a lidar com eles.
Identificar oportunidades: ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades 
que o mercado oferece, reunindo as condições propícias para a realização de um bom negócio, 
são outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a 
informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Conhecimento, organização e independência. Quanto maior o domínio de um empresário 
sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode virde inúmeras 
fontes: experiência prática; informações obtidas em publicações, jornais, blogs; observação do que 
acontece ao seu redor; ou mesmo dicas de pessoas que montaram empreendimento semelhante.
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03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................38
1. ELABORAÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO .......................................................................................................39
2. BUSINESS MODEL CANVAS (OU SIMPLESMENTE CANVAS) ............................................................................40
2.1 ELABORAÇÃO DO MODELO CANVAS ...................................................................................................................42
2.1.1 SEGMENTOS DE CLIENTES ................................................................................................................................43
2.1.2 PROPOSTA DE VALOR ........................................................................................................................................44
2.1.3 CANAIS .................................................................................................................................................................45
2.1.4 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ..........................................................................................................45
2.1.6 RECURSOS PRINCIPAIS ....................................................................................................................................46
2.1.7 ATIVIDADES-CHAVE ............................................................................................................................................47
2.1.8 PARCERIAS PRINCIPAIS ..................................................................................................................................47
PLANOS E PLANEJAMENTOS
PROF.A MA. CRISTIANE F. ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
EMPREENDEDORISMO
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2.1.9 ESTRUTURA DE CUSTO .....................................................................................................................................48
3. DIFERENCIANDO CANVAS DE PLANO DE NEGÓCIO ...........................................................................................48
4. MAPA DE EMPATIA .................................................................................................................................................50
4.1 O QUE É MAPA DE EMPATIA? ..............................................................................................................................50
4.2 COMO APLICAR O MAPA DE EMPATIA? ............................................................................................................. 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................54
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INTRODUÇÃO
Criar o futuro é estar bem preparado para enfrentar os desafios, sejam pessoais sejam 
profissionais. Por isso, temas como gestão, comportamento, planejamento dos negócios, 
decisões estratégicas, estudos de viabilidade, implementação de mecanismos de controle e 
acompanhamento devem estar presentes na prática do empreendedor.
Os parâmetros de um empreendimento podem ser definidos tecnicamente por meio de 
um planejamento. Planejar significa criar um esquema para fazer algo desejável. Detectar, analisar 
e conhecer os pontos fortes e fracos dos ambientes externo e interno. Improvisar ou agir ao acaso 
não é recomendável, pois isso pode demonstrar falta de planejamento e de conhecimento dos 
ambientes de atuação. Elaborar cenários, ou seja, criar visões parciais do futuro é uma boa técnica 
para limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a ocorrer. 
Planejar consiste em decidir antecipadamente o que, por quê, como e quando fazer para 
alcançar os objetivos organizacionais a curto, médio e longo prazos. É preciso muito mais do 
que coragem para arriscar no mercado. A falta de planejamento antes de abrir o próprio negócio 
é uma das maiores falhas dos empreendedores iniciantes. Além disso, o planejamento deve ser 
atitude permanente da organização e do empreendedor; ele não deve ser engavetado depois da 
abertura do negócio, pois se trata de um processo contínuo de tomada de decisões, com impacto 
significativo a longo prazo. 
Projetar o futuro de um novo negócio ou de um negócio existente implica inovar e, para 
que isso aconteça, é importante ter metodologias e ferramentas que ajudem o empreendedor 
nesse processo. De nada adianta ter mentalidade empreendedora e inovadora sem ferramentas 
que possam viabilizar novas oportunidades. Lembre-se de que toda mudança pode ser uma 
oportunidade de melhoria, seja no produto/serviço, processos, forma de distribuição etc. 
Bons estudos!
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1. ELABORAÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico de uma organização é baseado no propósito geral dessa 
organização, que envolve a missão, a visão e seus valores. Na sequência, estabelecem-se os 
objetivos e realiza-se uma análise do ambiente de marketing (microambiente e macroambiente). 
Somente após essas etapas é que os gestores decidem quais estratégias serão implementadas nos 
outros planos (marketing, operacional, recursos humanos e financeiro). 
Todo planejamento precisa passar por uma análise detalhada dos pontos que envolvem a 
organização e o mercado de atuação. A partir dessa análise, podemos fazer alguns questionamentos:
• Análise da missão e da situação estratégica atual: onde estamos?
• Análise externa: ameaças e oportunidades do mercado.
• Análise interna: pontos fortes e fracos da empresa.
• Definição da estratégia (visão): para onde devemos ir?
Análise da missão: você deve definir a trajetória que deseja para o seu negócio. A missão 
é uma declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e mercado. A 
missão significa a razão de ser do próprio negócio. Ela orientará a empresa nas decisões de longo 
prazo. 
Os mercados estão em constantes mudanças, tornando-se cada vez mais competitivos 
e dinâmicos. Para desenvolver uma estratégia de sucesso, você precisa rastrear e monitorar as 
mudanças do ambiente que possam vir a afetar a organização e seus mercados, transformando-as 
em vantagem competitiva para sua própria empresa. Você pode fazer isso por meio da análise do 
ambiente, a qual envolve pesquisas de mercado e estudo sobre os consumidores, concorrência e 
mercado em geral. A análise do ambiente representa o momento de analisá-lo para compreender 
as mudanças estratégicas do mercado e identificar oportunidades e ameaças da organização. 
 
[...] na indústria de vinhos, por exemplo, [...] [a análise do ambiente de marketing] 
inclui compreensão detalhada de como o gosto do consumidor final varia, em 
bases nacionais e regionais; inclui também domínio da legislação e de questões 
de engarrafamento, rotulagem e exportação; conhecimento das redes de 
distribuição disponíveis; entendimento de como o conjunto de fatores externos 
interage com a arte e a ciência do crescimento, e até mesmo as propriedades 
do cultivo das uvas que se transformam em uma larga variedade de vinhos 
(MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007, p. 1).
Desse modo, não é possível definirmos as estratégias de marketing e os objetivos da 
organização (garantindo o retorno dos investimentos e a sustentabilidade para a empresa) sem 
antes fazermos uma análise detalhada do que chamamos ambiente de marketing.
Contudo, para nos aprofundarmos na análise ambiental de marketing, é essencial 
compreendermos o ambiente de uma empresa, o qual se divide em dois ambientes distintos: 
macroambiente e microambiente.A principal diferença conceitual entre eles é que, no 
macroambiente, estão os fatores e situações que afetam diretamente a empresa, a qual não exerce 
qualquer controle sobre esses fatores, devendo conhecê-los e estudá-los para conseguir se adaptar 
às mudanças dos ambientes (REICHELT, 2013).
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No microambiente, por sua vez, estão os fatores mais próximos da organização, no 
sentido de que ela pode exercer influência (REICHELT, 2013) e, de alguma maneira, até tentar 
controlá-los ao realizar ações que permitam que o ambiente se torne mais favorável aos objetivos 
da organização.
Análise externa: o macroambiente refere-se ao ambiente mais amplo em que as 
organizações estão inseridas. Segundo Honorato (2004), o macroambiente é formado por um 
conjunto de forças (demográficas, econômicas, político-legais, socioculturais, tecnológicas, 
naturais) que afetam diretamente a empresa, mas que não podem ser controladas por ela. A 
empresa não é capaz de controlar essas forças por serem imprevisíveis e incontroláveis e, ainda, 
por oscilarem de forma rápida e dramática. Os empreendedores, que estão alerta às mudanças 
nas forças ambientais, conseguem se adaptar a elas e se beneficiar das oportunidades que elas 
oferecem.
Análise interna: o microambiente é constituído pelos agentes internos controláveis e 
agentes externos incontroláveis, com os quais a empresa troca influências, ou seja, influencia e é 
influenciada. Primeiramente, os agentes internos controláveis referem-se aos departamentos da 
empresa: financeiro, RH, marketing, produção, comercial etc. Os agentes externos incontroláveis 
estão próximos à empresa. São os fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e públicos, 
os quais, se não forem bem controlados, podem afetar sua capacidade de atender a seus clientes.
Definição da visão: consiste em olhar para o horizonte e visualizar a imagem futura 
que se tem do negócio. A visão é a descrição de um estado futuro ideal para uma empresa. 
Definir uma visão de futuro ou simplesmente uma direção para onde ir faz toda a diferença no 
desenvolvimento e no sucesso de um empreendimento.
É fundamental que o empreendedor se disponha a buscar, com determinação, o maior 
número de informações sobre o negócio e suas perspectivas de mercado para tomar decisões 
acertadas e definir ações futuras. Para isso, o empreendedor pode utilizar a ferramenta Canvas 
para delinear o seu modelo de negócios.
2. BUSINESS MODEL CANVAS (OU SIMPLESMENTE CANVAS)
O Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico, que possibilita a identificação 
de oportunidades e a criação de modelos de negócios. A ferramenta ajuda o empreendedor a 
se posicionar em um cenário intensamente competitivo e dinâmico, em constantes mudanças e 
que solicita mais agilidade na tomada de decisão. A ferramenta ajuda a validar e a testar ideias, 
e sua construção ocorre conforme os próprios objetivos, pois se foca na prototipação e na 
experimentação.
Trata-se de uma metodologia dinâmica e inovadora, com linguagem simples, que 
permite que você descreva, manipule e compreenda o modelo de negócios de sua empresa, seus 
concorrentes ou qualquer outra empresa. A ferramenta Canvas pode ser aplicada em qualquer 
tipo de negócio e em qualquer fase em que se encontre. Além disso, ela ajuda você a ter uma visão 
global do seu empreendimento.
O business model Canvas é capaz de representar todo um modelo de negócios de forma 
visual por meio de uma única imagem em blocos, que resume os principais elementos de um 
modelo de negócio novo ou de um modelo já existente no mercado. O fato de a ferramenta ser 
dividida em blocos ajuda você a inovar, podendo ser aplicada em qualquer fase do negócio.
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Figura 1 – Estrutura do business model Canvas. Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; 
MIYATAKE, 2015).
A ferramenta Canvas pressupõe que existem 9 blocos para a definição do modelo de 
negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fonte de 
receitas, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estrutura de custo.
Para o desenvolvimento do quadro, os criadores da metodologia (Osterwalder e Pigneur, 
em 2011) recomendam que o Canvas seja impresso e colado em uma parede e, a partir daí, utiliza-
se post-it para escrever as ideias (apenas uma resposta em cada post-it).
Ainda segundo os criadores, a utilização de ferramentas visuais (como o Canvas) para 
construir modelos de negócios aprimora os questionamentos estratégicos, tornando o abstrato 
em concreto, iluminando as relações entre os elementos e simplificando o que era complexo.
Segundo Dornelas et al. (2018), o modelo de negócio é como a empresa fará 
dinheiro, qual será (ou é) seu modelo de receita e como as várias áreas e processos 
de negócio se relacionam para fazer com que a empresa funcione, gerando valor 
aos clientes. Em essência, o modelo de negócio é a explicação de como sua 
empresa funciona e cria valor. Uma mudança no modelo de negócio pode causar 
impacto em todo o mercado e até na sociedade. 
O Airbnb é um exemplo de modelo de negócio inovador: a empresa causou 
uma disrupção no modelo de hospedagem e transformou a forma de nos 
relacionarmos com os serviços que nos rodeiam. A Airbnb ganha dinheiro sem 
possuir residências: ela transforma qualquer pessoa com um imóvel residencial 
ou que tenha um quarto extra como seu potencial consumidor ao se tornar um(a) 
anfitrião(ã). Isso revolucionou o mercado. 
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Figura 2 – Aplicação do business model Canvas. Fonte: Freepik (2020).
2.1 Elaboração do Modelo Canvas
Não há uma ordem a ser seguida para iniciar o Canvas. É possível começar pelo bloco 
canais, receitas, atividades-chave ou qualquer uma das outras partes desde que você respeite o 
conceito de cada uma das partes. No entanto, por questões didáticas, vamos seguir as orientações 
de Dornelas et al. (2018), que recomendam que o Canvas seja iniciado pelo lado direito, ou seja, 
pelas partes mais estratégicas, as quais englobam os blocos: segmentos de clientes, proposta de 
valor, canais e relacionamento com clientes. Por fim, parte-se às partes do lado esquerdo, que 
tratam do funcionamento da empresa: fonte de receita, recursos principais, atividades-chave, 
parcerias principais e estrutura de custo. Cada tópico a seguir se referirá a cada uma dessas 9 
partes.
O Canvas é fruto de uma tese de Doutorado do escritor, pesquisador e empreendedor 
suíço Alexander Osterwalder, que criou uma ferramenta que pudesse ter como 
base o plano de negócios, mas que fosse mais dinâmica para lidar com o mercado. 
Após a tese, foi elaborado um livro, cuja elaboração durou 9 anos, tendo sido 
cocriado por um grupo de 470 profissionais de 45 países.
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2.1.1 Segmentos de clientes
A segmentação de clientes consiste em dividir o mercado em partes menores para melhor 
entender os desejos e necessidades de cada grupo do mercado e, assim, ofertar uma proposta 
de valor. Quanto mais bem definido for o público-alvo da empresa, melhor será cumprida a sua 
proposta. Uma organização pode trabalhar com diferentes segmentos de mercado; no entanto, 
para cada segmento, deve haver uma proposta de valor.
As perguntas que auxiliam na definição da segmentação de mercado são: Quem são os 
nossos clientes mais importantes? Para quem estamos criando valor?
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), seguem alguns exemplos de segmentação de 
mercado.
• Mercado de massa: ignora os diferentes segmentos que existem no mercado e se volta 
para o mercado total com única oferta. Esse tipo de negócio é comum no setor de 
consumo de eletrônicos.
• Nicho de mercado: atende segmentos específicos e especializados,como fabricantes. 
Segundo Kotler e Keller (2018), as empresas que praticam esse tipo de estratégia 
conseguem entender a fundo as necessidades do segmento e estabelecer forte presença 
no mercado. Exemplo são os fabricantes de peças de carro, que dependem dos fabricantes 
de automóveis.
• Segmentado: quando há necessidades e problemas sutilmente diferentes, como acontece 
com os bancos que atendem grupos maiores e um público mais específico.
• Diversificado: atende diversos segmentos de mercado, com necessidades e problemas 
muito diferentes. Um exemplo é a Procter & Gamble, que vende xampu da marca Head 
& Shoulders (para pessoas que buscam cuidado com o couro cabeludo e tratamento 
anticaspa) e da marca Pantene (para pessoas que procuram soluções completas para 
cuidado e estilo de cabelo, como hidratação e brilho por meio da saúde dos fios).
• Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependentes. Por exemplo: 
uma empresa de cartão de crédito precisa tanto de uma grande base de proprietários de 
cartões quanto de uma grande base de comerciantes que aceitem tal cartão.
Portanto, nesse bloco de segmentação de clientes, a empresa define os diferentes grupos 
de pessoas ou organizações que buscará alcançar e servir. Contudo, não há problema em atender 
dois ou mais segmentos de mercado desde que exista uma proposta de valor para cada grupo – 
tópico abordado a seguir.
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2.1.2 Proposta de valor
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), a proposta de valor descreve o pacote de 
produtos e serviços que criam valor para o segmento de clientes da organização. É um dos fatores 
que influenciam a decisão do cliente em optar por uma dada oferta frente a tantas diversas 
alternativas disponíveis e conhecidas por ele para solucionar o mesmo problema. 
A proposta de valor é uma agregação ou conjunto de benefícios que uma organização 
oferece aos clientes, podendo-se focar em aspectos mais qualitativos ou mais quantitativos. 
As perguntas que podem ser feitas para ajudar o empreendedor na definição da proposta de 
valor são: “Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo 
para cada segmento de clientes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 23).
Os autores ainda citam alguns elementos que podem contribuir para a criação de valor 
para o cliente:
• Novidade: conjunto novo de necessidades, as quais os clientes sequer percebiam ter em 
virtude da carência de ofertas similares.
• Desempenho: oferecer melhorias em produtos e serviços.
• Personalização: adequar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes 
individuais ou segmentos de cliente por meio de customização em massa ou cocriação.
• Fazendo o que deve ser feito: ajudar o cliente na execução do serviço.
• Design: desenvolver um produto ou serviço que tenha um design superior para o mercado.
• Marca/status: demonstrar um diferencial pelo uso da marca.
• Preço: oferecer valores similares por um preço menor é uma maneira comum de satisfazer 
os segmentos de clientes que interessam à empresa. Desenvolver modelo de negócio de 
baixo custo ou oferecer ofertas gratuitas têm sido tendências em alguns setores.
• Redução de custo: ajudar o cliente a reduzir custos na compra ou fabricação.
• Redução de risco: mostrar para o cliente que a compra é segura, oferecendo garantia do 
produto, por exemplo.
• Acessibilidade: tornar o produto acessível para o consumidor, seja pela inovação ou pela 
popularização.
• Conveniência/usabilidade: tornar os produtos mais convenientes e fáceis de utilizar. Isso 
cria valor substancial para o consumidor.
Existem diversos outros aspectos que podem ajudar o empreendedor a desenvolver a sua 
proposta de valor para os segmentos de clientes. Apresentamos apenas alguns deles.
 O desenvolvimento de uma boa proposta de valor é crucial para o modelo de negócio, 
pois ela orientará os outros oito blocos. Todos os blocos devem estar alinhados com a proposta 
de valor da organização. 
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2.1.3 Canais
 
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para os segmentos de 
clientes definidos. Ou seja, os canais são o ponto de contato da empresa com os clientes por meio 
dos canais de comunicação, distribuição e venda. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), as 
perguntas para definir canais são: 
Através de quais canais nossos Segmentos de Clientes querem ser contatados? 
Como os alcançamos agora? Como nossos Canais se integram? Qual funciona 
melhor? Quais apresentam melhor custo benefício? Como estão integrados à 
rotina dos clientes? (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 27).
O empreendedor deve escolher os canais certos para entregar a sua proposta de valor ao 
mercado. Para isso, é crucial entender como os clientes querem ser contatados. O empreendedor 
pode optar por entregar valor por meio de canais particulares – equipes de vendas, sites, loja de 
revenda –, por meio de canais parceiros – atacado, revenda, sites parceiros – ou pela mistura 
de ambos a fim de criar uma ótima experiência para o consumidor e maximizar os lucros. No 
entanto, a decisão sobre quais canais utilizar depende da avaliação do empreendedor quanto à 
proposta do negócio.
2.1.4 Relacionamento com os clientes
Aqui, deve-se definir o modo como se dará o relacionamento com o cliente, conquistá-
lo e mantê-lo para aumentar as vendas. As perguntas que devem ser feitas são: “Que tipo de 
relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos com eles? 
Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao restante do nosso modelo 
de negócios?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 29).
A partir das respostas, o empreendedor pode criar diversas ferramentas para gerenciar o 
relacionamento com os clientes, como: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada e serviços 
automatizados. E podem-se criar ações de fidelização para criar relacionamento com os clientes, 
como: engajamento nas redes sociais por meio de comunidades online para trocar conhecimento, 
conhecer melhor seus clientes e envolver-se mais com clientes e prospects; projetos de cocriação, 
ou seja, envolver o consumidor em alguma parte do processo do produto ou serviço; programa 
de fidelidade; descontos progressivos; etc.
Vale lembrar que, a longo prazo para uma empresa, é muito mais lucrativo manter 
clientes do que atrair novos. Por isso, investir no relacionamento com clientes é uma ação muito 
importante para a empresa construir vínculos duradouros com eles.
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2.1.5 Fontes de renda
Diz respeito aos meios pelos quais os produtos ou serviços serão monetizados, ou seja, 
como o cliente pagará por eles. Os questionamentos relevantes nesse momento são: “Quais 
valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como 
pagam? Como prefeririam pagar? Quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?” 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 31).
O empreendedor pode gerar outras fontes de receita além da forma mais comum, que é 
a venda de produtos ou serviços. Essas outras fontes podem ser taxa de uso, taxa de assinatura, 
empréstimos, aluguéis, leasing, licenciamento, taxa de corretagem e anúncios. 
Aqui, compete ao empreendedor se questionar sobre qual o valor que cada segmento de 
cliente está disposto a pagar. A melhor maneira de fazer isso é colocar-se no lugar no consumidor 
para entender o que ele quer, como quer pagar e o quanto quer pagar pelo produto/serviço.
2.1.6 Recursos principais
Para manter-se funcionando, criar e entregar a sua proposta de valor para o cliente, 
qualquer tipo de organização precisa de recursos, os quais podem ser físicos, financeiros, 
intelectuais ouhumanos. Podem ser possuídos ou alugados pela empresa, além de poderem ser 
adquiridos ou cedidos. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), os questionamentos relevantes 
nesse bloco são: “Que recursos principais nossa proposta de valor requer? E nossos canais de 
distribuição? Relacionamento com o cliente? Fontes de receita?”.
 
O livro que indicamos se intitula Gestão do 
Relacionamento Com o Cliente, de Fábio Gomes da 
Silva e Marcelo Socorro Zambon.
As organizações referem-se à combinação intencional 
de pessoas e de tecnologias para que seja possível 
atingir os objetivos preestabelecidos e benéficos à 
coletividade; sendo assim, elas dependem de um 
conjunto de processos complementares entre si, 
que culminam em soluções (produtos ou serviços) 
destinadas a clientes. A razão de ser desses 
processos é simples: atender às necessidades e às 
expectativas de seus respectivos clientes e, para 
tanto, as organizações devem saber quem são os 
clientes-alvo de seus processos, bem como o que 
eles almejam. 
É exatamente desse tema de que trata o livro ao discutir assuntos como: a definição 
do conceito de cliente; clientes como início e fim dos processos organizacionais; 
segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo; identificação e 
priorização das necessidades e expectativas de clientes; e tratamento de suas 
manifestações (solicitações, reclamações e sugestões).
Fonte: Cengage (2020).
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2.1.7 Atividades-chave
Todo modelo de negócio tem suas atividades-chave para operar e entregar a sua proposta 
de valor. Assim como os recursos principais, as atividades-chave dão andamento ao negócio. 
Por exemplo: para a Microsoft, as atividades-chave incluem o desenvolvimento de software. 
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) apresentam as seguintes questões para reflexão: “Que 
atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento 
com clientes? Fontes de receita?”.
As atividades-chave de uma empresa podem ser produção, resolução de problemas, 
plataforma/rede, vendas, gerenciamento da cadeia de fornecimento, assistência técnica etc.
2.1.8 Parcerias principais 
Nos dias atuais, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), “[...] as parcerias vêm 
se tornando uma peça fundamental em muitos modelos de negócios”. Todavia, a empresa deve 
fazer mais do que simplesmente otimizar seu desempenho. Ela deve firmar parcerias eficientes 
para otimizar seus modelos, reduzir custos ou adquirir recursos. Desse modo, o empreendedor 
pode pensar em parcerias com o governo, fornecedores, consumidores, outras organizações e, até 
mesmo, com os concorrentes. 
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam alguns questionamentos que devemos 
fazer para avaliar as parcerias principais: “Quem são nossos principais parceiros? Quem são 
nossos fornecedores principais? Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que 
atividades-chave os parceiros executam?”.
Os autores apresentam também quatro tipos diferentes de parcerias que o empreendedor 
pode fazer:
1. Alianças estratégicas entre não competidores.
2. Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes.
3. Joint ventures para desenvolver novos negócios.
4. Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Portanto, o empreendedor deve ter parceiros que, de maneira direta ou indireta, 
contribuam com o modelo de negócios da empresa. O empreendedor pode fechar parcerias com 
instituições de ensino e entidades locais, como SEBRAE, ONGs etc.
 
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2.1.9 Estrutura de custo
Toda organização tem custos, que se dividem em fixos e variáveis, podendo ser aluguéis, 
salários dos funcionários, matéria-prima, compra de equipamentos e máquinas, frete, dentre 
outros. O empreendedor deve analisar os custos envolvidos no seu negócio e definir um 
direcionamento de negócio, se o foco será em custos ou em valor. Geralmente, as empresas 
que concentram em baixos custos não estão focadas em criar e entregar valor para o cliente. As 
organizações centradas no valor estão menos preocupadas com os custos e mais preocupadas 
com a criação de valor. 
Para estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) propõem os seguintes 
questionamentos: “Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios? Que 
recursos principais são mais caros? Quais atividades-chave são mais caras?”.
3. DIFERENCIANDO CANVAS DE PLANO DE NEGÓCIO
Além da ferramenta Canvas, existe uma outra ferramenta sobre a qual já demos alguns 
insights na Unidade 1: é o plano de negócios, que será abordado na próxima unidade. Neste 
primeiro momento, faremos a diferenciação entre as duas ferramentas.
Segundo SEBRAE (2020), tanto o Canvas quanto o plano de negócio são ferramentas para 
obter informações de uma empresa que já existe ou que será inaugurada no mercado. O primeiro 
tem como objetivo definir as características do modelo de negócio para entregar valor para um 
público-alvo. A segunda ferramenta funciona como um guia que direciona a empresa para o lado 
certo, mostrando o caminho a ser percorrido, ou seja, a ferramenta mostra como “chegar lá” por 
meio de estratégias estruturadas.
A ferramenta Canvas é estruturada em blocos que resumem os principais componentes 
do modelo de negócio de uma empresa. Ela auxilia o empreendedor a organizar e analisar uma 
ideia e a conceituar um modelo de negócio para a empresa a partir dessa ideia (DORNELAS et al., 
2018). Tudo de maneira prática, visual e podendo ser cocriado com outros membros da equipe, 
clientes, parceiros etc., sendo reformulado sempre que necessário. Essa ferramenta dinâmica 
e simples permite ao empreendedor ter uma visão geral dos pontos-base na estruturação do 
negócio, além de permitir identificar as possíveis necessidades e desejos não atendidos para, daí, 
prover soluções e inovar (ALMEIDA; MIYATAKE, 2015). 
O SEBRAE disponibiliza um site em que você pode elaborar um 
Canvas virtual de prática colaborativa. Acesse a ferramenta, 
disponível em 
https://sebraecanvas.com/#/. 
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Já o plano de negócios ajuda o empreendedor a delinear e entender em detalhes o modelo 
de negócio de uma empresa. Essa ferramenta, segundo Dornelas et al. (2018, p. 11), mostra “[...] 
os custos e despesas do negócio, o investimento inicial, a máxima necessidade de recursos para 
colocar a empresa em operação, a estratégia de crescimento e de marketing e vendas, bem como 
a projeção de receita e lucro para os próximos anos”.
Elaborado sob a forma de um documento escrito (com uma média de 15 a 25 páginas, 
dependendo do tipo de negócio), proporciona um norte ao empreendedor, pois projeta tendências 
para o negócio, sendo atualizado conforme as mudanças no ambiente da empresa, mas de maneira 
mais lenta se comparado à ferramenta Canvas.
Ambas as ferramentas podem ser utilizadas por todos os tipos de organização, com 
finalidade lucrativa ou não. Além disso, ambas podem ser aplicadas a qualquer fase de uma 
organização, seja na fase inicial do negócio ou na fase de declínio.
Por fim, ressalte-se que a ferramenta Canvas não substitui o plano de negócios, mas o 
complementa visto que o mercado ultimamente, segundo Dornelas et al. (2018), vem exigindo 
do empreendedor planos de negócio mais enxutos e objetivos, apesar de com a parte financeira 
completa. Logo, a integração do Canvas com o plano de negócios pode ser uma ótima alternativa 
para se obterem planos de negócios simples e completos.
Não há uma resposta pronta sobre qual é a melhor ferramenta para entender o 
modelo de negócio. O empreendedor deve analisar qual o objetivo real da empresa 
e que informações deseja coletar. Para isso, é preciso entendimento da eficácia e 
da estrutura de cada modelo.
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4. MAPA DE EMPATIA
O mapa de empatia é uma ferramenta visual da metodologia Canvas para negócios, 
a qual nos ajuda a que nos coloquemos no lugar dos clientes e os compreendamos com mais 
profundidade por diferentes ângulos. A ferramenta exercita reflexões sobre o que o consumidor 
sente, pensa, vê, fala e escuta – o que potencializa a construção de modelos de negócios mais 
fortes.
 
4.1 O Que É Mapa de Empatia? 
Antes de nos aprofundarmos nesta ferramenta, precisamos, primeiramente, entender o 
que significa empatia. Nunca um sentimento foi tão expressado na sociedade. 
Ter empatia é compreender os sentimentos das outras pessoas, colocando-se no lugar 
delas e buscando entender o mundo pelo olhar delas. No caso da empresa, ela deve se colocar no 
lugar do cliente para vivenciar suas experiências e contextos. 
O mapa de empatia é uma ferramenta bastante simples e que facilita o entendimento 
do comportamento do cliente de maneira visual. Ele pode ser feito online ou em uma folha de 
papel simples. Caso o mapa seja preenchido em uma folha de papel, o ideal é usar post-its, pois 
eles ajudam a trabalhar as informações e a mudá-las de lugar conforme você for percebendo ser 
necessário.
O mapa de empatia ajuda a organização a definir melhor o usuário do seu produto e/
ou serviço por meio das informações coletadas em pesquisas e estudos para compreender a 
personalidade, hábitos de compra, condições socioeconômicas, necessidades reais das pessoas e 
de todos os envolvidos nesse sistema. A partir desses estudos, a empresa desenha a persona do 
seu produto e/ou serviço. 
A persona é, muitas vezes, um personagem fictício, construído a partir da soma de todos 
os dados de pesquisa e decisão de projeto. Ela representa o padrão comportamental do usuário 
de um determinado produto/serviço. O objetivo da persona é humanizar o consumidor para 
facilitar o entendimento sobre o público-alvo por parte da equipe de projeto.
O mapa de empatia é um estudo mais aprofundado do usuário, que visa a entender os 
sentimentos, as necessidades reais, os desejos, os pensamentos e a avaliação do público a respeito 
do serviço. Ao utilizar essa ferramenta, a organização tem um conhecimento amplo, profundo e 
mais preciso de quem é o usuário do produto/serviço – o que possibilita melhorar produtos e/ou 
serviços existentes, criar soluções ou projetos e, até mesmo, melhorar o marketing da organização.
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4.2 Como Aplicar o Mapa de Empatia?
O mapa de empatia possui seis quadrantes. E, de acordo com Viana et al. (2012, p. 83) e 
SEBRAE-MG (2020), para preencher esses quadrantes, deve-se responder às seguintes perguntas:
1. O que o cliente vê? 
É importante pensar: quais são os meios de comunicação que informam essa pessoa? O 
que ela enxerga quando está procurando por um produto ou serviço? O que está à sua 
volta que pode influenciar o processo?
2. O que o cliente ouve?
Descrição de como o ambiente influencia o cliente. Seguem algumas questões de reflexão 
para verificar o que o cliente ouve: o que as pessoas que se relacionam com o cliente dizem 
para ele? Quais podcasts ele ouve? Quem o influencia a ponto de dizer o que ele realmente 
vai ouvir?
3. O que o cliente realmente pensa e sente?
Exercício visando a entender como funciona a cabeça do cliente. As perguntas que 
podem ajudar a definir o que o cliente pensa e sente são: quais são suas crenças? Possíveis 
pensamentos? Preocupações? Por que está feliz ou infeliz? Quais pensamentos podem 
influenciar seu comportamento?
4. O que o cliente diz e faz?
Exercício visando a entender de que forma o cliente se comporta em público e o que ele faz. 
Alguns questionamentos relevantes nesse momento são: quais ações e comportamentos 
mais chamaram a atenção durante a pesquisa? Quais assuntos o interessam? Ele saberá o 
que fazer com seu produto quando tiver contato com ele?
5. Quais são as dificuldades do cliente?
Descrição dos empecilhos notados pelo cliente durante a experiência. Algumas questões 
que auxiliam a descobrir as dificuldades dos clientes são: quais os principais pontos de dor 
que podem ser observados? O que o usuário gostaria de alcançar? Quais são os ganhos 
ao utilizar o serviço?
6. Quais são as conquistas do cliente?
Descrição dos aspectos positivos e promissores do ponto de vista do cliente, ou seja, 
descrição de tudo aquilo que o cliente deseja atingir. É importante pensar: quais os 
desejos e as necessidades dos clientes? Por que o cliente utilizaria o serviço ou compraria 
o produto? O que poderia ser acrescentado para atender ainda mais às suas necessidades?
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A Figura 3 ilustra a divisão do mapa de empatia.
Figura 3 - Mapa de empatia. Fonte: SEBRAE (2020).
O preenchimento do mapa de empatia acontece de maneira bem prática. Você precisa 
preencher cada um dos campos, respondendo aos questionamentos da melhor forma possível 
para construir a persona.
O sucesso do mapa de empatia depende do entendimento das perguntas que o compõem 
para, então, ter-se a persona do serviço, que guiará a organização para desenvolver melhores 
propostas de valor e que possibilitará um diálogo mais próximo e apropriado com o cliente, 
além de proporcionar o real entendimento daquilo que o cliente está disposto a pagar e como ele 
gostaria de ser atendido.
Por isso, antes de fazer um mapa de empatia, é crucial que você compreenda quem é o seu 
cliente. Isso pode ser feito por meio de diversas técnicas de pesquisa. Ademais, reúna uma equipe 
multidisciplinar para que o entendimento sobre o comportamento do cliente seja multiplicado 
exponencialmente.
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O livro que ora indicamos intitula-se Design Thinking: 
Uma Metodologia Poderosa Para Decretar O Fim Das 
Velhas Ideias, de Tim Barry Brown.
O livro introduz a ideia de design thinking, um 
processo colaborativo que usa a sensibilidade e 
a técnica criativa para suprir as necessidades das 
pessoas não só com o que é tecnicamente visível, 
mas com uma estratégia viável de negócios. Em 
resumo, o design thinking converte necessidade em 
demanda. É uma abordagem centrada no aspecto 
humano, destinada a resolver problemas e a ajudar 
pessoas e organizações a serem mais inovadoras 
e criativas. 
Escrito numa linguagem leve e embasada, esse não 
é um livro de designers para designers e, sim, uma 
obra para líderes criativos que estão sempre em busca de alternativas viáveis, 
tanto funcional quanto financeiramente, para os negócios e para a sociedade.
Fonte: Amazon (2010).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O empreendedorismo consiste muito mais na preparação do negócio e conhecimento 
do mercado do que no simples fato de abrir o negócio próprio. É preciso agregar valor, planejar 
e desenvolver habilidades, além de colocar tudo em prática – fator crucial para o tão sonhado 
sucesso.
Um modelo de negócio é a forma como a empresa cria, entrega e captura valor para 
atender um ou mais necessidades do público. O ambiente está cada vez mais complexo, dinâmico 
e competitivo em função da conectividade global das informações, que aproxima os players locais 
dos internacionais. Diante dessa realidade de competição global vigente e das mudanças rápidas e 
constantes no ambiente, qualquer organização no mundo está ameaçada. E isso tem obrigado as 
organizações a se adaptarem ao que ocorre. Para tanto, é preciso repensar o modo de estruturação 
de uma organização. É nesse cenário que a inovação ganha força, tornando-se peça fundamental 
de diferenciação e permanência das organizações no mercado nos próximos anos. 
Quando um produto ou serviço é inovador, ele é capaz de gerar soluções que impactam 
profundamente no modo como as pessoas vivem e trabalham,trazendo benefícios para o negócio 
e para a sociedade. Nesse sentido, inovar é uma tarefa árdua, pois não é só criar ideias geniais. É 
sobre a empresa ser capaz de gerar valor.
Diante disso, novas ferramentas de análise (como o modelo Canvas) surgem para 
reinventar o modelo de negócio tradicional, para atualizar com vistas a um contexto diferente ou 
para inventar um modelo totalmente novo.
A ferramenta Canvas é composta por nove blocos e ajuda o empreendedor a estruturar 
a parte estratégica da empresa do ponto de vista do cliente: segmentos de clientes, proposta de 
valor, canais, relacionamento com o cliente, estrutura da organização, atividades-chave, recursos 
principais, parcerias, custos e receita. Tudo para assegurar que a proposta de valor será cumprida. 
Vimos, também, que é interessante iniciar o Canvas pela proposta de valor ou segmentos de 
clientes e que todos os blocos devem estar em sinergia com a proposta de valor da empresa. 
Além disso, a ferramenta Canvas possibilita uma visão geral do modelo de negócio por 
meio de uma metodologia prática e colaborativa, que permite ao empreendedor estruturar e 
reestruturar o negócio. Mencionamos que a ferramenta Canvas não exclui o plano de negócio, 
o qual possibilita análises profundas identificadas pelo Canvas, além de analisar informações de 
cada uma das áreas organizacionais – marketing, operações, recursos humanos e finanças – de 
maneira detalhada, desenvolvendo estratégias para atingir os objetivos organizacionais.
Em seguida, conhecemos o mapa de empatia, uma ferramenta visual que possibilita à 
empresa/empreendedor colocar-se no lugar dos clientes para atender suas necessidades e desejos 
e potencializar a construção de modelos de negócios mais fortes.
Por fim, o sucesso de um modelo de negócio está diretamente ligado ao uso de metodologias 
que poderão identificar em que patamar de competição o negócio se coloca diante das exigências 
do mercado.
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................56
1. CONHECENDO O PLANO DE NEGÓCIOS ...............................................................................................................57
1.1 PARTES INTERESSADAS........................................................................................................................................58
2. ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS .........................................................................................................59
2.1 SUMÁRIO OU RESUMO EXECUTIVO ...................................................................................................................60
2.2 ANÁLISE DE MERCADO ........................................................................................................................................ 61
2.3 ELABORANDO OS PLANOS DE MARKETING, OPERACIONAL E FINANCEIRO ...............................................64
2.3.1 PLANO DE MARKETING .....................................................................................................................................64
2.3.2 PLANO OPERACIONAL ......................................................................................................................................67
2.3.3 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................................................................68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 74
PLANO DE NEGÓCIOS
PROF.A MA. CRISTIANE F. ALVES 
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
EMPREENDEDORISMO
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INTRODUÇÃO
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um 
negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo 
os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir os erros ao papel ao 
invés de cometê-los na prática do mercado.
Lembremos ainda que a preparação de um plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois 
exige persistência, comprometimento, pesquisa, trabalho árduo e muita criatividade.
Existe um velho ditado que diz “Se quiser que algo seja bem feito, faça-o você mesmo”. 
Nada mais certo do que essa expressão popular, principalmente quando se trata da elaboração de 
um plano de negócio.
Elaborando pessoalmente o seu plano de negócio, você tem a oportunidade de preparar 
um plano sob medida, baseado em informações que você mesmo levantou e nas quais pode 
depositar mais confiança. Quanto mais você conhecer sobre o mercado e sobre o ramo em que 
pretende atuar, mais bem feito será seu plano.
O plano de negócio deve ser constituído de acordo com o objetivo de cada empreendimento 
já que ele é um guia para quem pretende iniciar, reformar ou ampliar um negócio. Desse modo, 
vamos apresentar uma visão geral das principais etapas de qualquer plano de negócio, tanto 
a base quanto as estratégias para as áreas de marketing, operacional e financeira. Os detalhes 
precisam ser buscados por meio de cursos, outros livros, revistas especializadas ou, até mesmo, 
pela contratação de uma consultoria.
Elaborar um plano de negócio (doravante, PN), como já exposto, não é tarefa simples, 
mas, contraditoriamente, também não é tarefa difícil: é algo trabalhoso, que exige muita disciplina 
do empreendedor para começá-lo, desenvolvê-lo e finalizá-lo.
É por essas e outras razões que boa parte dos empreendedores desiste de fazer um PN e já 
parte para o ataque, sem conhecer os riscos do seu negócio e, claro, sem saber que os resultados 
serão incertos. Porém, com um PN, o empreendedor tem uma avaliação prévia dos resultados 
esperados em relação ao negócio pretendido, reduzindo, assim, a possibilidade de desperdício de 
energia, de recursos e de esforço em algo inviável.
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1. CONHECENDO O PLANO DE NEGÓCIOS
A expressão plano de negócios vem do Inglês business plan. Segundo Fabrete (2019, p. 
129), “[...] trata-se de um documento de texto organizado estruturalmente, com diversas análises 
estratégicas para o processo de validação de uma ideia de negócio”. Tajra (2019) o caracteriza 
como 
[...] um mapa que define os caminhos para a concretização dos planos de qualquer 
empreendimento, seja um novo negócio que será aberto seja a ampliação de um 
já existente, seja um novo produto que será lançado ou seja, ainda uma nova ação 
que a organização desenvolverá (TAJRA, 2019, p. 127).
Na visão de Chiavenato (2006), o PN é um conjunto de dados e informações sobre o 
futuro empreendimento, que define as suas principais características para proporcionar a análise 
de sua viabilidade bem como de seus riscos. É um pequeno checklist para permitir que nada seja 
esquecido. De maneira mais detalhada, Degen (2009) assim descreve o PN:
[...] um documento, da oportunidade de negócio que o candidato a empreendedor 
pretende desenvolver, como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de 
valor da oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial 
de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o 
plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo 
negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração esperada, 
além da avaliação dos riscos e o plano para superá-los (DEGEN, 2009, p. 208).
Como é possível notar, o PN é uma ferramenta que permite ao empreendedor pensar no 
futuro do negócio e saber os melhores caminhos a seguir, utilizando-se de uma série de técnicas 
para conhecer o mercado em que está e para diminuir os riscos.
É por meio do PN que o administrador consegue definir os rumos atuaise futuros de 
seu empreendimento. O principal usuário do PN é o próprio empreendedor, que está diante de 
uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindo seus 
riscos e subsidiando suas decisões (DOLABELA, 2008).
O PN pode ser utilizado não somente por novos empreendedores, mas também por quem 
almeja ampliar um negócio já existente, atingir novos mercados e adquirir capital financeiro. 
Além disso, é importante ressaltar, desde logo, que o PN tem diversas outras utilidades. Dornelas 
(2015) expõe seis utilidades do PN para uma organização:
1. Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
2. Gerenciar a empresa de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas.
3. Monitorar o cotidiano da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
4. Conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governos, SEBRAE, investidores, 
capitalistas de risco etc.
5. Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa.
6. Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer os stakeholders.
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Vale lembrar que o PN não é estático e, para maximizar os benefícios de sua utilização, é 
importante realizar revisões contínuas e atualizá-lo de acordo com as mudanças ocorridas tanto 
no ambiente externo quanto no ambiente interno.
O empreendedor que se cerca de dados consistentes e fundamentados sobre o seu negócio 
e sobre o mercado em que está inserido está mais apto a conhecer e a diminuir os riscos inerentes 
às novas empresas e aproveitar melhor as oportunidades que se apresentam.
1.1 Partes Interessadas
O PN não interessa apenas ao empreendedor; ele não é a única pessoa que quer saber 
sobre o empreendimento caso este venha a ser implementado. Segundo Dornelas (2016), veremos 
a seguir algumas partes interessadas e quais as vantagens de se apresentar o PN a cada uma delas.
Mantenedores das incubadoras (tais como SEBRAE, universidades, prefeituras, governo, 
associações etc.) – para desenvolver parcerias e obter financiamentos.
1. Parceiros – para definir estratégias e estabelecer a forma de interação entre as partes.
2. Bancos – para conceder financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, 
expansão da empresa etc.
3. Investidores – empresas de capital de risco, pessoas jurídicas interessadas em investir 
no negócio, banco de investimento, banco de desenvolvimento (como o BNDES, que 
promove várias linhas de financiamento para as mais diferentes áreas), investidores-
anjo, governo etc.
4. Fornecedores – para negociar a compra de mercadorias, matérias-primas e insumos, 
bem como as formas de pagamento.
5. A empresa internamente – para conduzir a comunicação da gerência com o Conselho 
de Administração e com os funcionários.
6. Os clientes – para realizar a venda de produtos e/ou serviços e a publicidade da 
empresa.
7. Sócios – para efetivar o convencimento em participar do empreendimento e formalizar 
a sociedade.
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2. ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
O PN não possui uma estrutura rígida e específica. O que existem são diferentes tipos de 
estrutura de PN que variam conforme autores. Aqui, traremos uma sugestão de um PN, adaptada 
de SEBRAE (2013).
Segue a estrutura de um PN:
1. Sumário Executivo.
2. Análise de Mercado.
3. Plano de Marketing.
4. Plano Operacional.
5. Plano Financeiro.
Cada negócio tem suas particularidades e semelhanças; sendo assim, é impossível definir 
um modelo universal de PN que seja aplicável a qualquer negócio. Apesar de termos apresentado 
essa sugestão do SEBRAE (2013), fique à vontade para pesquisar e conhecer outros modelos de 
PN sugeridos na literatura de empreendedorismo. 
O SEBRAE oferece todo o apoio e vasto conhecimento sobre PN. 
Visite o site https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae.
Conhecer a fundo o mercado em que se deseja atuar é essencial à elaboração 
de um PN. Pesquise sobre o perfil de consumidor que seu produto ou serviço 
atenderá e sobre os concorrentes. Além disso, o empreendedor deve se atentar 
à parte financeira do documento. Quais são os gastos necessários para que a 
empresa funcione? O volume de investimento inicial, a taxa de rentabilidade, o 
ponto de equilíbrio e a necessidade de capital de giro são dados indispensáveis.
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A seguir, explicaremos de maneira geral cada uma das etapas do PN sugerido anteriormente. 
2.1 Sumário ou Resumo Executivo 
O sumário executivo é a principal seção do seu PN. Isso porque possui as informações-
chave a respeito do negócio. Por isso, ele deve ser escrito com muita atenção e conter informações 
claras, concisas e objetivas, pois é a partir dele que o leitor decide se vale a pena ler todo o PN. 
Não existe uma receita de como escrever um sumário executivo; afinal, cada um possui 
características próprias conforme a necessidade e o tipo de negócio. Portanto, embora seja difícil 
determinar o que é relevante em um sumário executivo, Rosa (2013) considera que ele deve 
ser um resumo dos principais pontos do PN, destacando-se os diferenciais competitivos do 
empreendimento, dados que descrevem a área de atuação do negócio, dados dos empreendedores, 
missão da empresa, forma jurídica, enquadramento tributário, capital social e fonte de recursos.
Apesar de o sumário executivo ser a primeira parte apresentada no PN, ele deve ser a 
última seção a ser elaborada e escrita, pois se trata da visão geral do negócio.
Para que o sumário executivo seja elaborado com mais facilidade, Dornelas (2018a, p. 
128) sugere que se utilizem as seguintes perguntas como auxílio:
1. O quê? Qual?
• O que é a sua empresa?
• O que você está apresentando?
• Qual é o seu produto/serviço?
• Qual é o seu propósito?
2. Onde?
• Onde a sua empresa está localizada?
• Onde está seu mercado/cliente?
3. Por quê?
• Por que você precisa do dinheiro requisitado?
4. Como?
• Como você empregará o dinheiro na empresa?
• Como está a saúde financeira do negócio?
• Como a empresa está crescendo (faturamento dos últimos cinco anos)?
• Como se dará o retorno sobre o investimento?
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5. Quanto?
• De quanto dinheiro você necessita?
• De quanto será o retorno sobre o investimento?
6. Quando?
• Quando o seu negócio foi criado?
• Quando você precisará dispor do capital requisitado?
• Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
2.2 Análise de Mercado
Análise de mercado é um dos pontos mais importantes do PN visto ser nessa seção que 
o empreendedor buscará informações relacionadas ao mercado de atuação da empresa e seu 
público-alvo. Para isso, deve-se realizar o levantamento de informações por meio de uma pesquisa 
de mercado, que pode ser quantitativa (para entender o tamanho do mercado) ou qualitativa 
(para conhecer as particularidades do mercado – estilo de vida, perfil de consumo, características 
comportamentais, hábitos etc.). 
Se o empreendedor não puder realizar uma pesquisa de mercado com dados primários, 
existem diversas instituições de pesquisas (Nielsen, Euromonitor), órgãos oficiais (IBGE e 
SEBRAE), instituições de ensino superior, prefeitura e sociedade comercial, que fornecem 
informações de pesquisas prontas e fidedignas, as quais podem ser utilizadas pelo empreendedor 
como base de dados secundários para fazer a análise de mercado. 
Nessa seção, é imprescindível que o empreendedor busque informações atuais, que 
correspondam à realidade do mercado. Tendo em vista que o ambiente da empresa sofre alterações 
frequentes, compreender as novas tendências de mercado pode ser fator determinante para o 
sucesso do empreendimento. Por isso, essa fase não deve ser negligenciada ou realizada de forma 
rasa pelo empreendedor. O empreendedor deve descreveras tendências do setor, as tendências 
socioeconômicas, as políticas governamentais e as mudanças populacionais.
Para ajudar na elaboração da análise de mercado, Dornelas (2018) enumera algumas 
perguntas que contribuem para o desenvolvimento de uma adequada análise de mercado.
1. Mercado de forma geral
• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
• Por que o mercado se mostra promissor?
• Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?
• Como o mercado está estruturado ou segmentado?
• Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?
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2. Segmento de mercado
• Qual o perfil do comprador?
• O que ele está comprando atualmente?
• Por que ele está comprando?
• Quais fatores influenciam na compra?
• Quando, como e com que periodicidade é feita a compra?
3. Consumidores
• Onde moram?
• Como eles são? (perfil)
• Como vivem e o que fazem? (estilo de vida)
• Como eles agem? (personalidade)
Além de nos consumidores, o empreendedor deve também pensar nos concorrentes. 
Segundo Rosa (2013), é possível aprender lições importantes com os concorrentes, principalmente 
com aqueles que atuam no mesmo ramo de atividade. O empreendedor pode confrontar os 
pontos fracos e fortes entre a concorrência e o seu próprio negócio. Os pontos a serem analisados 
são: qualidade dos materiais empregados; preço cobrado; atendimento; serviços disponibilizados 
– horário de funcionamento, entrega em domicílio, garantias oferecidas, localização, condições 
de pagamento etc. 
A concorrência, portanto, pode servir como parâmetro de comparação para a melhoria 
de seu empreendimento. Rosa (2013) frisa que devemos pensar nos concorrentes como parceiros 
de negócios, e não como inimigos. Algumas empresas já têm estabelecido parcerias com os seus 
concorrentes para reduzir custos com fornecedores.
O empreendedor deve conhecer, também, quem é o seu mercado fornecedor. Quem são 
as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas, insumos e equipamentos utilizados 
para a fabricação ou venda de produtos e serviços. E deve verificar a capacidade técnica desses 
fornecedores, os quais devem ser capazes de suprir o material ou mercadorias desejadas pelo 
empreendedor, conforme a qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e segundo o preço 
combinado.
É válido lembrar que a empresa não tem controle sobre os fornecedores, por isso, é 
importante manter um monitoramento, pois o aumento nos custos dos suprimentos pode forçar 
uma alta de preços para o consumidor final – o que culminará na queda de vendas (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2015). Em contrapartida, ganhos em custos e qualidade favoreceram o produto, 
o que ocasionará aumento das vendas (ROCHA et al., 2015).
Conhecer o mercado e o consumidor é uma das tarefas mais importantes para a execução 
do PN. Por isso, é muito importante realizar uma pesquisa de mercado que levante informações 
relevantes sobre o atual momento do mercado e as tendências para o futuro. A partir desse estudo, 
o empreendedor poderá definir o direcionamento da organização, seus produtos, serviços e seu 
posicionamento de mercado. 
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Para a elaboração da análise dos cenários, pode ser utilizada a análise SWOT ou matriz 
FOFA (strenghts, weaknesses, opportunities and threats – forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças) para avaliar os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças 
do ambiente externo. Retratada como uma matriz de quatro células (Figura 1), devemos converter 
os pontos fracos em fortes, ameaças em oportunidades e unir forças internas a oportunidades 
externas para desenvolver vantagens competitivas. Segundo Pride e Ferrell (2015), um teste-chave 
para distinguir um ponto forte ou fraco de uma oportunidade ou ameaça é perguntar: “Será que 
esse problema existiria se a empresa não existisse?” Se a resposta for afirmativa, a questão deve 
ser encarada como externa à empresa.
Figura 1 – Matriz de SWOT. Fonte: Pride e Ferrell (2015).
Nas condições internas estão as forças e fraquezas, que podem influenciar a capacidade 
de uma empresa em satisfazer o seu público-alvo, como os recursos, capital humano, processos, 
patentes, posição de mercado, entre outros (isto é, tudo o que está relacionado ao ambiente 
interno da organização).
As fraquezas são as limitações, desvantagens, dificuldades e competências internas, que 
dificultam ou enfraquecem o desenvolvimento ou a implementação de estratégias de marketing. 
Trata-se, por exemplo, da falta de experiência, produtos desatualizados, problemas operacionais 
internos, imagem fraca de mercado, baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento, 
dentre outros fatores que podem comprometer o desempenho da organização (MAGALHÃES; 
SAMPAIO, 2007).
Nas condições externas, verificam-se as oportunidades que são condições favoráveis nos 
ambientes econômico, tecnológico, competitivo e político-legal, além das alterações culturais 
e comportamentais ocorridas no mercado, que podem ser transformadas em benefícios pelas 
empresas que souberem tratá-las de maneira adequada para impedir, inibir ou reduzir ameaças 
– fatores externos, atuais e emergentes que podem afetá-la adversamente. As oportunidades e 
ameaças existem independentemente da empresa, ou seja, trata-se de tudo o que está fora da 
empresa, mas que interfere nela.
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Quando falamos de análise SWOT, referimo-nos a análises de SWOT visto que, na maioria 
das empresas, deve haver diversas análises, cada uma centrada numa combinação específica de 
produto/mercado. Uma única análise simples e demasiadamente ampla produz generalizações 
inúteis e sem sentido, pouco acrescentando à criatividade e à visão de processo de planejamento. 
A única situação em que uma análise SWOT genérica seria adequada é quando uma organização 
tem apenas uma combinação de produto/mercado.
2.3 Elaborando os Planos de Marketing, Operacional e Financeiro
Vimos os principais tópicos que embasam a elaboração do PN. Agora, vamos estruturar 
os planos para cada área da organização. 
2.3.1 Plano de marketing
É por meio do plano de marketing que a organização tornará o seu produto conhecido 
pelos seus clientes e despertará neles o desejo de comprá-lo. Nesta fase, vamos pensar em ações 
detalhadas e direcionadas ao mercado de atuação, que possibilitem a captação de clientes e o 
aumento das vendas e da lucratividade do negócio.
O plano de marketing é uma das partes mais importantes de um negócio, porque permite 
que se entendam as melhores formas de se criarem estratégias adequadas para o negócio. É uma 
ferramenta que combina todos os elementos do composto mercadológico, conhecido também 
como 4Ps (Produto, Preço, Praça (ou distribuição) e Promoção) ou mix de marketing.
- Produtos e serviços:
A descrição dos produtos e serviços que serão fabricados, vendidos ou prestados é 
importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A escolha do produto ou 
da linha de produto deve estar sempre alinhada com a análise de mercado.
Para saber mais detalhes sobre a melhor maneira de criar o PN 
ideal para o seu negócio, assista ao vídeo do SEBRAE disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=h7pa-JhoCno.
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Para conseguirmos vantagem competitiva no mercado, é importante estabelecer os 
diferenciais dos produtos e serviços. Por isso, neste plano é importante analisarmos os atributos 
do produto, como tamanho, cor, sabores, embalagem, apresentação, marca etc. Todos os atributos 
relativos aos produtos devem ser pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos pensar 
em ações individuais, pois cada um possui suas particularidades. Conhecendo o mercado, você 
será capaz de tomar decisões maisassertivas no que diz respeito às diferenciações nos aspectos 
citados para conquistar o seu segmento de cliente. Podemos tomar as seguintes decisões, conforme 
Dornelas (2018a):
• Promover mudanças nas combinações/portfólio de produtos.
• Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
• Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, 
tamanho, estilo, opcionais.
• Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos (DORNELAS, 2018a, p. 154).
Portanto, para alcançarmos diferenciação no mercado, é preciso refletir sobre todos os 
atributos relativos aos produtos e serviços para a satisfação do cliente e o sucesso do negócio.
- Preço: 
É o valor do seu produto e/ou serviço. A sobrevivência da empresa está intimamente 
ligada ao preço uma vez que ele afeta o volume de vendas e afeta quanto a empresa lucra.
Segundo Las Casas (2019), as decisões de preços são importantes para uma empresa, 
porque o valor estabelecido deve cobrir todos os custos diretos na fabricação e as despesas 
variáveis e, ainda, gerar um lucro líquido adequado.
As decisões de preço são evidentemente complexas e difíceis, pois precisamos levar em 
consideração um conjunto de forças atuantes no mercado ao tomar decisões sobre o preço – a 
empresa, os clientes, os concorrentes e o ambiente de marketing, ou seja, tudo o que foi levantado 
na análise de mercado, pois as decisões sobre o estabelecimento de preços devem ser coerentes 
com os objetivos da organização, seu público-alvo e seu posicionamento.
Dornelas (2018, p. 154) nos fornece alguns direcionamentos essenciais para a tomada de 
decisão sobre preço:
• Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de produtos 
específicos para determinados segmentos de mercado.
• Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
• Definir políticas de penetração em determinado mercado.
• Definir políticas de descontos especiais.
Todavia, a empresa precisa conhecer muito bem seus clientes e concorrentes para saber 
qual a melhor estratégia de precificação para seu produto ou serviço já que essas estratégias são 
rapidamente copiadas pela concorrência quando fazem sucesso.
- Praça:
Os consumidores estão espalhados em amplas áreas geográficas. As organizações precisam 
transportar, armazenar e entregar os produtos aos clientes de forma eficiente e eficaz a fim de 
criar trocas que ofereçam valor. A forma de as empresas tornarem seus produtos disponíveis 
aos usuários finais envolve canais de distribuição, também conhecidos como praça ou canais de 
marketing. 
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Esse item do composto mercadológico compreende todo tipo de distribuição de bens e 
serviços, desde o fornecedor até o usuário final. Segundo Oliveira (2012), a distribuição envolve 
resolver onde, quando e como um produto será colocado no mercado, ou seja, toda a sua 
logística. A finalidade do canal é tornar o produto disponível no momento certo, no lugar certo 
e na quantidade certa para o consumidor (PRIDE; FERRELL, 2015), atendendo às demandas 
dos usuários finais. Nesse sentido, Dornelas (2018a, p. 154) considera três pontos importantes a 
serem pensados para a elaboração de estratégias adequadas aos canais de distribuição: “[...] usar 
canais alternativos, melhorar o prazo de entrega, otimizar logística de distribuição”.
A escolha dos canais de distribuição é uma importante decisão de marketing; por isso, 
deve ser feita em conjunto com outros elementos do composto de marketing – o produto, 
a promoção e o preço, pois o canal é o elo entre o fabricante e o consumidor final. Assim, é 
necessário conhecer os parceiros de distribuição para obter sucesso no negócio, pois a escolha 
de um canal errado não trará a garantia de que o produto atingirá o público-alvo. Deve-se estar 
em constante monitoramento e aperfeiçoamento do canal de distribuição para que se atinjam os 
usuários finais de forma eficiente e eficaz, atendendo-se sempre às suas necessidades. 
Lembre-se de que a decisão de selecionar um canal de distribuição implica uma parceria 
de longo prazo que seja lucrativa para todos os participantes do canal – fornecedores, provedores 
de logística, atacadista, varejistas e consumidores.
- Estratégias promocionais:
A forma como se divulgará o produto ou serviço é essencial; por isso, a promoção é o 
último elemento a ser desenvolvido no plano de marketing. Só depois de a empresa criar uma 
oferta para o mercado, estabelecer o preço e distribuir o produto é que ela, finalmente, poderá 
divulgá-lo ao mercado. Conforme Kotler e Keller (2012), promoção:
[...] é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os 
consumidores — direta ou indiretamente — sobre os produtos e as marcas que 
comercializam. Em certo sentido, a comunicação de marketing representa a voz 
da empresa e de suas marcas; é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo com 
seus consumidores e constrói relacionamentos com eles (KOTLER; KELLER, 
2012, p. 512).
Portanto, promoção é comunicar, informar, promover, persuadir, criar consciência e 
lembrar o consumidor sobre produtos/serviços ou marcas para que ele aprenda a comprar e a 
consumir o que uma empresa vende com vistas a que essa troca gere compras repetidas por parte 
de clientes satisfeitos. O fim último é que a empresa possa construir um relacionamento de longo 
prazo com esse cliente. 
A promoção abrange todos os elementos do composto promocional: propaganda, relações 
públicas (e publicidade), promoção de vendas, merchandising, marketing direto, força de vendas, 
mídias alternativas e Internet. Dornelas (2018a, p. 154) destaca quatro aspectos na elaboração 
das estratégias promocionais: “[...] definir novas formas de vendas; mudar a equipe e canais de 
vendas, mudar política de relações públicas, mudar agência de publicidade, definir novas mídias 
prioritárias e definir quais feiras/exposições serão priorizadas”.
A melhor forma de comunicação é aquela que chega ao público-alvo pretendido e que está 
condicionada à natureza do produto e à estratégia ou objetivos da empresa ofertante (CROCCO et 
al., 2013). Além disso, as formas de comunicação devem estar completamente integradas a fim de 
comunicar a mesma mensagem a todos os consumidores envolvidos (OGDEN; CRESCITELLI, 
2007) e a fim de atrair (e reter!) a atenção dos clientes a um mercado altamente saturado de 
mensagens comerciais.
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2.3.2 Plano operacional
O plano operacional contém a descrição em detalhes de todo o processo de negócio da 
organização. Ou seja, nesse plano você vai descrever como será o funcionamento da organização; 
afinal, se esse setor não funcionar, a organização não terá receita. Por isso, é importante planejar 
o processo de transformação, que consiste na entrada de matéria-prima, insumos, equipamentos, 
informações que geram os produtos e serviços dos negócios. Cada tipo de empreendimento – 
comércio, indústria e prestadores de serviços, negócios virtuais e físicos – tem características 
próprias. Logo, cada um funciona de maneira diferenciada.
Conforme Biagio (2012), os principais pontos abordados no plano operacional são:
Espaço físico – onde a empresa será instalada para atender os clientes, armazenamento, 
escritório e outras necessidades de acordo com as atividades desempenhadas pela empresa.
Layout ou arranjo físico – refere-se à disposição dos setores da empresa, dos equipamentos 
e móveis de modo a otimizar a capacidade produtiva, aproveitar os espaços, diminuir o desperdício 
e retrabalho, facilitar a localização dos produtos pelos clientes na área de venda e melhorar a 
comunicação entre setores e pessoas.
Equipamentos – principais máquinas e equipamentos que serão utilizados, bem como os 
investimentos necessários para adquiri-los.
Processo de fabricação – como a empresa vai transformar a matéria-prima em produto. 
Aqui, você pode desenvolver umfluxograma ou mapa de processo.
Matérias-primas, componentes e insumos – elaborar uma lista dos materiais e 
componentes que compõem o seu produto, pontuando a quantidade bruta utilizada por produto, 
incluindo as perdas no processo e o custo unitário do mesmo material. Isso facilita o cálculo dos 
custos e a previsão de compra desses materiais.
Necessidade de pessoal – estimar quantas pessoas são necessárias para que a sua empresa 
opere. Considere todas as pessoas que trabalharão na empresa, como sócios, familiares (se for o 
caso) e as pessoas a serem contratadas. É importante você também verificar a questão da mão-
de-obra qualificada caso não haja pessoal qualificado. Você deve considerar a possibilidade de 
investir em treinamentos.
Sugerimos a leitura da obra Marketing Promocional: 
A Evolução Da Promoção De Vendas, de João de 
Simoni Soderini Ferracciù. 
De Simoni apresenta, na teoria e na prática, todas as 
técnicas e seus segredos para vender mais. Nessa 
nova edição, que agora enfoca todo o vasto campo 
de atuação do marketing promocional, foi mantida a 
estrutura básica que vem auxiliando, há vários anos, 
tanto profissionais quanto estudantes da área. 
Fonte: Amazon (2007).
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Capacidade de produção – estruturar a capacidade de produção durante o processo de 
execução do serviço (quantos clientes a empresa consegue atender?) ou do produto (quantos 
produtos sua empresa consegue produzir?). Ao planejar sua capacidade produtiva, você evita 
contratar mais pessoal do que o necessário ou produzir mais do que consegue vender.
Pesquisa e desenvolvimento – algumas empresas possuem laboratórios de P&D para o 
desenvolvimento de novos produtos; porém, muitas empresas não possuem recursos para instalar 
esses laboratórios, mas elas podem buscar parceiros, como institutos de pesquisa e universidades 
(DORNELAS, 2016).
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos no fluxo de processo, 
identifica quais são os pontos críticos do processo e atividades que não agregam valor ao produto 
no fluxo produtivo, diminuindo a ociosidade e o desperdício, aumentando a eficiência da 
organização. Vale lembrar que nem todo empreendimento tem necessidade dessas etapas citadas, 
pois, como ressaltamos no início, cada empreendimento possui suas particularidades.
2.3.3 Plano financeiro
Para fazer um plano de negócios, deve-se ter em mente que uma das partes mais 
importantes é o planejamento financeiro. Isso porque, ao final das contas, não importa qual seja o 
produto, segmento de mercado que pretende alcançar ou mesmo a maneira como vai colocar tudo 
isso em prática se não houver provisão de receita suficiente que permita isso ou que seja atraente 
para potenciais investidores. Obviamente que não se consegue chegar a um plano financeiro bem 
feito sem muitas outras informações; mas pensar nele, planejar e ter em mente como ele vai se 
concretizar é essencial.
O plano financeiro serve para analisar a viabilidade do negócio, mostrando em número 
tudo o que foi dito nos planos anteriores, isto é, quais serão os investimentos, gastos com marketing, 
gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeções de vendas, análises de rentabilidade 
do negócio etc. O plano financeiro ajuda a prevenir o problema mais comum de quem está 
iniciando um negócio: a falta de dinheiro. Afinal, ele oferece a base de curto prazo para o controle 
orçamentário (MENDES, 2017).
Segundo Aidar (2007), o plano financeiro:
[...] representa a principal fonte de referência e controle da saúde financeira 
do negócio, sendo utilizado pelo empreendedor para projetar e conduzir suas 
atividades segundo os parâmetros planejados, corrigir distorções, adaptar-se a 
novas variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura. Assim, ele contempla 
os tópicos referentes às necessidades de capital para os investimentos iniciais, 
projeta os resultados, considerando as receitas e os custos previstos. Apresenta 
ainda análises financeiras, com base no fluxo de caixa, balanço patrimonial e 
análise de investimentos projetados (AIDAR, 2007, p. 80).
É preciso ter em mente que um dos principais motivos de falência de novas empresas é a 
falta de visão empresarial para a criação de uma boa estrutura financeira, planejada e direcionada 
para o desenvolvimento da empresa.
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- Principais demonstrativos financeiros:
Os demonstrativos financeiros são ferramentas que auxiliam o empreendedor a gerenciar 
seus empreendimentos. Os três principais demonstrativos básicos com os quais qualquer 
empreendedor precisa estar familiarizado são a demonstração de fluxo de caixa, o balanço 
patrimonial e a demonstração de resultados (KURATKO, 2016).
Segundo Dolabela (2008), o fluxo de caixa é uma ferramenta simples, que ajuda o 
empreendedor a fazer o controle das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa; ou 
seja, serve para mostrar se a empresa tem dinheiro em caixa para pagar suas contas. É importante 
que o empreendedor faça esse relatório diariamente para verificar a viabilidade do negócio a 
curto prazo. No entanto, nada impede que a empresa trabalhe com fluxos de caixa semanais, 
mensais e até mesmo trimestrais, acompanhando o desenvolvimento da empresa a médio prazo. 
De acordo com Kuratko (2016, p. 259), “[...] o propósito principal do fluxo de caixa é fornecer 
informações relevantes sobre os recebimentos e pagamentos da empresa durante um período 
contábil específico”.
O cálculo do fluxo de caixa é muito simples: o empreendedor soma todas as entradas de 
recursos que entram no caixa da empresa (contas a receber; empréstimos, dinheiro dos sócios) 
no período determinado, das quais são subtraídas as saídas de recursos (contas a pagar; despesas 
gerais de administração – custos fixos; pagamento de empréstimos; compras à vista). Daí, obtém-
se o saldo, que deve ser positivo, representando o quanto sobrou. Se faltou, o saldo vai ser negativo.
Segundo Mendes (2017), o balanço patrimonial deve refletir a posição financeira da 
empresa em um determinado momento. Essa demonstração, de acordo com os princípios 
contábeis, é formada por duas variáveis principais: o ativo e o passivo.
Ativo: refere-se a todos os bens e diretos de uma empresa (MENDES, 2017). Por exemplo: 
caixa, estoques de matéria-prima, máquinas, equipamentos, veículos. De maneira simples e 
direta, Kuratko (2016) caracteriza-o como qualquer coisa de valor que seja de propriedade da 
empresa ou do empreendedor.
O ativo pode ser classificado em ativo circulante e não circulante. Aquele se refere aos 
bens disponíveis em estoque ou no caixa por período curto. O segundo consiste em todos os bens 
de natureza duradoura de uma empresa, que não serão rapidamente transformados em dinheiro.
Passivo: refere-se “[...] a todas as obrigações e dívidas contraídas pela empresa com 
pessoas físicas ou jurídicas e os serviços que devem ser prestados por já ter recebido para isso” 
(MENDES, 2017, p. 139).
O passivo pode ser classificado em passivo circulante e passivo exigível a longo prazo. 
O primeiro refere-se às obrigações exigíveis que serão liquidadas no período de um ano; por 
exemplo, contas a pagar, dívidas com fornecedores de mercadorias ou matéria-prima, imposto a 
recolher etc. Em contrapartida, o segundo item consiste nas obrigações que serão liquidadas em 
prazo superior a um ano (MENDES, 2017).
A empresa pode realizar os balanços em períodos determinados, no entanto, é muito 
comum o balanço anual, realizado ao final de cada ano em razão da nossa legislação, a qual 
também exige que ele seja realizado por um contador ou técnico de contabilidade.
Um indicador contábil importante a ser mencionado no balanço patrimonial, segundo 
Mendes (2017), é o patrimônio líquido. O patrimônio líquido representa a diferença entre o ativo 
e o passivo da empresa. Em outras palavras, “[...] o patrimôniolíquido dos proprietários é a soma 
de capital aportado pelos proprietários mais os ganhos retidos, também conhecido como capital 
dos acionistas” (MENDES, 2017, p. 139).
PL = Ativos – Passivos 
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Portanto, as três variáveis – patrimônio líquido, ativos e passivos – devem fazer parte do 
balanço patrimonial de uma empresa. Ao final do balanço patrimonial, o valor total dos ativos 
deve ser igual à soma dos passivos com o patrimônio líquido.
Por exemplo, digamos que você tenha um ativo (bens e diretos) de R$ 400.000,00 e um 
passivo (obrigações) de R$ 200.000,00. Nesse caso, o seu patrimônio líquido é de R$ 200.000,00.
O demonstrativo de resultados no exercício (DRE) é o resumo ordenado e sistematizado 
das informações financeiras da empresa a fim de formar o resultado líquido do exercício, ou 
seja, o lucro ou prejuízo resultante da operação. Trata-se de uma das principais demonstrações 
contábeis utilizadas por empresas de qualquer natureza e segmento (MENDES, 2017).
O empreendedor, por meio dessa demonstração financeira, consegue prever o resultado 
da empresa, isto é, verificar se ela vai operar com lucro ou prejuízo por meio da discriminação das 
receitas e despesas. Além disso, essa demonstração financeira indica como será feita a distribuição 
do lucro.
O cálculo do demonstrativo de resultados no exercício é realizado, segundo Dornelas 
(2016), da seguinte maneira:
[...] Da receita total obtida, devem ser subtraídos impostos, abatimentos e 
devoluções concedidas, resultando na receita líquida. Dessa receita líquida, 
deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos 
fabricados (indústria) ou dos serviços prestados (serviços), para se chegar ao 
lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. 
Essa denominação, ‘despesas operacionais’, se dá pelo fato de representarem os 
gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas. Como uma empresa 
pode obter receita ou ter despesa não provenientes de suas operações, é convenção 
separá-las das atividades operacionais. Finalmente, é calculado o valor do 
imposto de renda, contabilizando-se, no final, a soma de lucros ou prejuízos que, 
se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, 
alterando, por consequência, o próprio balanço (DORNELAS, 2016, p. 170).
Para melhorar a compreensão, vejamos um exemplo em formato resumido:
Itens Valor %
1 Receita de Vendas 200.000,00 100,00
2 Custo dos Produtos Vendidos 100.000,00 50,00
3 Lucro Bruto 100.000,00 50,00
4 Despesas Operacionais/Fixas 25.000,00 12,50
5 Lucro Operacional (OBTIDA) 75.000,00 37,50
6 Resultado Não Operacional (2.500,00) 1,25
7 Lucro Antes do Imposto de Renda 72.500,00 36,25
8 Imposto 7.250,00 3,62
9 Resultado Líquido (Lucro/Prejuízo) 65.250,00 32,63
Tabela 1 - Exemplo de demonstrativo no resultado de exercício (DRE). Fonte: Mendes (2017).
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Depois de a empresa ter operado por um mês ou ano inteiros, a DRE deve demonstrar o 
desempenho do seu negócio, o quanto a empresa ganhou ou perdeu com determinado produto 
ou serviço e quanto gastou com determinada despesa.
Os indicadores financeiros são utilizados para avaliar a viabilidade financeira de um 
negócio. É a parte mais importante do PN, pois permite ao empreendedor saber em que momento 
o seu negócio começa a obter lucro (DORNELAS, 2016). Lembrando-se de que a viabilidade 
de um empreendimento não deve ser baseada apenas em um indicador isolado, mas em um 
conjunto de indicadores. 
- Como fazer o plano financeiro no PN?
Para se fazer um bom planejamento financeiro, não é necessário ser economista. Basta 
identificar os detalhes do novo negócio, estabelecer metas, considerar os recursos a serem 
aplicados em cada caso e convertê-los em realidade. Acompanhe um passo-a-passo para se 
chegar a esse resultado.
Passo 1: defina o investimento inicial necessário.
Você deve analisar friamente o investimento inicial necessário e verificar todas 
as despesas para a implantação do negócio, como os gastos com instalação, suprimentos, 
equipamentos eletrônicos, sede física, mobiliário e tudo o mais que for necessário para montar o 
seu empreendimento. 
Vamos supor que um empreendedor precise de R$ 30.000 para iniciar o seu negócio, mas 
tem apenas R$ 10.000. Ter essa noção vai permitir que ele saiba exatamente o que fazer antes de 
“entrar de cabeça” no negócio. Nesse caso, o empreendedor teria três opções:
• Pedir um empréstimo/investimento com uma grande preocupação em como os juros 
iriam afetar os resultados não operacionais do negócio.
• Refazer o plano financeiro, analisando reduções de custo e como isso afetaria o resultado.
• Desistir da ideia por ter menos dinheiro do que o necessário.
• Pode até parecer cruel, mas a vida dos negócios é assim: ou você fica atento e toma decisões 
difíceis logo no primeiro passo ou estará fadado ao fracasso.
Passo 2: faça uma projeção de despesas e receitas.
Se você tem o capital necessário para o passo inicial, precisa verificar qual é o custo do 
negócio girando normalmente, e isso envolve projeções de despesas e receitas. É preciso calcular 
atentamente todos os demais custos exigidos e o quanto você pode e conseguirá vender ao longo 
desse processo.
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Veja um exemplo na Tabela 2.
Tabela 2 – Projeção de receitas e despesas. Fonte: Mendes (2017).
Um grande problema é a impressionante quantidade de empreendedores que tendem 
a ser extremamente otimistas ao fazer suas projeções. Se você quiser fugir desse risco, tente 
abordagens nas quais você já tenha informações do seu negócio funcionando mesmo que de 
maneira embrionária, em versão beta ou com capacidade inferior ao seu objetivo final.
Passo 3: análise dos principais indicadores de viabilidade.
Os indicadores são produzidos tendo como base os valores anteriormente calculados, 
com o objetivo de acompanhar o desenvolvimento e o crescimento do seu negócio. Veja quais são 
os principais indicadores:
• VPL – Valor presente líquido.
• TIR – Taxa interna de retorno.
• Payback – Tempo para recuperar investimento feito no negócio.
Dependendo do investidor, pode ser que outros indicadores possam ser solicitados, mas, 
de maneira geral, caso a empresa tenha esses três, já se terá uma boa noção.
Um exercício interessante de se fazer nesses momentos é calcular um possível valuation 
(valor da empresa) já que isso lhe daria uma boa noção de quanto pedir em troca de que 
porcentagem das suas ações em casos de investimentos.
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda para não perder a capacidade de fazer 
com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e 
cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos.
O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso ao invés de 
imaginarem o fracasso. Sendo capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar 
além e acima das dificuldades.
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Por fim, sugerimos a leitura do livro Plano De 
Negócios: Exemplos Práticos, de José Carlos Assis 
Dornelas, lançado pela editora Elsevier, em 2018.
O livro traz exemplos reais de planos de negócios 
vencedores, com explicações minuciosas e 
comentários sobre o desenvolvimento de cada 
seção, desde a ideia até à análise financeira. O 
livro tem design inovador e apresenta os conceitos 
com objetividade. Tendo como premissa a máxima 
segundo a qual nada substitui a prática, o objetivo 
do livro é propiciar ao leitor a referência correta de 
como desenvolver um PN que faça a diferença. Dicas 
e conceitos-chave são destacados para facilitar o 
entendimento. Ademais, comentários sobre as várias 
seções dos planos de negócios apresentadospermitem ao leitor a aplicação 
imediata do que lê.
Fonte: Amazon (2018).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O empreendedor deverá possuir um perfeito conhecimento e domínio de sua atividade. 
Isso poderá ser comprovado por um PN conciso, completo, de fácil comunicação a terceiros e 
que reflita, de forma realista e clara, o empreendimento em si, o mercado em que se está inserido, 
seus principais concorrentes, fornecedores e equipe de gestão. Além disso, o PN deve informar 
a etapa em que o negócio se encontra, o que planeja a curto, médio e longo prazos, as ações 
delineadas para atingir as metas estabelecidas e quais os resultados esperados. O empreendedor 
também deverá estar aberto a aconselhamentos e à participação ativa de terceiros em seu negócio 
de forma a obter o melhor proveito da sinergia assim criada.
O PN é uma ferramenta que auxilia novos empreendedores, quem almeja ampliar o 
negócio existente, quem planeja atingir novos mercados e adquirir capital financeiro. Para elaborá-
lo, não existe um número exato de páginas, mas ele deve conter as informações mais importantes 
de acordo com os objetivos da organização uma vez que existem diversos agentes interessados na 
elaboração do PN, como investidores, instituições financeiras, fornecedores, governo, parceiros 
de negócio e a própria sociedade.
As partes mais importantes do PN são: capa, sumário, sumário executivo, análise de 
mercado e análise estratégica, que permite conhecer a base da empresa. A partir desses pontos, o 
empreendedor poderá delinear suas estratégias mercadológicas, operacionais e financeiras. 
Como notamos, o PN é instrumento ideal para o empreendedor traçar um cenário o mais 
realista possível do mercado e das estratégias da organização. É uma ferramenta indispensável a 
qualquer organização, exigindo muita dedicação e esforço.
É evidente que, em uma unidade, não seria possível nos aprofundarmos em todos os 
pormenores de um PN; por isso, sugerimos que você busque na literatura complementar (indicada 
ao longo desta unidade) uma ampliação sobre cada um dos planos. E mais: o ideal é que você vá 
além, buscando mais materiais a respeito do assunto. 
Abraço!
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REFERÊNCIAS
VIANA, M. et al. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.