MANUAL - INTRODUCAO A GESTAO II

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE EMPRESAS 
 INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2022 ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE EMPRESAS 
INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2º ANO : INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
CÓDIGO ISCED21-ECOCFE008 
TOTAL HORAS/ 1 SEMESTRE 125 
CRÉDITOS (SNATCA) 5 
NÚMERO DE TEMAS 5 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED), e contém reservados 
todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob 
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), 
sem permissão expressa de entidade editora Universidade Aberta ISCED (UnISCED). 
A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais 
em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) 
 Coordenação do Programa de Licenciaturas 
Rua Paiva Couceiro. No, Macuti 
Beira - Moçambique Telefone: 23323501 
Cel: +258 823055839 
 
Fax: 23323501 
 E-mail: 
direcção@unisced.ac.mz 
Website: 
www.unisced.ac.mz 
mailto:direcção@unisced.ac.mz
http://www.unisced.ac.mz/
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Agradecimentos 
A Universidade Aberta ISCED (UnISCED) agradece a colaboração dos seguintes indivíduos e 
instituições na elaboração deste manual: 
 
Autor Prof.Msc. Tito Raúl Naene Muassa 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Revisão Científica 
Revisão Linguística 
Ano de Publicação 
 
Local de Publicação 
Direcção Académica da UnISCED 
 
Universidade Aberta (UnISCED) Instituto Africano de Promoção da 
Educação a Distância (IAPED) XXXXX 
XXXXX 
2022 
UnISCED – BEIRA 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Índice 
Visão geral 1 
Benvindo ao Módulo de Introdução á Gestão I ................................................................. 1 
Objectivos da Disciplina/Módulo ....................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo?................................................................................. 2 
Como está estruturado este módulo? ........................................................................................ 2 
Ícones de actividade .......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo....................................................................................................... 4 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ............................................................................... 6 
Avaliação ............................................................................................................ 7 
TEMA I: INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 8 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução á Estrutura Organizacional ................................................ 8 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: Formal e Informal ....................... 10 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da autoridade. ................................ 15 
UNIDADE Temática 1.4. Sistema de Comunicações ........................................................................ 16 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados aos tipos de planejamento ........19 
UNIDADE Temática 1.5. EXERCÍCIOS deste tema. ......................................................................... 22 
TEMA II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS ORGANIZAÇÕES 25 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações. ............................ 25 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) .. 28 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens ............................... …..28 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal. ........................... …..39 
UNIDADE Temática 2.3. EXERCÍCIOS deste tema. ..............................................................…………41 
TEMA III: INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS 43 
UNIDADE Temática 3.1. Introdução a Teoria Geral dos Sistemas ...................................... 43 
UNIDADE Temática 3.2. Visão sistêmica das organizações. .............................................. 45 
UNIDADE Temática 3.2.1. Os três níveis da hierarquia de sistemas ......................... 48 
UNIDADE Temática 3.3. Modelo de Gestão ............................................................... 49 
UNIDADE Temática 3.3.1. Classificação dos subsistemas empresariais. .............................. 53 
UNIDADE Temática 3.4. EXERCÍCIOS deste tema. .................................................................... 58 
TEMA IV: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 
Erro! Marcador não definido. 
UNIDADE Temática 4.1. Introdução ao Sistemas de informação gerenciais ........................ 59 
UNIDADE Temática 4.2. Entendendo o papel dos gestores das organizações .................. 62 
UNIDADE Temática 4.3. O ciclo de vida dos sistemas de informação .............................. 64 
UNIDADE Temática 4.4. Os sistemas de informação gerenciais e estrutura organizacional 66 
UNIDADE Temática 4.4.1. A estratégica empresarial e os sistemas de informação 
gerencial .................................................................................................... 75 
UNIDADE Temática 4.4.2. Entendendo o modelo básico de um sistema de informação 
gerencial. ............................................................................................................... 78 
UNIDADE Temática 4.5. As entradas e saídas dos sistemas de informação gerencial .......... 81 
UNIDADE Temática 4.5.1. As entradas de um SIG ................................................................ 82 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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UNIDADE Temática 4.5.1. As saídas de um SIG ......................................................83 
UNIDADE Temática 4.6. EXERCÍCIOS deste tema. ............................................... 87 
TEMA V: PLANEJAMENTO, PLANO E TOMADA DE DECISÃO 88 
UNIDADE Temática 5.1. Visão Geral do Planejamento. .......................................... 88 
UNIDADE Temática 5.1.1. Avaliação das condições atuais ............................. ..90 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento ................................. 90 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento ................................. 90 
UNIDADE Temática 5.1.3. Os problemas de previsão no Planejamento ....................... 91 
UNIDADE Temática 5.2. A coleta e a análise dos dados ..................................... 92 
UNIDADE Temática 5.3. A coordenação dos Planos fator tempo ................................ 95 
UNIDADE Temática 5.4. Princípios Gerais do Planejamento ...................................... 96 
UNIDADE Temática 5.5. Princípios Específicos de Planejamento ................................... 98 
UNIDADE Temática5.5.1. Partes do Planejamento ................................................ 98 
UNIDADE Temática 5.6. EXERCÍCIOS deste tema. .............................................. 102 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Visão geral 
Bem vindo à Disciplina/Módulo de Introdução á Gestão II 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Introdução á Gestão II 
deverá ser capaz de: Apresentar os Princípios e os Fundamentos da 
Administração, proporcionar ao aluno condições de compreender a 
origem e evolução da ciência da administração e de seus 
pressupostos, com destaque para a realidade contemporânea do 
ambiente organizacional e desenvolver e consolidar conhecimentos 
de uma forma abrangentes sobre os princípios de gestão que 
norteiam a ciência e arte de administrar uma empresa. 
 
 
 
 
Objectivos 
Específicos 
▪ Saber os conceitos de gestão e organizações. 
 
▪ Conhecer os modelos de gestão e porque estudá-los. 
 
▪ Fazer uma análise do ambiente organizacional. 
 
▪ Ter conhecimentos dos sistemas organizacionais de 
aprendizagem. 
▪ Implementar estratégias organizacionais. 
 
▪ Envolve decisões tomadas pela alta administração; 
 
▪ Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de- 
obra ou capacidade física; 
▪ Tem impacto significativo a longo prazo; 
 
▪ Focaliza a interação da organização com o ambiente externo. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Quem deveria estudar este módulo 
 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Empresas da UnISCED e outros como 
Gestão de Rcursos Humanos, Gestão de Marketing e Relações 
Públicas, Administração Geral, entre outros. Poderá ocorrer, 
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar 
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem vindos, não 
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o 
manual. 
 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Introdução á Gestão II, para estudantes do 2º ano do 
curso de licenciatura em Gestão Empresas, à semelhança dos 
restantes da UnISCED, está estruturado como se segue: 
 
Páginas introdutórias 
 
▪ Um índice completo. 
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção 
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente 
de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e actividades 
práticas alguns incluido estudo de caso. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED, pensando em 
si, num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio 
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo 
para você explorar. Para tal a UnISCED disponibiliza na biblioteca do 
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o 
seu curso como: Livros e/ou módulos,CD, CD-ROOM, DVD. Para 
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, 
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais 
ainda as possibilidades dos seus estudos. 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas caracteristicas: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. 
Segundo, exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático- 
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
 
 
 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de 
actividade, etc. 
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Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados 
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é 
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos 
algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante 
possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como 
se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo 
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo 
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? 
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? 
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; deve estudar cada 
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando 
achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos 
de cada tema, no módulo. 
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Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama- 
se descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o 
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos dasactividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por fim 
ao perceber que estuda tanto, mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que está 
a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à 
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
 
 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas 
trocadas ou invertidas,etc). Nestes casos, contacte os serviços de 
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), 
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via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta 
participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se torna 
incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante – CR, 
etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante, 
tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, 
com tutores ou com parte da equipa central da UnISCED indigitada 
para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste período pode 
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou 
administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em 
que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito 
de debater assuntos relacionados com os conteúdos 
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade temática, 
no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades 
e auto−avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um 
autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante da UnISCED). 
 
 
 
 
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Avaliação 
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 40% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais/online. Os exames pesam 
no maximo 60%, o que adicionado aos 40% da média de 
frequência, determinam a nota final com a qual o estudante conclui a 
cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três) 
avaliações e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades praticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 
 
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TEMA – I: INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução á Estrutura Organizacional 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: Formal e 
Informal 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da autoridade 
UNIDADE Temática 1.4. Sistema de Comunicações 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados aos tipos de 
planejamento 
UNIDADE Temática 1.5. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 1.1. Estrutura Organizacional 
 
Introdução 
 
 
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da 
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada 
e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos 
estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006) 
As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se 
saber, exactamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois 
outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por 
exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem 
estar no lugar das atividades que elas sabem executar. 
Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a 
as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as 
decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma 
empresa estabelece seus objetivos e, para queeles sejam alcançados, é 
necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o 
planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma 
grande confusão. 
A Organização da empresa é definida como a ordenação e 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos 
e resultados estabelecidos. 
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o 
desenvolvimento de alguns aspectos: 
• estrutura organizacional 
• rotinas e procedimentos administrativos 
Além da organização da empresa, o administrador tem três outras 
funções básicas: 
• planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de 
objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados 
para se alcançar estas metas 
• a direção da empresa, que representa a orientação e/ou 
coordenação e/ou motivação 
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e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os 
objetivos e resultados esperados; e 
• controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos 
resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados 
esperados 
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, 
ela propicia: 
• identificação das tarefas necessárias 
• organização das funções e responsabilidades 
• informações, recursos e feedback aos empregados 
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos 
• condições motivadoras 
Se a Elaboração da estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa, pode-se então assumir que, a estrutura 
organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os 
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que 
fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as 
funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance 
dos objetivos estabelecidos. 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: 
Formal e Informal. 
 
 
Estrutura Formal da Organização 
 
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são 
formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem 
quando eles não devem ter relações diretas. 
A figura abaixo é um exemplo de organograma. 
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Tipos de Estruturas Organizacionais Formais 
As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: 
Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de 
Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. 
Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, 
região sul etc. 
Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: 
têxtil, farmacêutico, químico etc. 
Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. 
Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de 
corte, montagem, estamparia etc. 
Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando 
acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem 
várias obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e os 
equipamentos vão para outra obra. 
Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: 
em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de 
manutenção e também da gerência de produção. 
Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à 
realidade. 
Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a 
estrutura organizacional e suas partes. 
Devido à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem 
a ficar cada vez mais enxutas. 
 
Estrutura Informal da Organização 
É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as 
relações não estão previstas. 
A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, 
facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando 
procedimentos errados. 
Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele 
seguir a estrutura formal, o 
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papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir 
buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal. 
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando 
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem 
no organograma. 
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura 
formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um 
empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as 
altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da 
estrutura informal é não poder ser extinta. 
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a 
autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou 
horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais 
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos 
pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está 
sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. 
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais 
tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites 
das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro 
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são 
confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser 
parcialmente externas à empresa. 
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, 
antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se 
mover na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa. 
Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma 
pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está 
acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e 
trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja 
acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. 
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem 
e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar 
como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade 
formal. 
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, 
envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutenção da cultura do 
grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de 
comunicação e o exercício do controle social, através do qual o 
comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social 
acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que 
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O 
controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, 
sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por 
exemplo, por ocasião de alguma greve. 
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura 
informal complementa o trabalho 
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13 
 
 
 
- o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O 
quadro a seguir ilustra as principais vantagens e desvantagens da 
estrutura informal em uma organização. 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
• proporciona maior rapidez no processo 
• reduz distorções existentes na estrutura formal 
• complementa a estrutura formal 
• reduz a carga de comunicação dos chefes 
• motiva e integra aspessoas da empresa 
• desconhecimento das chefias 
• dificuldade de controle 
• possibilidade de atritos entre pessoas 
 
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: 
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de 
pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais 
intimamente 
• a interação provocada pela própria estrutura formal 
• os defeitos na estrutura formal 
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, 
alteração dos grupo sociais informais 
• períodos de lazer 
• disputa do poder 
 
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar 
que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, 
produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). 
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura 
organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão: 
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus 
membros 
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos 
• a sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou 
serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam 
• as funções administrativas a desempenhar 
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e 
limitações tecnológicas 
• as necessidades sociais dos membros da empresa 
• tamanho da empresa 
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos 
(1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis 
de 
 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
14 
 
 
 
influência que podem ser assim resumidos: 
 
A- Componentes da estrutura organizacional 
• sistema de responsabilidade (resultado da alocação de actividades), 
constituído por: departamentalização; linha e assessoria e 
especialização do trabalho 
• sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), 
constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; 
delegação e descentralização/centralização 
• sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades 
organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e 
para quem comunicar 
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura 
organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as 
informações). 
 
B- Condicionantes da estrutura organizacional 
Vasconcellos (1972:1) resume em: 
• objetivos e estratégias 
• ambiente 
• tecnologia 
• recursos humanos 
 
C- Níveis de influência da estrutura organizacional 
• estratégico 
• tático 
• operacional 
 
Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis 
de Influência da Estrutura Organizacional 
 
A- COMPONENTES 
Sistema de Responsabilidade 
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer 
alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232). O sistema de 
responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta 
obrigação (Vasconcelos, 1972:154) 
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) 
Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades 
organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente). 
Sistema de Autoridade 
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito 
de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou 
simplesmente o direito de 
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15 
 
 
 
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou 
informal (Jucius e Schelender 1968:234) 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da 
autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48) 
 
 
Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve 
obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas 
instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer 
suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, 
tradições e leis do povo mudam. 
 
Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a 
aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro 
das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o 
subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem. 
 
Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades 
pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode 
existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em 
subordinados, apensar de não possuir autoridade devida. 
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e 
funcional. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela 
estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional corresponde à 
autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades 
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida 
pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de 
comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas 
ao estabelecimento de políticas administrativas. 
 
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: 
a) delegação, 
MAIS ALTO 
AMPLITUDE DE 
LIMITES DE 
NÍVEL 
MAIS BAIXO 
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16 
 
 
 
b) centralização e descentralização, 
c) níveis hierárquicos, 
d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). 
 
 
 
 
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada 
por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um 
receptor (Vasconcellos, 1972:10) 
 
No sistema de comunicações deve ser considerado: 
• que/como/quando deve ser comunicado? 
• de quem deve vir a informação? 
• para quem deve ir à informação? 
• por que deve ser comunicado? 
• quanto deve ser comunicado? 
 
Na transmissão da informação deve-se considerar a interferência 
denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no 
canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. 
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são: 
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e 
controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em 
reação às necessidades de seus membros). 
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta 
administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação 
informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de 
arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; 
alteração da estrutura organizacional e prática de competições 
esportivas. 
A 
B C 
D E 
Autoridade 
Hierárquica 
president 
diretoria de 
marketing 
diretoria 
financeira 
diretoria 
das 
regionais 
Regional 
Norte 
Autoridade 
 
Funcional 
 
setor de 
vendas 
setor de 
caixa 
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17 
 
 
 
 
2) Fluxos da Comunicação 
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: 
• horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, 
mas do mesmo nível hierárquico 
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais 
e níveis diferentes 
• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área 
 
3) Custo da Comunicação 
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, 
deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a 
análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais 
custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de 
apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela 
absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). 
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o 
tempo disponível. O que Parkinson considerou como causas do aumento de 
custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): 
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na 
supervisão de atividadescorrentes a curto prazo; 
• demasiado número de estágios na elaboração das decisões 
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria 
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, 
comissões de coordenação, etc. 
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga 
e qualitativa, chefia sem agressividade; 
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para 
atingirem seus objetivos 
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão 
necessária 
 
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Fator Humano 
Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades 
humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na 
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, 
administrativa, de cooperação e de integração. 
Fator Ambiente Externo 
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. 
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias 
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. 
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o 
objetivo 
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18 
 
 
 
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura 
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão 
bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que 
esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. 
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias 
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de 
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na 
empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. 
 
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes 
níveis de influência: 
• nível estratégico 
• nível tático 
• nível operacional 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados 
aos tipos de planejamento 
 
 
➢ O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo 
gerêncial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser 
seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na 
relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de 
influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e 
a melhor interação desta com o ambiente. 
Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para 
melhor adequação de um produto ao seu mercado. 
 
➢ O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. 
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e 
técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. 
 
➢ O planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de 
nível estratégico planejamento estratégico 
nível tático 
planejamento tático 
planejamento operacional 
nível operacional 
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19 
 
 
 
desenvolvimento e implementação estabelecida. 
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização 
dos trabalhos diários da empresa. 
 
Plano de Implantação da Estrutura Organizacional 
Três aspectos básicos devem ser considerados: 
• a mudança da estrutura organizacional 
• o processo de implantação 
• as resistências que podem ocorrer 
 
1) Mudança na estrutura organizacional 
Aspectos a serem considerados 
• ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada 
depende da atual 
• atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e 
propulsoras que podem ter influência no processo 
• a importância do fator humano 
• a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é 
insuficiente para o sucesso da mudança 
• a importância do planejamento da mudança, para evitar ou 
minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação 
• antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há 
uma situação alternativa mais adequada 
• ter sempre em mente a importância da participação 
• antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, 
bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem 
consideradas 
 
2) Processo de implantação 
Aspectos a serem considerados: 
• análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos 
conceituais) 
• análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades 
organizacionais (aspectos conceituais e principalmente 
descritivos) 
• implantação efetiva 
• acompanhamento e avaliação do processo 
 
3) Resistências que podem ocorrer 
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20 
 
 
 
 
Avaliação da Estrutura Organizacional 
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura 
organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: 
• levantamento da estrutura atual 
• delineamento da estrutura ideal 
 
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a 
avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação 
determinando o desempenho da empresa em termos de: 
• resultados apresentados 
• problemas evidenciados 
• nível de satisfação dos funcionários da empresa 
 
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 
1) Levantamento 
Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com 
os elementos-chave da empresa 
2) Análise 
• análise dos dados levantados anteriormente 
• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e 
considerando os vários subsistemas da empresa 
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação 
• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na 
situação atual da estrutura organizacional da empresa 
3) Avaliação 
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura 
organizacional na empresa 
• verificação do envolvimento de cada um dos
 quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional. 
• verificação do nível de influência de cada nível da empresa - 
estratégico, tático e operacional - para o delineamento da 
estrutura organizacional. 
 
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário 
que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem 
servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à 
estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar 
podem visar uma estrutura organizacional 
• adequada aos mercados existentes 
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21 
 
 
 
• adequada às novas tecnologias 
• descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema 
de controle 
• voltada para resultados 
• racionalizada com operacionalização descentralizada dos 
sistemas administrativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1. A Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação 
e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de 
alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos 
planejamentos das empresas”. Afirma (OLIVEIRA, 2006). 
1.1. Portanto, é correcto afirmar que, excepto: 
I. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto de estrutura organizacional. 
II. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto de rotinas e procedimentos administrativos. 
III. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto relacionados as atividades da empresa devem estar bem identificadas. 
IV. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto relacionado com os recursos, também devem estar conforme as atividades. 
Resposta: 
 
a) Todas as afirmações estão correctas.b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações II e III estão correctas. 
d) Apenas as afirmações I e II estão correctas. 
e) Apenas a afirmações III e IV estão correctas. 
 
1.2. Quanto a Estrutura organizacional, pode-se afirmar que, excepto: 
I. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, 
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados 
estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas. 
II. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, a 
direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou 
liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e 
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22 
 
 
 
III. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, o 
controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em 
relação aos objetivos e resultados esperados. 
IV. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, 
estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações I está correcta. 
d) Apenas as afirmações IV está incorrecta. 
e) Apenas as afirmações III está incorrecta. 
 
 
 
1.3. Quanto a Estrutura organizacional, pode-se afirmar que, excepto: 
I. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, a identificação das tarefas necessárias. 
II. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, a organização das funções e responsabilidades. 
III. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, as informações, recursos e feedback aos empregados. 
IV. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, as medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e condições motivadoras. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações I está correcta. 
d) Apenas as afirmações II está incorrecta. 
e) Apenas as afirmações III está incorrecta. 
 
2. Mencione os Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: 
* Resposta: 
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, 
passam a sintonizar-se mais intimamente 
• a interação provocada pela própria estrutura formal 
• os defeitos na estrutura formal 
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo 
sociais informais 
• períodos de lazer 
• disputa do poder 
 
3. Em relação ao Tipos de Estruturas Organizacionais Formais, marque com V, as verdadeiras 
e F, as falsas: 
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23 
 
 
 
a) Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção, 
Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. ( V ) 
b) Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul etc. ( V ) 
c) Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, 
químico etc. ( V ) 
d) Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. ( V ) 
e) Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte, montagem, 
estamparia etc. ( V ) 
f) Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a 
equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras. Quando acaba uma 
construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra. ( V ) 
g) Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fábrica, a 
equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e também da gerência de 
produção. ( V ) 
h) Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade. ( V ) 
i) Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a estrutura 
organizacional e suas partes. ( V ) 
 
 
GABARITO (CORREÇÃO) 
1.1 1.2 1.3 3 Marque 
V ou F 
A b c d E 
D D A V V V V V 
2 * Resposta F g h i 
 V V V V 
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TEMA – II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou 
departamentalização) 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal 
UNIDADE Temática 2.3. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações. 
A função planejamento por meio de decisões prévias define o 
estabelecimento, entre outras coisas, de objetivos, metas, estratégias, 
diretrizes e planos; à função ORGANIZAÇÃO cabe a tarefa de 
“preparar a casa”, para que essas determinações se tornem viáveis. 
A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura 
organizacional; no intermediário, se encarrega da estruturação dos 
departamentos e dos cargos e, no operacional, estabelece métodos, 
regras e procedimentos operacionais. 
ORGANIZAR é determinar esse COMO fazer e consiste essencialmente 
em: 
1 - dividir o trabalho que deve ser realizado (o QUE a empresa 
precisa fazer); 
2 - prover a coordenação necessária para que isso aconteça. 
1- A divisão do que deve ser feito acontece em dois níveis: 
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25 
 
 
 
• No nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura para 
poder atingir os alvos estabelecidos. 
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo 
acontece pela definição de conjuntos de tarefas (partes desse todo) que 
ficarão sob a responsabilidade de algum “pedaço” da empresa. 
A cada parte da empresa, então responsável por alguma dessas porções 
de tarefas especificadas, damos o nome de departamento (do francês 
dèpartment, que significa parte ou pedaço). 
Assim, a criação dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, 
“quem faz o que”, ou seja, quais as responsabilidades de cada um. 
Consiste em estabelecer o subsistema de atividades. 
Outro aspecto vinculado à criação desses departamentos é o fato de 
estabelecer as relações hierárquicas entre eles, ou seja, quais são os 
níveis de autoridade que uma organização deverá possuir, ou, ainda, 
“quem manda em quem”, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. 
Este segundo tipo de divisão é que cria os níveis que serão ocupados pelos 
administradores: estratégico (topo da organização), tático 
(intermediário) e operacional (de frente ou de linha). Este esforço trata, 
então, do subsistema de autoridade. A maneira como a empresa faz uso 
dessa autoridade é estudada dentro dos mecanismos de coordenação. 
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas 
vinculações hierárquicas dá-se o nome de estrutura. 
Essa estrutura é simbolizada por uma figura muito conhecida: o 
organograma. Ele é, por assim dizer, o “retrato da estrutura formal”, 
uma vez que as relações informais não estão nele representadas. 
 
 
• No nível das pessoas, considerando que um departamento é um 
ente abstrato, se não existirem pessoas que o componham, um outro tipo 
de divisão do trabalho organizacional trata de determinar, para as 
pessoas que formam cada departamento, o que cada uma deverá 
desenvolver. 
Conceitualmente, é um processo similar ao de departamentalização, só 
que numa visão mais reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos 
cargos oufunções. 
Esse processo de repartir os esforços envolvidos na empresa esclarece o 
intrincado problema de resolver o “pacote” formado pela tarefa 
organizacional de cumprir os objetivos traçados pelo planejamento. 
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que 
devem realizar e a quem se reportar para o atingimento dos objetivos e 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
26 
 
 
 
metas individuais, setoriais e organizacionais. 
Porém, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, 
criamos, automaticamente, outro problema a ser resolvido: como 
compatibilizar o esforço de todos para que o resultado final faça sentido 
e não apresente deficiências, por falta ou por redundâncias, que sempre 
prejudicam esse produto final? 
O que é preciso fazer? 
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas 
pessoas) trabalhem em sintonia, para a obtenção harmoniosa de um 
produto final desejado. A esse esforço damos o nome de coordenação. 
O papel da coordenação consiste em garantir que todas as partes da 
empresa “joguem no mesmo time”, tenham um sentido de unidade, de 
comportamento sistêmico, apresentando um resultado sinérgico (lembrar 
de sinergia). 
O processo de coordenação envolve vários mecanismos para conseguir 
essa união departamental. Esses mecanismos representam como a 
organização trabalha com o seu subsistema de autoridade. 
Assim, ao produzir esses resultados que são: a definição de uma estrutura 
(com departamentos e cargos claramente estabelecidos) e a criação de 
seus mecanismos de coordenação, a empresa instituiu o seu como 
organizar o trabalho que precisa ser feito, isto é, como pretende realizar 
suas tarefas para atingir os objetivos pretendidos. 
Quando todo esse esforço ficou definido, pode-se dizer que a empresa 
cumpriu o que a função ORGANIZAÇÃO determina e, então, essa 
empresa pode ser considerada uma “organização “. 
Porém, em função da turbulência e da velocidade dos processos de 
mudanças ambientais que pressionam todas as organizações, não basta 
apenas à organização ser eficiente. 
A organização que define para si um nível desejado de eficiência, não 
pode entendê-lo como um estágio final que, se alcançado, deve ser 
conservado indefinidamente. 
Isso significa que o modo como a organização deve se estruturar precisa 
ser continuamente revisto e adaptado às exigências do imperativo 
ambiental, o que implica estar redefinindo sempre seus patamares de 
eficiência. 
Vamos, então, abordar a função organização, pelos seguintes tópicos: 
 
➢ Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) 
➢ Estruturação dos cargos 
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27 
 
 
 
➢ Provimento dos mecanismos de coordenação 
 
 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou 
departamentalização) 
 
Por que é bom ter uma estrutura? HAMPTON (1993, p.276) assinala 
quatro benefícios potenciais advindos de seu estabelecimento: 
1. tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê”) e a 
autoridade (“quem obedece a quem”) 
2. facilitar a comunicação e controle 
3. melhorar a tomada de decisão 
4. diferenciar as atividades. 
Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela 
organização, deve ser praticamente imediata a sua associação com o 
departamento que lhe diz respeito. 
 
 
Cuidados 
Montar o projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples. 
Esse autor informa que três aspectos essenciais precisam ser observados 
quando se vai montar uma estrutura: 
• estratégia: a sua definição condiciona o uso dos recursos de que 
a organização vai lançar mão para construir o seu caminho até o 
objetivo pretendido (mais ou menos departamentos, por exemplo); 
• tecnologia: a escolha de qual tecnologia será utilizada pela 
organização na sua produção implica o desenho que vai ter a 
estrutura (ou seja: tecnologias mais complexas normalmente exigem 
maior número de níveis organizacionais); 
• meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulência) 
estabelece o tempo de vida de cada estrutura (mais ou menos 
permanente em função desse aspecto). 
Tipos de departamentalização 
O foco é para quais as tarefas envolvidas e como poderão ser 
agrupadas para constituir os departamentos (“quem faz o que”) 
Os principais tipos de estrutura são os seguintes: 
• estrutura funcional 
• estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços) 
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28 
 
 
 
• estrutura geográfica (ou por região, ou territorial) 
• estrutura por cliente 
• estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade ou, por 
projetos) 
• estrutura por processos 
• estruturas mistas ou combinadas 
Examinemos cada um desses tipos: 
• estrutura funcional 
O agrupamento das atividades e tarefas é realizado com base 
nas funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Como exemplo, 
podem ser citadas as três funções que toda empresa realiza, qualquer que 
seja o seu tamanho, ramo, setor da economia etc.: compras, produção 
e vendas. Nesse caso, a departamentalização vai se dar de acordo 
com essas funções. 
 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.91. 
 
 
A explicação para o nome funcional é decorrente do fato de essa divisão 
ocorrer no primeiro nível de autoridade da organização, logo abaixo da 
“cabeça” da empresa, ou seja, do topo da pirâmide organizacional. 
É esse mesmo processo que vai nomear os vários tipos seguintes de 
estrutura apresentados. 
Logo abaixo de cada um desses três departamentos (compras, produção 
e marketing) outros departamentos subordinados deverão/poderão 
aparecer, de acordo com as necessidades de cada organização. 
Porém, o nome dado ao tipo de estrutura não dependerá nem do número 
nem do tipo de departamentos subordinados a esses do primeiro nível 
hierárquico. Ele já foi determinado pelo tipo de agrupamento feito nesse 
primeiro nível. 
• estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços) 
A departamentalização é determinada pelos principais produtos ou 
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29 
 
 
 
serviços que a empresa produz. Assim, todas as atividades relacionadas 
com determinado produto ou serviço são agrupadas em torno dele. 
Existirão tantos departamentos quantos forem os produtos importantes da 
organização. 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002 , pg.91. 
 
 
Um exemplo comum é o de empresas que produzem alimentos, cosméticos 
e utensílios domésticos. 
Cada unidade básica da empresa constitui um departamento de primeira 
linha (primeiro nível hierárquico, logo abaixo do topo da pirâmide 
organizacional), como uma fábrica isolada das outras, como se fosse uma 
empresa independente. 
É fácil perceber que cada uma dessas divisões terá, logo abaixo desse 
primeiro nível, outros departamentos necessários para que possa realizar 
os seus produtos/serviços. 
• estrutura geográfica (ou por região, ou territorial) 
A departamentalização (primeiro nível) ocorre em função da área 
geográfica onde o trabalho da organização deve acontecer ou então em 
função da área de mercado a ser servida pela empresa. Assim, cada 
departamento principal é nomeado pela região onde estiver instalado ou 
atendendo. 
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30 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.94. 
 
 
Similarmente, departamentos subordinados podem ser criados a critério 
de cada organização. 
• estrutura por cliente 
Nesta estruturação o critério gira em torno de quem vai receber os 
serviçosda organização, ou seja, qual tipo de cliente deverá ser 
atendido. 
 
 
 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da 
Administração, Rio de Janeiro, Editora Elsevier, 2003, p. 217. 
 
 
No gráfico, podemos ver uma departamentalização de um grande 
magazine. 
Se a empresa fosse um grande restaurante industrial, os clientes 
poderiam ser: refeições escolares, refeições hospitalares, refeições 
industriais etc. 
Entenda-se que, abaixo de cada uma dessas divisões, podem aparecer 
os departamentos que a organização definir para cada caso. 
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31 
 
 
 
DAFT (2002) considera que as estruturas por produto/ serviços, por 
cliente e por geografia são tipos de estruturas divisionais. 
• -Estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade 
ou, por projetos) 
Este tipo de estrutura envolve duas concentrações de atividades: 
–-na horizontal, os departamentos funcionais que concentram uma 
especialização qualquer (projetos, compras, fabricação, vendas, etc.) 
–-na vertical, a gerência de um produto/projeto que vai utilizar na sua 
realização recursos que serão fornecidos pelos departamentos indicados 
na horizontal. Terminado o produto/projeto, o gerente desse produto 
volta para um dos departamentos horizontais, bem como para os recursos 
que foram utilizados no mesmo. 
 
 
Cada projeto é determinado por uma linha horizontal, abaixo da linha 
de departamentos funcionais, e cada departamento funcional estará 
envolvido num projeto, se algum recurso de sua especialização for 
necessário. O uso de recursos de um departamento funcional vai ser 
marcado, sobre a linha de cada projeto, quando elas se cruzam. 
Os produtos/projetos são temporais: iniciam, desenvolvem-se e terminam. 
Os recursos sempre estão na organização, alocados em seus 
departamentos de origem e disponíveis para realizar qualquer outro 
produto/projeto que a organização vender em seu mercado. 
Os responsáveis (líderes, gerentes, chefes etc.) de cada projeto podem ser 
retirados de qualquer departamento funcional e permanecem à frente 
desse projeto até que este se encerre, voltando, após isso, ao seu local 
de origem. 
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Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.96. 
 
 
Um segundo exemplo é mostrado a seguir: 
Estrutura matricial 
 
 
Fonte: HAMPTON, David R. – Administração contemporânea – São Paulo, 
Editora Makron Books, 1993, p.291 
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33 
 
 
 
Os tipos de estrutura mostrados até aqui se prestam à criação de um 
número de níveis hierárquicos maior que o tipo de estrutura que vem a 
seguir. 
O que determina o número de níveis de uma organização é, 
principalmente, qual a tecnologia que a empresa escolheu para realizar o 
seu produto. Outros fatores são: a estratégia e o ambiente. 
Quanto maior o número de níveis hierárquicos que uma organização 
possuir, mais verticalizada ela será, ou seja, será “mais alta”. 
O próximo tipo de estrutura é uma proposta que tende à 
horizontalização, isto é, apresenta um número de níveis hierárquicos 
reduzido, portanto é “mais baixa”. 
• estrutura por processos 
De acordo com DAFT (2007, p.97), “A mais recente abordagem para a 
organização é a estrutura horizontal, que organiza os funcionários em 
torno de processos centrais à organização. Todas as pessoas que 
trabalham em determinado processo são reunidas de forma que possam 
facilmente se comunicar e coordenar seus esforços e fornecer valor 
diretamente para os clientes. 
A estrutura horizontal praticamente elimina a hierarquia vertical e as 
velhas fronteiras departamentais. Muitas organizações de hoje estão se 
empenhando em reduzir limites tanto dentro da organização como com 
outras empresas. 
... A estrutura horizontal é em grande parte uma respostas às mudanças 
profundas que têm ocorrido no local de trabalho e no ambiente 
empresarial nos últimos 15 ou 20 anos. O avanço tecnológico dá ênfase 
à integração e coordenação baseadas no computador. Os clientes 
esperam atendimento mais rápido e melhor e os funcionários desejam 
oportunidades para usar suas mentes, aprender novas habilidades e 
assumir maior responsabilidade. 
As organizações, atoladas em uma mentalidade vertical, encontram muita 
dificuldade para responder a esses desafios. Dessa forma, numerosas 
organizações têm experimentado mecanismos horizontais como equipes 
interfuncionais para obter coordenação entre departamentos, ou 
forças-tarefas para realizar projetos temporários. Cada vez mais, as 
organizações estão se afastando de estruturas hierárquicas baseadas em 
funções e passando para estruturas baseadas em processos horizontais”. 
Esse tipo de estrutura, a princípio, não trabalha com departamentos: 
entende que o que tem que realizar é um processo, composto de inúmeros 
subprocessos sequenciais, que devem acontecer rigorosamente numa 
visão de fornecedor cliente, internos à organização. 
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34 
 
 
 
Nesse tipo de trabalho, fica claro que há uma interdependência total de 
um processo e aquele que o precedeu e, também, aquele que virá em 
seguida. 
Todos os envolvidos têm ideia clara do que deve ser feito, para que o 
processo maior aconteça e, o cliente final, que está no mercado, receba 
exatamente aquilo que espera receber, com maior nível de qualidade 
possível. 
Cada processo fica designado para um responsável, também chamado 
de mestre ou proprietário do processo. Este profissional responde pelo 
processo, do início ao fim. 
 
 
Uma Estrutura Horizontal. 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.100. 
 
• estrutura mistas ou combinadas 
Na realidade, não é um tipo novo de estrutura, mas o exemplo do que 
acontece na maioria das organizações, quando há a inevitável 
combinação, nos vários níveis hierárquicos, de vários tipos de 
departamentalização possíveis, de acordo com critérios escolhidos por 
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35 
 
 
 
essas organizações. 
Exemplo de departamentalização combinada. 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Editora 
Elsevier, 2003 (p. 223) 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens 
 
 
 
A tabela, a seguir, é uma adaptação do que dizem dois autores. As 
características foram retiradas de CHIAVENATO (2003), enquanto que as 
vantagens e desvantagens foram extraídas de DAFT (2002). A tabela 
agrupa, na estrutura divisional, a visão de DAFT, que considera a 
estrutura por produtos, por região e por clientes, casos particulares da 
primeira: 
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36 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto–Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Editora 
Elsevier (2003,p. 222) e de Daft, Richard L.–Organizações: teoria e projetos – Ed. Pioneira Thomson Learning,(2002, 
p.100) 
 
 
Podemos buscar algumas palavras finais para o fechamento deste tópico, 
que trata da organização do trabalho, pelas quais esse autor conduz o 
foco para a tendência de mudança para organizações por processos ou 
estruturas horizontais: 
A estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a 
organização. Ela precisa fornecer um referencial de responsabilidades, 
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37 
 
 
 
relações de subordinação e arranjos, e deve fornecer mecanismos para 
vincular e coordenar os elementosorganizacionais em um todo coerente. 
A estrutura se reflete no organograma. A conexão da organização a um 
todo coerente requer o uso de sistemas de informação e dispositivos de 
ligação além do organograma. 
É importante entender a perspectiva do processamento de informação 
sobre a estrutura. A estrutura organizacional pode ser projetada para 
fornecer ligações verticais e horizontais de informação com base no 
processamento das informações necessárias para alcançar a meta global 
da organização. 
Os gerentes podem optar entre a orientação rumo a uma organização 
tradicional projetada para a eficiência, que enfatiza ligações verticais 
como hierarquia, regras e planos e sistemas de informação formais, ou a 
orientação rumo a uma organização mais moderna de aprendizagem, 
que enfatiza a comunicação e a coordenação horizontais. 
As ligações verticais não são suficientes para a maioria das organizações 
de hoje. As organizações garantem ligações horizontais por meio de 
sistemas de informação multifuncionais, contato direto entre gerentes 
atravessando fronteiras departamentais, forças-tarefas temporárias, 
integradores em tempo integral e equipes. 
As alternativas para agrupar funcionários e departamentos no projeto 
estrutural global incluem arranjos do tipo funcional, divisional, 
multidireccionado e horizontal. 
A escolha entre as estruturas funcional, divisional e horizontal determina 
onde serão maiores a coordenação a integração. Com as estruturas 
funcional e divisional, os gerentes também utilizam mecanismos de ligação 
horizontal para complementar a dimensão vertical e alcançar a 
integração de departamentos e níveis em um todo organizacional. Com 
uma estrutura central, as atividades são horizontalmente organizadas ao 
redor de processos básicos de trabalho. 
A estrutura matricial tenta alcançar um equilíbrio entre as dimensões 
verticais e horizontais da estrutura. A maioria das organizações não 
existe nessas formas puras e adota uma estrutura híbrida que incorpora 
características de dois ou mais tipos de estrutura. Em última análise, os 
gerentes tentam encontrar equilíbrio correto entre controle vertical e 
coordenação horizontal. 
Finalmente, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos 
em um pedaço de papel. Uma nova estrutura organizacional não 
resolverá necessariamente os problemas de uma organização. O 
organograma simplesmente reflete o que as pessoas deveriam fazer e 
quais são suas responsabilidades. O Propósito do organograma é 
encorajar e dirigir os funcionários para atividades e comunicações que 
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38 
 
 
 
permitam à organização alcançar suas metas. O organograma fornece a 
estrutura, mas os funcionários fornecem o comportamento. 
O diagrama é uma diretriz para estimular as pessoas a trabalharem 
juntas, mas a administração precisa implementar a estrutura e sustentá-la. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal 
 
 
 
A estrutura é criada em torno de processos interfuncionais essenciais mais 
do que em torno de tarefas, função ou localização geográfica. Dessa 
forma, as fronteiras entre departamentos são obliteradas (eliminadas, 
suprimidas) 
• Equipes autodirigidas e não indivíduos são a base do projeto e 
desempenho da organização. 
• Os mestres de processo detêm responsabilidade por núcleo de 
processo em sua totalidade. 
• Os integrantes da equipe são dotados de habilidades, 
ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões capitais ao 
desenvolvimento da equipe. Os membros da equipe treinam entre si para 
se revezarem na execução de seus trabalhos e as habilidades 
conjugadas são suficientes para completar uma tarefa organizacional 
principal. 
• As equipes têm liberdade para pensar criativamente e responder 
com flexibilidade aos novos desafios que surgem. 
• Os clientes é que dirigem a empresa horizontal. A eficácia é 
medida por objetivos de desempenho de conclusão de processo (com 
base na meta de entregar valor ao cliente), bem como pela satisfação 
do cliente, satisfação dos funcionários e contribuição para as finanças. 
• A cultura é de franqueza, confiança e colaboração, concentrada no 
aprimoramento contínuo. A cultura valoriza a delegação de autoridade 
ao funcionário, a responsabilidade e o bem-estar. 
 
 
A experimentação com equipes e organização horizontal em geral 
começa nos níveis mais baixos da organização. Hoje, porém, algumas 
poucas empresas estão estruturando quase a totalidade da organização 
horizontalmente, com tal vez apenas uns poucos executivos mais velhos e 
funções de apoio tradicionais, como recursos humanos ou finanças. 
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39 
 
 
 
De qualquer modo, essa é a estrutura que os novos tempos estão 
requisitando para muitas organizações. 
 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO – INTRODUÇÃO Á GESTÃO II 
 
TEMA – II: 
1. A função planejamento por meio de decisões prévias define o estabelecimento, entre outras 
coisas, de objetivos, metas, estratégias, diretrizes e planos; à função ORGANIZAÇÃO cabe a 
tarefa de “preparar a casa”, para que essas determinações se tornem viáveis. 
1.1. Portanto, é correcto afirmar que: 
I. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
processo de intermediação organizacional. 
II. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional se 
encarrega da estruturação dos departamentos e dos cargos. 
III. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
processo operacional da organização. 
IV.A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
estabelecimento de métodos, regras e procedimentos operacionais. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações II e III estão correctas. 
d) Apenas as afirmações I e II estão correctas. 
e) Apenas a afirmações III e IV estão correctas. 
1.2. Quanto ao processo de organizar, pode-se dizer que é determinar esse como fazer a 
consistência essencialmente em: 
I. Dividir o trabalho em relação ao que deve ser realizado (o QUE a empresa precisa 
fazer); 
II. Prover a coordenação necessária para que isso aconteça. 
III. Dividir o que deve ser feito em nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura 
para poder atingir os alvos estabelecidos. 
IV. Dividir o que deve ser feito em nível das pessoas, considerando que um 
departamento é um ente abstrato, se não existirem pessoas que o componham, um outro 
tipo de divisão do trabalho organizacional trata de determinar, para as pessoas que 
formam cada departamento, o que cada uma deverá desenvolver. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão incorrectas. 
b) Todas as afirmações estão correctas. 
c) Apenas a afirmação II está correcta. 
d) Apenas a afirmação IV está incorrecta. 
 
1.3. Quanto a criação da Estrutura organizacional (departamentalização), pode-se afirmar 
que para HAMPTON (1993), existem quatro benefícios potenciais advindos de seu 
estabelecimento, onde: 
I. Não é necessário tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê”) e a autoridade 
(“quem obedece a quem”). 
II. Facilitar a comunicação e controle é completamente inviável. 
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III. Não há necessidade de melhorar a tomada de decisão. 
IV. Não há necessidade de diferenciar as atividades. 
 
 
 
Resposta: 
a) Apenas a afirmação I está correcta. 
b) Apenas a afirmação II está incorrecta. 
c) Apenas a afirmação III está incorrecta. 
d) Todas as afirmações estão incorrectas. 
e) Todas as afirmações estão correctas. 
 
1.4. Quanto a Montagem do projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples. Portanto, 
pode-se afirmar quesão aspectos essenciais precisam ser observados quando se vai montar 
uma estrutura: 
I. A estratégia, onde a sua definição condiciona o uso dos recursos de que a 
organização vai lançar mão para construir o seu caminho até o objetivo pretendido 
(mais ou menos departamentos, por exemplo); 
II. A tecnologia, onde a escolha de qual tecnologia será utilizada pela organização na 
sua produção implica o desenho que vai ter a estrutura (ou seja: tecnologias mais 
complexas normalmente exigem maior número de níveis organizacionais); 
III. O meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulência) estabelece o tempo 
de vida de cada estrutura (mais ou menos permanente em função desse aspecto). 
IV. O foco é para quais as tarefas envolvidas e como poderão ser agrupadas para 
constituir os departamentos (“quem faz o que”). 
Resposta: 
a) Apenas a afirmação III está incorrecta. 
b) Todas as afirmações estão correctas, excepto a opção IV. 
c) Todas as afirmações estão correctas, excepto a opção II. 
d) Todas as afirmações estão correctas. 
e) Todas as afirmações estão incorrectas. 
 
2. Mencione os Tipos de departamentalização 
 
3. Mencione a diferença entre estrutura horizontal e vertical. 
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TEMA – III: INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS 
UNIDADE Temática 3.1. Teoria Geral dos Sistemas 
UNIDADE Temática 3.2. Visão sistêmica das organizações 
UNIDADE Temática 3.2.1. Os três níveis da hierarquia de sistemas 
UNIDADE Temática 3.3. Os três níveis da hierarquia de sistemas 
UNIDADE Temática 3.4. Modelo de Gestão 
UNIDADE Temática 3.4.1. Classificação dos subsistemas empresariais 
UNIDADE Temática 3.5. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 3.1. A Teoria Geral dos Sistemas. 
 
Introdução 
 
 
 
A Teoria Geral dos Sistemas tem como base a ideia que as disciplinas 
dependem umas das outras, devendo, assim, ser integradas. Muda-se do 
pensamento reducionista para o pensamento mais amplo e abrangente. 
Os pressupostos básicos da Teoria Geral de Sistemas são: 
a) Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais; 
b) A integração das ciências naturais e sociais parece orientar-se rumo a 
uma teoria de sistemas; 
c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de se estudar 
os campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais; 
d) A teoria de sistemas desenvolve princípios unificadores que 
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências 
envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência; 
e) Isso conduz a uma integração na educação científica. 
 
 
A visão dividida em diferentes especialidades, como Física, Química, 
Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras, é considerada arbitrária 
nesse contexto de visão sistêmica da ciência. A Teoria Geral dos Sistemas 
se propõe a estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as 
interdependências de suas partes. 
A Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas: 
 
a) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de 
subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o 
supra-sistema. Cada subsistema 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
42 
 
 
 
tem seus subsistemas componentes, e assim por diante. Também o 
supra-sistema faz parte de um supra-sistema maior. Esse 
encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de 
células que, dentro de tecidos, compõem os órgãos, que compõem os 
organismos, e assim por diante. 
b) Os sistemas são abertos. Essa premissa decorre da anterior. Cada 
sistema existe dentro de um ambiente constituído por outros sistemas. 
Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de 
intercâmbio infinito com o seu ambiente para trocar energia e 
informação. 
c) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema 
tem um objetivo, ou finalidade, que constitui o seu papel no 
intercâmbio com outros sistemas dentro do ambiente. Veja que a 
Teoria Geral dos Sistemas é uma abordagem que procura entender 
como os sistemas funcionam. Tem como objetivo, também, classificar os 
sistemas, segundo a maneira como seus componentes se organizam, e 
identificar as “leis” ou os padrões característicos de comportamento 
de cada categoria de sistemas. A Teoria dos Sistemas é a 
reorientação do pensamento e da divisão do mundo, a partir da 
inserção dos sistemas no paradigma científico, que contrasta com o 
paradigma analítico, mecanístico e linear de causa e efeito da ciência 
clássica. 
d) A teoria de sistemas desenvolve princípios unificadores que 
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas 
ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência; 
e) Isso conduz a uma integração na educação científica. 
 
A visão dividida em diferentes especialidades, como Física, Química, 
Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras, é considerada arbitrária 
nesse contexto de visão sistêmica da ciência. A Teoria Geral dos Sistemas 
se propõe a estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as 
interdependências de suas partes. 
 
 
A Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas 
básicas: 
a) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído 
de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o 
supra-sistema. Cada subsistema tem seus subsistemas componentes, 
e assim por diante. Também o supra-sistema faz parte de um supra-
sistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas 
existem dentro de células que, dentro de tecidos, compõem os órgãos, 
que compõem os organismos, e assim por diante. 
b) Os sistemas são abertos. Essa premissa decorre da anterior. Cada 
sistema existe dentro de um ambiente constituído por outros sistemas. 
Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de 
intercâmbio infinito com o seu ambiente para trocar energia e 
informação. 
c) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema 
tem um objetivo, ou finalidade, que constitui o seu papel no 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
43 
 
 
 
intercâmbio com outros sistemas dentro do ambiente. 
 
Veja que a Teoria Geral dos Sistemas é uma abordagem que procura 
entender como os sistemas funcionam. Tem como objetivo, também, 
classificar os sistemas, segundo a maneira como seus componentes se 
organizam, e identificar as “leis” ou os padrões característicos de 
comportamento de cada categoria de sistemas. 
 
 
A Teoria dos Sistemas é a reorientação do pensamento e da divisão do 
mundo, a partir da inserção dos sistemas no paradigma científico, que 
contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear de causa e 
efeito da ciência clássica. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 3.2. Visão sistêmica das organizações 
 
 
 
Ao contrário de trabalhar separadamente com os vários segmentos que 
compõem uma organização, a abordagem sistêmica vê a 
organização como um sistema único, composto de partes 
interrelacionadas. Desta forma, os gestores observam as organizações 
como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo. Com 
isso, a teoria dos sistemas indica que a atividade de qualquer segmento de 
uma organização afeta em graus variados as atividades de todos os 
outros segmentos. 
O enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio de que as 
organizações, como os organismos, estão abertas ao seu ambiente, e isso 
é o que garante a possibilidade de conseguirem sobreviver. 
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44 
 
 
 
Para ilustrar essa concepção de organização como um sistema, a Figura 1 
apresenta o modelo genérico de sistema aberto e organização como 
sistema aberto. 
 
 
 
 
Organizações podem ser vistas como um sistema aberto, pois interagem 
com oambiente e a sociedade. Uma organização é considerada um 
sistema aberto em razão da sua interação com a sociedade e o ambiente 
onde ela atua. Como consequência dessa interação com a sociedade, a 
organização acaba influenciando o comportamento das pessoas, 
aumentando os padrões de vida e desenvolvendo a sociedade e vice- 
versa. 
 
 
A Figura 2 representa a interação do Sistema Empresa com os elementos 
do ambiente que a circundam. Tais elementos são denominados 
stakeholders porque podem influenciar a empresa em um dado momento 
ou sofrerem influências das ações provenientes da empresa. 
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A Figura 2 apresenta um ambiente de um sistema com alguns elementos 
que estão fora dele e, desta forma, não podem ser controlados, mas 
podem ser influenciados e também influenciar por meio de trocas com o 
sistema. 
No caso das empresas, o ambiente, conforme Figura 2, é formado por 
fornecedores, governo (com suas leis e economia), a comunidade (por suas 
necessidades, seus costumes, sua cultura e seus hábitos), o mercado de mão-
de-obra, os concorrentes, o sistema financeiro, a tecnologia, os sindicatos 
e os consumidores. Os consumidores são considerados como ambiente 
porque não podem ser controlados pela empresa (ninguém pode forçar 
uma pessoa a comprar seu produto ou serviço). 
Existem consumidores diretos e indiretos, como exemplo, pode-se 
considerar uma empresa que fabrique leite industrializado, seus 
consumidores diretos são os distribuidores (supermercados, armazéns) e 
seus consumidores indiretos são as pessoas que vão, efetivamente, beber 
o leite. 
A conceituação de sistemas leva ao entendimento de que toda e 
qualquer organização é um sistema aberto e que a aplicação da visão 
sistêmica da organização explica a existência das interferências 
sofridas pelos ambientes externo e interno. Relembrando, o ambiente 
externo é o ambiente que circunda a organização, conforme Figura 2, e 
ambiente interno refere-se à estrutura interna da empresa, seus setores de 
produção, estrutura organizacional e demais subsistemas que serão 
abordados nos próximos tópicos. 
Observe que os conceitos até agora apresentados propiciam a 
compreensão de que uma organização se encontra intimamente 
interligada a diversos elementos que influenciarão as decisões a serem 
tomadas, seja no dia a dia, seja a longo prazo. 
Nesse contexto, pode-se afirmar que o gerenciamento das informações 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
46 
 
 
 
que circundam o ambiente externo e as informações provenientes do 
ambiente interno das organizações ajuda os gestores no processo 
complexo de tomada de decisões. 
A Figura 3 apresenta os três níveis da hierarquia de sistemas que um 
gestor organizacional deve considerar em suas tomadas de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 3.2.1. Os três níveis da hierarquia de sistemas 
 
 
 
1. Ecossistema ou Supersistema – É o ambiente em que o sistema está 
inserido. Para exemplificar, se o sistema em estudo é uma padaria, o 
seu ecossistema pode ser considerado a Indústria de Panificação ou a 
Indústria Alimentícia. 
2. Sistema – É o que se está estudando ou observando. No caso do 
exemplo, uma padaria; 
3. Subsistemas – São as partes identificadas de forma estruturada, 
que integram o sistema, ou seja, os subsistemas da padaria podem ser: 
setor de compras, setor de produção, setor de vendas, setor 
contábil, e assim por diante. 
Existem dois conceitos que facilitam o entendimento do sistema 
considerado e de sua integração com o ambiente: 
Equifnalidade – um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de 
diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Ou seja, dois 
caminhos diferentes para atingir o mesmo objetivo. 
Entropia Negativa – mostra o empenho dos sistemas para se 
organizarem para a 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
47 
 
 
 
sobrevivência, por meio de maior ordenação. 
Entropia – processo em que todas as formas de organização se movem 
para desorganização e morte. 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 3.3. Modelo de Gestão 
 
 
 
Um Modelo de Gestão é uma representação teórica do processo de 
administrar uma organização, a fim de garantir o atendimento de uma 
missão. A missão de uma organização consiste no fim mais amplo para o 
qual ela foi constituída, caracterizando e direcionando seu modo de 
atuação. Representa a direção a ser seguida pelos elementos que 
compõem a organização. 
O Modelo de Gestão de uma organização é influenciado por sua missão 
e por um conjunto de princípios, composto das crenças e valores trazidos 
pelos seus proprietários e empreendedores. Ou seja, Modelo de Gestão 
é formado com base nas crenças e nos valores dos acionistas, e acabam 
refletidos em princípios permanentes, definidos no modelo. Esses 
 
princípios condicionam a atuação dos gestores. A Figura, exemplifica essa 
ideia. 
O Sistema de Gestão pode ser entendido como um subsistema em que as 
decisões são tomadas. Assim, o subsistema de gestão é especificado a 
partir do momento em que já se tem o modelo de gestão definido. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
48 
 
 
 
Subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e 
diretrizes, desde o planejamento até o controle das operações, quais 
sejam: 
• Análise do ambiente externo e interno; 
• Elaboração do planejamento estratégico; 
• Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas; 
• Planejamento operacional; 
• Elaboração do plano operacional; 
• Programação das operações; 
•Aprovação do programa operacional; 
• Execução das operações e transações; 
• Controle; 
• Ações corretivas. 
O Subsistema Formal corresponde à estrutura administrativa da 
empresa, de autoridades e responsabilidades. Não confunda com o 
Subsistema Organizacional que se refere às tarefas e atividades 
agrupadas em setores, departamentos ou divisões. O subsistema formal 
representa a forma como a empresa apresenta as suas diversas 
atividades em departamentos, definindo a sua amplitude administrativa, 
o seu grau de descentralização, as suas funções de assessoria e apoio, as 
relações de autoridade e responsabilidade, ou seja, o modo como está 
organizada. 
 
 
Subsistema Social apresenta as pessoas que compõem o sistema 
empresa, incluindo toda a cultura e demais características e 
aspectos relacionados às pessoas. Estudam-se as necessidades das 
pessoas, a criatividade no trabalho, a motivação, a liderança, e 
demais aspectos comportamentais. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Subsistema de Informações compreende todo o conjunto de 
necessidades informacionais para a gestão empresarial. A condição básica 
para o desenvolvimento adequado do processo de planejamento, 
execução e controle das atividades é o conhecimento da realidade, 
obtido por meio das informações geradas pelo subsistema de 
informação. 
 
 
Por último, tem-se o Subsistema Físico-Operacional que, compreende as 
instalações físicas e os 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
50 
 
 
 
equipamentos do sistema empresa. O subsistema físico-operacional está 
estruturado com base na composição dos produtos e serviços produzidos 
pela empresa. Percebe-se a empresa pela visão sistêmica, como uma 
unidade processadora de recursos e geradora de produtos e serviços. Essa 
função de processamento, transformação de matéria-prima em produtos 
em serviços é realizada no subsistema físico-operacional. 
 
 
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, isso 
ocorre porque a natureza das empresas é diversa. Variam também 
devido aos tipos de negócios de cada empreendimento,que são distintos 
e necessitam de diversos tipos de sistemas que venham ao encontro dos 
objetivos empresariais. Normalmente, os subsistemas empresariais são 
semelhantes na maioria das empresas, porque elas produzem, 
comercializam, controlam seus recursos (financeiros, materiais) e 
precisam gerenciar pessoas, objetivando alcançar determinado 
desempenho. Tal reflexão é válida para empresas com e sem fins 
lucrativos. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 3.3.1. Classificação dos subsistemas empresariais 
 
 
 
a) Subsistemas primários: produção e/ou serviços, comercial ou 
mercadológico; 
b) Subsistemas secundários: financeiros, materiais ou suprimentos, 
recursos humanos ou de pessoal, contábil e custos; 
c) Subsistemas de apoio: jurídico e legais, segurança e patrimônio, 
tecnologia da informação e seus recursos, auxiliares 
administrativos em geral. 
Os subsistemas devem ser integrados e ter dinâmica de funcionamento 
adaptada à empresa, respeitando sua cultura, filosofa e políticas 
internas e externas, propiciando 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 10 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
 
 
 
a capacidade de mudanças e adaptações diversas, naturalmente 
necessárias com o passar do tempo, garantindo assim, a sobrevivência da 
empresa. Os subsistemas devem se adaptar à empresa e não a empresa 
se adaptar aos eles. A adaptação dos subsistemas à empresa se faz 
necessário para atender as necessidades demandadas e garantir a 
perenidade da empresa. 
Classificação dos sistemas: 
Simples x Complexo – classificação relacionada ao número de 
elementos ou componentes que compõem o sistema. A relação entre os 
componentes é descomplicada e direta. 
Aberto x Fechado – classificação dada de acordo com a interação com o 
ambiente. 
Estático x Dinâmico – classificação relacionada às mudanças causadas 
no sistema devido às mudanças no ambiente. 
Adaptáveis x Não-adaptáveis – classificação relacionada à estabilidade 
e à dinâmica, ou seja, adaptável seria o sistema que responde ao 
ambiente mutável. 
Permanente x Temporário – classificação relacionada ao tempo de 
existência do sistema. 
A tendência para sistemas mais complexos e diferenciados estabelece que 
os sistemas são particularmente dinâmicos, variando, entretanto, a 
velocidade e as maneiras pelas quais os mesmos vão se tornando 
complexos e diferenciados ao longo do tempo. O avanço tecnológico, o 
crescimento dos mercados, o incremento da concorrência, o aumento da 
complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e 
sociais levam os sistemas mais simples a se transformarem em 
complexos, caracterizando-se, em consequência, por um volume maior de 
entropia positiva e desagregação e exigindo técnicas mais avançadas para 
evitar o envelhecimento e a morte. 
A homeostase, que é obtida por meio da retroalimentação; objetiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 2
0 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo 
na ocorrência de eventos, para que ultrapassem os limites desejados. É o 
caso de uma empresa estabelecer determinados mecanismos ou 
atividades com a finalidade de manter os custos dos produtos sempre 
dentro de determinados níveis. 
 
 
Um sistema pode sair de uma homeostase para outra homeostase 
bastante diferente. Esse processo é denominado heterostase, pode 
explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento, 
diversificação, entropia negativa e outros. 
Nesse caso, como novos níveis de equilíbrio são estabelecidos, o sistema, 
consequentemente, passará a ter novos objetivos. 
 
 
Dados, informação e conhecimento 
Uma organização é um sistema em que cada unidade gerencial transmite 
dados para outras unidades, interagindo entre si e gerando informações 
para seus usuários, usando ou não, recursos tecnológicos. Lembre-se do 
Sistema Informacional. 
Os dados podem ser definidos como a expressão lógica da análise de 
um fato isolado. A análise de um fato envolve, então, uma série de 
operações, sob o título de coleta de dados, seja numa observação de 
algo que ocorre, seja numa demorada e cuidadosa pesquisa. 
 
 
A coleta de dados deve ser uma tarefa: rígida, minuciosa e cuidadosa, 
pois é ela que determina a realidade dos fatos do processo operacional, 
sem que ocorra distorções. Se por um motivo qualquer as distorções 
acontecerem, isso implicará dizer que as etapas seguintes não 
funcionarão. 
Dados são entendidos como sucessões de fatos brutos que representam 
eventos que acontecem em organizações ou no ambiente físico antes de 
serem organizados e arrumados de uma forma que as pessoas podem 
entender e usar. Então, os dados são a matéria prima utilizada para 
guiar a informação, que é o dado trabalhado que permite ao gestor 
tomar decisões. As informações modificam e afetam o comportamento 
organizacional e seu relacionamento com os subsistemas empresariais, 
sendo um recurso da maior importância de interação e integração no 
sistema empresa. 
A informação é todo dado trabalhado, útil, tratado, com valor 
significativo atribuído ou agregado a ele, e, com um sentido natural e 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 2
0 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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lógico para quem a usa. 
É importante diferenciar: 
- Dado = fatos brutos, ou seja, matéria prima do processamento pelo 
computador. 
- Informação = resultado do processamento do dado. Aquilo que será 
utilizado para a tomada de decisão. 
 
 
Observa-se que os dados devem ser trabalhados e tratados para 
produzir informações, segundo critérios e graus de detalhamento, que 
possam dar suporte aos gestores. A informação tem o papel de prover a 
empresa, para que ela alcance seus objetivos, pelo uso eficiente dos 
recursos disponíveis, entre os quais se inserem pessoas, materiais, 
equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação. 
A informação não se limita a dados coletados, para que os dados se 
transformem em informação, é necessário que sejam organizados e 
ordenados de modo a se tornarem úteis. O significado da informação 
depende de quem a utiliza. Se ela for entregue às pessoas interessadas, 
terá utilidade; caso não seja endereçada a elas, não terá utilidade, 
perdendo seu valor. Isso evidencia que o valor da informação é 
determinado pelo usuário final. Imagine uma pilha de formulários de 
cadastro na companhia telefônica - isto é o dado. A lista telefônica 
devidamente ordenada é a informação. Se você procura seu amigo, sua 
lista deve estar ordenada por nome. Se você procura um serviço, sua lista 
deve estar ordenada por área de atuação. 
O dado deve gerar informação e a informação gerar o conhecimento. 
Quando se utiliza a informação, ela é interpretada ou atualizada, 
efetuando, então, um ato produtivo. 
O conhecimento é o resultado desse ato produtivo. 
As informações e o conhecimento compõem recursos estratégicos 
essenciais para uma organização. Há necessidade de adaptação da 
organização no ambiente de concorrência e competitividade, reagindo 
rapidamente aos eventos produzidos, para atingir resultados 
estabelecidos e antecipar ações que permitam evoluir harmonicamente 
com o próprio ambiente interno e externo. 
Para obter informação é necessário ter acesso, que conduz à informação, 
esta, por sua vez, conduz ao conhecimento. Sem acesso não haveria 
informação; sem informação não haveria conhecimento e sem 
conhecimento não haveria evolução. Perceber essa dinâmica é condição 
necessária para o entendimento das relações organizacionais, nos seus 
diversos aspectos e frente aos paradigmas do novo ambiente de 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 2
0 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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negócios. O conhecimento é a informação mais valiosa e, 
consequentemente, mais difícil de gerenciar. É valiosa porque alguém deu 
à informaçãoum contexto, um significado, uma interpretação; alguém 
refletiu no conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, 
considerou suas implicações mais amplas. O termo também significa 
síntese de múltiplas fontes de informação. 
O Quadro abaixo apresenta a comparação entre dados, informação e 
conhecimento, mostra como são estruturados, de que forma são obtidos, 
como são quantificados e como ocorre a transferência para o ambiente 
organizacional. 
 
Quadro 1 - Relação entre dados, informação e conhecimento. 
 
 
O conhecimento acumulado pela empresa é o principal fator de 
produção na economia moderna. Esse conhecimento veio completar os 
tradicionais fatores de produção, como a terra, a mão de obra e o 
capital financeiro. 
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Exercício - AVALIAÇÃO 
 
TEMA – III: 
 
1. De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas tendo como base a ideia que as disciplinas 
dependem umas das outras, devendo, assim, ser integradas. Marque com V, as verdadeiras 
e F, as falsas, os pressupostos básicos da Teoria Geral de Sistemas são: 
a) Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. ( V ) 
b) A integração das ciências naturais e sociais parece orientar-se rumo a uma teoria de 
sistemas; ( V ) 
c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de se estudar os campos não 
físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais; ( V ) 
d) A teoria de sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os 
universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da 
ciência. ( V ) 
e) Isso conduz a uma integração na educação científica. ( V ) 
Em relaçao a Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas: 
f) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao 
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. ( V ) 
g) Cada subsistema tem seus subsistemas componentes, e assim por diante. Também o 
supra-sistema faz parte de um supra-sistema maior. ( V ) 
h) Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com o 
seu ambiente para trocar energia e informação. ( V ) 
i) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo, ou 
finalidade, que constitui o seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do ambiente. ( V ) 
j) A Teoria dos Sistemas é a reorientação do pensamento e da divisão do mundo, a partir da 
inserção dos sistemas no paradigma científico, que contrasta com o paradigma analítico, 
mecanístico e linear de causa e efeito da ciência clássica. ( V ) 
k) A teoria de sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam 
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da 
unidade da ciência; ( V ) 
 
2. Após a leitura dos tópicos apresentados, resolva: 
a) Por que as organizações são vistas como sistemas abertos? 
b) Descreva os elementos (stakeholders) de uma empresa que você conhece ou em que 
você trabalha. Pode ser um empreendimento pequeno ou médio. O objetivo é 
identificar quais elementos (stakeholders) circundam essa empresa bem como, 
compreender a influência dos mesmos sobre as atividades exercidas pela empresa. 
c) Explique a diferença entre dados, informação e conhecimento; 
d) Explique como os sistemas de informação podem propiciar o “bom” gerenciamento de 
uma empresa 
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TEMA – IV: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 
UNIDADE Temática 4.1. Introdução ao Sistemas de informação 
gerenciais 
UNIDADE Temática 4.2. Entendendo o papel dos gestores das 
organizações 
UNIDADE Temática 4.3. O ciclo de vida dos sistemas de informação 
UNIDADE Temática 4.4. Os sistemas de informação gerenciais e a 
estrutura organizacional 
UNIDADE Temática 4.4.1. A estratégica empresarial e os sistemas de 
informação gerencial 
UNIDADE Temática 4.4.2. Entendendo o modelo básico de um sistema de 
informação gerencial 
UNIDADE Temática 4.5. As entradas e saídas dos sistemas de 
informação gerencial 
UNIDADE Temática 4.5.1. As entradas de um SIG 
UNIDADE Temática 4.5.1. As saídas de um SIG 
UNIDADE Temática 4.6. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 4.1. Sistemas de informação gerenciais, 
 
Introdução 
 
 
 
A tecnologia da informação e a administração do conhecimento são 
componentes essenciais das organizações bem-sucedidas. Os gerentes 
gastam pelo menos 80% de seu tempo trocando ativamente informações 
de que precisam para manter sua organização coesa. As ligações 
verticais e horizontais de informações, por exemplo, são projetadas para 
fornecerem aos gerentes dados relevantes para decisões e avaliações. 
Existe a consciência de que os gestores das organizações necessitam de 
um suporte de informações para tomarem decisões de curto, médio e 
longo prazo. Gerenciar uma organização é uma prática constante de 
tomada de decisão, a cada segundo, com visão no presente e no futuro, 
utilizando informações e conhecimentos gerados no passado e no 
presente. 
Com o objetivo de garantir o processo de tomada de decisão, existem 
três tipos gerais de sistemas que dão apoio gerencial: os sistemas de 
informação gerenciais, os sistemas de apoio à decisão e os sistemas de 
apoio executivo (ou estratégico). A Figura 14 ilustra esses três tipos 
gerais de sistemas. 
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A Figura apresenta as características de diversos sistemas de suporte 
gerencial e como eles se enquadram na hierarquia de uma organização. 
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) oferecem relatórios 
resumidos de rotina sobre o desempenho da empresa. São sistemas 
utilizados para monitorar e controlar a empresa e prever o futuro 
desempenho. Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) são sistemas 
interativos sob controle do usuário; oferecem dados e modelos para a 
solução de problemas semiestruturados. 
Um problema semiestruturado é aquele em que somente partes do 
problema possuem uma resposta definida, fornecida por uma 
metodologia aceita. 
Os SIGs e os SADs são voltados para operações cotidianas e para 
problemas estruturados ou semiestruturados. Denominam-se problemas 
estruturados aqueles que são repetitivos e rotineiros e possuem um 
procedimento específico para serem manuseados; os problemas não- 
estruturados apresentam sempre uma novidade e são não-rotineiros, sem 
um procedimento pré-acordado para solucioná-los. 
Já os problemas semiestruturados combinam os elementos de ambos os 
tipos. A maior parte das 
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0 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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informações para esses tipos de decisão provém da organização; o 
cronograma (tempo) é relativamente de curto prazo, ou seja, trata desta 
semana, deste mês ou deste ano. 
Os Sistemas de Apoio Executivo (SAE) dão suporte à função de 
planejamento estratégico de uma organização, sendo o cronograma com 
foco no longo prazo. Tais atividades envolvem questões em aberto e 
consideravelmente não-estruturadas, além de decisões referentes a 
eventos futuros imprevisíveis. As decisões tomadas costumam requerer um 
grande volume de informações provenientes do ambiente externo da 
empresa. 
Os executivos do nível estratégico das organizações necessitam de 
informações sobre atividades do governo, regulamentos e novas leis, 
ações dos concorrentes, condições de mercado, e assim por diante. Os 
SAE também tendem a serem mais orientados para gráficos do que 
outros sistemas de suporte gerencial. Embora todos esses sistemas 
gerenciais sejam diferentes, eles, muitas vezes, fazem intercâmbio de 
informações entre si e estão inter-relacionados por meio do fluxo de 
informações. Esses sistemaspodem ser vistos como camadas no processo 
organizacional. 
O objeto de estudo são os SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS, 
contudo, antes de iniciar o capítulo específico sobre esse tema, vale a 
interpretação sobre o que os gerentes fazem quando gerenciam uma 
organização. A partir dessa interpretação, será possível entender quais 
os possíveis tipos de problemas que os gerentes enfrentam e por que eles 
constroem sistemas de informação para os auxiliarem na solução desses 
problemas e por que determinados sistemas possuem um ciclo de vida 
reduzido. Os gerentes reconhecidamente não são as pessoas que, de fato, 
“executam o trabalho”; em vez disso, eles são os responsáveis por 
determinar qual trabalho deverá ser feito, onde e com que propósito 
será feito. 
E, como qualquer empresa é composta para especialistas, os gerentes 
são, de certo modo, maestros de uma orquestra sinfônica, tentando fazer 
as pessoas trabalharem em conjunto, de forma a compor “música”. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 2
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UNIDADE Temática 4.2. Entendendo o papel dos gestores das organizações 
 
 
 
Autores clássicos que tratam de gerenciamento, como o industrial francês 
Henri Fayol (1841-1925), que ascendeu até se tomar o diretor de uma 
grande empresa de mineração francesa, descreveu gerência como 
envolvendo cinco atividades: planejar, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. Autores contemporâneos reduziram essas características a 
quatro funções gerenciais: planejar, organizar, liderar e controlar. 
Planejar significa definir as metas da empresa e como essas metas serão 
atingidas; organizar traduz-se em estabelecer responsabilidades para a 
realização das tarefas necessárias e indicar os recursos apropriados; 
liderar significa motivar empregados para que alcancem as metas 
organizacionais; e controlar envolve o monitoramento das atividades da 
empresa e a execução de correções quando necessário. 
A visão tradicional é perfeitamente adequada para descrever as funções 
básicas da gerência, mas ela não nos diz como os gerentes fazem, o que 
fazem, e como eles realmente lidam com planejamento, organização, 
liderança e controle. Para sabermos isso, precisamos recorrer aos 
cientistas comportamentais contemporâneos que estudaram os gerentes 
em suas ações cotidianas. Os resultados são surpreendentes. Um dia de 
um gerente comum consiste em uma rápida reunião após a outra, 
interrompidas por inúmeras ligações telefônicas. O gerente pode gastar 
uma hora, diariamente, retornando ligações ou fazendo anotações. 
Esse mundo real dos gerentes possui seis características: Os gerentes 
desempenham um 1. trabalho de grande volume e de alta velocidade, 
envolvendo um grande número de tópicos muito diferentes; 
2. O ritmo não pode ser abrandado, e o telefone raramente para de 
tocar; 
3. O trabalho é caracterizado pela variedade, fragmentação e 
brevidade. Há muito pouco tempo para “pensar em coisas”. Os gerentes 
tendem a serem orientados para resultados porque focalizam as coisas 
que precisam de atenção imediata. Se alguma coisa não for um 
problema, muitas vezes não é considerada; os gerentes também possuem 
4. uma complexa rede de contatos pessoais e interações, que abrange 
desde trabalhar com funcionários burocratas até contatos sociais e de 
trabalho com outros gerentes; 
 
 
5. Os gerentes têm uma considerável preferência por comunicações 
verbais. Para os pesquisadores das teorias comportamentais de 
gerenciamento, a ideia tradicional de gerência, como planejar, 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 2
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organizar, liderar e controlar, é um tanto simplista. Todas essas funções 
são desempenhadas, mas não de maneira racional ou sequencial. Os 
teóricos comportamentalistas vêem os papéis do gerente de modo 
diferente dos teóricos tradicionais. 
Gerentes desempenham dez papéis, que se distribuem em três grandes 
categorias. Um papel é um conjunto de expectativas relativas a uma 
pessoa que ocupa determinado status. Em outras palavras, espera-se que 
os ocupantes das posições gerenciais desempenhem três tipos de papéis: 
• Papéis interpessoais: nesse papel, espera-se que os gerentes 
ajam como seres humanos, com um conjunto completo de emoções. 
É esperado que eles desempenhem obrigações simbólicas como 
comparecer a festas de aniversário e distribuir prêmios a 
funcionários; espera-se que eles motivem, orientem e apoiem os 
funcionários; e que atuem como ligação com a empresa e com o 
mundo externo no interesse dos funcionários. 
Na visão tradicional, esses papéis eram todos considerados “lideranças”. 
• Papéis informativos: nesse papel, espera-se que os gerentes 
monitorem as atividades da empresa, distribuam informações por 
meio de re1atórios e memorandos e atuem como porta-vozes da 
empresa. Nas teorias tradicionais, esses papéis informativos são 
mal compreendidos e mal-enquadrados em todas as categorias. 
• Papéis decisórios: nesse papel, os gerentes devem tomar 
decisões; espera-se que eles tomem decisões relacionadas a 
novos produtos, que atuem como empresários; que controlem 
distúrbios na empresa; e que aloquem recursos por meio de 
orçamentos, planejamento e definição de prioridades. Também 
existe a expectativa de que os gerentes sejam capazes de 
negociar com pessoas que possuem diferentes pontos de vista. 
A perspectiva comportamental fornece uma visão mais realista e 
complexa daquilo que os gerentes fazem. O papel da gerência envolve 
claramente muito mais que simplesmente planejar, organizar, liderar e 
controlar. Nesse contexto, espera-se que os gerentes estimulem, cuidem, 
informem, motivem e decidam. Observa-se que a visão comportamental se 
torna mais complexa quando são inseridas as características da 
empresa. De maneira mais ampla, os gerentes não são agentes livres, 
normalmente eles devem trabalhar segundo uma determinada cultura 
(certas pressuposições básicas da empresa) e em um ambiente político no 
qual outros gerentes competem por recursos limitados. Devem, ainda, 
conhecer inteiramente normas, regulamentos e procedimentos cotidianos 
de como a empresa funciona (a burocracia), antes que cumpram suas 
agendas. A visão comportamental traz, acima de tudo, o reforço de que 
os gerentes são pessoas. 
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UNIDADE Temática 4.3. O ciclo de vida dos sistemas de informação 
A vida de um sistema diz respeito a sua utilização plena ou sua 
maturidade no atendimento de seus requisitos funcionais e na satisfação 
do cliente. De forma análoga à vida humana, quando não for bem 
cuidado, o sistema pode morrer. 
O sistema de informação morre quando estiver em desuso ou for 
substituído. Morre, principalmente, quando se utiliza da tecnologia de 
software precária ou desatualizada. O sistema, propriamente dito, como 
parte de uma função gerencial, não morre. 
Os sistemas de informações operacionais geralmente não morrem, porém, 
o dinamismo das informações necessárias para os Sistemas de 
Informações Gerenciais e os Executivos frequentemente necessitam de 
“vida nova”, para serem implementados em novas tecnologias e 
exigências empresariais. Os sistemas para fins de gestão da empresa 
podem ter uma vida curta, principalmente se forem mal estruturados e mal 
construídos. Também morrem rapidamente, se as informações de sua base, 
considerando o ambiente interno e externo à empresa, forem mal 
selecionadas, estiverem desestruturadas e desatualizadas ou 
desacreditadas. 
Para acompanhamento do dinamismo empresarial, é aceito o conceito de 
que não existe sistema pronto e acabado, pois ao longo de sua vida 
pode exigir: 
• Manutenção para atender à legislação; 
• Melhorias e/ou implementações; 
• Eventuais correções de erros. 
As fases do ciclo dos sistemas de informaçãopodem ser observadas na 
Figura . Pode-se observar que semelhante à vida humana, os princípios 
vitais são os mesmos, ou seja, concepção, crescimento e morte. 
 
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As fases do ciclo de vida são: 
 
• Concepção – nascimento do sistema, também chamado de projeto 
de sistema, normalmente emanado de um estudo preliminar e 
embasado em uma análise do sistema atual ou anterior; 
• Construção – execução do sistema, contemplando análise do 
sistema e eventualmente programação, se for o caso; 
• Implantação – disponibilização do sistema ao cliente e/ou aos 
usuários, após a elaboração dos testes e da documentação 
pertinente acabada; 
• Implementações – agregação de funções ou melhorias de forma 
opcional ou necessária. Essa implementação, muitas vezes, é 
questionada, tendo em vista a implantação recém-elaborada. O 
sentido, porém, é otimizar processos e/ou agregar valores; 
• Maturidade – utilização plena do sistema sedimentado, 
contemplando o atendimento de todos os requisitos funcionais, 
com satisfação integral do cliente e/ou usuários; 
• Declínio – dificuldade de continuidade, impossibilidade de 
agregação de funções necessárias, insatisfação do cliente e/ou 
usuários; 
• Manutenção – elaboração de manutenções, por exigência legal 
ou correção de erros, visando à tentativa de sobrevivência do 
sistema; 
• Morte – descontinuidade do sistema de informação. 
Quando as três primeiras fases são elaboradas de forma errada, a 
morte do Sistema de Informação é acelerada. Principalmente se o sistema 
tiver um foco gerencial e/ou estratégico, porque os de foco operacional 
são mais constantes. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.4. Os sistemas de informação gerenciais e a estrutura 
organizacional 
 
 
Sabe-se que não existe uma única forma de decompor um sistema em 
subsistemas, esse processo respeita os conceitos básicos envolvidos, 
conforme definições já apresentadas de sistemas e subsistemas. O sistema de 
informações gerenciais é representado pelo conjunto de subsistemas, 
visualizados de forma integrada, capazes de gerar informações 
necessárias para o processo decisório. Esses subsistemas permeiam a 
estrutura organizacional da empresa e podem estar explícitos ou 
implícitos. 
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Devido ao crescimento das empresas, em função do aumento de volumes 
de produção e atividades, bem como da utilização de tecnologias mais 
complexas e das implicações de aspectos econômicos, sociais e políticos 
em determinadas circunstâncias, pode surgir um maior número de 
unidades organizacionais de níveis hierárquicos, o que pode ser uma 
decisão errônea na empresa. 
Entendendo as estruturas organizacionais 
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Proporciona um 
alicerce estável que ajuda seus membros a trabalhar em conjunto, a fim de 
se alcançar os objetivos organizacionais. Em determinadas situações, são 
encontradas estruturas organizacionais que dificultam ou inviabilizam a 
adaptação, as mudanças do ambiente ou às estratégias necessárias para 
que a organização continue existindo. Existem exemplos clássicos como o 
Caso da Hewllett_Packard que, nos anos 90, necessitou tornar seu modo 
de gerenciar mais ágil e competitivo (ver caso em anexo). A estrutura 
organizacional é função da natureza do negócio e das características 
peculiares de cada organização; visa oferecer uma visão segmentada das 
atividades, à medida que se desdobram as funções empresariais. 
Uma estrutura organizacional, sob a óptica da abordagem funcional, 
possui um formato semelhante ao representado na Figura 
 
 
A estrutura organizacional é normalmente apresentada em três níveis: 
estratégico, gerencial e operacional. O processo de comunicação e inter-
relacionamento entre esses três níveis costuma retratar as relações de 
autoridade e responsabilidade existentes na organização. Entende se por 
autoridade o poder de decisão, de comando para iniciar, parar ou 
modificar determinadas ações, e por responsabilidade, as obrigações dos 
subordinados com o respectivo superior hierárquico. 
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Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível imediatamente 
inferior (abaixo) e responsabilidade com o nível imediatamente superior 
(acima); tal relação é denominada cadeia escalar. Quando a 
organização é de pequeno porte, a estrutura reflete o próprio modo de 
pensar do proprietário. Com o passar do tempo, entretanto, muitas 
organizações passam por processos de mudanças ou crescimento e surge 
o dilema quanto à concentração ou dispersão do poder e de certas 
atividades, centralizar ou descentralizar a autoridade e as atividades. 
O entendimento absoluto da estrutura indica ao gestor as forças que 
podem ser compreendidas e influenciadas. Se o gestor não compreender 
a estrutura da organização, dificilmente conseguirá implantar quaisquer 
mudanças, e essas mudanças tenderão ao fracasso, incluindo os melhores 
sistemas, as políticas mais brilhantes, as estratégias mais inteligentes e 
avançadas, a visão mais forte ou os valores mais sinceramente mantidos. 
A estrutura é considerada a influência mais importante e poderosa que 
existe dentro da organização. Se não é possível lidar com a estrutura, 
não é possível mudar fundamentalmente a organização. 
Perceba que a estrutura de qualquer organização irá determinar seu 
comportamento, e toda mudança se tornará difícil de serem realizadas, 
se as pessoas não entenderem como realmente as organizações são 
conduzidas. Para melhor compreensão de como as organizações são 
conduzidas, deve-se entender como se relacionam às partes que 
compõem a estrutura, pois cada parte influencia o comportamento da 
outra. Dessa forma, a estabilidade da estrutura será formada pelo 
relacionamento entre as partes que a compõem. Para se compreender 
como as organizações se comportam, faz-se necessário compreender 
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como as partes estão ligadas e qual estrutura criam. 
Alguns autores utilizam o termo estrutura para descrever um simples 
relacionamento hierárquico, e este não reflete as relações de influência 
existentes no relacionamento entre as partes componentes da estrutura. 
Nesse sentido, o termo estrutura torna-se enganoso, visto que os simples 
relacionamentos hierárquicos não dizem nada sobre a forma com que as 
partes se influenciam entre si e com o todo. Quando se pensa a respeito 
de organizações, pensa-se em peças (departamentos) e não em 
relacionamento entre as peças. 
Quando se foca o relacionamento entre o sistema de informações 
gerenciais e a estrutura organizacional, dois itens devem ser 
considerados: 
• Os subsistemas de informações deverão atender às 
necessidades das diversas unidades organizacionais da empresa, 
atravessando as fronteiras departamentais e inter-relacionando 
essas diversas partes pelo fluxo de informações; 
• Os subsistemas de informação devem estar compatibilizados 
com a estrutura de autoridades e de responsabilidades pela 
execução das atividades estabelecidas pela empresa, de tal 
forma que as informações destinadas a formular os planos, 
executar as funções e avaliar os desempenhos, sejam 
estruturadas, quanto ao conteúdo, à forma, à periodicidade e ao 
grau de detalhe, de acordo com os objetivos das unidades 
organizacionais para comunicação às pessoas certas em tempo 
hábil. 
 
 
Entendendo as atuais estruturas organizacionais 
 
 
Há cinco configurações para representar as organizações. Em cada 
configuração existem diferentes mecanismos de coordenação, com 
presença mais ou menosdominante do que outros. O modelo básico da 
organização, representado na Figura, está dividido em cinco partes, a 
saber: cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, 
tecnoestrutura e assessoria de apoio. A Figura apresenta as cinco partes 
básicas de uma organização. 
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A cúpula estratégica tem como função elaborar os planos e disseminar a 
missão e os valores organizacionais. A linha intermediária administra o 
fluxo de informações entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. O 
núcleo operacional executa as tarefas e atividades previstas nos 
planos pré-estabelecidos nos níveis anteriores. A tecnoestrutura 
implementa os projetos técnicos da organização. A assessoria de apoio 
fornece os elementos de apoio necessários ao desenvolvimento das 
atividades e ao alcance dos objetivos organizacionais. A estruturação 
das organizações nasce da divisão do trabalho. À medida que o 
trabalho vai ficando mais complexo e que a especialização vai 
aumentando, a padronização não é mais suficiente para coordenar as 
atividades. 
Assim, torna-se necessário criar novos mecanismos para integrar o 
trabalho de unidades interdependentes, surgindo daí, basicamente, as 
novas configurações organizacionais. 
As cinco configurações organizacionais são: 
• Estruturação simples: com base na supervisão direta, a cúpula 
estratégica é a componente chave; 
• Burocracia mecanizada: com base na padronização dos 
processos de trabalho, a tecnoestrutura é o componente-chave; 
• Burocracia profissional: com base na padronização de 
habilidades, o núcleo operacional é o componente-chave; 
• Forma divisionada: com base na padronização de saídas, a 
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linha intermediária é o componente-chave; 
• Adhocracia: com base no ajustamento mútuo, a assessoria de 
apoio (algumas vezes com o núcleo operacional) é o componente- 
chave. 
Há diversas propostas de modelos de acordo com os objetivos das 
organizações. 
A organização “teia de aranha” (Figura 20) pode ser vista como a 
verdadeira organização em rede. Percebe-se a inexistência de uma 
hierarquia clara, com um centro emissor de ordens entre os módulos nesse 
tipo de organização. O foco está no que une os módulos, ou seja, o 
projeto ou o problema a ser solucionado. A formação dos módulos se dá 
na medida em que o conhecimento dos mesmos torna-se necessário para 
a realização de projetos. 
Os módulos podem estar distantes fisicamente, porém unidos pelo mesmo 
objetivo: solucionar um problema. Esse modelo de organização já existe 
há muito tempo, principalmente no inter-relacionamento entre 
universidades e entre cientistas. 
 
 
 
 
A vantagem das organizações em redes “teia de aranha” é que elas 
gozam de vantagens seletivas em ambientes muito competitivos, visto que 
podem acomodar simultaneamente alta especialização em múltiplos locais 
geográficos e focar, disciplinadamente, um único problema ou um conjunto 
de clientes. A questão mais importante nesse modelo de organização é 
o canal de comunicação, que deve ser bem estruturado e capaz de 
dinamizar o processo. Sendo assim, a cultura desse modelo de 
organização deve ser voltada para a comunicação compartilhada e 
irrestrita. 
A Organização Aglomerada caracteriza-se pela aglomeração de 
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módulos nos quais as atividades são exercidas relativamente de forma 
permanente. Nos aglomerados as pessoas podem formar-se e reformar- 
se em pequenas equipes para resolver problemas específicos que são 
importantes para o sucesso do aglomerado. Se na organização teia de 
aranha os projetos geram conhecimento via interação, na organização 
aglomerada as unidades especializadas criam conhecimento. 
 
 
 
A organização Raios de Sol é tecnicamente uma rede inter organizacional, 
com as unidades organizacionais sob a mesma propriedade 
compartilhada. 
 
 
Normalmente são entidades criativas que deslocam unidades mais 
permanentes de suas matrizes como estrelas cadentes. Em geral, o centro 
retém conhecimentos profundos 
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de alguma tecnologia comum ou de conhecimentos básicos. O centro é a 
essência da competência intelectual. Os nódulos são os locais de 
conhecimento especializado de negócios, o local de conhecimento 
especializado de mercado e produção. 
As propostas de estrutura em rede apresentadas parecem ser as mais 
adequadas ao momento de hipercompetitividade vivido pelas 
organizações. A interface entre os elementos que compõem as estruturas 
apresentadas em redes requerem, conforme dito anteriormente, uma 
comunicação eficaz, o que remonta a um sistema de informação capaz 
de propiciar as informações necessárias no momento certo e no local certo. 
Cabe aos gestores escolherem o modelo de estrutura que mais se adeque 
às necessidades presentes e futuras da organização que administra. 
 
 
Retomando a reflexão sobre Estrutura Organizacional versus Sistema 
de Informação Gerenciais 
 
 
O sistema de informação de uma organização tem que fornecer 
informações aos gerentes de três níveis de responsabilidade: controle 
operacional, controle gerencial e planejamento estratégico. Essas três 
categorias, em termos das atividades, ocorrem em diferentes níveis da 
hierarquia da administração. 
O projeto do SIG deve levar em conta as necessidades de informação 
dos vários níveis da administração, bem como as necessidades rotineiras 
de processamento de transações da organização como um todo. As 
fontes de informação para o controle operacional são, gera1mente, 
encontradas dentro da organização, ao passo que as fontes de 
informação para o planejamento estratégico costumam estar fora da 
organização. Pode-se descrever cada nível hierárquico de uma estrutura 
organizacional e suas necessidades de informação da seguinte forma: 
 
 
a) CONTROLE OPERACIONAL - Um SIG para o controle operacional 
deve fornecer informações muito precisas e detalhadas numa base diária 
ou semanal. Um supervisor de produção tem que saber se o desperdício 
de material é excessivo, se está para ocorrer um estouro nos custos, ou se 
expirou o tempo de uma máquina para um determinado trabalho. 
O SIG tem que fornecer um grande volume de informações detalhadas e 
oportunas, extraídas das operações cotidianas. 
EXEMPLOS: 
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1. O controle operacional da movimentação no carregamento de um 
navio é realizado a cada hora, os relatórios emitidos relatam toda a 
movimentação no porto; 
2. Controle de frequências (pautas) dos alunos de uma determinada 
escola; 
3. Controle de ponto de funcionários de uma empresa; 
4. Controle de estoque de um supermercado. 
 
 
b) GERÊNCIA MÉDIA - Os gerentes médios, como os chefes de divisão, 
preocupam-se com o desempenho atual e futuro de suas unidades. 
Portanto, precisam de informações sobre assuntos importantes que irão 
afetar essas unidades. Assim, o tipo de informação que os gerentes 
médios precisam consiste em dados agregados, (resumidos) vindos de 
dentro da organização, bem como de fontes externas à mesma. 
EXEMPLOS: 
1. Relatório contendo informações sobre problemas de grande escala 
com fornecedores; 
2. Relatórios com informações sobre queda abrupta nas vendas; 
3. Relatórios com informações sobre o aumento da demanda dos 
consumidores por uma linha específica de produtos. 
c) ADMINISTRAÇÃO DE TOPO/ESTRÉGICA - Para os administradores de 
topo, o SIG fornece informações para o planejamento estratégico e o 
controle da administração. Para o planejamento estratégico, as fontes 
externas deinformação assumem importância vital. Essas informações são 
difíceis de serem colocadas no computador, porque os dados que as 
apoiam, geralmente, estão fora do controle da organização. 
EXEMPLOS: 
1. Relatórios sobre condições econômicas; 
2. Relatórios que contenham informações sobre aperfeiçoamentos 
tecnológicos; 
3. Relatórios com informações detalhadas sobre as ações das empresas 
concorrentes. 
Para as funções de controle do administrativo, exercidas pelos 
administradores de topo, as fontes de informações têm de ser tanto 
internas quanto externas. Os administradores de topo preocupam-se, 
predominantemente, com o desempenho financeiro global de suas 
organizações. Portanto, precisam de informações sobre as vendas e os 
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lucros trimestrais, sobre outros indicadores relevantes de desempenho 
financeiro (como o valor das ações) e sobre o desempenho dos 
concorrentes. Os relatórios internos de controle chegam aos 
administradores de topo em intervalos mensais, trimestrais e, algumas 
vezes, até anuais. 
Como as várias necessidades dos diferentes níveis da administração 
podem ser traduzidas num sistema de informação gerencial? 
 
 
Uma grande empresa projetou o componente de fabricação de seu SIG 
da seguinte forma: os supervisores recebem relatórios diários sobre mão 
de obra direta e indireta, uso de materiais, refugos, contagem de 
produção e tempo ocioso das máquinas; 
os superintendentes e os chefes de departamentos recebem resumos 
semanais sobre custos departamentais e relatórios sobre os custos dos 
produtos; 
os gerentes de fábrica recebem semanal e mensalmente demonstrativos 
financeiros e análises financeiras, análises de custos importantes e 
relatórios resumidos sobre custos de produtos; os gerentes de divisão 
recebem comparações mensais entre as fábricas, relatórios de 
planejamento financeiro, resumos de custos dos produtos e relatórios 
sobre o controle de custos das fábricas; finalmente, os administradores de 
topo recebem, a cada mês e a cada trimestre, relatórios financeiros 
globais, análises financeiras globais e comparações resumidas sobre o 
desempenho das divisões. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.4.1. A estratégica empresarial e os sistemas de informação 
gerencial 
 
 
A estratégia empresarial emana do mais alto nível hierárquico da 
organização. Independentemente da existência dos sistemas de 
informação, as informações das empresas são tratadas, conforme cultura, 
filosofia e políticas existentes. Esses três elementos estão presentes nas 
empresas, formal ou informalmente, explícita ou implicitamente. A 
palavra estratégia está vinculada aos objetivos macros, às ações mais 
globais, de maior tempo ou maior amplitude e pode ser decomposta em 
diversas táticas com metas e objetivos definidos, com ações menores, 
direcionadas, de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender às 
respectivas estratégias. 
Pode-se chamar de estratégia empresarial as decisões antecipadas, 
como: o que fazer, quando 
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fazer, quem fazer e com que recursos; a fim de se atingir determinados 
alvos com um determinado tempo 
predefinido. O conceito mais simples de estratégia é “a arte de 
planejar”. A elaboração da estratégia empresarial ocorre por meio de 
decisões intelectuais, com base em objetivos, fatos e estimativas 
submetidas à análise. Pode-se definir estratégia como a mobilização de 
todos os recursos e políticas da empresa em âmbito global, visando 
atingir objetivos e comportamentos em longo prazo. Para atingir estes 
objetivos, são necessários os componentes da estratégia empresarial, que 
são o ambiente, a empresa e a adequação de ambos. O ambiente relata 
as oportunidades de mercado com as suas restrições, limitações, 
contingências e ameaças. A empresa, por sua vez, representa os recursos 
disponíveis, capacidades, habilidades, compromissos e objetivos. E a 
adequação é a postura que a empresa adotará para compatibilizar-se 
com o ambiente, com vistas a desenvolver estratégias cooperativas ou 
competitivas. 
Para se alcançar os objetivos empresariais, algumas estratégias podem 
ser adequadas, tais como sobrevivência (redução de custos, 
desinvestimento, liquidações), manutenção (estabilidade, nicho, 
especialização), crescimento (inovação, internacionalização, associação, 
expansão), desenvolvimento (mercado, produto ou serviços, financeiro, 
capacidades, estabilidade) e diversificação. 
Existe uma crescente interdependência entre estratégia, regras e 
procedimentos empresariais de um lado e o SIG (software, hardware, 
dados) e telecomunicações de outro, que afeta produtos, mercados, 
fornecedores e clientes. O SIG representa, na atualidade, a competência 
nuclear da empresa (core competence), ou seja, desempenha um papel 
estratégico. 
O SIG pode ser considerado estratégico, a partir do momento em que 
propicia a mudança dos objetivos, produtos, serviços ou relações 
ambientais de uma empresa. Um SIG que possui esse efeito sobre uma 
organização muda a maneira como a empresa faz negócios, a tecnologia 
da informação atua nesse nível como uma alavanca da organização a 
novos padrões de comportamento, ao invés de apenas servir de suporte e 
sustentação da estrutura existente, aos produtos/serviços ou aos 
procedimentos de negócios existentes. 
Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio de suporte 
tecnológico e sistemas de informação, de modo a ampliar a capacidade da 
empresa em lidar com clientes, fornecedores, produtos e serviços 
substitutos, e novos competidores no mercado. Essa análise pode ser feita 
com base no modelo das forças competitivas de Porter. Uma empresa esta 
submetida a diversas ameaças e oportunidades: novos entrantes no 
mercado, a pressão de produtos e serviços novos ou substitutos, o poder 
de barganha dos clientes e 
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fornecedores e o posicionamento de seus competidores tradicionais. 
 
Uma empresa diferencia-se da concorrência, se puder ser singular em algo 
valioso para os compradores, além de simplesmente oferecer preço baixo. 
Essa diferenciação permite a uma empresa pedir um preço- prêmio. 
Para que isso aconteça, torna-se necessária à sinalização de valor, 
ou seja, levar os consumidores a serem capazes de discernir as diferenças 
entre os serviços prestados pela empresa e o de seus competidores. 
Ignorando os critérios de sinalização, uma empresa poderá ficar à mercê 
do ataque do concorrente que oferece com valor inferior. Uma 
organização necessita saber quais as reais necessidades de seus 
cientes e quais os processos de interface com eles, considerados fatores 
chave de sucesso para a empresa. Ou seja, uma organização pode 
desenvolver sistemas de informação que possibilitem: 
a) Focar um nicho de mercado pela produção de dados que permitam a 
melhoria de suas técnicas de vendas e marketing, ampliando sua 
penetração no mercado; 
b) Ligar clientes e fornecedores à empresa - sistemas de informação 
podem elevar a níveis proibitivos o custo que os clientes e fornecedores 
teriam em trocar determinado produto ou serviço 
por outro produto ou serviço concorrente. Esses sistemas podem fornecer 
benefícios aos clientes e fornecedores, como eficiência e comodidade, de 
modo a fazer com que eles não se liguem a outros competidores; 
d) Facilitar operações internas, controle gerencial, planejamento e 
gerenciamento de pessoas, reduzindo seus custos internos e permitindo 
que a empresa faça entregas de produtos e serviços a baixo preço e 
em menor prazo (e algumas vezes com maior qualidade) do que seus 
competidores; 
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d) Agregar valoraos produtos, serviços e/ou processo de uma 
organização - sistemas de informação podem ser desenvolvidos para dar 
suporte à cadeia de valor de uma organização, em relação a suas 
atividades primárias e de suporte, reduzindo custos, imprimindo 
velocidade, integrando e otimizando a logística da firma. 
As organizações têm privilegiado alternativas que empregam estratégias 
para assegurar sua sobrevivência por longo período de tempo. Contudo, 
esses gestores das inter-relações do ambiente empresarial devem 
promover alterações nas metas, na estrutura interna e nos processos da 
organização, de acordo com as características ambientais e de 
demanda, sem, contudo, ignorar as mudanças que ocorrem no ambiente 
externo. 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.4.2. Entendendo o modelo básico de um sistema de 
informação gerencial 
 
 
Essas áreas funcionais se subdividem em funções cujo interior agrupa 
atividades relacionadas, necessárias à administração de uma empresa 
qualquer. É pela execução das funções e das atividades que se alcança 
um produto bem definido. Esses produtos, resultantes de cada função, são 
passados às demais funções, resultando nas grandes cadeias de 
interligações e interdependências das funções e atividades da empresa, 
ou seja, nos processos. 
Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando 
um fluxo formal e racional de informações da empresa. Da análise desse 
fluxo podem-se identificar as origens e os destinos das informações, suas 
características e frequência. Inicialmente, portanto, efetuam-se a 
identificação e a caracterização das funções e das atividades básicas, 
bem como seu agrupamento em dois tipos de áreas funcionais. As áreas 
funcionais apresentadas a seguir servem, basicamente, como exemplos e 
não como a apresentação de um modelo de decomposição dos SIG´s nas 
empresas. 
As várias funções e atividades identificadas devem ser separadas entre as 
que correspondem às áreas funcionais-fim e às áreas funcionais meio. As 
áreas consideradas funcionais-fim englobam as funções e as atividades 
envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em 
produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Podem 
pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais: 
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a) Marketing: a função relativa à identificação das necessidades de 
mercado, bem como à inserção dos produtos e dos serviços para aos 
consumidores; 
b) Produção: a função relativa à transformação das matérias-primas em 
produtos e serviços a serem colocados no mercado. 
As áreas consideradas funcionais-meio congregam as funções e as 
atividades que proporcionam os meios para que ocorra a transformação de 
recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser 
desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as 
seguintes áreas funcionais: 
• Administração financeira: função relativa a planejamento, 
capacitação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo 
também os registros contábeis das operações realizadas e a 
seguridade nas empresas; 
• Administração de materiais: função relativa ao suprimento de 
materiais, serviços e equipamentos, normatização, 
armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da 
empresa; 
• Administração de recursos humanos (pessoas): função relativa ao 
atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e 
à gestão desse recurso, de seu desenvolvimento, benefícios, 
obrigações sociais, etc; 
• Administração de serviços: função relativa ao transporte de 
pessoas da administração de escritórios, documentação, 
patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança, 
etc; 
• Gestão empresarial: função relativa ao planejamento 
empresarial e ao desenvolvimento de sistema de informações. 
Pode-se decompor cada uma das áreas funcionais para a 
empresa, porém, sabe-se que essas áreas funcionais 
correspondem à visão sistêmica da organização e não a unidades 
organizacionais. Portanto, deve-se analisá-las, principalmente, 
quanto às suas existências e interações, a partir do enfoque 
sistêmico para identificação de relatórios, documentos e 
formulários necessários ao sistema de informações gerenciais. 
Cada área funcional é formada por um conjunto de funções, 
mediante as quais a empresa consegue alcançar seus objetivos. 
Em cada função existem grupos de atividades específicas e inter-
relacionadas que compõem a sua estruturação. 
Exemplo esquemático com as funções e as atividades propostas que 
compõem as áreas funcionais de Marketing, Produção, Administração 
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Financeira, Recursos Humanos: 
A) ÁREA DE MARKETING 
Produto: desenvolvimento dos produtos atuais, lançamento de novos 
produtos, estudo de mercado, forma de apresentação, embalagem; 
Distribuição: expedição, venda direta, venda por atacado, venda a 
varejo; Promoção: material promocional, promoção, publicidade e 
propaganda, amostra grátis; Preços: estudo e análises, estrutura de 
preços, descontos e prazos. 
B) ÁREA DE PRODUÇÃO 
Fabricação: processo produtivo, programação, controle; Qualidade: 
programação, controle; Manutenção: planejamento, programação e 
controle, preditiva, preventiva e corretiva. 
C) ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
Planejamento de recursos financeiros: orçamentos, programação das 
necessidades de recursos financeiros, projeções financeiras, análise do 
mercado de capitais; Captação de recursos financeiros: títulos, 
empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos), 
administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação 
de contas aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos 
financeiros dos contratos); Gestão dos recursos disponíveis: pagamentos 
(fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borderôs, reajustes de 
pregos), recebimentos (controle de recebimentos, registros), operações 
bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências, 
conciliações), fluxo de caixa, acompanhamento do orçamento financeiro; 
Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, 
administração de apólices, liquidação de sinistros; Contábil: 
contabilidade patrimonial (análise registro patrimonial, correção 
monetária, depreciação e amortização do ativo fixo), contabilidade de 
custos (apropriação, rateios, relatórios de custos), contabilidade geral 
(demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de 
contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas). 
D) ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
Planejamento de materiais e equipamentos: programação das 
necessidades de materiais e equipamentos, análise de estoques 
(classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.), 
normatização e padronização, orçamento de compras; Aquisições: 
seleção e cadastramento de fornecedores (contratos, coleta de dados 
sobre fornecedores, avaliação, etc.). 
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E) ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Planejamento: programação de necessidades de pessoal (quem, quando, 
para onde, quantos), análise de mercado de trabalho, pesquisa de 
recursos humanos, orçamento de pessoal; Suprimentos do quadro: 
cadastramento de candidatos a emprego, recrutamento, seleção (exames 
psicotécnicos, médicos, teste de conhecimento profissional), registro e 
cadastramento, contratação de mão de obra de terceiros; Gestão de 
recursos humanos: movimentação de pessoal (transferências, promoções, 
transformação de vagas, admissões, demissões), cargos e salários, 
controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de 
produtividade), acompanhamento de orçamento de pessoal, relações com 
sindicatos; Desenvolvimento de recursos humanos: avaliação de 
desempenho, acompanhamentode pessoal, treinamento; Pagamentos e 
recolhimentos: folha de pagamento, encargos sociais, rescisões dos 
contratos de trabalho, auxílios; Benefícios: assistência médica, 
empréstimos e financiamentos, lazer, e assistência social; Obrigações 
sociais: medicina do trabalho, segurança do trabalho, ações trabalhistas, 
relatórios fiscais. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.5. As entradas e saídas dos sistemas de informação gerencial 
 
 
 
Um dos papéis mais relevantes de um SIG é fornecer as informações 
certas para a pessoa certa, do modo mais eficiente e eficaz e no 
momento certo. Para realizar esse papel, o SIG necessita de dados 
precisos; deve-se ressaltar, no entanto, que a maioria dos dados que 
entram num SIG são dados internos. Isto é, antes de entrarem no SIG, os 
dados estão contidos na empresa. 
Existem, no entanto, dados relevantes que entram em um SIG e que 
podem ser originários, tanto de fontes internas quanto de fontes externas. 
A Figura representa as entradas e saídas de um SIG. 
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UNIDADE Temática 4.5.1. As entradas de um SIG 
 
 
 
A fonte de dados interna mais expressiva de um SIG são os diversos 
SPT´s (Sistemas de Processamento de Transações) e sistemas ERP 
(Enterprise Resourse Planning - Planejamento de Recursos Empresariais), 
bem como suas bases de dados associadas. Uma das atividades mais 
importantes de um SPT é a de capturar e armazenar os dados resultantes 
das transações de negócios em andamento. A cada transação de 
negócios realizada, diversas aplicações SPT´s modificam e atualizam as 
bases de dados da empresa, pode-se citar, como exemplo, a aplicação 
de cobrança que ajuda a manter atualizada a base de dados em que 
estão as contas a receber, para que os administradores da empresa 
possam saber quem deve dinheiro à empresa. 
Essas bases de dados atualizadas representam a fonte de dados mais 
importante para um sistema de informação gerencial. Em empresas onde 
foram implementados sistemas ERP, a coleção de bases de dados 
associadas a esses sistemas também constitui importante fonte de dados 
ao SIG. 
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As fontes de dados externas podem incluir clientes, fornecedores, 
competidores e acionistas, cujos dados não são capturados diretamente 
pelo SPT, bem como outras fontes, como a internet. Além disso, muitas 
empresas implementam extranets como modo de conexão e canal para a 
troca de informações com essas entidades. O SIG coleta os dados brutos, 
obtidos dessas fontes, e os processa 
para que se tornem mais legíveis e úteis a administradores e gerentes, 
essencialmente por meio da geração de diversos tipos de relatórios 
predeterminados. 
Por exemplo, em vez de simplesmente obter uma lista cronológica das 
atividades de venda na última semana, um gerente nacional de vendas 
poderia desejar obter os dados semanais em um formato que permita a 
visualização de vendas por região, por representante, por produto e, até 
mesmo, em comparação com os resultados do ano anterior. 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.5.2. As saídas de um SIG 
 
 
 
As saídas dos sistemas de informação gerencial é composta de uma série 
de relatórios distribuídos entre administradores e gerentes. Os relatórios 
podem ser provenientes de um processo de extração e compilação de 
dados, conduzido nas diversas bases de dados da empresa. Tal processo 
permite a análise de vastas quantidades de dados previamente 
guardados em bases e armazéns de dados, e tem como produto diversos 
tipos de relatórios, tais como: relatórios agendados, relatórios de 
indicadores-chave, relatórios de demanda, relatórios de exceções e 
relatórios detalhados. 
Observe, a seguir, descrição e exemplificação dos relatórios do SIG. 
1. Relatórios agendados são produzidos periodicamente ou em acordo 
com alguma política de agendamento; podem ser diários, semanais ou 
mensais. 
EXEMPLO: Um gerente de produção pode agendar: 
a) Um relatório semanal, em que estão listados todos os gastos da 
empresa com a folha de pagamento, com o intuito de controlar os custos 
incorridos pelos funcionários e pelo trabalho desenvolvido; 
b) Um relatório diário, com o objetivo de monitorar a produção de um 
novo produto. 
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80 
 
 
 
2. Relatórios de indicadores-chave representam o resumo das atividades 
críticas do dia anterior e encontram-se disponíveis, em geral, no início de 
cada dia de trabalho. Esses relatórios podem resumir informações gerais, 
como níveis de estoque, atividades de produção, volume de vendas, 
dentre outros. Os relatórios de indicadores-chave são utilizados por 
gerentes e executivos para a tomada de ações corretivas rápidas com 
re1ação a aspectos relevantes ao negócio. 
3. Relatórios sob Demanda são desenvolvidos para fornecerem de 
informações não padronizadas, ou seja, são elaborados de acordo com a 
necessidade, sob demanda. 
EXEMPLOS: 
Um executivo está interessado a) em saber em qual estágio da produção 
um certo item se encontra - nesse caso, um relatório sob demanda, que 
possua essa informação específica, precisa ser gerado. 
b) Empresas de logística (Log-in, ALL) fornecem a seus clientes, por meio 
de seus sites na internet, relatórios que indicam em que local a 
mercadoria transportada está localizada, seja em trânsito, seja em algum 
armazém, pronta para carregamento ou descarga no ponto de destino. 
4. Relatórios de Exceções são relatórios produzidos automaticamente, 
sempre que uma situação incomum acontece ou que requeira a atenção 
dos administradores. 
EXEMPLO: 
Um administrador pode ajustar a) um parâmetro que aciona a geração 
de um relatório sempre que a quantidade em estoque de determinado 
produto atingir uma marca inferior ao equivalente em unidades a cinco 
dias de venda do produto, ou seja, o administrador poderá evitar que os 
estoques se esgotem. Nesse caso, o relatório conterá apenas os produtos 
com o equivalente a cinco dias ou menos de venda no estoque. 
b) Um gerente poderia estabelecer um parâmetro que gerasse um 
relatório de todos os itens de estoque com menos de 50 unidades 
disponíveis. O relatório de exceção gerado por esse parâmetro conteria 
apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque. 
c) Um gestor de produção necessita de um relatório que contenha todos 
os empregados que trabalharam mais de 40 horas na semana e seu 
impacto nos custos da produção. Os relatórios de exceções são 
semelhantes aos relatórios de indicadores-chave, porque são utilizados 
pelos gestores com o intuito de monitorar aspectos cruciais para o 
desempenho da organização. Quando um relatório de exceção é 
produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude para solucionar o 
problema que surgiu. A determinação de parâmetros ou ponto de cortes 
para um relatório de exceção 
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deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo pode 
resultar em uma abundância de relatórios de exceção; um ponto de corte 
muito alto poderia acarretar problemas que precisariam de ações que 
poderiam ficar negligenciadas. 
EXEMPLO: 
Uma gerência de projetos estipulou como ponto de corte para a geração 
de relatórios dos projetos com orçamento de R$ 10.000 para cima, caso 
esse escritório seja de empreendimentos de grande porte, serão gerados 
diversos relatórios desnecessários, vale uma análise e reprogramar para 
relatórios que atendam as necessidades solicitadas, talvez um corte na 
casa dos cem mil reais ou mais, dependendo do projeto. 
5. Relatórios Detalhados fornecem resultados específicos e em níveis de 
detalhe que possibilitam ao administrador visualizar as informações em 
diversos níveis.EXEMPLO: 
a) Relatório detalhado de 1º nível: um gestor quer analisar os ganhos de 
um determinado período; 
b) Relatório detalhado de 2º nível: um gestor quer analisar as vendas e 
os gastos de um determinado período; 
c) Relatório detalhado de 3º nível: um gestor quer analisar as vendas por 
departamento de um determinado período específico; 
d) Relatório detalhado de 4º nível: um gestor quer analisar as vendas por 
categoria de produtos de um determinado período. Os relatórios 
gerados por sistemas de informação gerencial podem ajudar gerentes e 
administradores a elaborar melhores planos, a tomar melhores decisões e 
a obter um maior controle sobre as operações de suas empresas. É 
importante notar que tipos de relatórios distintos podem se sobrepor. 
Como exemplo, um administrador poderia requisitar um relatório de 
exceções ou inserir um ponto de disparo para itens contidos em um 
relatório de indicadores chave. 
Certas recomendações devem ser seguidas para a elaboração e o 
desenvolvimento de relatórios que sejam de algum uso. O Quadro 3, a 
seguir, procura mostrar o porquê de cada orientação. 
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Exercício - AVALIAÇÃO 
TEMA – IV: 
1. Explique qual a importância dos sistemas de informação para o gerenciamento de uma 
empresa. 
2. Explique os diferentes papéis exercidos pelos gerentes das organizações. 
3. Qual a importância dos gerentes das diversas áreas da empresa para o desenvolvimento 
de um sistema de informações? 
4. Explique por que um gestor de Sistemas de Informação deve ficar atento ao ciclo de vida 
de um sistema. 
5. Qual o objetivo dos sistemas de informações gerenciais? 
6. Por que os relatórios gerados pelos SIG´s são importantes? 
7. O que são estruturas organizacionais? 
8. O que são níveis hierárquicos? 
9. Quais são os níveis hierárquicos? 
10. Qual a relação entre autoridade e responsabilidade? 
11. Quais são os 5 elementos básicos que compõem uma organização? 
12. O que são estruturas organizacionais em rede? 
13. Por que as estruturas em rede facilitam o gerenciamento das organizações? 
14. Quais os tipos de estrutura em rede? 
15. Qual a relação entre estruturas organizacionais e os SIG´s? 
16. Quais são as necessidades de informação de cada um dos níveis hierárquicos? 
17. O que é estratégia empresarial? 
18. Como os sistemas de informações gerenciais podem ajudar no desenvolvimento e na 
implementação das estratégias empresariais? 
19. Quais são as atividades funcionais-fins de uma empresa? 
20. O que são atividades funcionais-meio de uma empresa? 
21. Quais são as entradas de um SIG? 
22. O que são as saídas de um SIG? 
23. Quais são as orientações que se deve levar em conta no desenvolvimento de relatórios de 
SIG? 
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TEMA – V: PLANEJAMENTO, PLANO E TOMADA DE DECISÃO 
 
UNIDADE Temática 5.1. Visão Geral do Planejamento 
UNIDADE Temática 5.1.1. Avaliação das condições atuais 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento 
UNIDADE Temática 5.1.3. Os problemas de previsão no Planejamento 
UNIDADE Temática 5.2. A coleta e a análise dos dados 
UNIDADE Temática 5.3. A coordenação dos Planos 
UNIDADE Temática 5.4. Princípios Gerais do Planejamento 
UNIDADE Temática 5.5. Princípios Específicos de Planejamento 
UNIDADE Temática 5.5.1. Partes do Planejamento 
UNIDADE Temática 5.6. EXERCÍCIOS deste tema 
 
 
UNIDADE Temática 5.1. Visão Geral do Planejamento 
 
Introdução 
 
 
 
O Planejamento é geralmente considerado a função principal dentro do 
processo administrativo. A sua necessidade não é limitada ao 
atendimento dos objetivos organizacionais. Ele é também necessário para 
determinar os métodos e tipos de controle necessários, bem como que tipo 
de administração a empresa deve adotar. 
O planejamento ocorre em todos os tipos de atividades. É o processo 
básico pelo qual se decide quais são os objetivos e como iremos atingi-
los. 
Seria muito conveniente se o planejamento não precisasse ser mudado, 
uma vez que ele foi definido. Mas, em virtude das condições externas 
sempre mutáveis, o planejamento deve ser um processo contínuo. Por 
essa razão flexibilidade é um fator importante no processo de 
planejamento e auxilia determinar onde a empresa terá sucesso. 
Antes de começar a organizar uma empresa, a liderar, a controlar, 
devem ser elaborados planos que estabeleçam propósitos e direções a 
essas atividades. Um planejamento bem elaborado é a chave de uma 
administração eficiente. 
“O Bom estrategista traz um exército dentro da cabeça (A pessoa que sabe 
improvisar e planejar com habilidade é tão poderosa quanto um exército)”. 
Para entendermos melhor a natureza do planejamento, deve-se 
conceituar três termos importantes – planejamento, plano e tomada de 
decisão – do processo administrativo. 
❖ Planejamento: A função de planejar é definida como a análise de 
informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos 
prováveis desenvolvimentos futuros, de forma que um curso de ação 
seja determinado e que torne possível à organização atingir seus 
objetivos já determinados. 
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❖ Plano: A recomendação de um curso de ação estabelecida no 
planejamento é o plano. É através do plano que o planejamento se 
torna operacional. 
❖ Tomada de decisão: É uma atividade inerente ao processo de 
planejamento como um todo. Tomar uma decisão é fazer uma escolha 
entre duas ou mais alternativas. 
A alternativa escolhida é a decisão. 
O processo de tomada de decisão é uma tentativa racional, por parte 
do administrador; de atingir os objetivos propostos pela organização. 
Ele obedece ao seguinte critério básico: 
a) Determinação do problema; 
b) Desenvolvimento de alternativas possíveis para melhor 
solucionar o problema; 
c) Análise das alternativas. Essa análise será feita em função dos 
pontos fracos e fortes de cada alternativa; 
d) Seleção da melhor alternativa 
O processo inicia e termina exigindo do administrador bom julgamento, 
adicionando à experiência, análise quantitativa e criatividade. 
Adicionalmente, o processo de decisão é feito em um ambiente onde 
certas suposições são assumidas e implicam o conhecimento do ambiente em 
que a empresa está operando. 
 
CONCEITO DE PLANEJAMENTO 
Planejamento é o processo de determinar como a organização pode 
chegar onde deseja e que fará para executar seus objetivos. Em termos, 
mais formais, é “o desenvolvimento sistemático de programas de ação 
destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum 
acordo por meio de análise, da avaliação e da seleção das 
oportunidades previstas”. 
Planejamento é uma gerência fundamental, independentemente do tipo 
de organização que esteja sendo gerenciado. Os gerentes modernos 
enfrentam o desafio de realizar um planejamento sólido tanto em 
organizações pequenas e relativamente simples, quanto nas grandes e 
mais complexas, e tanto em organizações não lucrativas, como em 
bibliotecas, quanto em organizações com fins lucrativos. 
 
3. ELEMENTOS BÁSICOS NO PLANEJAMENTO 
Há cinco atividades fundamentais que são básicas ao processo de 
planejamento: 
❖ Avaliação das condições atuais; 
❖ Fator tempo; 
❖ Os problemas de previsão; 
❖ A coleta e a análise de dados; 
❖ A coordenação dos planos. 
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UNIDADE Temática 5.1.1. Avaliação das condições atuais 
 
A tarefa central em Planejamento é reconhecer nas condições atuais 
inadequações que influem na mudança. Insatisfações com objetivos 
atuais, programa ou atividades geram planejamento como uma forma 
de melhorar. As insatisfações podem surgirda falta de progresso em 
torno de objetivos, pela necessidade de novos objetivos ou pelo 
reconhecimento de um problema crítico. Planejamento é necessário para 
prevenir ou corrigir problemas e dar à organização a chance de 
corrigir. 
Não é fácil reconhecer quando uma condição requer um planejamento. 
Mudanças são frequentemente graduais, e somente após o problema 
surgir é que o seu impacto acumulativo reconhecerá a necessidade do 
planejamento. Em qualquer problema, por mais simples que seja, existe 
grande número de alternativas. 
 
 
 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento 
Com o propósito analítico, planejamento pode ser visto tanto a curto 
prazo como a longo prazo. Entretanto, o planejamento é contínuo e na 
prática, o plano significante é aquele que está sendo seguido no 
momento. 
Planejamento a curto prazo é relacionado com o futuro próximo - o 
próximo mês ou até ano. Por outro lado, planejamento a longo prazo é 
feito para predizer condições e curso de ação para cinco, dez ou mais 
anos adiante. 
À medida que o período de tempo aumenta. a qualidade do 
planejamento tende a decrescer. Um grande período de tempo permite 
maior oportunidade para que ocorram eventos não previstos. Quanto mais 
remoto o futuro que o administrador está considerando, mais difícil se 
torna prever o que vai acontecer. 
Planejamento a longo prazo é geralmente estratégico. Ou seja, 
preocupa-se com a adequação e natureza dos objetivos e a maneira de 
atingi-los. Planejamento estratégico requer uma habilidade muito 
grande em antecipar o futuro e relacionar com o ambiente externo. 
Planejamento contingencial é uma forma de planejamento estratégico. 
A importância do planejamento a curto prazo não deve ser subestimada, 
entretanto. Curto prazo tende a ser mais preciso do que o de longo 
prazo. O trabalho do dia-a-dia dos momentos da organização consiste 
em executar planos em processo de desenvolvimento designados a 
antecipar situações do momento. 
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UNIDADE Temática 5.1.3. Os problemas de previsão no Planejamento 
 
Previsão, embora não seja uma ciência exata, reúne um corpo de 
procedimentos e técnicas para predizer condições e eventos possíveis de 
ocorrer no futuro. Muitas dessas técnicas são subjetivas, porém são 
adequadas para muitos modelos de previsão que podem ser 
explanatórios ou estatísticos. Podemos classificar os métodos como 
mostra a Figura 1. 
 
Figura 1 – Classificação dos métodos 
Modelos de previsão 
Ex planatório Estatístico 
Previsão para 
julgamento 
Modelo 
analítico 
 
Modelo Intrínseco 
Julgamento por 
especialista 
Modelo 
Simulação 
 
Série de tempo 
 
 
 
Método Delphi 
 
 
Regressão 
Econométrica 
Método Cenário 
 
Modelo Extrínseco 
 
Input/output 
 
Para concluir sobre previsão, podemos dizer, cada um chega a uma 
conclusão sobre condições futuras, mostrando que os fatores 
considerados são complexos, particularmente quando o fator mais 
significante afeta as combinações e inter-relações alternativas. Segundo, 
precisa de coragem e confiança para tomar decisões, que envolvem 
grande soma de dinheiro, baseadas em previsões de condições gerais 
que, na melhor das hipóteses, podem estar apenas aproximadamente 
certas, Terceiro, previsões e expectativas têm características 
psicológicas. Uma previsão optimista tende a alimentar grandes 
esperanças em terceiros. 
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UNIDADE Temática 5.2. A coleta e a análise dos dados 
 
 
Um quarto elemento importante no planejamento é a informação. 
Planejamento eficaz depende da qualidade e quantidade dos dados 
disponíveis ao planejador. Planejadores necessitam estabelecer fontes 
confiáveis e obter a informação em tempo desejável e de forma 
organizada. 
As informações são obtidas e avaliadas de forma diferente pelos grupos 
ou indivíduos envolvidos em um programa de trabalho e nem sempre 
conseguem avaliar quais as informações mais relevantes para o 
planejamento. o que provoca um maior monitoramento no planejamento. 
As informações utilizadas no planejamento são tanto internas quanto 
externas. Dados internos consistem em custos, produção, vendas. mão-de- 
obra e outros dados estratégicos que descrevem a situação atual da 
empresa. Outros dados internos vitais são sobre os objetivos e 
expectativas da organização. Esses dados são obtidos através de 
relatórios sistemáticos e dados estatísticos. Dados externos referem-se a 
informações sobre indústria, comunidade, aspectos governamentais, 
legais e econômicos. Esses dados são obtidos através de jornais, revistas 
especializadas, boletins e documentos públicos legais. 
 
 
 
Figura 2 – Elementos de planejamento e sua interação nos diferentes 
níveis. 
 
 
 
 
Estes planos são feitos 
pelos 
Planeam
ento 
 
Administradores de 
Alto Nível 
estratégic
o o 
 
Plano 
Desenvolvimento 
Organizacional 
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Plano 
Investimento 
 
 
Plano 
Diversificação 
 
 
Aquisição e 
Incorporação 
 
 
 
 
Estes planos são feitos 
por 
Administradores de Segundo 
Nível 
Plano Pesquisa e 
Desenvolvimento 
 
Plano Pesquisa 
Básica 
 
Plano Produto 
 
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Plano 
Marketing 
 
 
 
Plano 
Financeiro 
 
Plano 
 
Operacio 
nal 
 
Plano 
 
Produção 
Projeto 
 
 
Plano 
 
Marketing 
 
 
Plano 
Financeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um fator significante sobre o uso de informações refere-se ao custo de 
obter, classificar e guardar as mesmas. Nesse aspecto o uso do 
computador trouxe grande auxílio aos administradores. 
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UNIDADE Temática 5.3. A coordenação dos Planos 
 
 
O quinto principal elemento em planejamento é o fato de que planos se 
inter-relacionam entre si tanto horizontal quanto verticalmente, gerando 
problemas de coordenação. Planos obedecem a uma hierarquia, 
correspondente aos níveis organizacionais. Isto é, planos mais a longo 
prazo são de responsabilidade da alta administração e planos a curto 
prazo são orientados em torno das operações do dia-a-dia nos níveis 
mais baixos e estendem-se até o nível operacional. A Figura 2 mostra os 
planos e seus respectivos níveis onde atuam. Olhando a organização 
como um todo, podemos ver que a hierarquia de planos corresponde 
aproximadamente à variação de autoridade e responsabilidade 
atribuída ao tipo de tarefa envolvida no plano. 
O Quadro 1 ilustra os diferentes tipos de planejamento que tendem a se 
concentrar a cada nível da organização. Nesse caso estamos 
considerando apenas três níveis. 
 
Quadro 1 – Atividade de planejamento por nível 
Nível organizacional Tipo de planejamento 
 
Alta Administração 
Objetivos, políticas, plano a longo prazo para 
toda 
 
A organização. 
Administração de segundo 
nível 
 
Cotas, programas, projetos, objetivos a curto 
 
prazo, planilhas, plano operacional. 
Nível não administrativo Rotina de trabalho e procedimentos 
 
Em relação ao ambiente, devemos considerar condições internas e 
externas à organização. Como externas podemos citar: políticas, 
econômicas, sociais, tecnológicas e de mercado. Como internas temos: 
mão-de-obra, capital padrões de procedimentos, estilo de liderança, 
objetivos etc. 
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4. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO 
Os objetivos do Planejamento podem ser: 
❖ Protetor: consiste em minimizar o risco, reduzindo as incertezas que 
cercam as condições de negócio e esclarecendo as consequências das 
ações relacionadas ao gerenciamento. 
❖ Afirmativo:consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional. 
❖ Estabelecer um esforço coordenado, dentro da organização. Onde o 
planejamento é ausente, em geral, também não há coordenação nem 
eficiência organizacional. 
❖ Facilitar a realização de empreendimentos e o cumprimento de 
objetivos. Todos os outros objetivos do planejamento são 
desmembramentos desse objetivo fundamental. 
 
5. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO 
Soluções de alternativa de futuras ações para a Empresa ou para cada 
departamento dentro dela. 
Planejar: é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, 
quando e quem fazer. 
Planejamento: é como se fosse uma ponte estendida entre o ponto onde 
desejamos ir (objetivo). 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 5.4. Princípios Gerais do Planejamento 
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar 
atento: 
❖ O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o 
planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. 
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos 
estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista 
a interligação entre eles. 
❖ O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma 
função administrativa que vem antes de outras (organização, direção 
e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções 
administrativas, mas pode-se considerar que na maneira geral, o 
planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do 
processo. Como consequência o planejamento assume uma situação de 
maior importância no processo administrativo. 
❖ O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento 
pode provocar uma série de modificações nas características e 
atividade da empresa. As modificações provocadas nas pessoas 
podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, 
transferências, funções, avaliação, etc; na tecnologia pode ser 
apresentada pela evolução dos 
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conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.: e nos 
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades 
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, 
comunicações, procedimentos, instruções, etc. 
❖ O princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade. O 
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências. 
Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar á 
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. 
Eficiência é: 
 
• Fazer as coisas de maneira adequada; 
• Resolver problemas; 
• Salvaguardar os recursos aplicados; 
• Cumprir o seu dever; e 
• Reduzir os custos. 
Eficácia é: 
 
• Fazer as coisas certas; 
• Produzir alternativas criativas; 
• Maximizar a utilização de recursos; 
• Obter resultados; e 
• Aumentar lucro. 
Efetividade é: 
 
• Manter-se no ambiente; e 
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente). 
 
Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja 
eficiente e eficaz. É importante salientar que a eficiência, eficácia e 
efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa 
administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo 
trabalha são escassos e limitados. 
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UNIDADE Temática 5.5. Princípios Específicos de 
Planejamento 
 
Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento. ANSOFF 
(1990), apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser 
considerados como específicos: 
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não 
é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, 
o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-
lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e 
deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo. 
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser 
projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma 
parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se 
o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. 
Planejamento Integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte 
médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas 
empresas voltadas para o ambiente nas quais os objetivos empresariais 
dominam os seus membros geralmente os objetivos são escolhidos de 
“cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para cima” 
sendo esse o último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja 
função primária e servir aos seus membros. 
Planejamento permanente: essa condição é exibida pela própria 
turbulência do meio ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com 
o tempo. 
É muito importante o executivo estar aos princípios gerais e específicos do 
planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o 
processo decisório inerente ao planejamento na empresa. 
 
 
 
UNIDADE Temática 5.5.1. Partes do Planejamento 
Para ANSOFF (1990), o planejamento é um processo continuo que 
envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem 
ser separadas de formas diferentes. 
De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns 
aspectos básicos devem ser considerados em qualquer empresa. Ackoff 
(1974) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas 
adaptações para enquadramento nos conceitos utilizados aqui: 
❖ Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou, 
a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e 
as metas. 
❖ Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa 
chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da 
capacidade produtiva de uma unidade e/ ou diversificação de 
produtos. Aqui tem-se a escolha macroestratégias, macropolíticas, 
estratégias funcionais, políticas, procedimentos e praticas. 
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❖ Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos 
organizacionais poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter 
propostos, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades 
estratégias de negócios. 
❖ Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e 
materiais, determinação da origem e aplica cão de recursos 
financeiros. Aqui tem-se o estabelecimento de programas, projetos e 
planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. 
❖ Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade 
de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento. 
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: 
❖ O próprio processo de planejamento deve ser planejado. 
❖ O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, 
entre duas ou mais partes do todo. 
❖ O processo é interativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo. 
 
PLANEJAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS 
 
Um programa vigoroso de planejamento produz muitos benefícios. 
Primeiramente, ajuda os gerentes a se orientar para o futuro. Os 
gerentes são forçados a olhar além de seus problemas diários normais 
para projetar quais situações podem confrontá-los no futuro. Em segundo 
lugar, um programa de planejamento bem concebido aumenta a 
coordenação da decisão. Nenhuma decisão deve ser tomada hoje sem 
uma ideia de como afetará uma decisão que possa ter de ser tomada 
amanhã. 
A função de planejamento impulsionada os gerentes a coordenar suas 
decisões. Em terceiro, o planejamento enfatiza objetivos organizacionais. 
Uma vez que os objetivos organizacionais são pontos de partida para o 
planejamento, os gerentes são continuamente lembrados pelo que sua 
organização está tentando realizar. 
Em geral, o planejamento é muito vantajoso para uma organização. De 
acordo com uma pesquisa citada frequentemente, mais de65% de 
todas as empresas recém-abertas não chegam a completar cinco anos de 
existência. Esse elevado índice de fracasso parece ser basicamente uma 
consequência de planejamento inadequado. Empresas bem-sucedidas 
possuem um plano estabelecido, uma declaração formal que delineia os 
objetivos que a organização está tentando atingir. 
O planejamento não elimina o risco evidentemente, mas ajuda os 
gerentes a identificar e a lidar com problemas organizacionais antes de 
estes causarem sérios danos a uma empresa. 
O lado negativo é que se a função de planejar não for bem executada, 
o planejamento pode gerar várias desvantagens para a organização. 
Por exemplo, um programa de planejamento muito enfatizado pode 
exigir tempo demais da gerência. Os gerentes devem conseguir um 
equilíbrio adequado entre o tempo gasto no planejamento e o tempo 
gasto em organizar, influenciar 
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e controlar. 
Se não o fizerem, algumas atividades extremamente importantes para o 
sucesso da organização poderão ser negligenciadas. 
Em geral, as vantagens do planejamento superam, definitivamente, as 
desvantagens. As desvantagens do planejamento costumam resultar do 
uso incorreto da função de planejamento. 
 
PRIMAZIA DO PLANEJAMENTO 
 
Planejamento é a função gerencial básica, aquele que precede as 
demais e constitui a base para as funções dos gerentes de organizar, 
influenciar e controlar. Somente depois de desenvolverem seus planos é 
que os gerentes podem determinar como querem estruturar sua 
organização, colocar seus funcionários e estabelecer controles 
organizacionais. 
Planejar, organizar, influenciar e controlar são atividades inter-
relacionadas. Planejar é a função básica e a primeira a ser 
desempenhada. Organizar, influenciar e controlar, baseiam-se nos 
resultados do planejamento. 
 
ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
O processo de planejamento consiste nas seis etapas a seguir: 
1) Definir os objetivos organizacionais - Uma vez que o 
planejamento enfoca como o sistema gerencial atingirá os objetivos 
organizacionais, uma definição clara desses objetivos é necessária 
antes do início do planejamento. Em essência, os objetivos estipulam 
aquelas áreas em que o planejamento organizacional deve ocorrer. 
2) Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos - Uma vez 
que os objetivos organizacionais forem claramente definidos, um 
gerente deve enumerar tantas alternativas disponíveis quanto 
possíveis para atingi-los. 
3) Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativa se 
baseia - Em grande extensão, a viabilidade de usar qualquer 
alternativa para atingir objetivos organizacionais é determinada 
pelas premissas ou suposições sobre as quais a alternativa se 
baseia. Por exemplo, duas alternativas que um gerente pode gerar 
para alcançar o objetivo organizacional de aumentar o lucro 
poderiam ser: (a) aumentar a venda de produtos que estão sendo 
produzidos atualmente ou (b) produzir e vender um produto 
totalmente novo. A alternativa (a) baseia-se na premissa de que a 
organização pode ganhar uma participação maior do mercado 
existente e a (b), na premissa de que um novo produto captaria 
uma parte significativa de um novo mercado. Um gerente relaciona 
todas as premissas para cada alternativa. 
4) Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos - Uma 
avaliação das alternativas deve incluir uma avaliação das 
premissas sobre as quais as alternativas se baseiam. Um gerente 
em geral acha que algumas 
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premissas não têm sentido, e, portanto, podem ser excluídas sem 
maiores considerações. Esse processo de eliminação ajuda o 
gerente a determinar qual a alternativa que cumpriria melhor os 
objetivos organizacionais. 
5) Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida - 
Após a escolha de uma alternativa, um gerente começa a 
desenvolver planos estratégicos (de longo prazo) e táticos (de curto 
prazos). 
6) Colocar os planos em ação - Uma vez desenvolvidos os planos 
que fornecem à organização direção tanto a curto quanto em longo 
prazo, eles devem ser implementados. É claro que a organização não 
pode se beneficiar diretamente do processo de planejamento até 
que essa etapa seja realizada. 
 
O SUBSISTEMA DE PLANEJAMENTO 
Uma vez que os gerentes entenderam plenamente os fundamentos do 
planejamento, eles podem tomar medidas para implementar o processo 
de planejamento em sua organização. A implementação é a chave para 
o sucesso desse processo. Embora os gerentes possam ter conhecimentos 
profundos de dados relacionados ao planejamento e a seu processo, se 
não conseguirem transformar esse entendimento em ações apropriadas, 
não serão capazes de gerar planos organizacionais úteis. 
Uma maneira de abordar a implementação é ver as atividades de 
planejamento como um subsistema organizacional. Um subsistema é um 
sistema criado como parte do sistema gerencial geral. Os subsistemas 
ajudam os gerentes a organizar os sistema geral e aumentar o seu 
sucesso. 
 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ESTABELECIMENTO DO 
PLANEJAMENTO 
Os gerentes começam a planejar declarando ou formulando os objetivos 
organizacionais. Só depois de ter uma visão clara dos objetivos 
organizacionais é que eles podem tomar quaisquer medidas 
subsequentes do processo do planejamento. 
Os objetivos organizacionais servem como base sobre a qual todos os 
esforços de planejamento posteriores serão realizados. As seções a seguir 
enfocam os objetivos organizacionais, um componente crítico do 
processo de planejamento, por meio de quatro etapas: 
❖ Definir os objetivos organizacionais. 
❖ Identificar áreas em que os objetivos organizacionais devem ser 
estabelecidos. 
❖ Ilustrar como os gerentes trabalham com objetivos organizacionais. 
❖ Discutir o gerenciamento por objetivos, uma abordagem ao 
gerenciamento baseada principalmente nos objetivos organizacionais. 
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Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO – INTRODUÇÃO Á GESTÃO V 
 
1. Marque com V (as frases verdadeiras), e F (as frases falsas): 
a) Planejamento: A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes 
do presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de forma 
que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização atingir seus 
objetivos já determinados. ( V ) 
b) Plano: A recomendação de um curso de ação estabelecida no planejamento é o plano. É 
através do plano que o planejamento se torna operacional. ( V ) 
c) Tomada de decisão: É uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. 
Tomar uma decisão é fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas. ( V ) 
d) Planejamento é o processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e 
que fará para executar seus objetivos. Em termos, mais formais, é “o desenvolvimento 
sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio 
estabelecidos de comum acordo por meio de análise, da avaliação e da seleção das 
oportunidades previstas”. ( V ) 
e) Planejamento é uma gerência fundamental, independentemente do tipo de organização que 
esteja sendo gerenciado. Os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar um 
planejamento sólido tanto em organizações pequenas e relativamente simples, quanto nas 
grandes e mais complexas, e tanto em organizações não lucrativas, como em bibliotecas, 
quanto em organizações com fins lucrativos. ( V ) 
f) Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar á empresa uma situação de 
eficiência, eficácia e efetividade. ( V ) 
g) Eficiência é: Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os 
recursos aplicados; Cumprir o seu dever; e Reduzir os custos. ( V ) 
h) Eficácia é: Fazeras coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilização de 
recursos; Obter resultados; e Aumentar lucro. ( V ) 
i) Efetividade é: Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo 
do tempo (permanentemente). ( V ) 
j) Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É 
importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais 
medidas para avaliar uma boa administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o 
executivo trabalha são escassos e limitados. ( V ) 
k) Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou 
seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo 
planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela 
própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo. ( V ) 
l) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que 
atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser 
planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou 
aspecto. ( V ) 
 
m) 
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n) Planejamento Integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) 
devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente nas quais 
os objetivos empresariais dominam os seus membros geralmente os objetivos são escolhidos 
de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo para cima” sendo esse o ultimo 
fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária e servir aos seus 
membros. ( V ) 
o) Planejamento permanente: essa condição é exibida pela própria turbulência do meio 
ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. ( V ) 
p) Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou, a missão, os propósitos, 
os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. ( V ) 
q) Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro 
desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ ou 
diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha macroestratégias, macropolíticas, 
estratégias funcionais, políticas, procedimentos e praticas. ( V ) 
r) Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais poder realizar 
os meios propostos. Aqui pode-se ter propostos, por exemplo, a estruturação da empresa em 
unidades estratégias de negócios. ( V ) 
s) Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação 
da origem e aplica cão de recursos financeiros. Aqui tem-se o estabelecimento de 
programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. ( V ) 
t) Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o 
gerenciamento de implantação do empreendimento. ( V ) 
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de Janeiro: Elsevier. 2ª Reimpressão. 
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Janeiro: Elsevier. 7ª Edição. 
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