Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos

Text Material Preview

Página inicial 
CUSTOS APLICADOS À 
LOGÍSTICA 
Professor : 
Esp. Renato Alves de Oliveira 
Objetivos de aprendizagem 
• Conhecer os principais fundamentos dos Custos e refletir sobre os conceitos de Custos aplicados à Logística. 
• Compreender a necessidade da Gestão dos Custos Logísticos da Cadeia de Suprimentos. 
• Relacionar a Logística Integrada e os Trade-offs com a redução dos Custos da Cadeia de Suprimentos. 
• Analisar os tipos de Custos Logísticos existentes. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Os conceitos fundamentais de Custos Logísticos 
• Logística Integrada e os Trade-offs 
• Os Custos dos Elementos e Operações Físicas Logísticas 
• Os Custos dos Macroprocessos Logísticos e os Custos Totais 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), daremos início à disciplina de Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos. Muitos gestores sabem da 
importância desta discussão para a perpetuação das empresas. Nosso propósito não é dar aulas de contabilidade, mas sim 
conhecer um pouco sobre a temática de Custos e algumas ferramentas e mecanismos que têm auxiliado as empresas na 
construção de suas estratégias. Não aprenderemos a preencher planilhas prontas nem forneceremos soluções genéricas de 
prateleira. 
Faremos uma comparação do nosso objetivo com essa disciplina e um Planejamento. Assim como acontece em qualquer 
elaboração de planejamento empresarial, o gestor precisa estabelecer quais ações integradas e coordenadas serão colocadas em 
prática com o objetivo de se alcançar um resultado futuro. Porém, no momento da elaboração, o gestor precisa levantar quais 
recursos a empresa necessita para que ela possa alcançar seus objetivos. Em nosso caso, entre os recursos necessários para 
conseguirmos as ferramentas adequadas que auxiliarão na apuração dos custos logísticos na cadeia de suprimentos e, ainda, como 
proceder para reduzir esses custos, precisaremos de algo muito importante: o conhecimento. 
Em nossos estudos, conheceremos um pouco desse universo sobre os Custos Logísticos. De antemão, posso afirmar que não será 
possível nos aprofundarmos em alguns conceitos, pois ferramentas de custeio, como o método ABC e o Custo para Servir ou até a 
Análise Multidimensional dos Custos Logísticos exigem estudos profundos que precisam ser examinados com detalhes pelo gestor. 
Isso também vale para as complexas Legislações Tributárias ou os Regimes Aduaneiros Especiais, como o Drawback ou o RECOF. 
Em suma, em nossos estudos, demonstrarei a importância da Gestão dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos e as 
principais ferramentas que auxiliarão as empresas nesse sentido. 
Na Unidade I, veremos os principais fundamentos dos custos, quais os conceitos de custos aplicados à Logística bem como a 
necessidade da Gestão dos Custos Logísticos. Ainda veremos que as informações vindas da Contabilidade, em geral, carecem de 
clareza para a gestão dos Custos Logísticos, sendo necessário adequarem as informações às necessidades logísticas das empresas. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Na Unidade II, aprenderemos sobre os Métodos de Custeio mais utilizados pelas empresas e os sistemas de Custeio Direto e de 
Custeio por Absorção, dando ênfase especial no método de custeio Baseado em Atividades. 
Na Unidade III, veremos as principais análises realizadas pelas empresas, tais como a Rentabilidade Direta por Produto (DPP), o 
Método do Custo para Servir ao Cliente (CTS - Cost to Serve) e a Análise de Rentabilidade Multidimensional. Também 
entenderemos como se dão a medição de Custos em uma cadeia de suprimentos e a necessidade do empenho das empresas que 
vai além dos seus limites, expandindo esforços para todas as empresas que compõem a sua Cadeia Logística. 
Na IV e última unidade, veremos os fundamentos de tributação aplicados à logística, quais os seus impactos nos processos 
logísticos e como o Planejamento Tributário pode ser um importante aliado das empresas para a análise das melhores alternativas 
fiscais. 
Com certeza, teremos um ótimo desafio em nossos estudos, afinal, é isso que nos move na busca por algo melhor. Cabe a cada um 
decidir se vai aceitar o desafio e buscar não só o conhecimento dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos, mas também se 
aprofundar e se atualizar numa área que pode trazer resultados positivos para as empresas e, principalmente, deixá-las mais 
competitivas. 
Bom estudo! Que seja uma disciplina proveitosa para você! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1
Página inicial 
OS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE 
CUSTOS LOGÍSTICOS 
Para a Administração moderna, a Logística tem um papel vital na perpetuação das organizações. Bowersox (2014 p. 31 e 32) fala 
que “é difícil imaginar a realização de qualquer atividade de marketing, manufatura ou comércio internacional sem ela”, além de 
poder “projetar e administrar sistemas de transportes” e gerenciar os “estoques de matérias-primas, de produtos em processo e 
acabados pelo menor custo total”. Concernente ao papel que a Logística deve desempenhar nas empresas, Carvalho (2002, p. 31) 
cita o Council of Supply Chain Management Professionals , que descreve Logística como sendo: 
A parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e 
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados 
bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
propósito de atender às exigências dos clientes. 
Como vimos, atender às exigências dos clientes é mesmo um dos objetivos das organizações, por isso, também será alvo dos 
nossos estudos. Ainda pensando no papel da Logística, Oliveira (2016, p. 2), fala de como a Logística deve ser peça chave nas 
estratégias das organizações: “Num mundo globalizado onde a redução de custos pode fazer toda a diferença para as 
organizações, a Logística tem se mostrado uma ferramenta de fundamental importância, aumentando a vantagem competitiva”. 
Ainda de acordo com Bowersox (2014, p. 32-33) o ponto crucial para as empresas é atingir um alto nível de competência logística e 
fornecer a seus clientes serviços e produtos superiores. “A questão estratégica fundamental é como ter um desempenho melhor 
que o dos concorrentes, com uma boa relação custo-benefício”. Para Lima (1998, p. 1)1, “um dos principais desafios da logística 
moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço ( trade-off )”. Mas o que é, necessariamente, Nível de Serviço? 
Para Ballou (1993), é quando uma empresa consegue ofertar seus produtos ou serviços aos seus clientes com qualidade, 
desempenho e planejamento, a um baixo custo, visando à satisfação/fidelização dos clientes. 
Faria e Costa (2014, p. 44) falam a respeito da importância do Nível de Serviço: 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1#h.9duk5e1evgi9
Um nível de serviço de excelência é aquele que “encanta” o cliente, ou seja, surpreende e vai além da simples 
satisfação de seus requerimentos. Envolve atores como: frequência de entrega, tempo de ciclo do pedido, 
confiança no atendimento, flexibilidade no ressuprimento, acurácia no atendimento do pedido completo e 
na documentação, qualidade dos produtos/serviços etc. 
Como observamos, satisfazer as necessidades dos clientes deve ser ameta de toda empresa. Isso está em consonância com Ballou 
(1993), que afirma que os clientes escolhem aqueles fornecedores que satisfarão suas necessidades de preço, a qualidade e o 
serviço, isto é, o Nível de Serviço. A empresa sempre deve levar em consideração estes fatores que poderão viabilizar a conquista 
de novos clientes, classes diferentes de clientes e novos mercados. 
É bem interessante um exemplo trazido por Faria e Costa (2014, p. 44) e que nos faz pensar sobre a importância do Nível de 
Serviço. Imaginemos um determinado cliente que tem várias expectativas sobre seu fornecedor de Logística de Distribuição, como 
entrega em horários específicos (janela de entrega entre 19h e 21h), locais exatos, pré-definidos (doca e armazém), rigorosa 
frequência de entrega (a cada dois dias), e que as embalagens sejam retornáveis, o que tornará mais eficiente os processos de 
manuseio, desconsolidação, armazenagem e retorno. Se o fornecedor de Logística de Distribuição atender por completo a estes 
requisitos e também comunicar por meio eletrônico (exemplo e-mail) a estimativa de horário e quais pedidos serão entregues, 
estará superando as expectativas do cliente. 
Também é importante mencionarmos que, felizmente, outros conceitos estão sendo transformados e melhorados, auxiliando na 
busca pela eficiência da Gestão de Custos Logísticos. Lima (1998,on-line)1 fala, por exemplo, do preço de compra, que passou “a 
ser visto apenas como um dos custos de aquisição”, pois também devem ser considerados “os custos de colocação do pedido, 
transporte, recebimento e estoque de materiais”. O autor ainda afirma que, desta forma, a empresa poderá identificar 
fornecedores que consigam ofertar uma frequência maior de entregas, aumentando a disponibilidade de produtos e reduzindo o 
índice de devoluções, mesmo que os fornecedores não sejam líderes em preço. 
A gestão dos custos logísticos deve ir além dos limites da empresa, pois se deve levar em conta que outras empresas e atividades 
compõem a cadeia de suprimentos. Por exemplo, a maior parte das empresas terceiriza o serviço de transportes. Em geral, no 
momento da realização dos cálculos de custos, a empresa acaba desconsiderando muitas informações relevantes, como a 
qualidade do serviço prestado. Outro Conceito que nos ajuda a compreender bem isso é o da Logística Integra, que também será 
abordado em nossos estudos. 
Observamos que a redução de custos, hoje, é palavra de ordem entre os pensadores da Administração bem como para aqueles que 
precisam tomar as decisões dentro das organizações. Por isso, a Gestão dos Custos é essencial para que as organizações consigam 
atingir este objetivo. Todas as atividades da empresa envolvendo o suprimento, o apoio à manufatura e à distribuição física deve 
estar entre os focos principais nessa gestão dos custos. Para isso, ao realizar este controle dos suprimentos, os custos com a 
aquisição de materiais e serviços, custos de colocação de pedido, transporte, estoque, entre outros, tornam possível o 
levantamento de fornecedores que propiciem custos baixos e melhor nível de serviço. 
A Contabilidade de Custos Aplicada à Logística 
Para a maioria dos administradores, a Contabilidade é uma das melhores ferramentas que auxiliam no dia a dia, pois, de acordo 
com a máxima, a Contabilidade tem como objetivo gerar informações úteis para a tomada de decisões. E como vimos no tópico 
anterior, as empresas precisam aumentar o seu nível de serviço, o que inclui a redução dos custos dentro de toda a cadeia de 
suprimentos. A Contabilidade, mais especificamente a Contabilidade de Custos, deverá ajustar seu foco para a Logística a fim de 
gerar as informações chaves para o correto levantamento dos Custos Logísticos. 
Enquanto alguns autores de Logística, tais como Faria e Costa (2007), explicam que o trabalho de apuração dos Custos, em geral, 
está ligada à Controladoria das empresas, logicamente onde exista tal departamento, para outros estudiosos do assunto, a 
responsabilidade fica mesmo com a Contabilidade. 
No entanto, quantas empresas têm dentro das suas dependências o departamento de Controladoria ou mesmo de Contabilidade? 
Na verdade, a grande maioria são micro, pequenas ou médias empresas, nem sempre têm a possibilidade de ter um desses 
departamentos à disposição e, por conta disso, acabam não apurando corretamente os seus Custos Logísticos. Parece que, no 
momento, esta apuração fica apenas como privilégio das grandes organizações. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Se não bastasse este empecilho, surge ainda outro grande problema, que é a falta de qualidade nas informações dos Custos 
Logísticos. E esse problema tem interferência direta na tomada de decisões, pois pode fazer com que as informações entregues 
sejam distorcidas. Geralmente, as utilizadas pelos Administradores, para fins gerenciais, são aquelas oriundas da Contabilidade. 
Mas devemos nos lembrar de que as informações geradas pela Contabilidade têm como objeto principal atender a própria 
produção da empresa bem como ao fisco e às autoridades competentes, o que poderia inviabilizar a utilização das informações 
para a análise dos custos logísticos. 
Mas, como essas informações podem distorcer os custos logísticos? Para a Contabilidade, muitos custos logísticos podem ser 
apresentados nos relatórios e demonstrativos contábeis junto com as despesas administrativas. Por exemplo, os custos com 
distribuição podem aparecer com as despesas de vendas, e os custos com o transporte de suprimentos acabam por integrar o custo 
do produto vendido porque, para a Contabilidade, este está relacionado ao custo da aquisição do material, desvirtuando as 
informações relevantes à logística. 
Para isso, Lima (1998,on-line)1 fala que a Contabilidade e seus sistemas devem “possibilitar a simulação de diferentes políticas de 
produção para perceber como se comportam os custos”. Uma das maiores dificuldades da Contabilidade e consequentemente, a 
Gestão de Custos Logísticos é com os Custos Indiretos, que veremos ainda dentro deste estudo. Realmente, os custos indiretos 
são um dos entraves nesta apuração, pois o modo como serão alocados pode fazer muita diferença. Além disso, a Contabilidade de 
Custos deve não só ter a preocupação de apurar os custos dos produtos mas também mensurar a rentabilidade dos produtos e dos 
clientes. 
Você observou que só a Contabilidade não tem sido suficiente para fornecer todas as informações de 
Custos Logísticos que os Gestores precisam para tomar as decisões? Busque mais informações sobre este 
assunto e sobre como a Contabilidade pode trazer informações mais úteis para a Logística. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Conceitos Básicos de Custos 
Os Custos Logísticos que as empresas tanto almejam, em geral, são tratados pela Contabilidade como custos e despesas. Por isso, é 
prudente que façamos um levantamento dos conceitos básicos da Contabilidade de Custos, haja vista que serão nos relatórios e 
nas demonstrações contábeis que os administradores poderão recorrer antes da tomarem as decisões. Aliás, os gestores precisam 
absorver esses conhecimentos contábeis que facilitarão na compreensão dos Custos Logísticos. São eles: 
• Gastos : sacrifícios financeiros que a empresa tem para a aquisição de um produto ou serviço qualquer. Martins (2003, p. 24) 
esclarece que esse sacrifício pode ser “representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro)”. 
• Custos : são todos os gastos diretamente relacionados nos processos produtivos de um bem ou serviço. Segundo Sink e Tuttle 
(1993, p. 67), o custo, para muitas empresas, “é o determinante do sucesso competitivo”. Como exemplos temos a mão de obra e 
matéria-prima. 
• Despesas : são todos os gastos envolvidos no esforço de se obter receitas. Como exemplo temos as despesas com marketing, 
telefone e demais despesas administrativas, haja vista que o propósitodestes gastos é obter receitas. 
• Custos diretos : são aqueles que podem ser identificados facilmente no processo produtivo de um bem ou serviço, sem a 
necessidade de um critério de rateio. Como exemplo, na logística temos a mão de obra e as embalagens. 
• Custos indiretos : são aqueles que não podem ser identificados diretamente no produto ou serviço, necessitando de algum tipo 
de critério de rateio. Como exemplo, os custos com a tecnologia de informação utilizada em um processo logístico que atenda a 
diversos clientes, depreciação, seguros etc. 
• Custos fixos : são aqueles chamados “estruturais”, geralmente repetitivos, e que permitem o funcionamento normal da empresa. 
Como exemplo, podemos colocar aluguéis ou custo com armazenagem própria, depreciação etc. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
• Custos variáveis : são aqueles que variam, proporcionalmente, ao volume das atividades, isto é, conforme a produção ou serviços 
prestados. Como exemplo na logística, podemos citar o volume/quantidade dos serviços prestados, ou daquilo que é transportado 
ou armazenado. 
Como acabamos de verificar nos conceitos básicos de custos, as empresas bem como seus gestores necessitam desses 
conhecimentos para um eficiente levantamento das informações que auxiliarão na apuração dos Custos Logísticos. No entanto, de 
modo geral, estes acompanham os moldes utilizados pela contabilidade para as demais atividades, o que requer dos gestores 
dessas informações um conhecimento pleno de todo o negócio da empresa antes de se tomar qualquer decisão, haja vista que 
falhas de classificação ou rateamento dos custos podem colocar em risco a fidedignidade das informações e, consequentemente, 
os custos logísticos. 
LOGÍSTICA INTEGRADA E OS TRADE- 
OFFS 
Ao tratar da gestão dos Custos Logísticos, o Institute of Management Accountants - IMA (1992) conceitua-os como “os custos de 
planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada ( inbound ), em processo e de saída ( outbound ), desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo”. Este conceito pondera que os custos logísticos são aqueles em que a empresa tem ao longo de 
todo o fluxo dos materiais e bens, desde os fornecedores, até a local que estes serão utilizados (Logística de Abastecimento), 
passando pelos processos de produção (Logística de Planta) até chegar ao consumidor final, inclusive o serviço de pós-venda 
(Logística de Distribuição). 
Logística Integrada 
Muito importante também é o conceito de Logística Integrada. De acordo com Faria e Costa (2014, p. 42), Logística Integrada “é 
vista como um conjunto de atividades e processos interligados cujo propósito é otimizar o sistema como um todo, minimizando os 
custos e, consequentemente, gerando valor ao cliente”. Para esses autores, quando se leva em consideração esse conceito, a 
empresa consegue diminuir os custos totais na execução das operações logísticas e visualizar toda a Cadeia de Suprimentos. A 
figura a seguir demonstra bem como se dá isso. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1#h.90u05oj53nni
Figura 1- Operações logísticas 
Fonte: Bio (2001) apud Faria e Costa (2014, p. 43). 
Ainda de acordo com Faria e Costa (2014, p. 46), “os custos não podem ser vistos de forma isolada, como se fossem elementos 
independentes, assumindo que possuem uma relação direta com outras categorias de custos”. Portanto, os custos que incorrem 
em todos os processos logísticos precisam ser analisados no Custo Logístico Total, que complementa este conceito que acabamos 
de ver. 
Custo Logístico Total 
O conceito de Custo Logístico Total alega que as análises dos custos precisam ser realizadas com o olhar no macroprocesso 
logístico, e não apenas nos custos de forma isolada. Por exemplo, Lambert et al. (1998), baseado num estudo realizado por Lewis, 
Culliton e Steeke, em 1956, que falava sobre como o Frete Aéreo na distribuição física, provou que, embora esta modalidade fosse 
cara, a utilização do frete aéreo acabaria reduzindo outros custos, como custos com inventário e armazenagem, em virtude da 
rapidez na distribuição para os clientes. Lambert et al. concluíram que os custos sempre devem ser analisados num conjunto, no 
macroprocesso, e não apenas de forma independente. 
Este conceito de Custo Logístico Total deve ser baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produção e 
distribuição. Copacino (1997) afirma que a análise do custo total precisa ter como foco otimizar os custos totais de transporte, 
armazenagem, inventário, processamento de pedidos e sistemas de informação e do custo decorrentes de lotes. Para o Custo 
Logístico Total o mais importante não é o custo individual, mas sim o custo total de um processo. Ao se analisar o Custo Total, 
trabalha-se com um conjunto de elementos interdependentes, que podem realizar trocas compensatórias, resultando num custo 
total diferente a cada alternativa estudada. 
Trade-offs 
Os Trade-offs são as chamadas trocas compensatórias que acontecem durante o levantamento dos Custos Logísticos. O Centro de 
Estudos Logísticos - CEL - da UFRJ (2017, on-line)2 trouxe um conceito bem interessante: 
“Afirma-se, com frequência, que um trade-off ocorre quando aumentos de custo numa atividade são mais do que compensados por 
reduções de custos em outras atividades”. Nem sempre baixar o custo de um elemento do conjunto é a melhor saída, pois pode 
acabar elevando o custo de outro elemento do conjunto. Faria e Costa (2014) fala que, em muitas oportunidades, aumentar o 
custo de um dos elementos da cadeia logística pode ser justificado, contanto que o Custo Logístico Total seja reduzido. É o embate 
entre Custo Logístico Total contra o Nível de Serviço. O gestor dos Custos Logísticos deverá, na sua busca pela custos totais, 
encontrar o chamado ponto ótimo , isto é, o melhor nível de serviço ao menor custo total. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
No quadro a seguir, vemos vários exemplos de Trade-offs e seus impactos na Armazenagem, no Inventário, no Transporte e no 
serviço ao cliente: 
Quadro 1 - Trade-offs e seus impactos na Armazenagem 
Fonte: Napolitano (1997, p. 22) apud Amaral (2012, p. 100). 
Tipos de Custos 
Custos logísticos: Elementos Físicos e Macroprocessos 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Como já dissemos, logo no início do livro, infelizmente, os custos logísticos ainda são objeto de poucos estudos e discussões. Para a 
maioria daqueles que se aventuram nessa discussão, a apuração dos custos logísticos tem início no suprimento e vai até o produto 
ou serviço chegar nas mãos dos clientes. 
Por isso, a necessidade de um conceito que englobe os Custos dentro da Cadeia de Suprimentos. 
De modo geral, os elementos e operações físicas logísticas mais comuns a qualquer processo logístico são as embalagens e 
dispositivos de movimentação, o manuseio e a movimentação de materiais no suporte às fábricas, a armazenagem e o transporte. 
Segundo Faria (2003, p. 72), os custos com esses elementos e operações físicas são abordados como Macroprocessos, onde estão 
associados à Logística de Abastecimento, Planta e Distribuição. Ela ainda esclarece: 
Cada um destes macroprocessos (abastecimento, planta e distribuição) constituem-se, na prática, de 
diferentes cadeias logísticas. Uma cadeia logística, no sentido de aqui empregado, é uma sequência de 
eventos e operações físicas que cumprem como uma tarefa logística completa; por exemplo, uma 
importação de componentes eletrônicos da Ásia até entrega na fábrica em São Paulo. 
Custos com Embalagens e Dispositivos de Movimentação 
Sendo um dos objetivos da logística a movimentação de bens e que estes cheguem intactos até o cliente, as embalagens e outrosequipamento de movimentação tais como pallets, racks, entre outros, são os principais meios que as empresas utilizarão para 
viabilizar o manuseio e a movimentação desses bens. Além disso, auxiliam no armazenamento, no transporte, na proteção, 
promoção e utilização do produto. Os custos com embalagens e dispositivos de movimentação compreendem as matérias-primas, 
a mão de obra e os custos com o desenvolvimento das embalagens. Ainda podem envolver o custo com depreciação dos 
equipamentos envolvidos na produção das embalagens. 
Custos com Manuseio / Movimentação de Materiais e Outras Operações Logísticas de Suporte à Fabricação 
Manusear os materiais compreende a movimentação realizada no momento do recebimento, da movimentação interna e da 
expedição. Todas elas se utilizam de recursos da empresa tais como “mão de obra, materiais, equipamentos, e sistemas de 
informação, e são impactadas por toda a atividade de armazenagem, tanto no que tange as decisões estratégicas quanto no que 
concerne às decisões operacionais” (AMARAL, 2012, p. 89). 
De acordo com Faria (2003, p. 77) “o manuseio e a movimentação não agregam valor ao produto, portanto, essas operações devem 
ser mantidas em nível mínimo”. Sendo assim, o gestor dos Custos Logísticos deverá analisar aqueles itens de menor valor unitário 
para que a relação do custo de manuseio e movimentação, frente ao custo total, seja minimizada o máximo possível. Para Faria e 
Costa (2014), é preciso verificar se a movimentação dos materiais é realmente necessária. Caso seja, procura-se manter a distância 
entre as operações o mais próximo possível, realizando um estudo do layout que proporcione o melhor fluxo. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Custos de Armazenagem 
No que diz respeito à Armazenagem, entendemos que é o conjunto de atividades envolvidas em se manter os estoques físicos. 
Envolve também as decisões quanto à localização, dimensionamento da área, arranjo físico, projeto de docas e configuração dos 
armazéns, tecnologia de movimentação interna, estocagem e sistemas (FARIA; COSTA 2014). Referente aos custos, deve incluí-los 
no capital investido, mão de obra do pessoal envolvido, custos com o aluguel do armazém e demais custos de ocupação (impostos, 
seguros, energia elétrica, água, telecomunicações, segurança, limpeza, etc), custos com a depreciação e manutenção de todos os 
equipamentos utilizados na armazenagem (paleteiras, empilhadeira etc). 
A armazenagem dá-se ao longo da cadeia logística quando ocorre a necessidade de se estocar mercadorias por um período de 
tempo, realizar transferências ou mesmo distribuição. Ballou (1993) acrescenta outras justificativas para uma empresa utiliza o 
processo de armazenagem: reduzir custos com transporte e produção; articular suprimento e demanda e apoiar o processo de 
produção etc. 
Mas, ao tratarmos de locais para armazenagens, é prudente observarmos o que Faria e Costa (2014, p. 79) adverte: 
Há um grande esforço por parte das empresas para minimizar o uso dos locais de armazenagem, com o 
objetivo de sincronizar a produção com a demanda do consumidor, visando a evitar o acúmulo dos estoques 
ao longo da cadeia para que obtenham menores custos, carregamentos e descarregamentos mais 
frequentes e giro mais rápido dos estoques. 
Até mesmo o estudo da viabilidade de um Centro de Distribuição deve ser realizado em alguns casos. Não é só por que é uma 
tendência no momento, mas porque pode proporcionar a redução de custos com a manutenção de inventário, transporte etc. Para 
isso, deve-se analisar o trade-off ótimo entre custos com armazenagem e transporte. O organograma, na figura a seguir, dá-nos uma 
boa ideia de toda a estrutura dos Custos de Armazenagem: 
Figura 2 - Estrutura dos Custos de Armazenagem 
Fonte: Faria e Costa (2014, p. 81). 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Custo de Transporte 
Visto que os custos com transporte são um dos maiores responsáveis pelos custos com a distribuição física dos produtos, a 
necessidade de torná-los mais eficientes é o que as empresas almejam. Faz parte desses custos a movimentação de produtos, que 
ocorre entre o fornecedor e a empresa, entre plantas e entre a empresa e o cliente. Caso a frota de veículos utilizados para 
transportar os produtos seja própria, tais custos incluem a depreciação dos veículos, mão de obra, seguro, IPVA, pedágios e até 
carros extras, caso seja necessário. 
As entregas em pequenas quantidades e frequentes precisam ser verificadas constantemente. As empresas preocupadas com o 
nível de serviço oferecido ao cliente também precisam ficar atentas para não aumentarem os custos de distribuição física. Entre os 
fatores que afetam os transportes estão a distância, o volume, a densidade, a facilidade de acondicionamento, a facilidade de 
manuseio e até a intensidade e facilidade de tráfego. 
As empresas devem realizar uma análise de qual modal melhor se enquadra nas necessidades dos clientes, nas necessidades da 
própria empresa e ainda contribuirá com a redução dos seus custos logísticos. 
O quadro a seguir, mostra um comparativo das principais vantagens e desvantagens de cada um dos modais: 
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens de cada modal 
Fonte: adaptado de Duarte (2004). 
Provavelmente, você já sabia que, no Brasil, o modal mais utilizado é o Rodoviário. De acordo com o Portal 
Brasil (2014), que utilizou informações do Mapa da Logística dos Transportes no Brasil, divulgado pelo 
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e da Confederação Nacional dos Transportes (CNT), 
mais de 60% de tudo que é transportado no Brasil utilizam esse modal.Veja o quadro a seguir: 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Quadro 3 - Modal de transportes 
Fonte: adaptado de Portal Brasil (2014, on-line)³. 
Custos de Manutenção de Inventários 
Os estoques ou inventários têm como principal objetivo garantir que materiais e produtos estejam disponíveis para a empresa 
tanto para sua comercialização quanto para sua utilização em suas operações próprias. Assim, o nível de inventários a ser adotado 
está diretamente relacionado à coordenação entre demanda e fornecedor. 
O ideal seria a busca pelo nível perfeito, que depende de uma sintonia entre a produção e o tempo de resposta de entrega, por 
parte do fornecedor, resultando em tempo de entrega zero e estoque zero. Por isso, nesta incerteza entre demanda e 
fornecimento, surgem os estoques. 
Talvez você imagine que a simples redução dos níveis dos estoques poderá reduzir os Custos Totais. Para Faria e Costa (2014), 
simplesmente reduzir os níveis de estoques sem uma análise prévia minuciosa, principalmente com relação à eficiência de entrega 
por parte do fornecedor, do armazém e do processamento do pedido, pode acabar resultando no aumento do Custo Logística 
Total. Afinal, na Logística existe não apenas o custo de se manter os estoques, mas também o custo da falta de estoques e do não 
atendimento ao cliente. 
O custo de manutenção de inventários incorre sobre todo o custo do capital investido, bem como os impostos, os seguros, a 
obsolescência e o risco. Porém, além disso, deve compreender o custo de oportunidade empatado nos estoques, isto é, o capital ali 
investido poderia ser utilizado na realização de outros investimentos. É o chamado custo de oportunidade. A taxa de oportunidade 
mais apropriada deve ser determinada, levando em consideração o tipo de investimento que poderia ser feito pela empresa se, em 
outro cenário, ela não aplicasse o capital nesses estoques. 
Custos de Tecnologia de Informação e Processamento de Pedidos 
Como se sabe, num mercado cada vez mais competitivo as empresas necessitam de aumento da produtividade, assertividade, 
acuracidade e agilidade. Isso tem resultado em investimentos crescentes e custos cada vez significativosem tecnologias de 
operação e de informação. 
Para Soares e Comucci et al. (2008, p. 102) “alguns recursos da TI têm, não apenas gerado soluções específicas, mas também criado 
novas oportunidades para o planejamento, o controle e a operação das atividades de toda a cadeia de suprimentos.” Ainda, 
segundo os mesmos autores, “estes sistemas ligam as atividades logísticas em um processo integrado combinando hardware e 
software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas dentro de uma empresa ou na cadeia de suprimentos inteira”. 
Hoje, conforme vimos, em função da Tecnologia de Processamento de Informação ou a chamada Tecnologia da Informação (TI), é 
possível que as empresas obtenham todas as informações necessárias não só de dentro da própria empresa, mas da cadeia de 
suprimentos inteira. As empresas podem obter de forma muito “mais ágil, eficiente e eficaz todas as informações que necessitam a 
fim de tomar as melhores e mais acertadas decisões” (OLIVEIRA, 2016, p. 5). 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Está cada vez mais comum a utilização de tecnologias, como: Transelevadores, sistemas automatizados de separação de materiais; 
picking by light (sistema de separação por luz) e picking by voice (sistema de separação por voz); RFID (Identificação por 
radioFrequência); computadores de bordo; softwares especializados em roteirização de transportes, em gerenciamento de 
armazéns, de otimização de redes etc. Todas essas tecnologias implicam custos, seja apenas com a manutenção (aluguel, 
mensalidades etc.) seja com a mão de obra especializada. 
Muitas tecnologias utilizadas, atualmente, pelas empresas têm permitido a redução de custos por dar mais 
agilidade aos processos. Sugerimos que você assista a este vídeo para ter ideia de como a tecnologia 
específica, a Separação por Voz (picking by voice) pode dar suporte às empresas. Acesse o link disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=lY9hbDo9zws . Acesso em: 30 ago. 2017. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Custos tributários 
Cada vez que acontecer uma movimentação de mercadorias ou uma operação mercantil, ocorrerá a incidência de um tributo, 
sejam federais, estaduais sejam municipais. O Código Tributário Nacional - CTN- Lei 5.172, em seu artigo 3º, define: “Tributo é toda 
prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em 
lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada”. 
Nas empresas, os tributos incidem sobre todas as suas operações, tais como o transporte, a armazenagem e os serviços de 
terceiros. Segundo dados recentes, cerca de 33% de tudo que se fatura em nossas empresas têm como finalidade o pagamento de 
tributos. Para se ter uma ideia, só o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro das empresas correspondem a mais de 
51% do lucro líquido apurado. Ainda, mais da metade de todos os gastos com custos e despesas somados representam tributos no 
Brasil, tornando a administração do ônus tributário questão de sobrevivência para as empresas. 
Entre os principais e mais conhecidos tributos estão: ICMS, ISS, IPI, PIS e Cofins. As legislações, no entanto, que tratam desses e de 
todos os demais tributos são muito complexas. Seriam necessárias muitas páginas de discussão sobre este assunto, por isso há 
número tão expressivo de profissionais que se dedicam à busca das atualizações que ocorrem constantemente, sugerindo 
maneiras racionais e eficientes das empresas reduzirem os custos tributários. 
Infelizmente, esse assunto é objeto de poucos estudos, especialmente na Logística, dada a importância dos custos tributários para 
as empresas. Pela incontestável complexidade dos custos tributários e por exercerem grande influência até na competitividade da 
empresa, são necessários todos os esforços e estratégias com o objetivo de se reduzirem os custos tributários. Em um de nossos 
estudos, abordaremos um pouco mais sobre o assunto Tributos e seus impactos nos processos Logísticos bem como a necessidade 
da realização, por parte das empresas, do correto planejamento tributário. 
Custos Decorrentes de Lotes 
Para as empresas, lotes dentro de um processo produtivo são todas as atividades necessárias para a preparação de lotes de 
produção, desde a preparação de uma máquina, os recursos que serão utilizados, o tempo gasto na preparação ou perdas ou 
desperdícios. 
Lambert (1994 apud Faria e Costa, 2014, p. 131) afirma que os Custos decorrentes de Lotes incluem: 
Custos de preparação de produção (tempo de setup de máquina, inspeção, refugo de setup e ineficiência do 
início da operação); Capacidade perdida devido à troca de ferramentas ou mudança de máquinas; E 
planejamento, manuseio e movimentação de materiais. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://www.youtube.com/watch?v=lY9hbDo9zws
Ainda segundo Lambert (1994 apud Faria e Costa, 2014) os custos ligados ao tamanho do lote de produção/compra/venda mudam 
conforme o sistema de distribuição muda. Na visão do fornecedor, para o equilíbrio dos Custos de Lotes, é interessante que o lote 
seja o maior possível, o que otimizaria seus custos com produção e com seus custos fixos. Mas na outra ponta, para o cliente, é 
interessante que o lote seja o menor possível, pois reduz os custos com inventário. 
Os gestores de logística devem se preocupar com suas decisões quanto à utilização de lotes para abastecer, produzir ou distribuir 
materiais e produtos, pois estes podem impactar na redução dos seus custos e na eficiência das suas operações. Para isso, é 
necessário que os macroprocessos de compras, produção e marketing interajam. 
Custos Decorrentes do Nível de Serviço e Falhas Logísticas 
Os custos decorrentes do Nível de Serviço se referem, conforme já discutimos anteriormente, ao nível de satisfação no 
atendimento às necessidades do cliente. Esses são decorrentes de como a empresa irá proceder em suas operações logísticas com 
o objetivo de responder às exigências dos clientes ou do mercado. 
Já o custo da falha são resultados das falhas logísticas da empresa. Por exemplo, quando a empresa não atende ao cliente por 
situações como a falta de materiais ou produtos, entregas incorretas ou fora do prazo, avarias, entre outras coisas. Podem ter 
ocorrido por problemas no desembaraço aduaneiro, no transporte, nos cancelamentos de pedidos com atendimento insatisfatório 
ou por qualquer outro problema operacional que acabe por comprometer o nível do serviço prestado ao cliente. 
É um custo difícil de mensurar, pois não se sabe quais serão os impactos à imagem da empresa, ou mesmo quais os custos de uma 
venda perdida, se o cliente voltará a comprar ou fará uma propaganda negativa para outros. 
Já parou para pensar em como os Custos são de tamanha importância para as empresas? Uma empresa 
conseguiria alcançar o sucesso sem realizar corretamente a gestão dos seus Custos? 
Fonte: elaborado pelo autor. 
OS CUSTOS DOS ELEMENTOS E 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
OPERAÇÕES FÍSICAS LOGÍSTICAS 
Para que possamos compreender melhor os Custos Logísticos, é necessário vermos como eles ocorrem nos processos como custos 
das cadeias logísticas de abastecimento, planta e distribuição. 
Custos da Logística de Abastecimento 
Os custos da Logística de Abastecimento são formados pelos custos de obtenção, isto é, o conjunto necessário para disponibilizar 
materiais aos sistemas logísticos e de produção. Para o I nstitute of Management of Accountants - IMA (1989), geralmente, os custos 
com obtenção acabam incorporados aos materiais adquiridos. No Brasil, é comum os fornecedores embutir em seus preços os 
custos com os subprocessos de Armazenagem, Movimentação de materiais e Transporte. 
Um dos custos de difícil identificação na Logística de Abastecimentoé o custo de Transporte, pois a maioria das empresas não 
compartilham estas informações de maneira clara, haja vista que, em geral, no momento da compra dos materiais, estes já incluem 
gastos com frete e seguros. Na verdade, se as informações de custo de transporte fossem tratadas de forma separada, a empresa 
também poderia apurar, junto à Contabilidade, o custo com materiais (estoques) e os demais custos logísticos em contas contábeis 
diferentes, separando os custos logísticos e lidando com estes como custos variáveis do período. Assim, a tarefa de avaliação de 
desempenhos dos custos com a Logística de Abastecimento fica mais fácil para os gestores, que poderão ter, separadamente, as 
informações relevantes com fretes nacionais e internacionais, seguros, armazenamento, despesas aduaneiras, imposto de 
importação etc. 
Uma alternativa interessante utilizada pelas empresas para o levantamento dos valores dos fretes de compras é a implantação do 
Milk run na aquisição dos materiais. Esse sistema é utilizado, principalmente, quando a empresa fornecedora não informa o valor 
do custo de frete. O Milk run poderá apontar que existe desconto no custo do material a ser compensado por aumento no custo de 
transporte ( trade-off ), reduzindo os custos com inventário, eliminando desperdícios, aumentando a flexibilidade e a velocidade de 
reação ( lead time ) e aumentando o controle dos processos. 
Seu objetivo é negociar com os fornecedores seus preços com transportes por assumir a responsabilidade pelo frete, o que pode 
incluir buscar o material no fornecedor. 
Com este pensamento de segregar os custos da Logística de Abastecimento, até mesmo as informações com os impostos 
recuperáveis (ICMS, IPI e PIS) que incidem nas operações de compras precisam ser tratados pela Contabilidade de forma separada 
do custo do material. Estes impostos serão reconhecidos como impostos a recuperar, compensando-os com os impostos a recolher. 
Existem também alternativas para a redução dos custos Logísticos de Abastecimento. Um exemplo é a adoção do JIT ( Just in Time ). 
Esse método propõe que a quantidade certa de materiais seja entregue no momento certo. As montadoras automobilísticas do 
mundo todo se utilizam desta técnica. Outra estratégia utilizada é a Janela de Entrega ( Time Windows ), que estabelece horários 
determinados em que os fornecedores podem realizar as entregas dos materiais. Estas técnicas associadas dão um ótimo 
resultado e amenizam os custos com inventário. 
Não devemos nos esquecer também da possibilidade de utilização, ou não, por parte das empresas, dos chamados Centros de 
Distribuição, já mencionado neste estudo quando tratamos dos Custos de Armazenagem. Os Centros de Distribuição podem ser 
úteis, pois auxiliam na consolidação e no embarque de materiais, melhoram o controle da cadeia de abastecimento, diminuindo, 
assim, os custos com transportes e otimizando o embarque de materiais. 
Quando se trata de materiais importados, a cadeia envolve todas as atividades logísticas, desde o fornecedor no país de origem, 
até o recebimento dos materiais na empresa local. Não trataremos deste assunto, haja vista toda a sua complexidade. No entanto 
as empresas que se utilizarão desses serviços precisam obter o conhecimento dos chamados Incoterms (Termos de Comércio 
Internacional), que definem os direitos e as obrigações mínimas do comprador e do vendedor com respeito aos fretes, seguros, 
movimentação, desembaraço, liberação aduaneira, entre outras coisas, definindo todos os custos logísticos. Esse conhecimento 
faz-se necessário a fim de que as empresas consigam reduzir os custos da Logística de Abastecimento. 
Na figura a seguir, um pequeno esquema de como se comportam os Incoterms , que demonstra onde começam e onde terminam as 
responsabilidades dos compradores e dos vendedores: 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Figura 3 - As responsabilidades dos compradores e dos vendedores 
Fonte: adaptado de Globalnegotiator (2017). 
Custos da Logística de Planta 
A Logística de Planta são todas as atividades envolvidas no Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), e seus 
custos devem incluir também os Custos Decorrentes de Lotes. Segundo Faria e Costa (2014), os Custos com PPCP envolvem os 
gastos com a sincronização das entradas de materiais para atender as necessidades de saídas de materiais. De acordo com Faria e 
Costa (2014) os principais custos associados à Logística de Planta são: (1) os custos com manutenção dos inventários de matérias- 
primas, componentes e produtos em processo; (2) todos os custos relacionados com armazenagem e movimentação dos materiais 
e componentes na planta (mão-de-obra e depreciação dos equipamento de movimentação); e (3) embalagens e demais dispositivos 
de movimentação. 
No quadro a seguir, como os Custos de Logística de Planta se comportam: 
Quadro 4 - Custos de Logística de Planta 
Fonte: Faria, Robles e Bio (2004). 
Novamente os níveis de estoques precisam de atenção redobrada, pois também influenciam nos custos da Logística de Planta. 
Lambert et al. (1998) alega que esses níveis de estoques podem influenciar o sistema de produção, como o sistema de produção 
também pode influenciar nos níveis de estoques. E nesse momento, níveis baixos de estoques não significam, necessariamente, 
diminuição nos Custos da Logística de Planta. Talvez você esteja se perguntando como isso acontece. É que, se a diminuição nos 
níveis de estoques não for algo conscientemente planejado dentro do Planejamento, Programação e Controle da Produção 
(PPCP), podem ocorrer atrasos ou até mesmo parada na linha de produção, o que geraria aumento dos custos ao invés de redução. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
Novamente, técnicas como JIT ( Just in Time ) são uma ótima alternativa, cada vez mais utilizada por empresas industriais. A 
possibilidade de sincronizar as entregas junto ao fornecedor, seguindo a programação e sequência da produção, proporcionam que 
os níveis de estoques sejam mantidos dentro do mínimo possível, porém sem que haja desperdícios ou falhas no sistema logístico. 
Custos da Logística de Distribuição 
Os Custos da Logística de Distribuição englobam todos os gastos pós-fabricação. Tem como principal objetivo levar produtos 
certos a lugares certos, no tempo e nível de serviços desejados, pelo menor custo. Para Ballou (2006) dentre todos os processos 
logísticos, a logística de distribuição é a que tem a maior importância nos custos logísticos, haja vista que reflete numa fatia maior 
do custo total da empresa. 
A Logística de Distribuição envolve todo o fluxo de materiais, desde o fornecedor até o cliente (BERTAGLIA, 2003). Neste processo 
estão inclusos o recebimento e o processamento de pedidos, a armazenagem, os controles de estoques, a administração de frotas 
e fretes, a separação de produtos, carga e veículos, transportes para fora da empresa (entrega final de produtos acabados), 
estabelecendo um canal de distribuição, entre outras. 
Para que haja eficiência e redução dos custos com Logística de Distribuição, é necessário exatidão no planejamento e no 
atendimento dos pedidos (embarque completo, em perfeitas condições, com entrega no prazo e documentação adequada). É 
importante que, como nos demais processos logísticos, sejam evitados rateios de forma indiscriminada dos custos, desde a saída 
da linha de produção até a entrega, possibilitando a mensuração dos custos dos canais de distribuição dos clientes e, até mesmo, 
das entregas. A maneira como a empresa consegue fazer chegar o produto rapidamente, tornando mais eficiente a distribuição 
física, em termos de gestão de custos, integrando da melhor maneira possível as funções que compõem a distribuição, pode ser o 
diferencial na vantagem competitiva. 
“Toda atividade empresarial sempre estará voltada à redução dos custoscom a melhoria do nível de serviço 
prestado a seus clientes para a obtenção do lucro. Inverter esta ordem diminui muito as chances de sucesso. 
Contudo é a dificuldade para lidar com custos que determinará como será a existência e a permanência de 
uma organização no mercado: quanto mais a empresa entender acerca de seus custos, mais segurança nos 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
investimentos ela terá. E são os custos logísticos a linha que mais oferece sucessos e fracassos às 
organizações”. Para saber mais, acesse o link disponível em: 
http://www.logisticadescomplicada.com/entendendo-os-custos-logisticos-part-1/ . 
Fonte: Costa (2017, on-line). 
OS CUSTOS DOS MACROPROCESSOS 
LOGÍSTICOS E OS CUSTOS TOTAIS 
Depois da apuração dos custos logísticos de cada uma das atividades, é importante deixar claro que a busca pela redução dos 
custos não deve ser realizada apenas de forma isolada, com um olhar meramente nos custos das atividades logísticas. A 
minimização dos custos, por parte dos gestores logísticos deve ter um olhar para o todo. Depois de levantados os custos das 
atividades, a empresa deve buscar formas de otimização dos custos totais. 
Os custos logísticos devem ser gerenciados, segundo a Logística Integrada, levando-se em consideração todas as atividades 
logísticas, ou seja, gerenciados de forma global. Os níveis de serviço exigidos pelos clientes juntamente com a análise dos impactos 
no resultado econômico da empresa deve ser o propósito da empresa. Para auxiliar nesse sentido, é necessária a apuração do 
Custo Logístico Total (CLT), no qual Faria e Costa (2014) sugere que seja realizado, por meio dessa expressão: 
Onde cada sigla refere-se às iniciais de um determinado custo Logístico: 
CAM = Custos de Armazenagem e Movimentação de Materiais 
CTRA = Custos de Transporte (incluindo todos os modais ou operações intermodais) 
CE = Custos de Embalagens (utilizadas no sistema logístico) 
CMI = Custos de Manutenção de Inventários (Matéria-prima) 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.logisticadescomplicada.com%2Fentendendo-os-custos-logisticos-part-1%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF4SLcoopPpxHgbkGh-0GHW5oA2Og
CTI = Custos de Tecnologia de Informação 
CDL = Custos Decorrentes de Lotes 
CTRI = Custos Tributários (tributos não recuperáveis) 
CDNS = Custos Decorrentes do Nível de Serviço 
CAD = Custos da Administração Logística 
Observe que, neste modelo completo sugerido por Faria e Costa (2014), são considerados os Custos da Administração Logística 
(CAD), pois caso existir na empresa um gestor responsável por todos os processos logísticos, o custo com a mão de obra do gestor 
deve ser acrescentado no cálculo. O Custo Logístico Total (CLT) também pode ser apurado com o olhar nos custos com os 
Processos: 
Onde: 
CLOGAba = Custos Logísticos do Abastecimento 
CLOGPla = Custos Logísticos da Planta 
CLOGDis = Custos Logísticos de Distribuição 
Qual modelo será adotado pela empresa deve ser uma decisão que levará em consideração todas as características do seu negócio 
e quais os objetivos a empresa pretende alcançar com as informações obtidas. Quanto menos complexo for o negócio da empresa, 
menor será a complexidade para a apuração dos Custos Logísticos Totais. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Página inicial 
ATIVIDADES 
1. A terminologia utilizada na Contabilidade de Custos é muito importante, pois nos relatórios e nas demonstrações contábeis é 
que os administradores poderão recorrer antes da tomarem as decisões. Referente aos principais termos da contabilidade de 
custos,analise as afirmativas a seguir: 
I) Despesas são todos os gastos diretamente relacionados nos processos produtivos de um bem ou serviço. Exemplo: mão de obra. 
II) Custos Indiretos são aqueles que não possibilitam a identificação direta com o produto ou serviço, devendo ser utilizado algum 
tipo de critério de rateio para sua alocação. Exemplo: os custos com T.I, depreciação, seguros etc. 
III) Custos são todos os gastos envolvidos no esforço de se obter receitas. Exemplo: gastos com marketing, telefone e outros 
gastos administrativos. 
IV) Custos Diretos são os gastos que são identificados facilmente no processo produtivo de um bem ou serviço, sem a 
necessidade de um critério de rateio. 
Assinale a alternativa correta: 
a) As afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) As afirmativas I e IV estão corretas. 
c) As afirmativas II e IV estão corretas. 
d) As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
e) As afirmativas I, II e III estão corretas. 
2. O gestor dos custos da empresa “O gato comeu sua língua” está realizando o levantamento dos seus custos e despesas no mês, 
porém está em dúvida quanto à classificação de quatro gastos. São eles: 
I) Mão de obra dos operários da fábrica. 
II) Salário da Administração. 
III) Depreciação das máquinas da fábrica. 
IV) Matéria-prima consumida. 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
Classifique corretamente os gastos em Despesas (D), Custos Diretos (CD) e Custos Indiretos de Produção (CIP) e assinale a 
alternativa que corresponda à classificação correta dos gastos: 
a) CD; D; CD; CD. 
b) CIP; D; CIP ; CD. 
c) CD; D; CIP; CIP. 
d) CD; CIP; CD; CD. 
e) CD; D; CIP; CD. 
3. Conforme observamos em nossos estudos, os elementos e operações físicas logísticas de embalagens e dispositivos de 
movimentação, o manuseio e a movimentação de materiais no suporte às fábricas, a armazenagem e o transporte são os mais 
comuns em qualquer processo logístico. Identifique e classifique as assertivas como (V) as verdadeiras ou (F) as falsas: 
( )O Custo de Armazenagem envolve todos os gastos com as atividades envolvidas em se manter os estoques físicos. 
( )Custos com embalagens e dispositivos de movimentação compreendem toda a movimentação que deve ser realizada no 
momento do recebimento, da movimentação interna e da expedição. 
( )Todos os gastos com a movimentação de produtos, que ocorrem entre o fornecedor e a empresa, entre plantas e entre a 
empresa e o cliente serão custos com transportes. 
( )Os gastos com o manuseio dos materiais compreende a movimentação realizada no momento do recebimento e da 
movimentação externa até que o produto chegue nas mãos do cliente. 
Assinale a sequência correta: 
a) V; F; V e F. 
b) V; F; F e F. 
c) F; F; V e F. 
d) V; V; V e F. 
e) V; F; V e V. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Página inicial 
RESUMO 
Neste estudo, aprendemos um pouco sobre este universo chamado Gestão dos Custos e os seus princípios que vêm da 
Contabilidade de Custos e aprendemos sobre os seus mais importantes conceitos. Adentramos também nos conceitos dos Custos 
Logísticos, iniciando pelos elementos: 
• Custos de Armazenagem e Movimentação; 
• Custos de Transporte; 
• Custos com Embalagens; 
• Custos de Manutenção de Inventários; 
• Custos de Tecnologia de Informação; 
• Custos Tributários; 
• Custos decorrentes de Lotes; 
• Custos decorrentes de Nível de Serviço e de falhas Logísticas; 
• Custos Logísticos Associados aos processos. 
Depois dos principais conceitos de Custos Logísticos, fomos para os Macroprocessos da Logística: Logística de Abastecimento; 
Logística de Planta; Logística de Distribuição. Nosso propósito, aqui, não foi nos aprofundar no assunto, até por conta da amplitude 
do tema. No entanto foi possíveltermos uma noção da importância dos custos para as empresas, em específico, com o olhar para 
os Custos Logísticos. Vimos, também, que as informações provenientes da Contabilidade não são suficientes para a gestão dos 
Custos Logísticos e, por isso, é necessária a adequação dessas informações às necessidades daqueles que tomarão as decisões 
logísticas. 
A Gestão dos Custos é algo dinâmico, assim como os cenários em que as empresas se situam. Não devemos parar de nos atualizar e 
de buscar conhecimentos sobre o assunto. Tendo em mente esta tarefa fundamental, no próximo estudo, veremos algumas 
ferramentas que podem auxiliar as empresas e gestores a realizar análises e gestão dos Custos Logísticos. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Página inicial 
Material Complementar 
Leitura 
Gestão de Custos Logísticos 
Autor: Ana Cristina de Faria e Maria de Fatima Gameiro da Costa 
Editora: Atlas 
Sinopse : custos minimizados, ativos logísticos otimizados e serviços de 
excelência prestados aos clientes agregam valor aos acionistas e clientes, 
bem como são fundamentais para que as parcerias na cadeia de 
suprimentos possam atingir seus objetivos. Na busca desses resultados, 
os gestores da Logística empregam modelos de raciocínio próprios - os 
conceitos e técnicas de Logística Integrada - os quais demandam 
informações contábil-gerenciais específicas. No entanto, ao contrário de 
estarem assim conceituados, os critérios adotados nos sistemas 
contábeis tradicionais e as informações geradas têm sido objeto de 
críticas generalizadas entre os estudiosos e profissionais de Logística, 
apontando para a inadequação das informações contábil-gerenciais, que 
são fatores críticos aos processos decisórios da Logística. Nesta obra, 
buscou-se identificar e mensurar os Custos Logísticos Totais, 
provenientes dos três processos logísticos: Abastecimento, Planta e 
Distribuição, visando a atender a natureza das decisões logísticas em 
seus diversos níveis. 
Na Web 
Para ampliar seus conhecimentos, segue a sugestão de texto do Professor 
Maurício Pimenta Lima, Engenheiro de Produção e Mestre em 
Engenharia de Produção, que traz uma abordagem bem interessante 
sobre o tema que acabamos de abordar, no artigo intitulado Custos 
logísticos na economia brasileira. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.coppead.ufrj.br%2Fpt-br%2Fupload%2Fpublicacoes%2FArtLog_JAN_2006.pdf%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEAwA-tMJ36h3frsE0EMIEJzNuOMg
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Página inicial 
REFERÊNCIAS 
AMARAL, J. V. Trade-Offs de Custos Logísticos . Dissertação de Mestrado. Universidade de São Paulo, 2012. 
BALLOU, R. H. Logística Empresarial : transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento . Ed. Saraiva, 2003. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial : o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Editora Atlas, 
2001. 
Duarte, P. C. Desenvolvimento de um mapa estratégico para apoiar a implantação de uma Plataforma Logística . Tese de 
Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Porto Alegre. UFRGS. 2004. 
FARIA, A. C. Custos logísticos : uma abordagem na adequação das informações da controladoria à gestão da logística empresarial. 
Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) - Universidade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2003. 
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos . São Paulo: Atlas, 2014. 
INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS - IMA. Cost Management for warehousing . National Association of 
Accountants. Statements on Management Accounting 4-K, sep./1989. 
______. Cost Management for Logistics . National Association of Accountants. Statements on Management Accounting 4. p. June, 
1992. 
LAMBERT, D. M. et al. Administração estratégica da logística . São Paulo: Vantine Consultoria, 1998. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos . 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. P lanejamento e medição para a performance . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. 
SOARES, R; COMUCCI, T. et al. O impacto da tecnologia de etiqueta inteligente (RFID) na performance de cadeias de 
suprimentos : Um estudo no Brasil. Mackenzie, São Paulo, p. 101-115, n. 9, jul./dez. 2008. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
BRASIL. Lei nº 5.172, de 25 de outubro de 1966. CTN Código Tributário Nacional.Dispõe sobre o Sistema Tributário Nacional e 
institui normas gerais de direito tributário aplicáveis à União, Estados e Municípios. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5172Compilado.htm . Acesso em: 30 ago. 2017. 
FARIA, A. C.; ROBLES, L. T.; BIO, S. R. Custos Logísticos: Discussão sob uma ótica diferenciada. In: XI CONGRESSO BRASILEIRO 
DE CUSTOS, 2004, Porto Seguro: XI Congresso Brasileiro de Custos, 2004. Anais… Porto Seguro. Disponível em 
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/download/2284/2284 . Acesso em: 26 set.. 2017. 
GLOBAL NEGOCIATOR. Coste y Seguro Pagado hasta (lugar de entrega designado) Disponível em: 
http://www.globalnegotiator.com/es/incoterm-cip-es . Acesso em: 29 ago. 2017. 
OLIVEIRA, R. A. RFID - A tecnologia da informação como vantagem competitiva. RFID Journal Brasil. 01 dez. 2016. Disponível em: 
http://brasil.rfidjournal.com/noticias/vision?15303 . Acesso em: 26 set. 2017. 
1 Em: https://www.ilos.com.br/web/custos-logisticos-uma-visao-gerencial/ . Acesso em: 31 ago. 2017. 
2 Em: ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/o_conceito_custo_logistico.doc . Acesso em: 31 ago. 2017. 
3 Em: http://www.brasil.gov.br/infraestrutura/2014/11/ibge-mapeia-a-infraestrutura-dos-transportes-no-brasil . Acesso em: 31 
ago. 2017. 
4 Em: http://www.logisticadescomplicada.com/entendendo-os-custos-logisticos-part-1/ . Acesso em: 31 ago. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2FL5172Compilado.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEQ1jYNPYIhtrI1yczGYIw8EhroHA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fanaiscbc.emnuvens.com.br%2Fanais%2Farticle%2Fdownload%2F2284%2F2284&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEUESFMQ3wxuvnvR7JocrWftKmXhA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.globalnegotiator.com%2Fes%2Fincoterm-cip-es&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEc1hYQNIVrA0KXuk_T15m8vsq-8Q
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fbrasil.rfidjournal.com%2Fnoticias%2Fvision%3F15303&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHqP-mUlVTc6NN_hzOqCTvi9nG0vg
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ilos.com.br%2Fweb%2Fcustos-logisticos-uma-visao-gerencial%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFFo8N_HnXel38kQW2QjN5cR1prRA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fead2.fgv.br%2Fls5%2Fcentro_rec%2Fdocs%2Fo_conceito_custo_logistico.doc&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE1cCaRBiqizgwG_9X7CwECekWQLg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.brasil.gov.br%2Finfraestrutura%2F2014%2F11%2Fibge-mapeia-a-infraestrutura-dos-transportes-no-brasil&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF3iBCQHnrKf_OQcOoKJQ8RHjwqGw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.logisticadescomplicada.com%2Fentendendo-os-custos-logisticos-part-1%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF4SLcoopPpxHgbkGh-0GHW5oA2Og
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundandoPágina inicial 
APROFUNDANDO 
A falta de planejamento em infraestrutura no transporte, no Brasil, 
eleva os custos das empresas 
Existem vários elementos físicos e macroprocessos que precisam ser levados em consideração na Gestão dos Custos Logísticos, 
entre eles os Custos de Transporte. Neste quesito, a infraestrutura em Transporte, ou a falta dela, contribui, decisivamente, para a 
elevação dos custos de transporte, em especial no Brasil. Para falar sobre esse assunto, segue uma entrevista concedida à Agência 
CNT de Notícias do coordenador do Núcleo de Logística, Supply Chain e Infraestrutura da Fundação Dom Cabral, Paulo Resende. 
Essa entrevista contribuirá muito para entender como os custos logísticos são influenciados pela falta de boa infraestrutura no 
transporte. Resende apresenta alguns dos problemas que acarretam mais dificuldades para o transporte, no Brasil, aponta falhas 
no planejamento e nas políticas públicas referentes aos investimentos na infraestrutura do país e faz, também, uma rápida 
comparação com a China. 
Agência CNT : Quais os principais problemas que o Brasil enfrenta na área de infraestrutura? 
Paulo Resende : Começando pelas rodovias, há um problema que é a alta dependência deste modal. O Brasil tem quase 1 milhão e 
700 mil km de rodovias, envolvendo as esferas federal, municipal e estadual, e menos de 14% são asfaltadas. A administração está 
nas mãos do poder público, que faz poucos investimentos. A maioria das cargas é transportada pelo modal rodoviário, o que 
provoca um grande desgaste nas estradas e reduz a qualidade delas. Em relação às ferrovias, a questão fundamental é a baixa 
densidade ferroviária ou a ausência de corredores ferroviários. Existe um vazio ferroviário no Brasil, principalmente nas fronteiras 
agrícolas do Centro-Oeste, Norte e Nordeste. A participação das ferrovias em nossa matriz de transporte deveria ser, no mínimo, 
de 38%. Outra questão é o fato de a maioria dos trilhos transportarem minério de ferro. É preciso transportar cargas com maior 
valor agregado. 
Agência CNT : E como está a situação dos portos e aeroportos? 
Paulo Resende : Nos portos, encontramos um nível de ineficiência muito grande. O porto brasileiro é ineficiente, quando 
comparado com referências mundiais, como Cingapura e Roterdã, na Holanda, por exemplo. Isso se dá por falta de investimentos 
históricos. Além da falta de modernização, existem a influência política, que é excessiva, e a questão da burocracia. Estes três 
elementos associam-se à concentração portuária, ou seja, poucos portos com muito volume movimentado, como Santos (SP) e 
Paranaguá (PR). Nos aeroportos, o transporte de cargas é quase inexistente. Ele representa menos de 1% da matriz de transporte 
do Brasil, com grande concentração nos terminais de Guarulhos (SP) e Viracopos (SP). Temos uma baixíssima qualidade nos 
serviços. De um modo geral, os quatro modais precisam de muito investimento. 
Agência CNT : Isso quer dizer que os investimentos não estão acompanhando o crescimento da economia... 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
Paulo Resende : Não, não estão. O resultado dessa falta de investimentos é a queda de competitividade. O Brasil é um país cada vez 
menos competitivo, tanto no cenário global, como no nacional. Isso significa que o brasileiro está pagando mais caro pelo que 
consome. 
Agência CNT : A China, por exemplo, investe um percentual maior do PIB em infraestrutura, existe mais planejamento… 
Paulo Resende : O Brasil não tem planejamento em infraestrutura de transporte e, na China, existe um conceito que poderia ser 
adotado aqui - a elaboração do projeto executivo antes da licitação. Essa mudança resolveria uma das nossas grandes mazelas 
ligadas à corrupção. O Brasil é o país dos aditivos, ninguém quer saber o detalhamento do projeto. Os brasileiros entram às cegas 
na concorrência ou licitação e, depois, quando vão desenvolver o projeto executivo, enfrentam dificuldades e precisam ficar 
aditivando os orçamentos. Essa é uma prática brasileira que precisa acabar. Na China, os projetos não são executados antes que se 
conheçam as suas dificuldades ou variáveis técnicas. 
Agência CNT : Existe outro exemplo que mostre como os chineses são mais eficientes nesse sentido? 
Paulo Resende : Podemos traçar uma comparação com as ferrovias. Os chineses, do pré-projeto ao início da operação de um 
sistema sobre trilhos, gastam 60% do tempo planejando e 40% realizando a obra. No Brasil, apenas 20% do prazo é dedicado ao 
planejamento e os 80% restantes são para a execução do projeto. Os brasileiros não planejam, vivem de surpresa. Os chineses 
evitam enfrentar estes problemas no decorrer do empreendimento. 
Agência CNT : O Programa de Investimentos em Logística (PIL) do governo federal é um avanço para melhorar o setor de 
infraestrutura no país? 
Paulo Resende : Sim. Antigamente, existia um pensamento, no Brasil, de que o orçamento público seria suficiente para arcar com as 
demandas de infraestrutura e logística do país. Isso foi um erro histórico. O Plano de Logística traz o investidor privado para o 
papel de ator principal nesse novo movimento. A gente só espera que o governo não decepcione os investidores, quebrando 
contratos, ou mudando regras a todo o tempo. O governo precisa entender que o investidor estrangeiro joga com regras sólidas de 
mercado, sinais de instabilidade não vão trazer investimentos privados para o país. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
Em: http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=363 . Acesso em: 31 ago. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.fdc.org.br%2Fblogespacodialogo%2FLists%2FPostagens%2FPost.aspx%3FID%3D363&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGou-7T9FhEa5jJ4WGlYJNcbAJwwQ
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Página inicial 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; OLIVEIRA, 
Renato Alves de. 
Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos . 
Renato Alves de Oliveira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
46 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Logísticos. 2. Tributos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds1/p%C3%A1gina-inicial
Página inicial 
MÉTODOS DE 
CUSTEIO LOGÍSTICO 
Professor : 
Esp. Renato Alves de Oliveira 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender as diferenças entre Métodos de Custeio e Critérios de Rateio e refletir sobre como a utilização de um método de 
Custeio adequado pode fornecer suporte para a tomada de decisão. 
• Conhecer o método de Custeio por Absorção. 
• Conhecer o método de Custeio Direto. 
• Conhecer o Método ABC, compreendendo a importância do levantamento das atividades para o custeio da Cadeia de 
Suprimentos.• refletir sobre as Vantagens e Desvantagens do Custeio Baseado em Atividades. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Diferenças entre Rateio e Custeio e a importância dos métodos de Custeio para a tomada de decisões 
• Método de Custeio por Absorção 
• Método de Custeio Direto 
• Método de Custeio Baseado em Atividades 
• Vantagens e Desvantagens do ABC para a Logística 
Introdução 
Todos os dias, os gestores precisam tomar diversas decisões que fazem parte do dia-a-dia da empresa e que darão um 
direcionamento para a mesma, inclusive no tocante a perpetuação das suas atividades. Não poderia ser diferente, a busca pelo 
aumento da vantagem competitiva tem sido uma forma de diferenciar-se frente às outras empresas, atraindo novos clientes, e 
fidelizando aqueles que já são seus clientes. 
Com o aumento da competitividade a informação correta e no tempo certo pode reduzir de forma eficaz os custos com 
inventários, e demais recursos, e consequentemente aumentar os resultados econômicos da empresa. 
No entanto nos deparamos com um problema. A qualidade dessas informações. Novamente nos deparamos com as informações 
que são geradas pela Contabilidade. Posso afirmar isso, pois como Contador, reconheço que os relatórios e demonstrativos 
oriundos da Contabilidade não são eficientes quando se trata dos Custos Logísticos. Já discutimos no estudo anterior que as 
informações que geradas na Contabilidade acabam privilegiando a produção da empresa e o Fisco. Os gestores logísticos acabam 
não visualizando os dados que interessam para a apuração e análise dos custos logísticos, dificultando a tomada de decisão. 
Infelizmente, a Contabilidade acaba pecando por omissão, pois com métodos obsoletos e que carecem de modernização, não tem 
acompanhado as necessidade dos gestores logísticos, a diversidade das atividades das empresas, bem como o aumento dos canais 
de distribuição atualmente existentes. Outro grande e pontual problema que ocorre hoje é o crescimento dos custos indiretos ou 
overhead, bem como o método utilizado para alocar esses custos. 
Por isso, tais mudanças no cenário obrigam as empresas a também se atualizarem, em especial a visão que elas têm sobre o 
controle dos seus custos. Ficar apenas analisando a empresa do alto, sem analisar cada atividade e processo, não ajudará o gestor a 
avaliar de maneira eficiente os seus custos e despesas. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Assim como todo equipamento ou ferramenta que só será útil se alguém as utilizar e da maneira correta, assim também acontece 
com as ferramentas de apuração dos custos. As ferramentas isoladas e sem alguém devidamente preparado para utilizá-las não 
tem serventia. Por isso, vamos analisar neste estudo as principais ferramentas/métodos de custeio utilizados pelas empresas, sem 
pretensão de exaurir o assunto. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2
Página inicial 
DIFERENÇAS ENTRE RATEIO E 
CUSTEIO E A IMPORTÂNCIA DOS 
MÉTODOS DE CUSTEIO PARA A 
TOMADA DE DECISÕES 
Os Métodos de Custeio são um meio, um caminho para se atribuir os custos dos produtos e serviços oferecidos pela empresa e 
auxiliam o gestor a encontrar as melhores soluções para os problemas logísticos e da apuração dos seus custos. Interessante 
lembrarmos que trataremos, agora, de Métodos de Custeio, e não de métodos de avaliação de estoques, tais como PEPS, UEPS, 
MPM (MFM), pois são coisas totalmente diferentes. 
Auxiliar numa análise gerencial que possa trazer melhorias dos processos produtivos, identificar e mensurar desperdícios são 
alguns dos benefícios dos Métodos de Custeio (BORNIA, 2002). 
O método conhecido como rateio tem muitas críticas por conta das distorções que ele pode causar nos custos dos produtos, 
resultando em possíveis decisões equivocadas. O rateio, basicamente, é a forma como os Custos Indiretos de Fabricação (CIF) 
serão repartidos aos produtos e que necessitam de uma regra pré-estabelecida, um tanto que arbitrária, isto é, que não tem muito 
fundamento lógico, pois depende muito da vontade de quem decide. Geralmente. a forma como estes custos serão rateados entre 
os produtos tem como base o volume de produção, a mão de obra, as horas gastas etc. 
Se uma determinada empresa, num dado período, produziu 1.000 unidades do produto X e 1.500 unidades do produto Y, gastando 
um total de R$ 10.000,00 com Custos Indiretos de Fabricação (CIF), em que 15 funcionários produzem o produto X, e 20 
produzem o produto Y, eles gastaram 70 horas para produzir o produto X e 50 horas para produzir o produto Y. Se o gestor for 
utilizar um critério de rateio para alocar os gastos com CIF, ele terá que decidir entre os seguintes critérios possíveis: quanto ao 
número de funcionários, quanto às unidades produzidas ou quanto às horas gastas na fabricação. Mas qual utilizar? Observe os 
resultados: 
Critério de rateio: Nº de funcionários 
CIF/Total de funcionários = R$ 10.000,00/35 = R$ 285,71 
Produto X: 15 (funcionários) x R$ 285,71 = R$ 4.285,71/1.000 (unidades produzidas) = R$ 4,29 (custo unitário). 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
Produto Y: 20 (funcionários) x R$ 285,71 = R$ 5.714,29/1.500 (unidades produzidas) = R$ 3,81 (custo unitário). 
Critério de rateio: Unidades produzidas 
CIF/Total de unidades produzidas = R$ 10.000,00/2.500 = R$ 4,00 
Produto X: 1.000 (unidades produzidas) x R$ 4,00 = R$ 4.000,00/1.000 (unidades produzidas) = R$ 4,00 (custo unitário). 
Produto Y: 1.500 (unidades produzidas) x R$ 4,00 = R$ 6.000,00/1.500 (unidades produzidas) = R$ 4,00 (custo unitário). 
Critério de rateio: Horas gastas 
CIF/Total de Horas gastas = R$ 10.000,00/120 = R$ 83,33 
Produto X: 70 (Horas gastas) x R$ 83,33 = R$ 5.833,10/1.000 (unidades produzidas) = R$ 5,83 (custo unitário). 
Produto Y: 50 (Horas gastas) x R$ 83,33 = R$ 4.166,50/1.500 (unidades produzidas) = R$ 2,78 (custo unitário). 
Observe que, nos três critérios de rateio, tivemos resultados completamente diferentes Num momento, tivemos o produto X com 
maior custo unitário e, em outro, tivemos os dois produtos com custos unitários iguais. No último critério utilizado, tivemos o 
produto Y com maior custo. Agora, qual critério utilizar? Qual produto, afinal, tem o custo maior para ser fabricado? Esta é a 
principal crítica quanto à utilização do método de Rateio, a arbitrariedade, pois, infelizmente, o resultado obtido traz insegurança 
quanto aos custos finais dos produtos e serviços. Devido a estes problemas e a como os Custos Indiretos de Fabricação têm 
aumentado muito se comparados aos custos diretos, o Rateio não se mostra um método apropriado para a apropriação dos Custos 
Indiretos. 
Isto nos mostra algo de muita importância. Num sistema de custeio, é imprescindível rastrear os custos por meio da estrutura 
logística, para que não haja um rateio indiscriminado de custos. Porém, é necessário pontuarmos que mesmo os sistemas de 
Custeio tradicionalmente utilizados sendo mais eficientes do que o simples método de Rateio, eles ainda se mostram deficientes 
quando falamos de análise logística, pois carecem de algumas informações para um exame profundo da lucratividade por cliente e 
por mercado, já que esses métodos têm como foco o levantamento dos custos associados apenas aos produtos (CHRISTOPHER, 
1997). 
Assim, surgiu a necessidade da criação de métodos de Custeio mais modernos, que sejam unificadose mais consistentes, que 
auxiliem num processo de tomada de decisão mais confiável, sistemas que facilitem a análise dos custos da cadeia de suprimentos, 
a fim de se obter um melhor gerenciamento dos custos da atividade de logística ao longo dos canais de distribuição (GOLDSBY; 
CLOSS, 2000). 
Dando seguimento, apresentaremos os métodos de custeio tradicionalmente mais utilizados. Começaremos com o Custeio por 
Absorção, em seguida o Custeio Direto e por final o Custeio Baseado em Atividades ( Activity-Based Costing - ABC), sistema esse 
que daremos um destaque maior. 
Você observou que existe bastante diferença entre o Rateio e os demais métodos de custeio? Embora 
alguns ainda achem que Custeio e Rateio são a mesma coisa e têm finalidades parecidas, os resultados de se 
utilizar um Sistema de Custeio são bem diferentes de se utilizar um Método de Rateio. E a empresa em que 
você trabalha, utiliza o Rateio ou um Sistema de Custeio? 
Fonte: elaborado pelo autor. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
MÉTODO DE CUSTEIO POR 
ABSORÇÃO 
Este método tem como princípio que todos os gastos e esforços necessários para a produção de um produto ou serviço devem ser 
apropriados a estes produtos ou serviços, independentemente se estes gastos forem fixos ou variáveis, diretos ou indiretos. É 
como se todos os recursos voltados para a produção de um bem ou serviço entrassem de um lado da empresa, passassem pelo 
processo produtivo, fossem “absorvidos” por estes e saíssem do outro lado, transformados em produtos acabados. No entanto, é 
considerado um método de custeio que gerencialmente tem falhas (MARTINS, 2003). 
A teoria do Custeio por Absorção pressupõe que o elemento gerador de riqueza para a empresa é a produção de bens. Para isso 
monitora a produção em termos de volume e de custos. Sendo um dos precursores dos métodos de Custeio, foi amparado nos 
estudos de Taylor, pois se entendia que a produção em si já encerra o conceito de riqueza, e a venda viria como consequência 
natural de se produzir. Mesmo sendo tão antigo, ainda é o sistema de custeio mais utilizado quando se trata de monitoramento da 
eficiência dos processos em termos de volume, de tempo e de recursos consumidos (SOUZA et al., 2003). Utilizado para a 
avaliação do estoque, este método é ideal para aquelas empresas cujos custos diretos têm maior relevância que os custos 
indiretos. 
Este sistema apropria aos produtos e serviços os gastos diretos, sem a necessidade de rateios. Depois, os gastos indiretos são 
imputados aos produtos por meio de critérios de rateio, geralmente em função dos materiais diretos, mão de obra direta ou outro 
critério que a empresa entender que melhor identifica os custos com os produtos, conforme se observa na figura a seguir: 
Figura 1- Custeio por Absorção 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2#h.90u05oj53nni
Fonte: Carneiro Junior (2006). 
Existem duas maneiras de se apurarem os custos utilizando este Método de Custeio: o Custeio por Absorção sem 
Departamentalização (em que os custos são apropriados aos produtos, utilizando-se um único critério) e o Custeio por Absorção 
com Departamentalização (em que os custos são, primeiramente, alocados aos departamentos e, depois, alocados aos produtos). 
Este último também é conhecido como Método de Centro de Custos (FARIA; COSTA, 2014). 
Uma das vantagens do Custeio por Absorção é que esse sistema é aceito pelo fisco brasileiro. Para a Contabilidade também é útil, 
pois também utiliza o Princípio da Competência, reconhecendo os custos de produção no momento da venda, contribuindo com a 
apuração do resultado entre receitas e despesas. Como principal desvantagem, há a arbitrariedade dos critérios de rateio dos 
custos indiretos, prejudicando as informações gerenciais. 
MÉTODO DE CUSTEIO DIRETO 
Esse método tem como principal preocupação a segregação dos custos em diretos e indiretos. O custeamento dos gastos nos 
produtos ou serviços é feita apenas utilizando custos diretos, sejam eles variáveis sejam fixos. Os custos Diretos são apenas 
aqueles de fácil identificação, ou que se relacionam diretamente com um centro de custos, atividade ou objeto. Também é 
considerado por muitos autores como Custeio Variável (FARIA; COSTA, 2014). 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2#h.spdgjl3xiqw2
É interessante o que Drucker (2006, p. 102) fala sobre os custos fixos e variáveis: “a famosa distinção entre custos fixos e variáveis, 
em que se baseia a contabilidade de custos tradicional, não faz muito sentido no caso de serviços”. Parece até que Drucker (2006) 
estava falando para a Logística, visto que ela tem como um dos seus principais objetivos prestar serviços, e como unidade de 
negócio, acaba prestando serviço para outras unidades, como Vendas. Por isso, esse método é de grande relevância para o 
macroprocesso da Logística. No Custeio Direto, pressupõe-se que o elemento gerador de riqueza é a venda, pois ele foi planejado 
para espelhar o resultado operacional da empresa e realizar o monitoramento dos resultados financeiros alcançados com as 
vendas dos produtos, e os que não são vendidos no período não geram os recursos necessários para saldar os recursos consumidos 
no mesmo período. 
Importante para o Custeio Direto é o conceito de margem de contribuição, que é a diferença entre o preço que o produto ou 
serviço é vendido e a soma dos custos variáveis. O ponto de equilíbrio também é um conceito importante para o Custeio Direto, 
porém ele é incompleto para alguns autores, visto que para o cálculo da margem de contribuição todas as despesas variáveis 
devem ser consideradas. Já o ponto de equilíbrio é a quantidade necessária que a empresa precisa produzir e vender para saldar 
seus custos e despesas fixas. A próxima figura apresenta a lógica do Custeio Direto: 
Figura 2 - Lógica do Custeio Direto 
Fonte: Souza et al. (2003). 
Como vantagens do Custeio Direto podemos mencionar que os custos dos produtos são apropriados de maneira objetiva, visto 
não sofrerem com decisões arbitrárias na alocação dos custos. Os gestores conseguem analisar os custos com relativa facilidade, 
possibilitando maior clareza no planejamento do lucro e na tomada de decisões. A possibilidade de realização da avaliação do 
desempenho setorial de modo mais apropriado também é uma das vantagens desse método (PADOVEZE, 2003). 
Como desvantagem na utilização do método de Custeio Direto, podemos citar o fato de que desconsidera o custo fixo indireto, 
principalmente porque ignora os princípios contábeis e altera o resultado do período. Porém vale salientar que, para fins 
gerenciais, a escolha de um método de custeio não precisa, necessariamente, obedecer aos princípios contábeis, visto que o objeto 
principal deve ser as necessidades do gestor. 
A seguir, vamos tratar de um dos métodos de custeio mais utilizados pela Logística, o Custeio baseado em Atividades, ou 
simplesmente ABC. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
MÉTODO DE CUSTEIO BASEADO EM 
ATIVIDADES 
O custeio baseado em atividades, o ABC ( Activity Based Costing ) nasceu nos EUA. A sua concepção deu-se em virtude da 
necessidade de uma apropriação dos Custos Indiretos mais eficiente, visto que os gestores perceberam que esses custos, os 
overhead , são cada vez mais frequentes, maiores e mais significativos nos processos produtivos. Os métodos até então utilizados 
não eram suficientes para a realidade das empresas, visto que, devido aos clientes demandarem mais variedades de produtos e 
serviços e numa quantidade menor, os overhead representavam uma porção maior dos custos totais, o que tornava as informações 
geradas pelosoutros critérios utilizados distorcidas, ineficientes. 
Esse sistema de custeio tem como intuito a apropriação dos custos diretos e indiretos com maior exatidão, valendo-se das 
atividades executadas para custear os recursos utilizados. O ABC não é apenas mais um sistema para acumulação de custos para 
fins contábeis que serve apenas para elaboração de demonstrativos e balanços, e sim um método novo de análise de custos. A 
empresa poderá utilizar as informações geradas por ele para rastrear quais são os elementos e como consomem os recursos e as 
atividades dos processos. Dentro da metodologia de Custeio Baseado em Atividades, esse é um dos objetos. A figura a seguir 
facilita a nossa compreensão desse método, demonstrando a Lógica do ABC: 
Figura 3 - Lógica do ABC 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Fonte: Faria e Costa (2014, p. 261). 
O método de Custeio Baseado em Atividades têm como pressuposto que as atividades de uma empresa são os responsáveis para 
consumir os seus recursos, e não seus produtos ou serviços oferecidos ao mercado. Neste sistema, os produtos ou serviços são, na 
verdade, uma consequência das atividades necessárias no processo de fabricação (NAKAGAWA, 2001). 
Muitos autores e estudiosos do assunto concordam com que o método de Custeio que pode ajudar da melhor forma as empresas, 
gerando as informações adequadas para análises dos custos logísticos é o Custeio Baseado em Atividades (ABC). Para esses 
estudiosos do assunto, o ABC tem um propósito que vai ao encontro das necessidades dos gestores logísticos, pois, identificando 
as atividades executadas do negócio, é possível rastrear os custos associados a estas atividades e distribuí-los por meio da 
utilização de direcionadores de custos ( cost drives ) (IMA, 1992). 
Aquele entendimento de que os custos devem ser direcionados exclusivamente para os bens e serviços produzidos já não 
prevalece no ABC, pois a Gestão estratégica dos Custos precisa ter como foco o cliente e os canais, afinal, são estes que 
consumirão os bens e serviços oferecidos pela empresa, de acordo com Manning (1995). Na figura a seguir, observamos o esquema 
do ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos: 
Figura 4 - Esquema do ABC 
Fonte: Souza et al. (2003). 
A implementação deste método de Custeio pode ser relativamente complexa, visto que a empresa deverá mapear todas as 
atividades que ocorrem para todos os processos de produtos e serviços oferecidos por ela. No entanto a lógica do seu 
funcionamento é um tanto que simples. Mas, para o ABC, o que são exatamente essas atividades? 
Conceito de Atividade 
Para que um produto ou serviço esteja em condições de ser oferecido para o cliente, ele precisa passar por várias etapas até estar 
efetivamente pronto para ser consumido. Tudo isso só possível graças às atividades. Para Nakagawa (2001), elas são todos os 
processos que conciliam, adequadamente, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, necessários para a produção 
de produtos ou serviços. Envolvem também todas as ações de suporte a esses processos produtivos. 
A atividade descreve de forma clara como a empresa utiliza os recursos para cumprir suas metas e objetivos. Este processo é 
contínuo, e as atividades agregam valor aos bens ou serviços, que atenderão às necessidades dos clientes (FARIA e COSTA, 2014). 
A próxima figura demonstra o conceito de atividade: 
Figura 5 - Conceito de Atividade 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Fonte: Nakagawa (2001). 
Direcionadores de Custos 
O sistema ABC tem como preceito que as atividades estão diretamente relacionadas ao consumo dos recursos da empresa por 
apropriar esses custos da realização das atividades aos objetos, conforme a figura demonstrou na lógica do ABC. A alocação dá-se 
de três possíveis formas: por Identificação Direta, por Rastreamento ou por Rateio. 
A identificação direta se dá quando é possível relacionar diretamente um custo a uma atividade, sem que outras análises sejam 
necessárias. O rastreamento é uma maneira bem racional de apropriação dos custos, pois, antes de se preocupar em como os 
produtos consomem os processos, propõe-se a identificar, classificar e mensurar a forma como os processos e atividades 
consomem os recursos (FARIA e COSTA, 2014). 
O Rateio, como já observamos anteriormente, é um forma de se dividir os custos apropriando-os nas atividades e nos processos, 
porém utilizando critérios arbitrários, por isso deve ser evitado. A sua utilização dá-se apenas quando não é possível a apropriação 
dos custos ao se utilizar outros modos. Como exemplo, Faria e Costa (2014) fala dos “custos comuns”, como o com zelador ou com 
o porteiro da fábrica ou do Centro de Distribuição que, em casos como esses, pode utilizar rateio para alocação desses gastos. No 
caso do ABC, o objetivo é avaliar os custos indiretos com a maior racionalidade possível. 
Para atribuirmos os recursos consumidos pelas atividades, é necessário que tomemos como base a melhor medida que determina 
a relação entre o gasto e a atividade - relação de causa e efeito - e, em seguida, entre a atividade e o objeto. Esta medida é o que 
chamamos de direcionador de recursos, quando é possível fazer a relação entre os gastos e a atividade que consumiram os 
recursos (FARIA e COSTA, 2014). 
Martins (2003, p. 104) fala também sobre os direcionadores de atividades que, segundo ele, “identificam a maneira como os 
produtos consomem atividades e servem para custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as 
atividades e os produtos”. 
Segundo Faria e Costa (2014), alguns exemplos de direcionadores de custos, já com foco nos processos logísticos, e que são os 
agentes causadores dos custos incluem: 
• Volume movimentado ou acondicionado; 
• Dimensão e peso; 
• Área utilizada (espaço); 
• Quantidades de funcionários envolvidos; 
• Quantidade ou tamanho dos pedidos; 
• Quantidade de lotes; 
• Densidade (volume versus peso); 
• Grau de fragilidade, perecibilidade e periculosidade; 
• Condições de temperatura e pressão; 
• Números de movimentos realizados; 
• Frequências de entrega; 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
• Tempo de ciclo (lead time); 
• Modos de transporte; 
• Distâncias e rotas; 
• Quantidade de veículos; 
• Embalagens movimentadas (quantidade de pallets, caixas, contêineres, racks) etc. 
Vejamos um modelo de como seria a apuração dos custos logísticos por atividades em que foi utilizado para a visualização o 
Processo Logístico de Planta: 
Quadro 1 - Visualização o Processo Logístico de Planta 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Legenda: ID = Identificação direta; RAS = Rastreamento. 
Fonte: adaptado de Faria e Costa (2014). 
Dando sequência, após a apropriação dos recursos consumidos nas atividades no processo de Planta, é necessária a definição dos 
direcionadores de atividades a fim de apropriarmos os custos das atividades aos objetos. No próximo quadro, veremos como isso 
deve ocorrer. 
Quadro 2 - Direcionadores de Atividades 
Legenda: RAS = Rastreamento 
Fonte: adaptado de Faria e Costa (2014). 
De acordo com estudos realizados por La Londe e Pohlen (1998), o método de Custeio Baseado em Atividades pode ser muito útil 
à Gestão Logística. Segundo os autores, o ABC pode demonstrar de modo eficiente como se dá o processo de custeamento além de 
tornar possível uma análise do desempenho logístico. Faz isso por evidenciar a interligação que existe entre a rentabilidade da 
empresa e os Custos Logísticos. O estudo dessas informações pode gerar oportunidades de melhorias tanto na redução de custos 
como no desempenho dos serviços prestados. 
Qual método de Custeio a empresa em que você trabalha utiliza: a do Custeio Direto ou o método ABC? 
Procure fazer um levantamentoe verificar se o método que ela utiliza é o mais adequado. Será que você 
poderia auxiliar a empresa neste sentido? 
Fonte: o autor. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO 
ABC 
Como já foi deixado bem claro, uma das maiores vantagens deste sistema é privilegiar uma visão dos processos e atividades da 
empresa. Deely (1994) faz uma lista de algumas vantagens da utilização do ABC: 
• Fornece uma visão interna sobre os direcionadores dos processos logísticos; 
• Identifica mudanças em potencial para tornar os custos mais eficientes; 
• Determina a rentabilidade do cliente; 
• Aumenta a utilização eficiente dos recursos; 
• Auxilia na avaliação das atividades; 
• Auxilia no desenvolvimento de programa de melhoria contínua; 
• Fornece dados de apoio à decisão; 
• Apura a rentabilidade por cliente. 
Além de todas as vantagens citadas, o ABC proporciona melhoria nas decisões gerenciais, devido à transparência permitida por 
esse método e também por estender o sistema a toda a cadeia de suprimento, minimizando o Custo Total da Cadeia, e não apenas 
de modo fragmentado. Devido à grande parte dos custos logísticos serem de custos de serviços, o ABC se mostra uma ferramenta 
eficiente pela sua aplicabilidade nesses ambientes. 
Outros autores ainda celebram mais vantagens do método ABC. Lima (1998, on-line)¹ cita a alocação criteriosa dos custos 
indiretos e overhead e IMA (1992), atribui a capacidade de gerenciamento dos trade-offs de custos, como os trade-offs do Custo 
de Transportes em comparação aos trade-offs do Custo de Manutenção do Inventário. 
Desvantagens do ABC na Logística 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
Nem só de vantagens vive o método de Custeio Baseado em Atividades. Alguns autores como Pirttilã e Hautaniemi (1995) 
abordam a dificuldade da mensuração dos desperdícios e os custos de capacidade ociosa. 
Outros ainda lembram da complexidade de implementação e análise, tendo em vista um número elevado de controles. Catelli e 
Guerreiro (1994, p. 324) apontam as seguintes limitações ao ABC: 
• O sistema ABC não muda a realidade dos fatos, de que a grande parcela dos custos indiretos, qualquer que seja o tipo de 
atividade, é de natureza fixa; 
• Todo relacionamento de custos fixos das atividades com as unidades individuais de produtos por meio dos cost drivers está 
sujeito a fortes doses de subjetividade, assim como ratear esses custos proporcionalmente à mão-de-obra direta (não existe o 
critério isento de discussões); 
• Todas as atividades apresentam diferentes níveis de volume, portanto teremos no sistema ABC diferentes custos unitários por 
atividade com os diferentes níveis de volume; 
• Tendo em vista que o emprego de tecnologias modernas de produção têm aumentado os custos fixos proporcionalmente aos 
custos variáveis, esse método de custeio conduzirá a resultados proporcionalmente mais errados; 
• O uso do ABC faz com que se transformem custos fixos em custos variáveis. Ou seja, sempre que se apura o custo fixo unitário é 
modificada a verdadeira natureza comportamental do elemento de custo, gerando informações distorcidas; 
• O processo de rateio de custos fixos gera informações que impossibilitam a comparabilidade entre os custos de empresas 
concorrentes; 
• O sistema ABC não aborda conceitos avançados de mensuração, tais como valor econômico, custos de oportunidade, 
equivalência de capitais, custos correntes de reposição, entre outros. Assim, além da natural distorção dos custos causada pelos 
critérios de rateios, os objetos de custeio são medidos de uma forma que não expressa os seus valores econômicos. 
Segue um resumo comparativo entre os métodos de custeio que vimos neste nosso estudo: Método de 
Custeio por Absorção: Os custos indiretos (overhead) são alocados por rateio em geral com base na MOD 
(mão de obra direta) para apurar a taxa/hora de MOD que será utilizada na apropriação dos custos aos 
produtos. Os custos dos produtos compõem: material direto, mão de obra direta e custos indiretos. Método 
de Custeio Direto ou Variável: Os custos fixos não são alocados aos produtos. Os custos dos produtos 
consistem de material direto, mão de obra direta e a porção dos custos indiretos que variam com as 
unidades produzidas. Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC): Os custos indiretos da Fábrica 
classificados em quatro tipos – centro de atividades, relacionando as atividades ao nível de: unidade; 
grupo/família; produtos; comuns. 
Fonte: adaptado de Faria e Costa (2014, p. 260). 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Página inicial 
ATIVIDADES 
1. O método de Custeio por Absorção é um dos mais utilizados pelas empresas. No que refere a esse método de Custeio, analise as 
afirmativas: 
I) Existem duas formas de se apurarem os custos utilizando este Método de Custeio: o Custeio por Absorção sem 
Departamentalização e o Custeio por Absorção com Departamentalização. 
II) No Custeio por Absorção sem Departamentalização, os custos são apropriados aos produtos, utilizando-se apenas um único 
critério. 
III) No Custeio por Absorção com Departamentalização, os custos são, primeiro, alocados aos departamentos e, depois, alocados 
aos produtos. 
IV) O Custeio por Absorção sem Departamentalização também é conhecido como Método de Centro de Custos. 
É correto afirmar que: 
a) As afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) As afirmativas I e IV estão corretas. 
c) As afirmativas II e IV estão corretas. 
d) As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
e) As afirmativas I, II e IV estão corretas. 
2. Para a empresa, a utilização deste método pode não apenas trazer informações úteis para que ela possa apropriar os custos 
diretos e indiretos com maior precisão como também realiza uma análise de quais são os elementos e como consomem os recursos 
da empresa. Esses são os benefícios de qual método de custeio? Assinale a alternativa correta: 
a) Método de Custeio Variável. 
b) Método de Custeio Direto. 
c) Método do Custeio ABC. 
d) Método do Custeio por Absorção com Departamentalização. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
e) Método do Custeio por Absorção sem Departamentalização 
3. Os Métodos de Custeio são um modo de se atribuir os custos dos produtos e serviços que a empresa oferece e tem com 
finalidade de prover aos gestores as melhores soluções para alguns problemas logísticos e para a apuração dos seus custos. 
Identifique e classifique as assertivas como (V) as verdadeiras ou (F) as falsas: 
( ) O rateio é o modo como os Custos Indiretos serão repartidos aos produtos, porém feito de maneira arbitrária, pois depende 
muito da vontade de quem decide e necessita de uma regra pré-estabelecida. 
( ) No Custeio por Absorção, o elemento gerador de riqueza para a empresa é venda de bens e serviços, sendo um dos métodos 
mais utilizados pelas empresas. 
( ) Para o Custeio Direto, um conceito muito importante é o da margem de contribuição, que é a quantidade necessária que a 
empresa precisa produzir e vender para saldar seus custos e despesas fixas. 
( ) O método de Custeio cujo custeamento dos gastos nos produtos ou serviços é feita apenas utilizando custos diretos, sejam eles 
variáveis sejam fixos é o Custeio Direto, também conhecido como Custeio Variável. 
Assinale a correta: 
a) V; F; V e F. 
b) V; F; F e V. 
c) F; F; V e F. 
d) V; V; V e F. 
e) V; F; V e V. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/resumoPágina inicial 
RESUMO 
Observamos, neste estudo, as principais e mais utilizadas metodologias de Custeio. Entre os sistemas de Custeio Direto e de 
Custeio por Absorção, vimos que elas têm como foco fundamental o cálculo do custo de fabricação dos produtos, e os custos 
relacionados às atividades de atendimento aos clientes não são privilegiadas nessas metodologias. 
Dos métodos de custeio discutidos aqui, o ABC tem se mostrado como uma alternativa interessante para a apuração dos custos 
logísticos, visto que esses são basicamente custos de serviços. O ABC consegue associar os custos indiretos aos clientes, produtos 
e pedidos por meio do chamado rastreamento, facilita a compreensão das relações de causa e efeito entre os recursos consumidos 
na produção de bens ou serviços e como as atividades realizadas auxiliam na identificação dos custos. Nesse método, as distorções 
provocadas pela utilização arbitrária dos custos indiretos são reduzidas. Com a utilização do ABC pela empresa, é possível criar 
meios que permitam o custeio de toda a cadeia de suprimentos. 
Vimos, também, que um grande número de empresas tem se utilizado do método de custeio baseado em atividades – ABC, e a 
justificativa da utilização é a relevância que esse sistema tem dado às atividades, como se desenvolve toda a lógica desse custeio, 
os procedimentos para identificação dos custos, mas, principalmente, os impactos nos processos de decisão da empresa. O método 
ABC tem sido de fundamental apoio, pois os gestores logísticos conseguem analisar os principais fatores que afetam os custos com 
logísticas e tomar decisões que melhorem e otimizem o valor dos produtos para os clientes, aumentando a lucratividades da 
empresa. 
Logicamente, existem muitos autores que são a favor bem como existem os são contra a utilização do ABC. Mesmo com todas as 
suas vantagens e desvantagens, a intenção da utilização do método de custeio por Atividades (ABC) não é substituir os sistemas 
contábeis tradicionais, mas que sejam utilizados em paralelo com outros métodos. 
Desta forma, assim como acontece com toda prospecção de um novo sistema, antes da implantação de um novo Método de 
Custeio na empresa, também é necessária uma verificação criteriosa quanto à viabilidade do projeto. O custo da coleta e 
manipulação das informações precisam justificar seus benefícios, isto é, quanto será o impacto que esse método terá nos 
processos de tomada de decisão. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Página inicial 
Material Complementar 
Leitura 
Métodos de Custeio Comparados - Custos e Margens Analisados sob 
Diferentes Perspectivas - 2. ed. 2015 
Autor: Eliseu Martins e Welington Rocha 
Editora: Atlas 
Sinopse : não há, no mercado brasileiro, e, até onde seja do nosso 
conhecimento sobre o mercado mundial, um livro sobre custos que se 
dedique a mostrar as características e as diferenças dos principais 
métodos de custeio. Absorção (parcial, integral e variantes), Variável, 
RKW, ABC são métodos tratados nos livros de custos, mas uma análise 
crítica sobre cada um dos métodos como apresentada neste livro é 
inédita. A UEP é tratada em apêndice. Esta abordagem pioneira não se 
restringe à manufatura, dando atenção à produção de serviços com o 
mesmo destaque. É útil a todos os profissionais da matéria, quer os 
vinculados às empresas manufatureiras ou de serviços, quer seus 
consultores, aos professores e aos alunos de Administração, 
Contabilidade, Engenharia da Produção etc. Os diferentes métodos vão 
sendo apresentados e discutidos conceitualmente, e um exemplo vai 
permeando todos eles para mostrar, de maneira mais prática, suas 
diferenças, seus pontos fortes e seus pontos fracos. Começa com a 
utilidade do custeio, conceituações básicas, diferenciação entre métodos 
e sistemas de custeio e critérios de valoração de produtos ou serviços. 
Projeto antigo cuja história resumida encontra-se logo na Apresentação, 
que finalmente é entregue para os interessados na área. Obra de 
referência e consulta, destinada a profissionais de Custos, contadores e 
executivos de contabilidade e finanças. Recomendada para a disciplina 
Custos nos cursos de desenvolvimento profissional (MBAs). Leitura 
complementar para a disciplina Contabilidade de Custos dos cursos de 
Ciências Contábeis e Administração de Empresas. 
Na Web 
O método de Custeio Baseado em Atividades é realmente uma ótima 
ferramenta para a gestão dos Custos. Para que você possa ampliar seus 
conhecimentos, segue a sugestão de um vídeo, embora um pouco antigo, 
que mostra de uma maneira bem clara como surgiu a necessidade do 
método e como ele pode fazer a diferença nas empresas. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico#h.bimee7bsmblb
https://www.youtube.com/watch?v=9T9z5LZsnUY
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Página inicial 
REFERÊNCIAS 
BORNIA, A. Análise Gerencial de Custos : aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
CARNEIRO JUNIOR, M. Análise do processo de gestão de pequenas e médias empresas competitivo-cooperativas : Estudo do 
Pólo Gastronômico de Santa Felicidade. Dissertação (Mestrado em Administração) - Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 
Curitiba, 2006. 
CATELLI, A.; GUERREIRO, R. Uma crítica do sistema ABC - Activity Based Costing . São Paulo: IOB (Temática Contábil), n. 39, 
1994. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos : estratégias para a redução de custos e melhoria dos 
serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. 
DEELY, P. G. Activity-based costing what to measure and how . Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics 
Management. Cincinati, Ohio, 1994. 
DRUCKER, P. O homem que inventou a administração . 2. ed. Trad. Alessandra Mussi Araujo. São Paulo: Elsevier, 2006. 
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos . São Paulo: Atlas, 2014. 
GOLDSBY, T. e CLOSS, D. Using activity-based costing to reengineer the reverse logistics channel. International Journal of 
Physical Distribution & Logistics Management , 30(6):500-511. 2000. 
INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS (IMA). Cost Management for Logistics . National Association of Accountants. 
Statements on Management Accounting 4-P, June, 1992. 
LA LONDE, B. J.; POHLEN, T. L. Survey of activity-based costing applications within business logistics. In: Annual Conference of 
the Council of Logistics Management. Anais... Proceedings, 1998. 
MANNING, K. H. Distribution channel profitability : ABC concepts can help companies make strategic decision. Management 
Accounting, jan. 1995. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos . 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
NAKAGAWA, N. ABC : Custeio Baseado Em Atividades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
PADOVEZE, C. L. Curso Básico Gerencial de Custos . São Paulo:Thomsom, 2003. 
PIRTTILÄ, T.; HAUTANIEMI, P. Activity-based costing and distribution logistics management. International Journal of Production 
Economics , v. 41, n. 1-3, p. 327-333. 1995. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
SOUZA, A. et al. Estratégias Competitivas e Métodos de Custeio.In: X Congresso Brasileiro de Custos,2003, Guarapari. Anais... 15- 
17 out./2003.Disponível em: 
https://www.researchgate.net/publication/309864857_Estrategias_Competitivas_e_Metodos_de_Custeio . Acesso em: 04 set. 
2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/refer�nciashttps://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.researchgate.net%2Fpublication%2F309864857_Estrategias_Competitivas_e_Metodos_de_Custeio&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH6au02zmNOYS2muqUxivJhK5DNJg
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Página inicial 
APROFUNDANDO 
Nesse nosso estudo, observamos que a utilização da metodologia de Custos Baseado em Atividades (ABC) pode auxiliar as 
empresas a suprir a carência de informações que cada atividade possui com o produto final. Trouxe para você um estudo de caso 
feito por Almeida et al. (2011) aplicado numa empresa de fundição, que compara a forma tradicional, isto é, o método de rateio e o 
método ABC. As informações tiveram como base uma média entre os períodos de março a agosto de 2011, na referida empresa, 
que usa três tipos de materiais como matéria-prima: alumínio, nodular e cinzento. 
No próximo quadro, pode se observar o tempo consumido para cada quilo do produto, em cada setor de produção e o tempo total 
gasto. 
No quadro a seguir, estão os custos diretos de matéria-prima por tipo de produto. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
Observamos, no quadro próximo, um levantamento dos custos indiretos da empresa e também suas despesas administrativas. 
A seguir, encontramos o custo total da mão de obra direta e distribuímos os Custos Indiretos alocando os mesmos, utilizando como 
critério de Rateio a Mão de Obra Direta. Encontramos também o custo unitário dos produtos. 
Considerando o valor e o custo unitário dos três produtos, temos o cálculo do lucro bruto e da margem de cada produto, a fim de 
identificar o produto mais rentável para a empresa. 
Utilizando apenas o critério de rateio, o produto mais rentável para a empresa foi o produto Alumínio. Agora, veremos quais foram 
as diferenças, segundo Almeida et al. (2011), quando utilizado o método ABC. Nos próximos dois quadros, temos como os Custos 
Indiretos de Produção são distribuídos. Eles são alocados de acordo com a necessidade de cada departamento de produção e de 
apoio. 
A partir dos resultados destes dois últimos quadros, pode-se concluir os novos custos dos produtos de acordo com o ABC, em que 
são apresentados as receitas e custos, considerando a venda de todos os produtos e mostrando, assim, o resultado da empresa no 
período abordado. 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
Para os autores, o sistema tradicional deixava muito vago o conceito de custo de produção, alocando os custos pelo volume de 
produção e não pela relação que estes possuem com o consumo de suas atividades, assim como no ABC. Contudo, com a 
identificação do consumo das atividades, pode-se assim distribuir estes custos de uma maneira mais adequada, onde os produtos 
que mais consomem atividades terão maior parcela dos custos indiretos, facilitando a tomada de decisão e o gerenciamento de 
cada setor. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, Keli C. et al. O Método de Custeio ABC: um estudo de caso numa empresa de fundição. Revista EPeQ Fafibe, 3. ed., v. 1, 
2011. Disponível em: http://www.unifafibe.com.br/revistasonline/arquivos/revistaepeqfafibe/sumario/20/16112011141448.pdf . 
Acesso em: 30 ago. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.unifafibe.com.br%2Frevistasonline%2Farquivos%2Frevistaepeqfafibe%2Fsumario%2F20%2F16112011141448.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEZLQC4oTyII8KCdh9CjGPfLQV2bQ
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Página inicial 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; OLIVEIRA, 
Renato Alves de. 
Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos . 
Renato Alves de Oliveira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
36 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Logísticos. 2. Tributos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds2/p%C3%A1gina-inicial
Página inicial 
ANÁLISE DE 
RENTABILIDADE EM 
LOGÍSTICA E 
MEDIÇÃO DE CUSTOS 
EM UMA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
Professor : 
Esp. Renato Alves de Oliveira 
Objetivos de aprendizagem 
• Conhecer os métodos de análises de Rentabilidade Logísticas. 
• Conhecer os métodos de Análise de Rentabilidade Logística: Método DPP, o Método do Custo para Servir ao Cliente e o Método 
Multidimensional. 
• Analisar como a utilização da Gestão da Cadeia de Suprimentos auxilia na medição dos Custos ao longo da cadeia logística. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
• Compreender as ferramentas de Custeio da Cadeia de Suprimentos. 
• Refletir sobre como o método ABC auxilia no sistema de custeio da cadeia logística. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A Importância da Análise de Rentabilidade Logística. 
• O Método DPP, o Método do Custo para Servir ao Cliente e Método Multidimensional. 
• Medição dos Custos pela Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
• Sistemas de Custeio na Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
• O ABC como Ferramentas de Custeio da Cadeia de Suprimentos. 
Introdução 
Num ambiente cada vez mais competitivo e com os crescentes aumentos dos custos das operações logísticas, as empresas 
precisam atingir as expectativas dos clientes, oferecendo melhores níveis de serviços, sempre com o menor custo. A Logística 
integrada tem exatamente este intuito, buscar melhorias e geração de resultados positivos para o seu negócio. Um fator de grande 
relevância e que vem ao encontro dessas premissas é a busca por agregar, cada vez mais, diferenciais aos produtos e serviços. Mas, 
para as empresas agregarem valor aos seus produtos e serviços, elas precisam entregá-los no momento e no local certo e ao menor 
custo possível. São muitos os esforços para se minimizar os Custos Logísticos, e quanto mais complexas as operações das 
empresas, maior será o impacto nos resultados econômicos nas organizações. A necessidade de servir ao cliente é inadiável, porém 
a empresa deve, primeiramente, apurar quais os custos para servir cada um de seus clientes e quais os impactos destes custos nos 
resultados por cliente, produtos, regiões. Isso afeta diretamente o que se chama de Rentabilidade da empresa. 
Assim que a empresa consegue reconhecer quais são seus Custos Logísticos em suas operações, é essencial que se realize análises 
apuradas desses dados, com o objetivo de maximizar seus resultados econômicos. Isso é possível com o que se chama de Análise de 
Rentabilidade. Para muitosa Análise de Rentabilidade tem sido considerada primordial para a formulação de estratégias e 
otimização do lucro das empresas. 
Neste estudo, abordaremos os principais tipos de Análises de Rentabilidade e como eles podem auxiliar as empresas na busca pela 
maior vantagem competitiva. Veremos, também, como a gestão estratégica dos custos aplicada na cadeia de suprimentos pode 
ajudar as empresas a fazerem a medição dos custos na Cadeia de Suprimentos e atingirem os resultados econômicos tão 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
aguardados. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3
Página inicial 
A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE 
RENTABILIDADE LOGÍSTICA 
Todos os dias, as empresas têm como alvo juntar todos os esforços possíveis com o objetivo de melhorar o nível de serviço, tendo 
como foco as necessidades dos clientes. Elas devem ter como eixo basilar de seus negócios disponibilizarem produtos e serviços 
com a frequência que o cliente necessita, com a confiabilidade na entrega esperada, com níveis de estoques aguardados e tempo 
de ciclo de pedidos que dê segurança aos seus clientes. Isso se traduz em Nível de Serviço. 
Por isso, as empresas logísticas precisam que seus custos estejam voltados para a necessidade de planejamento e controle tanto 
do produto, como do canal de distribuição, da região e também da rentabilidade por cliente. Isso se dá por meio de relatórios de 
rentabilidade por segmentos diversos, que podem, por exemplo, auxiliar em questões tais como, quais produtos devem, ou não, 
continuar na linha de produtos oferecidos, quais não são lucrativos e devem ser descontinuados, quais produtos devem ter seus 
preços aumentados ou reduzidos (produtos de alto ou baixo volume), quais regiões ou clientes devem priorizados, tendo em vista 
sua lucratividade gerada, entre outras questões (FARIA; COSTA, 2014). É incontestável a importância da visão da contribuição à 
rentabilidade por clientes, por produtos ou canais de distribuição. 
Será que a falta da Análise de Rentabilidade pode atrapalhar os negócios da empresa? Como isso pode 
refletir sobre as empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos? 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
MÉTODO DPP, MÉTODO DO CUSTO 
PARA SERVIR AO CLIENTE E MÉTODO 
MULTIDIMENSIONAL 
Em posse de todas as informações já descritas, deverão ser realizadas as Análises de Rentabilidade Logística, que tornarão possível 
aos gestores logísticos estabelecer estratégias mais precisas. Sendo assim, trataremos a seguir das principais análises de 
Rentabilidade na Logística, iniciando pela Rentabilidade Direta por Produto. 
Rentabilidade Direta por Produto 
A Rentabilidade Direta por Produto ou Direct Product Profitability (DPP) tem como objetivo identificar os custos que incorrem por 
produto ou por pedido, conforme esses se deslocam pelos canais de distribuição, regiões ou clientes. Em comparação com as 
formas tradicionais de custeio de custos, que visavam alocar todos os custos aos produtos e, infelizmente, utilizando critérios 
arbitrários para alocar os custos indiretos e as despesas administrativas, a técnica DPP tem se mostrado bem superior. 
A Rentabilidade Direta por Produto veio com o objetivo de aperfeiçoar a mensuração da rentabilidade no produto. Olhando de 
forma ampla e estratégica, pode-se afirmar que, em alguns momentos, os clientes podem gerar custos que ultrapassam o preço de 
venda do produto, propriamente dito. Dependendo da situação, estes custos podem até mesmo inviabilizar sua comercialização, 
haja vista que o seu lucro líquido pode ficar praticamente nulo. La Londe e Pohlen (1998) lembram que custos com Armazenagem e 
Movimentação de cada item precisam ser considerados. 
Outros autores como Shank e Govindarajan (1997) destacam a influência dos custos no seu ciclo de vida, visto que esses sofrem 
alterações conforme mudam os estágios de vida, que vão desde a concepção do produto, passa pelo seu desenvolvimento, até 
chegar ao produto final. Essa análise da Rentabilidade Direta por Produto tem possibilitado que as empresas explorem melhor as 
oportunidades de melhorias dos custos em toda a cadeia de suprimentos, à medida que o produto vai se deslocando em seu 
sistema logísticos. 
A Rentabilidade Direta por Produto é tão interessante que outros elos da cadeia de suprimentos, tais como distribuidores, 
varejistas e fornecedores também conseguem visualizar e ter ciência dos fatores que influenciam sua DPP (Christopher, 1997). No 
quadro a seguir, observamos um modelo de obtenção da Rentabilidade Direta por Produto (DPP). 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Quadro 1- Modelo de obtenção da Rentabilidade Direta por Produto (DPP). 
Fonte: adaptado de Christopher (1997). 
Um dos maiores benefícios do DPP para o fornecedor, de acordo com Christopher (1997), é que esta análise valoriza a estratégia 
do serviço ao cliente, importante fator para redução dos custos com obtenção do produto. Segundo o autor citado, o fornecedor 
deve analisar a DPP e se perguntar: O que eu posso fazer a fim de influenciar de maneira positiva a DPP dos meus clientes? Eu 
poderia alterar as características dos meus produtos ou mesmo a maneira pela qual distribuo estes produtos? Felizmente, a análise 
de Rentabilidade Direta por Produto pode auxiliar nesse sentido. 
Um caso mencionado por Shank e Govindarajan (1997) demonstra bem a relevância da análise da DPP. Os autores descrevem um 
fornecedor de chocolate para uma fábrica que enviava a matéria-prima em barras de quatro quilos. O seu cliente precisava, após 
receber o produto ainda em barras, derreter esse chocolate, para lidar melhor com a matéria-prima. Até aí tudo bem, porém com 
uma análise de Rentabilidade Direta por Produto, observou-se que o custo de toda a cadeia de suprimentos poderia ser reduzido 
com uma medida simples, entregar o chocolate não em barras, mas derretido em caminhões tanques, o que diminui o custo não só 
do fornecedor como do fabricante. 
A DPP apura a rentabilidade do produto de forma mais precisa, ao passo que subtrai da Margem de Contribuição os custos 
diretamente atribuídos aos produtos e tem um conceito um pouco parecido com o conceito do Custeio Direto ou Variável para 
realização dessa análise de rentabilidade, visto os gastos variáveis deduzidos da receita de vendas. Em seguida, os gastos 
diretamente alocáveis ao produto são apurados, tais como mão de obra, espaço, estoque e transporte (FARIA; COSTA, 2014). 
Alguns dos resultados obtidos com a apuração da Rentabilidade Direta por Produto são: 
• Redução dos custos dos produtos de alto giro de estoque e baixa margem; 
• Disponibilidade daqueles produtos que têm alto giro e maior rentabilidade; 
• Novas alternativas para os estoques de produtos que têm baixo giro de estoque (exemplo Just-in-Time ou mantidos em Centro 
de Distribuição do fornecedor). 
Vale salientar que a Rentabilidade Direta por Produto não visa ser utilizada na apuração e identificação dos Custos Logísticos 
Totais de um objeto, visto que ela deixa de considerar alguns gastos fixos essenciais, como administração, apoio, supervisão, entre 
outras coisas. 
Agora, vamos deixar em stand by a visão de produto e voltemos nossa atenção ao cliente, mais especificamente à análise do Custo 
para Servir o Cliente. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
O Método do Custo para Servir o Cliente 
O método do Custo para Servir ao Cliente ( Cost to Serve-CTS ) analisa o potencial que o cliente tem em gerar resultados econômicos 
para a empresa frente aoscustos necessários para atendê-lo. As empresas precisam se preocupar com os custos de atender todos 
os seus clientes, e não apenas daqueles que consomem um elevado volume dos seus produtos. Deve-se realizar um levantamento 
cabal dos custos das vendas e também do custo de atender e manter o cliente durante o tempo que ele permanece cliente. Quanto 
maior for o tempo que ele permanecer como cliente, maior será o seu valor para a empresa. 
Deve existir uma integração entre as áreas de Marketing, Produção e Finanças a fim de fornecer embasamento para o 
planejamento estratégico e as tomadas de decisões nos diversos processos. Essa análise da rentabilidade é elaborada quando se 
deduz os custos para servir o cliente da margem de contribuição ou da margem bruta dos produtos vendidos. 
Algumas questões básicas que, na maioria das vezes, a contabilidade tradicional tem problema em responder são: Quais os custos 
de servir ao cliente? Quais são os clientes mais rentáveis? Pode ser que os custos logísticos foram apurados de forma correta, mas 
eis que o problema surge na hora da alocação destes custos a quem realmente deveria pagá-los (FIGUEIREDO, 2000, on-line)¹. 
Os clientes que consomem baixos volumes de produtos, em geral, requerem mais esforços logísticos para serem atendidos e, 
consequentemente, mais custos. A empresa precisa procurar conhecer o perfil dos seus clientes, mas, especialmente, analisar a 
rentabilidade do relacionamento com esses. Caso se constate que o custo de servir um cliente é alto, e as vendas são baixas, 
devem-se avaliar quais as estratégias para esse cliente e, até mesmo, se vale à pena mantê-lo. Caso o custo para servir um cliente 
seja baixo, e as vendas também, a empresa deverá pensar em estratégias para aumentar a venda para ele. Se o caso for de custos e 
vendas altos também, o objetivo deverá ser o de reduzir o custo de atendimento deste cliente (FARIA; COSTA, 2014). 
Como volumes de vendas altos não significam, necessariamente, resultados altos, a análise do Custo para Servir o Cliente procura 
mensurar quais os custos a empresa tem para atender às exigências de clientes diferentes ou mesmo de grupos de clientes 
específicos. Sendo assim, muito provavelmente a empresa não conseguirá adotar estratégias iguais para todos os clientes, devido 
às diferentes exigências dos clientes. Estratégias diferentes por cliente resultam em rentabilidade diferente. 
As empresas devem estar atentas ao potencial futuro de um cliente, e não apenas no ato da venda. No momento pode ser que um 
determinado cliente tenha baixo volume de consumo, mas, pensando no potencial futuro dele, a empresa pode elaborar 
estratégias não só para fidelizá-lo, bem como aumentar as vendas para ele. Afinal, manter um cliente exige custos menores do que 
para se conquistar novos. No entanto não quer dizer que clientes que consomem volumes e produtos parecidos gerem os mesmos 
resultados econômicos, até porque as necessidades de atendimento também são diferentes. Para isso, os sistemas contábil- 
gerenciais precisam estar preparados para fornecerem informações orientadas. 
Algo relativamente comum é a empresa se valer de grandes esforços logísticos direcionados para atender determinado cliente, por 
exemplo, na atividade de distribuição, porém esse cliente específico acaba não gerando a rentabilidade esperada. Sendo assim, o 
mais correto é que as empresas façam uma classificação dos seus clientes de acordo com a rentabilidade que eles geram para a 
empresa. 
No momento em que se realiza o cálculo da análise da rentabilidade de cada cliente, levando-se em consideração os custos para se 
atender cada um, a empresa observará que alguns clientes contribuem mais e outros menos para o lucro almejado, ou até mesmo 
contribuem para a redução de lucro, conforme representado no gráfico a seguir: 
Gráfico 1 - Análise de Rentabilidade 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: Figueiredo (2000, on-line)¹. 
A curva demonstrada no gráfico, também conhecida como Análise de Paretto, apresenta dois fatos importantes: o primeiro é que 
20% dos clientes geram cerca de 80% do lucro. A segunda e preocupante é que próximo dos 100% (o lucro definitivo), o percentual 
de clientes que representam pouco lucro, ou até puxam este para baixo, é muito grande (FIGUEIREDO, 2000, on-line)¹. 
Os custos de pré-venda ao se atender especificamente cada cliente sofrem influência de vários fatores, como: característica do 
produto ou serviço oferecido, onde o cliente está localizado, se o cliente demanda embalagens diferenciadas, canais de 
distribuição utilizados, horários especiais (janela de entrega), entre outras exigências. Isso também ocorre com os custos de pós- 
venda, que podem ser diferentes por cliente nas etapas de instalação, acompanhamento, treinamento, assistência técnica etc. 
Para alguns autores, quando as empresas realizam uma análise do rendimento dos seus clientes, as oportunidades de melhorias 
são muitas. Segundo Figueiredo (2000, on-line)¹, algumas dessas melhorias são: 
• melhor atendimento daqueles clientes que têm alta rentabilidade para a empresa; 
• conhecendo os custos de se atender cada cliente, a empresa pode oferecer um preço mais condizente com a nível de serviço 
proporcionado. Quando o custo não é conhecido, existe a grande possibilidade de se cobrar esses custos de clientes que não o 
utilizam. Aqueles clientes que não demandam um grande número de atividades não podem subsidiar os clientes que exigem mais 
esforços para serem atendidos; 
• clientes que poderiam ser atendidos com custos reduzidos, a empresa pode oferecer descontos, aumentando, assim, a 
fidelização; 
• elaborar estratégias para atrair aqueles que ainda não são clientes da empresa e que geram grandes lucros para os concorrentes. 
A sugestão que se dá é que as empresas procurem identificar todas as atividades voltadas para conquistar, atender e manter um 
cliente. Essas atividades podem incluir: visitas aos clientes, negociação de vendas, realização de promoções, faturamento, 
separação de pedidos, entregas, atividades de avaliação de crédito, cobrança etc. A empresa precisa conhecer o custo de cada uma 
dessas atividades, onde ela pode usar como embasamento a metodologia do ABC, identificando quanto cada cliente consome de 
cada uma dessas atividades. O resultado será a apuração do Custo para Servir cada cliente (YUHASZ, 2004 apud ROBLES JUNIOR 
et al., 2005). 
Sua empresa faz algum tipo de Análise de Rentabilidade ou de Lucratividade? Caso ela não faça, qual tipo de 
Análise você poderia sugerir? Se ela faz, acha que poderia melhorar em algum aspecto? Procure sempre 
aplicar o que você está aprendendo. 
Com o objetivo de apurar o CTS, Kaplan e Cooper (1998) elaboraram uma lista de algumas características dos clientes com altos e 
baixos Custos para Servir, conforme tabela a seguir: 
Tabela 1 - Custos para Servir. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Kaplan e Cooper (1998). 
Esta análise de rentabilidade de cada cliente, além de apurar o Custo de Servir o cliente, deve apoiar algumas decisões 
estratégicas, tais como: determinar a política de preços diferenciada por tipo de cliente, quanto se deve investir em cada cliente e 
em quais se deve investir. 
Segundo Christopher (1997), no método CTS deve-se alocar todos os custos exclusivos dos clientes em contas individuais, 
proporcionando que a empresa saiba quais os custos que seriam evitados se não houvesse negócio com determinado cliente. Esse 
autor traz uma lista dos custos que devem ser incluídos na Análise de Rentabilidade de cada cliente, dando ênfase aos custos da 
Logística de Distribuição, conforme o quadro a seguir: 
Quadro 2 - Logística de Distribuição. 
Fonte: Christopher (1997) apud Robles Junior et al. (2005). 
Existem custos que podem ser associados diretamente a cada cliente, em especialos Custos da Logística de Distribuição. Um dos 
que seriam bem mais complexo para se associar a cada cliente é o Custo de Armazenagem, pois, ou se trabalha com espaços 
exclusivos no armazém, ou adota procedimentos específicos de segregação dos estoques por cliente. Os Custos indiretos não 
devem ser alocados nesta análise, a não ser que estes tenham relação direta com aquele cliente. 
Caso fosse realizado um rateio dos custos indiretos nessa análise, o resultado econômico poderia estar totalmente incorreto, 
podendo, em alguns casos , clientes realmente rentáveis serem demonstrados como não rentáveis. O contrário também poderia 
acontecer (FARIA; COSTA, 2014). 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Hoje, o e-commerce é um dos segmentos que mesmo com a desaceleração da economia, não para de crescer. 
Como pensar na rentabilidade por cliente para o comércio eletrônico? Para saber mais, vale a pena ler o 
artigo Rentabilidade e foco no cliente: fatores de sucesso para o e-commerce, de Tiziano Pravato, 
acessando o link disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/rentabilidade-e-foco-no- 
cliente-fatores-de-sucesso-para-o-e-commerce/ . 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Análise Multidimensional dos Custos Logísticos 
Até o presente momento, vimos dois tipos de análises de Rentabilidade: a Rentabilidade Direta por Produto e o método do Custo 
para Servir ao Cliente. Alguns autores, como Faria e Costa (2014) sugerem a possibilidade da utilização de uma análise de 
Rentabilidade Multidimensional, isto é, da combinação de mais de um tipo de dimensão, como cliente, região e produto. Partindo 
deste pensamento, um gestor poderia identificar a rentabilidade nos segmentos de negócios e descobrir oportunidades ou 
ameaças. Seria possível verificar a lucratividade de cada cliente, canal, região ou produtos, em que os gestores poderiam buscar a 
otimização do resultado econômico da empresa. 
Quando se fala de Análise de Rentabilidade e esta tem como base apenas uma única dimensão (por exemplo, a empresa utiliza 
apenas a análise Rentabilidade Direta por Produto), a empresa fica com a capacidade de informação limitada, e a possibilidade de 
ocorrer alocações arbitrárias dos overhead aumenta. Howell e Stephen (1990) consideram que quando existe uma análise 
Multidimensional, a empresa pode identificar como os recursos foram consumidos em diferentes canais de distribuição ou mesmo 
por regiões em que a empresa negocia seus produtos ou serviços. 
No próximo quadro, podemos observar uma estrutura teórica para atribuir os custos Logísticos e os de Marketing, se valendo de 
uma análise Multidimensional: 
Quadro 3 - Estrutura teórica para atribuir os custos Logísticos e os de Marketing. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ecommercebrasil.com.br%2Fartigos%2Frentabilidade-e-foco-no-cliente-fatores-de-sucesso-para-o-e-commerce%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFUC9OEEEvsvng3AyIs3d02yE_kmA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ecommercebrasil.com.br%2Fartigos%2Frentabilidade-e-foco-no-cliente-fatores-de-sucesso-para-o-e-commerce%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFUC9OEEEvsvng3AyIs3d02yE_kmA
Fonte: Reeve (1998) apud Robles Junior (2005). 
A análise Multidimensional é abrangente, podendo ser de bastante utilidade. Embora seja um tanto complexa sua implementação, 
a utilização deste método permite ao gestor a capacidade de direcionar esforços de apoio ao cliente, desenvolver estratégias de 
preços e vendas mais rentáveis, identificar produtos não rentáveis e possíveis combinações rentáveis de produto e canal de 
distribuição (FARIA; COSTA, 2014). 
Os relatórios Multidimensionais são bem semelhantes à metodologia de Custeio ABC, que já tratamos em estudos anteriores. Para 
utilizá-la, segundo Faria e Costa (2014), às áreas de Marketing, Vendas e Logística devem seguir as seguintes etapas: 
1. Definição do escopo da análise, isto é, qual será o objeto da análise, que poderá ser: rentabilidade do canal de distribuição, do 
cliente, do produto, da região, etc.; 
2. Levantamento dos processos/atividades ou subatividades existentes (mapeamento); 
3. Análise de todas as características e especificidades dos referidos processos/atividades ou subatividades, além de seus fluxos 
físicos e de informações; 
4. Identificação dos recursos consumidos (custos) de cada processos/atividades ou subatividades; 
5. Definição de direcionadores de recursos dos custos identificados para alocá-los aos processos/atividades ou subatividades; 
6. Definição dos objetos de custeio (família de produtos, itens, clientes, segmentos de clientes, canais de distribuição, regiões etc.); 
7. Definição dos direcionadores de atividades dos custos identificados para alocá-los aos objetos; 
8. Desenvolvimento da matriz de Custo para servir. 
Como observamos nestas etapas descritas, o levantamento, a identificação e a análise das Atividades e Subatividades são muito 
importantes para o desenvolvimento dos relatórios Multidimensionais. Por isso, no quadro a seguir, trazemos algumas dessas 
atividades e subatividades do Marketing, Venda e Logística. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Quadro 4 - Atividades e subatividades do Marketing 
Fonte: adaptado de Faria e Costa (2014). 
Seguindo nesse mesmo pensamento, Pirtillä e Hautaniemi (1995) elaboraram um organograma que demonstra como ocorre o 
processo de implantação do Relatório Multidimensional de acordo com o método ABC, conforme segue: 
Organograma 1- Implantação do Relatório Multidimensional de acordo com o método ABC 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: Pirtillä e Hautaniemi (1995). 
De modo geral, as empresas que utilizam a Contabilidade de Custos tradicional, infelizmente, não possuem as informações dos 
custos para servir o cliente de modo tão claro. O que elas possuem é o Custo do Produto Vendido (CPV), com uma dose de critérios 
de rateio arbitrários para a alocação dos Custos Indiretos. O CPV é um dos gastos que devem ser alocados por cliente. Além disso, 
precisamos dos custos que normalmente se encontram contabilizados juntos com as despesas, tais como: custos com o 
processamento do pedido, os custos de transporte, armazenagem e movimentação (FARIA; COSTA, 2014). 
Precisamos lembrar que nem todos os gastos têm associação direta com o cliente, necessitando dos chamados direcionadores de 
custos para a correta alocação desses. Também precisam ser apurados os custos com manutenção de inventário. Christopher 
(1997) sugere que o plano de contas da empresa seja capaz de acumular os custos conforme eles forem ocorrendo, devidamente 
separados por cliente. Isto vai contra o que pretende a Contabilidade, deixar a contabilização mais ágil e eficaz. 
Uma das saídas para a viabilização destas informações seria a criação de códigos para os clientes, permitindo que desde a 
contabilização dos gastos (entrada dos dados) identificáveis associados aos respectivos clientes, seja realizada de forma 
automática. Uma ferramenta que tem se mostrado bastante útil e válida a fim de tratar essas informações para elaboração de uma 
análise Multidimensional são os Sistemas de Informações Integrados (ERPs), que podem fornecer uma variedade de informações 
contábil-gerenciais para que os gestores possam acessá-las e tomar as melhores decisões. 
Agora, adentraremos num assunto que mostrará como as empresas podem fazer para realizar a Medição de Custos em uma 
Cadeia de Suprimentos. 
MEDIÇÃO DOS CUSTOS PELA GESTÃO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Num ambiente onde a disputa de mercado está cada vez mais acirrada, a gestão dos custos logísticos e a busca pela sua eficiência 
têm se tornado um fator de grande importância para as organizações, conforme já estudamos anteriormente. Porém, para que issoocorra de forma plena, faz-se necessário pensar além dos limites da empresa, é preciso pensar em todas as empresas que fazem 
parte da sua Cadeia Logística. Um dos maiores pensadores da Administração moderna, Peter Drucker (2000 p. 16) falou sobre 
isso: 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3#h.pgx5fgajachn
Não basta conhecer o custo das operações. Para ser bem-sucedida no mercado global cada vez mais 
competitivo, a empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com os 
demais elos da corrente para o gerenciamento dos custos e para a maximização dos rendimentos. 
A Medição desses custos tem proporcionado às empresas desafios e oportunidades para criação de vantagens competitivas. 
Estamos falando da Gestão da Cadeia de Suprimentos. A colaboração entre essas empresas é necessária para a medição dos 
Custos dentro da Cadeia de Suprimentos e poder lidar com um mercado cada vez mais competitivo. Por isso, surgiu a necessidade 
da chamada Gestão da Cadeia de Suprimentos ( Supply Chain Management , SCM). Mas o que exatamente é uma Cadeia de 
Suprimentos? Vamos ver a seguir. 
Cadeia de Suprimentos 
Uma Cadeia de Suprimentos ( Supply Chain ) são todas as empresas envolvidas na provisão de produtos e serviços oferecidos para o 
cliente final, desde o fabricante do produto ou serviço, passa por outros elos da cadeia, como distribuidor, atacado e varejo, até que 
o produto chegue às mãos de quem consome, o cliente final. O que acontece dentro da Cadeia de Suprimentos deve ter caráter 
estratégico para o planejamento e controle dos custos da empresa, o que poderia significar mais vantagem competitiva para a 
empresa e demais membros da cadeia. Sobre uma definição de Cadeia de Suprimentos Ballou (2001, p. 312) diz: 
Uma definição mais clara de cadeia de suprimentos é a de integração dos processos de negócios, desde o 
consumidor final até o fornecedor primário, sendo a logística parte dos processos da cadeia que liga clientes 
e fornecedores. Neste sentido, surge então a expressão logística integrada ou logística empresarial como 
sinônimo de cadeia de suprimentos. 
Conforme observamos, para Ballou (2001), a Cadeia de Suprimentos lembra o conceito de Logística Integrada, que já estudamos 
em um de nossos estudos anteriores. Ainda segundo este autor, uma cadeia de suprimento compreende todos os estágios 
envolvidos, de forma direta ou indireta, para se atender ao cliente. Transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes 
também fazem parte desta cadeia. Todos os processos e atividades que estão envolvidos em função do pedido do cliente, como o 
desenvolvimento de produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, compõem essa 
cadeia de Suprimentos. 
Uma Cadeia de Suprimentos integrada necessita de um fluxo contínuo das informações. Segundo Cox et al. (2001), uma cadeia de 
suprimentos funciona como uma rede de relacionamentos entre empresas, que transforma a matéria-prima em produtos e, por 
meio de vários estágios de transformação, agregam valor a esses produtos, visando atender ao cliente final. 
Podemos comparar essa Cadeia de Suprimentos com uma corrente em que os elos são todas as empresas necessárias para 
transformar a matéria-prima num produto e entregá-lo ao cliente final. Todos os esforços desta Cadeia devem ser a satisfação das 
necessidades dos clientes. Um exemplo de como isso funciona está na figura a seguir: 
Figura 1 - Cadeia de Suprimentos 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: Beamon (1999) apud Xavier (2008). 
Como podemos verificar, cada elo da cadeia pode conter várias instalações, e o elo fornecimento conta com três fábricas. Para que 
a cadeia de suprimentos funcione da maneira mais eficiente possível, é necessário que todos, nas empresas da cadeia, estejam 
capacitados, assim como os processos e tecnologias utilizadas devidamente alinhadas. Tais práticas precisam ser transparentes a 
fim de agregar valor aos produtos e serviços e criar vantagens competitivas dentro da organização. 
Mas como fazer para que a empresa consiga reduzir e medir efetivamente os seus custos dentro desta cadeia? A resposta tem a 
ver com o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento 
Este conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ( Supply Chain Management - SCM) veio para melhorar ainda mais o 
conceito de Logística Integrada. Para Figueiredo e Arkader (2000), isso acontece, pois, à medida que logística integrada é uma 
integração interna das atividades, o SCM é uma integração externa de todos os processos de negócios que encadeiam os 
fornecedores aos consumidores finais. Com isso, é possível a redução de custos e melhorar a produção, agregando valor aos 
produtos e serviços. O SCM pode agregar valor ao produto quando se cria prazos mais confiáveis, atende aos clientes, mesmo nos 
casos de emergências, facilita a colocação de pedidos, oferece serviço de pós-venda e se desenvolvem produtos numa maior 
velocidade. 
Segundo o Glossário de Termos do CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals - o SCM se baseia na colaboração 
entre os seus integrantes e na formação de alianças, como segue: 
Supply Chain Management abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas em 
abastecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento de logística. Principalmente, 
inclui coordenação e colaboração com parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, 
prestadores de serviços terceirizados e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
integra o gerenciamento de oferta e demanda dentro e entre empresas. (CSCMP, 2013, p.187, on-line)². 
Ainda segundo o CSCMP (2013), o SCM pode impulsionar a coordenação de processos e atividades como marketing, vendas, 
design de produto, finanças e tecnologia da informação. A busca por melhorar as ligações entre as empresas que compõem a 
cadeia deve ser constante, afinal, controlar a incerteza da demanda dos clientes é um dos pontos críticos para a efetiva gestão da 
cadeia de suprimentos. 
Todas as empresas que compõem a cadeia devem compartilhar as informações e seus planejamentos necessários a fim de que o 
canal de distribuição seja mais eficiente. Para Lee et al. (1992) gerenciar a cadeia de suprimentos é bem diferente de gerenciar 
apenas uma organização, pois são muitos os níveis de estoque a serem geridos em muitas empresas, tornando o sistema ainda mais 
complexo. São vários os motivos que atrapalham o potencial existente na cadeia de suprimentos. Entre as principais falhas, Xavier 
(2008) lista: 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
• Falta de indicadores para a cadeia de suprimentos: as empresas acabam atuando de forma independente e com objetivos 
conflitantes, resultando na queda da eficiência na cadeia de suprimentos. Esta situação é contrária ao que prega o SCM, cujas 
empresas vitoriosas são aquelas que buscam uma integração tanto dos seus processos internos quanto das demais empresas; 
• Falta de coordenação: a falta de coordenação entre as funções; 
• Empresas da cadeia resultam em queda do nível do serviço prestado; 
• Barreiras organizacionais e culturais: os integrantes da cadeia de suprimentos, geralmente, pertencem a organizações 
diferentes, com metas e objetivos próprios que dificultam a atuação conjunta dos membros. 
Estas falhas acabam reduzindo o potencial da cadeia de suprimentos, geram aumento dos custos totais, a qualidade do serviço ao 
cliente cai consideravelmente, resultando em atrasos na entrega dos pedidos e diminuindo a vantagem competitiva (XAVIER, 
2008). 
Infelizmente, para muitas empresas, os princípios do SCM ainda é algo distante,pois não conseguem se imaginar trocando 
informações e planos, pensando de forma independente e competindo entre si. A realidade é que as empresas precisam, além de 
gerenciar seus processos internos, pensar ao longo da sua cadeia de suprimentos. Essa integração só é alcançada com confiança e 
compartilhamento de informações. A figura a seguir demonstra bem esse compromisso que deve ocorrer entre os parceiros para a 
troca de informações ao longo da cadeia de suprimentos. 
Figura 2 - Fluxo do produto e de informação 
Fonte: Christopher (1997). 
Sendo o gerenciamento logístico um pensamento orientado para o fluxo de informações e produtos, é importante avaliar 
constantemente este fluxo. A falta de informações sobre os custos logísticos pode ser um dos motivos para a dificuldade que 
muitas empresas enfrentam para adotar uma abordagem integrada. Os problemas com esta apuração dos custos, geralmente, vem 
do desconhecimento dos reais custos, uso inadequado de sistemas de rateio, tendo como base os custos gerais, o que acarreta na 
falta de visibilidade dos custos na cadeia e, consequentemente, em informações incorretas para a tomada de decisões 
(CHRISTOPHER, 1997). 
No curto prazo, o SCM ainda auxilia as empresas a diminuírem seus estoques e aumentarem a produtividade. Definitivamente, o 
SCM tem se mostrado uma importante ferramenta para as organizações na redução de custos e consequente rentabilidade. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
SISTEMAS DE CUSTEIO NA GESTÃO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
É evidente que existe uma grande dificuldade na identificação e apuração dos custos ao longo da cadeia logística. São várias as 
empresas que exercem várias atividades necessárias, sendo todas elas importantes para o fluxo dos produtos. No entanto todas as 
atividades devem ser identificadas e integradas para o bom funcionamento do SCM. 
Uma das principais formas de se obter êxito na aplicação de um método de custeio na Cadeia de Suprimento é pela gestão das 
atividades que ocorrem ao longo da cadeia. Como essas atividades serão identificadas, mensuradas e registradas é uma das chaves 
para se medir os custos na Cadeia de Suprimentos. Padoveze (2003 p. 204) fala sobre isso: 
Gerenciamento dos custos da cadeia de suprimento é sempre a constatação de que o consumo de recursos 
de cada elemento chave da cadeia é determinado pelo evento que são executados pela atividade. Em outras 
palavras, cada atividade dentro da cadeia de suprimento de custeio nasce em função da necessidade de se 
executar determinados trabalhos ou tarefas, geralmente denominados atividades e que podem ser 
representados contabilmente como eventos econômicos e principais ferramentas para diminuir custos. 
Naturalmente, para o desenvolvimento dessas atividades, há a necessidade de se consumir recursos 
(equipamentos, mão-de-obra, despesas); portanto, pode-se concluir que as atividades são as causadoras dos 
custos da cadeia de suprimento. 
Conforme acabamos de ver, as atividades e como elas ocorrem é a principal forma de medirmos os custos ao longo da Cadeia de 
Suprimentos. No entanto a gestão dessas atividades precisa ser realizada de forma clara e transparente. Quanto maior for a 
relevância da atividade executada, maior será o consumo de recursos e, consequentemente, maiores os custos. 
Realmente, é nas atividades que ocorrem os impactos dos custos da Cadeia de Suprimentos. O sistema de custeio logístico deve 
fornecer informações gerenciais e ter a capacidade de identificar os custos decorrentes das atividades em todos os elos da cadeia 
de suprimento, monitorando da melhor forma os custos logísticos (CHRISTOPHER, 1997). 
Vejamos agora, como é possível medir os custos dentro da Cadeia nos utilizando de ferramentas de Custeio. 
Ferramentas de Custeio 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Muitas ferramentas tradicionais de custeio já não têm mais espaço frente às mudanças que ocorreram no mundo empresarial, em 
especial, no que tange a capacidade de se medir os custos numa Cadeia de Suprimento. Embora compartilhem de um único 
objetivo, produzam e levem produtos para o cliente, é mister lembrar de que se trata de empresas diferentes, com características e 
processos diferentes, tornando essa tarefa bem complexa, por isso, novas ferramentas têm sido desenvolvidas a partir do método 
ABC. 
Além do método ABC, outras ferramentas que têm auxiliado as empresas na medição dos Custos na Cadeia de Suprimentos já 
tivemos a oportunidade de estudá-las anteriormente, tais como Rentabilidade Direta por Produto ( Direct Product Profitability - 
DPP) e método do Custo para servir o Cliente ( Cost to Serve - CTS). Veremos, neste estudo, mais algumas ferramentas que, 
associadas ao princípio do método ABC, podem melhorar o desempenho das empresas referente à medição dos custos na Cadeia 
de Suprimentos, como Total Cost of Ownership (TCO) e Efficient Consumer Response (ECR). 
Custeio Total de Aquisição 
O Custeio Total de Aquisição ou TCO ( Total Cost of Ownership ) é uma ferramenta utilizada para a medição dos custos de aquisição 
de um bem ou serviço de um ou mais fornecedores. Essa ferramenta além de se utilizar do preço de compra de determinado item, 
leva em consideração também os custos associados ao uso e à manutenção como critérios de aquisição. Os custos gerados pelas 
atividades que ocorrem antes, durante e depois do ato de aquisição de um insumo também são objeto de análise do TCO(ELLRAM; 
SIFERD,1998). 
A empresa pode racionalizar suas atividades e fazer associações entre as atividades e a aquisição de produtos e serviços por 
compreender os vários componentes do TCO. São quatro as categorias de custos que afetam os suprimentos de acordo com a 
TCO. No quadro a seguir, observamos as categorias e os custos respectivos: 
Quadro 5 - Categorias de custos. 
Fonte: Freires (2000). 
Com a utilização do TCO, gastos que antes seriam desconsiderados pela Contabilidade tradicional podem ser incluídos como custo 
do produto. Por exemplo, gastos com pesquisa e qualificação do fornecedor, expedição, recebimento, inspeção, rejeição, reposição, 
correção de falhas e utilização de partes de componentes e materiais acabariam sendo desconsiderados pela Contabilidade usual, 
pois, em geral, aparecem apenas nas despesas ou como gastos gerais de fabricação (FREIRES, 2000). 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Alguns problemas na implantação do TCO também precisam ser mencionados. Novamente vemos a falta de confiança nas 
informações fornecidas como empecilho. Os gerentes de compras devem confiar nas informações fornecidas pelos outros 
departamentos da empresa bem como nos demais elos da Cadeia. Problemas de resistência às mudanças cujos gestores ainda se 
prendem, única e exclusivamente, no preço de aquisição do produto, esquecendo que outros detalhes também precisam ser 
levados em consideração. A falta de treinamento e de educação do pessoal envolvido nos processos de aquisição e a falta de 
sistemas de informação que possam dar suporte aos esforços de implantação do TCO são algumas das barreiras impeditivas em 
muitas empresas (FREIRES, 2000). 
No entanto o TCO é uma ferramenta que tem como propósito auxiliar no custeio de um dos membros da cadeia de suprimentos. É 
importante que, caso a empresa deseje utilizá-lo, faça em paralelo com outras ferramentas, tais como o ECR, que veremos a seguir. 
Resposta Eficiente ao Consumidor 
Uma ferramenta atualmente bem utilizada para auxiliar no gerenciamento da cadeia logística tem sido a Resposta Eficiente ao 
Consumidor (ECR - Efficient Consumer Response ). Embora não seja necessariamente um método de custeio, consegue reduzir 
custos, devido ao seu foco na redução do tempo de entrega, eliminando atividades que não agregam valor ao processo de 
distribuição de produtos. Valendo-seda informatização, o ECR diminui sensivelmente os gastos com burocracia, pois elimina o 
preenchimento de formulários (LaLonde e Pohlen, 1996). 
O ECR tem como base a reposição eficiente dos produtos para ocorra o fluxo de produtos nas prateleiras dos varejistas. Com uma 
cadeia logística flexível, as empresas podem reagir mais rapidamente às mudanças na demanda por parte dos clientes, 
contribuindo, assim, para a redução de estoques ao longo da cadeia e, consequentemente, na redução dos custos. Para a 
implantação do ECR é preciso a troca de informações entre todos os elos da Cadeia de Suprimentos. 
É clara a diferença entre as empresas que utilizam o ECR e as que não utilizam. Todos dentro da Cadeia de suprimentos saem 
ganhando, visto que cada elo conhece melhor as necessidades dos seus clientes, devido a um melhor relacionamento entre os elos, 
os gastos com estoques diminuem, sem que isso signifique falta de produtos aos clientes. Ocorre um aumento na opção de 
produtos e os estoques são sempre novos, com produtos frescos (FREIRES, 2000). Porém, para que essa reposição ocorra de 
maneira eficiente, é necessária a utilização de algumas tecnologias que auxiliem o funcionamento do ECR. O interessante é que 
essas existem e nem são tão novas assim. Estamos nos referindo à troca eletrônica de informações ou EDI (Eletronic Data 
Interchange), que torna possível aos clientes e fornecedores trocarem informações, tais como pedidos de compras, faturas e dados 
de produção, tudo de forma eletrônica,assim, elimina papelada, economiza tempo, facilita a comunicação e aproxima os elos da 
cadeia. Com o EDI, é possível a troca informações, pois todos que compõem a cadeia podem acessar e interpretar os dados de 
vendas e estoques um do outro, em tempo real, com rápida resposta na reposição do estoque consumido (ARNOLD, 1999). 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
O ABC COMO FERRAMENTA DE 
CUSTEIO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
Como vimos, são várias as ferramentas que podem ser utilizadas para o custeio na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Esse é 
realizado com uma visão horizontal das empresas, pois é formado por um conjunto de processos e atividades que tornam possível 
os produtos serem fabricados e entregues aos clientes. As ferramentas que já tínhamos visto em estudos anteriores, como a 
Rentabilidade Direta por Produto (DPP), o método do Custo para servir o Cliente (CTS), juntamente com o Custeio Total de 
Propriedade (TCO) e a Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) devem servir como etapas do Custeio Baseado em Atividades 
(ABC) cujas informações serão utilizadas para gerar a melhoria dos processos. O Custeio Baseado em Atividades (ABC) servirá de 
base para o custeio e gerenciamento das atividades da Cadeia de Suprimentos. O próximo quadro mostra o posicionamento das 
ferramentas de custo ao longo da cadeia de suprimentos: 
Quadro 6 - Posicionamento das ferramentas de custo 
Fonte: Freires (2000). 
Como podemos observar na figura, cada uma das ferramentas mencionadas tem aplicação apenas numa porção da cadeia de 
suprimentos, porém o método ABC é capaz de envolver toda a cadeia, alcançando todas as atividades relacionadas com o 
consumidor final e auxilia no custeio da cadeia. 
Como já vimos anteriormente, os custos logísticos são, de forma geral, derivados de custos de serviços. Numa Cadeia de 
Suprimentos isso não é diferente. O ABC também traz uma visão horizontal da empresa, essencial para que as atividades 
executadas ao longo do fluxo logístico sejam identificadas, mapeando todos os processos envolvidos. 
Para se implantar o método ABC no custeio da Cadeia de suprimentos, é necessário seguir os mesmos passos que já descrevemos 
num estudo anterior sobre o método ABC. Freires (2000, p. 87-88) sugere a realização das seguintes etapas: 
• Identificação dos processos logísticos envolvidos na cadeia de suprimentos; 
• Detalhamento dos processos logísticos; 
• Determinação das atividades ocorridas dentro dos processos logísticos; 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3#h.cwljv23p3lqj
• Análise e avaliação dessas atividades; 
• Determinação dos custos das atividades e alocação dos custos aos objetos de custos; 
• Análise dos custos envolvidos na cadeia de suprimentos através da aplicação das ferramentas de custos em suas respectivas 
etapas da cadeia de suprimentos. 
Como vimos identificar os processos logísticos que ocorrem na Cadeia de Suprimentos é a primeira coisa a fazer para se implantar 
o ABC voltado ao custeio da cadeia. Na próxima figura, veremos a representação de uma cadeia de suprimentos genérica: 
Figura 3 - Cadeia de suprimentos genérica 
Fonte: La Londe e Pohlen (1996) apud Freire (2000). 
São vários os processos logísticos que ocorrem ao longo da Cadeia de Suprimentos e que, consequentemente, geram custos, como 
observamos na figura. Custos com transação de bens, custos do próprio fluxo das informações, custos com a movimentação de 
produtos e custos com a manutenção dos estoques são alguns exemplos de custos com os processos que se estendem por toda a 
cadeia. Esses processos ocorrem desde a manufatura, passando pela escolha de fornecedores, pela armazenagem e pelo varejo, 
até o produto chegar ao consumidor final (FREIRE, 2000). 
O próximo passo para implantação do ABC voltado para o custeio da Cadeia é a definição das atividades. Num estudo anterior, 
vimos que uma atividade envolve várias outras atividades menores, geralmente chamadas de tarefas. Ao longo da cadeia de 
suprimento, cada elemento chave exerce uma atividade, e cada atividade congrega várias outras atividades menores. O conceito 
base do método ABC aplicado ao gerenciamento dos custos da cadeia de suprimento entende que a execução de cada atividade 
dentro da cadeia naturalmente consome recursos, como equipamentos, mão de obra, despesas, entre outras coisas. 
Definidas as atividades, é importante que seja determinado o fluxograma de atividades proporcionando que todos os processos 
logísticos fiquem bem detalhados. É possível estabelecer o fluxograma das atividades realizando entrevistas com todo o pessoal 
envolvido nos processos logísticos. Esta representação gráfica é importante não só para a identificação do que acontece na cadeia 
de suprimentos, mas, principalmente, para que seja realizada uma análise dessas atividades. Freire (2000) traz um exemplo de 
como as atividades Logísticas ocorrem ao longo da Cadeia de suprimentos: 
Figura 4 - Atividades Logísticas ao longo da Cadeia de Suprimentos 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
Fonte: Freire (2000). 
Depois de cumpridas todas essas etapas, a empresa conseguirá não só compreender os custos da Cadeia de Suprimentos como 
também estabelecer estratégias para um melhor relacionamento entre as empresas e seus fornecedores, clientes, canais de 
abastecimento e canais de distribuição. Freire (2000) afirma que o estabelecimento de alianças estratégicas e parcerias podem 
reduzir, ou eliminar, custos e atividades que não agreguem valor. Com a aplicação do ABC dentro da Cadeia de Suprimentos, La 
Londe e Pohlen (1994) alegam que é possível o apontamento de melhorias, como a eliminação de atividades redundantes dentro 
da cadeia, a identificação de canais que estejam consumindo recursos em excesso, entre outras coisas. 
Portanto, por esses motivos, o ABC é uma das melhores alternativas para a determinação e o gerenciamento dos custos na Cadeia 
de Suprimentos, pois esse método pode ser aplicado em todos os elos da Cadeia. 
Quantas empresas utilizam o sistema de custeio ABC? Uma estatística realizada com as quinhentas maiores 
empresas brasileiras e apresentada, em 2004, no 11º Congresso Brasileiro de Custos, em Porto Seguro, 
Bahia, pelo Instituto de Engenharia, Produção e Gestãoda Universidade Federal de Itajubá, MG, 
proporciona uma visão geral sobre a utilização do Sistema de Custeio Baseado em Atividades, no Brasil. No 
quadro a seguir, veremos um pouco do resultado dessa pesquisa que mostra o número de empresas pelas 
experiências que tiveram com o Sistema de Custos ABC e setor de atuação. 
Figura 7 - Experiências com o Sistema de Custos ABC e setor de atuação 
Fonte: Azevedo et al. (2004, on-line)³. 
Acesse o artigo Utilização do sistema de custeio ABC no Brasil: uma survey entre as 500 maiores empresas e veja 
os demais dados levantados. Disponível em: 
http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/ArtsurveyABCHenrMayaraCBC04.pdf 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iepg.unifei.edu.br%2Fedson%2Fdownload%2FArtsurveyABCHenrMayaraCBC04.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFQvsLIw4W-O0cY9XceTg5apWd2Ig
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/atividades
Página inicial 
ATIVIDADES 
1. Este método visa apurar a rentabilidade do produto de maneira mais exata, subtraindo da Margem de Contribuição os custos 
diretamente atribuídos aos produtos. Estas são algumas das características de qual método de análise de rentabilidade? 
a) Método CTS. 
b) Método DPP. 
c) Método ECR. 
d) Método EDI. 
e) Método TCO. 
2. Atualmente, uma ferramenta muito utilizada e que tem auxiliado no gerenciamento da cadeia logística tem sido a Resposta 
Eficiente ao Consumidor (ECR). No que diz respeito às principais características dessa ferramenta, analise as afirmativas: 
I) Embora não seja um método de custeio, traz muitos benefícios para a empresa, devido ao auxílio na redução dos custos, ao foco 
na redução do tempo de entrega e na eliminação das atividades que não agregam valor ao processo de distribuição de produtos. 
II) O ECR pode diminuir sensivelmente os gastos com burocracia, pois elimina o preenchimento de formulários. 
III) Por meio de uma visão horizontal das empresas, o ECR essencial colabora para que as atividades executadas ao longo do fluxo 
logístico sejam identificadas, mapeando todos os processos envolvidos. 
IV) O ECR é uma ferramenta que visa auxiliar no custeio de um dos membros da cadeia de suprimentos. 
Assinale a alternativa correta: 
a) As afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) As afirmativas I, II e IV estão corretas. 
c) As afirmativas II e IV estão corretas. 
d) As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
e) As afirmativas I e II estão corretas. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
3. Dentro da cadeia de Suprimentos, as empresas que a compõem devem compartilhar as informações e seus planejamentos 
necessários para que o canal de distribuição seja mais eficiente. Somente com o compartilhamento das informações e da confiança 
esta integração é possível. Entre os principais conceitos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), identifique e 
classifique as assertivas como (V) as verdadeiras ou (F) as falsas: 
( ) O SCM não agrega valor ao produto, por isso, os gestores de todas as empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos 
devem realizar uma análise criteriosa para verificar se sua utilização é viável. 
( ) O SCM pode auxiliar as empresas a diminuírem seus estoques e aumentarem a produtividade. 
( ) Barreiras organizacionais e culturais, a falta de coordenação e a falta de indicadores para a cadeia de suprimentos são alguns 
dos motivos que atrapalham o potencial existente na cadeia de suprimentos. 
( ) O SCM é uma integração interna de todos os processos de negócios que encadeiam os fornecedores aos consumidores finais. 
Assinale a sequência correta: 
a) V; F; V e F. 
b) V; F; F e V. 
c) F; F; V e F. 
d) V; V; V e F. 
e) F; V; V e F. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Página inicial 
RESUMO 
Com a disputa pelo mercado cada vez mais intensa e clientes com exigências ainda maiores, as empresa têm buscado a 
diferenciação de seus produtos e serviços, o que pode aumentar seus custos logísticos e, consequentemente, diminuir a 
rentabilidade econômica. 
A Contabilidade tradicional tem se mostrado despreparada para gerar informações de custos logísticos para os gestores. As 
informações para a apuração dos Custos Logísticos, provindas da Contabilidade usual, tem se apresentado insuficientes e 
incompletas, pois não conseguem atender todas as necessidades dos gestores logísticos para a tomada de decisões. Entre essas 
necessidades, as empresas precisam não só conhecer quais são seus Custos Logísticos em suas operações mas também realizar 
análises de Rentabilidade, a fim de maximizar seus resultados econômicos. Afinal, além de atender às exigências dos clientes, as 
empresas precisam fazer isso com lucratividade. 
Por isso, neste nosso estudo, aprendemos a importância de não se contentar apenas com o que a Contabilidade tem fornecido. As 
empresas precisam buscar informações confiáveis e mecanismos apropriados a fim de poder realizar essas análises de 
Rentabilidade. Podemos observar as principais análises realizadas pelas empresas, tais como a Rentabilidade Direta por Produto 
(DPP), o Método do Custo para Servir ao Cliente (CTS - Cost to Serve) e a Análise de Rentabilidade Multidimensional. O método 
DPP tem como propósito a identificação dos custos que incorrem por produto ou por pedido, conforme esses se movimentam 
pelos canais de distribuição. No método CTS a empresa pode analisar o potencial que cada cliente tem na geração de resultados 
econômicos e comparar com os custos necessários para atendê-lo. Na Rentabilidade Multidimensional, que é a combinação de 
mais de um tipo de dimensão, o gestor pode identificar a rentabilidade nos diversos segmentos de negócios e descobrir 
oportunidades ou ameaças. Para que essas análises sejam realizadas, é imprescindível que exista uma integração entre a Logística, 
Marketing, Produção e Finanças, a fim de fornecer uma base para o planejamento estratégico da empresa e a tomada de decisões 
nos diversos processos. 
Vimos, também, que diante de um novo ambiente empresarial, é necessário não apenas o empenho dentro dos limites da empresa, 
mas sim expandir os esforços para todas as empresas que compõem a sua Cadeia Logística. Afinal, é imprescindível que as 
empresas ajam de maneira colaborativa, com trocas de informações entre elas, com o foco de atender melhor o cliente final ao 
menor custo possível. 
Para se realizar a medição dos Custos Logísticos ao longo da Cadeia de Suprimentos e tornar realidade o Supply Chain 
Management, faz-se necessário o uso de um adequado sistema de custeio que pode contribuir para alcançar os resultados 
esperados pela empresa. 
A aplicação da metodologia do custeio ABC tem se mostrado não só eficaz na medição dos custos logísticos como também na 
gestão da cadeia de suprimentos. A partir da identificação dos processos e das atividades que ocorrem ao longo da cadeia, desde o 
fornecedor primário até o consumidor final, é possível que haja uma integração do controle dessas atividades, quais são essenciais, 
quais precisam ser melhoradas e até quais são desnecessárias. Isso auxilia na redução dos custos logísticos na cadeia. Varejo, 
fabricantes e distribuidores podem se conectar e trocar dados eletronicamente por intermédio de sistemas EDI, acessando e 
interpretando informações de vendas e estoques em tempo real, o que possibilita planejamento mais eficiente de toda a cadeia. 
Não vamos conseguir solucionar todas as questões com relação às Análises de Rentabilidade e à medição de Custos dentro da 
Cadeiade Suprimentos, até porque cada empresa tem suas especificidades, características únicas, e não conseguiríamos tratar de 
todas elas em tão pouco espaço. Caso a empresa tenha disponível um departamento de Contabilidade, os gestores precisam filtrar 
as informações geradas, de modo que possam gerar outros relatórios úteis para a realização de Análises de Rentabilidade Logística 
e o custeio da Cadeia de Suprimentos. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Página inicial 
Material Complementar 
Leitura 
Estratégia Competitiva - 2. Edição 
Autor: Michael E. Porter 
Editora: Campus 
Sinopse : já se aproximando da 60ª reimpressão em inglês e traduzido em 
dezenove idiomas, Estratégia Competitiva de Michael Porter 
transformou a teoria, a prática e o ensino da estratégia em todo o mundo. 
Eletrizante em sua simplicidade, como tudo que causa grandes impactos, 
a análise de Porter da indústria captura a complexidade da competição 
com base em cinco forças subjacentes. Ele introduz uma das mais 
importantes ferramentas competitivas já desenvolvidas, as três 
estratégias genéricas: custo mais baixo, diferenciação e foco, que 
estruturam a tarefa do posicionamento estratégico. O autor demonstra 
como a vantagem competitiva pode ser definida em termos de custo 
relativo e preços relativos, integrando-a, desse modo, diretamente à 
lucratividade. Além disso, ele apresenta uma nova perspectiva em relação 
a como o lucro é criado e dividido. Em quase duas décadas, desde sua 
publicação, a concepção de Porter para a previsão do comportamento do 
competidor transformou a forma como as empresas veem os 
concorrentes e deu origem à nova disciplina de avaliação do competidor. 
Mais de um milhão de gerentes em empresas grandes e pequenas, 
analistas de investimentos, consultores, estudantes e acadêmicos em 
todo o mundo internacionalizaram as ideias de Porter e as aplicaram para 
avaliar indústrias, entender os competidores e escolher posições 
competitivas. As ideias apresentadas neste livro baseiam-se nos 
fundamentos subjacentes à competição, independentemente das 
especificidades relacionadas à forma como as empresas competem. 
Estratégia Competitiva preencheu um vazio existente. Ele oferece bases 
sólidas e pontos bem fundamentados com os quais cada trabalho 
subsequente pode ser desenvolvido. Ao trazer uma estrutura disciplinada 
para questionar como as firmas alcançam mais lucratividade, as ideias e 
os conceitos de Porter dão origem a uma visão sofisticada da competição, 
visão insuperável nas últimas décadas. 
Na Web 
O jogo da cerveja ou BeerGame é um jogo de empresas criado por John 
Sterman, na década de 60 cujo objetivo é apresentar as vantagens de se 
utilizar uma abordagem integrada para gerenciar uma cadeia de 
abastecimento. Para que você possa ampliar seus conhecimentos, acesse 
o site clicando no botão abaixo. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico#h.bimee7bsmblb
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fbernardoambrosio.wordpress.com%2F2008%2F01%2F29%2Fufvbeergame%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEKVkefS4dSCQfStBisUpj09--RIA
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Página inicial 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais . São Paulo: Atlas, 1999. 
BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : Planejamento, organização e logística empresarial. Gestão & Produção, v. 
11, n. 3, p. 288, set./dez. 2001. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos : estratégias para a redução de custos e melhoria dos 
serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. 
COX, A. et al. Supply chains and power regimes: toward an analytic framework for managing extended networks of buyer and 
supplier relationship. The journal of supply chain management , v. 37, n. 2, p. 28-35, 2001. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos realmente precisam . In: Medindo o desempenho empresarial. Harvard 
Business Review . 2. ed. Trad. Afonso C. da C. Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
ELLRAM, L. M; SIFERD, S. P. Total Cost of Ownership: a key concept in strategic cost management decisions. Journal of Business 
Logistics . [S.I: s.n.], v. 19, n. 1. 1998. 
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos . São Paulo: Atlas, 2014. 
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da distribuição física ao supply chain management. In: FLEURY, P.; WANKE, P. e FIGUEIREDO, K. 
Logística empresarial : a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000, p. 49-55. 
FREIRES, F. G. M. Proposta de um modelo de gestão dos custos da cadeia de suprimentos . Dissertação (Mestrado de Engenharia 
de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. 
HOWELL, R. A.; STEPHEN, R. S. Customer profitability: as critical as product profitability. Management Accounting. oct./1990. 
KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho : administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998. 
LA LONDE, B. J.; POHLEN, T. L. Issues in supply chain costing. International Journal of Logistics Management , v. 7, n. 1, p. 1-12, 
1996. 
LEE, H. L et al.. Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities. Sloan Management Review , v. 33, n. 3, p. 65-73, 
1992. 
PADOVEZE, C. L. Curso Básico Gerencial de Custos . São Paulo: Thomsom, 2003. 
PIRTILLÄ, T.; HAUTANIEMI, P. Activity-Based Costing and Logistics Management. International Journal Of Production 
Economics , v. 4, p. 327- 333, 1995. 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
ROBLES JÚNIOR, A. et al. Custos para servir: Abordagem da rentabilidade por clientes com base nos custos logísticos de 
distribuição. In: IX Congresso Internacional de Custos - Florianópolis. Anais… Florianópolis, 2005. 
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos . Trad. Luiz O. C. Lemos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
SOUZA, A. M. A. Uma análise da gestão estratégica dos custos na cadeia de suprimentos - Um estudo na indústria de jornais 
brasileira. Dissertação de Mestrado - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, 2006. 
XAVIER, S. S. Medição de desempenho da cadeia de suprimentos : um estudo de caso em uma empresa fornecedora do setor 
elétrico. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Itajubá, MG, 2008. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: http://www.ilos.com.br/web/rentabilidade-de-clientes-e-nivel-de-servico/ . Acesso em: 04 set. 2017. 
2 Em: 
http://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of 
_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921 . Acesso em: 04 set. 2017. 
3 Em: http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/ArtsurveyABCHenrMayaraCBC04.pdf . Acesso em: 04 set. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ilos.com.br%2Fweb%2Frentabilidade-de-clientes-e-nivel-de-servico%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEaLPl7VDceRqhIqIhmRziwIEUYNA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcscmp.org%2FCSCMP%2FEducate%2FSCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms%2FCSCMP%2FEducate%2FSCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx%3Fhkey%3D60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGfjv4A63OrViSoT4_Dcyh_vc90dwhttp://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fcscmp.org%2FCSCMP%2FEducate%2FSCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms%2FCSCMP%2FEducate%2FSCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx%3Fhkey%3D60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGfjv4A63OrViSoT4_Dcyh_vc90dw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.iepg.unifei.edu.br%2Fedson%2Fdownload%2FArtsurveyABCHenrMayaraCBC04.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFQvsLIw4W-O0cY9XceTg5apWd2Ig
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Página inicial 
APROFUNDANDO 
Neste nosso estudo, vimos a importância da análise de Rentabilidade para todas as empresas, mas o interessante é que a falta 
dessa análise pode, inclusive, refletir em como as empresas que compõem a cadeia de suprimentos se comportam e até prejudicar 
as vendas da empresa. Uma das análises que vimos é o Método do Custo para Servir o Cliente. Por meio da utilização desse 
método, é possível saber, por exemplo, se a empresa pode oferecer mais descontos, se o custo para servi-lo pode ser menor. Alguns 
clientes são mais exigentes, outros menos, o que também reduz o custo para atendê-lo. Trouxe, aqui, um case do Walmart, que 
comprova isso. Leia com atenção: 
Caso a empresa não tenha analisado seus clientes de acordo com a rentabilidade, a não concessão de um desconto pode significar 
a perda de vendas que, por falta da informação propiciada pela análise, podem parecer não rentáveis. Aqui cabe mencionar um 
exemplo tirado das negociações de Sam Walton, fundador da Wal-Mart, com seus fornecedores. Walton era considerado duro nas 
negociações porque, invariavelmente, pedia descontos muito maiores do que seus fornecedores estavam dispostos a lhe conceder. 
“Seja razoável Sr. Walton, o preço que o Sr. está disposto a pagar mal cobre o custo com os produtos. Temos toda uma estrutura de 
marketing que precisa ser paga”, era o que mais ou menos diziam os fornecedores. Walton retrucava recomendando que fossem 
cobrar a estrutura de marketing de quem a utilizava, o que não era seu caso, pois não queria a presença de vendedores, não queria 
promoções, queria alto volume de poucos modelos e lhes daria informação online sobre a venda dos produtos, de modo que não 
era necessário que passassem nas lojas para tirar pedidos. 
As parcerias de sucesso são aquelas em que os fornecedores sabem perfeitamente quanto custa servir um cliente e quanto se 
perderia se deixassem de servi-lo. Um bom exemplo ocorreu no Rio de Janeiro, numa parceria entre a Kibon e a rede de 
Supermercados Zona Sul, para recepção noturna de produtos. 
Nem a Kibon fazia entregas noturnas nem o Zona Sul estava preparado para receber tais entregas. Quando conjuntamente 
estudaram as vantagens de receber o produto à noite, perceberam que elas superavam os custos que inicialmente tal serviço 
supunha para as duas partes. 
As lojas do Zona Sul estão localizadas em zona residencial de muito tráfego, era difícil estacionar os caminhões em local 
conveniente para a entrega, e a situação agravava no verão, o que ocasionava multas aos veículos, produtos (sorvetes) já chegavam 
às lojas em péssimas condições, faltava produto durante a manhã (maior concentração das vendas) e até mesmo a não entrega, 
quando o motorista do caminhão desistia de encontrar um local para estacionar e tinha outras entregas para fazer. Quando as duas 
empresas fizeram suas análises e perceberam que as vendas dos produtos da Kibon estavam diminuindo dramaticamente, tanto o 
fornecedor concluiu que não era bom negócio perder aquele cliente como o comprador também concluiu que não queria deixar de 
vender os produtos da Kibon. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
Em: http://www.ilos.com.br/web/rentabilidade-de-clientes-e-nivel-de-servico/ . Acesso em: 30 ago. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ilos.com.br%2Fweb%2Frentabilidade-de-clientes-e-nivel-de-servico%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEaLPl7VDceRqhIqIhmRziwIEUYNA
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Página inicial 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; OLIVEIRA, 
Renato Alves de. 
Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos . 
Renato Alves de Oliveira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
49 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Logísticos. 2. Tributos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds3/p%C3%A1gina-inicial
Página inicial 
FUNDAMENTOS DE 
TRIBUTAÇÃO 
APLICADOS À 
LOGÍSTICA E SEUS 
IMPACTOS NOS 
PROCESSOS 
LOGÍSTICOS 
Professor : 
Esp. Renato Alves de Oliveira 
Objetivos de aprendizagem 
• Conhecer os fundamentos dos Tributos aplicados à Logística. 
• Visualizar os impactos da tributação nos custos logísticos. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
• Reconhecer as alternativas fiscais existentes. 
• Conhecer as alternativas fiscais existentes que contribuem para a redução de custos. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Introdução aos Fundamentos sobre Tributos. 
• A Logística Tributária e seus Impactos nos Custos das Empresas. 
• Planejamento Tributário e sua Importância para a Redução dos Custos da Cadeia de Suprimento. 
• Alternativas Fiscais. 
Introdução 
Devido ao aumento da competitividade, as empresas têm buscado oportunidades de ganhos nos elos da cadeia de suprimentos por 
meio da otimização de cada ponto da cadeia, aumentando a vantagem competitiva. No entanto com a elevada carga tributária 
existente no Brasil com influência direta nos custos logísticos, é fundamental que as empresas deem muita atenção a este assunto. 
Por isso, as empresas precisam se adaptar rapidamente a esta nova realidade se quiserem se manter atuantes. 
São diversas as discussões sobre os tributos aplicados à Logística, devido à complexidade da atual legislação e das diferentes 
esferas de cobranças fiscais. Felizmente, existem políticas tributárias que permitem alternativas legais para que as empresas 
possam buscar a redução dos seus custos fiscais e tributários. Entretanto, é imprescindível que as empresas procurem conhecer a 
fundo as atuais legislações e os impactos que estes causam ao longo da cadeia de suprimentos. Isso é possível com a realização de 
um bom planejamento tributário. A Logística procura auxiliar as empresas com técnicas modernas e que minimizem os custos 
envolvidos em cada ponto da cadeia logística e maximizar o nível de serviço prestado, inclusive no que tange o planejamento 
tributário. 
Nesse nosso estudo, teremos a oportunidade de conhecer as principais legislações fiscais e tributárias vigentes que impactam 
diretamente nasoperações logísticas bem como refletir sobre a importância de as empresas realizarem um planejamento 
tributário adequado, que atenda a todos os requisitos legais e reduzam os seus custos. 
Aproveito para convidá-lo a iniciar os estudos neste complexo e polêmico assunto. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/unidade-4
Página inicial 
INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS 
SOBRE TRIBUTOS 
Embora já tenhamos observado em nosso primeiro estudo, é essencial lembrarmos qual a definição de Tributos. Segundo o Código 
Tributário Nacional (CTN-LEI 5.172,on-line)¹ em seu artigo 3º: “Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou 
cujo valor se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa 
plenamente vinculada”. 
Os tributos, no Brasil, na prática pesam sobre quase todos os agregados econômicos: renda, trabalho, propriedade, fluxos de 
produtos e serviços, por isso, os custos tributários são tão relevantes para as empresas. Em alguns países, apenas um tipo de 
imposto incide sobre o valor agregado, como acontece na China, Coréia e França, só para citar alguns. Em contrapartida, no Brasil, 
até abril de 2017, de acordo com o Portal Tributário (2017,on-line)², existem 94 diferentes de tributos. O número é 
impressionante, mas, infelizmente, está correto. É tarefa praticamente impossível conhecer a fundo todos eles. Segundo o Portal 
Tributário (2017), os 94 tributos atualmente existentes são: 
1. Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante - AFRMM - Lei 10.893/2004. 
2. Contribuição à Direção de Portos e Costas (DPC) - Lei 5.461/1968. 
3. Contribuição à Comissão Coordenadora da Criação do Cavalo Nacional - CCCCN - art. 11, da Lei 7.291/1984. 
4. Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - FNDCT - Lei 10.168/2000. 
5. Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), também chamado “Salário Educação” - Decreto 
6.003/2006. 
6. Contribuição ao Funrural - Lei 8.540/1992. 
7. Contribuição ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) - Lei 2.613/1955. 
8. Contribuição ao Seguro Acidente de Trabalho (SAT), atualmente com a denominação de Contribuição do Grau de Incidência de 
Incapacidade Laborativa decorrente dos Riscos Ambientais do Trabalho (GIIL-RAT). 
9. Contribuição ao Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena Empresa (Sebrae) - Lei 8.029/1990. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
10. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Comercial (SENAC) - Decreto-Lei 8.621/1946. 
11. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado dos Transportes (SENAT) - Lei 8.706/1993. 
12. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Industrial (SENAI) - Lei 4.048/1942. 
13. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Rural (SENAR) - Lei 8.315/1991. 
14. Contribuição ao Serviço Social da Indústria (SESI) - Lei 9.403/1946. 
15. Contribuição ao Serviço Social do Comércio (SESC) - Lei 9.853/1946. 
16. Contribuição ao Serviço Social do Cooperativismo (SESCOOP) - art. 9, I, da MP 1.715-2/1998. 
17. Contribuição ao Serviço Social dos Transportes (SEST) - Lei 8.706/1993. 
18. Contribuição Confederativa Laboral (dos empregados). 
19. Contribuição Confederativa Patronal (das empresas). 
20. Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico - CIDE Combustíveis - Lei 10.336/2001. 
21. Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico - CIDE Remessas Exterior - Lei 10.168/2000. 
22. Contribuição para a Assistência Social e Educacional aos Atletas Profissionais - FAAP - Decreto 6.297/2007. 
23. Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública - Emenda Constitucional 39/2002. 
24. Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional - CONDECINE - art. 32, da Medida Provisória 
2228-1/2001 e Lei 10.454/2002. 
25. Contribuição para o Fomento da Radiodifusão Pública - art. 32, da Lei11.652/2008. 
26. Contribuição Previdenciária sobre a Receita Bruta (CPRB) - art. 8º da Lei 12.546/2011. 
27. Contribuição Sindical Laboral (não confundir com a Contribuição Confederativa Laboral, vide comentários sobre a 
Contribuição Sindical Patronal). 
28. Contribuição Sindical Patronal (não confundir com a Contribuição Confederativa Patronal, já que a Contribuição Sindical 
Patronal é obrigatória, pelo artigo 578 da CLT, e a Confederativa foi instituída pelo art. 8, inciso IV, da Constituição Federal e é 
obrigatória em função da assembleia do Sindicato que a instituiu para seus associados, independentemente da contribuição 
prevista na CLT). 
29. Contribuição Social Adicional para Reposição das Perdas Inflacionárias do FGTS - Lei Complementar 110/2001. 
30. Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). 
31. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). 
32. Contribuições aos Órgãos de Fiscalização Profissional (OAB, CRC, CREA, CRECI, CORE etc.). 
33. Contribuições de Melhoria: asfalto, calçamento, esgoto, rede de água, rede de esgoto etc. 
34. Fundo Aeroviário (FAER) - Decreto Lei 1.305/1974. 
35. Fundo de Combate à Pobreza - art. 82, da EC 31/2000. 
36. Fundo Estadual de Equilíbrio Fiscal - FEEF - Convênio ICMS 42/2016. 
37. Fundo de Fiscalização das Telecomunicações (FISTEL) - Lei 5.070/1966 com novas disposições da Lei 9.472/1997. 
38. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) - Lei 5.107/1966 
39. Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações (FUST) - art. 6 da Lei 9.998/2000 
40. Fundo Especial de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento das Atividades de Fiscalização (Fundaf) - art. 6 do Decreto-Lei 
1.437/1975 e art. 10, da INSRF 180/2002. 
41. Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel) - Lei 10.052/2000. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
42. Imposto s/Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS). 
43. Imposto sobre a Exportação (IE). 
44. Imposto sobre a Importação (II). 
45. Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores (IPVA). 
46. Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU). 
47. Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural (ITR). 
48. Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR - pessoa física e jurídica). 
49. Imposto sobre Operações de Crédito (IOF). 
50. Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS). 
51. Imposto sobre Transmissão Bens Inter-Vivos (ITBI). 
52. Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD). 
53. INSS Autônomos e Empresários. 
54. INSS Empregados. 
55. INSS Patronal (sobre a Folha de Pagamento e sobre a Receita Bruta - Substitutiva) 
56. IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados). 
57. Programa de Integração Social (PIS) e Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (PASEP). 
58. Taxa de Autorização do Trabalho Estrangeiro. 
59. Taxa de Avaliação in loco das Instituições de Educação e Cursos de Graduação - Lei 10.870/2004. 
60. Taxa de Avaliação da Conformidade - Lei 12.545/2011 - art. 13. 
61. Taxa de Classificação, Inspeção e Fiscalização de produtos animais e vegetais ou de consumo nas atividades agropecuárias - 
Decreto-Lei 1.899/1981. 
62. Taxa de Coleta de Lixo. 
63. Taxa de Combate a Incêndios. 
64. Taxa de Conservação e Limpeza Pública. 
65. Taxa de Controle Administrativo de Incentivos Fiscais - TCIF - MP 757/2016. 
66. Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental - TCFA - Lei 10.165/2000. 
67. Taxa de Controle e Fiscalização de Produtos Químicos - Lei 10.357/2001, art. 16. 
68. Taxa de Emissão de Documentos (níveis municipais, estaduais e federais). 
69. Taxa deFiscalização da Aviação Civil - TFAC - Lei 11.292/2006. 
70. Taxa de Fiscalização da Agência Nacional de Águas - ANA - art. 13 e 14, da MP 437/2008. 
71. Taxa de Fiscalização CVM (Comissão de Valores Mobiliários) - Lei 7.940/1989. 
72. Taxa de Fiscalização de Sorteios, Brindes ou Concursos - art. 50 da MP 2.158-35/2001. 
73. Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária - Lei 9.782/1999, art. 23. 
74. Taxa de Fiscalização dos Produtos Controlados pelo Exército Brasileiro - TFPC - Lei 10.834/2003. 
75. Taxa de Fiscalização dos Mercados de Seguro e Resseguro, de Capitalização e de Previdência Complementar Aberta - art. 48 a 
59. da Lei 12.249/2010. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
76. Taxa de Fiscalização e Controle da Previdência Complementar - TAFIC - Entidades Fechadas de Previdência Complementar - 
art. 12, da Lei 12.154/2009. 
77. Taxa de Licenciamento Anual de Veículo - art. 130, da Lei 9.503/1997. 
78. Taxa de Licenciamento, Controle e Fiscalização de Materiais Nucleares e Radioativos e suas instalações - Lei 9.765/1998. 
79. Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal. 
80. Taxa de Pesquisa Mineral DNPM - Portaria Ministerial 503/1999. 
81. Taxa de Serviços - TS - Zona Franca de Manaus - MP 757/2016. 
82. Taxa de Serviços Administrativos - TSA - Zona Franca de Manaus - Lei 9.960/2000, extinta a partir de 20.03.2017, pelo art. 16 
da MP 757/2016. 
83. Taxa de Serviços Metrológicos - art. 11, da Lei 9.933/1999. 
84. Taxa de Utilização de Selo de Controle - art. 13, da Lei 12.995/2014. 
85. Taxas ao Conselho Nacional de Petróleo (CNP). 
86. Taxa de Outorga e Fiscalização - Energia Elétrica - art. 11, inciso I, e artigos 12 e 13, da Lei 9.427/1996. 
87. Taxa de Outorga - Rádios Comunitárias - art. 24, da Lei 9.612/1998 e nos art. 7 e 42, do Decreto 2.615/1998. 
88. Taxa de Outorga - Serviços de Transportes Terrestres e Aquaviários - art. 77, incisos II e III, a art. 97, IV, da Lei 10.233/2001. 
89. Taxas de Saúde Suplementar - ANS - Lei 9.961/2000, art. 18. 
90. Taxa de Utilização do SISCOMEX - art. 13, da IN 680/2006. 
91. Taxa de Utilização do MERCANTE - Decreto 5.324/2004. 
92. Taxas do Registro do Comércio (Juntas Comerciais). 
93. Taxas Judiciárias. 
94. Taxas Processuais do Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE - art. 23, da Lei 12.529/2011. 
Alguns desses tributos listados estão, de forma direta ou indireta, associados aos processos logísticos. Variam em função dos 
segmentos e tipos de materiais ou produtos movimentados e também sobre os serviços executados, afetando os Custos Logísticos, 
caso não sejam recuperáveis (FARIA; COSTA, 2014). 
Diante desta imensa lista de tributos, eles são classificados em: taxa, contribuição de melhoria, empréstimos compulsórios, 
contribuições especiais e impostos, conforme podemos observar na tabela a seguir: 
Tabela 1 - Classificação dos Tributos. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: Pohlmann e Ludícibus (2006) apud (ANDRADE, 2008). 
Destas cinco espécies de tributos que acabamos de observar, existentes no país, Araújo e Matias (2010, on-line)³ descrevem a 
estrutura normativa de competência: 
• Impostos (competência comum entre União, Estados e Municípios). 
• Taxas (competência comum entre União, Estados e Municípios). 
• Contribuições de Melhoria (competência comum). 
• Empréstimos Compulsórios (competência da União). 
• Contribuições Especiais - previdenciárias, sindicais, sociais, órgãos reguladores do exercício de atividades profissionais 
(competência da União). 
De todas as espécies de tributos, a mais conhecida e que eleva muito os custos das empresas são os Impostos. Segundo o Código 
Tributário Nacional (CTN-LEI 5.172, on-line)¹, em seu artigo 16, “Imposto é o tributo cuja obrigação tem por fato gerador uma 
situação independente de qualquer atividade estatal específica, relativa ao contribuinte.” Na prática, isso significa que, depois de 
sancionada a lei, independentemente de qualquer contraprestação direta, o Estado pode aplicar o Imposto de acordo com a sua 
necessidade. (ARAÚJO; MATIAS, 2010, on-line)³. 
Já parou para analisar o quanto todos nós pagamos de impostos? São 94 tipos de tributos diferentes. 
Quanto será que esses influenciam a nossa vida e a das empresas em que trabalhamos? Quanto toda essa 
carga tributária pesa sobre os custos das empresas? Reflita. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Seguindo a estrutura normativa de competência apresentada, conheceremos a seguir os principais tributos que incidem ao longo 
da Cadeia de Suprimentos: 
Tributos Federais 
Os principais tributos de competência da União (Governo Federal), que incidem, atualmente, sobre as atividades Logísticas são: 
• Imposto de Renda sobre Pessoa Jurídica (IRPJ); 
• Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); 
• Programa de Integração Social (PIS); 
• Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). 
Tributos Estaduais 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
O principal tributo que incide sobre as atividades da cadeia de suprimentos de competência do Estado é o ICMS (Imposto sobre 
Circulação de Mercadorias e Serviços). De acordo com a legislação vigente, cada Estado brasileiro pode exigir uma alíquota 
diferente em relação ao ICMS, o que pode tornar um Estado mais atrativo do que outro, fator relevante para que as empresas 
levem em consideração onde estabelecerão seus negócios (Guerra Fiscal). 
Atualmente, o ICMS é o principal imposto no quesito geração de Receita em todo o Brasil, em seguida vem o Imposto de Renda e a 
Contribuição para a Previdência Social. De acordo com o próprio nome, o ICMS é um imposto no qual tem como fato gerador 
operações onde ocorre a circulação de mercadorias. Todas as operações logísticas que envolvem o transporte de mercadorias 
tanto para venda como para transferência, remessas etc. são fatos geradores de ICMS (SILVA, 2007). 
Uma das características do ICMS já mencionada, nos ajuda a entender melhor a lógica desse imposto. Geram ICMS a circulação de 
mercadorias ou serviços que ocorrer dentro do mesmo estado, desde que não tenham sido tributados pelo ISS (Imposto sobre 
serviço de caráter municipal, que iremos ver a seguir). Quando essa circulação ocorre entre estados, o elo da cadeia responsável 
pelo fornecimento dessas mercadorias ou serviços é que terá a responsabilidade pelo pagamento do ICMS. Quando as 
mercadorias são provenientes de importação, o responsável pelo ICMS é o próprio importador. De modo geral, ocorrendo a 
circulação dos produtos ou serviços dentro do Brasil, o fato gerador do ICMS ocorre sempre na origem. 
Outra característica do ICMS é que quando ocorrer operações de transferência de mercadorias entre unidades da mesma 
empresa a base de cálculo do referido imposto será sobre o preço de custos das mercadorias. Já nas operações de vendas, a base 
de cálculo do ICMS será o preço de venda dos produtos (YOSHIZAKI, 2002). 
É importante destacarmos o princípio da não-cumulatividade aplicável ao ICMS. Isso quer dizer que para se calcular o ICMS a ser 
recolhido pelo contribuinte, deve-se fazer a compensação dos impostos devidos em cada operação com o montante cobrado nas 
operações anteriores. Desse modo, o montante do imposto recolhido pelo contribuinte, segundo Andrade (2008) será calculado 
conforme o exemplo da Figura 1 a seguir: 
Figura 1 - Montante do imposto recolhido pelo contribuinte. 
Fonte: adaptado de PIRES (1993) apud Andrade (2008). 
O Brasil é o país com a maior carga tributária em toda América Latina e Caribe. Estudo da Organização para 
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) revela que brasileiros pagam o equivalente a 33,4% 
do tamanho da economia em taxas e impostos. Essa é a maior carga entre 22 países listados e o dado 
brasileiro é mais de dez pontos percentuais superior à médiade 21,7% registrada na América Latina e 
Caribe. O indicador brasileiro tem girado entre 32% e 33% do PIB desde 2005. Estudos revelam que o Brasil 
já tem uma carga tributária comparável a dos países ricos da OCDE – grupo das 34 economias mais 
desenvolvidas do mundo. 
Fonte: NAKAGAWA, Fernando. Brasil tem maior carga tributária da América Latina. 16 mar. 2016. 
Disponível em http://exame.abril.com.br/economia/brasil-tem-maior-carga-tributaria-da-america-latina/ . 
Acesso em: 30 ago. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Feconomia%2Fbrasil-tem-maior-carga-tributaria-da-america-latina%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFPAii4IRdkGwjYxq0Mwi25gLXFhQ
2017. 
Tributos Municipais 
O tributo principal que incide sobre as operações logísticas em nível municipal é o ISS (Imposto Sobre Serviços de Qualquer 
Natureza), que veio para substituir o Imposto de Indústrias e Profissões. Toda prestação de serviço que ocorrer dentro do 
município é fato gerador de ISS, exceto os serviços prestados por empresas de saneamento, como purificação, tratamento e 
esgotamento sanitário (MAIA et al., 2008). O limite mínimo para a cobrança do ISS, segundo a Emenda Constitucional 37 de 2002, 
artigo 3º é de 2% (BRASIL, 2009, on-line), e o limite máximo é de 5%, de acordo com Lei Complementar 116, de 2003, artigo 8º 
(BRASIL, 2009, on-line). 
Você viu até aqui como os Tributos influenciam nos custos das empresas, a quantidade de Tributos que as 
empresas e, consequentemente, todos nós pagamos. Convido você a saber mais sobre o assunto, acessando 
o site da Associação Comercial de São Paulo, disponível em: http://www.impostometro.com.br . 
Fonte: elaborado pelo autor. 
A LOGÍSTICA TRIBUTÁRIA E SEUS 
IMPACTOS NOS CUSTOS DAS 
EMPRESAS 
É de fundamental importância o estudo dos custos tributários por parte das empresas, não apenas pelo fato de as alíquotas 
praticadas no Brasil serem elevadas, mas, principalmente, devido à interferência nas decisões estratégicas das empresas, como na 
localização de unidades industriais, centros de distribuição e rotas de transporte. Dentro destes estudos, podemos incluir os 
incentivos por parte dos governos estadual e municipal. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.impostometro.com.br&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE8-Dsj-rUzzRs-FhCsry8BBEvSZg
Quando se trata de tributos nas operações logísticas, as empresas devem estar ainda mais atentas. O impacto deles ao longo da 
cadeia de suprimentos deve ser analisado pelas empresas com uma visão sistêmica e também dentro de cada etapa. A tributação 
em forma de cascata cujos tributos incidem em todos os elos da cadeia produtiva, isto é, em todos os processos, gera um efeito 
circular de incidências, o que torna, muitas vezes, o valor final dos produtos e serviços insuportável (ANDRADE, 2008). 
Para Ribeiro (1999), os tributos têm grande influência nos custos dos produtos e serviços, pois aumentam os preços dos produtos 
e serviços brasileiros e reduzem a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. O autor chama a atenção para os 
tributos transacionais, aqueles que incidem sobre as operações logísticas, porém não têm incidência sobre as operações que 
ocorrem dentro de um determinado estabelecimento, como: 
• os materiais que se movimentam dentro de uma linha de produção para outra; 
• quando a movimentação ocorre dentro da mesma fábrica, desde que os materiais não ultrapassem os limites de um 
estabelecimento da fábrica ou outro estabelecimento da mesma empresa. 
Quando ocorrer operações entre a empresa e seus fornecedores e clientes, ou mesmo a transferência de materiais ou produtos 
entre unidades da mesma empresa (plantas ou Centros de Distribuição ainda que pertença ao mesmo CNPJ), teremos a 
manifestação de fatos geradores de impostos, como o ICMS (FARIA; COSTA, 2014). No quadro a seguir, temos um levantamento 
de algumas operações logísticas e os respectivos tributos incidentes: 
Quadro 1 - Operações logísticas e os respectivos tributos. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
FONTE: adaptado de Ribeiro (1999) apud Faria e Costa (2014). 
Sempre é importante, antes do cálculo do tributo, verificar como o tributo incide sobre o valor do bem. Podemos ter o cálculo do 
imposto por fora ou por dentro. O II e o IPI, por exemplo, são calculados sobre o valor do produto por meio da multiplicação do 
valor das mercadorias ou produtos direto pela alíquota do imposto, ou seja, por fora. Já para o cálculo do ICMS, de acordo com a 
legislação em vigor, o próprio valor do imposto também integra sua base de cálculo, (por dentro), o que também significa a 
cobrança do imposto sobre o imposto. Como ficaria na prática? 
Vamos supor, como exemplo, que temos um produto cujo preço sem ICMS seja de R$ 2.000,00, e a alíquota seja de 18%. Para se 
chegar na base de cálculo do ICMS deste produto, faremos a seguinte operação: 
R$ 2.000,00 / 0,82 = R$ 2.439,02 
R$ 2.439,02 x 18% = R$ 439,02 
Onde: 
R$ 2.000,00 = preço do produto sem o ICMS 
R$ 2.439,02 = preço do produto com o ICMS 
R$ 439,02 = valor do ICMS 
Caso a base de cálculo do ICMS fosse “por fora”, nesse mesmo exemplo, ficaria da seguinte forma: 
R$ 2.000,00 x 1,18= R$ 2.360,00 preço do produto sem o ICMS 
R$ 2.360,00 = preço do produto sem o ICMS 
R$ 360,00 = valor do ICMS 
São R$ 79,02 de diferença. 
Embora já tenhamos visto neste nosso estudo, cabe ressaltar que de todos os tributos que recaem sobre as operações logísticas, o 
que tem maior peso, sem dúvida, é o ICMS, seguido dos demais tributos, como o PIS, COFINS e o ISS. Isso acontece no mercado 
interno, pois no momento da exportação, o ICMS não incide sobre os produtos que irão para fora do país, algo, inclusive, que tem 
sido muito discutido no âmbito do fisco. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Como os Estados não podem cobrar o ICMS nas operações de exportação, pois a legislação vigente os impede, resta aos estados 
tributar o transporte. Falando ainda do transporte, o PIS e o COFINS não incidem sobre operações de transporte que movimentam 
mercadorias para os portos. Mesmo assim não podemos desconsiderar o peso destes tributos. Os custos desses tributos já vêm 
embutidos nas taxas de armazenagem, cobrados por terminais e armazéns gerais. 
Precisamos entender também sobre os tributos chamados de não cumulativos, que são considerados recuperáveis, como o ICMS, 
o PIS e o COFINS. O que ocorre é que a empresa, no momento que adquiri produtos ou serviços, paga de forma antecipada esses 
impostos, que só serão compensados, posteriormente, com o valor desses tributos a recolher, proveniente das vendas. Faria e 
Costa (2014) lembra que os tributos recuperáveis que incidem sobre o transporte não são, na verdade, custos, pois serão 
fiscalmente compensados com os tributos que vão incidir sobre as vendas. 
Para entender melhor essa questão tributária, veremos um exemplo adaptado de Carvalho (1992) apud Faria e Costa (2014): 
• o preço do produto, sem impostos, é de R$ 100,00; 
• as alíquotas de ICMS, PIS, COPINS e IPI são, respectivamente, 18%, 1,65%, 7,6% e 15%; 
• o custo de transporte da fábrica ao distribuidor é de R$ 5,00 e do distribuidor ao varejista é de R$ 10,00; 
• o lucro do distribuidor é de 20% e o do varejista de 30% sobre o preço de venda. 
Vamos acompanhar, na tabela a seguir, como ficaria o cálculo: 
Tabela 2 - Tributos. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
*Frete Incluso na Nota Fiscal (ICMS 18%, PIS 1,65%, e COFINS 7,6%. 
**Frete Contratado (conhecimento frete) - (ICMS 12%, PIS 1,65% e COFINS 7,6%). 
Fonte: Carvalho (1992) apud Faria e Costa (2014). 
Conforme observamos na tabela, um produto cujocusto é de R$ 100,00 estaria disponível para o consumidor final 319,29% mais 
caro, ou seja, R$ 419,29, compostos, basicamente, por Custos Tributários e de Transporte, adicionados pela margem desejada 
pelos membros da cadeia de suprimentos. 
No Brasil, para se produzir, além de uma carga elevada de tributos, existe também um excesso de obrigações acessórias, que eleva 
os custos tributários, reduzindo ainda mais a competitividade da indústria nacional (ESPÍRITO SANTO, 2015). São muitos os 
fatores associados à definição das estratégias logísticas, porém é necessário que tais estratégias sejam também embasadas em 
aspectos fiscais e tributários. Todas as operações logísticas precisam da realização de estudos que avaliem quais os impactos da 
carga tributária em todos os processos, incluindo análises dos possíveis riscos fiscais. Ainda existem outros fatores que precisam 
ser pensados no momento do planejamento das estratégias, tais como incentivos fiscais nos Estados e Municípios, que também 
podem significar para a empresa mais rentabilidade. 
Para que seja possível tudo isso, é importante que a empresa avalie todas as alternativas e escolha a melhor modalidade de 
tributação permitida pela legislação brasileira. Isso deve ser feito por meio do Planejamento Tributário, que veremos a partir de 
agora. 
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO E SUA 
IMPORTÂNCIA PARA A REDUÇÃO DOS 
CUSTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Devido à complexidade da legislação tributária existente e como estes impactam, decisivamente, sobre todas as operações 
logísticas, as empresas têm buscado, no chamado Planejamento Tributário, ações que possam gerar uma redução dos seus custos 
com tributos. 
Não importa se a empresa precisa planejar operações de recebimento, armazenagem, distribuição ou, mesmo, está pensando na 
implantação de novos centros de distribuição, cabe a todas a ela a realização de um Planejamento Tributário. No entanto, é 
importante que a empresa, ao realizar esse planejamento, faça-o sem abusos e dentro do que a legislação permite. Isso demanda 
tempo e comprometimento, a procura de lacunas e mecanismos legais que reduzam os custos tributários, ao mesmo tempo em que 
evita inesperados descumprimentos de obrigações, risco de autuação fiscal e comprometimento da viabilidade de realizar as 
operações da cadeia de suprimentos. 
Neste planejamento tributário, a empresa deve analisar todas as operações realizadas internamente bem como nos seus elos da 
cadeia. Isso é extremamente relevante, pois afeta a rentabilidade das empresas e pode representar um diferencial competitivo. 
Ao realizar o planejamento, é preciso se atentar para o sistema logístico adotado pela empresa, se ele contribui para a ocorrência 
de fatos geradores de tributos ou simplesmente para o aumento no pagamento de tributos. A partir daí, a empresa realiza 
possíveis adequações e até substituições de formas de gestão ineficazes, o que auxiliará na diminuição de custos totais e despesas 
futuras, montante esse que pode ser redirecionado para outros setores da empresa. 
Quando comparado a outras atividades, não existe uma legislação tributária específica para a Logística, por isso, o foco das 
empresas deve ser nos tributos que têm mais impacto sobre o fluxo de bens e serviços, como o ICMS, o IPI e o II. Esses precisam ser 
analisados separadamente. Um exemplo são aqueles que incidem sobre o transporte. Visto que no Brasil temos alíquotas 
diferenciadas de ICMS para cada região ou para diversos tipos de produtos, estratégias sobre rotas e modais podem ser 
influenciadas. As diferenças existentes nas alíquotas entre estados têm mudado, inclusive, as estratégias das empresas, com o 
objetivo de obterem mais benefícios fiscais (ANDRADE; YOSHIZAKI, 2015). 
O que se observa é um enorme desconhecimento por parte das empresas e até de profissionais da contabilidade, referente à 
legislação tributária, o que acarreta escolhas equivocadas na definição do tributo e gera valores desnecessários. Por outro lado, a 
busca pela compreensão do tema e das possibilidades existentes tem gerado ótimos resultados. 
Veja um caso relatado por Issac (2006) apud Andrade (2008) sobre uma multinacional do setor químico que realizou um estudo em 
toda a cadeia de distribuição das suas unidades brasileiras, com o objetivo de identificar potenciais maneiras de reduzir o seu custo 
logístico. Fizeram a simulação de dois cenários: no primeiro cenário, haveria uma redução de 2% do custo logístico, mas com 
acréscimo de 0,6% no ICMS, totalizando uma redução no custo total de distribuição de 1,3%. No segundo cenário, partindo para 
um planejamento tributário mais ousado, haveria um aumento nos custos logísticos na ordem de 4%. No entanto a redução do 
ICMS seria de expressivos 37%, gerando uma economia total de 11% no custo total de distribuição. Nesse caso, vimos como um 
planejamento tributário bem realizado pode gerar economias e aumentar a competitividade de uma empresa. 
Quando se trata de Planejamento Tributário, é indispensável a busca por alternativas fiscais disponíveis, em especial devido à 
complexidade do assunto e à ausência de legislação específica. 
Você viu a diferença de mais de 300% no custo inicial do produto nesse estudo. E quem arca com toda a 
carga tributária? Na verdade, somos nós, consumidor final. Por isso, quando nos esforçamos para estudar 
como os tributos impactam na logística e buscamos formas de reduzir, com o Planejamento Tributário, 
estamos não só auxiliando as empresas a serem mais competitivas mas também diminuindo o custo para 
todos aqueles que também fazem parte da Cadeia de Suprimentos, nós consumidores. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
ALTERNATIVAS FISCAIS 
Existem, atualmente, algumas alternativas fiscais que as empresas podem tomar que em conjunto com outras atitudes, visando à 
redução dos custos na cadeia de suprimentos. Em especial, veremos algumas alternativas que podem minimizar a criação de fatos 
geradores de ICMS, que, como já estudamos, de todos os tributos é o que tem o impacto mais significativo nas operações logísticas. 
Começaremos pela utilização do Armazém Geral. 
Armazém Geral 
A utilização do Armazém Geral permite que as empresas possam realizar suas operações logísticas de armazenagem e distribuição 
de produtos, beneficiando-se de um regime de tributação diferenciado, previsto nos regulamentos de ICMS. Segundo Moraes e 
Souza (2014, p. 25), as empresas que, geralmente, optam pela utilização do modelo de Armazém Geral são: 
• as que terceirizam toda a atividade de armazenagem e distribuição; 
• as que tem sede em outro Estado e necessitam manter estoque no Estado onde se concentra o maior faturamento, para 
distribuição mais rápida de suas mercadorias; 
• as que têm necessidade de início imediato das operações; 
• as que optam por manter controle e apuração de impostos centralizados em seus estabelecimentos fabris e/ou comerciais. 
Nesse regime diferenciado, não há tributação do ICMS na remessa ou retorno da mercadoria, caso o depositante esteja localizado 
no mesmo Estado que o Armazém Geral (MORAES; SOUZA, 2014). A seguir, o fluxo fiscal de operações em que o Armazém Geral e 
o remetente da mercadoria estão localizados no mesmo Estado: 
Figura 2 - Fluxo fiscal de operações no mesmo Estado. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Moraes e Souza (2014). 
Um detalhe interessante é que, caso a empresa tenha autorização da Secretaria da Fazenda do Estado, a nota fiscal de venda do 
cliente pode ser impressa no armazém geral (MORAES; SOUZA, 2014). 
Filial 
Algumas empresas preferem utilizar uma alternativa fiscal, a abertura de Filial dentro do depósito do Operador Logístico. Essa é 
uma boa opção para empresas que queremmanter sob controle a emissão de notas ou, mesmo porque, seus sistemas não são 
compatíveis. Nesta modalidade, cada filial tem sua própria atividade fiscal, cabendo a cada uma a responsabilidade fiscal pelo 
estoque. 
Porém Moraes e Souza (2014) afirmam que pesa, no momento da escolha dessa alternativa, o fato de poucos Estados permitirem a 
abertura de filiais dentro do operador logístico. Isso ocorre, pois, na visão deles, só é possível manter filiais de diversas empresas 
no mesmo local de armazenagem, caso seja feita a separação física dos estoques de mercadorias, por meio de divisões físicas 
dentro dessas empresas, como paredes de alvenaria. 
Para algumas empresas, essa opção pode acarretar perda de sinergia operacional, devido à separação física exigida por alguns 
estados. Isso pode atrapalhar toda a dinâmica que, naturalmente, ocorre nestes locais. Paredes ou grades atrapalham a circulação 
de pessoas e equipamentos de movimentação de materiais. Até mesmo a perda de área para estoques é uma das reclamações das 
empresas nesses casos. Caso a empresa opte pela abertura de filial dentro do depósito do Operador Logística, deverá observar se 
o Estado requer, em sua legislação, a separação física dos estoques. Também existe a possibilidade de recorrer, solicitando 
autorização de Regime Especial junto à Secretaria da Fazenda do Estado, demonstrando que pode oferecer soluções de controle 
fiscal e de estoque para o Fisco ter visibilidade em caso de fiscalização (MORAES; SOUZA, 2014). 
Para Moraes e Souza (2014, p. 73), em geral, as empresas buscam utilizar essa alternativa por vários aspectos além dos já 
mencionados, como: 
• empresas terceirizam todas as atividades, mantendo somente escritório administrativo. 
• empresas com sede em outro Estado necessitam manter estoques no Estado onde se concentra o maior faturamento para 
distribuição mais rápida de suas mercadorias. 
Podemos observar a seguir, o Fluxo Fiscal da Filial que fica nas dependências do Operador Logístico: 
Figura 4 - Fluxo Fiscal da Filial. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Fonte: adaptado de Moraes e Souza (2014). 
Depósito Fechado 
O Depósito Fechado é uma alternativa interessante para as indústrias. Segundo Moraes e Souza (2014), é como se ele fosse uma 
extensão da indústria, facilitando, assim, o controle dos estoques. Ideal para quem deseja terceirizar a armazenagem e a logística 
de seus produtos. Assim como o Armazém Geral, pode ser aberta dentro do Operador Logístico. Muitas empresas optam por esta 
alternativa, e não pelo Armazém Geral, por conta da burocracia do fluxo das notas fiscais ou por incompatibilidade de sistemas. 
Moraes e Souza (2014, p. 77) falam das principais características do Depósito Fechado: 
• na movimentação de mercadorias entre o depositante (cliente) e o depósito fechado, não há tributação do ICMS na remessa e no 
retorno; 
• não há recolhimento de impostos no Depósito; os impostos são recolhidos no estabelecimento do remetente; 
• o Depósito Fechado precisa, necessariamente, ser aberto em nome da empresa depositante, dentro do mesmo Estado; 
• o ICMS é recolhido no estabelecimento da empresa destinatária, ao se realizar a venda da mercadoria, quando for emitida a nota 
fiscal de venda. 
Temos, na figura a seguir, o Fluxo Fiscal de um Depósito Fechado nas dependências do Operador Logístico, ambos no mesmo 
Estado: 
Figura 5 - Fluxo Fiscal de Depósito Fechado nas dependências do Operador Logístico, ambos no mesmo Estado. 
Fonte: adaptado de Moraes e Souza (2014). 
Consignação Industrial 
Uma alternativa fiscal que as empresas podem utilizar é a Consignação Industrial. Segundo Moraes e Souza (2014), nesta 
modalidade, o fornecedor pode enviar as mercadorias para o fabricante, por meio de nota fiscal de remessa. O faturamento só 
ocorre quando o insumo for utilizado na linha de produção. A gestão do estoque pode ser terceirizada, feita por um Operador 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Logístico, que intermediará a relação entre fábrica e fornecedor bem como gerenciará o abastecimento da linha de produção. No 
entanto a responsabilidade fiscal é do fabricante, que será o responsável por emitir as notas fiscais. 
É importante verificar junto à legislação vigente nos Estados se é permitida a utilização de Consignação Industrial, pois existem 
estados com peculiaridades diferentes relacionadas ao tratamento fiscal de alguns produtos específicos. 
Na figura a seguir, o Fluxo Fiscal que ocorre na Consignação Industrial: 
Figura 6 - Fluxo Fiscal na Consignação Industrial. 
Fonte: Moraes e Souza (2014, p. 90). 
Custos e Alternativas Alfandegárias 
Existem vários processos aduaneiros que controlam a entrada e saída de mercadorias do país e que influenciam, sensivelmente, 
nos custos logísticos. É papel das empresas a escolha do melhor regime aduaneiro que pode influenciar na contratação do 
transporte e do armazenamento, afetando custos e produção. Também, dependendo da escolha realizada, terá interferência no 
transporte e armazenagem das mercadorias bem como evitará atrasos e contratempos nas operações. 
Duarte (2004), sobre a jurisdição dos serviços aduaneiros, fala que se trata do local onde é exercido o direito aduaneiro, que 
abrange todo o território nacional e é dividida em zonas primária e secundária. A zona primária inclui os armazéns, os pátios, os 
terminais e outros locais que se destinam à movimentação e ao armazenamento tanto de mercadorias importadas quanto das que 
serão exportadas, que devem permanecer sob o controle aduaneiro. A zona secundária envolve todo o restante do território 
nacional, o que inclui as águas territoriais e o espaço aéreo, bem como entrepostos, estações aduaneiras interiores, depósitos, 
terminais ou quaisquer outros locais destinados ao armazenamento de mercadorias sujeitas ao controle aduaneiro. 
Regimes Aduaneiros Especiais são todas as operações de comércio exterior em que as importações/exportações gozam de 
benefícios fiscais, como isenção, suspensão parcial ou total de tributos incidentes. Estes regimes estão regulamentados nos artigos 
307 a 503 do Regulamento Aduaneiro - RA, DECRETO nº 6.759, 2009 (BRASIL, 2009, on-line). 
Os regimes aduaneiros têm ligações que vão além dos custos logísticos. Existem diversas burocracias para que as empresas 
possam se adequar a certo regime. Muitos dependem de um determinado tipo de produto, enquanto outros dependem do 
faturamento da empresa. Vamos, aqui, abranger apenas alguns regimes, os mais utilizados, outros apenas conheceremos por 
nome. Cabe à empresa a busca pelo melhor e mais adequado regime para suas operações de importação e exportação. Segue: 
Regime Especial de Trânsito Aduaneiro: permite o transporte de mercadoria, desde que sob controle aduaneiro, de um ponto a 
outro do território aduaneiro, ocorrendo a suspensão do pagamento de tributos. Para se beneficiar dele, é necessário a solicitação 
do trânsito e da assinatura do anexo eletrônico do Termo de Responsabilidade (RA art. 315). 
Regime de Admissão Temporária: permite a importação de bens/mercadorias estrangeiras ou desnacionalizadas, que 
permanecerão no país durante um prazo fixado, com suspensão total da exigibilidade de tributos incidentes na importação, ou com 
suspensão parcial, objeto de pagamento proporcional, no caso de utilização econômica dos bens. Passado o prazo, deverá ser 
realizada a reexportação do bem/mercadoria. Os casos de aplicação do regime aduaneiro especial de admissão temporária estão 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
divididos em três grupos: Suspensão Total, Utilização Econômica e Aperfeiçoamento Ativo (RA art. 353 e 380). 
Drawback: é o regime aduaneiro especial que consiste na isenção, suspensão ou restituição de tributos, que permite a importação 
de mercadorias a serem utilizadasna industrialização e, posteriormente, destinadas à exportação. O regime aduaneiro especial de 
drawback foi instituído em 1966, pelo Decreto Lei nº 37, de 21/11/66. Tem como objetivo principal o incentivo às exportações 
porque reduz os custos de produção de produtos que serão exportados, aumentando a competitividade desses produtos no 
mercado internacional. 
Recof - Regime de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado: permite às empresas importarem ou adquirirem, no mercado 
interno, com o benefício da suspensão do pagamento de tributos, mercadorias que serão industrializadas e destinadas à 
exportação ou ao mercado interno. Também é permitido que parte da mercadoria admitida no regime, no Estado em que foi 
importada, seja exportada, reexportada ou destruída. 
Recof-Sped: este regime aduaneiro permite às empresas o benefício de poder importar ou adquirir, no mercado interno, com 
suspensão do pagamento de tributos, mercadorias que serão submetidas a operações de industrialização e, posteriormente, 
destinadas à exportação ou ao mercado interno. 
Existem, ainda, outros regimes aduaneiros que apenas mencionaremos o nome: 
• Recom. 
• Exportação Temporária. 
• Entreposto Aduaneiro. 
• Repetro. 
• Repex. 
• Reporto. 
• Regime de Tributação Unificado. 
• Loja Franca. 
• Depósito Especial. 
• Depósito Afiançado. 
• Depósito Alfandegado Certificado. 
• Depósito Franco. 
Além desses regimes citados, é interessante sabermos sobre as EADI, ou Estação Aduaneira do Interior, também chamadas de 
Porto Seco (Dry Port), que têm se tornado uma opção cada vez mais utilizada pelas empresas, no momento da importação ou 
exportação de mercadorias. Permite que as empresas depositem suas mercadorias em locais alfandegados, sob o controle fiscal e 
aduaneiro, com a suspensão do pagamento de tributos. A utilização do Porto Seco tem se mostrado bastante vantajoso, pois reduz 
os custos com armazenagem, é compatível com vários regimes especiais, permite retiradas parciais de mercadorias, reduz os 
prazos de importação e o custo com inventários, entre outras vantagens. 
Como vimos, são muitas as opções de regimes aduaneiros, e cabe às empresas a busca pela melhor modalidade que reduzirá os 
custos não só com tributos, mas com armazenagem, transporte, documentação, entre outros. Embora, no primeiro momento, três 
regimes citados, o Drawback, o Recof e o Recof-sped sejam semelhantes, é muito importante que a empresa analise a fundo qual se 
encaixa melhor nos seus processos e qual regime legalmente ela pode utilizar, haja vista que existem requisitos diferentes não só 
para o seu enquadramento bem como para a manutenção do regime. Também precisam estar frequentemente se atualizando. 
Quando se trata de Brasil e de legislações tributárias, falamos de mudanças constantes, o que obriga as empresas a estarem 
atentas a fim de evitar multas e aumentos nos seus custos logísticos. Com o planejamento tributário adequado, a empresa pode 
diminuir seus custos com operações internas bem como de importações e de exportações. 
Avançar 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/atividades
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/unidade-4
https://getfireshot.com
Página inicial 
ATIVIDADES 
1. No Brasil, além de extensa, a lista de tributos pesa sobre quase todos os agregados econômicos bem como aumenta, 
consideravelmente, os custos logísticos das empresas. De todos as espécies de tributos, a mais conhecida e que eleva muito os 
custos das empresas são os Impostos. Assinale a afirmativa correta que menciona apenas Impostos: 
a) ICMS, IRPJ, COFINS, II, IPI. 
b) ICMS, IRPJ, ISS, II, IPI, COFINS 
c) ICMS, CSLL, COFINS, ISS, II. 
d) ICMS, IRPJ, ISS, II, IPI. 
e) ICMS, IRPJ, COFINS, ISS, II. 
2. Os tributos têm grande influência nos custos dos produtos e serviços, pois aumentam os preços dos produtos e serviços 
brasileiros e reduzem a sua competitividade nos mercados nacional e internacional (RIBEIRO, 1999). Uma importante saída para 
as empresas tem sido o Planejamento Tributário, ações que possam gerar uma redução dos seus custos com tributos. Entre alguns 
conceitos de Planejamento Tributário, identifique e classifique as assertivas como (V) as verdadeiras ou (F) as falsas: 
( )Ao realizar o Planejamento Tributário, a empresa deve analisar todas as operações realizadas internamente bem como nos seus 
elos da cadeia. 
( )No planejamento Tributário, a empresa deverá analisar todos os fatos geradores de tributos que ocorrem nos processos da 
empresa, se podem ser realizadas alterações e adaptações, em especial caso estes processos forem menos importantes e não 
agregarem valor ao produto. 
( )Dentro do Planejamento Tributário, as empresas devem analisar possíveis alternativas fiscais que poderiam reduzir os custos 
tributários, tais como a utilização de Armazém Geral ou Filial. 
( )Para o Planejamento Tributário na Logística, a tarefa dos gestores pode ser amenizada, devido a existência de legislação 
tributária específica para a Logística. 
Assinale a sequência correta: 
a) V; F; V e F. 
b) V; F; F e V. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
c) F; F; V e F. 
d) V; V; V e F. 
e) F; V; V e F. 
3. Dos Regimes Aduaneiros existentes atualmente, um que tem sido muito utilizado pelas empresas permite a isenção, suspensão 
ou restituição de tributos de mercadorias importadas, desde que sejam utilizadas na industrialização de outros produtos e, 
posteriormente, sejam destinados à exportação. Dos regimes a seguir, qual tem essas características? Assinale a afirmativa 
correta: 
a) Regime de Admissão Temporária. 
b) Recom. 
c) Regime de Tributação Unificado. 
d) EADI. 
e) Drawback. 
Resolução das atividades 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/atividades
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/resumo
Página inicial 
RESUMO 
Seja nas operações logísticas de suprimento ou distribuição, seja em operações de importação ou exportação, os custos tributários 
são cada vez mais relevantes na realidade brasileira e impactam diretamente as decisões de localização de unidades fabris e 
centros de distribuição, em quais modais de transportes serão utilizados e, até, em estratégias de terceirização para operadores 
logísticos. São diversas as soluções logísticas que podem minimizar os impactos dos custos tributários. Uma complexa e elevada 
carga tributária e a necessidade de constantes atualizações referentes às legislações vigente fazem do Planejamento Tributário 
um importante aliado das empresas para a análise das melhores alternativas fiscais, e da elaboração de estratégias concernente à 
redução de seus custos. 
Um bom planejamento tributário tem sido uma ótima ferramenta para a procura de mecanismos legais que tragam economia 
tributária e, consequentemente, redução dos custos logísticos. Além disso, evita descumprimentos de obrigações e riscos de 
autuações fiscais quanto ao não recolhimento de tributos devidos. Observamos que existem diversas alternativas fiscais e regimes 
especiais, o que exige das empresas um estudo meticuloso das opções que melhor se adaptam nas operações das empresas. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/resumo
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico
Página inicial 
Material Complementar 
Leitura 
Logística Tributária e Fiscal: Aspectos Fiscais e Tributários no cotidiano 
das OperaçõesLogísticas 
Autor: Milton Hashimoto de Moraes e Francisco de Assis de Souza 
Editora: Editora MAG 
Sinopse : o presente livro apresenta um panorama geral dos aspectos 
fiscais e tributários relacionados a algumas atividades mais importantes 
do segmento logístico: a armazenagem, o transporte e outras atividades 
logísticas. É direcionado a todos os profissionais envolvidos em 
operações logística, passando uma visão macro de como se dá a 
tributação das atividades logísticas, evidenciando cuidados e atenção a 
serem tomados durante as operações. O livro não entra na seara 
acadêmica de discussões conceituais que envolvem o ICMS. Traz a 
experiência prática vivida pelos autores no dia a dia das empresas do 
segmento logístico, apresentando a difícil missão de conciliar uma 
legislação arcaica, sobretudo em relação ao ICMS, com a dinâmica e 
evolução das operações comerciais da área. Por conta da “era digital” 
(SPED, CT-e, MDF-e etc.), expõe a importância das empresas redobrarem 
a atenção e os cuidados na hora da estruturação das operações e 
definição dos procedimentos pertinentes. Portanto, o livro é 
indispensável a todos os profissionais envolvidos nas operações logísticas 
e que necessitam de informações confiáveis sobre como tratar os 
aspectos tributários nessas operações. 
Na Web 
Conforme vimos, a chamada Guerra Fiscal tem levado muitas empresas a 
optarem por determinado Estado para abrirem filiais, armazéns gerais ou 
centros de distribuição visto que a diferença nas alíquotas de ICMS pode 
trazer economias significativas para elas. Para ampliar seus 
conhecimentos, convido você a ler o artigo “O ICMS influi sobre a 
Logística” e analisar como os tributos no Brasil têm impacto direto sobre 
as operações logísticas em nossas empresas. 
Acesse 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/eu-indico
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://drive.google.com/open?id=1oP08JB5ICJVU7dwiZTQS__B5kSUomxtI
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
Página inicial 
REFERÊNCIAS 
ANDRADE, C. A. Uma análise da influência dos incentivos fiscais na localização de centros de distribuição . Dissertação 
(Mestrado em Engenharia Industrial) - Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro, 2008. 
DUARTE, J.M.O; PIZZOLATO, N.D. Gestão Tributária da Cadeia de Suprimentos : Problema de Localização de Empresa do Setor 
de Varejo Eletrônico Brasileiro. Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro, 2013. 
DUARTE, P. C. Desenvolvimento de um mapa estratégico para apoiar a implantação de uma Plataforma Logística . (Tese de 
Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Porto Alegre. UFRGS. 2004. 
ESPÍRITO SANTO, Daniel P. A Influência do Planejamento Tributário no Desenho da Rede de Distribuição e na Localização de 
Centros de Distribuição . Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, 
2015. 
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos . São Paulo: Atlas, 2014. 
MAIA, G. L. et al. Custos de conformidade à tributação: uma análise da percepção de gestores e colaboradores em uma empresa 
estadual de saneamento. In: XV Congresso Brasileiro de Custos - Curitiba. Anais… Curitiba, 2008. 16 p. 
MORAES, M. H.; SOUZA, F. A. Logística Tributária e Fiscal - Aspectos Fiscais e Tributários no Cotidiano das Operações Logísticas. 
Ed. MAG, 2014. 
RIBEIRO, N. V. Contribuição ao aperfeiçoamento de sistemas logísticos de distribuição no contexto tributário brasileiro : estudo 
de caso em indústria de bens de consumo. Dissertação (Mestrado em Administração) - FEA/USP, São Paulo, 1999. 
SILVA, M. B. Otimização de redes de distribuição física considerando incentivo fiscal baseado no crédito presumido de ICMS . 
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Transporte) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2007. 
YOSHIZAKI, H.T.Y. Projeto de redes de distribuição física considerando a influência do imposto de circulação de mercadorias e 
serviços . Tese (Livre docência) - Escola Politécnica. Universidade de São Paulo. São Paulo, 2002. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
ANDRADE, L. E. W. A.; YOSHIZAKI, H. T. Y. Impactos da reforma tributária : avaliando a influência do novo Imposto de Circulação 
de Mercadorias e Serviços (ICMS) na reconfiguração da malha logística brasileira. 2015. Disponível em: 
http://sites.poli.usp.br/org/sistemas.logisticos/pesquisa_destaque/icms_sbpo.pdf . Acesso em: 30 ago. 2017. 
NAKAGAWA, Fernando. Brasil tem maior carga tributária da América Latina . 16 mar. 2016. Disponível em: 
http://exame.abril.com.br/economia/brasil-tem-maior-carga-tributaria-da-america-latina/ acesso em 20 de jan. 2017. 
1 Em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5172Compilado.htm. Acesso em: 30 ago. 2017. 
2 Em: http://www.portaltributario.com.br/tributos.htm . Acesso em: 30 ago. 2017. 
3 Em: http://blog.newtonpaiva.br/pos/wp-content/uploads/2013/02/E2-CONT-06.pdf . Acesso em: 30 ago. 2017. 
4 Em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6759.htm . Acesso em: 05 set.. 2017. 
5 Em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/emendas/emc/emc37.htm . Acesso em: 05 set. 2017. 
6 Em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp116.htm . Acesso em: 05 set. 2017. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/refer�ncias
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fsites.poli.usp.br%2Forg%2Fsistemas.logisticos%2Fpesquisa_destaque%2Ficms_sbpo.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHsL2VlOoExEroVQflyMer6HJFH2g
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fexame.abril.com.br%2Feconomia%2Fbrasil-tem-maior-carga-tributaria-da-america-latina%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFPAii4IRdkGwjYxq0Mwi25gLXFhQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2FL5172Compilado.htm.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAiR_MwYDCqMKz1JCf5yAb1_430w
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.portaltributario.com.br%2Ftributos.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG9SXAxqENiRZkxVjWco7iSmnnMlg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fblog.newtonpaiva.br%2Fpos%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F02%2FE2-CONT-06.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFha5aLC0dn-q-R1oHps1TDW6J2Qg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2F_ato2007-2010%2F2009%2Fdecreto%2Fd6759.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNELmTM0jPJu4KH0r6ZWhP2fatdU_g
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fconstituicao%2Femendas%2Femc%2Femc37.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNET4b1Gts6_N1pXi5llCny3gZELqA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.planalto.gov.br%2Fccivil_03%2Fleis%2FLCP%2FLcp116.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFIhCsMQgnWvNxOka3FIGdq9LZNww
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando
Página inicial 
APROFUNDANDO 
Nesse nosso estudo, vimos a importância do Planejamento Tributário. O objetivo das empresas é a adequação para a melhor forma 
de tributação e consequente economia fiscal e redução dos custos tributários. Mas será que existe sempre uma única resposta, 
uma melhor regra a ser seguida pelas empresas com os mesmos benefícios, independentemente do seu tipo? A resposta é não. É 
necessário que, mesmo atuando no comércio, na indústria ou na prestação de serviço, seja realizado um planejamento tributário e 
analisadas as melhores e mais econômicas opções legais. Veremos um exemplo fornecido por Silva (2011) quanto à opção do tipo 
de regime tributário escolhido pelas empresas, como o Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real. Observaremos que o 
Simples Nacional nem sempre é a opção mais adequada, mesmo quando é permitida pelo governo. A empresa usadacomo exemplo 
é um comércio varejista de artigos do vestuário e seu faturamento anual é de R$ 1.800.000,00 e 10 funcionários, gastando um 
total de R$ 170.000,00 com folha de pagamento. A empresa teve como lucro contábil no período R$ 200.000,00. O ano base para 
o nosso exemplo é o de 2011. Caso a empresa, de acordo com a lei, optasse pelo Simples Nacional, pagaria R$ 199.360,00 de 
tributos ao governo. O ICMS, nesse caso, já estaria incluso. 
Observe a tabela a seguir: 
Mas, e se ela optasse pelo Lucro Presumido? Acompanhe o cálculo e veja que ela gastaria R$ 329.600,00 com essa forma de 
tributação: 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
Caso a empresa se utilizasse da opção do Lucro Real, qual seria seu gasto com tributos? Bem, apenas para lembrar, a empresa teve 
como lucro R$ 200.000,00 no período. Observe o cálculo: 
Nesse caso, vimos que, para essa empresa, a opção pelo Simples Nacional foi mais econômico. Se repetirmos os cálculos para uma 
empresa diferente, qual será a melhor opção? Se pegarmos uma empresa prestadora de serviços, com faturamento anual de R$ 
2.100.000,00, com o mesmo número de funcionários do exemplo anterior e mesmo gasto com folha de pagamento, R$ 170.000,00, 
com Lucro Contábil no período de R$ 515.000,00, veremos que a situação se inverte totalmente. A opção do Simples Nacional fica 
como sendo a mais cara, isto é, a empresa pagará mais tributos, seguida pelo Lucro Presumido. A mais vantajosa para a empresa, 
nesse caso (prestadora de serviços com este faturamento anual), seria a opção do Lucro Real, com uma economia de mais de R$ 
60.000,00 frente à opção do Simples Nacional. Portanto, as empresas devem, não importa o tipo, se o seu faturamento ou 
atividades são semelhantes, realizar um Planejamento Tributário. Esse tem se mostrado uma ferramenta importante e pode 
possibilitar resultados positivos quando bem aplicado. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
SILVA, Flaviane A. O. et al. A importância do planejamento tributário nas empresas mediante a complexa carga tributária 
brasileira . Janus, v. 8, n. 13, 2014. Disponível em: http://www.fatea.br/seer/index.php/janus/article/view/963/743 . Acesso em: 30 
ago. 2017. 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.fatea.br%2Fseer%2Findex.php%2Fjanus%2Farticle%2Fview%2F963%2F743&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGDEB7SN1ph7qp-xyXETg91hLqemQ
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/aprofundando
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial/editorial
Página inicial 
EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; OLIVEIRA, 
Renato Alves de. 
Custos e Tributos Logísticos na Cadeia de Suprimentos . 
Renato Alves de Oliveira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
46 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Logísticos. 2. Tributos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p�gina-inicial/editorial
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/cetlncds4/p%C3%A1gina-inicial