Planejamento Administrativo: Nossa História e Estratégias

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<p>PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO</p><p>1</p><p>Sumário</p><p>NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 3</p><p>CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 4</p><p>ENTÃO, O QUE É PLANEJAMENTO? ...................................................................... 5</p><p>ETAPAS BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ................................................................ 6</p><p>QUE RAZÕES TEMOS PARA PLANEJAR? ............................................................. 9</p><p>COMO O PLANEJAMENTO DEVE FEITO? ............................................................ 10</p><p>QUAL É A RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E AS OUTRAS FUNÇÕES DO</p><p>ADMINISTRADOR? .................................................................................................. 11</p><p>A FUNÇÃO ORGANIZAR ......................................................................................... 12</p><p>A FUNÇÃO LIDERAR .............................................................................................. 12</p><p>A FUNÇÃO CONTROLAR........................................................................................ 12</p><p>COMO O FATOR TEMPO E OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO AFETAM O</p><p>PLANEJAMENTO? .................................................................................................. 12</p><p>PLANOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO ................................................... 13</p><p>EFEITOS DOS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO NO TEMPO DO PLANEJAMENTO .. 13</p><p>QUAIS SÃO OS TIPOS DE PLANOS? .................................................................... 14</p><p>O QUE FAZ UM PLANEJAMENTO SER EFICAZ? ................................................. 17</p><p>QUAL É O PAPEL DOS OBJETIVOS? .................................................................... 20</p><p>DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ................................................................................... 20</p><p>QUAL A DIFERENÇA ENTRE OBJETIVO E META? .............................................. 21</p><p>COMO ELABORAR OBJETIVOS EFICAZES? ........................................................ 21</p><p>POR QUE OS OBJETIVOS SÃO IMPORTANTES? ................................................ 23</p><p>QUAIS SÃO AS VANTAGENS E AS DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO? .. 24</p><p>A FUNÇÃO PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................... 25</p><p>2</p><p>O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ........................................................ 26</p><p>ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................... 26</p><p>PRÉ-PLANEJAMENTO ............................................................................................ 27</p><p>CULTURA EMPRESARIAL ...................................................................................... 27</p><p>RELAÇÕES DE PODER ........................................................................................... 30</p><p>ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO .................................................................... 30</p><p>SENSIBILIZAÇÃO .................................................................................................... 31</p><p>MISSÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 31</p><p>VALORES E CRENÇAS ........................................................................................... 33</p><p>VISÃO........ ............................................................................................................... 34</p><p>FATORES CHAVE DO SUCESSO ........................................................................... 35</p><p>OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 35</p><p>ANÁLISE EXTERNA ................................................................................................ 37</p><p>ANÁLISE INTERNA .................................................................................................. 38</p><p>AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ............................................................................. 39</p><p>PENSAR ESTRATEGICAMENTE É FUNDAMENTAL ............................................ 39</p><p>COMO ENCONTRAR FORMAS DE CRESCER? .................................................... 40</p><p>ENTÃO, COMO GERENCIAR SUA CARTEIRA DE PRODUTOS? ......................... 41</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 42</p><p>3</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,</p><p>em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-</p><p>Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo</p><p>serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação</p><p>no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.</p><p>Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que</p><p>constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de</p><p>publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>4</p><p>Contextualização</p><p>As organizações devem operar com base da previsão para não funcionar ao</p><p>acaso. Nada pode ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento</p><p>para todas as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes</p><p>dinâmicos, complexos e competitivos para dar continuidade às suas operações em</p><p>direção ao sucesso.</p><p>O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões</p><p>estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Por meio da tomada de</p><p>decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua</p><p>organização ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem</p><p>decidir qual rumo sua organização deverá seguir e elaborar os planos para que</p><p>isso realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer</p><p>uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o momento.</p><p>O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da</p><p>missão organizacional, dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a</p><p>escolha de procedimentos e métodos desenhados para o alcance dos objetivos. O</p><p>sucesso na função de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da</p><p>organização, o estímulo à criatividade, o encorajamento da participação dos</p><p>colaboradores para a implementação de novas ideias e o desenvolvimento de</p><p>abordagens inovadoras aos desafios da administração.</p><p>Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo</p><p>administrativo, como a organização (que representa a alocação e o arranjo dos</p><p>recursos para executar as tarefas essenciais), a liderança ou direção (que guia os</p><p>esforços no sentido de assegurar elevados níveis de desempenho e de</p><p>cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execução</p><p>das tarefas para assegurar a necessária ação corretiva, se necessária). Assim, o</p><p>planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer</p><p>função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja,</p><p>determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.</p><p>5</p><p>Então, o que é Planejamento?</p><p>O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram a pensar</p><p>nas implicações futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram</p><p>altamente organizadas e complexas, o planejamento</p><p>passou a ser considerado</p><p>uma parte integrante da liderança e da administração.</p><p>Depois da Revolução Industrial, especialmente depois da revolução ter sido</p><p>modificada nos Estados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e a</p><p>introdução dos princípios de administração de Taylor, era inevitável que o</p><p>planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administração. Essa</p><p>tendência emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior</p><p>preocupação com o tempo exigido por uma tecnologia moderna. Assim, à medida</p><p>que as instituições se tornaram maiores e mais interdependentes, e à proporção</p><p>que começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores, o</p><p>planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da</p><p>organização.</p><p>Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os</p><p>objetivos da organização e dos os meios necessários para a realização desses</p><p>objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. Planejar significa olhar para frente,</p><p>visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as</p><p>pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do</p><p>amanhã. O Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer</p><p>tipo de organização ou atividade.</p><p>O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar</p><p>a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível. Também pode</p><p>estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reação</p><p>adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode</p><p>ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos</p><p>que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles</p><p>6</p><p>eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia</p><p>de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:</p><p>Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a</p><p>manutenção da situação existente. As decisões são tomadas a fim de obter bons</p><p>resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o</p><p>planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é</p><p>conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais</p><p>preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em</p><p>explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente</p><p>retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o</p><p>futuro.</p><p>Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e</p><p>inovação dentro da organização. As decisões são tomadas a fim de se obter o</p><p>melhor resultado possível para a organização, seja minimizando recursos para</p><p>alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o</p><p>desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento</p><p>otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as</p><p>práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente</p><p>incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações</p><p>melhores a cada dia que passa.</p><p>Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o</p><p>futuro da organização. As decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes</p><p>interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados</p><p>para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências que</p><p>surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o</p><p>planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas</p><p>no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente, no sentido</p><p>de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.</p><p>Etapas básicas do planejamento</p><p>7</p><p>O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais</p><p>complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples,</p><p>a curto prazo e em ambientes previsíveis. Essas atividades vão desde um plano</p><p>da Volkswagen para reduzir o custo de fabricação em 35% para o próximo ano, e</p><p>um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar três</p><p>vendedoras por tempo parcial para a próxima liquidação. As três etapas básicas</p><p>do planejamento são:</p><p>1. Estabelecer um objetivo ou meta;</p><p>2. Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo;</p><p>3. Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo.</p><p>Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento.</p><p>Essas etapas na realidade envolvem outras funções do administrador:</p><p>4. Implementar o plano (organizar, liderar);</p><p>5. Controlar a implementação do plano (controle);</p><p>6. Avaliar a eficácia do plano (controle).</p><p>Essas três últimas etapas não são realmente de planejamento, mas refletem o</p><p>fato de o planejamento, por ser a função fundamental, estabelece a base para o</p><p>desempenho das funções seguintes. Vamos focalizar as três etapas básicas do</p><p>processo de planejar, porém devemos ter em mente que, para ser eficaz, o</p><p>planejamento precisa estar intimamente ligado às outras funções da administração.</p><p>Estabelecer objetivos ou metas – a primeira etapa do planejamento se refere ao</p><p>ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de</p><p>8</p><p>determinado período de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos</p><p>em setores de desempenho como lucratividade, porção do mercado, recrutamento de</p><p>pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo.</p><p>Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos – a segunda etapa do</p><p>planejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como</p><p>o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o</p><p>planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em consideração certas</p><p>suposições sobre condições importantes ligadas ao fator tempo de realização do</p><p>plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer</p><p>suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como a</p><p>procura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags,</p><p>economia de combustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de</p><p>grande importância para um planejamento eficaz.</p><p>Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos – o aspecto final do</p><p>planejamento é a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para</p><p>realização e inclui respostas a várias questões: quem fará o quê, como, dentro de que</p><p>programação e quais serão os resultados disso. A importância e a complexidade do</p><p>planejamento são fatores primordiais para determinar a formalidade e os detalhes</p><p>dessa etapa.</p><p>O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente</p><p>presente e futuro, no qual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o</p><p>planejamento ser eficaz, deve-se responder a algumas perguntas:</p><p>1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo?</p><p>2. O que deve ser feito para atingi-la?</p><p>3. Onde (em que nível) isso será feito?</p><p>4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo?</p><p>5. Como será feito?</p><p>6. Quem vai fazer?</p><p>9</p><p>7. Quanto custa?</p><p>Note que a pergunta “por que” deve ser a primeira; isso se refere à eficácia da</p><p>administração, para termos certeza de fazermos a coisa certa.</p><p>Que razões temos para planejar?</p><p>Há várias razões para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a</p><p>preparar a organização para mudanças contínuas. Apesar de os planejadores não</p><p>poderem controlar o futuro, eles deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores</p><p>ambientais e mudanças que possam influenciar o futuro.</p><p>A segunda razão para o planejamento é, aumentar as possibilidades de tomar</p><p>melhores decisões hoje, para ajudar a conseguir melhor</p><p>desempenho no futuro. Para</p><p>ajudar uma organização e seus administradores a antever o futuro a fim de</p><p>permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutável, deve haver um</p><p>planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contínuo e criativo, isto é, um</p><p>planejamento proativo.</p><p>10</p><p>A administração que não faz planejamento proativo será somente reativa –</p><p>respondendo ao ambiente atual e não sendo uma participante ativa do mundo</p><p>competitivo.</p><p>O Planejamento é a função inicial da administração e deve ser vista como a</p><p>locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez</p><p>devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore,</p><p>da qual saem os ramos das demais funções.</p><p>Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as</p><p>pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que</p><p>precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que</p><p>os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm pouca</p><p>chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho.</p><p>Frequentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização. É por isso que</p><p>a imprensa dos EUA dedicada aos negócios (The Wall Street Journal, Fortune e outros)</p><p>devota tanta atenção às estratégias organizacionais, aos planos que os</p><p>administradores de topo criam para cumprir os grandes objetivos das organizações.</p><p>Seus leitores são stakeholders que usam essas informações para julgar o</p><p>desempenho presente da organização e suas chances de sucesso futuro.</p><p>O planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus</p><p>administradores devem desempenhar bem para atingirem bons resultados.</p><p>Praticamente todos nós realizamos alguma forma de planejamento. No chuveiro ou</p><p>no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, você pensa sobre as coisas que quer</p><p>realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que é</p><p>uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a serem feitas é uma</p><p>forma de conservar seus esforços no caminho certo. Apesar das interrupções e recuos</p><p>você pode ver a lista para saber o que deve fazer em seguida ou a qual dos itens terá</p><p>tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos.</p><p>Como o planejamento deve feito?</p><p>11</p><p>O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organização</p><p>pode ser encarado de diversos ângulos. O planejamento pode ser centralizado para</p><p>que sua parte mais importante em uma organização seja feita por um único grupo,</p><p>como o departamento de planejamento. É comum as grandes empresas terem mais</p><p>de 50 empregados nesses departamentos.</p><p>Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada</p><p>divisão ou departamento é responsável por planejar suas próprias operações, com</p><p>pouca ou talvez nenhuma orientação da unidade central de planejamento. Isso é</p><p>comum em organizações que operam em larga escala com múltiplas linhas de</p><p>produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus departamentos,</p><p>os chefes de seções para suas seções, e assim por diante.</p><p>Uma desvantagem do planejamento descentralizado é o perigo de haver</p><p>sobreposição ou até mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser</p><p>evitados por uma unidade central que coordene os planos das divisões</p><p>descentralizadas.</p><p>Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz</p><p>o plano original a longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas</p><p>atividades necessárias para implementar o plano de longo prazo.</p><p>Qual é a relação entre planejamento e as outras funções do</p><p>administrador?</p><p>Em alguns aspectos, o planejamento é a mais básica e difusa de todas as</p><p>funções do administrador. Essa e todas as funções e atividades administrativas são</p><p>inter-relacionadas, interdependentes e interativas como relacionamos abaixo:</p><p>12</p><p>A Função Organizar</p><p>Organizar é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos,</p><p>materiais e financeiros trabalhem lado a lado. O planejamento fornece a informação e</p><p>as estimativas que permitem juntar esses recursos com maior eficácia. Por exemplo:</p><p>uma parte importante da organização é conseguir o pessoal adequado.</p><p>A Função Liderar</p><p>A função liderar está intimamente associada a planejar. O planejamento</p><p>determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e relações necessários</p><p>para liderar e motivar os empregados. A função de liderar refere-se à maneira de pôr</p><p>em ação esses elementos.</p><p>A Função Controlar</p><p>O controle é uma consequência importante do planejamento eficaz, pois mostra</p><p>aos administradores se seus planos são realistas ou se uma administração</p><p>insatisfatória foi a causa de os planos não funcionarem como era de se esperar.</p><p>Portanto, o controle é o meio de avaliar o desempenho real em relação aos planos.</p><p>O objetivo de um plano é assegurar-nos de que os recursos contribuam</p><p>positivamente para atingirmos os objetivos e metas da organização. Contudo o</p><p>planejamento é essencial na medida em que estabelece os objetivos que irão dirigir</p><p>os esforços do grupo. Os planos para atingir as metas da organização devem ser</p><p>feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento</p><p>organizacional, as espécies de qualificações que os empregados devem ter, como</p><p>liderar os empregados e os tipos de controle a aplicar.</p><p>Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o</p><p>planejamento?</p><p>13</p><p>O tempo afeta o planejamento de três maneiras. Em primeiro lugar, é</p><p>necessário muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar,</p><p>é muitas vezes necessário continuar a sequência das etapas do planejamento, sem</p><p>todas as informações relativas às variáveis e alternativas, por causa do tempo exigido</p><p>para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se</p><p>levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano.</p><p>Planos de Curto, Médio e Longo Prazo</p><p>Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio prazo</p><p>cobrem um espaço de tempo de um a três anos; e planos de longo prazo envolvem</p><p>atividades com três a cinco anos ou mais de antecedência, com alguns planos</p><p>projetados para 25 anos ou mais no futuro.</p><p>A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, médio e longo prazo.</p><p>Esse limite de tempo para o planejamento muda de organização para organização, às</p><p>vezes é difícil dizer exatamente se um plano é de curto, médio ou longo prazo, em</p><p>função da referência utilizada. Além disso, os planos mudam de longo para médio e</p><p>depois para curto prazo à medida que o tempo passa.</p><p>Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento</p><p>Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo</p><p>para planejar e elaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos</p><p>escalões em que se encontram nas organizações. À medida que os administradores</p><p>sobem na organização, eles passam mais tempo planejando.</p><p>Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o</p><p>caráter e a amplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade-</p><p>responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboçados por seu superior</p><p>hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do planejamento mudam à</p><p>medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ou inferiores</p><p>na organização.</p><p>14</p><p>Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente</p><p>a planejar a curto prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio</p><p>planejam principalmente a curto prazo, mas também elaboram planos a médio prazo,</p><p>de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto, geralmente elaboram</p><p>planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, estamos</p><p>generalizando; haverá muitas exceções a essa</p><p>regra.</p><p>Quais são os tipos de Planos?</p><p>O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias</p><p>formas. A maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos</p><p>e como o planejamento deve ser realizado.</p><p>Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto</p><p>sobre a organização. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia</p><p>padrão existente:</p><p>A classificação dos planos com base nesses critérios determina:</p><p>1. Planos estratégicos – definem os objetivos e as estratégias da organização.</p><p>Incluem, além dos objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida</p><p>Figura 1 – Níveis hierárquicos.</p><p>15</p><p>com o ambiente. São os planos estratégicos que determinam os produtos e</p><p>serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que</p><p>pretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura</p><p>de uma nova loja. A responsabilidade pela definição desses planos é da alta</p><p>administração. Há empresas que dispõem de unidades de trabalho</p><p>especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos</p><p>negócios.</p><p>2. Planos táticos – têm como finalidade otimizar determinada área de resultado</p><p>ou função empresarial e não a empresa inteira, abrangem as atividades</p><p>especializadas da empresa (marketing, finanças, produção, recursos humanos,</p><p>novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos</p><p>depende diretamente dos estratégicos.</p><p>3. Planos operacionais – visam alcançar os padrões de funcionamento</p><p>preestabelecidos, com controle dos detalhes. Podem ser considerados como a</p><p>formalização dos processos, principalmente por meio de documentos escritos,</p><p>das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e</p><p>implementação estabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a</p><p>adequada realização dos trabalhos diários da empresa.</p><p>A classificação com base no critério da permanência inclui:</p><p>1. Planos estratégicos – que determinam a natureza da organização;</p><p>2. Planos estáveis – que tendem a permanecer fixos por períodos longos de</p><p>tempo;</p><p>3. Planos de uso único – que visam um objetivo específico em um período de</p><p>tempo limitado e são depois modificados ou abandonados.</p><p>Os planos estratégicos incluem:</p><p>16</p><p> A missão – é a razão da existência da organização (a Shell agora é uma</p><p>empresa de “energia”, sendo antes considerada de “petróleo”);</p><p> Objetivos – significando o fim a que as atividades da organização se destinam,</p><p>pois, representam os resultados desejados do planejamento e as metas a</p><p>serem atingidas pelas outras funções do administrador;</p><p> Estratégias – que incluem as atividades gerais que ajudam a organização a se</p><p>adaptar a seu ambiente e integrar suas operações internas para atingir os</p><p>resultados desejados.</p><p>Os planos estáveis incluem:</p><p> Diretrizes – são as declarações e acordos gerais que guiam a tomada de</p><p>decisões dos administradores e de seus colaboradores;</p><p> Procedimentos – estabelecem um método rotineiro ou técnica-padrão para lidar</p><p>com atividades constantes;</p><p> Regras e regulamentos – Determinam o curso de ação obrigatório a ser</p><p>escolhido entre várias alternativas disponíveis.</p><p>Os planos de uso único se referem às seguintes atividades não repetitivas:</p><p> Programas – incluem o complexo total de atividades necessárias para</p><p>seguirmos um curso de ação;</p><p> Projetos – referindo-se à realização de um objetivo específico;</p><p> Orçamentos – são declarações financeiras de resultados esperados em termos</p><p>numéricos. Os orçamentos estão ligados aos três tipos de planos mencionados.</p><p>A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver.</p><p>17</p><p>O que faz um planejamento ser eficaz?</p><p>Os planos variam com a época e de acordo com a sua importância e</p><p>complexidade. Entretanto apesar de suas diferenças, há alguns critérios gerais que o</p><p>bom planejamento deve seguir.</p><p> Flexibilidade – É essencial a um planejamento bem-sucedido seja resultado</p><p>de uma análise e previsão cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e</p><p>fazendo do planejamento um processo contínuo. O plano deve ser, portanto,</p><p>Figura 2 – Tipos de planos.</p><p>18</p><p>capaz de sofrer uma adaptação rápida e suave a novas condições sem muita</p><p>perda de eficiência.</p><p> Estabilidade – Se os planos mudam com muita frequência, os administradores</p><p>não se familiarizam com eles como instrumento operacional e não os usam</p><p>com eficácia. Então, um plano estável é aquele que não tem de ser abandonado</p><p>ou modificado amplamente por causa das mudanças no ambiente</p><p>organizacional.</p><p> Simplicidade – Quanto maiores e mais complexos forem a organização e seu</p><p>ambiente, mais complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes,</p><p>os planos podem ser mais complicados do que o necessário. Se forem</p><p>complexos, serão mais difíceis de implementar e de controlar. Assim, um plano</p><p>simples ajuda na realização de seus objetivos com poucas variáveis, de forma</p><p>a minimizar a possibilidade de complicações.</p><p>PRECISÃO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles são</p><p>claros, concisos e exatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes</p><p>quanto as informações em que se baseiam. Assim, o planejamento deve se basear</p><p>em pensamento realista e concreto sobre os requisitos necessários para alcançar</p><p>objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento.</p><p>Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocínio objetivo e</p><p>interesses pessoais e emocionais não devem interferir nos requisitos concretos,</p><p>lógicos e reais do plano.</p><p>EXTENSÃO: Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir</p><p>amplitude, unidade e coerência.</p><p> Amplitude – Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos exigidos dos</p><p>indivíduos e dos elementos organizacionais para atingir seus objetivos. Mas</p><p>não deve especificar a natureza e condições das ações tão detalhadamente</p><p>que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto é, não deve limitar a</p><p>19</p><p>natureza e as condições dos atos de tal modo que haja perda de iniciativa e de</p><p>liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos os administradores, em todos</p><p>os níveis, coordenar os atos dos que estão sob sua responsabilidade.</p><p> Unidade – Se possível, somente um plano deve ser posto em execução de</p><p>cada vez, para prevenir confusão e incoerência. Isto não quer dizer que não</p><p>possa haver subdivisões do plano geral ou de outros planos contingenciais,</p><p>pois pode haver diversas partes de um plano. Significa que cada plano deve</p><p>ser projetado para atingir um objetivo central e ser coerente e completo.</p><p> Coerência – Cada unidade administrativa de uma organização está</p><p>relacionada às outras unidades e delas depende. Cada unidade tem</p><p>administradores que planejam suas operações em termos dos objetivos</p><p>especiais de suas unidades. A eficácia desses administradores pode ser</p><p>prejudicada se os planos não tiverem coerência, cooperação e coordenação.</p><p>Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos objetivos gerais das</p><p>unidades de planejamento e da própria organização.</p><p>EFICÁCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo,</p><p>esforço e pressão emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o</p><p>planejamento é: “A não ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os</p><p>custos em uma proporção maior do que o custo total do planejamento e de sua</p><p>implementação, não o faça”.</p><p>RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em</p><p>consideração:</p><p>1. Responsabilidade de fazer o planejamento</p><p>2. Responsabilidade de implementar os planos.</p><p>Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como “planejador”, mas faz</p><p>parte da função de todos os administradores na organização, porque um plano para</p><p>20</p><p>ter sucesso deve refletir as</p><p>ideias e obrigações dos responsáveis por sua</p><p>implementação. Contudo, esses administradores também precisam de uma</p><p>orientação, coordenação e direção geral em seus esforços, que venham de alguém</p><p>do nível mais alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade específicas</p><p>para o planejamento. Essa orientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas</p><p>específicas de desempenho e programação fornecida pela alta administração.</p><p>OPORTUNIDADE: É a capacidade de os planejadores preverem com precisão</p><p>quando ocorrerão os eventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de</p><p>precisão representa um problema por causa do grande número e variedade de</p><p>eventos que podem surgir e sobre os quais a administração não tem muito controle,</p><p>se é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, como</p><p>catástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas. Esses eventos</p><p>são difíceis de predizer, porém os planejadores devem tentar prever a possibilidade</p><p>de sua ocorrência.</p><p>Qual é o papel dos objetivos?</p><p>Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do planejamento e</p><p>são importantes em todos os níveis as organizações. Os objetivos são também</p><p>bastante importantes para nós como indivíduos.</p><p>Definição de objetivos</p><p>Os objetivos são os resultados finais que uma organização, departamento ou</p><p>indivíduo desejam atingir. Eles procuram responder à pergunta o que deve ser feito</p><p>na lista das seis perguntas chaves que vimos anteriormente. Os objetivos</p><p>21</p><p>transcendem o processo de planejamento, à medida que se tornam os pontos focais</p><p>a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como.</p><p>Qual a diferença entre objetivo e meta?</p><p>Alguns autores e práticos da administração afirmam que metas são amplas e</p><p>gerais, enquanto que objetivos são específicos; outros dizem exatamente o contrário.</p><p>Tudo o que podemos afirmar definitivamente é que tanto meta como objetivos têm</p><p>uma orientação de valor e refletem condições necessárias para melhorar o</p><p>desempenho em geral da organização. Lembre-se, que apesar de autores e</p><p>administradores diferenciarem os dois termos, é muito mais comum não fazer essa</p><p>diferença. Nós usaremos objetivo e meta como sinônimos perfeitos, significando um</p><p>resultado final a ser procurado e atingido.</p><p>Como elaborar objetivos eficazes?</p><p>A elaboração de objetivos é muitas vezes um processo mal compreendido e</p><p>mal implementado. Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teríamos uma</p><p>administração mais eficaz. As diretrizes seguintes que se aplicam a todos os níveis</p><p>da organização ajudarão a estabelecer objetivos mais eficazes.</p><p>1. Os objetivos devem limitar-se a áreas selecionadas de desempenho – Muitos</p><p>administradores estabelecem um número excessivo de objetivos para seu</p><p>pessoal. Como a ideia de estabelecer objetivos tem por fim estimular e dirigir a</p><p>atenção e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor se</p><p>forem colocados ao lado de vários outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos</p><p>para seu pessoal, é melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a áreas de</p><p>desempenho, como lucratividade, qualidade, controle de custos e/ou relações</p><p>com clientes.</p><p>2. Seja específico – Se você não pode contar numericamente, medir ou descrever</p><p>o objetivo de forma específica, esqueça-o. Objetivos vagos não somente estão</p><p>sujeitos a má compreensão, mas também não proporcionam satisfação</p><p>22</p><p>tangível quando são atingidos. Examine, por exemplo, este: “O objetivo da</p><p>Divisão de veículos de passeio é conseguir boas lucratividade em 2003”. Essa</p><p>declaração é vaga em vários aspectos:</p><p>a) O que é “boa” lucratividade?</p><p>b) Qual será a medida – retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio</p><p>líquido, retorno sobre vendas, etc. – usada para determinar lucratividade?</p><p>c) Será a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma</p><p>declaração mais correta seria: “O objetivo da Divisão de veículos de</p><p>passeio para 2003 é ganhar 20% de retorno sobre a média dos ativos</p><p>após a dedução dos impostos”.</p><p>3. Estabeleça objetivos que representem um desafio – Os objetivos não devem</p><p>ser tão altos e fora da realidade. Por exemplo: A Chrysler não seria realista</p><p>estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do mercado automobilístico norte-</p><p>americano até 2004. Isso não só seria inútil, como também iria abater o moral</p><p>do pessoal que sabe não ser possível atingir esse fim.</p><p>4. Os objetivos devem ser equilibrados – O desempenho em áreas-chave tende</p><p>a ser inter-relacionado, portanto os administradores devem levar em</p><p>consideração o impacto que os objetivos têm em todas elas. Por exemplo: a</p><p>qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a</p><p>lucratividade e o controle de custos nem sempre são compatíveis com a</p><p>prestação de serviço ao cliente ou com a manutenção de ativos físicos.</p><p>5. Estabeleça prazos realistas – Os objetivos, quando adequados, têm prazo para</p><p>sua finalização. Isso responsabiliza o indivíduo pelo prazo e permite uma</p><p>avaliação periódica de seu desempenho.</p><p>6. Envolva os subordinados – Como as pessoas se comprometem mais quando</p><p>tomam suas próprias decisões, tente fazê-las estabelecer seus próprios</p><p>objetivos e níveis de desempenho. Como administrador você não está</p><p>23</p><p>necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram</p><p>razoáveis, mas o nível que eles estabelecerem.</p><p>7. Estabeleça objetivos voltados para resultados – Como os objetivos são fins a</p><p>serem atingidos, devem demonstrar o nível desejado de desempenho. Por</p><p>exemplo: o objetivo “aumentar em 10% a propaganda em 1998” mede a</p><p>quantidade gasta em propaganda, e não o “resultado final” que a propaganda</p><p>deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o número de novos clientes,</p><p>a quantidade do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar</p><p>da propaganda, e não o nível de propaganda em si.</p><p>8. Acompanhamento – Não espere até o fim do período do desempenho para</p><p>determinar se os objetivos estão sendo alcançados. Use relatórios de</p><p>desempenho intermediário ou faça uma verificação de seu progresso, para</p><p>saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem</p><p>indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se não, instrua-os na medida</p><p>necessária.</p><p>Por que os objetivos são importantes?</p><p>Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e os</p><p>principais são:</p><p>1. Permitem um planejamento unificado de todos os departamentos;</p><p>2. Servem como base para a motivação dos empregados;</p><p>3. A administração pode utilizá-los para a função de controle. Assim, eles devem</p><p>ser integrados, estimulantes, possíveis de serem atingidos e mensuráveis.</p><p>Os objetivos permitem um planejamento unificado – A alta administração estabelece</p><p>objetivos gerais que são integrados na estrutura em que os administradores de níveis</p><p>mais baixos e seus empregados estabelecem seus próprios sub objetivos e planos.</p><p>Isso cria uma hierarquia de objetivos.</p><p>24</p><p>Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realização – Os objetivos realistas</p><p>servem como base para motivação individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o</p><p>estabelecimento de objetivos mostra várias coisas importantes. Os pesquisadores</p><p>Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de digitadoras, carregadores e outros</p><p>empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para 27% quando</p><p>foram introduzidos objetivos específicos. Além disso, um estudo amplo de 70</p><p>relatórios de estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de</p><p>7.000 empregados, levou os autores a concluir que metas específicas, difíceis e duras</p><p>de atingir aumentaram o desempenho significativamente, mais do que metas</p><p>moderadas do tipo faço o melhor que puder. Entretanto, o desempenho diminuiu</p><p>drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nível tão alto, a ponto de</p><p>serem consideradas “impossíveis” de atingir.</p><p>Os objetivos</p><p>são uma base para o controle – Objetivos mensuráveis possibilitam aos</p><p>administradores desempenhar a função de controle de forma mais eficaz. Quando a</p><p>informação indica que os objetivos não estão sendo atingidos, o administrador deve</p><p>examinar a situação e determinar se é ou não necessária alguma ação corretiva. Em</p><p>caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porém a ação corretiva deve</p><p>procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo.</p><p>Quais são as vantagens e as desvantagens do planejamento?</p><p>O Planejamento tem muitas vantagens:</p><p>1. Ajuda a administração a se adaptar e ajustar-se ás condições mutáveis do</p><p>ambiente; ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais;</p><p>2. Os administradores têm possibilidade de ver o quadro operacional total com</p><p>mais clareza;</p><p>3. Ajuda a definir a responsabilidade com mais precisão;</p><p>4. Dá mais ordem às operações;</p><p>5. Ajuda na coordenação das diversas partes da organização;</p><p>6. Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos;</p><p>25</p><p>7. Diminui as conjecturas;</p><p>8. Economiza tempo, esforço e dinheiro;</p><p>9. Ajuda a diminuir os erros na tomada de decisão.</p><p>Porém, caso o planejamento não seja realizado dentro dos requisitos</p><p>necessários para a sua eficácia, algumas desvantagens podem decorrer do processo</p><p>de planejar. Vejamos algumas delas:</p><p>1. O trabalho necessário para o planejamento pode ser maior que o valor de sua</p><p>contribuição;</p><p>2. O planejamento tem a tendência de atrasar a execução;</p><p>3. O planejamento pode impedir a iniciativa e a inovação da administração;</p><p>4. Às vezes, os melhores resultados são obtidos quando um indivíduo avalia a</p><p>situação e enfrenta cada problema à medida que surge;</p><p>5. De qualquer forma, poucos planos são seguidos com coerência.</p><p>Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar</p><p>superam de longe qualquer problema que surja. As empresas que fazem</p><p>planejamento, mesmo mal, conseguem melhores resultados do que as que não</p><p>planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem sucesso.</p><p>A Função Planejamento – Planejamento Estratégico</p><p>Historicamente, as relações existentes entre a organização e seu ambiente</p><p>foram denominadas de questões estratégicas. Elas evidenciavam claramente a</p><p>necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais e as mudanças</p><p>associadas ao ambiente. A solução para essa necessidade foi utilização de um</p><p>modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e</p><p>ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da</p><p>organização. O planejamento estratégico tornou-se excepcionalmente importante nos</p><p>26</p><p>círculos empresariais, em grande parte devido à crescente complexidade dos</p><p>ambientes tanto interno como externo.</p><p>O termo estratégia vem do grego strategos, que significa “general”.</p><p>Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje,</p><p>pequenas, grandes e também organizações não-lucrativas usam estratégias para</p><p>escolher as melhores opções para atingir seus objetivos</p><p>O que é planejamento estratégico?</p><p>É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da</p><p>empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de</p><p>estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem o aumento da</p><p>competitividade empresarial.</p><p>Planejamento Estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão,</p><p>visão e valores da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o</p><p>desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu</p><p>ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de decisão:</p><p>1. As decisões tomadas pela alta administração;</p><p>2. A apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade</p><p>física;</p><p>3. O impacto significativo a longo prazo;</p><p>4. A interação da organização com o ambiente externo.</p><p>Etapas do planejamento estratégico</p><p>As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de</p><p>elaboração do planejamento, mas também as fases de pré-planejamento, a</p><p>implementação e o controle.</p><p>27</p><p>A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo.</p><p>PRÉ-PLANEJAMENTO</p><p>Para efetivar as grandes definições do planejamento estratégico é importante</p><p>que os gestores conheçam a cultura empresarial e as relações de poder</p><p>preponderantes na empresa. Essa é a etapa do Pré-planejamento, em que os</p><p>administradores identificarão a predisposição da empresa a desenvolver e</p><p>implementar as decisões advindas do processo de planejar.</p><p> Cultura Empresarial</p><p>A cultura empresarial ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças</p><p>estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por</p><p>todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados</p><p>Figura 3 – Etapas do planejamento estratégico.</p><p>28</p><p>compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.</p><p>Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.</p><p>A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus</p><p>negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia</p><p>ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso</p><p>por seus funcionários com relação à empresa. A cultura empresarial representa as</p><p>percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que</p><p>predomina na organização.</p><p>Cada organização mantém sua própria cultura. É por este motivo que algumas</p><p>empresas são conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da</p><p>Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as</p><p>reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O</p><p>pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.</p><p>A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um</p><p>referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a</p><p>pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A</p><p>cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo do tempo e</p><p>passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações</p><p>mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno</p><p>dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente</p><p>e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras</p><p>palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que</p><p>orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que</p><p>direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o</p><p>estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada aos</p><p>outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização,</p><p>liderança e controle para que possamos melhor conhecer seu universo.</p><p>Segundo Schein (1986), cultura empresarial é o conjunto de pressupostos</p><p>básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar</p><p>com os problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram</p><p>29</p><p>bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros</p><p>como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.</p><p>Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visíveis, valores e</p><p>pressupostos básicos.</p><p>Artefatos visíveis: são as atividades, os eventos, o arranjo físico, os rituais, os</p><p>símbolos que representam a maneira de ser da organização por meio de seus</p><p>membros. Incluem o nome da empresa, logotipo e bandeira; arquitetura, layout,</p><p>restaurante, estacionamento,</p><p>áreas de circulação, portarias, gabinetes, salas de</p><p>reunião, tipo do mobiliário, papéis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan,</p><p>comunicação visual, cartazes e quadros de avisos; vestuários e cores, guaritas,</p><p>recepção a visitantes e nível de ruídos.</p><p>Valores: são as considerações sobre o que é bom ou mau, para explicar a relação</p><p>entre os artefatos visíveis e sua adoção. São formados a partir da origem social,</p><p>escolaridade, carreira profissional, idade e religião dos fundadores, proprietários,</p><p>executivos, líderes informais; posicionamento da organização frente a acontecimentos</p><p>marcantes (crises, oportunidades, mudanças, greves, acordos, benefícios); forma de</p><p>gestão dos recursos humanos; foco da organização (presente, passado e futuro);</p><p>estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerência entre visão, missão e objetivos.</p><p>Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de mundo, sendo geralmente</p><p>implícitos ou inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de</p><p>cultura empresarial é a cultura oposta das duas grandes empresas de softwares, a</p><p>Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas? Quem deu o tom e o ritmo das</p><p>relações, hábitos, crenças e ações de cada empresa? Tudo começou com os seus</p><p>fundadores e com as decisões que iam sendo tomadas</p><p>30</p><p> Relações de poder</p><p>Poder é a capacidade de uma subunidade (ou indivíduo) modificar a conduta</p><p>de outras subunidades (ou indivíduos) da organização de uma maneira desejada, e</p><p>prevenir que uma subunidade (ou o próprio indivíduo) adote uma conduta indesejável.</p><p>Há diversos tipos de poder. A visão clássica de poder pressupunha que havia</p><p>uma parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente,</p><p>prevalece a visão de aceitação, em que o subordinado é quem decide se legitima o</p><p>poder do seu superior ao cumprir ou não as ordens emitidas.</p><p>As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma:</p><p> Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa pode</p><p>recompensar, gratificar, premiar outra, pelo cumprimento das ordens.</p><p> Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por</p><p>isso, ser obedecida.</p><p> Poder de referência: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se</p><p>identificar com o influenciador.</p><p> Poder legítimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o “direito” de ser</p><p>obedecida, decorre da autoridade legal.</p><p> Poder de competência: Baseado na crença ou compreensão de que uma</p><p>pessoa tem certo conhecimento relevante.</p><p>ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO</p><p>Em primeiro lugar devemos ter a compreensão clara da missão organizacional.</p><p>Em segundo lugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a</p><p>administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as</p><p>alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Essa etapa exige o</p><p>exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente futuro. Para</p><p>31</p><p>completar o processo de elaboração do planejamento fazemos as escolhas</p><p>estratégicas. Entretanto, para dar início à elaboração do planejamento, é necessário</p><p>sensibilizar as pessoas direta ou indiretamente envolvidas nesse processo, de modo</p><p>que sua contribuição seja efetiva, desde a geração das ideias e escolha dos cursos</p><p>de ação até a implementação dos mesmos.</p><p> Sensibilização</p><p>A sensibilização requer a compreensão das pessoas nos seguintes aspectos:</p><p> Todos devem ter uma visão global do Planejamento Estratégico;</p><p> Todos devem se envolver com o Planejamento Estratégico;</p><p> Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratégico;</p><p> Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratégico;</p><p> Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratégico na sua atividade</p><p> Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratégico;</p><p> Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratégico;</p><p> Caso haja um comitê, todos devem entender o seu papel no Planejamento</p><p>Estratégico.</p><p>A partir da sensibilização inicial, os indivíduos estarão alinhados aos propósitos da</p><p>empresa em estruturar um futuro desejado.</p><p> Missão organizacional</p><p>As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que</p><p>querem e para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e</p><p>único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes.</p><p>Assim a missão identifica a razão de ser da organização – isto é, o que ela representa.</p><p>Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com</p><p>muita clareza sua missão.</p><p>32</p><p>Assim, a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a</p><p>finalidade pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição</p><p>da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:</p><p>Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?</p><p>No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está</p><p>geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento às demandas da</p><p>sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos</p><p>essenciais de uma organização, pois se o administrador não sabe por que ela existe</p><p>e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.</p><p>A missão de uma organização pode mudar com o tempo. A BIC no começo da</p><p>sua história projetava, fabricava e distribuía canetas esferográficas descartáveis, de</p><p>baixo custo e alta qualidade. Essa definição de produto foi ampliada para</p><p>“instrumentos de escrita” com diversos tipos de canetas (“felt-tip” e “markers”), e mais</p><p>tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, que podiam</p><p>ser produzidos e distribuídos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros</p><p>e aparelhos de barbear descartável.</p><p>Portanto, a missão é a razão de ser da empresa. Deve relacionar o negócio à</p><p>satisfação de alguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declaração da</p><p>missão contém três elementos fundamentais:</p><p> Ação/negócio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar,</p><p>comercializar, por exemplo;</p><p> Produto/resultado: o que a organização oferece e qual necessidade é</p><p>satisfeita;</p><p> Cliente: usuário beneficiado, a quem se destina, o mercado.</p><p>A missão tem duas funções essenciais:</p><p>33</p><p>1. Orientar as ações empresariais: todas as ações são realizadas em função da</p><p>missão organizacional estabelecida. Os esforços organizacionais são</p><p>canalizados a fim de cumprir a missão;</p><p>2. Delimitar a ação estratégica: está intimamente relacionada à abrangência do</p><p>negócio em função das análises interna e externa.</p><p>Veja alguns exemplos de declaração de missão:</p><p>Exemplo 1: Editora Abril “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão</p><p>de informação, cultura e entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da</p><p>qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das</p><p>estruturas democráticas do país”.</p><p>Exemplo 2: O Boticário “Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e</p><p>promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos</p><p>pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a</p><p>rentabilidade do negócio”.</p><p>A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus</p><p>produtos ou serviços, mercados e clientes. Contém, frequentemente, um esboço das</p><p>crenças da organização e diretrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão.</p><p>Por isso, é necessário definir também os valores a serem preservados e respeitados</p><p>na organização, que possibilitem o atingimento da visão pretendida.</p><p> Valores e crenças</p><p>Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização. São um</p><p>conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma</p><p>empresa e o comportamento geral dos seus membros. Uma declaração de valores</p><p>ajuda a reagir</p><p>rápida e decisivamente quando ocorrem situações inesperadas, como</p><p>aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram por ingerirem o</p><p>produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seus</p><p>produtos das farmácias para examinar o ocorrido.</p><p>34</p><p>Porém, não basta que a organização tenha valores claramente definidos. É</p><p>fundamental que os funcionários os conheçam e os abracem, pois é com base nesses</p><p>valores que todas as ações dentro da organização serão realizadas. Os valores</p><p>devem espelhar tudo aquilo que é importante para a organização. Por isso, devemos</p><p>considerar dois importantes fatores:</p><p> Que todos os valores devem ser associados aos princípios nos quais a</p><p>empresa acredita;</p><p> Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionários aos clientes, tenham</p><p>interesses distintos e é importante reconhecer o maior número possível de</p><p>perspectivas diferentes</p><p>Exemplo: O Boticário</p><p> Valorização da vida e do meio ambiente</p><p> Respeito e comprometimento mútuos</p><p> Objetivos e metas claros e definidos</p><p> Reconhecimento pela contribuição para os resultados</p><p> Desenvolvimento pessoal e profissional</p><p> Inovação e Qualidade</p><p> Empreendedorismo e ousadia</p><p> Participação e trabalho em equipe</p><p> Visão</p><p>A visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o</p><p>direcionamento e as aspirações da empresa. É a definição de um futuro preferido que</p><p>represente propósitos globais e perdure ao longo do tempo.</p><p>Exemplo: O Boticário “Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes</p><p>e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em</p><p>35</p><p>beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte</p><p>identificação com a sociedade”.</p><p> Fatores chave do sucesso</p><p>É um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas</p><p>atividades. A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em</p><p>relação aos “FCS”. Como resultado, devem ser continuamente monitorados e</p><p>merecem atenção especial nas ações futuras para a capacitação da empresa. Uma</p><p>vez escolhida a nossa estratégia de competição, resta-nos mobilizar os recursos</p><p>disponíveis para a sua implementação. Estes recursos não são infinitos nem variados.</p><p>Cada empresa, via de regra, dispõe de poucas armas poderosas e deve, antes de</p><p>tudo identificá-las corretamente.</p><p>O tipo de análise que leva a esta identificação foi originalmente desenvolvido</p><p>por dois consultores americanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vão ao extremo</p><p>de propor que cada empresa deve escolher apenas uma área de recursos básicos</p><p>(que eles chamam força motora), como fulcro de sua capacidade de competir. Mas a</p><p>realidade é outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipo de recurso.</p><p>Na prática, escolhemos uma combinação de duas ou três armas de competição,</p><p>levando em conta os pontos “fracos e fortes”, sempre em comparação com os nossos</p><p>concorrentes principais.</p><p> Objetivos Organizacionais</p><p>Para reforçar o que já tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de</p><p>planejamento, os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as</p><p>atividades organizacionais são direcionadas. As organizações têm vários objetivos</p><p>amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia do mercado,</p><p>boas relações com os empregados, e outros.</p><p>Na, verdade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar</p><p>em um determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da</p><p>organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os</p><p>objetivos estabelecem resultados concretos que desejamos alcançar dentro de um</p><p>específico prazo de tempo.</p><p>36</p><p>Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito áreas principais em</p><p>que uma empresa deveria estabelecer objetivos em função de: (1) posição no</p><p>mercado; (2) produtividade; (3) recursos físicos e financeiros; (4) lucratividade; (5)</p><p>inovação; (6) desempenho e desenvolvimento de administradores; (7) desempenho e</p><p>atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pública e social.</p><p>1. Posição no mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou</p><p>produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve,</p><p>também, escolher a porção do mercado que deseja abranger.</p><p>2. Produtividade: É o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs)</p><p>de uma organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamento e</p><p>finanças necessários para se chegar ao produto final (output)? Os objetivos</p><p>para melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em várias áreas,</p><p>incluindo métodos de trabalho, maquinário e equipamento mais avançados, e</p><p>maior eficiência do trabalhador.</p><p>3. Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os</p><p>recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relação à fábrica,</p><p>ao equipamento e ao fornecimento de matéria-prima.</p><p>4. Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros</p><p>objetivos, incluindo: (1) pesquisa e desenvolvimento necessários para a</p><p>inovação; (2) poder financeiro para modernizar as fábricas e equipamentos e</p><p>(3) salários necessários para atrair pessoal de alto nível.</p><p>5. Inovação: Há necessidade de produtos e serviços inovadores. Embora se</p><p>corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há um potencial de</p><p>grandes recompensas.</p><p>6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações</p><p>grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à</p><p>qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores</p><p>em todos os níveis.</p><p>7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os</p><p>empregados do nível operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina.</p><p>37</p><p>Portanto, estabelecer objetivos em relação a fatores como produção por</p><p>empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos empregados iria</p><p>beneficiar a administração que procura eficácia.</p><p>8. Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo</p><p>atingem empresas que não adotam e implementam objetivos públicos e sociais.</p><p>Como podemos notar, as oito áreas em que deveríamos estabelecer objetivos exigem</p><p>intercâmbio para se conseguir realizar todos eles.</p><p> Análise Externa</p><p>É na etapa da análise externa que identificamos as oportunidades e ameaças</p><p>presentes e futuras à empresa.</p><p>Oportunidades: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por</p><p>ela gerenciáveis diretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o</p><p>cumprimento da missão. As oportunidades oferecem um potencial favorável no</p><p>ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo.</p><p>Ameaças: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela</p><p>gerenciáveis diretamente. Se não forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da</p><p>missão. As ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos</p><p>à posição atual ou futura da empresa no alcance do seu objetivo.</p><p>A identificação desses dois fatores permite à organização vislumbrar</p><p>oportunidades – respeitando seus fundamentos estratégicos – e ameaças, das quais</p><p>deverá se defender. Todo esse processo visa estabelecer orientações para a posterior</p><p>capacitação da empresa.</p><p>Para identificar oportunidades e ameaças, faça a pergunta: “o que pode</p><p>acontecer, nos próximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa?” Antes de</p><p>responder, avalie o que pode acontecer de relevante dentro de cada uma das</p><p>seguintes dimensões ambientais:</p><p>38</p><p>As dimensões acima não delimitam completamente a análise ambiental. Para</p><p>cada caso devem ser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades</p><p>identificadas e estudadas devem contribuir para o cumprimento da missão e, se</p><p>possível, aproveitá-las.</p><p>Da mesma forma, com as ameaças identificadas, permite à empresa traçar um</p><p>plano de defesa.</p><p>Para uma melhor organização dos trabalhos, tanto as oportunidades</p><p>quanto às ameaças são priorizadas em função de sua relevância para o cumprimento</p><p>da missão.</p><p> Análise interna</p><p>Os pontos fortes e fracos da empresa são identificados por meio da análise</p><p>interna da empresa. As definições são:</p><p>Pontos fortes: condições ou características internas que contribuem para o</p><p>cumprimento da missão. Os pontos fortes ou forças são os recursos ou aptidões que</p><p>fazem com que a empresa suplante os concorrentes, é uma característica competitiva</p><p>da empresa que a coloca em vantagem frente aos concorrentes;</p><p>Figura 4 – Dimensões ambientais.</p><p>39</p><p>Pontos fracos: condições ou características internas que reduzem a</p><p>probabilidade de cumprimento da missão. Os pontos fracos ou fraquezas são as</p><p>características competitivas da empresa que os coloca em desvantagem frente às</p><p>concorrentes, devendo estas também ser reconhecidas.</p><p>As estratégias genéricas</p><p>Porter identifica três estratégias genéricas amplas para conseguir vantagem</p><p>competitiva: liderança de baixo custo, diferenciação e foco, representadas a seguir.</p><p>As estratégias genéricas definidas por Porter oferecem uma pergunta básica: o</p><p>que é necessário para o sucesso da empresa a longo prazo?</p><p>A redução de custos e a oferta de algo especial representam duas estratégias</p><p>de aplicação quase universal, afinal, os clientes baseiam sua decisão de compra na</p><p>equação valor – uma equação que pondera os benefícios de qualquer produto ou</p><p>serviço em relação à etiqueta de preço.</p><p>Pensar estrategicamente é fundamental</p><p>Pensar estrategicamente é explorar uma estratégia para que a sua empresa</p><p>esteja de acordo com sua missão básica. A estratégia é muito importante para o</p><p>processo de planejamento estratégico. Há ainda um refinamento dos tipos de</p><p>estratégias definidos de acordo com a situação da empresa: estar voltada à</p><p>sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. A combinação de</p><p>estratégias deve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possíveis,</p><p>como demonstra o quadro a seguir.</p><p>40</p><p>Como encontrar formas de crescer?</p><p>Enfrentemos a realidade – seu produto simplesmente não será o mesmo</p><p>amanhã. Talvez você não esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao</p><p>redor de seu produto vai mudar. O mundo dará mais um passo para frente. A</p><p>economia, a tecnologia, o setor e a concorrência mudarão. Resultado: seus clientes</p><p>verão sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que você continue se</p><p>vendo exatamente da mesma forma.</p><p>Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase</p><p>certa do produto? Você provavelmente tem intenção de criar um novo plano</p><p>estratégico (além de apagar as luzes e fechar as portas) quando seu produto começar</p><p>a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselho para as pessoas que</p><p>preferem manter as coisas exatamente como estão:</p><p>Figura 5 – Tipos básicos de estratégias.</p><p>41</p><p>O problema é que os ovos vão chocar e os pintinhos provavelmente irão</p><p>embora. Por isso, na verdade, observar e esperar não constituem uma opção. Quais</p><p>as alternativas?</p><p>Felizmente, não é preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento</p><p>a longo prazo é o tema filosófico preferido dos gurus da administração há décadas.</p><p>Um dos pioneiros das técnicas de crescimento a longo prazo foi um indivíduo chamado</p><p>Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simples representando as possíveis direções do</p><p>crescimento.</p><p>A Matriz das Direções do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom</p><p>senso: se você quiser que sua empresa cresça, tem que começar de algum lugar. O</p><p>lugar mais óbvio para se começar e tirar proveito de sua posição atual é trabalhar com</p><p>o que já tem. A rapidez do crescimento em qualquer uma dessas direções tem tudo a</p><p>ver com as suas próprias capacidades e recursos e com a velocidade de mudanças</p><p>no seu setor.</p><p>Então, como gerenciar sua carteira de produtos?</p><p>Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e</p><p>mercados ou diversificar suas atividades em novos negócios, você terá que aprender</p><p>a lutar. Não poderá mais se dar ao luxo de se concentrar em um único produto ou</p><p>serviço; agora, será preciso lidar com mais de um produto no mercado. É preciso</p><p>descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a atenção especial</p><p>e os recursos necessários, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos</p><p>se encontram.</p><p>42</p><p>Referências</p><p>TIFFANY, Paul, PETERSON, Steven. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1998. p. 260-277.</p><p>OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas.</p><p>15. ed. rev. São Paulo: Atlas, 2001. p. 173- 200</p><p>STONER, J. et al. Adminstração. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.</p><p>p. 150.</p><p>PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.</p><p>MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo:</p><p>Harbra, 1998. p.179-180.</p><p>GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São</p><p>Paulo: Atlas, 1996</p><p>TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998</p><p>CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade</p><p>Federal de Santa Catarina. 2000.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999. p. 253-254.</p><p>TIFFANY, Paul. Planejamento estratégico. São Paulo: Campus, 1998.</p><p>CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999. p.248-249.</p><p>MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo:</p><p>Harbra, 1998. p.171.</p><p>MEGGINSON, Leon et ali. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo :</p><p>Harbra, 1998. p. 81-84.</p><p>43</p><p>CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade</p><p>Federal de Santa Catarina. 2000.</p><p>MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>p. 196</p><p>STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-</p><p>Hall, 1985.</p><p>MEGGINSON, L. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São Paulo: Harbra,</p><p>1998. cap. 5. p.127-158.</p><p>CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999. p. 212.</p><p>CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999. p. 214-216.</p><p>CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999. p. 209.</p><p>ROBBINS, STEPHEN P., Comportamento Organizacional. 11a Edição. São Paulo,</p><p>Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2005.</p><p>OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o espírito</p><p>empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1997.</p><p>Maximiano, Antonio. Introdução à Administração, 7a Edição. São Paulo, Atlas, 2007.</p><p>Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações. In: Psicologia,</p><p>Organizações e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004.</p>