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<p>Gestão e Empreendedorismo</p><p>4º Aula</p><p>O que é responsabilidade social?</p><p>Caros(as) alunos(as), nesta Aula, observaremos</p><p>o que é responsabilidade social, conceito amplamente</p><p>comentado na mídia atualmente, bem como sua relação</p><p>com a lucratividade e o mercado consumidor.</p><p>Além disso, vamos analisar como empresas líderes</p><p>no mercado se desenvolvem através da inovação e quais</p><p>são suas principais características.</p><p>Finalmente, vamos estudar algumas grandes ideias</p><p>na opinião de especialistas lançadas por empresas</p><p>nacionais em anos recentes.</p><p>Boa aula!</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao término desta aula, o aluno será capaz de:</p><p>• definir o que é responsabilidade social;</p><p>• identificar as principais formas de praticar a responsabilidade social;</p><p>• reconhecer as empresas e ideias identificadas como mais inovadoras do Brasil e do mundo nos últimos dez anos.</p><p>25</p><p>Seções de estudo</p><p>1 – O que é responsabilidade social?</p><p>Há muitas explicações divergentes sobre o que significa</p><p>o termo responsabilidade social. Entretanto, na sua essência,</p><p>representa a obrigação da administração de estabelecer</p><p>diretrizes, tomar decisões e seguir rumos de ação que são</p><p>importantes em termos de valores e objetivos da sociedade.</p><p>Esta Aula foi elaborada com base no livro Princípios de Administração,</p><p>de Andrew Dubrin (1998), e na revista Exame. Assim, para saber mais</p><p>sobre os temas aqui tratados, sugerimos que verifi que a referência</p><p>completa das obras ao fi nal desta aula e consulte-as!</p><p>Curiosidade</p><p>“A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é,</p><p>portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas</p><p>e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se veem</p><p>forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações”</p><p>(RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2001).</p><p>1 – O que é responsabilidade social?</p><p>2 – Algumas formas de responsabilidade social</p><p>3 – O processo de inovação</p><p>4 – Como grandes empresas inovam</p><p>5 – Principais características das empresas inovadoras</p><p>6 – Grandes ideias lançadas por empresas nacionais,</p><p>segundo os maiores especialistas do país</p><p>Vale salientar que existem outros termos que também são</p><p>usados e têm o mesmo sentido, os quais podemos destacar:</p><p>ação social, relações públicas, atividades comunitárias, desafios</p><p>sociais e preocupação social.</p><p>Para refl etir</p><p>Notem que há uma grande diferença entre agir legalmente - seguindo a</p><p>letra da lei - e agir com ética e responsabilidade social. Entretanto, apesar</p><p>das diferentes denominações, a maioria dos administradores parece ter</p><p>aceito essa responsabilidade em relação à sociedade. Salienta-se, ainda,</p><p>que muitas empresas estabelecem comissões e cargos especiais ou</p><p>departamentos com essa fi nalidade.</p><p>Curiosidade</p><p>O jornal A Folha Online, de 16 de novembro de 2006, descreve</p><p>Apesar de muitas organizações empresariais,</p><p>governamentais e públicas adotarem alguma forma de</p><p>aplicação da responsabilidade social, várias firmas têm</p><p>programas especiais para tratar da responsabilidade social</p><p>corporativa exigida pelo público.</p><p>“A responsabilidade social corporativa é o comprometimento</p><p>permanente dos empresários em adotar um comportamento ético e</p><p>contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente, com a</p><p>melhoria da qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares,</p><p>da comunidade local e de toda a sociedade” (LIMA; ZOTES, 2004).</p><p>1.1 - Perspectivas da</p><p>Responsabilidade Social</p><p>Há várias perspectivas em relação ao grau em que</p><p>a administração de uma empresa deveria praticar a</p><p>responsabilidade social.</p><p>É possível haver efetivamente crescimento econômico sem</p><p>responsabilidade social? Em caso afi rmativo, quais seriam as</p><p>consequências?</p><p>Desse modo, apesar de maioria das empresas não se</p><p>voltarem contra o princípio da responsabilidade social,</p><p>nem todas concordam quanto ao limite e à extensão de sua</p><p>aplicação. Portanto, as opiniões variam de um extremo a outro.</p><p>Vamos entendê-las melhor nos subtópicos a seguir!</p><p>1.1.1 - A opinião em favor de uma</p><p>limitação</p><p>O defensor mais conhecido de uma limitação da</p><p>responsabilidade social é o famoso economista, ganhador do</p><p>Prêmio Nobel, Milton Friedman.</p><p>Milton Friedman (Brooklyn, 31 de Julho de</p><p>1912 — São Francisco, 16 de Novembro de</p><p>2006), “foi um dos mais destacados economistas</p><p>do século XX e um dos mais infl uentes teóricos</p><p>do liberalismo econômico. [...] É atualmente o</p><p>decano da Sociedade do Mont Pèlerin, tendo</p><p>participado de sua fundação, em 1948, com</p><p>Friedrich Hayek. Ao longo de sua extensa vida</p><p>acadêmica, cuja reputação foi conquistada à</p><p>frente do Departamento de Economia da Universidade de Chicago,</p><p>EUA, Milton Friedman publicou inúmeras obras sobre política e história</p><p>econômica. Em 1976 ganhou o prêmio Nobel de Economia, dois anos</p><p>após Hayek. Outros colegas seus da Universidade de Chicago também</p><p>fariam jus ao prêmio, entre os quais se destacam George Stigler</p><p>(também fundador da Sociedade do Mont Pèlerin) e Gary Becker”</p><p>(INSTITUTO LIBERAL, 2011).</p><p>Friedman argumenta que tornar os administradores</p><p>responsáveis tanto em relação aos proprietários da empresa</p><p>– para atingir o objetivo de lucro – quanto em relação à</p><p>sociedade – para melhorar o bem-estar geral –, representa um</p><p>conflito de interesses capaz de causar a morte da empresa.</p><p>Ainda de acordo com Friedman, esse será necessariamente</p><p>o resultado se a empresa for continuamente forçada a ter um</p><p>desempenho que conflite diretamente com seus interesses</p><p>particulares.</p><p>Finalmente, ele argumenta que os administradores são</p><p>empregados dos proprietários e não do público e, portanto,</p><p>devem agir nos interesses dos proprietários.</p><p>26Gestão e Empreendedorismo</p><p>assim Milton Friedman: “Líder da conservadora Escola de Chicago</p><p>de Economia, o nome de Milton Friedman é associado às teorias</p><p>‘monetaristas’, que consideram que a infl ação pode ser controlada</p><p>quase que exclusivamente pela oferta de moeda. O economista</p><p>ganhou o Nobel com seus trabalhos sobre o papel do dinheiro na</p><p>infl ação e o uso da política monetária, além das pesquisas a respeito</p><p>de políticas de estabilização econômica.”</p><p>A íntegra desse texto pode ser lida acessando-se ao site sugerido no</p><p>fi m desta aula.</p><p>1.1.2 - A opinião em favor de</p><p>uma responsabilidade ilimitada ou</p><p>extensiva</p><p>Os argumentos em favor de uma responsabilidade</p><p>ilimitada ou extensiva começam com a premissa de que a</p><p>empresa é um segmento importante da sociedade e exerce</p><p>um impacto significativo na forma pela qual essa sociedade</p><p>existe.</p><p>Além disso, como as empresas exercem muita influência,</p><p>serão também responsáveis por ajudar a manter e melhorar o</p><p>bem-estar geral da sociedade.</p><p>No decorrer desta e das demais Aulas da disciplina, você terá a</p><p>oportunidade de entender melhor o uso dos operadores aritméticos.</p><p>Porém, para que isso aconteça é necessário ser persistente e estudar</p><p>constantemente sobre este tema. Pense nisso.</p><p>O conceito de responsabilidade social, muitas vezes é confundido</p><p>com fi lantropia. Entretanto, “as razões por trás desse paradigma não</p><p>interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor</p><p>performance nos negócios e, consequentemente, maior lucratividade.</p><p>A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as</p><p>seguintes características:</p><p>• É plural: empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas.</p><p>Muito pelo contrário. O mercado deve agora prestar contas aos</p><p>funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não governamental e</p><p>ambiental e, por fi m, às comunidades com que opera. Empresas só</p><p>têm a ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos</p><p>decisórios. Um diálogo mais participativo não apenas representa uma</p><p>mudança de comportamento da empresa, mas também signifi ca maior</p><p>legitimidade social.</p><p>• É distributiva: a responsabilidade social nos negócios é um conceito</p><p>que se aplica a toda a cadeia produtiva. Não somente o produto fi nal</p><p>deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é</p><p>de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo</p><p>e qualquer processo produtivo.</p><p>Assim como consumidores, empresas</p><p>também são responsáveis por seus fornecedores e devem fazer valer</p><p>seus códigos de ética aos produtos e serviços usados ao longo de seus</p><p>processos produtivos.</p><p>• É sustentável: responsabilidade social anda de mãos dadas com o</p><p>conceito de desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em</p><p>relação ao ambiente e à sociedade, não só garante a não escassez de</p><p>recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais ampla. O</p><p>desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas por</p><p>via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da</p><p>empresa como um todo e por fi m leva ao crescimento orientado. Uma</p><p>postura sustentável é por natureza preventiva e possibilita a prevenção</p><p>de riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.</p><p>• É transparente: a globalização traz consigo demandas por</p><p>transparência. Não mais nos bastam mais os livros contábeis. Empresas</p><p>são gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e</p><p>ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para</p><p>prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas</p><p>serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde sua performance</p><p>é aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Muitas</p><p>empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos prevêem que</p><p>relatórios sócio-ambientais serão compulsórios num futuro próximo”</p><p>(RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2011).</p><p>1.2 - Responsabilidade social e</p><p>lucratividade</p><p>Algumas autoridades argumentam que as empresas</p><p>devem desempenhar atividades ligadas à responsabilidade</p><p>social porque lucratividade e crescimento decorrem do</p><p>tratamento responsável de grupos como empregados,</p><p>clientes e comunidade.</p><p>Esse argumento signifi ca que ser responsável é um meio de conseguir</p><p>maior credibilidade organizacional e talvez lucro.</p><p>A relação entre responsabilidade social e lucratividade</p><p>não é fácil de estabelecer pelos seguintes motivos:</p><p>• é difícil definir os atos de responsabilidade social;</p><p>• é praticamente impossível medir o resultado da resposta</p><p>à responsabilidade social. Por exemplo, a administração</p><p>estará sendo socialmente responsável ao trocar uma máquina</p><p>perigosa por outra mais nova e segura, ou esse ato também</p><p>vai aumentar a produtividade e lucros e reduzir as taxas?</p><p>A economia por menos acidentes (custo de tratamentos e</p><p>tempo perdido por empregados horistas) pode justificar</p><p>o maior custo da máquina, tornando fácil a escolha da</p><p>“responsabilidade social”.</p><p>Se pudéssemos medir claramente os benefícios e o custo</p><p>de um programa social em termos financeiros bem definidos,</p><p>a decisão dos administradores ficaria mais fácil: se o benefício</p><p>total for maior que o custo total, prossiga-se com o programa;</p><p>caso contrário, o programa deve ser modificado.</p><p>Contudo, não há pesquisa confiável que responda a</p><p>essa questão. Porém, há provas de que os atos responsáveis</p><p>justificam seu custo financeiro.</p><p>É válido salientar que, naturalmente, alguns programas</p><p>sociais podem até reduzir os lucros. Por exemplo: se uma</p><p>firma instala um instrumento antipoluição muito dispendioso</p><p>e o custo não deve recair sobre os consumidores, seu lucro</p><p>provavelmente será menor do que antes.</p><p>Em alguns casos, é possível realizar atividades socialmente</p><p>desejáveis através de operações mais eficientes. A Scott Paper</p><p>Company, por exemplo, dispõe de meios para fazer donativos a</p><p>associações de caridade graças à eficiência do setor de marketing</p><p>em fazer propaganda de toda sua linha de toalhas de papel,</p><p>27</p><p>guardanapos e lenços como uma marca só.</p><p>Entretanto, de qualquer forma, o público acaba pagando</p><p>por atividades como limpeza do ambiente.</p><p>Quando a Agência de Proteção Ambiental impôs maior</p><p>controle da poluição do ar, em 1987, os motoristas tiveram que</p><p>pagar um pequeno aumento nos carros novos e na gasolina</p><p>para reduzir a poluição.</p><p>Em um estudo clássico da relação entre a responsabilidade</p><p>social e a lucratividade, três respeitáveis cientistas e pesquisadores</p><p>não conseguiram corroborar as afirmações tanto a favor como</p><p>contra a responsabilidade social nas indústrias.</p><p>Depois de rever a literatura a respeito num período de</p><p>oito anos e fazer uma pesquisa por meio de questionários</p><p>entre 241 presidentes de empresas, os autores concluíram o</p><p>seguinte: nenhuma relação estatisticamente significativa foi</p><p>encontrada quando se comparou responsabilidade social, tal</p><p>como demonstrada por ‘uma preocupação com a sociedade’</p><p>e ‘lucratividade’.</p><p>Embora não se possa ter uma resposta defi nida quanto à infl uência</p><p>da responsabilidade social sobre a lucratividade, podemos chegar a</p><p>algumas conclusões. Em primeiro lugar, ela ajuda a administração de</p><p>muitas formas e, em segundo, para uma empresa poder sobreviver, ela</p><p>tem que agir de forma a ajudar a sociedade, mas sem reduzir seu valor</p><p>econômico e sua integridade fi nanceira.</p><p>2 – Algumas formas de responsabilidade</p><p>social</p><p>A responsabilidade social pode ser demonstrada de</p><p>várias maneiras. Vamos conhecer as mais comuns nos tópicos</p><p>seguintes.</p><p>2.1 - Proteção ambiental</p><p>Proteção ambiental significa manter um equilíbrio</p><p>saudável entre elementos da ecologia, as relações entre coisas</p><p>vivas – especialmente pessoas – e seu ambiente.</p><p>Saber mais</p><p>Para saber mais sobre o tema de Proteção Ambiental, sugerimos que</p><p>acesse o site do PROAM – Instituto Brasileiro de Proteção Ambiental,</p><p>disponível em: <http://www.proam.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>Note que essa relação é complexa e frágil, uma vez que</p><p>o problema real é manter o equilíbrio entre o uso de recursos</p><p>naturais e sua conservação para as gerações futuras.</p><p>Por exemplo: o McDonald’s tem uma diretriz de compras</p><p>que tenta proteger as florestas tropicais.</p><p>É importante observar ainda que nem sempre</p><p>sabemos quando estamos perturbando o equilíbrio</p><p>ecológico.</p><p>Por exemplo, os cientistas afi rmam que o excesso de dióxido de carbono</p><p>gerado pela queima de certos combustíveis fósseis como carvão, gás,</p><p>Assim, para os administradores, mesmo estando</p><p>conscientes desses problemas, é muito difícil lutar contra eles:</p><p>• em primeiro lugar, quando operam em outros países,</p><p>eles não têm muito controle sobre a situação;</p><p>• em segundo lugar, eles podem não ser capazes de</p><p>resolver o problema até que haja algum outro desenvolvimento</p><p>tecnológico.</p><p>A preocupação com pesquisa básica e desenvolvimento</p><p>nessas áreas pode, portanto, representar uma atividade de</p><p>responsabilidade social.</p><p>Finalmente, pode ser difícil equilibrar as necessidades</p><p>ecológicas e econômicas. Embora alguns fabricantes de</p><p>detergentes na Inglaterra estejam tentando, em outras áreas</p><p>as soluções não serão tão simples. Programas de proteção</p><p>ambiental são difíceis e muito caros para implementar.</p><p>óleo e madeira, muitas vezes lançados na atmosfera por empresas,</p><p>pode reter o calor da terra e causar a liquefação das calotas polares e</p><p>das geleiras, é o chamado efeito estufa. Além disso, afi rmam também</p><p>que a chuva ácida está prejudicando muitas reservas de água em áreas</p><p>muito industrializadas.</p><p>Para refl etir</p><p>Um programa de proteção ambiental com responsabilidade social</p><p>requer duas etapas: conservar os recursos naturais e prevenir a</p><p>poluição.</p><p>2.2 - Conservação ambiental</p><p>Conservação é a prática do uso mais eficaz dos recursos,</p><p>levando em conta as necessidades atuais e futuras da sociedade.</p><p>A conservação pode ser conseguida pela limitação da</p><p>exploração de recursos escassos. Estamos tentando fazer isso</p><p>com a energia. Por exemplo, os fabricantes de automóveis</p><p>estão produzindo carros que usem combustível de uma forma</p><p>mais eficiente e também usando menos combustível, para que</p><p>o consumo de petróleo suba muito pouco.</p><p>Saber mais</p><p>Para saber mais sobre o tema de Conservação Ambiental, sugerimos</p><p>que acesse o site: CONSERVAÇÃO INTERNACIONAL – BRASIL, disponível</p><p>em: <http://www.conservation.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>Muitos estados dos EUA instituíram um depósito de</p><p>cinco centavos, embutido nas latas de cerveja e refrigerantes,</p><p>para encorajar o consumidor a devolvê-las</p><p>para reciclagem.</p><p>2.3 - Reciclagem</p><p>Reciclagem é o reprocessamento de artigos usados para</p><p>uso posterior. É outra forma de conservação. Muitas empresas</p><p>usam papel de carta reciclado. A IBM imprime os relatórios</p><p>para os acionistas em papel reciclado.</p><p>A Reynolds Aluminum, que começou seu programa de</p><p>reciclagem em 1968, e a Alcoa pagam pela devolução de</p><p>latas usadas, com as quais podem fabricar novos produtos de</p><p>28Gestão e Empreendedorismo</p><p>alumínio muito mais baratos do que os que fariam a partir da</p><p>matéria-prima bruta.</p><p>Curiosidade</p><p>A partir da década de 1980, a produção de embalagens e produtos</p><p>descartáveis aumentou signifi cativamente, assim como a produção</p><p>de lixo, principalmente nos países desenvolvidos. Muitos governos</p><p>e ONGs estão cobrando de empresas posturas responsáveis: o</p><p>crescimento econômico deve estar aliado à preservação do meio</p><p>ambiente.</p><p>Atividades como campanhas de coleta seletiva de lixo e reciclagem de</p><p>alumínio e papel, já são comuns em várias partes do mundo.</p><p>No processo de reciclagem, que além de preservar o meio ambiente,</p><p>também gera riquezas, os materiais mais reciclados são o vidro,</p><p>o alumínio, o papel e o plástico. Esta reciclagem contribui para a</p><p>diminuição signifi cativa da poluição do solo, da água e do ar. Muitas</p><p>indústrias estão reciclando materiais como uma forma de reduzir os</p><p>custos de produção.</p><p>Um outro benefício da reciclagem é a quantidade de empregos que</p><p>ela tem gerado nas grandes cidades. Muitos desempregados estão</p><p>buscando trabalho neste setor e conseguindo renda para manter</p><p>suas famílias. Cooperativas de catadores de papel e alumínio já são</p><p>uma boa realidade nos centros urbanos do Brasil (SUA PESQUISA,</p><p>2011).</p><p>2.4 - Preocupação com o</p><p>consumidor</p><p>Um antigo provérbio afirma que: “o cliente tem</p><p>sempre razão”!</p><p>Na sua opinião, o cliente tem sempre razão?</p><p>É válido salientar que o referido ditado pode não ser</p><p>totalmente verdadeiro, mas os empresários andam cada</p><p>vez mais preocupados com as necessidades e os desejos do</p><p>consumidor. O movimento para proteger os interesses dos</p><p>consumidores é uma força poderosa nas empresas privadas</p><p>e públicas.</p><p>Para refl etir</p><p>“É preciso respeitar os direitos do cliente, mas também os princípios</p><p>que regem a organização. Se isto não ocorrer a empresa quebra.</p><p>Atender os anseios do cliente a qualquer custo nunca será um bom</p><p>negócio. A melhor estratégia comercial é aquela onde todos ganham.</p><p>Segundo William Ury, especialista em negociação e coautor do livro</p><p>‘Como Chegar ao Sim – A negociação de acordos sem concessões’,</p><p>qualquer método de negociação pode ser julgado imparcialmente</p><p>por três critérios: deve produzir um acordo sensato, se houver</p><p>possibilidade de acordo; deve ser efi ciente; e deve aprimorar, ou, pelo</p><p>menos, não prejudicar o relacionamento entre as partes” (NEGÓCIOS</p><p>DE VALOR, 2011).</p><p>Mais de 500 grupos estaduais e locais, e também mais</p><p>de 100 grupos nacionais, surgiram em todo o país para falar</p><p>sobre o consumidor e apoiar a legislação que o protege.</p><p>Desde o discurso do presidente Kennedy, em 1962,</p><p>os consumidores conseguiram mais direitos para saber o</p><p>conteúdo dos produtos, assim como maior proteção contra</p><p>rótulos inadequados, falsa propaganda e produtos perigosos.</p><p>2.5 - Cultura, arte e recreação</p><p>As empresas vêm contribuindo há tempos para a cultura,</p><p>as artes e a recreação.</p><p>Vejamos alguns exemplos:</p><p>• a Móbil Oil patrocina inúmeros programas culturais e de</p><p>notícias na televisão governamental;</p><p>• a Texaco patrocina transmissão pelo rádio da Metropolitan</p><p>Opera desde 1939;</p><p>• a Campbell Soup Company troca rótulos de suas sopas e</p><p>vários outros alimentos, entre outras ofertas, por equipamentos</p><p>para parques infantis.</p><p>Em menor escala, várias empresas – desde as pequenas</p><p>lojas de bairros até as grandes corporações – contribuem de</p><p>alguma forma em favor de pequenos projetos de arte locais,</p><p>desde recitais e aulas de arte para crianças até concertos</p><p>sinfônicos e companhias de balé.</p><p>Curiosidade</p><p>“Uma marca cultural bem posicionada e bem conceituada possui uma</p><p>série de valores agregados passíveis de serem transferidos a uma</p><p>segunda marca (a patrocinadora) a ela associada. Essa associação</p><p>a marcas culturais bem posicionadas – e com as quais o público se</p><p>identifi ca – supre a necessidade do patrocinador de atingir e envolver o</p><p>público de forma simpática e efi caz” (BRANT, 2000).</p><p>Entretanto, por causa da mudança na lei de impostos, as</p><p>doações e o envolvimento das empresas têm diminuído nessas</p><p>áreas.</p><p>A UNIGRAN possui uma atividade de responsabilidade social fomentada</p><p>pelo Núcleo de Atividades Múltiplas (NAM). Acesse o site: <www.unigran.</p><p>br>, no link NAM e conheça esse projeto!</p><p>3 – O processo de inovação</p><p>Na Seção 3, iremos construir mais conhecimentos sobre</p><p>inovação, empresas inovadoras e produtos inovadores.</p><p>A Seção 3 foi resumida a partir das ideias contidas na Revista Exame!</p><p>Consulte-a!</p><p>3.1 - Ideias inovadoras</p><p>O gênio da inovação destes novos tempos possui talentos</p><p>de um Jacques Cousteau:</p><p>• é um explorador capaz de correr o mundo em busca do</p><p>que há de melhor nas empresas. Depois, junta tudo o que viu e</p><p>decide o que pode render mais para o próprio negócio;</p><p>• possui habilidades de antropólogo: observa e entende</p><p>como os clientes reagem aos produtos e serviços disponíveis</p><p>no mercado;</p><p>29</p><p>• é dotado de capacidade premonitória: antes dos</p><p>concorrentes – e até dos próprios clientes – consegue criar</p><p>produtos que se tornam imprescindíveis. O gênio da inovação</p><p>não responde a demandas de mercado. Ele as cria! Mesmo que,</p><p>para isso, tenha de aprender com uma sucessão de fracassos.</p><p>Contudo, esse ser genial na verdade não existe! Como</p><p>personagem individual, é uma ficção. O que de fato há, são</p><p>grupos de pessoas – com diferentes talentos, temperamentos</p><p>e formações – que, reunidas em uma empresa, conseguem ver</p><p>antes que os demais e transformam essas visões em novos e</p><p>bem sucedidos produtos.</p><p>Curiosidade</p><p>Atualmente, a “inteligência coletiva pode ser considerada uma inteligência</p><p>onipresente, resultado de uma mobilização de competências. Parte-se</p><p>do princípio que ninguém sabe tudo, mas todos sabem alguma coisa</p><p>e todo o saber está distribuído pela humanidade. [...]. Para inovar, é</p><p>preciso engajar todos os funcionários, que estão acostumados com</p><p>processos e metodologias de trabalho de cada área e podem sugerir</p><p>diversas melhorias à empresa. A inovação pode ser aberta também</p><p>aos parceiros, fornecedores ou qualquer outro colaborador indireto,</p><p>que com uma visão externa pode sugerir metodologias e processos</p><p>inovadores” (EDITORA EVORA, 2011).</p><p>“Pessoas são tudo na inovação e não estamos falando</p><p>apenas de luminares como Thomas Edison ou Steve Jobbs,</p><p>da Aplle”, diz Tom Kelley, presidente da IDEO, uma das</p><p>mais celebradas empresas de design do mundo e autor do livro</p><p>The ten faces of inovation, lançado em outubro de 2005 nos</p><p>Estados Unidos e ainda inédito no Brasil (REVISTA EXAME,</p><p>2005).</p><p>“O conceito de inovação é bastante variado, dependendo,</p><p>principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, a Inventta considera</p><p>que inovação é a exploração com sucesso de novas ideias. E sucesso</p><p>para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento,</p><p>acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre</p><p>outros benefícios.</p><p>Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a</p><p>inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações</p><p>tecnológicas. Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos</p><p>mercados, novos modelos de negócio, novos processos e métodos</p><p>organizacionais. Ou, até mesmo, novas fontes de suprimentos.</p><p>As pessoas frequentemente confundem inovação e processos de</p><p>inovação com melhoria contínua e processos relacionados a esse</p><p>tema. Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário</p><p>que seja causado um impacto significativo na estrutura de preços, na</p><p>participação de mercado, na receita da empresa etc. As melhorias</p><p>contínuas, normalmente, não são capazes de criar vantagens</p><p>competitivas de</p><p>médio e longo prazo, mas de manter a competitividade</p><p>dos produtos em termos de custo.</p><p>Inovar tornou-se vital para empresas de qualquer porte ou setor. De</p><p>acordo com 90% de mais dos 900 altos executivos entrevistados pela</p><p>consultoria internacional de estratégia BCG, o crescimento orgânico dos</p><p>negócios só é possível hoje com transformação de novas ideias em boas</p><p>mercadorias” (INVENTTA NET., 2011).</p><p>Companhias que não inovam selam uma sentença</p><p>de morte. Mais cedo ou mais tarde, ela virá, e virá, muito</p><p>provavelmente, provocada pela evolução e pelas inovações</p><p>feitas por uma concorrência cada vez mais pulverizada e</p><p>diversificada.</p><p>Outro fator diz respeito ao ritmo mais acelerado de</p><p>lançamentos. Ainda ontem, um modelo de automóvel</p><p>demorava quatro anos para vir à luz. Hoje, leva metade desse</p><p>tempo.</p><p>Devido a essas constatações, duas questões se tornaram</p><p>primordiais atualmente no mundo dos negócios.</p><p>• Questão número 1: como transformar uma empresa, com todos</p><p>os seus mecanismos de planejamento e controle, num ambiente</p><p>realmente inovador?</p><p>• Questão número 2: como garantir que as inovações geradas façam</p><p>sucesso no mercado e tragam resultados financeiros?</p><p>O mesmo levantamento da BCG indica que a maioria</p><p>das empresas está insatisfeita com o retorno econômico de</p><p>suas inovações. “Nenhum executivo questiona o valor da</p><p>inovação”, afirma Victor Fernandes, diretor da consultoria</p><p>Monitor. “O que a maioria das empresas não tem é uma</p><p>estratégia clara de como usar a inovação como motor de</p><p>crescimento” (REVISTA EXAME, 2005).</p><p>Nessa matéria, você verá cinco casos de empresas</p><p>nacionais e multinacionais que romperam com esse padrão.</p><p>Um mito que essas companhias derrubaram é o seguinte:</p><p>para inovar, é preciso aplicar uma montanha de dinheiro em</p><p>pesquisa e desenvolvimento (P&D).</p><p>Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen com</p><p>1000 companhias abertas de todo o mundo mostra que</p><p>os resultados de vendas e de lucros das que mais investem</p><p>em pesquisa e desenvolvimento não são significativamente</p><p>maiores que a média. Por vezes, é o oposto!</p><p>Você sabia?</p><p>Considerada um modelo de criatividade e resultado no setor</p><p>automobilístico, a japonesa Toyota está em terceiro lugar na lista das</p><p>montadoras que mais investem em Pesquisa e Desenvolvimento. Seu</p><p>valor de mercado, porém, supera a soma dos três maiores fabricantes</p><p>mundiais.</p><p>3.1.1 - Menos dinheiro, mais cérebro</p><p>O conceito de inovação está cada vez mais centrado no</p><p>profundo entendimento das necessidades dos consumidores.</p><p>É o que aponta o caso da americana Apple, considerada a</p><p>empresa mais inovadora da atualidade. O sucesso retumbante</p><p>de produtos como o iPod, que já vendeu 16 milhões de</p><p>unidades, deve-se mais a essa capacidade do que propriamente</p><p>à tecnologia que embute.</p><p>Observe como o zelo que o design possibilita à Apple</p><p>popularizar e simplificar produtos sem risco de transformá-</p><p>los em commodities. É um poderoso fator de diferenciação. Sua</p><p>habilidade para encantar os consumidores com novidades</p><p>com que nem sonhavam é outra virtude sintonizada com a</p><p>30Gestão e Empreendedorismo</p><p>economia da criatividade – expressão usada pela revista</p><p>americana Business Week ao se referir ao atual movimento de</p><p>inovação.</p><p>Participar desse movimento não significa colocar uma</p><p>legião de funcionários para criar produtos a esmo. Foco é</p><p>fundamental! Foi esse o caminho escolhido por Steve Jobs,</p><p>fundador e presidente da Apple. Intuitivo e obcecado por</p><p>detalhes e resultados, ele eliminou dezenas de projetos para</p><p>alocar suas equipes em grandes apostas, como o iPod, a loja</p><p>virtual de música iTunes e o iBook.</p><p>A dispersão de projetos é um dos fatores que fazem o</p><p>dinheiro de P&D seguir pelo ralo.</p><p>Para refl etir</p><p>A Apple investiu 489 milhões de dólares em pesquisa de novos</p><p>produtos no ano passado – o equivalente a 5,9% de suas vendas. Esse</p><p>valor não chega a um décimo das despesas da IBM com pesquisas.</p><p>Desde 1999, a empresa de Steve Jobs investe abaixo da média de</p><p>seu setor. “A Apple obtém resultados mais com cérebro do que com</p><p>dinheiro”, conclui um estudo da Booz Allen.</p><p>Curiosidade</p><p>Tradicionalmente as estruturas de gestão separam as atividades</p><p>ligadas ao conhecimento científi co e tecnológico das atividades ligadas</p><p>ao conhecimento de mercado e a dinâmica de comportamento das</p><p>pessoas e suas tendências. Na Natura, estas atividades estão integradas</p><p>na área de inovação, uma vez que acredita-se que a aproximação</p><p>destes dois universos potencializa e acelera os processos criativos</p><p>e desenvolvimento de produtos e conceitos e garante soluções que</p><p>sejam expressões cada vez mais inovadoras e legítimas de crenças e</p><p>visão do mundo da organização (NATURA NET, 2011).</p><p>3.1.2 - Um novo produto em três</p><p>dias</p><p>A Natura, maior empresa de cosméticos do país, investiu</p><p>cerca de 50 milhões de reais no desenvolvimento de novos</p><p>produtos. É cerca de um décimo do que gastam suas maiores</p><p>concorrentes internacionais. Trata-se de um problema</p><p>recorrente entre as companhias brasileiras.</p><p>Observa-se que a saída da Natura foi procurar as</p><p>soluções em lugares inexplorados – na culinária do norte do</p><p>país, por exemplo, mais especificamente num prato típico</p><p>do Pará, o pato no tucupi. Foi de um dos condimentos do</p><p>prato – o jambo – que a Natura achou a matéria-prima para</p><p>desenvolver um de seus mais recentes lançamentos, o creme</p><p>antirrugas Spilol, uma espécie de Botox.</p><p>Você sabia?</p><p>No interior do país, o jambo é usado como um popular anestésico. Ao</p><p>descobrir isso, a equipe de pesquisadores da Natura – responsável</p><p>por um levantamento sistemático da biodiversidade – intuiu que aí</p><p>poderia estar a origem de um produto que paralisasse as rugas de</p><p>expressão.</p><p>Durante um ano e meio, os técnicos da empresa</p><p>trabalharam para transformar a planta em um produto. O</p><p>Spilol é o único produto no mundo, à base de ingredientes</p><p>naturais com essas características. “A tarefa mais difícil não foi</p><p>a descoberta em si, mas como produzi-la em escala industrial”,</p><p>afirma Eduardo Luupi, diretor de inovação. Um pote de Spilol</p><p>custa cerca de 70 reais (REVISTA EXAME, 2005).</p><p>Em um estudo recente da Harvard Business Review, a Natura</p><p>foi apontada como caso exemplar da estratégia de inovação</p><p>em mercados emergentes. Baseada no desenvolvimento</p><p>realizado, a Natura consegue colocar em linha um novo</p><p>produto em apenas três dias.</p><p>Um estudo apontou como vantagem competitiva da</p><p>empresa a rede de distribuição formada por mais de 45.000</p><p>revendedoras e promotoras. É o que possibilita à Natura o</p><p>lançamento de 180 novos produtos a cada ano, captando</p><p>quase 70% de seu faturamento de itens lançados nos dois</p><p>anos anteriores. Trata-se de um índice muito elevado, até</p><p>para padrões internacionais. Seus executivos precisam apenas</p><p>de uma semana para saber se um produto caiu no gosto das</p><p>clientes. Já houve casos de perfumes e bronzeadores serem</p><p>retirados do catálogo antes mesmo que se disseminassem pelo</p><p>mercado.</p><p>“Se o canal de vendas da Natura fosse o varejo, seria</p><p>necessário aplicar ao menos 50 milhões de reais para lançar</p><p>cada novidade”, diz seu presidente, Alessandro Carlucci. Entre</p><p>os recursos de pesquisa utilizados pela companhia para detectar</p><p>tendências, a Natura mantém um grupo de estudo composto</p><p>de formadoras de opinião. “Estamos sempre com um olho no</p><p>futuro”, diz Luppi (REVISTA EXAME, 2005).</p><p>3.1.3 - Chega de pesquisa</p><p>Inovação não é exclusividade de quem produz alta</p><p>tecnologia. A Procter & Gamble, uma das empresas americanas</p><p>que hoje está na vanguarda do movimento de inovação, há</p><p>168 anos só produz sabonetes, xampus, fraldas, absorventes,</p><p>cremes dentais, entre outros itens rotineiros.</p><p>São produtos caracterizados por lentíssimo crescimento</p><p>de vendas e margens de lucro cada vez mais apertadas, devido</p><p>ao progressivo poderio de grandes cadeias varejistas nas</p><p>negociações de preços.</p><p>Dito isso, vale indagar o que fez a P&G para obter o que</p><p>nenhum de seus concorrentes conseguiu. Em apenas cinco</p><p>anos, a empresa registrou aumento de 40% nas vendas e</p><p>duplicou os lucros. Isso com</p><p>redução nos gastos com pesquisa</p><p>e desenvolvimento. A resposta é inovação!</p><p>No final da década passada, a P&G perdia participação</p><p>de mercado e via seus custos inflarem. Foi quando o executivo</p><p>Alan Lafley assumiu a presidência mundial.</p><p>Seu plano consistia em criar produtos que fossem</p><p>reconhecidos como inovadores, sobretudo pelos consumidores.</p><p>Para isso, criou uma rede de 100.000 pesquisadores</p><p>independentes, espalhados por vários países.</p><p>Para refl etir</p><p>Lafl ey prega a tese de que, por melhores que sejam os recursos</p><p>internos, há sempre criatividade brotando fora dos muros da empresa.</p><p>31</p><p>O design dos produtos passou a ser valorizado. Uma</p><p>executiva da área, Claudia Kotchka, foi nomeada vice-</p><p>presidente de design e inovação e, nessa condição, passou a</p><p>responder a Lafley. A partir de então, a máquina da criatividade</p><p>de resultados começou a funcionar. Surgiram produtos como</p><p>escovas dentais movidas a bateria, discos em formato de CD</p><p>que purificam o ar e vassouras eletrostáticas que removem a</p><p>poeira.</p><p>A companhia também criou mercado onde não havia</p><p>nenhum outro, lançando novas categorias de produtos como o</p><p>Crest Whisterstrips, uma fita de clareamento dental e sua versão</p><p>noturna em gel. Apenas com esses dois produtos, a Procter</p><p>fatura atualmente 300 milhões de dólares por ano.</p><p>Essas novidades foram concebidas de uma prática hoje</p><p>disseminada na P&G. Seus gerentes são orientados a gastar seu</p><p>tempo observando como as consumidoras – 80% dos clientes</p><p>das marcas da empresa são mulheres – lavam as roupas,</p><p>limpam a casa ou escovam os dentes.</p><p>Lafley convence-se de que os reais desejos das clientes não</p><p>são apreendidos pelas pesquisas, pela boa razão de que elas não</p><p>conseguem expressá-los ou não sabem o que querem.</p><p>Em fevereiro, quando esteve no Brasil, Lafley passou uma manhã no</p><p>supermercado paulistano acompanhado de Juliana Schachin, diretora</p><p>de marketing da filial brasileira. “Ele fez perguntas a consumidoras,</p><p>observou as promoções, leu rótulos e verificou a colocação de nossos</p><p>produtos nas gôndolas”, diz Juliana. “À tarde, fez sua apresentação</p><p>inspirado por essas impressões”.</p><p>Dois anos atrás, Juliana e seus subordinados residiram por alguns dias</p><p>em lares da periferia de São Paulo. Foi assim que descobriram como</p><p>aumentar as vendas das marcas Pampers e Always entre consumidoras</p><p>das classes C e D: incorporado alguns benefícios de produtos premium</p><p>às versões básicas de fraldas e absorventes. Mais recentemente,</p><p>Juliana e seu time vestiram jaleco e se empregaram em farmácias e</p><p>supermercados por alguns dias para observar como se vende para</p><p>mulheres. “Não é nas pesquisas formais que se descobre o pulo do</p><p>gato”, diz Juliana: “é no olho do consumidor” (REVISTA EXAME, 2005).</p><p>3.1.4 - O Produto que salvou uma</p><p>empresa</p><p>Por vezes, a inovação surge como uma oportunidade única</p><p>para afastar uma empresa do abismo! Em seguimento, relata-se</p><p>que foi em uma situação dessas que a paranaense Nutrimental,</p><p>fabricante de alimentos, se viu enredada.</p><p>Até o início dos anos 90, mais de 80% do faturamento da</p><p>Nutrimental era dependente dos contratos com o programa de</p><p>merenda escolar. Foi quando o sistema entrou em colapso. “O</p><p>governo deixou de comprar e também de pagar o que já havia</p><p>recebido”, diz João Alberto Bordignon, diretor da Nutrimental.</p><p>Alguns concorrentes fecharam as portas (REVISTA EXAME,</p><p>2005).</p><p>Na época, a Nutrimental já conquistara alguma projeção</p><p>nacional, por ter sido a primeira a preparar alimentos especiais</p><p>para as viagens iniciais do navegador Amyr Klink. Também</p><p>havia desenvolvido a primeira barra de cereais do mercado</p><p>brasileiro, à base de castanhas produzidas por cooperativas de</p><p>seringueiros. Foi com essa novidade que a Nutrimental pôde</p><p>se reerguer.</p><p>O sucesso não foi, porém, imediato. “Cometemos</p><p>o equívoco de promover a barra como guloseima”, diz</p><p>Bordignon. Relançada dois anos depois com a marca Nutri,</p><p>a barra decolou na onda dos alimentos de conveniência.</p><p>Produzida atualmente em dezesseis versões com sabores de</p><p>frutas, a marca é dona de cerca de um terço de um mercado</p><p>que fatura 200 milhões de reais por ano e reúne duas dúzias de</p><p>competidores (REVISTA EXAME, 2005).</p><p>A história da Nutrimental é uma prova de quanto é</p><p>importante sair na frente, fazer primeiro e, de preferência,</p><p>melhor que os demais.</p><p>Da época da crise restaram práticas hoje enraizadas na</p><p>empresa. Sem recursos para pagar honorários de consultoria,</p><p>a Nutrimental estimulou os funcionários a aprender. Formou</p><p>as “equipes de crescimento”: grupos de dez funcionários</p><p>encarregados de avaliar até mesmo planos estratégicos, como</p><p>um novo sistema de remuneração e projetos de expansão.</p><p>Você sabia?</p><p>Para a Nutrimental “além dos investimentos intensivos em P&D</p><p>(Pesquisa e Desenvolvimento), a fonte continuada da inovação deve</p><p>centrar-se em três elementos básicos, considerados críticos:</p><p>a) aspectos da definição da estratégia;</p><p>b) aspectos de RH e comportamento;</p><p>c) aspectos da gestão tecnológica” (CEPPAD, 2011).</p><p>Coube a uma dessas equipes, em meados do ano</p><p>passado, estabelecer uma nova maneira de administrar o</p><p>processo de inovação. A cada mês, oito gerentes reunidos no</p><p>auditório da fábrica julgam cerca de 40 sugestões submetidas</p><p>por executivos e funcionários.</p><p>Nessas reuniões, aproximadamente 80% de ideias</p><p>supostamente equivocadas são eliminadas. “Reduzir a</p><p>margem de erro é vital para uma empresa média, como a</p><p>Nutrimental”, diz Guilherme Meister, gerente de marketing</p><p>estratégico. A reunião flui com grande velocidade (REVISTA</p><p>EXAME, 2005).</p><p>Cada ideia não ultrapassa dez minutos de discussão. A</p><p>empresa deve produzir cookies salgados? Vale a pena mudar o</p><p>tamanho de uma embalagem para atender a uma encomenda</p><p>internacional?</p><p>Por meio de notas, os “jurados” se guiam por critérios</p><p>como adequação ao mercado e faturamento mínimo para</p><p>que um novo item seja lançado. As equipes responsáveis por</p><p>novos produtos que saírem do papel e chegarem ao mercado,</p><p>receberão da companhia 5% dos resultados no primeiro ano</p><p>de comercialização.</p><p>Em um estudo feito pela pesquisadora Silvana Pereira</p><p>de Aguiar, professora da fundação Getúlio Vargas de São</p><p>Paulo, foram identificados 18 fatores comuns às empresas</p><p>inovadoras.</p><p>Talvez o mais poderoso e decisivo deles seja o que ela</p><p>batizou de “mecanismo anti-inércia” – um sistema de trabalho</p><p>capaz de combater o mal da mesmice burocrática, cada vez</p><p>mais comum no mundo dos negócios.</p><p>32Gestão e Empreendedorismo</p><p>As empresas inovadoras geralmente:</p><p>• Têm uma cultura que apóia a criatividade: a inovação é encarada</p><p>como estratégica. Todos estão comprometidos e contam com o apoio</p><p>da alta direção para ousar</p><p>• Entendem o mercado e o consumidor: valem-se de pesquisas</p><p>convencionais e não convencionais para extrair conhecimento sobre</p><p>as motivações dos consumidores, o que lhes permite antecipar-se à</p><p>concorrência</p><p>• Mobilizam as equipes: usando farta comunicação, conseguem</p><p>mobilizar funcionários de diferentes áreas para gerar idéias que se</p><p>transformam em novos e lucrativos negócios</p><p>• Cultivam um clima de liberdade: os funcionários podem expressar</p><p>livremente suas opiniões a respeito de novos projetos. Em vez de</p><p>punições, os erros geram aprendizado</p><p>• Avaliam resultados: estabelecem métricas claras tanto para avaliar</p><p>o retorno fi nanceiro das inovações como para recompensar os</p><p>membros das equipes responsáveis por projetos bem-sucedidos.</p><p>• Derrubam muros: algumas das empresas mais inovadoras</p><p>estenderam seus processos de desenvolvimento de novos produtos</p><p>também aos fornecedores (SEBRAE, 2011).</p><p>Apesar das peculiaridades de cada uma das empresas</p><p>que figuram nessa reportagem, uma coisa é certa: todas</p><p>conseguiram mobilizar seus times e romper com a barreira</p><p>da imobilidade que, com o tempo, leva uma empresa à</p><p>obsolescência. Para elas, a inovação é muito mais que um</p><p>termo da moda. Suas ideias se transformaram em dinheiro.</p><p>4 – Como grandes empresas inovam</p><p>Em sites de busca você pode localizar as empresas inovadoras e as ideias</p><p>que norteiam suas ações</p><p>de sucesso, tais como as citadas na Seção 3</p><p>desta Aula. Desse modo, sugerimos que realize pesquisas utilizando</p><p>o nome das empresas como palavra-chave. Nessa ocasião, procure</p><p>verifi car a consistência dos sites pesquisados e das informações neles</p><p>disponibilizadas, antes de considerá-las como conhecimentos válidos.</p><p>Lembre-se de que uma simples pesquisa realizada de forma crítica</p><p>pode ser uma ótima ferramenta de aprendizagem e trabalho!</p><p>Na seção 4, vamos observar como algumas das grandes</p><p>empresas introduzem a inovação.</p><p>4.1 - Como a nutrimental inova</p><p>4.1.1 - Estabelece um Júri</p><p>Em reunião mensal, os principais gerentes analisam, em</p><p>quatro horas, cerca de 40 sugestões de funcionários.</p><p>Os votos são computados e decidem se a ideia de um</p><p>novo produto ou aperfeiçoamento deve seguir para o estágio,</p><p>aguardar, ser revisada pelo próprio autor ou ser descartada.</p><p>4.1.2 - Envolve a Cúpula</p><p>Se uma ideia é aprovada, dois gerentes são destacados</p><p>para analisar o potencial de mercado, os canais de vendas e os</p><p>assuntos legais.</p><p>Em um estágio mais avançado, quando devem ser</p><p>aprovadas as verbas de pesquisas de mercado, o processo passa</p><p>a contar com a participação da cúpula.</p><p>4.1.3 - Remunera as boas ideias</p><p>Equipes que sugerem novos produtos aprovados no</p><p>processo ganham participação de 5% sobre os resultados de</p><p>vendas da novidade durante o primeiro ano.</p><p>O objetivo disso é aprimorar as sugestões e reduzir o</p><p>número de ideias mal concebidas.</p><p>4.2 - Como a Natura inova</p><p>4.2.1 - Explora seus Valores</p><p>Suas inovações são guiadas por valores da marca, como a</p><p>importância dos relacionamentos e do autoconhecimento.</p><p>Foi com base em um estudo sobre os vínculos entre mães</p><p>e filhos que surgiu um óleo de massagem para bebês até então</p><p>inédito no mercado brasileiro.</p><p>4.2.2 - Mantém ouvidos abertos</p><p>A rede de quase 500.000 consultoras gera 200.000 ligações</p><p>telefônicas a cada mês. Metade desses contatos alimenta com</p><p>reclamações e sugestões a área de pesquisa e desenvolvimento.</p><p>4.2.3 - Envolve a cúpula</p><p>Toda segunda-feira, o presidente, os diretores e os</p><p>principais acionistas, participam de uma reunião que se</p><p>prolonga por 8 horas, quando são examinados os principais</p><p>projetos de inovação e novos produtos.</p><p>4.2.4 - Estabelece redes</p><p>Ao aderir ao conceito de open innovation – inovação</p><p>aberta – a empresa amplia o número de acordos para</p><p>desenvolvimento conjunto de inovações com fornecedores</p><p>locais e laboratórios internacionais, a exemplo do mantido hoje</p><p>com a Universidade de Paris.</p><p>4.2.5 Mescla suas equipes</p><p>Como cerca de 70% do faturamento provém de produtos</p><p>lançados nos últimos dois anos, a empresa manteve em 2005</p><p>um portfólio com uma centena de projetos de novos produtos,</p><p>cada um analisado por um grupo de cinco executivos de</p><p>diferentes áreas e especialidades.</p><p>4.3 - Como a Apple inova</p><p>4.3.1 - Com erros e acertos</p><p>A Apple aprendeu a aprender com seus fracassos e</p><p>sucessos, prática tida como um dos motores de sua cultura de</p><p>33</p><p>constante reinvenção.</p><p>4.3.2 - Contagia com Entusiasmo</p><p>O idealismo e o carisma do então empresário Steve</p><p>Jobs, cofundador da Apple, são responsáveis por inocular na</p><p>companhia um ambiente de entusiasmo quase fanático por</p><p>grandes inovações – caso do iPod.</p><p>4.3.3 - Privilegia o Design</p><p>Os produtos sempre nascem com uma visão de design.</p><p>A visão artística no início do processo supera a comercial. Só</p><p>depois que o design ficou pronto é que a viabilidade técnica será</p><p>colocada à prova.</p><p>4.3.4 - Os chefes delegam</p><p>Os chefes de equipes delegam ao máximo. Há pressão</p><p>constante por melhorias. Quando Jobs não gostava de algum</p><p>componente, ele poderia dizer “está uma droga”, mas nunca</p><p>disse “faça aquele botão maior”.</p><p>4.3.5 - Ousa sem Medo</p><p>Os executivos costumam confiar em suas tacadas, mesmo</p><p>que não haja garantia de sucesso.</p><p>4.4 - Como o Google inova</p><p>4.4.1 - Deixa um tempo livre aos</p><p>funcionários</p><p>Cada engenheiro gasta um dia por semana para desenvolver</p><p>o próprio projeto, mesmo que não esteja vinculado à missão</p><p>da empresa. Se houver muito trabalho na semana, a folga fica</p><p>acumulada.</p><p>O Google News surgiu com esse processo.</p><p>4.4.2 - Lista de Ideias</p><p>Qualquer funcionário pode expor ideias de novas</p><p>tecnologias ou de negócios. Basta inscrevê-las em uma listagem.</p><p>Vale salientar que quem sugerir ideias pobres ou mal</p><p>formuladas deve estar preparado para enfrentar críticas.</p><p>“Apontado entre as empresas mais inovadoras nas últimas pesquisas,</p><p>o Google segue alguns princípios e processos para que consiga ser</p><p>uma empresa que traz novas soluções na web.</p><p>Foi mostrado na FastCompany por Marissa Mayer, vice-presidente</p><p>de produtos de busca, os 9 principais princípios que o Google preza,</p><p>abaixo foi feito um resumo dos princípios e também uma junção com</p><p>o processo de desenvolvimento de novos produtos no Google.</p><p>Informação adicional</p><p>Ações da Google para manter o sucesso por meio da inovação: “a</p><p>primeira ação era transformar a empresa em um modelo de empresa</p><p>que atraísse os talentos existentes no mundo para trabalhar nela. Um</p><p>dos pilares desse modelo está na missão visionária dos fundadores em</p><p>transformar o mundo em lugar melhor para viver organizando todas as</p><p>informações existentes. As pessoas que trabalham no Google acreditam</p><p>piamente nessa missão.</p><p>Outro pilar desse modelo, era transformar o local de trabalho em um</p><p>lugar onde as pessoas gostassem de passar a maior parte de seu</p><p>tempo. O modelo de gestão do google é baseado pequenas unidades</p><p>de trabalho autônomas (Intraempreendedores – Empresas dentro da</p><p>empresa), grande número de experiências e feedback intenso entre</p><p>os colegas. Dentro desse ambiente, um fracasso como o Gmail, em</p><p>termos de resultado financeiro, é considerado como valioso devido ao</p><p>aprendizado fortuito que ele rendeu, pois gerou a ideia de criação do</p><p>AdSense.</p><p>O modelo de pequenas equipes permite uma maior autonomia aos</p><p>colaboradores da empresa, mesmo em projetos maiores que exigem</p><p>30 pessoas, as equipe são divididas em pequenos grupos de no</p><p>máximo quatro participantes trabalhando no aperfeiçoamento de um</p><p>serviço especifico. Essa diretriz facilita a agilidade do projeto, uma vez</p><p>que são menos pessoas para convencer e menos interdependências</p><p>para administrar. Isso faz com que as equipes pareçam com pequenas</p><p>start-ups do que uma burocracia inchada.</p><p>Outro pilar do modelo é o fluxo contínuo de informações dentro da</p><p>empresa. O Google investiu pesado na formação de uma rede de</p><p>comunicação horizontal que torna fácil para os funcionários trocarem</p><p>idéias, fazer pesquisas de opinião entre os colegas, recrutar voluntários</p><p>e formar grupos de mudança. É um sistema de comunicação que é</p><p>muito mais eficiente do que qualquer sistema de e-mail” (BASTOS,</p><p>2011).</p><p>4.4.3 - Atualiza decisões</p><p>De duas a três vezes por semana, os gerentes promovem</p><p>seções para debater novas ideias. Foi numa dessas reuniões</p><p>que surgiu a home page personalizada do Google.</p><p>4.4.4 - Promove Brainstormes</p><p>(“tempestade de ideias”)</p><p>Oito vezes por ano, uma centena de engenheiros e</p><p>técnicos participa de uma reunião em que seis conceitos</p><p>são debatidos durante 10 minutos cada um, no máximo. O</p><p>objetivo é enriquecer cada conceito à razão de uma ideia por</p><p>minuto.</p><p>“O brainstorming (literalmente: “tempestade cerebral” em inglês) ou</p><p>tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é</p><p>uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de</p><p>um indivíduo ou de um grupo – criatividade em equipe – colocando-a</p><p>a serviço de objetivos predeterminados” (QUALIDADE BRASIL, 2011).</p><p>4.4.5 - Compra boas ideias</p><p>Apesar de desenvolver tecnologia em casa, o Google</p><p>adquire empresas com iniciativas interessantes. Em 2004,</p><p>comprou a Keyhole, dona da tecnologia que permite oferecer</p><p>mapas sofisticados com imagens por satélites.</p><p>34Gestão e Empreendedorismo</p><p>• Ambiente criativo: é oferecido aos empregados do Google um</p><p>ambiente criativo e confortável, já foi mostrado por aqui mais ou</p><p>menos como funciona o GooglePlex, onde as pessoas tem escritórios</p><p>personalizados,</p><p>acesso a restaurantes e brinquedos. As pessoas se</p><p>sentem a vontade para trabalhar e amam trabalhar no lugar, não é por</p><p>acaso que foi escolhido como melhor lugar para trabalhar em 2008</p><p>segundo a Fortune.</p><p>• Aceite ideias de qualquer lugar e pessoa: qualquer pessoa pode</p><p>contribuir com sua ideia e tem tempo para dedicar as suas próprias</p><p>ideias (20% do seu horário), existe uma grande lista de ideias onde</p><p>as pessoas colaboram, votam e opinam. Depois é retirado dessa lista</p><p>as ideias e priorizadas segundos os critérios do Google, onde pesa</p><p>principalmente o quanto será útil para os usuários.</p><p>• Grupos ágeis: para desenvolver as ideias que estão melhores</p><p>ranqueadas são montados pequenos grupos (3 pessoas). Em média</p><p>são gastos de 3 a 4 meses no desenvolvimento, onde existe apenas</p><p>a documentação necessária. A vantagem de ter equipes pequenas</p><p>é que não há grande burocracia nem perda de tempo com várias</p><p>reuniões, o grupo fi ca unido e desenvolve com muito mais rapidez.</p><p>• Foco no usuário: as ideias são sempre desenvolvidas pensando no</p><p>usuário e não no dinheiro, segundo Eric Schmidt (CEO): se você faz</p><p>algo que as pessoas usam, existirá uma forma de ganhar dinheiro.</p><p>São feito estudos sobre os usuários pelo menos uma vez por semana,</p><p>a ideia é colocada para teste onde é estudado a maneira como as</p><p>pessoas se comportam utilizando a solução. A partir desses estudos é</p><p>que são feitas as melhorias.</p><p>O que podemos aprender é devemos sempre ouvir todos, não importa</p><p>seu cargo ou título, você deve estar aberto as soluções de qualquer</p><p>pessoa. As vezes é necessário quebrar a hierarquia existente para surgir</p><p>novas ideias ou agilizar o trabalho.</p><p>Na hora de desenvolver novos produtos, pense em quem vai utilizar. É</p><p>necessário fazer vários testes e pesquisas com o público alvo para se</p><p>obter um feedback de quem realmente irá se importar. Seu produto</p><p>pode fazer coisas maravilhosas, mas que se não for claro e útil para</p><p>quem está usando, certamente não fará sucesso” (INOVAÇÃO E</p><p>NEGÓCIOS, 2011).</p><p>4.5 - Como a P&G (Procter &</p><p>Gamble) inova</p><p>4.5.1 - Busca de parceiros</p><p>A companhia rompeu a síndrome do “não inventado</p><p>aqui” e foi em busca de novas ideias mundo afora, o que acabou</p><p>por criar redes de inovação com fornecedores, universidades e</p><p>laboratórios de pesquisa.</p><p>Informação adicional</p><p>“as alianças entre empresas e universidades, tem como principal</p><p>objetivo formar excelentes profi ssionais e lançá-los ao mercado para</p><p>que possam ser aproveitados nas empresas, gerando lucro para as</p><p>organizações com os profi ssionais. As universidades são fornecedoras</p><p>de mão de obra especializada para as empresas.</p><p>Um dos objetivos é promover relacionamento entre universidade e</p><p>empresas a unir cultura acadêmica e empresarial.</p><p>Segundo Kurg (1992):</p><p>‘A concorrência no mercado mundial tornaria obrigatório novo padrão</p><p>de produtividade, combinado necessidade de grande infraestrutura</p><p>com alta tecnologia e vultuosos investimentos’.</p><p>O conhecimento é produzido como trabalho do homem, em que</p><p>transforma em bens necessários para viver.</p><p>De acordo com Porter (1990:?):</p><p>‘[...] a pesquisa universitária é limitada e o intercâmbio entre empresas</p><p>e universidades é modesto, comparado com o de muitos outros países.</p><p>Há uma série de laboratórios nacionais no Japão, ligados à vários</p><p>ministérios que têm tido algum papel em pesquisa e desenvolvimento’.</p><p>Segundo Porter (1992:?), “a condição de sucesso de uma empresa está na</p><p>capacidade de inovação, englobando a tecnologia.”</p><p>Para analisar as alianças entre universidades e empresas é a contradição</p><p>de rivalidade, os horizontes das empresas são diferentes. O governo</p><p>visa estas alianças porque acreditam na evolução das indústrias.</p><p>A construção dessas alianças necessitam de tempo, dedicação e</p><p>paciência além de muito comprometimento. As alianças podem ser</p><p>clientes, fornecedores, empresas de ramos diferentes.</p><p>As empresas fornecem recursos fi nanceiros à universidades, buscam</p><p>tecnologia para permanecerem no mercado, qualidade, efi ciência e</p><p>efi cácia. As universidades geram conhecimento, formando excelentes</p><p>profi ssionais” (AMIGO NERD, 2011).</p><p>4.5.2 - Descobre as mulheres</p><p>Em vez de se limitar a fazer pesquisas de mercado,</p><p>executivos – inclusive o presidente mundial – conversam com</p><p>as consumidoras, as observam em supermercados e visitam</p><p>suas casas.</p><p>4.5.3 - Cria novos mercados</p><p>As informações colhidas em campo são repassadas às</p><p>divisões de pesquisa e desenvolvimento.</p><p>Ao entender melhor os hábitos dos clientes, a P&G pode</p><p>lançar uma série de novidades em categorias antes inexistentes</p><p>ou estagnadas.</p><p>4.5.4 - Vai além do produto</p><p>Antes, as pesquisas visavam sobretudo aferir os prós e os</p><p>contras de um novo produto. Agora, a preocupação se estende</p><p>às embalagens e às promoções.</p><p>RESUMINDO</p><p>Empresas conseguem inovar quando não têm medo de novidades,</p><p>privilegiam boas ideias e ousam. Ao mesmo tempo, é indispensável ter</p><p>uma visão estratégica do mercado e do público consumidor de seus</p><p>produtos. Empresas bem sucedidas, pesquisam menos e observam</p><p>mais. Pense nisso.</p><p>35</p><p>Você sabia?</p><p>Para estimular a inovação em uma organização, não basta definir sua</p><p>importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção</p><p>de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacional</p><p>sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa.</p><p>Pesquisa realizada pela IBM, em 2006, perguntou a 765 presidentes</p><p>de empresas em vários países do mundo quais eram os principais</p><p>obstáculos à inovação em suas organizações. A maioria destacou a</p><p>cultura e o clima interno como fatores principais. Segundo o relatório</p><p>da IBM, este foi um caso clássico de boa e má notícia – se por um lado,</p><p>essas são barreiras internas sobre as quais o presidente teria mais</p><p>controle, por outro lado, representam desafios para a própria liderança</p><p>na criação de um ambiente favorável à inovação.</p><p>A cultura organizacional corresponde ao padrão de comportamento</p><p>adotado pela empresa e inclui não apenas normas, valores, crenças e</p><p>premissas dos colaboradores, mas todas as formas institucionais que</p><p>orientam e governam as atitudes rotineiras e a tomada de decisões.</p><p>As práticas da empresa são, dessa forma, influenciadas pela cultura</p><p>organizacional e, concomitantemente, ao desenvolver determinado</p><p>padrão de comportamento, os membros solidificam as bases culturais</p><p>da organização. Trata-se, portanto, de um sistema onde a rotina da</p><p>empresa é inspirada na cultura, ao mesmo tempo em que estabelece as</p><p>suas características e diretrizes. É importante destacar que uma cultura</p><p>só é enraizada se houver consenso e intensidade quanto às práticas</p><p>organizacionais (FDC, 2011).</p><p>5 – Principais características de</p><p>empresas inovadoras</p><p>Analisaremos, agora, em mais detalhes, quais são as principais</p><p>características presentes nas empresas inovadoras de sucesso.</p><p>5.1 - Têm uma cultura que apoia a</p><p>criatividade</p><p>A inovação é encarada como estratégia. Todos estão</p><p>comprometidos e contam com o apoio da alta direção para</p><p>ousar.</p><p>5.2 - Entendem o mercado e o</p><p>consumidor</p><p>Valem-se de pesquisas convencionais e não convencionais</p><p>para extrair conhecimento sobre as motivações dos</p><p>consumidores, o que lhes permite antecipar-se à concorrência.</p><p>5.3 - Mobilizam as equipes</p><p>Usando farta comunicação, conseguem mobilizar</p><p>funcionários de diferentes áreas para gerar ideias que se</p><p>transformam em novos e lucrativos negócios.</p><p>5.4 - Cultivam clima de liberdade</p><p>Os funcionários podem expressar livremente suas</p><p>opiniões a respeito de novos projetos. Em vez de punições, os</p><p>erros geram aprendizado.</p><p>5.5 - Avaliam resultados</p><p>Estabelecem métricas claras tanto para avaliar o retorno</p><p>financeiro das inovações como para recompensar os membros</p><p>da equipes responsáveis por projetos bem sucedidos.</p><p>5.6 - Derrubam muros</p><p>Algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus</p><p>processos de desenvolvimento de novos produtos também</p><p>aos fornecedores.</p><p>Observou como podemos aproveitar o conteúdo estudado até aqui?</p><p>Viu como que não é tão difícil quanto podia parecer?</p><p>Então, vamos</p><p>continuar estudando, na Seção 6, o conteúdo sobre grandes ideias</p><p>lançadas por empresas nacionais.</p><p>6.1 - Aeronaves da Família 170/190</p><p>da EMBRAER</p><p>Principal mérito: ocupou um nicho de mercado</p><p>inexplorado, o mercado de 70 a 110 assentos. Desde o</p><p>lançamento do produto, em 1999, foram vendidos mais de</p><p>400 modelos.</p><p>6.2 - Sistema bicombustível da</p><p>Wolkswagen</p><p>Principal mérito: mudou completamente o mercado</p><p>de automóveis no Brasil. Hoje, mais da metade dos carros</p><p>produzidos no país tem o sistema bicombustível.</p><p>6.3 - Soja para baixas latitudes da</p><p>EMBRAPA</p><p>Principal mérito: sementes desenvolvidas pela empresa</p><p>permitiram o cultivo na região do cerrado, que responde hoje</p><p>por 40% da produção de grãos do país.</p><p>6.4 - Água de coco em caixinha da</p><p>ONE</p><p>Principal mérito: aumentou a exportação do produto para</p><p>os Estados Unidos ao posicioná-lo como um dos concorrentes</p><p>do Gatorade no mercado de bebidas energéticas.</p><p>6.5 - EcoSport lançado pela Ford</p><p>Principal mérito: foi o primeiro carro no estilo off-road</p><p>lançado no país com preço mais acessível que o dos modelos</p><p>6 – Grandes ideias lançadas por</p><p>empresas nacionais, segundo os</p><p>maiores especialistas do país</p><p>36Gestão e Empreendedorismo</p><p>importados.</p><p>6.6 - Chapas de aço pré-pintadas</p><p>da CSN</p><p>Principal mérito: o produto possibilita aos clientes</p><p>ganhos de produtividade, economias de custo de processo e</p><p>redução de estoque.</p><p>6.7 - Exploração em águas</p><p>profundas da PETROBRÁS</p><p>Principal mérito: a tecnologia contribuiu decisivamente</p><p>para deixar o país próximo da autossuficiência em petróleo e</p><p>é exportada para outros países.</p><p>Saber mais</p><p>Com a palavra, a Petrobrás:</p><p>Nas Profundezas</p><p>Na década de 80, não havia tecnologia disponível para explorar poços</p><p>de petróleo a mais de 500m de profundidade. A descoberta dos</p><p>campos em águas profundas, na Bacia de Campos, nos colocou em</p><p>um cenário único no mundo.</p><p>Nossa criatividade nos levou além, mais fundo. Mudamos os padrões</p><p>da época e criamos o sistema antecipado de produção. Utilizamos</p><p>a estrutura de testes dos poços para produzir petróleo enquanto a</p><p>plataforma fi xa não fi cava pronta. Não é por acaso que hoje somos</p><p>líderes em exploração em águas profundas.</p><p>Recuperação Avançada</p><p>Imagine um banco de areia compacta e imersa em óleo. Um campo de</p><p>petróleo é mais ou menos assim. Por isso sua extração não é fácil. A</p><p>solução mais comum é injetar água para aumentar a pressão no poço.</p><p>A água entra e empurra o óleo para fora.</p><p>Quando o poço já foi muito explorado, essa difi culdade aumenta. Aí</p><p>é hora de pensar como retirar até a última gota de petróleo. Nossas</p><p>pesquisas inovadoras têm encontrado os processos mais efi cientes</p><p>para esta tarefa.</p><p>Imagine um banco de areia compacta e imersa em óleo. Um campo de</p><p>petróleo é mais ou menos assim. Por isso sua extração não é fácil. A</p><p>solução mais comum é injetar água para aumentar a pressão no poço.</p><p>A água entra e empurra o óleo para fora.</p><p>Scanner da Terra</p><p>Antes de explorar um novo campo, muita pesquisa é desenvolvida.</p><p>Testamos em simuladores para obter conhecimento e viabilizar</p><p>tecnologias que serão usadas no processo exploratório e para</p><p>incorporar reservas de petróleo.</p><p>Para chegar a um ambiente de realidade virtual, criamos e</p><p>desenvolvemos cálculos, aprimoramos métodos de simulação de</p><p>processos geológicos em bacias, com parâmetros e dados específi cos</p><p>(PETROBRÁS, 2011).</p><p>6.8 - Sabão em pó ala da UNILEVER</p><p>Principal mérito: exemplo de sucesso de um produto</p><p>feito com fórmula e preço sob medida para um mercado</p><p>específico, no caso, o Nordeste Brasileiro.</p><p>6.9 - Software anti-spam da</p><p>SafestMail</p><p>Principal mérito: simples de instalar e integrado ao</p><p>sistema Outlook, tornou-se um dos programas do gênero mais</p><p>baixados pelos usuários de internet no Brasil.</p><p>6.10 - Abertura de placas ploc-off da</p><p>Brasilata</p><p>Principal mérito: além de facilitar o manuseio para os</p><p>consumidores, a tecnologia permite economia de materiais na</p><p>confecção de embalagens.</p><p>Retomando a aula</p><p>Para continuar apresentando um desempenho</p><p>satisfatório, é importante que retomemos o conteúdo</p><p>estudado nesta Aula. Vamos lá?</p><p>1 – O que é responsabilidade social?</p><p>Na Seção 1, foi possível definir e entender a</p><p>responsabilidade social, suas perspectivas, bem como as</p><p>principais formas de praticá-la.</p><p>Vimos que há várias perspectivas em relação ao grau</p><p>em que a administração de uma empresa pode praticar a</p><p>Responsabilidade Social e reconhecemos que as empresas</p><p>podem desempenhar atividades ligadas à Responsabilidade</p><p>Social, dentre outras razões, porque atualmente a lucratividade</p><p>e crescimento também decorrem do tratamento responsável</p><p>de grupos como empregados, clientes e comunidade.</p><p>2 – Algumas formas de responsabilidade social</p><p>Prosseguindo, na Seção 2, reconhecemos algumas formas</p><p>de Responsabilidade social, tais como a proteção ambiental,</p><p>a conservação ambiental, a reciclagem, a preocupação com o</p><p>consumidor, a cultura, a arte e a recreação.</p><p>Com isso, demos um passo importante para iniciar os</p><p>estudos sobre a inovação, enquanto processo.</p><p>3 – O processo de inovação</p><p>Já na Seção 3, construimos conhecimentos sobre o</p><p>processo da inovação e suas interfaces, as empresas e os</p><p>produtos inovadores.</p><p>Nesse ínterim, tivemos a oportunidade de perceber que</p><p>inovar tornou-se vital para sustentabilidade, em todos os</p><p>aspectos, de empresas de qualquer porte ou setor.</p><p>4 – Como grandes empresas inovam</p><p>Na quarta Seção, vimos como grandes empresas como a</p><p>Nutrimental, a Natura, a Apple e a P&G inovam.</p><p>37</p><p>No referido contexto, destacamos importantes</p><p>características de quem inovou e obteve resultados altamente</p><p>satisfatórios, tais como: a remuneração de boas ideias,</p><p>o estabelecimento de redes, a mesclagem de equipes, a</p><p>aprendizagem a partir de erros e acertos, a capacidade de</p><p>ousar sem medos, o estabelecimento de parcerias internas e</p><p>externas, a criação de novos mercados, a capacidade de ir além</p><p>do produto, dentre outras.</p><p>5 – Principais características das empresas inovadoras</p><p>Na penúltima seção, estudamos as principais características</p><p>presentes nas empresas inovadoras de sucesso. São elas:</p><p>• têm uma cultura que apoia a criatividade;</p><p>• entendem o mercado e o consumidor;</p><p>• mobilizam as equipes;</p><p>• cultivam clima de liberdade;</p><p>• avaliam resultados;</p><p>• derrubam muros.</p><p>6 – Grandes ideias lançadas por empresas nacionais</p><p>nos últimos anos, segundo os maiores especialistas do</p><p>país</p><p>Para encerrar, tivemos a oportunidade de conhecer</p><p>algumas das ideias que tiveram grande sucesso na atualidade,</p><p>tais como:</p><p>• aeronaves da família 170/190 da Embraer;</p><p>• sistema bicombustível da Wolkswagen;</p><p>• soja para baixas latitudes da Embrapa;</p><p>• água de coco em caixinha da One;</p><p>• EcoSport lançado pela Ford;</p><p>• chapas de aço pré-pintadas da CSN;</p><p>• exploração em águas profundas da Petrobrás;</p><p>• sabão em pó Ala, da Unilever;</p><p>• software anti-spam da SafestMail;</p><p>• abertura de placas ploc-off da Brasilata.</p><p>E então, entendeu o conteúdo? Tem alguma dúvida? Se tiver mande</p><p>perguntas para o e-mail <mkoche@unigran.br>. Ah, lembre-se de que</p><p>as atividades referentes a esta aula estão disponibilizadas na ferramenta</p><p>“Atividades”. Após respondê-las, enviem-nas por meio do Portfólio -</p><p>ferramenta do ambiente de aprendizagem UNIGRAN Virtual. Em caso</p><p>de dúvidas, utilize as ferramentas apropriadas para se comunicar com</p><p>o professor.</p><p>BRANTS, Thorsten. TNT: a statistical part-of-speech</p><p>tagger. In: Proceedings of the Sixth Conference on Applied</p><p>Natural Language Processing (ANLP). Seattle: WA, 2000.</p><p>DUBRIN, A. J. Princípios de administração. Rio de Janeiro:</p><p>Vale a pena</p><p>Vale a pena ler</p><p>Livros Técnicos e Científicos Editora, 1998.</p><p>LIMA, Ana Paula de Freitas Andrade; ZOTES, Luiz</p><p>Perez. Ações de responsabilidade social na indústria do tabaco: é</p><p>possível? Rio de Janeiro, 2004.</p><p>REVISTA EXAME. Outubro de 2005.</p><p>BASTOS, M. S. Google: modelo de inovação na</p><p>gestão. Disponível em: <http://marcelao.wordpress.</p><p>com/2008/06/19/google-modelo-de-inovacao-na-</p><p>gestao/>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>CEPPAD. Barreiras e facilitadores</p><p>à inovação: o caso</p><p>Nutrimental S/A. Disponível em: <http://www.ceppad.</p><p>com/novo/artigo_ver.php?artID=22>. Acesso em: 28 jul.</p><p>2011.</p><p>CONSERVAÇÃO INTERNACIONAL - BRASIL.</p><p>Homepage. Disponível em: <http://www.conservation.org.</p><p>br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>EDITORA EVORA. Inteligência coletiva: inovação</p><p>e trabalho em equipe. Disponível em: <http://www.</p><p>editoraevora.com.br/blog/2011/01/inteligencia-coletiva-</p><p>inovacao-e-trabalho-em-equipe/>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>FDC – Fundação Dom Cabral. Criando empresas</p><p>inovadoras. Disponível em: <www.fdc.org.br/.../200906_</p><p>arruda_barcelos_criando_empresas_inovadoras..>. Acesso</p><p>em: 15 jul. 2011.</p><p>FOLHA ONLINE. Milton Friedman, vencedor do Prêmio</p><p>Nobel de Economia, morre aos 94. 16 nov. 2006. Disponível</p><p>em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/</p><p>ult91u112437.shtml>. Acesso em: 15 jul. 2011.</p><p>INSTITUTO LIBERAL. Galeria dos autores liberais:</p><p>Milton Friedman. Disponível em: <http://www.</p><p>institutoliberal.org.br/galeria_autor.asp?cdc=923>. Acesso</p><p>em: 15 jul. 2011.</p><p>INVENTTA NET. Inovação: definição, conceito e</p><p>exemplos. Disponível em: <http://inventta.net/radar-</p><p>inovacao/a-inovacao/>. Acesso em: 15 jul. 2011.</p><p>INOVAÇÃO E NEGÓCIOS. Inovação segundo</p><p>Google. Disponível em: <http://www.inovacaoenegocios.</p><p>com/2008/08/inovao-segundo-o-google.html>. Acesso</p><p>em: 15 jul. 2011.</p><p>NATURA NET. Inovação. Disponível em: <http://</p><p>www.natura.net/port/universo/institucional/inovacao.</p><p>asp>. Acesso em: 15 jul. 2011.</p><p>NEGÓCIOS DE VALOR. Cliente: o cliente tem</p><p>sempre razão? Disponível em: <http://www.negocios-de-</p><p>valor.com/artigos_sobre_clientes_o_cliente_tem_sempre_</p><p>razao.asp>. Acesso em: 15 jul. 2011.</p><p>PROAM – Instituto Brasileiro de Proteção Ambiental.</p><p>Homepage. Disponível em: <http://www.proam.org.br/>.</p><p>Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>QUALIDADE BRASIL. Brainstorming. Disponível</p><p>Vale a pena acessar</p><p>38Gestão e Empreendedorismo</p><p>em: <http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/</p><p>brainstorming/231>. Acesso em: 15 jul. 2011.</p><p>RESPONSABILIDADE SOCIAL. Responsabilidade</p><p>social. Disponível em: <http://www.responsabilidadesocial.</p><p>com/institucional/institucional_view.php?id=1>. Acesso</p><p>em: 15 jul. 2011.</p><p>SEBRAE. Boletim do empreendedor. Disponível em:</p><p><http://www.sebraepr.com.br/portal/page/portal/</p><p>PORTAL_INTERNET/BEMPR_INDEX/BEMPR_</p><p>ARTIGO?_dad=portal&_boletim=6&_filtro=242&_</p><p>artigo=4010>. Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>SUA PESQUISA. Reciclagem. Disponível em: <http://</p><p>www.suapesquisa.com/reciclagem/>. Acesso em: 28 jul.</p><p>2011.</p><p>YOUTUBE. Inovação. Disponível em: <http://www.</p><p>youtube.com/watch?v=bdYxRNuUWEU>. Acesso em:</p><p>28 jul. 2011.</p><p>______. Inovação na Google. Disponível em: <http://</p><p>www.youtube.com/watch?v=vxAQrbplCHQ>. Acesso</p><p>em: 28 jul. 2011.</p><p>______. Desperte para a inovação. Disponível em:</p><p><http://www.youtube.com/watch?v=U7fSA-RNQaM>.</p><p>Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>______. Fórum mundial de inovação (2007). Disponível</p><p>em: <http://www.youtube.com/watch?v=epEbQscii1I>.</p><p>Acesso em: 28 jul. 2011.</p><p>Vale a pena assistir</p><p>Minhas anotações</p>
