ESAB - Ferramentas de Gestão em Logística

Engenharias

J. Pereira

in 10/3/2021

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AVALIAÇÃO GESTÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL-2

PITÁGORAS

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AVALIAÇÃO GESTÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL-4

PITÁGORAS

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Prova Logistica Empresarial Versão 965054 de 02.04.2018

ANHANGUERA

Questions from this subject

A empresa SÓ LOGÍSTICA S.A, pretende adotar critérios de Logística integrada em suas atividades. Considerou os componentes da administração da logí...

UNISUL

Quais são os três principais processos logísticos? Alternativas: Logística de armazenagem, logística de planta e logística reversa. Logística de ...

ESTÁCIO

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Prova Logistica Empresarial Versão 965054 de 02.04.2018

ANHANGUERA

Questions from this subject

A empresa SÓ LOGÍSTICA S.A, pretende adotar critérios de Logística integrada em suas atividades. Considerou os componentes da administração da logí...

UNISUL

Quais são os três principais processos logísticos? Alternativas: Logística de armazenagem, logística de planta e logística reversa. Logística de ...

ESTÁCIO

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MÓDULO DE:

FERRAMENTAS DE GESTÃO EM LOGÍSTICA

AUTORIA:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

2
Módulo de: Ferramentas de Gestão em Logística
Autoria: Maria Tereza Carvalho dos Santos

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

3
Apresentação
Bem-vindo (a) ao módulo: Ferramentas de Gestão em Logística
Este módulo versará sobre a Conceituação de Logística e da importância dela para o
Marketing.
Logo a seguir, você irá conhecer como se faz um planejamento logístico envolvendo
assuntos como Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepção e Armazenamento de
materiais.
A distribuição física desse Armazenamento e o Transporte a ser utilizado também não foram
esquecidos.
Você também irá conhecer alguns estudos de caso que, decerto, irão servir à elucidação de
eventuais dúvidas surgidas.
E, como sempre, o SUCESSO será o seu objetivo. Mãos à obra!

Objetivo
Este módulo tem como objetivo apresentar uma visão abrangente sobre as Ferramentas de
Gestão em Logística e explorar temas relacionados aos seus procedimentos básicos.

4
Ementa
Conceituação de Logística e sua importância para o Marketing. Como fazer um planejamento
logístico envolvendo assuntos como: Suprimento, Fornecedores, Abastecimento, Recepção e
Armazenamento de materiais. Bem como, a distribuição física, armazenamento e o
transporte a ser utilizado.
Estudos de casos que irão servir à elucidação de eventuais dúvidas surgidas.

Sobre o Autor
 MESTRE em Engenharia da Produção - Área de Engenharia do Produto e Qualidade
Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro – RJ.
 ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administração e Finanças - UERJ -
Curso de Administração de Empresas – 1980 - Rio de Janeiro – RJ.
 ESPECIALIZAÇÃO em O&M na Fundação Getúlio Vargas - FGV - Curso de
Organização e Métodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro – RJ.
 SERVIDORA pública federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.

5
SUMÁRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8
Logística - Conceituação.................................................................................... 8
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 11
A Logística no Brasil ........................................................................................ 11
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 15
Marketing e Logística ....................................................................................... 15
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 21
A Logística e seu desenvolvimento ................................................................. 21
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 24
Logística e Planejamento. ................................................................................ 24
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 28
Os 5 Tipos de Planejamento ............................................................................ 28
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 33
Logística Reversa ............................................................................................ 33
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 37
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM ....... 37
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 41
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integração, logística e
flexibilidade. ...................................................................................................... 41
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 46
Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento. ............ 46
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 50
Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem. ................................ 50
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 54

6
Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na
armazenagem. ................................................................................................. 54
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 57
Ferramentas de Supply Chain Management - SCM ........................................ 57
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 61
Caso prático - Supermercado São Sebastião ................................................. 61
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 66
Planejamento de Necessidade Materiais- – MRP ........................................... 66
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 69
Implementação da Tecnologia EDI .................................................................. 69
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 73
Tipos e características dos canais de distribuição .......................................... 73
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 77
Montando seu canal de distribuição ................................................................ 77
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 83
Estudo de caso - Como é feita e distribuída uma Revista .............................. 83
UNIDADE 20 .......................................................................................................89
Outros Casos sobre Distribuição e Logística................................................... 89
UNIDADE 21 ....................................................................................................... 92
Operações na Logística ................................................................................... 92
UNIDADE 22 ....................................................................................................... 96
Distribuição Física ............................................................................................ 96
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 100
Transportes .................................................................................................... 100
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 105
Tipos de Armazenagem ................................................................................. 105
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 108
Casos - Grupo Caramuru e outros casos ...................................................... 108

7
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 114
A Logística e a Globalização ......................................................................... 114
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 117
O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos ................................................ 117
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 121
O papel da Internet na Cadeia de Suprimentos ............................................ 121
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 127
A importância logística na competitividade .................................................... 127
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 133
Conclusão ...................................................................................................... 133
GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 136
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 139

8
UNIDADE 1
Logística - Conceituação.
Objetivos: Apresentar uma visão histórica e o desenvolvimento da Logística.
A origem da palavra logística advém do grego logistikos, que derivou no termo em latim
logisticus cujo significado é “cálculo e raciocínio no sentido matemático”. Seu
desenvolvimento está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das
necessidades resultantes das guerras, com o passar dos anos desde os primórdios dos
tempos.
O primeiro exército a se utilizar da logística foi o persa, de Xerxes, rei persa, em 481 a.C, na
expedição militar contra os gregos. Como sua marinha possuía uma frota com mais de 3.000
navios de transporte, utilizou-a como suporte de mobilização de seu exército.
Alexandre o Grande, da Macedônia (323 a.C), tido como uma lenda em logística, inspirou
outros grandes lideres, por conta de seu sucesso, superando exércitos inimigos e
expandindo seu reinado. É, atualmente, focado por grandes empresas, graças ao fato de ter
utilizado fatores como:
 Inclusão da logística em seu planejamento estratégico.
 Obtenção do conhecimento detalhado dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha
e dos períodos de fortes intempéries.
 Incorporação de novas tecnologias de armamentos.
 Desenvolvimento de alianças.
 Manutenção de um ponto de controle, centralizador de todas as decisões, gerenciando
o sistema logístico e sua incorporação ao plano estratégico.

9
Apesar dos avanços verificados no passado, foi apenas no século XVII que a logística voltou
a ser novamente utilizada nos meios militares. Isso aconteceu durante as campanhas de
guerra de Napoleão, quando o barão e general francês Antoine Henri de Jomini, general do
exército francês, dividiu a arte da guerra nos cinco pontos a seguir:
 Estratégia.
 Grandes táticas.
 Logística.
 Engenharia.
 Táticas menores.
E definiu logística como “a arte prática de movimentar exércitos”, pois não se limitava
apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos
administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação
das forças militares.
Mais tarde o termo logistique (em francês) foi passado para o inglês logistics.
Contudo, este conceito de logística foi sendo ignorado e perdendo o sentido militar que
Jomini tinha desenvolvido ao longo do tempo e perdurado até meados do século XX, cujo
resgate foi efetuado pelos militares americanos ao utilizarem a logística no conflito bélico
durante a Segunda Guerra Mundial.
A logística foi enfocada pela primeira vez sob o prisma acadêmico em 1901, por John
Crowell no artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products.
Nele falava sobre os custos e quais fatores que afetavam a distribuição dos produtos
agrícolas. Já em 1916, Arch Shaw, em seu artigo An Approach to Business Problems,
descreveu os aspectos estratégicos da logística, sendo que neste mesmo ano, L.D.H. Weld,
introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de
distribuição. (História, 2005)

10
A obra “The Distribution Age de Ralph Borsodi”, publicada em 1927, define logística como é
utilizada hoje. No período da Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) a logística teve um
impulso em evolução e refinamento, como já dissemos anteriormente.
Foi então que, a partir da década de 1950, as empresas começaram a enfatizar a satisfação
do cliente no lucro, o que se tornou, mais tarde, a pedra fundamental da administração da
logística. Em 1956, um artigo publicado pela Harvard Business School introduziu o conceito
de análise de custo total na área de logística. E no início da década de 1960, a Michigan
State University e a The Ohio State University estabeleceram as primeiras faculdades a
ministrar cursos de graduação em logística, devidamente reconhecidos pelo governo
americano.
O Council of Logistics Management – CLM foi criado em 1963, como a primeira organização
a congregar profissionais de logística em todas as áreas, com o propósito de educação e
treinamento. Em 1976, o CLM publicou estudo identificando os componentes do custo de
manutenção dos estoques, além de apresentar uma metodologia para o seu cálculo.
A consultoria A. T. Kearney e o CLM, por sua vez, publicaram em 1978, a primeira avaliação
completa do estado da arte da atividade de serviço ao cliente nas empresas americanas, no
estudo denominado Measuring Productivity in Physical Distribution.
A partir de 1970, começaram a ser implementadas diversas técnicas em logística como:
Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP),
Kanban (técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque,
otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade), Just in
Time - JIT (método de administração da produção para produzir no momento da entrega,
produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e receber matérias-primas no
instante de sua utilização), que serão abordadas no decorrer do nosso curso, mostrando a
eficáciadas práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre logística, marketing,
produção e outras funções empresariais.
E a partir de 1980, a utilização de computadores incrementou a administração da logística.

11
UNIDADE 2
A Logística no Brasil
Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da Logística no Brasil.
No Brasil, a história da logística é ainda muito recente, mas podemos destacar os seguintes
fatos:

Até a década de 1970:
 O desconhecimento do termo e da abrangência da logística.
 A informática ainda era um mistério e de domínio restrito.
 Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e
armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de se montar um
automóvel.
 Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para
embalagem, armazenagem e transporte de materiais.
 Criação em 1977 da ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a
ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais; e em 1979 do IMAM -
Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais.

A partir de 1980:
 Surgiu o primeiro grupo de estudo em logística, no qual foram criadas as primeiras
definições e diretrizes para diferenciar transportes, de distribuição e de logística.

12
 Em 1982 foram trazidos do Japão, para implementação os sistemas - JIT - Just in
Time e o Kanban, desenvolvidos pela Toyota.
 Em 1984 tiveram início os trabalhos do primeiro grupo de benchmarking em logística.
 Em 1984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados iniciou a discussão e
análise das relações entre fornecedores e supermercados, através da criação de um
departamento de logística.
 Foi criado o Padrão Brasileiro para o Palete (Estrado padronizado para acomodar
cargas para a formação de unidades de movimentação, com a finalidade de
possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e econômicos, trazido pelas
indústrias automobilísticas americanas e pelos supermercados franceses) conhecido
como PBR, através da norma da ABNT - NBR 8252 (Nov./1983) e o projeto do veículo
urbano de carga.
 Em 1988 foi criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística e instalado o
primeiro operador logístico (Empresa especializada em movimentar, armazenar,
transportar, processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece
seus serviços com profissionais treinados, podendo ser realizado em suas
dependências ou nas do cliente) no Brasil.

A partir de 1990:
 A estabilização da economia com o plano Real foi notada em 1994 e incrementou-se o
foco na administração dos custos.
 Houve uma evolução na microinformática e na tecnologia de informação, com o
desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS -
Warehouse Management System ou Sistemas de Gerenciamento de Armazém,
códigos de barras e sistemas de desenvolvimento de rotas para entregas.

13
 Surgiram no mercado brasileiro 06 novos operadores logísticos internacionais e foram
desenvolvidas de mais de 50 empresas operadoras nacionais.
 Iniciou-se a utilização das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning ou
Planejamento dos Recursos do Negócio) / ECR (Efficient Consumer Response ou
Resposta Eficiente ao Mercado) / EDI (Electronic Data Interchange ou Troca Contínua
de Informações), que veremos no decorrer do nosso curso.
 Iniciaram-se os processos de privatização de rodovias, portos, telecomunicações,
ferrovias e terminais de contêineres.
 Ocorreram investimentos em monitoramento de cargas e a ascensão do e-commerce.
(História, 2005).

Fleury (2000) afirma que durante a década de 1990, a logística, no Brasil, passou por
extraordinárias mudanças, quase um processo revolucionário, tanto em termos das práticas
empresariais, quanto na eficiência, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de
transportes e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística
moderna.
Um período de riscos e oportunidades, para as empresas brasileiras devido às enormes
mudanças que precisavam ser implementadas, e às oportunidades por conta de conquistar
cada vez mais melhorias na qualidade do serviço e aumento de produtividade, fatores
fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
Já Novaes (2001) afirma que a partir da abertura e da globalização da economia, as
empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para a sua atuação, mas a
passos ainda muito tímidos, e uma das limitações observadas nas empresas brasileiras,
quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é a sua estrutura organizacional.

14
A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura,
finanças, vendas, marketing, transporte e armazenamento) não permite o tratamento
sistêmico e por processo das operações logísticas.
As empresas ao invés de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos
desafios logísticos, simplesmente lançam mão de pseudo-soluções, com resultados parciais
e incompletos.
O Brasil não estava preparado para o crescimento do comércio internacional, tanto em
termos burocráticos quanto em infraestrutura para as novas práticas empresariais.
O fim do processo inflacionário agregou cooperação entre clientes e fornecedores na cadeia
de suprimentos e no conceito de Supply Chain Management – SCM, o que veremos mais
adiante.
Antes da estabilização econômica, com a alta inflação, as práticas especulativas nos
processos de compras eram necessárias, acabando com a tentativa de integração na cadeia
de suprimentos. Fleury (2000).

15
UNIDADE 3
Marketing e Logística
Objetivos: Discutir a comparação entre Marketing e Logística.
As atividades logísticas afetam o serviço ao cliente (disponibilidade e condição das
mercadorias, preço e qualidade do produto). Os problemas logísticos geram oportunidades
para aqueles preparados, capazes e ousados para resolvê-los.
A visão da logística é de otimização e racionalidade. A visão de marketing e vendas é de
escoamento do produto ou serviço. Logística e marketing têm foco na satisfação do cliente,
que é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos.
Antigamente o produto percorria um longo caminho até chegar ao consumidor final, parando
em diversos pontos intermediários. Na atual concepção, como veremos mais adiante, busca-
se, sempre que possível, eliminar estoques e depósitos intermediários, possibilitando que o
produto, já embalado e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda.
Visão do Marketing e da Logística

16
Esta concepção atual teve contribuição tanto da logística - pela racionalidade, eficiência,
rapidez e redução de custos -, quanto do marketing - no sentido de pressionar para que o
produto estivesse o quanto antes à vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores.
Então, marketing e logística convergem, em seus posicionamentos pela perpetuidade da
empresa no mercado, o que apresenta um acirramento exponencial de concorrência. A cada
dia têm-se novidades, quer na concepção do produto, nos acessórios, nos serviços
agregados ou na redução de preços, porém, para sobreviver, devem ser capazes de atuarem
juntas. Somente essa parceria é capaz de levar ao sucesso.
Para entendermos as atividades da logística e como elas afetam a empresa, temos que
observá-la nos seguintes aspectos:
 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS é a que se refere aos insumos, e temos como
exemplo os problemasligados às fontes de suprimento, a política de estoque, meios
de transportes (preços x custos).
 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO que está ligada aos produtos acabados ou semi-
acabados, tais como armazenagem, processamento de pedidos, transferências,
distribuição física.
 LOGÍSTICA REVERSA é a que trata do retorno de embalagens e reciclagem dos
produtos consumidos.

Existe, assim, um inter-relacionamento entre as várias áreas das empresas:
Marketing X Produção X Informática X Logística

Como a distribuição diária de um grande jornal ou de uma grande revista.
Fatores importantes: restrições espaciais, restrições temporais, qualidade do serviço
logístico, soluções econômicas.

17
Vejamos o caso do GRUPO ABRIL que tem a sua influência no Mercado Nacional de
Revistas, com ênfase específica no canal de Bancas e possui uma Cadeia de Logística de
Distribuição própria que engloba a Produção, a Distribuição Primária Nacional e a
Distribuição Secundária com sua Rede de Distribuidores Regionais.
Controla também o Fluxo de Informações entre os canais e os editores para o planejamento
da circulação e, finalmente, o Planejamento da Demanda, baseado na distribuição
(geográfica) racional da tiragem.
Em seu site comemorativo de 50 anos, conta um pouco como desenvolveu este inter-
relacionamento, conforme abaixo:

“Da pauta à mão do leitor”.
Além de criar as revistas, a Abril teve que descobrir como distribuí-las e vendê-las.

INDEPENDÊNCIA GARANTIDA - Depois de convencer os jornaleiros a expor bem suas
revistas, Victor Civita cria, na década de 60, sua própria distribuidora.
Era o grito de independência. Redações, gráfica e distribuição: a Abril controlava todo o
processo para fazer e vender revistas.
Para chegar aos 29 milhões de exemplares vendidos nas bancas de janeiro a março deste
ano e a 4,6 milhões de assinaturas, a Abril precisou, além de criar revistas bem-sucedidas,
aprender a distribuir e expor seus produtos. E teve de criar uma rede de pontos de venda no
cenário quase deserto do Brasil de 1950. Os primeiros passos foram dados pelo fundador da

18
empresa, Victor Civita. Ele ensinou sua equipe a conversar com os jornaleiros para conseguir
que deixassem O Pato Donald bem visível na banca. "Ganhar a confiança deles podia levar
semanas", lembra o jornalista Cláudio de Souza, que trabalhou na editora de 1951 a 1983.
Civita tratou também de imitar uma prática que ajudou Monteiro Lobato a vender seus livros:
escrever enxurradas de cartas para professores, chefes de estação, farmacêuticos e párocos
em cada cidade do interior, oferecendo a revista para que eles se tornassem pólos de
revenda.
Em 1961, depois de trabalhar dez anos com a empresa Fernando Chinaglia, a editora
passou a se encarregar da distribuição de suas revistas. "Eu queria ter a gráfica, a redação e
a distribuição para conquistar a independência", explicava Victor Civita. O trabalho da Abril
formou a cultura do mercado editorial brasileiro, lançando conceitos como o reparte. A venda
ao jornaleiro de um número pré-fixado de revistas garantiu exemplares para todos. "Antes, os
que chegavam mais cedo à distribuidora levavam todas as revistas", descreve Pedro Favalle
Filho, jornaleiro desde 1947, hoje fornecedor de revistas e jornais para a Abril. "Havia quem
conseguisse exemplares em troca de caixinha", lembra.

Hoje, endereçamento eletrônico na capa...

...as semanais vão de avião para o Nordeste...

...e de bicicleta para assinantes em S. Paulo.

Várias vezes, nos anos 60, a empresa tomou a iniciativa de comprar bancas do fabricante e
financiá-las para os jornaleiros. Além disso, lançou promoções como “Quero Ser Jornaleiro”,
criada para a capital paulista em 1965. A Prefeitura não anunciava concorrência para bancas
havia cerca de quarenta anos e eram apenas seiscentos pontos na cidade. Em menos de um
ano, abriram-se mais mil bancas - hoje são cerca de 6 mil. Outra preocupação foi o jeito de
abordar o comprador. Arthur Civita escreveu, em 1965, o primeiro Manual do Jornaleiro;
depois começaram os cursos de formação. Em 1999, foram treinados 5 mil jornaleiros.
O setor de Assinaturas foi criado em 1971, com a missão de garantir uma circulação média
estável para Veja. Em um ano, fez a revista chegar a 50 mil assinantes. Foi um aprendizado.
"Era comum corrermos até uma banca para comprar revistas para os assinantes porque
alguém tinha se esquecido de reservar", lembra Nelson Romanini Filho, diretor de
Operações. A ineficiência dos Correios exigiu a formação de um sistema de entregas que
outras revistas passariam a utilizar. A segunda publicação da Abril a ter assinantes foi
Exame, em 1978.

20
Todos os títulos da época ficavam expostos na banca carioca, em 1959. (Abril, 2005)

Logística - Grupo Abril (2005)

15% da entrega
feitos pelo Correio

73 horas
de vôo por
semana
2.170 bicicletas
720 motos
190 mil km rodados
por semana

21
UNIDADE 4
A Logística e seu desenvolvimento
Objetivos: Apresentar o desenvolvimento da logística.
Lambert e Stock (1992) adotaram como definição de logística aquela formulada em 1986
pelo CLM – Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logístico), que
assim a descreve:
“É o processo eficiente de planejamento, implementação e controle efetivo do fluxo de
custos, do estoque em processo, dos bens acabados e da informação relacionada do
ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de se adequar aos requisitos
do consumidor.”
Bowersox e Closs (1996) levaram em consideração a falta de destaque do desempenho da
logística ao destacarem a importância da informação como ferramenta estratégica para a
logística.
Essa negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as informações
desejadas. Os níveis gerenciais também não possuem uma avaliação completa e uma
compreensão aprofundada da maneira como uma comunicação rápida e precisa poderia
melhorar o desempenho logístico, onde cada erro na composição das necessidades de
informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento, porém essas deficiências
históricas foram eliminadas.
Magee (1977), afirmou que o aperfeiçoamento dos canais de informação é fundamental para
revolucionar a distribuição, pois permite um acesso sistemático ao controle, e já destacava a
informação como elemento preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma
logística operando em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a

22
redução de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerou sempre os três
elementos (transportes, armazenagem e estoques, e a informação), em suas análises.
Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados à época, bem como o
processamento de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo
o tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas, o processamento
manual de dados pelo eletrônico, incrementaria diretamente os custos, além de reduzir o
tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo assim a importância essencial da
gestão da informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais
eficiente de sua aplicação.
Bowersox e Closs (1996) afirmavam ainda que, quanto mais eficiente for o processo do
sistema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do sistema de gestão
das informações.
Da mesma forma Magee (1977) afirmava, na década de 80, queas tendências no
desenvolvimento da logística não identificavam a relevância da evolução da informação com
a capacidade logística.
No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística foram aqueles relacionados
com o transporte e aos novos sistemas de comunicação – serviço de correios, telefone,
telégrafo, mas que foram estreitamente identificados com a capacidade logística.
A importância da informação como um dos elementos principais da logística também foi
apontada por Novaes (1989), afirmando que não deve ater-se somente aos aspectos físicos
do sistema (veículos, armazéns, rede de transportes), mas também aos aspectos
informacionais e gerenciais, que envolvem o processamento de dados, a teleinformática, os
processos de controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística.
O mesmo autor em 2001 definiu a logística, incluindo a gestão da informação, como
preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como segue:
“A Logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços de informação

23
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.”
Na definição de gestão de sistemas de informação estão incluídos: o serviço ao consumidor,
tráfego e transporte, armazenagem e estoque, seleção da localização das fábricas e
armazéns, controle de estoque, processamento de pedidos, comunicações de distribuição,
obtenção, manuseio de materiais, peças e serviços de apoio, seguros, embalagens,
manuseio de bens retornáveis e previsão da demanda.
Fica claro, que a informação exerce um papel elementar na execução efetiva da logística,
assumindo um papel relevante à sua funcionalidade. Ora, sem informação, não seria
possível, sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser
embalados e entregues. Assim, a informação na logística não pode ser vista apenas como
um apêndice requerido à sua implementação, mas sim como atuante em nível funcional.

Razzolini Filho, Edelvino. Logística - Evolução na Administração - Desempenho e
Flexibilidade - Ed. Jurua.
Fleury, Paulo Fernando - Logística Empresarial a Perspectiva Brasil - 1ª Edição 2000 – Ed.
Atlas

24
UNIDADE 5
Logística e Planejamento.
Objetivos: Explicitar as operações de planejamento logístico.
A logística envolve todas as operações relacionadas com planejamento e controle de
produção, movimentação de materiais, embalagem, armazenagem e expedição, distribuição
física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem
fazer com que as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também
ofereçam um diferencial competitivo perante a concorrência.
Mas o que é planejamento? A administração de uma instituição consiste em planejar,
organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. O planejamento é a parte mais importante da
administração e determina os objetivos a atingir.
Planejar é decidir, antecipadamente, o que se pretende fazer, ou seja, é um processo que
implica na formulação de um conjunto de decisões sobre ações futuras.
O planejamento pode ser iniciado, a partir da reflexão das seguintes questões:

O que fazer? Como fazer? Quando fazer? Onde fazer? Com que meio fazer?
 O QUE FAZER? Preparar, estabelecer os objetivos a serem alcançados, segundo
roteiros e métodos determinados.
 COMO FAZER? Coordenando e acompanhando os esforços e a aplicação de
recursos humanos, financeiros e materiais, a partir do início das atividades planejadas,
corrigindo rumos e aprendendo com a experiência própria.

25
 QUANDO FAZER? A cada período de atividades onde surjam novos desafios ou
novas situações. O planejamento não é imutável, pelo contrário, sempre que houver
mudanças que justifiquem, deve ser revisto, sem perder o foco nos objetivos traçados
inicialmente.
 ONDE FAZER? Em quaisquer atividades que exijam ação coordenada, esforços
múltiplos entre um número grande de pessoas, ou atividades visando à continuidade e
desenvolvimento das atividades da organização.
 COM QUE MEIO FAZER? O custo do planejamento depende do que se está
planejando. O que se sabe é que o custo do não planejamento é muito maior do que o
custo do planejamento.

O planejamento se justifica como maneira de evitar decisões ao acaso e improvisações. Sua
importância reside no sentido de assegurar que não se perca de vista os objetivos
primordiais da instituição e no sentido de facilitar o controle sobre as ações tomadas.
Um bom planejamento necessita contar com as seguintes características básicas:
 POLÍTICO - Enquadrar-se dentro das diretrizes políticas e levar em conta seus
desejos e necessidades da empresa.
 EXEQUÍVEL - Elaborado dentro da realidade técnica, finalidade de recursos humanos
e materiais.
 META - Possuir um objeto claramente definido.
 SIMPLICIDADE - Ser simples quer no objetivo, quer na formulação das diretrizes, não
descendo aos mínimos detalhes.
 FLEXÍVEL - Conferir condições de adaptação às novas situações previsíveis ou não,
para atender ao objetivo fixado.

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 FIXAR PADRÕES - Promover análises e classificação das ações praticadas,
possibilitando a comparação com outros planejamentos e avaliação dos resultados.
 EQUILÍBRIO - Estar em harmonia entre os vários setores.
 ECONÔMICO - O planejamento deve ser economicamente viável, na análise efetivada
entre o seu custo e o lucro.
 REAL - Utilizar os recursos existentes ao máximo, antes de criar nova estrutura e, por
consequência, novos dispêndios.

É indispensável que o planejamento obedeça a uma sequência lógica, com fases que
abordem todos os aspectos e as necessidades. São oito as fases dessa sequência lógica:
1º Fase: DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS – de maneira clara e precisa, deve ser definido o
objetivo, dentro do meio físico e social onde os fatos ocorrem.
2º Fase: PESQUISA – a pesquisa se desdobra em 5 atividades:
 Delimitar o campo de pesquisa e medida
 Escolher a unidade de pesquisa e medida
 Adotar método para coleta de dados
 Reunir e classificar os dados
 Analisar e interpretar os dados, cujas conclusões, claras e objetivamente
dispostas, comporão o relatório geral da pesquisa.
Para que a pesquisa seja levada a bom termo, são necessárias as condições
que destacamos abaixo:
oFamiliaridade dos pesquisadores com o objetivo da pesquisa.
oConhecimento de outros trabalhos já realizados.

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oAnálise dos dados colhidos em pesquisa anterior, com julgamento de seu
valor como base de informações.
oEstímulo, orientação e coordenação do esforço dos pesquisadores.
3º Fase: PLANO – como base nos dados da pesquisa, pelo plano se encontra a solução,
atingindo-se com o menor tempo, esforços, recursos financeiros e materiais possíveis,
o objetivo pretendido.
4º Fase: PROGRAMA – é situar o plano no tempo, dividindo-o em etapas racionalmente
conjugadas. É o calendário do plano que define os meios disponíveis em recursos
humanos, materiais e financeiros, estabelecendo o seu inicio, a sua duração e o seu
término.
5º Fase: APROVAÇÃO – é a submissão do plano e do programa a quem compete
aprová-lo. Esta hora é dramática para o planejador.
6º Fase: EXECUÇÃO – em geral, a execução não é acompanhada pelo grupo
planejador. O certo é que os planejadores devam interessar-se continuamente pela
execução, excetuando-se a supervisão das atividades dos órgãos encarregados da
execução.
7º Fase: AVALIAÇÃO –são as observações dos resultados da execução com o
planejado.
8º Fase: REVISÃO – a revisão ocorre em toda a execução do plano ou apenas do
programa. Ela ocorre tanto pela vontade do planejador, em decorrência de suas
análises, ou por motivos externos, tais como, corte de verbas, reação da comunidade,
acontecimentos políticos inesperados etc.

28
UNIDADE 6
Os 5 Tipos de Planejamento
Objetivos: Apresentar os. 5 tipos de planejamento que podem ser utilizados em logística.
De uma maneira geral, utilizamos cinco tipos de Planejamento em logística, conforme será
descrito abaixo:
o PLANEJAMENTO FÍSICO – são os pertinentes aos objetivos do meio físico, como os
recursos, as forças e os aspectos.
o PLANEJAMENTO ECONÔMICO – tem por objetivo as atividades econômicas, como a
organização de uma indústria, a mecanização de uma lavoura, o desenvolvimento da
produção etc.
o PLANEJAMENTO SOCIAL – onde o objetivo é a forma de convivência e bem-estar
social, abrangendo a habitação, a saúde, a segurança, recreação, assistência social
etc.
o PLANEJAMENTO CULTURAL – é o que abrange o ensino em todos os graus, a
especialização técnica, o intercâmbio cultural etc.
o PLANEJAMENTO DE ÁREA – é o relacionado com a ação humana sobre
determinada extensão geográfica, seja ela urbana, municipal, estadual, regional ou
nacional. São: zoneamento, sistemas de trânsito, desobstrução de curso de água,
pólos locais ou regionais de desenvolvimento etc.

Corrêa (2001) nos fala sobre o “horizonte do planejamento” que trata do tamanho do tempo
futuro sobre o qual se deseja alcançar a decisão tomada no presente.

Horizonte de planejamento

Analisando a figura acima, observamos que temos que levar em consideração um ponto no
futuro cuja influência será relevante nas decisões no presente. Devemos considerar um
horizonte de planejamento mínimo que, segundo Corrêa (2001) será formado pelo prazo
necessário à efetivação das decisões a serem tomadas no planejamento (inércia) somado ao
período de replanejamento.
Mas o que vem a ser este prazo para a tomada de decisão? Ora, se o planejamento em
questão for para aquisição de matérias-primas, por exemplo, devemos considerar o tempo de
aquisição e transformação em produtos finais. O horizonte do planejamento é que vai
orientar o processo de previsão (de vendas, por exemplo) considerando este período, e se, o
período de replanejamento for mensal, deverá ser acrescentado ao horizonte de
planejamento, para que possamos ter as ocorrências previstas e as não previstas.
Então temos de levar sempre em conta que é necessário ter em mente uma boa visão de
futuro, geralmente baseada nos processos de previsão.
Corrêa (2001) ilustra a função dos sistemas de administração da produção, considerando a
visão de futuro e os sub-horizontes do planejamento, com a seguinte figura:
Prazo de
efetivação das
decisões
Um período de
replanejamento Horizonte de informações úteis
Horizonte de planejamento

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Curto Prazo
Médio Prazo
Longo Prazo
Tempo
Hoje Horizontes de planejamento
Decisões
A - Efeito B - Efeito C - Efeito
A
B
C
Decisões têm diferentes inércias: portanto, é necessário
considerar vários horizontes.
Sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento

Vemos então que as decisões têm pesos diferentes no planejamento, sejam de curto ou
longo prazo e, de acordo com Correia (2001) quanto maior a inércia maior será o grau de
relevância da visão de futuro do planejador, de suas previsões e como implicarão em seus
erros e acertos.
Temos então um exemplo, adaptado de Correia (2001), sobre a previsão de vendas em uma
loja da rede Mcdonalds, em um determinado mês, tomando como pontos de análise
históricos de vendas, sazonalidades, e outros aspectos relevantes.

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Tabela 1 - Previsão de Vendas de Sanduíches
Sanduíche Previsão para o mês
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com Queijo 2.500
Big Mac 5.000
Hamburgers 4.500
Cheesburguer 3.000
Mc Fish 1.200
Mc Chicken 1.800
Total 18.000

Ao termino do mês, após analisar as vendas efetivamente ocorridas, chegou-se à seguinte
conclusão:
Tabela 2 - Vendas efetivas de sanduíche e erros percentuais da previsão.
Sanduíche Vendas no mês % de erro
Quarteirão com
Queijo
1.930 22,8%

Big Mac 6.324 26,5% Média dos
erros das
previsões por
sanduíche:
Hambúrguer 4.980 10,7%
Cheesburguer 2.730 9,0%

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Mc Fish 1.429 19,1% 21,6%
Mc Chicken 1.050 41,7%
Total 18.443 2,5%

Fazendo uma análise entre a quantidade vendida e a previsão, verificamos que, se olharmos
de modo individual por sanduíche, chegamos a um erro, em média de 21,6% (relativamente
alto). Mas se compararmos a previsão de vendas da Tabela 1 com as vendas realizadas na
Tabela 2, o erro passa para 2,5%.
Ao planejarmos levando em consideração a visão de futuro e um maior o horizonte (tempo),
mais estaremos sujeitos a incertezas e erros de planejamento. Em compensação, se
analisarmos um pouco mais profundamente, verificaremos que utilizando esta programação
de vendas, incluiremos os procedimentos de funcionamento, das compras, dos turnos de
trabalhos e outros, e reduziremos o nível de incerteza e de erros

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UNIDADE 7
Logística Reversa
Objetivos: Apresentar a conceituação e a utilização da logística reversa.
Logística reversa é a gestão do fluxo de resíduos e de material reciclado, por exemplo, de
latinhas de bebidas, de aparas de papel, de ferro velho ou de vasilhames de cerveja.
Sua adoção, quando integrada à estratégia logística e de marketing da empresa, produz
importantes contribuições para a competitividade empresarial em diversos elos da cadeia de
suprimentos, bem como aos agentes de serviços logísticos.
Atualmente a legislação ambiental valoriza que as organizações se tornem cada vez mais
responsáveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente
responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que
estes produzem no meio ambiente, demonstrando uma consciência ecológica e reduzindo os
impactos negativos de suas atividades no meio ambiente.
A logística reversa é a área da logística associada a retornos de produtos, reciclagem,
substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos
e remanufatura. Pode ser classificada em duas categorias:
a) Reutilizáveis - são equipamentos de carga não utilizada que devem ser recuperados e
devolvidos para a manufatura, onde poderão ser reutilizados;
b) Perda - são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na
forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia.

O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos
produtos é significativo, sendo uma grande preocupação a todas as instituições. Toda

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organização precisa mostrar uma imagem ecologicamente correta, pois todos serão afetados
pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente neutra".
O objetivo ecológico ou de imagem corporativa na logística reversa constitui ações
empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo à reciclagem de
materiais, a alterações de projeto para reduzir impactos ao meio ambiente, entre outros.
Os objetivos competitivos de fabricantes na implementação de programas de logística
reversa para o retorno de produtos de pós-venda podem ser resumidosnos seguintes
pontos:
a) Estratégias de realocação de estoques, direcionando-os a diferentes regiões ou outros
segmentos de mercado, e ainda a mercados secundários, permitindo como resultados
economia ou recuperação de valor aos produtos, bem como em competitividade de
serviços ao cliente. O compartilhamento dos resultados financeiros depende do nível
de relação com o cliente.
b) Recaptura otimizada do valor financeiro do produto retornado é uma estratégia de
venda orientada, obedecendo aos critérios hierárquicos de valorização na
comercialização dos produtos retornados, com recuperação de valores residuais
maiores e, portanto, ganhos em competitividade de custos.
c) Retorno dos produtos que poderão ser vendidos como novos. Reembalados poderão
voltar ao mercado de origem por não apresentarem defeitos ou problemas de qualquer
natureza.
d) Após serem consertados quando apresentarem algum tipo de anormalidade, os
produtos podem ser vendidos ao mercado secundário que não permite retorno ao
mercado de origem.

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Os ganhos de competitividade no retorno dos produtos de pós-consumo podem ser
elencados como:
 Estratégia de reaproveitamento de componentes, que permitirá ganhos de
competitividade por redução de custos, pelo reaproveitamento proveniente do
desmanche de produtos, quando for possível desmembrá-los e separá-los em
condições de uso.
 Estratégia de reaproveitamento de materiais constituintes dos produtos retornados,
resultando em ganhos de competitividade por redução de custos pelo uso e
reutilizando-os na forma de matéria-prima secundária ou revendendo no mercado
secundário, evitando os custos de disposição final dos mesmos.
 Estratégias fiscais podem ser implementadas e representam ganhos de
competitividade por meio de redução de custos em cadeias reversas no Brasil.
 Estratégias de demonstração de responsabilidade empresarial, porque a empresa, ao
adequar seus produtos de forma a reduzir os impactos ao meio ambiente e melhorar
suas condições de reaproveitamento, obterá ganhos de competitividade através de
reforço de imagem corporativa e ética empresarial.

Estas ações devem ser divulgadas de forma correta por um trabalho de marketing
institucional, revertendo-se em ganhos em imagem corporativa empresarial.
O varejo, como elo empresarial da cadeia de abastecimento, depende, em geral, de parceria
no programa de logística reversa com seu fornecedor para garantir sua competitividade, é
responsável principal pela adequada montagem das condições da cadeia reversa. No
entanto, poderá implementar ações estratégicas próprias visando obter ganhos de
competitividade.
Pela natureza das operações do varejo, o retorno de pós-consumo não apresenta o mesmo
impacto quando comparado ao retorno de produtos de pós-venda. A liberação de área de

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loja de estoques em excesso representará ganhos de lucratividade por metro quadrado de
loja e será um indicador de competitividade no varejo atual.
Embora possa realizar as ações de forma independente, o sucesso destas ações, como as
demais no varejo, deve ser associado ao nível de colaboração varejo-fornecedor, que
garante o retorno de mercadorias, evitando maiores perdas de valor. Uma eficiente operação
de retorno destas mercadorias reduzirá as áreas de estocagem de produtos a serem
devolvidos e assegurará maior disponibilidade de áreas para produtos de alto giro.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.

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UNIDADE 8
Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management - SCM
Objetivos: Descrever a Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM.
A definição pelo CLM - Council of Logistics Management - e por nós citada na unidade 4, foi
depois alterada e teve incluído o conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos, passando a ser:
“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla,
eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de
origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos clientes.”
A gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) representa uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de
forma efetiva e pode ser considerado como uma visão expandida, atualizada e, sobretudo,
holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia
produtiva de uma forma estratégica e integrada. Pressupondo que as empresas definiriam
suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais estão inseridas.
É importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a
relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus
fornecedores.
A gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) introduz uma importante mudança no paradigma
competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no
nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas). E
gera como resultado um modelo competitivo baseado no fundamento que a competição se
dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias produtivas.

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Uma Cadeia de Suprimentos é um fluxo de bens, informações e de recursos financeiros.
Geralmente se inicia pela identificação de novas fontes de fornecimento de matéria-prima ou
produtos semi-acabados, que são programados e transportados para as fábricas onde serão
transformados em produtos acabados.
Estes, então, passam por armazéns e centros de distribuição, para posterior entrega aos
atacadistas, varejistas ou diretamente aos lares dos consumidores ou instalações comerciais.
Finalmente, atividades de reposição ou pós-venda, que envolvem manutenção e reparos, ou
a devolução e a reciclagem de produtos, quando estes chegam ao final de sua vida útil. O
planejamento da Cadeia de Suprimentos otimiza de maneira completa tanto os fluxos quanto
os estoques, através do equilíbrio entre recursos e demanda em todas as etapas.
A Figura abaixo ilustra genericamente uma Cadeia de Suprimentos:
Cadeia de Suprimentos

O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM, como ele é mais conhecido)
revolucionou completamente não só a forma de se comprar como também a produção e a
distribuição de bens e serviços.
Entretanto, em virtude dos sistemas se tornarem cada vez mais complexos e do crescimento
incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento, a Cadeia de Suprimentos
continuará revolucionando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e
produção, sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do
número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes.
FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE CLIENTE
FINAL
FORNECEDOR
DO
FORNECEDOR

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O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), nada mais é do que administrar o
sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre
elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma
complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o
cliente.
Os componentes da Cadeia de Suprimentos devem estar preparados para juntos
maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas e em
outros componentes. Paraisso é necessário um alto grau de integração entre fornecedores e
clientes, que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e
tempo médio de estocagem (cerca de 50%).
Um gerente de uma Cadeia de Suprimentos deve ter como objetivo:
1. Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência;
2. Minimizar os custos financeiros, utilizando menos capital de giro e os custos
operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao máximo, atividades que não
agreguem valores ao produto, como por exemplo: esperas, armazenamentos,
transportes e controles.
Na figura a seguir, poderemos visualizar a relação entre os níveis de planejamento e seus
horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais utilizadas pela Cadeia de
Suprimentos .

FÓRUM I
Acesse sua sala de aula, no link “Fórum I”, e faça a atividade proposta sobre “Gestão da
Cadeia de Suprimentos”.

Comprar Fazer Mover Armazenar Vender
Estratégico Análises e decisões sobre a Cadeia de Suprimentos Anos
Tático Planejamento da
Produção,
demanda e
desenvolvimento.
Otimização
Planejamento
do transporte
entre
instalações
Otimização
dos
transportes
Itinerário
da frota
Semanas/
meses
Operacional
Dias/
semanas
Transacional
ERP
(Sistema de
Gestão
Operacional)
Gerenciamento da
distribuição
Gerenciamento do
Sistema de
Transporte
Minutos/
horas
Representação gráfica da Supply Chain

O grande potencial da Cadeia de Suprimentos em gerar vantagem competitiva, estreitar o
relacionamento entre o cliente e o fornecedor e a redução de custos na Cadeia de
distribuição, implica na criação de divisões e diretorias de suprimentos no organograma das
empresas. Você concorda? Comente.

41
UNIDADE 9
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM - Integração, logística e flexibilidade.
Objetivos: Descrever a Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM.
Como já foi visto na unidade anterior, o gerenciamento da cadeia de suprimentos está
intimamente ligado ao planejamento estratégico da empresa. No caso de uma empresa de
entrega domiciliar de pizzas, o foco de sua estratégia estará na distribuição, ou o consumidor
irá comer pizza fria.
Para cada empresa seu foco será único. No entanto, alguns fatores são chaves para o
sucesso da cadeia de suprimentos, como o foco intenso no cliente, o uso avançado da
tecnologia da informação, índices quantitativos de desempenho, times interfuncionais e
gerenciamento do fator humano.
A cadeia de suprimentos ideal não deve ser estática (baseada apenas em técnicas como
demanda projetada e custos atuais). Ela deve ser flexível para poder não sofrer com as
mudanças nas condições iniciais de sua configuração, projetadas para responder com
flexibilidade e eficiência as mudanças se houver sobressaltos, reinvestimentos ou
deslocamentos de pessoal.
Um exemplo prático do uso do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o projeto DAMA.
Baseado em uma iniciativa da indústria têxtil e das universidades americanas, conforme
descrito no site LOVEJOY, Jim. An Introduction to the DAMA Project. U.S.A., o fluxo de materiais
utilizados da fabricação de uma blusa até a entrega no consumidor final. Que se inicia com a
preparação do fio, passando pelo embobinamento, texturização, tecelagem e tingimento, em
diferentes departamentos da fábrica, ou em fábricas diferentes.
Em determinado ponto, os tecidos já prontos chegam à confecção, para a execução das
tarefas ate o envio para o varejo, conforme descritas na figura a seguir:

42
Figura 7 - Do Recebimento até o Varejo

Tradicionalmente, o varejista em uma cadeia de suprimentos para repor o seu estoque,
emitiria um pedido para a confecção, que acionaria as fábricas de tecidos, e por extensão, o
fabricante de fios. Isso demandaria num elevado tempo de provisão e espera do cliente final.
Hoje toda a cadeia logística é acionada simultaneamente a partir do uso do código de barras
e da leitura por scanner feito pelo lojista. Quando a blusa passa pelo caixa, é feita a leitura do
código de barras, e toda a cadeia é informada que rapidamente se efetuam os
procedimentos para reposição do artigo.
Podemos representar que esta coordenação de informações é obtida através da cadeia,
mostrada na figura abaixo, de como é o envio eletrônico dos dados a distância ou EDI (troca
contínua de informações, através da rede de informação, entre fornecedores e clientes para
obter vantagens: eliminação de pedidos escritos, transação em tempo real, faturamento
Embalagem e despacho
Costura final e montagem
Chegada
dos
Tecidos
Recebimento dos
Tecidos
Enfestamento e
Corte
Costura das
peças
Para o
Varejo

43
automático, eliminação de documentos e sistema de planejamento/programação integrado e
comum), recursos de informática amplamente utilizados em nossos dias.

Observando-se o fluxograma das atividades detalhadas, na figura 9, podemos ver como se
comporta cada elo da Cadeia de Suprimento.
Envio Eletrônico dos Dados a distância - EDI
Fibra Tecido
Confecção Varejo

Então, podemos examinar na figura a seguir, como se comportam cada atividade dentro de
cada componente da cadeia de suprimentos e como é o seu funcionamento.

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Atividades Funcionais na Cadeia de Suprimento

46
UNIDADE 10
Planejamento da SCM - suprimento, fornecedores e abastecimento.
Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Para gerenciar uma cadeia de suprimentos é necessário incluir o planejamento no fluxo das
operações entre fornecedores, estocagem e distribuição, atacadistas, varejistas e
consumidores finais, além do fluxo de materiais, de informações e de fundos.
Em um processo que atravessará horizontalmente o organograma funcional da empresa,
temos que levar em consideração que o fluxo de materiais é unidirecional e o de fundos
também, mas em sentido contrário, sendo este um dos grandes problemas no sistema
logístico.
Sem a existência de um sistema de informações sofisticado, eficaz e não burocrático, a
cadeia emperra, e o tempo de fluxo (lead time) se alonga, afetando os custos, a qualidade, a
confiabilidade, a flexibilidade e impedindo a rapidez para a inovação.
Uma cadeia completa é a combinação de cadeias simples, que vai desde os
subfornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes,
dentro da empresa ou entre empresas, até chegar ao consumidor final.
Como exemplo, temos a indústria automobilística com sua cadeia de suprimentos, onde as
montadoras, cada vez mais horizontalizadas, ou seja, dedicadas ao seu próprio negócio
(core business), que é montar veículos. E para isso são abastecidas de componentes ou
subconjuntos pré-montados pela indústria de autopeças, que por sua vez tem como
fornecedores as indústrias mecânicas e de transformação de plásticos, cujos materiais
provêm das indústrias siderúrgicas e petroquímicas, que transformam as matérias-primas da
natureza via mineração e extração de petróleo.

47
No outro lado da cadeia, uma montadora de caminhões envia um chassi para uma
encarroçadora, que monta um ônibus, que será entregue a uma revendedora, e que
abastecerá uma frota de transporte urbano.
Todo esse processo tem um tempo de fluxo (lead time) contado entre a colocação dopedido
do cliente e a entrega do produto, pronto para o uso.
Vejamos agora o modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor que se
baseia em julgar preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e no
recebimento do material encomendado, através de uma inspeção qualitativa e quantitativa do
produto. O processamento do pagamento era feito posteriormente e o fornecedor cadastrado
para eventuais compras futuras.
No modelo conceitual de SCM isso está completamente superado, a partir do
estabelecimento de um relacionamento constante e permanente entre cliente e fornecedor,
envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas, como também do próprio
desenvolvimento do produto.
Desenvolvendo redes de clientes/fornecedores, com exclusividade ou não, que se iniciam em
escala industrial convencional e se estendem até o nível de empresas domiciliares. Fazendo
acordos lógicos para partilhar ganhos, recompensando cada um que contribui para o
aumento da rentabilidade.
Ao pensarmos no abastecimento da empresa, temos que levar em consideração que ele
pode ser a origem ou a solução de seus problemas, pois seu correto posicionamento e
operação servem para prevenir ou alavancar custos e demoras desnecessárias nos estágios
seguintes da cadeia logística. O abastecimento compreende a interação de vários setores da
empresa.
A área de suprimentos, por exemplo, além de se encarregar da função compras, também
escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores. A partir da seleção prévia do fornecedor,
do estabelecimento da parceria, do sistema de comunicação, da programação de entregas,

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meios de transporte e programação da descarga e armazenagem, conforme demonstrado na
figura abaixo:

a) Fornecedor  Estoque Inicial  Produção  Estoque Final  Cliente
b) Fornecedor  Produção  Estoque Final  Cliente
c) Fornecedor  Produção  Cliente
Sistema de Abastecimento e Intermediários

Para os sistemas que prescindem de estoques iniciais, em parte ou no todo, dá-se o nome
de Just-in-time - JIT: os componentes são levados diretamente às linhas de produção ou
têm, no máximo, uma espera no recebimento antes de sua utilização, normalmente no
mesmo dia da entrega. Nesse processo, há cinco pontos extremamente importantes que
precisam ser destacados:
 A qualificação prévia do fornecedor, sua certificação pela engenharia da fábrica, o
estabelecimento do sistema de comunicações interparceiros, preferivelmente por meio
de recursos eletrônicos como o EDI.
 O meio de transporte usado para as entregas, pois envolve rapidez e confiabilidade,
bem como o custo do frete, e o sistema de faturamento, que pode ser negociado FOB
(free on board) com o fornecedor caindo, assim, o custo do frete.
 Quando os componentes são adquiridos através de contratos JIT, cliente e fornecedor
devem negociar o custo da embalagem de transporte e como ela será utilizada na
movimentação interna da fábrica. O seu custo deve ser compartilhado entre os dois.
 As entregas nos grandes centros urbanos estão cada vez mais limitadas pelo trânsito
congestionado e pela falta de espaço para estacionamento dos veículos junto às

49
fábricas. É necessário estabelecer horários de entrada de mercadorias, confirmação
eletrônica de recebimento e prazo máximo de descarga.
 Devem ser analisados quais os componentes comprados serão objeto de JIT e quais
terão tratamento convencional, quer por meio de estoque mínimo quer por outros
métodos de reposição. Esta é uma análise econômica, pois devemos analisar além do
custo do JIT e de armazenagem, também as taxas de juros de mercado e a
disponibilidade de área do fornecedor e do cliente.

Para abastecimentos com características especiais, deve-se fazer uma análise mais
exaustiva, principalmente nos fatores específicos, como o uso ou não de depósitos
intermediários, próprios ou de terceiros, para diferentes tipos de produtos. E dependendo do
produto, seu estoque poderá ser realizado no depósito central  estoque de prateleira da
loja  consumidor final, como no caso de um relógio de luxo ou ter sua entrega negociada
diretamente na loja, com elevado número de entregas, para um produto como papel
higiênico.

FÓRUM II
Acesse sua sala de aula, no link “Fórum II”, e faça a atividade proposta sobre “Planejamento
da SCM – suprimento, fornecedor e abastecimento”.

50
UNIDADE 11
Planejamento da SCM - Recebimento e armazenagem.
Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Continuemos a conhecer as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimento, falando agora sobre o que podemos definir como recebimento para uma
empresa, que é a combinação de cinco elementos destacados abaixo:
1. Espaço físico - seu correto posicionamento envolve espaço para fila de veículos,
plataformas compensadoras de altura, separação e conferência, acesso livre para o
estoque inicial e na fábrica (entregas JIT).
2. Recursos de informática - disponibilizar recursos tais como: terminal EDI e de leitura
ótica, programas de comunicação com fornecedores e planejamento e controle da
produção (PCP).
3. Equipamentos de carga e descarga - a utilização de equipamentos apropriados como
paletes, empilhadeiras e esteiras de distribuição.
4. Pessoal qualificado - colaboradores polivalentes com nível de instrução adequado e
treinados. Quem confere uma carga deve estar habilitado a inserir dados no sistema,
determinar o destino da carga recebida e, em muitos casos, transportá-la para o local
destinado.
5. Procedimentos normalizados - é dada ênfase à normalização, principalmente o que
deve ser realizado pelo colaborador nos casos de exceção, já que o mesmo tem
autonomia de decisão.

51
A estocagem inicial deve se limitar aos itens previamente analisados, sob o ponto de vista
econômico, e os tipos de instalação vai variar de acordo com o tipo e o tamanho da empresa.
Sendo a forma mais comum por meio de porta-paletes, simples ou de dupla profundidade,
convenientemente dispostas e de forma a facilitar o acesso de equipamentos de elevação e
transporte, a proteção do produto contra contaminantes internos ou externos, a fácil
localização na hora de armazenagem e da coleta, segurança contra incêndios e iluminação
convenientes.
O projeto de leiaute dos almoxarifados deve ser considerado tão ou mais importante que o
projeto da própria fábrica, pois o avanço tecnológico dos processos produtivos pode ser mais
rápido que o da tecnologia de armazenagem. Podendo levar à diminuição ou permanência
dos espaços ocupados pela fábrica apesar do aumento de volumes de produção, o que
normalmente não ocorre com a armazenagem.
Dentro dos aspectos do sistema produtivo que estão diretamente ligados à logística podemos
destacar: o estoque em processo, a movimentação física e os equipamentos e facilidades a
eles ligados.
Vejamos então, o estoque em processo é constituído pelos componentes que são
armazenados durante o processo produtivo ou que estão sendo processados. O sistema JIT
foi desenvolvido para limitar ao máximo o estoque em processo, chegando ao limite do
estoque de uma peça em que, ao longo do fluxo dentro da fábrica, o ideal é ter uma peça em
cada estação de trabalho. É fundamental acompanhar-se, periodicamente, a posição do
estoque em processo.
O sistema de produção pode ser dividido em dois tipos: puxar ou empurrar.
No sistema do tipo puxar só serão fabricados os componentes necessários às montagens do
dia, sendo feito o uso de cartões kanban e existindo no processo apenas as peças em
processamentoe as necessárias nos supermercados de produção. O número de cartões
kanban e, por consequência, o número de peça por componentes serão dados pela seguinte
expressão:

52
onde:
N = número de cartões kanban
D = demanda diária
tsm = tempo, em relação ao dia, para setup e movimentação
tkb = tempo, em relação ao dia, para produção do lote kanban
nct = número de peças no contentor padrão

Vejamos um exemplo para melhor entender esta fórmula:
Exemplo:
Suponha que a demanda diária de um material seja, em média, de 2.000
componentes. Para preparar as máquinas leva-se 10 minutos. São gastos ainda 10
minutos na movimentação entre um setor e outro. Em 20 minutos, 200 peças são
produzidas, o mesmo número de peças que cabe no contentor. Se num dia de
trabalho normal o tempo de produção for de 6 horas e 40 minutos, qual será a
quantidade produzida de peças por componente?
Solução:
D = demanda diária = 2.000
T = tempo de produção por dia = 6h40min = 400 min.
tsm = tempo de setup + tempo de movimentação =
T

N = D  tsm + tkb
nct

53
= 10 min. + 10 min. = 20 = 0,05
400 min. 400

tkb = tempo de produção do lote kanban de 200 peças =
T
= 20 min. = 0,05
400 min.
nct = 200
N = número de cartões kanban ou total de peças por componentes = ?
N = 2.000  (0,05 +0,05) = 1 cartão
200

Já no sistema do tipo empurrar, os componentes são fabricados em lotes econômicos e
transferidos para o almoxarifado de semiacabados temporariamente ao lado da próxima
operação do fluxo produtivo (demora).
Neste sistema existem dois senões a levar em consideração. O primeiro, que dependendo do
tamanho dos lotes econômicos de produção e da eficácia da PCP em sua programação
sincronizada com as necessidades da linha de produção final, os materiais em processo
terão um volume muito maior. O segundo é em relação à qualidade, pois muitas vezes, um
lote pronto pode ser recusado por estar defeituoso, sendo necessário 100% de inspeção,
retrabalho ou substituição das peças refugadas, elevando os estoques em processo, criando
gargalos e interrupções que se propagaram ao longo de toda a cadeia produtiva.

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UNIDADE 12
Planejamento da SCM – Movimentação Física dos Materiais na armazenagem.
Objetivos: Apresentar as etapas do planejamento do gerenciamento de uma cadeia de
suprimentos.
Continuando a abordar o tema sobre as etapas do planejamento da SCM, agora
abordaremos a movimentação física dos materiais na armazenagem.
As empresas de primeira linha trabalham com indicadores específicos para acompanhar o
tempo de permanência de materiais dentro da fábrica. Um indicador muito usado é o tempo
entre as docas ou DTD (Dock to dock time): o tempo decorrido entre a descarga de matéria-
prima e a liberação do produto final para despacho. A seguir temos sua fórmula de cálculo:
Onde:
Npc = número total de unidades da peça controlada
S = saída da linha final (em unidade/unidade de tempo)

A gerência deve estabelecer um prazo máximo de permanência para cada componente,
respeitando sua importância econômica para o resultado. Podendo utilizar da análise de
Pareto: histograma, em ordem decrescente, que mostra as proporções entre dados para que
se determinem as prioridades.

DTD = Npc
S

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Exemplo: A empresa X quer determinar o DTD de um produto. Inicia com a matéria-prima
nele usada que existe em estoque: calcula seu equivale em peças, chegando ao número
20.00,34 ou arredondando, 20.000. O mesmo é feito para três setores produtivos da
empresa. No primeiro setor, o equivalente do produto final em peças no processo (contam-se
as peças que serão o produto final) é de 2.000, no segundo setor 100, e no terceiro de 330.
A jornada de trabalho é de 7 horas e 30 minutos. Sabendo que já estão produzidas 3.000
unidades de produto acabado, cujas saídas diárias correspondem a 4.000 produtos, calcular
o número de dias de permanência total, na empresa, dos materiais (por meio de sua
equivalência em produtos) e de produtos em processo e acabados somados.

Solução:
Matéria-prima: 20.000
Setor 1: 2.000
Setor 2: 100
Setor 3: 330

Equivalente em peças

S (saídas diárias do produto final): 4.000
J (jornada de trabalho): 7h 30min. = 7,5 h

As horas equivalentes de permanência são função da saída diária do produto final:
S = 4.000 = 533,33 unidades/hora
hora 7,5

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Equivalente em
unidades na área
S Total de horas de
permanência (Eq/S)
Matérias-primas 20.000 533,3 37,5
Setor 1 2.000 533,3 3,75
Setor 2 100 533,3 0,19
Setor 3 330 533,3 0,62
Produto acabado
(dentro da fábrica)
3.000 533,3 5,63
Total 47,69

Calculemos, então, os dias de permanência:
47,69 = 6,36
7,5

Isso significa que a permanência na fábrica, desde que a matéria-prima chega até ser
transformada em produto final é de aproximadamente 6,5 dias. Comparemos, então, este
resultado com um parâmetro já préestabelecido.
Se nossa fábrica for uma indústria de eletrodomésticos, por exemplo, pode-se fazer a
comparação com um produto equivalente que seja o melhor do ramo (best in class). Se seu
tempo de permanência for de 3 dias, estamos muito mal, imobilizando mais dinheiro do que
ele em estoques em processo. É sempre bom ao estabelecer o prazo de permanência ideal,
fazer de conta que, se a produção fosse em lote unitário, uma só peça, e ela começasse a
ser processada sem parar assim que sua matéria prima chegasse, ela levaria um tempo x
para sair como produto acabado. Quanto mais próximo desse x estiver , mais dinheiro iremos
ganhar.

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UNIDADE 13
Ferramentas de Supply Chain Management - SCM
Objetivos: Apresentar as ferramentas para o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.
Para uma gestão eficaz e eficiente da Cadeia de Suprimentos ou SCM, deve-se utilizar um
conjunto de ferramentas e tecnologias.
Primeiramente falaremos do ECR ou Efficient Consumer Response. Trata-se de um
movimento global que envolve indústrias e comerciantes, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de
equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) para trabalharem em conjunto na
busca de padrões eficientes permitindo minimizar os custos e otimizá-los.
O ECR não é um kit pronto ou um conjunto de ferramentas que, ao serem implantadas na
empresa, permitem a ela considerar-se habilitada e preparada para gerenciar a sua Cadeia
de Suprimento, utilizando:
 Gerenciamento de categorias.
 Gestão partilhada da demanda e reposição automática.
 Paletização padronizada.
 Altos volumes e fluxo constante.

Na realidade o ECR é uma postura de negócios onde as empresas se dispõem a
compartilhar problemas, dificuldades e informações, a partir da implantação, em conjunto,
das melhores soluções possíveis dentro de seu contexto operacional e estratégico.

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O ECR é aplicado na Europa, Ásia, América do Norte e na América Latina em quase todos
os países com alguma expressão econômica.
O ECR provoca uma redução de custos, por eliminar as ineficiências dos procedimentos, em
média de 6 a 10% do volume total dos negócios da SCM.
A ECR Brasil nos informa, em seu site institucional, que programas pilotos no ano de 1998,
foram realizados entre indústrias e supermercados e constataram uma redução de estoquesde 25 para 15 dias, acompanhada de diminuição de faltas de produtos de 15% para 4%.
(Saiba tudo sobre ECR, 2005).
A partir da utilização do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) o número de visitas, erros e
tempos de espera e conferência também é reduzido. Com a utilização da entrega
programada noturna, pré-agendada entre a indústria e o varejo foi possível reduzir o tempo
de carregamento em até 69% e aumentar a produtividade palete/homem/hora em 80%,
conforme demonstrado na tabela abaixo:
Antes (normal) Depois (com EDI)
Visitas - Vendedor - Cliente 7 dias 14 dias
Pedidos com erros 0,08 0
Espera para descarga 52 min. 12 min
Tempo de conferência 18 min. 6 min.

Com a utilização do ECR a cadeia de suprimentos passa a ser não somente padronizada,
mas também automatizada e com incremento na redução dos custos, pois seu processo
permite a redução de estoque e prazos, a partir da liberação de espaços de estocagem para
atendimento dos clientes, assegura menores índices de ruptura e possibilita a que a cadeia
trabalhe com menores preços, em benefício do consumidor final.

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A Kolynos, por exemplo, utilizou-se de duas lojas do supermercado Cândia para aplicar uma
técnica do ECR, denominada de gerenciamento de categorias (processo de parceria entre
varejista e fornecedor que consiste em definir categorias de produtos conforme a
necessidade que atendam, por exemplo: matinais, beleza, limpeza, e gerenciá-las como se
fossem unidades estratégicas de negócios. Tem como objetivo aumentar as vendas e a
lucratividade por meio de esforços para agregar maior valor ao consumidor final), que vem a
ser colocar o produto certo no lugar certo, baseando-se em informações fornecidas pelos
caixas registradoras e pesquisas com consumidores. A Kolynos pode descobrir que se
separassem as escovas de dente infantis das de adultos e mudasse a disposição dos
produtos de higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%.
O Cândia também recebeu várias informações importantes. Uma delas era que os
consumidores também queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, só
encontrados em farmácias. Assim, o Cândia começou o desenvolvimento de novos
fornecedores para esta nova seção de suas lojas. (Exame, 1999)
Já o ERP (Enterprise Resource Planning) é composto por sistemas de gestão empresarial,
que têm como principal característica integrar a maior parte das funções de um negócio e
automatizar muitos dos processos operacionais executados pelas empresas. Esses sistemas
são também conhecidos como “pacotes de software” compostos por diversos módulos. A
empresa deve focar primordialmente na essência do seu negócio e investir seus recursos
humanos e financeiros para melhorar a sua competitividade.
Tipicamente um ERP cobre todas as funções de suporte empresarial (finanças, controles,
contabilidade, custos, recursos humanos, ativo fixo, tesouraria) assim como boa parte das
funções operacionais (vendas, compras, produção, distribuição, controle de estoques,
manutenção, controle de projetos).
Instalar um ERP é uma forma de provocar transformações no negócio. Ao preparar-se para
utilizá-lo uma empresa revisará sua organização e a forma como executa seus processos.
Além disso, os benefícios gerados pela redução dos custos operacionais do negócio
costumam dar um bom retorno. Automatizar e integrar processos de negócio são conhecidos
como “melhor prática” requerida para construir um modelo empresarial competitivo.

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Para que o projeto não fracasse deve-se evitar a delegação do projeto de implementação
para a área de tecnologia, pois implementar um ERP é tarefa para a companhia inteira, e
deve ser comandada pelos usuários. Além disso, não é permitido adaptar o software à
empresa. Deve ser feito o contrário, adaptar a empresa ao software. E, justamente por ser
uma tarefa para toda a corporação, é preciso que os líderes do negócio não se furtem do seu
papel de “patrocinadores” do projeto.
O ERP já foi somente para grandes empresas, por conta do valor dos investimentos
envolvidos. Atualmente, os custos de aquisição e de implementação diminuíram bastante.
Além disso, surgiram vários produtos voltados para empresas de médio e pequeno porte.

61
UNIDADE 14
Caso prático - Supermercado São Sebastião
Objetivos: Apresentar um caso prático de ECR.
Em seu site institucional o Supermercado São Sebastião de Barra Mansa conta-nos o caso
de como com a aplicação dos conceitos de ECR, abriu um pequeno supermercado e ganhou
competitividade no mercado local.
Tudo começou em 1990, quando os cunhados Geraldo Aniceto e
Expedito da Silva até então funcionários de uma grande indústria no
interior de São Paulo, resolveram voltar à terra natal (Barra Mansa –
RJ) para realizarem um grande sonho: abrir o próprio negócio. Na
ocasião, o sócio Expedito era proprietário de um pequeno ponto comercial no bairro Vista
Alegre em Barra Mansa. Ter a família por perto e muitos amigos no bairro foram fatores que
os encorajaram bastante.
Resolveram, então, abrir o Armazém Aniceto e Silva – Supermercado São Sebastião – nome
dado em homenagem ao padroeiro da cidade a ao pai de Geraldo – Sr. Sebastião Aniceto –
que durante todos esses anos vem se dedicando de maneira incansável.
Os desafios foram muitos, principalmente porque já havia no
local a filial de um grande supermercado e outro de porte
médio. Os jovens sócios (Geraldo, na época, com apenas 25
anos) talvez não tivessem noção do tamanho de sua ousadia
ao ingressarem num ramo totalmente desconhecido para
ambos.
Apesar da inexperiência, a determinação, a coragem e a dedicação estavam sempre
presentes.

62
A ousadia não parou por aí, pois com muitas
leituras e estudos na área de informática e
varejo, o sócio Geraldo, desenvolveu um
sistema de computador que gerencia todo o
supermercado, tornando o São Sebastião o
primeiro da região a usar códigos de barras, o que para a época era uma inovação.
Hoje, o São Sebastião tem se destacado em âmbito nacional por ser o primeiro
supermercado de pequeno porte a implantar o conceito de Gerenciamento por Categoria.
(Histórico, 2005)
As realizações do Supermercado São Sebastião aplicando Gerenciamento por Categoria e
Gestão de Automação Comercial, foram publicadas na Revista ABRAS, conforme abaixo:

Lição de Competitividade
Pequeno supermercado fluminense mostra que empresa de qualquer tamanho pode utilizar
os conceitos de ECR
Os resultados do trabalho realizado pelo empresário Geraldo Aniceto, proprietário do
Supermercado São Sebastião, de Barra Mansa (RJ), foi uma das atrações do 3º congresso
ECR Brasil, realizado nos dias 5 e 6 de agosto. De forma descontraída e com bom humor,
Aniceto mostrou como adaptou conceitos de negócios de ECR para a realidade da sua
empresa, uma loja de 450 metros quadrados e 4,5 mil itens comercializados, localizada na
periferia da cidade.
Graças à automação e informatização da loja, Aniceto pode obter dados precisos sobre
faturamento, quantidade de produtos vendidos e rentabilidade por item. “Com essas
informações é possível não apenas melhor gerenciar os negócios, mas também aplicar
conceitos como gerenciamento por categorias e reposição eficiente de mercadorias”,
ressalta. “Depois de participar das reuniões da Associação ECR Brasil e esclarecer as

63
minhas dúvidas, constatei que essas ferramentas de negócio estão ao alcance de qualquer
empresa, independente do seu tamanho.”
Na área de vendas, adotou o ponto de vista dos consumidores para reorganizar as seções,
iniciandocom as de cuidados para bebês, higiene bucal, limpeza de banheiros e doméstica.
“Em vez de avaliar produto por produto, começamos a estudar cada categoria como uma
solução para os nossos clientes”, explica. “Os produtos passaram a ser agrupados de acordo
com a sua função na casa das pessoas. Por exemplo, se um cordão de varal é usado na
limpeza de roupa, por que ele está no bazar e não junto ao sabão em pó e ao amaciante?”.
Com base nesse raciocínio simples, promoveu mudanças, que provocaram resultados
imediatos. Em apenas três meses (de abril a junho de 2002), a categoria de cuidados para
bebês apresentou uma aumento nas vendas de 23% em relação ao mesmo período de 2001,
e a rentabilidade cresceu 40%, Na categoria de higiene bucal, as vendas aumentaram 12.5%
e a lucratividade, 18%. Na retaguarda, Aniceto adotou o conceito de reposição eficiente.
Além de manter um controle informatizado para evitar o problema de falta de produtos nas
gôndolas – e sobrando no estoque -, ele definiu um valor (quantidade) crítico que determina
a necessidade de reposição do item ajustando-se à demanda real de sua loja. “Com essa
medida, reduzimos os níveis de estoque de 30 para apenas 10 dias”, acrescenta. (Em
Destaque, 2005)

ECR também nos pequenos
O uso de novas técnicas de gestão não é privilégio de grandes redes de varejo. Isso foi
demonstrado na Expo Abras por Geraldo Aniceto, que proferiu a palestra ECR para
pequenos supermercados – o caso do supermercado São Sebastião. De forma descontraída
e com apresentação de vídeos, Aniceto contou uma peregrinação atrás das ferramentas que
fizessem com que sua loja ganhasse competitividade diante de seus concorrentes.
Sempre atento às novidades e tendências, ele procurou a Associação ECR Brasil e passou a
frequentar suas reuniões, mais precisamente as do comitê de gerenciamento por categorias.

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Tudo que aprendia no ECR, sigla em inglês que significa responda eficiente ao consumidor,
Aniceto ia aplicando em sua loja de 450 metros quadrados de área de vendas e cinco check-
outs, que fica em Barra Mansa (RJ). O Supermercado São Sebastião, aplicando o
gerenciamento por categorias e o conceito loja dentro da loja, conseguiu aumentar entre 15%
e 20% as vendas de produtos para bebê e limpeza. “O pequeno supermercado tem um
problema: não sabe expor os produtos”, afirmou o proprietário do São Sebastião. “A loja
precisa oferecer uma solução de compra de acordo com a necessidade do cliente”.

Segundo Aniceto, outro grande problema do supermercado chama-se ruptura, falta de
produtos. Portanto, é importante haver controle independente do estoque e da loja, com um
repositor acessando os dados todas as manhãs. Com a frente de caixa e a retaguarda
automatizada, melhorou a gestão de estoques e reduziu o giro de mercadorias de 30 para 10
dias. (Em Destaque, 2005)

O ECR é “uma iniciativa estratégica na qual o varejista, o distribuidor e o fornecedor
trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia de abastecimento e
melhor servir o consumidor” (Associação ECR Brasil, 1998). Comente esta definição.

Atividades dissertativas
Acesse sua sala de aula, no link “Atividade Dissertativa” e faça o exercício proposto.
Bons Estudos!

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UNIDADE 15
Planejamento de Necessidade Materiais- – MRP
Objetivos: Introduzir como planejar as necessidades de material no SCM.
É necessário termos em mente que precisamos saber calcular as necessidades de materiais
que serão utilizados, quais são os componentes do produto e os tempos para sua produção.
Para tal utilizavam-se nas empresas os conceitos do calculo de necessidades de materiais
ou MRP, cujo objetivo é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário, no momento
necessário, visando eliminar estoques e maximizar a produção.
Com o tempo foi incluído também o cálculo das necessidades de capacidade nos sistemas
MRP, gerando o MRP II, que calcula também as necessidades de outros recursos do
processo de manufatura. Corrêa (2001),
A diferença entre o MRP II e o MRP é o tipo de decisão de planejamento, ou seja:
MRP MRP II
Orienta as decisões de Orienta as decisões de
O que, quanto e quando produzir
e comprar.
O que, quanto, quando produzir e
comprar e quando produzir (com
que recursos).

Para uma boa utilização do sistema MRP II é necessário que sejam entendidas as suas
características, pois é um sistema informatizado, cujo procedimento de tomada de decisão
centralizado, não oferecendo uma grande margem de manobra aos operadores de
máquinas, por exemplo. Pois seus procedimentos são determinados pelo software, e todos
os envolvidos no processo de fabricação deverão segui-los na forma mais fiel possível.

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É bom para uma empresa que deseje implantar o sistema MRP II, prever instrumentos que
assegurem o processo de melhoria contínua do sistema produtivo, como a utilização do JIT -
Just in Time (redução de desperdícios e aprimoramento contínuo) e do Kanban (técnicas de
gestão de fluxo de materiais).
Outros fatores devem ser levados em consideração quando da implantação de um sistema
MRP II:
 Comprometimento da alta direção - aqui a alta direção não apenas se envolve e apoia
a implantação do sistema, mas se compromete.
 Educação e o treinamento - adquirir e treinar o usuário nos conceitos do sistema que
está sendo implantado.
 Gerenciamento adequado do processo de implantação - apresentar plano detalhado,
acompanhar e controlar a execução das atividades de implantação.
 Dados de entrada atualizados e reais - executar procedimentos de auditoria, correção
e garantia futura da qualidade da informação do sistema.

Segundo Corrêa (2001) sistema MRP II pode ser utilizado juntamente com JIT. Os pontos
fracos do JIT são bem atendidos pela lógica do MRP II e então, teremos um sistema híbrido
de MRP II com JIT, onde o MRP II representaria a estrutura de planejamento de longo e
médio prazo e seria responsável pela gestão (planejamento e controle) de matérias-primas e
componentes. E ficaria por conta das ferramentas do JIT a gestão detalhada da fábrica
(programação de curtíssimo prazo e controle).
Outros sistemas híbridos podem ser utilizados com o MRP II. Primeiramente temos o que
combina com sistemas de programação com capacidade finita de produção. Este modelo de
sistema é comumente utilizado por empresas matrizarias complexas que são responsáveis
pela produção de matrizes para processos de forja, estamparia, ou outro que requeira
moldes, como por exemplo, algumas fábricas de eletrodomésticos e de forjados industriais.

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Também utilizam sistemas híbridos MRP II com sistemas de gestão de projetos, para os
produtos que têm milhares de itens, onde na verdade, se transforma em um “projeto”
complexo, que demanda gestão de um grande número de atividades inter-relacionadas em
uma “rede”, com cumprimento de prazos e marcos importantes a serem gerenciados. Corrêa
(2001).

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.

69
UNIDADE 16
Implementação da Tecnologia EDI
Objetivos: Introduzir o conceito e a utilização da tecnologia EDI.
A Tecnologia EDI ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é a troca de informações entre
computadores de parceiros. Por exemplo, um supermercado pode fazer suas compras de
abastecimento por EDI. Ou seja, ao invés de fax, telegrama, ou correio convencional, a
ordem de compra partirá do computadordo supermercado, sendo enviada eletronicamente
para o computador do parceiro.
Utilizando o EDI de forma integrada aos aplicativos locais da empresa, o conteúdo destes
documentos eletrônicos servirá de entrada para aplicações de um computador. No caso de
uma ordem de compra enviada pelo supermercado, vai poder alimentar diretamente as
aplicações que rodam nos computadores de seus parceiros (fornecedores), gerando outros
documentos no formato interno utilizado por estas empresas e até mesmo a emissão de
Fatura.
O impacto pode ser grande: quando enviadas na forma eletrônica, as informações chegam
praticamente de forma instantânea ao destino, e podem ser imediatamente processadas por
aplicativos que em princípio estão longe do ponto de origem das mensagens.
Utilizando o EDI geraremos grandes impactos na utilização do tempo, na racionalização de
recursos humanos e consequentemente nos custos da empresa. Tais como:

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Não há mais necessidade de aguardar um documento-papel chegar via correio
para que determinadas providências sejam tomadas.
Eliminam-se os riscos associados, tais como possibilidade de perda do documento,
atrasos, etc.
Não existe a possibilidade de retrabalho com a entrada de dados automaticamente,
já que mensagens EDI irão alimentar os aplicativos diretamente.
Seu pessoal será treinado para atividades mais nobres, pois tarefas que podem ser
automatizadas passam a ser realizadas pela máquina.
Gera uma economia significativa no processamento da informação dentro da
cadeia logística.

Com o EDI, a informação fica muito mais precisa, permitindo a redução de estoques,
diminuição do tempo de entrega de mercadorias, redução dos custos administrativos,
aumento da competitividade da empresa, melhoria da atuação do Departamento de
Atendimento ao Usuário e do Departamento de marketing
As mensagens EDI normalmente trafegam através de Redes de Valor Adicionado - VAN que
têm capacidade de implementar caixas postais eletrônicas. Tendo como vantagem o fato de
que os parceiros não necessitam estar conectados uns aos outros para se comunicar. Eles
se comunicam através de um provedor que armazena suas mensagens em caixas postais
eletrônicas.
Esta independência é muito importante para o EDI, já que duas máquinas estarão enviando
mensagens uma para a outra, cada qual no momento de sua conveniência, sem saber se o
computador do destino estará disponível ou não. A VAN soluciona o problema, armazenando
a mensagem até que seja devidamente recolhida.

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O EDI permitirá à sua empresa receber informações quase em tempo real se assim for de
sua conveniência.
O ponto mais vulnerável de um processo EDI, não é a implantação técnica, e sim a
resistência à nova tecnologia. Devendo-se pensar nas alterações que o EDI causará no fluxo
interno de documentos e procurar fazer com que a nova tecnologia seja bem entendida e
aceita na própria empresa.
Entre as empresas que vêm utilizando EDI, no Brasil, podemos citar Gessy Lever, e o Pão de
Açúcar. Alguns resultados já estão sendo obtidos, conforme apresentamos abaixo:
Gessy Lever
Comunicação via EDI com 20% dos seus compradores proporcionando redução de
custos dos pedidos e permitindo a entrega em até 24 horas de produtos de alto giro
nos supermercados.
Crescimento de 26% para mais de 80% no atendimento de solicitações de clientes
quanto a cumprimento de quantidades e prazos pré-estabelecidos.

Centro de Distribuição do Pão de Açúcar
Redução do índice de falta de mercadorias de 25% para 4%.
Redução no tempo médio de armazenamento de 40 para 10 dias

No exterior temos o caso da Tesco, que é a maior varejista do ramo de alimentos do Reino
Unido, com um volume anula de vendas na ordem de 30 bilhões de Euros. Possui cerca de
2000 lojas e 15 milhões de clientes por semana, distribuídos pelo Reino Unido, Europa,
Oriente Médio e Estados Unidos. A variedade de produtos comercializada nesta grande rede
de supermercados, que se tornou, em 2008, a quarta maior varejista do mundo. É abastecida
por cerca de 2 mil fornecedores, dos quais espera um nível de serviço (tempo e quantidades

72
corretos no fornecimento de determinada mercadoria) de pelo menos 98,5 por cento, tendo
que fazer as entregas na Tesco dentro do prazo programado de meia hora.
A utilização do EDI pela Tesco tem como base as vendas acumuladas e a partir destas
informações, a organização faz os pedidos a seus fornecedores, através da troca direta de
informações entre computadores, dispensando a digitação e manipulação de dados.
Em 1990, com o aumento do volume e da gama de produtos, os varejistas de gêneros
alimentícios procuram aliviar os estoques de seus centros de distribuição, fazendo apenas os
pedidos de compra necessários para atender as vendas previstas para o dia seguinte. Para
produtos de rápida movimentação, como tipos de queijo e detergente em pó, a meta é do dia
1 para o dia 2, ou seja, fazer o pedido hoje para o que será necessário amanhã.
Assim, a Tesco através do seu propósito central como sendo “criar valor para os clientes a
fim de ganhar fidelidade deles por toda a vida”, e para manter sua meta a empresa deve
assegurar aos seus clientes os produtos que necessitam nas prateleiras de cada uma de
suas lojas o tempo todo, dia e noite. A utilização do EDI é um meio para a empresa atingir
esta meta.

Bertaglia, Paulo Roberto - Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – Ed.
Saraiva
Bowersox, Donald J; Closs, David J; Cooper, M. - Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Logística – Ed. Elsevier - Campus

73
UNIDADE 17
Tipos e características dos canais de distribuição
Objetivos: Introduzir os tipos e características dos canais de distribuição.
Os canais de distribuição existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus
consumidores, e são imprescindíveis dentro da cadeia de negócios na sociedade moderna,
para dar velocidade no atendimento ao cliente na satisfação de suas necessidades e
desejos.
Suas formas devem ser compatíveis com a estratificação dos recursos disponíveis, devem
ser facilitadoras das transações do fluxo do negócio desde a entrada até a saída, ou seja, da
entrega até os clientes/consumidores, participando nos processos de compra e venda das
empresas.
Seu desempenho é medido pela garantia da eficácia do processo de fechamento dos
negócios e a partir do momento em que é observado que se atingiram os objetivos e as
metas delineadas.
A cadeia de negócios começou a ser mais bem considerada a partir da década de 50, onde a
logística passa a integrar todas as funções inerentes à realização das estratégias
organizacionais, como vimos no Modulo I. Dado o caráter evolutivo, a cadeia passa a sofrer
avaliações sucessivas nos processos de relacionamento fornecedor - empresa - cliente, de
forma a se garantir a qualidade e o seu melhoramento contínuo.
Alguns parâmetros são fundamentais para monitorar o desempenho da cadeia, conforme
pode ser verificado na figura a seguir:

Conforme padrões universais, a decisão de planejamento e implementação de canais de
distribuição pode ser contextualizada em função do fluxo de informações da cadeia de
negócios e deve atender à análise dos seguintes fatores:
 Avaliação do mercado (localização, clientes, lotes, etc.).
 Análise de concorrência.
 Aspecto econômico-financeiro (focos de cobertura, relatório etc.).
 Aspectos legais (leis, normas, procedimentos etc.).

Existem diversas maneiras de operar canais de distribuição, que podem ser realizadaspelos
próprios fabricantes (detentores das marcas e da tecnologia do produto) ou ser entregue a
empresas especialistas para complementar o ciclo e em face de sua operacionalidade, do
fluxo de caixa das empresas ligadas, ofertando maior liquidez e agilidade no desempenho

75
das atividades, fazendo com que o produto ao sair do ambiente fabril alcance os
consumidores da melhor forma possível.
São três os modelos básicos de canais de distribuição, e destacaremos abaixo:
 Canais Verticais - são aqueles em que as responsabilidades sobre a comercialização
e a operação das mercadorias vão passando de um componente para outro na cadeia
de abastecimento, selecionando de forma unitária as responsabilidades sobre cada
fase da comercialização, como por exemplo: a indústria fabrica o produto, o atacadista
exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializam junto ao consumidor final.
 Canais Híbridos - este modelo divide as atividades de comercialização entre vários
agentes, até que o produto chegue ao consumidor final. Tomemos como exemplo:
uma indústria fabrica o produto, os representantes comerciais comercializam o
produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializam junto ao
consumidor final.
 Canais Múltiplos - visam deixar a decisão para o consumidor final, que avaliará os
diversos elementos na cadeia de abastecimento e verificará qual lhe é mais
adequado. Deste modo, a indústria fabrica o produto, cria vários canais de
comercialização (representantes de vendas, venda via internet, venda via
telemarketing, atacadistas representantes, etc.), distribui seu produto por meio de seu
centro de distribuição e/ou atacadista que, por sua vez, entregam ao varejo o produto
ou por meio de entrega direta ao consumidor.

Estudo de caso - DINAP S/A - Grupo Abril
A Dinap S/A - Distribuidora Nacional de Publicações - é uma empresa do Grupo Abril que
distribui e comercializa em bancas, revistarias e livrarias, entre outros pontos-de-venda, os
produtos da Editora Abril e de várias outras editoras. Usando tecnologia avançada, a Dinap
leva as publicações a mais de 32 mil pontos-de-venda em todo o Brasil, por meio de uma
ampla rede de distribuidores regionais.

76
Processo de comercialização - A Dinap faz a orientação técnica sobre reparte, estuda o
potencial de mercado para cada publicação e a viabilidade do lançamento de novos produtos
e oferece completa assessoria nas áreas de vendas e promoções a todas as editoras que
atende.
Rede de distribuidores - Na outra ponta da comercialização está a rede de distribuidores,
formada por empresas especializadas que dela recebem suporte para a exploração do
potencial de sua região. Essa rede faz a distribuição das publicações para os pontos-de-
venda, administrados por jornaleiros, para quem a Dinap oferece programas de treinamento
com o objetivo de aperfeiçoar o negócio e aumentar as vendas.
Qualidade acima de tudo - Responsável pelo lançamento de aproximadamente 1.000
edições por mês, aprimora constantemente seus serviços, modernizando agências e
distribuidoras e capacitando seus profissionais para orientar o trabalho desenvolvido nos
pontos-de-venda. Por tudo isso, a empresa é reconhecida como a maior e mais eficiente
distribuidora de publicações de toda a América Latina. (site Institucional DINAP, 2005).

77
UNIDADE 18
Montando seu canal de distribuição
Objetivos: Apresentar uma visão de como criar um canal de distribuição.
Caso um fabricante decida realizar a comercialização dos seus produtos (e somente de seus
produtos) terá que cumprir pelo menos três tarefas:
1. Ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor.
2. Montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e pós-venda
dos mesmos.
3. Seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente para
sugerir o negócio de comercialização.

Analisando, na maioria dos casos as empresas/fabricantes pela concentração em suas
atividades-fim (core competence), podem identificar outros canais de distribuição (varejos,
atacados, etc.) para realizarem a comercialização de seus produtos de forma mais eficiente e
sem arcar com os custos e as operações de comercialização.
Fabricantes como, por exemplo, O Boticário (site Institucional O Boticário, 2005) e Natura
(site Institucional Natura, 2005) dedicam-se a administrar e operar toda a cadeia comercial
de seus produtos, onde montam estruturas de apoio às suas estratégias de distribuição para
as lojas próprias e/ou franqueados, sem desprezarem os demais Canais de Distribuição
como a venda direta por representantes.
Pode-se utilizar o Marketing para a aplicação prática dos canais de distribuição, após a
análise do mercado e as alternativas de comercialização, pesquisando pontos de venda,
ações de representantes, distribuidores, redes de varejo, enfim, tudo que é capaz de levar o

78
produto ao cliente de forma eficiente e alcançando o maior mercado. A distribuição física pela
Logística será efetuada após a definição do canal de distribuição pelo Marketing.
São as seguintes as atividades de Marketing e de Logística que guardam semelhanças entre
si, em seus objetivos e funções:
 Colocar as mercadorias o mais rápido possível à disposição do cliente;
 Desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de abastecimento;
 Garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em todos os elementos
participantes da cadeia;
 Maximizar o potencial de venda da mercadoria;
 Garantir níveis de serviços adequados;
 Garantir o fluxo de informações otimizadas.

Os Canais de Comercialização mais utilizados são os seguintes:
1. O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo.
2. O fabricante abastece seus próprios depósitos e estes as lojas de varejo.
3. O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que abastece as
lojas de varejo.
4. O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou do distribuidor, que
abastece as lojas de varejo.
5. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador
logístico, que através de seu centro de distribuição faz o abastecimento das
lojas de varejo.

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6. O fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador
logístico, que através de seu centro de distribuição faz o abastecimento dos
atacadistas e estes, por sua vez, abastecem as lojas de varejo.
7. O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final,
utilizando o correio ou serviço de courrier (no caso das vendas diretas à
distância: Internet, telefone, fax catálogos, etc.).

Estudando os canais de distribuição aqui apresentados, caberá escolher aquele que melhor
se encaixe ao seu objetivo, por isso passaremos a uma explicação melhor de cada um, qual
seja:

1. Canais Verticais:
o É o canal responsável pela comercialização - se preocupa com a transferência da
responsabilidade de comercialização das mercadorias.
o Utiliza de instrumentos de análise de funcionalidade - executa a análise de quem
está atendendo o consumidor final da forma adequada e os mercados
consumidores.
o Realiza a comunicação com o cliente final ou com o usuário - não existindo itens
importantes nas ações de comercialização atuais como o pós-venda e as ações de
comunicação (informação) com os clientes.
Canais Verticais

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2. Canais Híbridos:
É o modelo que divide as atividades de comercialização ao longo do canal de distribuiçãoentre os agentes que nela atuam.
Canais Híbridos

Exemplos de canal híbrido:
o Fabricante produz a mercadoria;
o Setor de Vendas do Fabricante vende o produto;
o O Distribuidor Externo realiza a distribuição física;
o As unidades de Serviços (internas ou externas) realizam os serviços de pós-venda;
o O consumidor-final adquire a mercadoria.

Neste modelo, podemos analisar que o Fabricante dividiu as atividades de comercialização
entre 3 agentes distintos visando otimizar o atendimento, onde cada agente terá a seguinte
atividade-fim:
o O Fabricante na produção e venda;
o O Distribuidor Externo na distribuição física; e
o As Unidades de Serviço com o atendimento de pós-venda.

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Este modelo de atuação paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus
objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia
e, principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento
só responsável por todo processo (como é o caso do canal vertical). Cada participante é
autônomo nas suas ações, mas a rede se forma em função da complementaridade do
negócio - cada elo faz a sua parte por sua conta e risco.
Comparando com o sistema anterior (o vertical) onde cada elemento da cadeia agregava
seus custos e lucratividade no momento em que se envolvia na mesma, neste modelo, existe
uma alternativa no modo de remuneração financeira pelas atividades, quero dizer, a
remuneração é realizada por meio de padrões pré-definidos de preço de produto e pelo
volume comercializado, gerando maior competitividade.

3. Canais Múltiplos:
Este modelo tem como objetivo utilizar vários elementos na cadeia para fazer com que o
mesmo consumidor final possa escolher a melhor opção para a sua aquisição. Vejamos um
exemplo deste modelo:

Canais Múltiplos
o O fabricante produz a mercadoria e a vende no atacado, no varejo e a disponibiliza
no Setor de Vendas Diretas (Internet, Catálogos, etc.);
o O atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores;

82
o O varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores;
o Setor de Vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como os serviços de
pós-venda;
o O consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preço, condições de
pagamento, financiamento ou atendimento mais adequado aos seus anseios.

Assim o fabricante se aproxima mais dos seus clientes, oferecendo maior gama de opções
para aquisição de seu produto. O consumidor que desejar comprar um produto sem a
necessidade de entrega imediata pode fazê-lo utilizando o Setor de Vendas Diretas (Internet,
Catálogos, etc.), evitando os intermediários e reduzindo o custo de aquisição, e aquele que
necessita comprar essa mercadoria com disponibilidade imediata, e com a opção de crédito,
procurará a opção do varejo, tendo em vista a facilidade que o mesmo oferece para o
suprimento destas duas necessidades.
Já um consumidor de grande porte estará mais propício a buscar o atacado, visto que tem a
necessidade de financiar suas compras e deseja disponibilidade imediata da mercadoria,
além de poder adquirir grandes lotes por preços competitivos e com variedades de modelos.
Como podemos observar o modelo de Canais Múltiplos, desenvolve uma dinâmica muito
maior do que os demais, pois se criam mecanismos que disponibilizem os produtos de uma
forma mais adequada aos anseios e condições de aquisição dos consumidores finais.

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UNIDADE 19
Estudo de caso - Como é feita e distribuída uma Revista
Objetivos: Apresentar casos práticos sobre canal de distribuição hibrido.
Seguem os passos que foram extraídos do Site Institucional da Revista Mundo Estranho
(2005), de como é a confecção e distribuição de uma Revista seguindo o modelo de Canal
de Distribuição Híbrido.

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UNIDADE 20
Outros Casos sobre Distribuição e Logística
Objetivos: Apresentar casos práticos sobre centro de distribuição e logística.
1. Mega Centro de Distribuição (CD) da Panamco (Coca-Cola) em São Paulo
A Panamco Brasil - maior fabricante da Coca-Cola no País, com 151 milhões de litros
produzidos mensalmente - inaugurou em Março/2003 um mega centro de distribuição. O
Macro CD - como é chamado na Panamco - está numa área de 100 mil m², com 40 mil m² de
área construída.
Ele tem capacidade estática para 38 mil paletes, com peso médio de 1.300 kg cada, terá 400
funcionários diretos e uma capacidade de operação de 750 veículos/dia, funcionando
ininterruptamente.
O estoque médio a ser mantido neste CD gira entre quatro e seis dias, movimentando 6.500
paletes/dia, de onde partirão cerca de 700 viagens/dia.
O CD está equipado com estruturas de armazenagem do tipo gravity flow rack (Rede de
movimentação que automaticamente orienta um ou mais robôs de transporte e os posiciona
em determinadas destinações sem a intervenção de qualquer operador), push back (Sistema
de estocagem de paletes perfeito para até quatro paletes na profundidade. O push back
funciona como variante do Sistema Dinâmico, usando-se os mesmos componentes, mas
com o princípio LIFO - last in first out, isto é, último que entra - primeiro que sai, e apenas um
corredor para colocação e retirada do palete. O palete colocado no trilho é empurrado pelo
palete seguinte aclive acima, e assim até o último palete. Na retirada deste último palete
todos os demais, por gravidade, descem uma posição) e estantes fixas.

90
O Macro CD não é ativo da Panamco. Ele foi construído pela empresa Walter Torre, que
arrendou o terreno, as instalações e sistemas de movimentação interna, inclusive as
estruturas de armazenagem e as empilhadeiras, em um contrato inicial de dez anos.

2. Armazém vertical automatizado da Chocolates Garoto em Vila Velha, ES
A Chocolates Garoto foi uma das empresas pioneiras no investimento em armazéns verticais
com a construção do CDES - Centro de Distribuição do Espírito Santo. O CDES é um centro
de distribuição automatizado localizado em Vila Velha, Espírito Santo - Brasil.
Nesse centro de distribuição integrado, os produtos acabados - bombons, chocolates, etc.
em paletes de até 1.000 kg - são armazenados e retirados automaticamente, de acordo com
os pedidos registrados no sistema central, para a posterior distribuição a todo o mercado
nacional e internacional.
Na nova estrutura de armazenagem da Garoto, a identificação das caixas ocorre já na saída
da produção, aonde, através de cintas transportadoras ou empilhadeiras, as caixas e outros
paletes prontos chegam à área de paletização. Na saída da produção, os paletes e caixas
são identificados como estoque em trânsito, ate que sejam definitivamente passados para o
estoque.
Na área de paletização os paletes são transportados por AGVS (Rede de movimentação que
automaticamente orienta um ou mais robôs de transporte e os posiciona em determinadas
destinações sem a intervenção de qualquer operador) para as estações transportadoras
automáticas, que farão a identificação do palete para o estoque e o seu carregamento que os
levará até o centro de distribuição.
Ao chegar ao centrode distribuição, os paletes são transferidos para as esteiras que os
levam a outro ponto de identificação, pesagem e medição. Desta área, eles podem ser
endereçados ao armazém vertical, ao armazém convencional ou diretamente a área de
picking (Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um
determinado cliente ) e expedição.

91
Caso os paletes sejam dirigidos a uma posição de armazenagem no armazém vertical, o
processo automático de endereçamento segue critérios pré-determinados, de forma a se
fazer um gerenciamento inteligente das posições de estocagem do armazém vertical.
Dentro do armazém vertical, os transelevadores são servidos por carros de transferência.
Existem áreas de identificação dos produtos, tanto na entrada como na saída do armazém
vertical. Na saída do armazém vertical, transportadores a corrente e a roletes transportam os
paletes até um Sistema de Transporte Móvel (STM), que faz a movimentação dinâmica dos
paletes para as áreas de picking e expedição.
O centro de distribuição possui duas áreas diferentes de picking, o estático e o dinâmico,
para produtos de alto e baixo giro. Na área picking dinâmico, prateleiras elétricas dotadas
com um terminal ligado a uma rede infravermelha informam ao operador o produto e a
quantidade a separar. Formado o palete, ele é novamente transferido ao STM, que o leva
automaticamente até a pré-determinada fileira de transportadores de gravidade na área de
expedição, para o carregamento dos caminhões.
As instalações de armazenamento vertical, totalmente automatizadas, com sete corredores e
espaço para 12.100 paletes, compõem o núcleo do centro logístico. O leiaute já permite uma
futura duplicação da área de estocagem. O armazém vertical é mantido a uma temperatura
de 17ºC umidade relativa do ar de somente 50%, tem 115 m de comprimento, 31 m de
largura e 24 m de altura. Um sistema de transportadores de paletes integra as áreas de
recebimento de produtos, o armazém vertical, a área de picking e a expedição. A área de
armazenamento de paletes, de sete corredores, é equipada com um transelevador por
corredor. A capacidade de manuseio do equipamento é de 25 ciclos duplos por hora, isto é,
podem ser efetuadas a cada hora, 25 operações de retirada e armazenamento por corredor.
Para que esta capacidade seja atingida, em um armazém de aproximadamente 115 m de
comprimento e 24 m de altura, é necessária uma velocidade de deslocamento de 140 m/min
e elevação de 40 m/min. Os transelevadores são equipados com garfos telescópicos, que
permitem efetuar um ciclo de operação em menos de 10 segundos. O sistema é projetado
para uma capacidade de retirada de 1.900 paletes por dia. (Logística, 2005)

92
UNIDADE 21
Operações na Logística
Objetivos: Descrever como realizar as operações de distribuição logísticas.
Consideramos a distribuição como uma das fases mais críticas no gerenciamento da
logística, pois dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente, e o que ele
sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas.
A confiabilidade da entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo certo e com a
embalagem correta, sem danos pelo transporte e erros de faturamento, além de contar com
o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza
e urbanidade.
O transporte de produtos pode ser realizado por mais de um meio ou modal, que pode ser
marítimo, terrestre ou aéreo.
No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz por rodovias. Este tipo de
transporte é o menos produtivo considerando-se a relação carga/hora de operador e seu
custo de mão-de-obra é elevado. Porém, oferece a vantagem de serviço porta a porta, o que
pode não ocorrer no modo aéreo e ferroviário. O mapa abaixo nos mostra os vários modais
utilizados:

O modal deve ser escolhido de acordo com os sistemas de movimentação dos materiais e de
armazenagem, além de ser flexível. Se a empresa está preparada para trabalhar com
contêineres enviados a distribuidores e o mercado muda, exigindo a entrega direta ao
consumidor de lotes parciais, como proceder?
A combinação de transporte por estradas e ferrovias com o intuito de reduzir o tráfego
rodoviário utilizando a rede ferroviária para movimentações de longa distância é denominada
de transporte intermodal, cuja tendência é minimizar as emissões de dióxido de carbono,
bem como o congestionamento do tráfego nas rodovias e os custos gerais de transporte.
Possuir seus próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos, grandes
investimentos inicial e manutenção constante, o que vem levando as empresas a fazer cada
vez mais uso de operadores logísticos (terceirizados). Existe uma indústria de operadores

94
altamente especializados e competitivos que operam desde a entrega de pacotes até
operações dedicadas de grandes frotas de entrega para clientes particulares.
Algumas vezes, além do custo, devem-se levar em consideração outros fatores na hora de
decidir por transporte próprio, como controle, serviço ao consumidor e flexibilidade.
O controle é muito importante, pois a facilidade de decidir o que fazer com sua própria frota
pode ser crucial, principalmente em situações em que haja inflexibilidade por parte do
operador ou incapacidade interna de programação adequada.
O serviço ao consumidor pode fazer com que se opte por frota própria nas situações em que
o relacionamento direto com o cliente na entrega seja imprescindível ao ramo da empresa e
os operadores não estejam preparados para isto.
O uso de frota própria pode oferecer maior flexibilidade por facilitar o uso de vários métodos
que podem ser combinados formando um mix de transporte. Como, por exemplo, entregas
através de caminhonete ou caminhões, o que não impede que as entregas em altas
quantidades e volumes e menos variadas possam ser feitas por terceiros.
Ao menos que a empresa possua especialistas em transporte, é melhor usar terceiros.
Grandes empresas transportadoras podem ter frotas que justifiquem o custo de gerentes e
de ferramentas especialistas (softwares de computação) necessárias para uma operação de
transporte competitiva. Além disso, a empresa deve estar preparada para contratar e treinar
o pessoal necessário que operará seus veículos.
Outro fator importante na hora de decidir se a frota será própria ou não é o retorno do
investimento. Será que devemos imobilizar capital, na compra de veículos? Será que o fluxo
de caixa não seria mais bem empregado para o pagamento de serviço de terceiros? Além de
analisar estas alternativas a empresa poderá, para ajudá-la, realizar benchmarking e ver
como as empresas líderes (do ramo ou não) atuam em relação à distribuição, antes de tomar
uma decisão.

FÓRUM III
Acesse sua sala de aula, no link “Fórum III”, e faça a atividade proposta sobre “Operações na
Logística”.

96
UNIDADE 22
Distribuição Física
Objetivos: Analisar a localização da fábrica, dos fornecedores e dos depósitos e a
estruturação de transportes.
Última fase da logística antes do começo da utilização do produto pelo cliente, que vem a ser
o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao
consumidor final.
A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final. Como os
bens estão em constante movimento, podemos identificar em cada estágio como são
transportados e quem faz (operador logístico). A distribuiçãofísica representa um custo
significativo para a maioria dos negócios, impactando diretamente na competitividade,
conforme sua velocidade, confiabilidade, capacidade de rastreamento e de entrega no dentro
do prazo.
Os depósitos regionais estão localizados em função da estrutura de transportes existentes e
levando em consideração os pontos de transferência intermediários. Por exemplo, em vez de
remeter ma mercadoria de São Paulo para Maceió, pode ser mais barato incluir essa carga
em remessas regulares para o Rio de Janeiro e depois do Rio de Janeiro para Maceió.
Cada vez mais os atores do processo logístico estão mais exigentes. Os produtores de bens
intermediários são pressionados pela entregas programadas JIT, o mesmo ocorre com
aqueles que produzem para o varejo.
Qual é o melhor meio de transporte? Rodoviário, aéreo, marítimo, ferroviário? Pois bem, para
cada rota existe uma possibilidade de escolha, que deve ser feita após a análise dos custos,
e deve ser mais ampla que a análise simplista baseada em peso por quilometragem (kg/km).
Cada ligação no canal logístico deve apresentar vantagens particulares. A análise
custo/benefício pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitário o

97
transporte aéreo pode ser, em longo prazo, muito mais econômico do que o transporte
marítimo, como por exemplo, no caso de computadores.
O principal problema da distribuição física no uso do transporte intermodal, onde são
utilizados vários meios utilizando um único manifesto de embarque (navio, trem, caminhão,
barcaça) é a roteirização, ou seja, a determinação do esquema de prioridades de entrega em
função de rotas predeterminadas. Neste caso é necessária a utilização de modelos próprios
de transporte, através de softwares de simulação e da pesquisa operacional.
Outro fator é o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulação em terminais
(aeroportos, portos) e de armazenamento durante o transporte. Tomemos por exemplo um
material vendido FOB destino, transportado por navio, será como se o almoxarifado de
produtos acabados estivesse sendo transportado até o cliente: o custo de manter estoque é
da empresa e não do cliente.
Para as frotas, vale lembrar, que devem ser analisadas pela engenharia econômica visando
responder ao questionamento, é mais viável ter uma frota própria ou terceirizá-la? Pois a
mesma frota que entrega as mercadorias ao consumidor, pode ser utilizada no
abastecimento das fábricas, maximizando a sua atuação.
A utilização de softwares capazes de decidir em segundos qual a rota mais eficiente a ser
seguida pelo caminhão de entregas, no roteiro pré-estabelecido. A utilização de
computadores portáteis (PDA) pelos vendedores transmitindo on-line seus pedidos às
fabricas e gerando menos estoques. Leitores óticos de códigos de barras que eliminam os
erros de armazenagem. Sistemas de administração e rastreamento de frotas e serviços
automatizados para atendimento de clientes são algumas das inovações tecnológicas que
estão sendo utilizadas nos sistemas logísticos.
A utilização da EDI pelo transportador/vendedor chegará ao computador da matriz onde
armazenará as informações recebidas, e que logo transmitirá aos setores responsáveis pelas
comunicações com clientes e transportador/vendedor e trabalharão sempre com seus dados
atualizados. Além de manter um intercambio eletrônico de documentos com os clientes,

98
agilizando as cargas e descargas, aumentando a produtividade, permitindo ainda que
pedidos, faturas e pagamentos sejam gerados eletronicamente.
Algumas empresas utilizam serviços de entrega expressa, que transportam pequenas cargas
variando de cartas a pacotes até 70 quilos. Este tipo de entrega expressa utiliza o modal
aéreo e rodoviário para transportar pacotes menores com urgência. São serviços caros e que
não podem competir em preço com as transportadoras para grandes cargas. Seu principal
serviço é a entrega rápida e segura.
As empresas de entrega expressa oferecem também outros serviços que agregam valor e
que permitem aos embarcadores acelerar o fluxo de estoque e rastrear o posicionamento do
pedido, e informar, de maneira proativa a seus clientes o posicionamento e a situação de
seus pedidos. Também fazem entrega porta-a-porta. Com o aumento das entregas Just-in-
time e a prioridade na redução de estoques a cresceu demanda para as entregas expressas.
As empresas de e-business geralmente são as que mais utilizam este meio de transporte. E
com a expansão do e-business, o uso de empresas de entrega expressa aumentou de
maneira expressiva nos últimos anos. Nos Estados Unidos empresas como a FedEx
assemelham-se às transportadoras de cargas via aérea, exceto pelo fato de que priorizam
remessas menores e de maior urgência, para os quais o rastreamento e outros benefícios
são mais importantes.
No Brasil a DHL Exel Supply Chain que oferece uma ampla variedade de serviços de frete de
qualidade global em todas as suas operações, foi a grande vencedora do sétimo Prêmio
Volvo de Logística, que visa reconhecer os melhores prestadores de serviços logísticos
(PSL) atuantes no mercado brasileiro. O prêmio é uma iniciativa da Volvo do Brasil, da
Revista Tecnologística e do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead, responsável
pela pesquisa que define os vencedores, realizada no final de 2007, entre 377 profissionais
das mil maiores empresas do Brasil que utilizam serviços logísticos, excluindo os próprios
PSL.

Se alguém lhe afirmasse que distribuição física, transporte e logística são sinônimos, o que
você diria?
Analise o uso do sistema intermodal de transportes no Brasil e no Mercosul. Como ele é hoje
e como poderia ser se os planos de integração porto-marítimo-rodovia-ferrovia-hidrovia se
viabilizassem?
Quais são os meios de transporte mais indicados para as entregas grandes e de baixo valor?
Por quê?

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UNIDADE 23
Transportes
Objetivos: Apresentar os alguns tipos de transportes utilizados na logística.

Transporte Ferroviário
O mercado de transporte ferroviário é um mercado em potencial a ser explorado,
principalmente pelas empresas que transportam containeres. Algumas empresas que
investiram neste transporte intermodal tiveram um aumento na lucratividade, como veremos,
mais a frente, o nosso caso da empresa Caramuru Alimentos cuja integração de modais no
transporte de soja de Goiás a Santos gerou uma economia de 10 a 15% nas despesas totais
com frete, aumentando o volume de cargas transportadas por ferrovia de 47,8t em 2003 para
61,5t neste ano. E a tendência é a de se colocar em operação novas rotas de trem
expressos.
A malha ferroviária no Brasil está situada nas regiões sul, sudeste, nordeste e alguns
estados da região centro-oeste, como mostra o mapa abaixo:

101

De acordo com a Revista Tecnologística (2005) são inquestionáveis as vantagens que a
ferrovia tem a oferecer às empresas embarcadoras. A ASLOG (Associação Brasileira de
Logística) estima que o uso da multimodalidade possa reduzir em até 20% os custos do
transporte feito hoje, majoritariamente, por rodovias. E o Centro de Estudos em Logística
(CEL) da Coppead/UFRJ diz que a redução pode chegar a 50%. Sendo que 29,7 mil
quilômetros do sistema ferroviário brasileiro, 28,8 mil quilômetros estão sendo operados por
concessionárias.
Entre todos os investimentos já anunciados está a compra, por exemplo, de nada menos do
que 14 mil vagões. Espera-se que a grandeza de números como estes e mais as ações aqui
propostas sejam suficientes para fazer oPaís voltar aos trilhos.
O transporte ferroviário é tradicionalmente utilizado para cargas, minério de ferro, produtos
siderúrgicos, grãos e cimento.

102
Transporte Marítimo
O modal marítimo é o que tem menor custo e menor perda se comparados com os demais,
mas é necessário utilizar-se de embalagens adequadas para o manuseio das operações de
carga e descarga nos navios que podem ser carga geral, containeres, graneis, veículos etc.
O transporte marítimo divide-se em dois tipos: internacional ou de longo curso (de grandes
distâncias) e navegação costeira ou de cabotagem (ao longo do litoral).
Segundo a Revista Tecnologística (2005) o Brasil, juntamente com a Rússia, a Índia e a
China, foi eleito como mercado com prioridade de investimentos no modal marítimo no
mundo. No Brasil, as embarcações passarão pelos portos de São Francisco do Sul (SC),
Santos (SP), Sepetiba (RJ) e Suape (PE). Na exportação, o alvo são produtos têxteis,
móveis e sapatos, entre outros, como cargas refrigeradas. Na volta, os navios devem trazer
produtos químicos e manufaturados.
O porto é o ponto de encontro entre modais terrestre e marítimo e também tem a função de
armazenamento de cargas, sendo um local estratégico para aplicação e controle de tributos
nos países.
Os portos para atenderem de forma satisfatória às necessidades logísticas do comércio
internacional devem oferecer os seguintes aspectos:
 Estar localizado fora do perímetro urbano, para que o fluxo de cargas seja eficaz e não
prejudique o fluxo urbano;
 Gerar/ter boas condições para o multimodalismo: acessos rodo-ferroviários;
 Possibilitar atracação de grandes navios, possuindo assim águas profundas (naturais
ou mantidas por dragagens);
 Possuir áreas para armazenagem, transferência, consolidação de cargas;

103
 Dispor de equipamentos adequados e sistema operacional integrado, visando ter
produtividade compatível com custo operacional dos navios e sistemas de controle
eletrônicos;
 Treinar mão-de-obra para evitar avarias e remoções e conscientizá-los sobre as
condições de trabalho/segurança;
 Manter relações eficientes com seus clientes (exportadores/importadores,
transportadores, operadores portuários, despachantes e etc.) E capacidade de
transferir dados eletrônicos. (bastos, 2005)

O modal hidroviário tem sua abrangência limitada por diversas razões. As hidrovias
domésticas estão confinadas ao sistema interior exigindo que o usuário combine outro
sistema modal de transporte. Apesar de o Brasil ser privilegiado em termos de recursos
hídricos em geral e milhares de quilômetros de rios navegáveis, boa parte está na Amazônia
e o transporte nessa região não tem grande peso econômico, por não haver nessa parte do
País mercados produtores e consumidores de peso.
Por isso, os trechos hidroviários mais importantes, do ponto de vista econômico, encontram-
se no Sudeste e no Sul do País. O pleno aproveitamento de outras vias navegáveis depende
da construção de eclusas, pequenas obras de dragagem e, principalmente, de portos que
possibilitem a integração intermodal.

As principais hidrovias brasileiras são:
 Hidrovias da Bacia Amazônica - formadas pelo trecho Ocidental, navegável por
embarcações marítimas, pela hidrovia do Solimões e pela hidrovia do Rio Madeira;
 Hidrovia do Tocantins e Araguaia;
 Hidrovia do Rio São Francisco;

104
 Hidrovia do Rio Paraguai;
 Hidrovia Paraná-Tietê, onde se destaca o tramo norte formado pelo reservatório de
Ilha Solteira e o Tietê;
 Hidrovias do Sul, formadas pelos rios Jacuí e Taquari.
 Hidrovias do Nordeste, de menor porte no cenário nacional, compostas pelos rios
Parnaíba, Mearim e outros.

Transporte Aéreo
A rapidez e a regularidade do transporte aéreo, apesar de seu custo ser considerado mais
oneroso que os demais têm aumentado o volume de carga. Uma das vantagens está na
rapidez, na velocidade de entrega, principalmente para grandes distâncias, oferecendo
flexibilidade entre conexões padronizadas, com horários fixos ou vôos charter, e, utilizando,
também alguns processos logísticos como o porta-a-porta, além de sistemas de gestão da
informação da última geração, fornecendo ao cliente completa transparência nos embarques.
O principal aspecto do transporte aéreo é a capacidade de levar cargas aéreas, simples ou
complexas, a qualquer momento e para qualquer destino.
A disponibilidade e a confiabilidade neste modal podem ser consideradas boas, sob
condições normais de operação, apesar de apresentarem restrições à capacidade pela
dimensão física dos porões. É vantajoso em termos de perdas e danos e precisa de menos
embalagem de proteção.
Este modal é utilizado para o carregamento de produtos farmacêuticos, informática,
autopeças, telecomunicações, informática, calçados, confecções, cosméticos,
eletroeletrônicos, perecíveis e produtos industrializados, com redução no custo do frete.
Geralmente as cargas são inferiores a 230 quilos, ou em transportes charter de até 57
toneladas.

105
UNIDADE 24
Tipos de Armazenagem
Objetivos: Apresentar os tipos de armazenagem utilizados em logística.
Os armazéns continuam a existir apesar dos modernos sistemas de distribuição existentes.
Seu alto custo ocorre muitas vezes por má administração e falta de organização.
Os estoques devem estar nos lugares certos, ter o tamanho certo, proteger de forma
adequada seu conteúdo e a colocação eficientes nas prateleiras. Devemos analisar o custo
efetivo do uso do espaço e de acesso ao material estocado. É importante que os produtos
sejam protegidos contra a ação do tempo e de ladrões e haja flexibilidade para lidar do
menor ao maior item estocado na quantidade que for necessária.
Entre o armazém e a gerência deve haver um sistema de informações que permita colocar
os produtos em locais e ordem conhecidas e retirá-los rapidamente, na quantidade
necessária e ter uma rotatividade correta, por exemplo, utilizando o sistema FIFO (sistema
de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser utilizado primeiro). As
empresas devem ter instalações com docas que permitam a carga e a descarga rápidas de
veículos, e espaços para separação de cargas que permitam o cross docking (sistema em
que os bens entram e saem de um centro de distribuição (CD) sem ali serem armazenados.
Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas recebidas em lotes menores
para serem despachados sem armazenamento local), ou a mistura de cargas de produtos
diferentes em lotes consolidados para clientes específicos.
A localização de armazéns e centros de distribuição (CD) é função do tipo de empresa
considerada. As principais modalidades de entrega são:

106
1. Descentralizada - neste tipo de entrega o material é separado na fábrica no mix e em
quantidade pedidas por clientes, é retirado pelo veículo escolhido e enviado diretamente
ao cliente final, não passando por operações intermediárias de armazenagem.
A figura abaixo demonstra como funciona esta modalidade de entrega.

Entrega Descentralizada

2. Centralizada com cross docking simples no centro de distribuição (CD) - aqui o
material é separado na fábrica no mix e em quantidades necessárias no centro de
distribuição. Lá é feita uma estocagem até a liberação dos pedidos dos clientes regionais,
o material é separado, consolidado por cliente e enviado.
A seguir uma figura que demonstra como funciona esta modalidade de entrega.
Entrega centralizada com cross docking simples no centro de distribuição (CD)

Fábrica

separação por cliente
C1 C2Cn
Fábrica

separação por CD
C1 C2
Cn

Estoque separação por
cliente

107
3. Centralizada com cross docking avançado - neste tipo de entrega o material é
separado e consolidado por cliente na fabrica, conforme mostrado na figura abaixo. No
centro de distribuição a carga é apenas redistribuída por veículo e roteiro regional.
Entrega centralizada com cross docking avançado

Para operacionalizar esses esquemas as empresas contam com ferramentas como o DRP
(Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuição), que tem
uma ação dupla.
Na primeira fase o DRP consolida os pedidos dos diversos clientes por tipo de produto e
datas de entrega, alimentando o MRP e o MRP II da fábrica.
Como saída principal estabelece o plano de entregas diárias a partir da fábrica ou dos
centros de distribuição, para que o material seja entregue ao cliente no prazo e quantidades
desejados. Nessa segunda fase são usados módulos de roteirização sofisticados que
incluem o mapa das cidades indicando aos motoristas quais os caminhos preferenciais para
as entregas.
Todo o esquema de entregas está diretamente ligado a recursos eletrônicos, como o EDI,
que permitem avisar ao cliente a data e a hora da entrega, confirmar esses dados, avisar
imprevistos e fazer o acompanhamento da posição do veículo de entrega via satélite, o que
permite acompanhar o serviço do encarregado da entrega e evitar a perda de carga e
veículos por roubo.
Fábrica

separação por cliente

Transferência
de veículo

108
UNIDADE 25
Casos - Grupo Caramuru e outros casos
Objetivos: Apresentar casos práticos sobre distribuição e transportes.

GRUPO CARAMURU
UMA EMPRESA 100% BRASILEIRA
Com instalações nos Estados de Goiás, Paraná, Mato Grosso, São Paulo, Bahia,
Pernambuco e Ceará, o Grupo Caramuru dedica-se à industrialização de grãos, desde a
produção de semente, armazenagem, de germinação, pré-cozido de milho, extração e refino
de óleos vegetais (soja, milho, girassol e canola), produção de farelos, o Grupo detém sua
marca premium SINHÁ, além de produzir toda a linha de farináceos de milho. As empresas
do Grupo atendem consumidores de vários Estados, fabricantes de massas, biscoitos,
snacks, corn flakes e outros, além de produzir matérias-primas para outros segmentos, como
cervejarias e mineração, e também a indústria de ração.
O Grupo, companhia de capital nacional, pertencente à família Borges de Souza, foi fundado
em 1964, na cidade de Maringá-PR, conduzido pelo espírito empreendedor de seu fundador,
Múcio de Souza Rezende, que desde cedo foi em busca da consolidação na área de
processamento de grãos, abrindo filiais e aumentando sua importância no setor moageiro.
Nesse ritmo, as mudanças mais fortes ocorreram no começo dos anos 70. À época, o Grupo
acreditou no interior do Brasil como ponto de expansão das fronteiras agrícolas. Preocupado
também com a ampliação de seus negócios inaugurou uma planta de processamento de
milho em Itumbiara-GO e outra, voltada à extração de óleo bruto do gérmen de milho, em
Apucarana-PR.

109
Os anos 80 e 90 foram determinantes para o Grupo firmar sua presença em Goiás,
aproximando-se do setor rural, com 50 armazéns gerais distribuídos em Goiás, Mato Grosso
e Paraná, com capacidade total de 1.809.200 toneladas. E, em 1986, a Caramuru instala
uma unidade de óleos vegetais, em Itumbiara, com capacidade para processar 1.000 t./dia
de soja, chegando hoje a 1.700 t./dia, e uma fábrica de pré-cozido de milho, seguidas de
outra planta, desta vez para produzir floculados em Apucarana.
Alinhado à filosofia de pioneirismo adotada desde a origem do Grupo, a Caramuru entra na
década de 90, decidida a promover uma intensa modernização em sua estrutura. Começa,
então, uma verdadeira revolução, onde mais uma vez, antecipa-se às tendências de
mercado. E, em dezembro de 1998, iniciou a implantação do Sistema de Gestão Integrado,
adquirindo software de tecnologia avançada, o qual oferece uma solução totalmente
integrada de toda a cadeia de valores, levando a empresa a oportunidade de adotar os
melhores processos de negócios de gestão empresarial do mundo.
Aproveita o ritmo dinâmico e parte para a criação de um programa de orientação e
distribuição de sementes aos produtores, demonstrando uma grande preocupação com a
qualidade final de seus produtos. Em 1992, inaugura um complexo industrial em Itumbiara,
com a abertura da refinaria de óleos vegetais, que reúne os mais avançados recursos
tecnológicos que tem capacidade para envasamento de 400 latas por minuto e 400 garrafas
em Pet/minuto.
E, em 1995, confiantes no desenvolvimento do Estado de Goiás e alinhando a filosofia que
sempre norteou o crescimento do Grupo, a empresa investiu US$ 27 milhões em fábrica de
última geração para processamento de soja, em São Simão, e uma unidade armazenadora
em Chapadão do Céu.
A fábrica de São Simão está voltada para a produção de farelo de soja hi-pro (alta proteína),
pioneira na região em capacidade de cogeração de energia. Esta planta está localizada às
margens do Rio Paranaíba, com capacidade de processamento de 1.800 toneladas/dia de
soja, 400 t/mês de lecitina de soja e 3.000 kw de geração de energia elétrica, tendo a sua
produção de farelo distribuída diretamente de São Simão, através de escoamento pela

110
hidrovia Paranaíba-Tietê-Paraná para diversos países europeus e asiáticos, e a produção de
óleo bruto segue para Itumbiara onde é refinado.
Em 2001, o Grupo Caramuru, inaugura uma unidade para extração e refino de óleos
especiais, sobretudo de girassol. A fábrica, instalada no complexo industrial de Itumbiara, em
Goiás, é a única no país a utilizar girassol 100% nacional. A empresa vende o óleo desde
1997 e foi uma das primeiras a incentivar a produção de girassol no Brasil. A fábrica teve
investimento total de R$ 17 milhões.
A partir de 1999, a Caramuru intensifica os investimentos em logística de exportação,
direcionados ao Porto de Santos. Aplica US$ 1 milhão na construção de um terminal hidro-
ferroviário, em Pederneiras - SP, com capacidade para armazenar 30.000 t. de produtos. Em
2000, investe no Porto de Santos US$ 4 milhões no armazém XL, com capacidade de 65.000
t., com acordo operacional com Citrosuco, aprovado pela CODESP. No final de 2000 firma
uma parceria com FERRONORTE, tendo a participação de 50%, investindo em uma primeira
etapa R$ 16 milhões no Terminal XXXIX, com capacidade de 135.000 t.
Em agosto de 2003, um marco na história da logística de transporte brasileira e da
Caramuru, que investe cerca de R$ 30 milhões na aquisição de dez locomotivas “GE C-30” e
300 vagões graneleiros Hopper, com 100 m³ e 125 m³ de capacidade, para operar no trecho
ferroviário entre o terminal da Caramuru em Pederneiras e o Porto de Santos. A operação,
assim, não somente confere maior competitividade operacional à Caramuru, como concorre
para reafirmar sua posição de liderança dentre as empresas de capital nacional no mercado
de processamento de grãos.
Esses empreendimentos contribuíram para que o Grupo Caramuru se consolidasse como
maior processador de soja, milho, girassol e canola, de capital brasileiro, com crescimento
médio de 20% ao ano. O Grupo possui capacidade anual para processar 1 milhão e 591 mil
toneladas de soja, 677 mil toneladas de milho e refinar 230 mil toneladas de óleos de soja,
milho, girassol e canola. Com faturamento de R$ 1,8 bilhões em 2004, dos quais exportou
US$ 290 milhões e, com faturamento previsto para 2005 de R$ 1,8 milhões.

111
O desempenhogeral do Grupo o colocou entre as cinco melhores empresas do Brasil na
área de alimentos de acordo com a Revista Exame - Melhores e Maiores.
E desde 1996, a Caramuru planeja e sistematiza todas as suas ações, que abrangem não só
a eficiência dos serviços, como também segurança aos clientes e consumidores; melhoram a
qualidade do alimento; melhoram a segurança do trabalho na empresa; aumentam a sua
competitividade, adequando-a legislação nacional e as exigências do mercado externo e
interno, protegendo o meio ambiente. Por isso, em 2005 a unidade de soja de Itumbiara
consolida o seu Sistema de Gestão Integrada, conferido pela SGS ICS: ISO 9001:2000, ISO
14001:2004 e OHSAS 18001:1999 (QUALIDADE-GESTÃO AMBIENTAL–SAÚDE
OCUPACIONAL E SEGURANÇA).
As certificações consolidam a participação da Caramuru no cenário nacional e internacional,
assegurando a sua real condição de competidora neste mercado, pois só as grandes e
reconhecidas organizações em todo o mundo obtêm certificações dessa magnitude.
Dentre várias ações para redução dos impactos ambientais foram investidos R$ 2 milhões na
Estação de Tratamento de Efluentes (ETE), projetada para tratar todos os efluentes líquidos
do complexo industrial de Itumbiara, com capacidade para processar 25.000 litros de água
industrial reutilizável por hora, deixando de retirar da natureza 30.000 litros de água por hora,
ao mesmo tempo, com reaproveitamento dessa água, deixa de lançar na natureza 25.000
litros de água por hora.
Com o mesmo objetivo, o de crescer com solidez, o Grupo investe também na
profissionalização e na valorização humana dos seus colaboradores, oferecendo benefícios
como, treinamentos, estudos, transporte, refeitórios, convênios com farmácias e planos de
saúde e assistência odontológica, contando, atualmente, com mais de 2.300 pessoas,
construindo uma parceria de respeito e confiança.
Em 1991, a Caramuru implantou um programa de alfabetização e erradicação do
analfabetismo, encerrado em 1998 com a participação de 142 colaboradores. Dando
sequência, de 1998 a 2000, alinhada ao seu desejo de participar da construção de um Brasil
melhor, adota escolas públicas colaborando com recursos para o desenvolvimento cultural, a

112
recuperação física e funcional, além de motivar os seus dirigentes e colaboradores no
trabalho como voluntários na escola e pela escola. Colabora e incentiva a área “educação”
participando do projeto Sesi Educação do trabalhador/Telecurso 2000, beneficiando seus
colaboradores a concluírem o ensino fundamental e o ensino médio, dando oportunidade
para que eles cresçam e desenvolvam profissionalmente.
Os investimentos na profissionalização e na valorização humana dos seus colaboradores
foram conferidos pelo Guia Exame ao ser a Caramuru escolhida como uma das “100
Melhores Empresas para Você Trabalhar/2001”.
E, com ousadia e confiança o Grupo mantém a política de investir na formação de pessoal,
buscando tecnologia que possa agregar valores às suas atividades, e na consolidação de
sua marca mais forte: a de ser uma empresa séria e empreendedora. (Caramuru, 2005)
Abaixo seguem outros dois casos práticos de transportes e logística:

1. AmBev
A AmBev, maior empresa de bebidas da América Latina e quinta maior do mundo, atende, no
Brasil, aproximadamente 1 milhão de pontos de venda, contando com cerca de 400
revendores, 11.000 mil vendedores e 17.500 veículos de transporte e distribuição. A rede de
revendedores é responsável pela venda e distribuição de 70% da produção da AmBev. Os
outros 30% são comercializados pela própria empresa, principalmente para grandes
varejistas e atacadistas. Reunidas, as revendedoras AmBev faturam R$ 10 bilhões por ano e
gastam anualmente mais de R$ 2 bilhões com insumos. A frota, uma das maiores do país, é
composta por 17,5 mil veículos. São consumidos 150 milhões de litros de óleo diesel por ano
e emitidas 160 milhões de notas fiscais. Com seguros são gastos da ordem de R$ 60
milhões

113
2. Grupo Martins Comércio e Serviços de Distribuição
A logística da Martins Comércio e Serviços de Distribuição, maior empresa no setor de
atacadista da América Latina, que envolve a entrega de mais de 20 mil itens diferentes a 180
mil clientes cadastrados, utilizando aproximadamente 2.500 veículos. A sua infraestrutura
logística é formada por 44 centros de distribuição avançados e 5 centros de armazenagem e
distribuição, localizados em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Uberlândia e João Pessoa,
somando ao todo, aproximadamente 200.000 m², suficientes para estocar cerca de 150.000
paletes. (Logística, 2005)

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114
UNIDADE 26
A Logística e a Globalização
Objetivos: Apresentar as principais mudanças que ocorrem na logística mundial.
Com o advento da globalização, as transações comerciais e o fluxo de capitais
ultrapassaram as fronteiras nacionais. Os blocos comerciais substituíram alianças militares,
as informações transmitidas instantaneamente fazem com que crises em um país influenciem
nas bolsas e cotações de moedas por todo o mundo.
Atualmente é impossível identificarmos através dos mesmos critérios a localização das
fábricas e centros de distribuição como no passado, pois o objetivo é transportar os produtos
num tempo curto e com o custo mínimo aos consumidores espalhados pelos continentes.
O transporte deve ser o melhor e mais rápido possível, o desenvolvimento do produto pode
estar perto da sede da empresa, e as fábricas necessitam utilizar recursos tecnológicos,
mão-de-obra disponível, fornecimento de material. Elas devem estar dispersas pelo mundo
para que fiquem junto aos mercados consumidores. Já aos depósitos cabe a função de
acumular um mínimo de peças em estoque para isso se utilizando da filosofia Just-in-time.
Temos como exemplo a Caterpillar Tractor que consegue em um máximo de 48 horas
deslocar peças e estoques para qualquer lugar do mundo, utilizando sua logística, controle e
localização de estoques e horários inteligentes de vôos.
Através dos sistemas de informação, dos protocolos seguros de transmissão de dados e da
integração das redes, conseguiremos chegar ao dia de 24 horas contínuas para as
empresas. As empresas denominadas globais, isto é, que têm sedes espalhadas por vários
países e convivem com diferentes fusos horários já vivem esta realidade, e com a ajuda dos
recursos tecnológicos encontrados atualmente, conseguem diminuir ao máximo as
interrupções de suas operações comerciais, econômicas e produtivas.

115
Assim, as estruturas organizacionais das empresas sofreram alterações, e as empresas
multinacionais, com sede em um país e operando globalmente, estão se transformando em
empresas globais cujas sedes e administração dependem dos interesses do mercado. Estão
se tornando empresas virtuais ou estendidas ( extended enterprises), onde as atividades
operacionais, além de serem controladas à distância (pelo computador), estão interligadas
entre empresas diferentes, com alianças temporárias para atender as exigências do
mercado.
Com isso a logística foi afetada e o administrador foi forçado a pensar e agir sistemicamente,
transformando-a de ferramenta operacional em estratégica para a empresa.
Passou-se a considerar como questão básica a competitividade nas organizações modernas,
estabelecendo diferenciais competitivos, tais como custo, qualidade, confiabilidade,
flexibilidade e inovação.

Definindo estas questões temos:
 Competição por custo – a capacidade de fornecer oproduto a um custo abaixo do da
concorrência.
 Competição por qualidade – fornecimento de um produto com valor agregado maior
que o da concorrência.
 Competição por confiabilidade – capacidade em cumprir prazos e quantidades
prometidas nas entregas.
 Competição por flexibilidade – agilidade de atender pedidos personalizados, tanto no
tipo de produto, quanto nas características individualizadas.
 Competição por inovação – maior vantagem a empresa que chegar mais cedo ao
mercado com produtos diferenciados.

116
É fundamental ao sistema logístico estabelecer e cumprir o seu plano estratégico com
eficácia.
No mundo globalizado é função da logística promover a coordenação entre as vastas
extensões geográficas e dos diferentes fusos horários, dentro da cadeia de valor de uma
organização a fim de produzir o lucro por ela desejado.
A montagem de cadeias logísticas altamente eficientes é primordial, sob pena de perder-se o
poder aquisitivo, em todos os mercados, não somente nos globais, mas também nos
regionais e nos países emergentes. Nisso vemos a logística como grande destaque das
próximas décadas.
Devem-se desenvolver sistemas de informação necessários para entender, controlar e
aperfeiçoar a cadeia logística com base no negócio real da empresa, a fim de aprimorar seu
desempenho logístico e ajudá-la na busca de lucros adicionais.
Através do gerenciamento otimizado do sistema logístico conseguiremos obter rapidez de
resposta aos anseios do consumidor, fator decisivo e diferencial competitivo entre as
empresas, além de obter incremento nos negócios sem aumento nos custos.

117
UNIDADE 27
O novo ambiente da Cadeia de Suprimentos
Objetivos: Apresentar uma visão do novo ambiente da cadeia de suprimentos.
Ao desenvolvermos uma cadeia de suprimento e visualizarmos seu futuro, onde a demanda
do consumidor por uma maior possibilidade de escolha, entre os membros desta cadeia, será
um dos direcionamentos-chave nas mudanças que ocorrerão, além da competição entre as
cadeias de suprimento entre si, e as organizações que dele participam.
Também ciclos de vida de produtos menores e tecnologia cada vez mais avançadas e com o
tempo de suas inovações cada vez mais curtos, com isso, a demanda será cada vez mais
difícil de ser prevista, exercendo uma pressão para que a cadeia de suprimento lhes
respondam com maior agilidade.
O consumidor será ávido por novidades o que levará ao produtor lançar novos produtos com
mais frequência, a fim de manter ou aumentar suas vendas. Haverá também a demanda pela
entrega de bens e serviços por canais inovadores, além dos canais tradicionais.
Como resultado da competição entre as empresas, teremos a combinação dos seguintes
fatores:
 Globalização das cadeias de suprimento – apesar da localização do serviço, produtos
e distribuição permanecem importantes.
 Convergência da informação de baixo custo e das comunicações de baixo custo –
integrando as informações na cadeia de suprimento e fazendo a sua realização um
desafio mais voltado para o gerenciamento do que para tecnologia.
 Maior capacidade de ampliar a variedade de produtos e de reduzir seus ciclos de vida
– sem a perda da competitividade em relação ao custo.

118
Fatores que estão mudando os meios de competição entre as empresas, como por exemplo,
a Dell que desenvolveu um programa que não precisa de ativos e estoques físicos muito
grandes.
As mudanças no ambiente competitivo podem provocar algumas consequências, gerando
uma nova modelagem na cadeia de suprimentos e novos canais de comercialização, que
descreveremos abaixo:
 A cadeia de suprimento existe para servir ao cliente final e não o contrário.
 A produção do gerenciamento da cadeia de suprimento não é apenas um produto
físico, e sim a combinação de tempo, espaço, forma e função da proposta de um
produto ou serviço.
 Deve-se incrementar o planejamento estratégico da alta administração na gestão da
cadeia de suprimento, implementando e operacionalizando as metas futuras.
 A organização passa a se envolver com as necessidades da cadeia de suprimentos e
do ambiente de mercado.
 Deve-se analisar o papel importante a ser desempenhado pelos clientes imediatos na
cadeia de suprimento, causado pela comunicação, tradução e coordenação da
demanda do cliente final.

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A figura acima mostra a comparação de uma cadeia tradicional de varejo com os novos
canais de comercialização que estão se abrindo e que tendem não a substituir os atuais, mas
fazer pressão sobre eles e sobre os relacionamentos na cadeia de suprimentos.

Sobre estas pressões podemos destacar:
 Pedidos de reabastecimento – que é a rapidez no processamento e entrega dos
pedidos, diminuindo a taxa de venda das lojas, aumentando o prazo de entrega,
liberando capital empregado, reduzindo espaço de armazenagem e o custo de
administração dos depósitos de distribuição.

Fabricante

Intermediário
Varejista
Consumidor
Loja Internet Celular TV Digital
Atacadista
Canal Atual
Novo Atual

120
 Pedidos e suprimentos sete dias por semana, 24 horas por dia – as grandes redes de
supermercados já possuem lojas que permanecem abertas 24 horas por dia, com as
entregas dos centros de distribuição durante a noite. Neste caso, os centros de
distribuição receberão pedidos e farão entregas ininterruptamente.
 Cross-docking – neste caso veremos o conceito de armazenagem sem estoques, com
pedidos, já direcionados ao comprador final, envolvendo vários produtos e sendo
entregues pelo centro de distribuição.
 Rastreamento de produtos – onde é importante a identificação e a informação de onde
o produto está se locomovendo dentro da cadeia de suprimento. É importante saber
onde o estoque se encontra em qualquer momento.
 Melhor utilização de veículo e menor movimentação de veículo – A utilização de
veículos de transporte deve ser otimizada, levando-se em consideração o tempo da
viagem, seu custo com combustível e o que isso influencia na gestão da cadeia de
suprimentos.

As vantagens com as operações Just-in-time utilizadas por alguns varejistas com demandas
mais frequentes e pedidos com menores quantidades podem acarretar um novo padrão de
reposição de estoque.

121
UNIDADE 28
O papel da internet na Cadeia de Suprimentos
Objetivos: Discutir como a internet poderá vir a ser um fator- chave na reformulação da
cadeia de suprimentos.
A internet poderá vir a ser uma força poderosa na reformulação da cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, abordaremos as áreas em cujo papel a internet impactará, ou seja: o uso da
internet pelas empresas, pelo sistema de planejamento que engloba toda a empresa, pelo
planejamento de desenvolvimento de novos produtos e pela cadeia de suprimentos
eletrônica.
A internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento
de informações. A internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informações
e, portanto mais visibilidade que o EDI, pois capacita os estágios da cadeia de suprimento a
tomarem melhores decisões. A comunicação via Internet entre os estágios da cadeia de
suprimento é também mais fácil porque a infraestrutura padrão (a World Wide Web) já existe.
Por causa deste meio, o e-commerce tornou-se uma das principais forças na cadeia de
suprimento.

O uso da internet pelas empresas
Com a realização, atualmente, de negócios eletrônicos, apareceram para as empresas,
novas formas de trabalhare fazendo com que elas percebam e se integrem às mudanças
que estão ocorrendo no mercado, com isso:
 Obtêm maiores conhecimentos de seus clientes.
 Aumentam a visibilidade da demanda em suas cadeias de suprimento.

122
A internet atrairá novos participantes a muitos mercados o que poderá resultar na
reestruturação de setores inteiros da economia. A previsão é que o comércio do tipo B2B
(business-to-business - comércio entre empresas que comercializam produtos e serviços
pela internet) dobre a cada ano nos próximos cinco anos, passando dos 3,2 bilhões de
dólares, e que o comércio do tipo B2C (business-to-consumer - comércio de empresas para
consumidores que adquirem bens ou serviços para uso próprio ou domiciliar) cresça a razão
aproximadamente quatro para um.
O termo e-commerce geralmente é utilizado pela mídia com significado de empresas fazendo
comércio com consumidores via internet, ou seja, negócios ao consumidor. O e-commerce
gerou uma expectativa e várias organizações criaram seus sites na web para depois se
perguntar: o que fazemos agora? ao perceberem que necessitavam de escritórios reais
(back-office) e de suas cadeias de suprimentos para atender as novas necessidades dos
clientes.
O e-business é um termo utilizado para indicar o comércio de uma organização e seus
clientes comerciais (negócios a negócios) por meios eletrônicos. Uma característica do B2B
é a formação de comunidades comerciais e de mercados eletrônicos.
A estrutura para o e-commerce foi criada a partir da inovação da tecnologia e da internet,
oferecendo reduções do custo de aquisição de suprimentos. A figura abaixo demonstra como
a cadeia de suprimentos eletrônica se relaciona entre si:

123

O sistema de planejamento que engloba toda a empresa
Entre os sistemas desenvolvidos para automatizar a cadeia de suprimentos no
processamento da informação, destacamos o Enterprise Resource Planning - ERP (também
chamada de Planejamento de Recursos Empresariais) que são pacotes (softwares) de
gestão ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, para
contribuir no gerenciamento dos negócios empresariais. Ele utiliza o conceito de base de
dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão em um único software.
Os sistemas ERP têm como vantagem um maior controle dos negócios e custos produzidos,
advindo do fluxo mais rápido de dados e da integração dos processos. Estes sistemas são
focados na reunião das operações do back-office (tais como fabricação, contabilidade
financeira e o gerenciamento de recursos humanos) em um só sistema.
No futuro o ERP irá expandir sua capacidade e incorporar funcionalidades nas aplicações de
front-office (automatização da força de vendas e o atendimento ao cliente).

124
O desafio nas próximas décadas não está na implementação de sistemas ERP com base em
transações, mas sim em alcançar o verdadeiro planejamento empresarial baseado nas
informações obtidas na cadeia de suprimentos. Assim será necessária a utilização de outros
sistemas de planejamento e programação antecipada denominado APS (advanced planning
and scheduling).
O APS é um software que procura realizar o planejamento das necessidades de material em
prazos extremamente curtos e ampliar o processo de planejamento até o nível de
programação daquelas operações que sofrem congestionamento.
Será sempre importante ter-se uma visão de toda a cadeia de suprimento na busca pela
vantagem competitiva, e o desenvolvimento exponencial da tecnologia da internet, oferecerá
às empresas um meio simples de integração.
A internet oferece uma via de comunicação independente da plataforma que pode ser
utilizada como modo de integração nas empresas a fim de facilitar o comércio eletrônico.
Promovendo relacionamentos operacionais eficientes, vinculados e cooperativos entre
fabricantes, fornecedores e distribuidores, e fornecendo uma resposta rápida, fácil e eficaz,
em termos de custo a toda a cadeia de suprimento, tornando a necessidade de um vínculo
eletrônico entre seus membros desnecessária.

Planejamento e desenvolvimento de novos produtos
O contínuo suprimento de mercadorias e serviços é apenas uma dentre as várias transações
realizadas entre as organizações B2B. Cabe ao planejamento e ao desenvolvimento de
produtos ser outra área introduzida pela tecnologia da informação e pela adoção dessas
tecnologias na cadeia de suprimento.
No inicio da década de 1990, tecnologias como CAD (computer-aided design) eram raras
entre as pequenas empresas. Hoje, são poucas as empresas de fabricação que não o
utilizam. A capacidade dos fornecedores de visualizar toda a cadeia de suprimentos e
manipular projetos e a etapa de pré-protótipo não só evita erros dispendiosos como também

125
permite ao fornecedor contribuir com sua especialização a velocidade do processo geral de
desenvolvimento de produtos.
O desenvolvimento de produtos de forma colaborativa e simultânea tornou-se possível por
causa da capacidade de trocar projetos digitalmente, na forma de arquivos anexos a e-mails.
Esta maneira de trabalhar demonstra vantagem em termos de custo, qualidade e capacidade
de resposta entre a cadeia de suprimentos.

A cadeia de suprimentos eletrônica
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é de vital importância na busca da vantagem
competitiva. Porém é importante que as organizações desenvolvam cadeias de suprimento
capazes de suportar esta nova rota de comercialização, pois os consumidores que compram
pela internet esperam um tipo diferente de atendimento em termos de custo, escolha e níveis
de atendimento com valor agregado.
A internet oferece ao consumidor acesso a múltiplos países e cria a necessidade da
transparência dos preços. A utilização do comércio eletrônico encoraja, também, as
empresas a repensarem nas suas atividades de marketing com a probabilidade de oferecer
promoções de curto prazo e altamente sofisticadas com mercado direcionado, personalizado
e individualizado.
Os padrões abertos e estabelecidos pelo e-commerce através da internet fornecem às
pequenas e grandes empresas oportunidades iguais. A base da competição por
consumidores no mercado do varejo se concentra em agregar valor para o cliente, já que o
preço é transparente.
As transações comerciais B2B, foram amplamente utilizadas em um esforço para diminuir os
custos por meio da aplicação do poder de negociação dos compradores. A tabela abaixo
resume os prós e os contra das transações B2B.

126
Prós Contras
Transparência
Possibilidade de identificar
capacidade no mercado.
Transparência diminuída pelo
crescimento das transações.
Vantagens
financeiras
Oportunidade de economia de
custo nas transações por meio de
leilões e identificação da natureza
do mercado.
Compra transacional, não exequível
para todos os suprimentos.
Interação com o
fornecedor
Conexão em tempo real entre
suprimento e demanda.
Não oferece suporte ao
desenvolvimento de relacionamentos.
Suporte a
sistemas
Baixo limite para aplicação, com
base na web.
Funcionalidades limitadas da
integração da cadeia de suprimento
oferecidas.

127
UNIDADE 29
A importância logística na competitividade
Objetivo: Avivar a importância da logística e suas atividades de planejamento e estratégia na
competitividade.
O crescimento da competitividade internacional do mundo globalizado exigiu uma tomada de
posição dos Sistemas Agroindustriais Brasileiros (SAGs). Logo ficou clara a urgentenecessidade de ganhos em termos de eficiência, pois isso importava numa necessidade de
sobrevivência. Dentre os diversos SAGs envolvidos com a busca desses ganhos de
eficiência, logo se destacou o da laranja, que acabou por alcançar a liderança mundial em
custos, quer na atividade produtiva e industrial, quer no sistema de logística de distribuição
de suco de laranja concentrado congelado (SLCC).
Por outro lado, há relatos de entraves causados pela atual estrutura do sistema de transporte
brasileiro à logística de transporte utilizada no referido SLCC. Isso serviu de embasamento
para a busca de uma evolução do tradicional transporte realizado em tambores para outra
forma, tida como revolucionária, e denominada de sistema a granel. Antes, estudos e
pesquisas analisaram as respectivas vantagens e desvantagens de cada um dos formatos. O
tradicional e o novo.
Analisa-se também, a importância estratégica da propriedade do sistema de transporte a
granel, onde se verifica um domínio dos portadores desta nova tecnologia, revelando-se
como um dos pontos nevrálgicos do sistema agroindustrial.
A premência de mudanças com vistas à inclusão no mercado altamente competitivo
internacional pelos SAGs brasileiros teve resposta nessa atividade dinâmica e importante
que é a logística. Como nos relatam alguns estudiosos do assunto a seguir enunciados.
Para definir a importância da logística, Ballou (2001) salienta que ela é responsável por
oferecer mercadorias ou serviços esperados pelos clientes, nos locais apropriados em

128
relação às suas necessidades, nos prazos acertados ou esperados e nas melhores
condições físicas possíveis, a fim de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o
máximo de retorno financeiro para a empresa. Novaes (2001) reforça essa ideia afirmando
que a logística busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa de forma a gerar
retorno através de uma melhoria no nível de serviço a ser oferecido ao cliente e, de outro
lado, prover a empresa de condições para competir no mercado, como por exemplo, através
da redução dos custos.
O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão preparadas
para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios.
Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, é de importância extrema para a
empresa, pois um planejamento logístico, orientado para atender as necessidades impostas
pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse controle advém do
equilíbrio dos recursos financeiros disponíveis e da oferta de serviços especializados, de
forma que se agregue valor aos mesmos e, também, oportunizando um diferencial
competitivo perante a concorrência sem afetar a rentabilidade da empresa.
Heikkilä (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de serviços que atenda as
necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento que se tenha um planejamento
logístico estruturado. Pois, na medida em que se opera diante das incertezas proporcionadas
pelas expectativas dos clientes, a empresa, que já tem um planejamento logístico
estruturado, terá maior facilidade em mensurar o nível de serviço que será oferecido ao
cliente, principalmente em relação ao máximo que poderá ser oferecido sem comprometer
sua rentabilidade.
O planejamento logístico ampara-se no planejamento estratégico da empresa. Sendo assim,
ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos.
Estrategistas, altamente conhecedores do assunto, devem assessorar o desenvolvimento do
mesmo, sob pena de se ter reveses durante todo o processo. É importante salientar que o
processo, para ter êxito, precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direção da
empresa e de seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites máximos de
mudanças aceitos para o posicionamento da empresa no mercado.

129
Segundo Emilio (2001), várias empresas de transporte como, por exemplo, a Rapidão
Cometa, que é classificada pelo jornal Gazeta Mercantil como a maior transportadora do país
em volume de cargas e a segunda maior em faturamento, com sede em Recife, estão
redefinindo suas estratégias, montando planejamentos logísticos visando nichos específicos
de mercado. Estes nichos, muitas vezes, apresentam volumes menores de produtos
movimentados, mas justificam-se pela maior rentabilidade que oferecem. Nesse caso, o
nível de serviço tende a ser elevado com custos mais expressivos.
No processo de elaboração de um planejamento logístico deve-se ficar claro que nem tudo
que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Wright et al (2000) afirmam que,
quando implementada a estratégia, no desenvolver das atividades, serão necessárias
modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações,
sendo que estas alterações são, muitas vezes, difíceis de serem previstas.
Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veículos,
incêndios em centros de distribuição, etc.) e fatores externos (interrupção de estradas,
greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nível de serviço previamente programado com
o cliente.

130
Triângulo da tomada de decisões logísticas.

Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logísticos flexíveis de
forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos, estabelecendo ações
apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer.
Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por não terem sido
cumpridas as ações programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras de
contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.

Estratégia de transporte
 Modais de Transporte
 Roteirização/programação
do transportador
 Tamanho/consolidação do
embarque
Estratégia de localização

 Número, tamanho e localização das
instalações
 Designação de pontos de estocagem
para pontos de fornecimento
 Designação de demanda para pontos
de estocagem ou pontos de
fornecimentos
 Armazenagem pública/privada
Estratégia de estoques
 Níveis de estoque
 Disposição de estoque
 Métodos de estoque Objetivos
de serviços
ao cliente

131
Para Fixação
A utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento logístico, tem por objetivo
proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado competitivo atual, com
rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas por parte de cada cliente ou grupos
destes. Por ser uma ferramenta que tem por objetivo proporcionar melhorias no processo de
determinação do nível de serviço, exige que alguns fatores sejam considerados no seu
desenvolvimento de forma que se obtenha êxito no processo como um todo.
O trabalho de desenvolvimento de um planejamento logístico pode se tornar mais fácil na
medida em que a empresa possa dispor de uma equipe de profissionais altamente
capacitados com visão realista do mercado e com a preocupação de encontrar a melhor
posição na qual a empresa possa competir. Outro ponto bastante importante é o
envolvimento de todo corpo dirigente da empresa com o objetivo de se ter um forte apoio de
todos nas tomadas de decisão. O planejamento logístico deve ser altamente flexível para
reagir com rapidez às mudanças competitivas do mercado.
Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as empresas devem
dispor de um conhecimento avançado de toda sua rede de clientes para melhor mensurar
suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nível de serviço adequado, bem como,
proveruma análise profunda em torno da relação do nível de serviço oferecido e seu retorno,
pois se sabe que é necessário dotar o negócio de uma rentabilidade razoavelmente
compensadora, a fim de atender aos desejos dos acionistas.
É recomendável desenvolver trabalhos de projeção em torno de possíveis nichos de
mercado que possam futuramente ser explorados, pois com a existência do risco de falta de
demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fácil atuar em nichos de mercado
previamente observados e estudados.
A concepção estratégica de um sistema logístico de alto desempenho deve ter como objetivo
principal o serviço total ao cliente em termos de disponibilidade de serviços, com qualidade
especificada e custos competitivos. A concepção de um sistema logístico deve ser iniciada

132
pela realização de um planejamento logístico, analisando o ambiente competitivo no qual a
empresa está inserida.
Vale lembrar que, o mercado logístico está em plena expansão no Brasil e que muitas
empresas líderes mundiais estão instalando suas bases em território brasileiro. Estas
empresas oferecem serviços diferenciados, atacando diretamente clientes altamente
potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar consideravelmente o grau de exigência dos
mesmos. Neste contexto, somente as empresas bem planejadas e com solidez de suas
estratégias poderão disputar com igualdade de condições a difícil batalha de conquista e
fidelização dos clientes.

133
UNIDADE 30
Conclusão
Objetivo: Concluir o módulo através de uma reflexão sobre gestão da cadeia de suprimentos.
Começamos este módulo definindo logística, seu aparecimento e desenvolvimento inicial
voltado para facilitar, através do planejamento, a movimentação e provisão de tropas em
função das guerras. Verificamos ainda que uma evolução fosse acontecendo, até que o
mundo se deparasse com a lógica de sua consequente utilização no comercio em geral.
Uma evolução que chega aos dias de hoje, ampliada para todos os mercados do planeta e
que não pára de se realimentar através dos recursos possibilitados pela melhoria constante
das novas tecnologias.
Depois apresentamos o relato de seu recente início e desenvolvimento no Brasil, seu
relacionamento com o Marketing, o surgimento de novas técnicas e como se deve planejar a
forma de utilização de cada um dos vários tipos de logística existentes. Comparamos a
logística anterior e a logística após sua convergência aos novos conhecimentos
disponibilizados pelo advento do Marketing.
Para maior esclarecimento sobre o assunto, buscamos ilustrar essa interação logística e
marketing, através do uso de recursos fotográficos e breves relatos factuais desde tal
encontro.
Partimos então para a conceituação do aprimoramento da logística que é a gestão da cadeia
de suprimentos, onde todos os agentes participantes da logística estão envolvidos.
Definir, conceituar e aplicar o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um dos objetivos
que definimos como primordial para o seu conhecimento profissional, e através de casos,
contamos como as empresas utilizam as ferramentas do gerenciamento da cadeia de
suprimentos.

134
As tecnologias utilizadas, os softwares e os tipos de planejamento também estão
contemplados neste módulo.
Assim é que, como numa viagem modular, conhecemos, por meio dos vários tipos de canais
de distribuição logística, transportes e armazenagem, itens aqui comentados e
exemplificados, o potencial a ser colocado em uso pelas empresas e por seus profissionais
compromissados com a competitividade qualificada e com a busca da excelência.
Por fim chegamos à globalização da economia e aos dias atuais onde a internet passa a
interferir no modus operandi das empresas, com sua nova formulação na operacionalidade
logística, ou seja, através do comércio eletrônico.
A globalização das cadeias de suprimentos, a convergência da computação e das
comunicações de baixo custo, aliadas à maior capacidade de ampliar a variedade de
produtos e reduzir seus ciclos de vida modificará a paisagem competitiva da logística.
A nova paisagem competitiva será guiada por sete princípios, ou seja:
 A cadeia de suprimento existirá para servir ao cliente e não o contrário.
 O resultado do gerenciamento da cadeia de suprimento será uma combinação de
tempo, espaço, forma, e função da proposta de um produto/atendimento.
 O gerenciamento logístico deverá ir além da visão estratégica estabelecida.
 A cadeia de suprimentos não poderá mais ser vista linearmente, terá que ser
globalizada.
 Os clientes imediatos da cadeia de suprimento possuem um papel essencial na
comunicação, tradução e coordenação da demanda para o cliente final.
 As prioridades da cadeia de suprimentos estarão em mudança constante, levando a
uma necessidade contínua de respostas coordenadas e baseadas no tempo.
 Não existirá uma solução universal para os desafios e oportunidades na cadeia de
suprimentos.

135
Com esta visão de futuro, constatamos a urgência de adaptação às novidades pelas cadeias
de suprimento para o varejo, as quais deverão estar aptas a prover, durante 24 horas por dia,
os pedidos de reabastecimento, associados à movimentação e rastreamento eficientes,
como aqui foram tratados e deverão ser observados no seu dia-a-dia profissional.
Concluindo, vislumbramos que uma cadeia de suprimento ágil e focada no cliente é o que o
mercado nos apresenta hodiernamente, tendo a internet como força poderosa na sua
reformulação. O gerenciamento da cadeia de suprimento eletrônica sincronizará as cadeias
de suprimento, apesar de o B2C vincular os consumidores a ela.

Muito obrigada!

136
GLOSSÁRIO
Kanban - Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque,
otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.
Just in Time - Método de administração da produção para produzir no momento da entrega,
produzir semiacabados no instante da sua necessidade e receber matérias primas no
instante de sua utilização.
Pálete - Estrado padronizado para acomodar cargas para a formação de unidades de
movimentação, com a finalidade de possibilitar deslocamentos mecanizados, seguros e
econômicos.
Operador Logístico - Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar,
processar pedidos, e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus serviços com
profissionais treinados, podendo ser realizado em suas dependências ou nas do cliente.
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.
ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Mercado.
EDI - Electronic Data Interchange ou Troca Contínua de Informações. Troca contínua de
informações, através da rede de informação, entre fornecedores e clientes para obter
vantagens: eliminação de pedidos escritos, transação em tempo real, faturamento
automático, eliminação de documentos e sistema de planejamento/programação integrado e
comum.
FOB - Denominação da cláusula de contrato, segundo a qual o frete não está incluído no
custo da mercadoria. Existem algumas variações de FOB , que pode ser FOB Fábrica,
quando o material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material
em uma transportadora escolhida pelo cliente.

137
Categorias - Processo de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir
categorias de produtos conforme a necessidade que atendam (ex: matinais, beleza, limpeza)
e gerenciá-las como se fossemunidades estratégicas de negócios. Têm como objetivo
aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforços para agregar maior valor ao
consumidor final.
Matrizarias - Setores responsáveis pela produção de matrizes para processos de forja,
estamparia, ou outro que requeira “moldes”.
Gravity Flow Rack - Equipamento para ser utilizado tanto na separação de caixas, quanto
no de unidades. O seu funcionamento é similar ao refrigerador de latas de refrigerantes de
uma loja de conveniência. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do equipamento
e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as
demais escorreguem para frente. Devido ao seu baixo custo e à sua grande funcionalidade o
flow-rack se tornou um equipamento bastante difundido, podendo ser utilizado com ou sem
equipamentos de movimentação acoplados, como também em conjunto com sofisticados
sistemas de picking.
Push Back - Sistema de estocagem de paletes perfeito para até quatro paletes na
profundidade, o Push Back funciona como variante do Sistema Dinâmico, usando-se os
mesmos componentes, mas com o Princípio LIFO - Last in First out (Último que entra -
Primeiro que sai) e apenas um corredor para colocação e retirada do palete. O palete
colocado no trilho é empurrado pelo pálete seguinte aclive acima, e assim até o último pálete.
Na retirada deste último pálete todos os demais, por gravidade, descem uma posição.
AGVS - Rede de movimentação que automaticamente orienta um ou mais robôs de
transporte e os posiciona em determinadas destinações sem a intervenção de qualquer
operador.
Picking - Processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um
determinado cliente.

138
FIFO - Sistema de controle de estoques em que o material que entra primeiro deve ser
utilizado primeiro.
Cross Docking - Sistema em que os bens entram e saem de um centro de distribuição (CD)
sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Ato de separar cargas
recebidas em lotes menores para serem despachados sem armazenamento local
DRP - Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuição

139
BIBLIOGRAFIA
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Acesso em Julho/2005.
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Disponível em <http://www.abril.com.br/institucional/50anos> Acesso em Julho de 2005.
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<http://www.caramuru.com> Acesso em: Julho/2005.
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EMILIO, P. Gazeta Mercantil, São Paulo, p. C-2, 23 agosto, 2001.
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Brasileira. São Paulo, Coleção COPPEAD de Administração. Atlas, 2000.

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LAMBERT, Douglas. M., STOCK. James R. Strategic. Logistics Management. 3ª Ed. U.S.A,
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LOVEJOY, Jim. An Introduction to the DAMA Project. U.S.A. Disponível em
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MAGEE, John F. Logística Industrial: Análise e Administração dos Sistemas de Suprimento e
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MUNDO ESTRANHO. Quem Somos: a arte de fazer revista. São Paulo, Disponível em
<http://mundoestranho.abril.com.br/ aberta/quemsomos/index.shtml> Acesso em Julho/2005.
NOVAES, Antônio G. Sistemas Logísticos: transporte, armazenagem e distribuição física de
produtos. São Paulo, Edgar Blücher Ltda, 1989.
__________________ Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia,
operação e avaliação. Rio de Janeiro, Campus, 2001.
O BOTICÁRIO. Perfil da Empresa Questões e Respostas. São Paulo, Disponível em
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REVISTA EXAME, Ligação Direta. São Paulo, Abril, 1999, p.136.
REVISTA TECNOLOGÍSTICA. Dossiê Ferrovias. De volta aos trilhos. São Paulo, Disponível
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SUPERMERCADO SÃO SEBASTIÃO. Histórico. Rio de Janeiro, Disponível em
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____________ Em Destaque. Rio de Janeiro, Disponível em
<http://www.supermercadosaosebastiao.com. br> Acesso em Julho/2005.

141
TIGERLOG CONSULTORIA. História da Logística. São Paulo, Disponível em
<http://www.tigerlog.com.br/Logística>. Acesso em Julho/2005.
___________ O que é Logística. São Paulo, Disponível em
<http://www.tigerlog.com.br/logística/definicao.asp>. Acesso em Julho/2005.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos.
São Paulo: Atlas, 2000.

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