R Examen_A-I_NPG

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NPG 
Análisis de industrias 
Clases + Lecturas + Controles 
Examen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
APUNTES CLASES P1....................................................................................................... 3 
Clase 1 – Que es la estrategia ................................................................................................ 3 
Clase 2 y 3 – Mision/Vision/Valores/Estrategias Genericas .................................................... 3 
Clase 4 – Analisis de las 5 fuerzas de Porter – DIMENSION HORIZONTAL ................................ 5 
Clase 5 - Analisis de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................ 6 
Clase 6 – Ventaja Competitiva ............................................................................................... 7 
Clase 7 – Analisis Caso Sandlands .......................................................................................... 8 
Clase 8 – Ventaja Competitiva ............................................................................................. 10 
APUNTES CLASES P2..................................................................................................... 13 
Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron” ................................................................ 13 
Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot ................................................................................... 13 
Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand .................................................................................. 14 
Clase 12 - Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos .................. 15 
Clase 13 -Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos ................... 16 
Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion .................................................................................. 17 
Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing..................................................... 18 
Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing..................................................... 20 
APUNTES CLASES POST P2 ............................................................................................ 24 
Clase 17 – Estrategia Corporativa ........................................................................................ 24 
Clase 18 – Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva .......................................................... 25 
Clase 19 – Caso Alibaba Taobao .......................................................................................... 26 
RESUMENES LECTURAS ................................................................................................ 27 
Resumen - Control 1 ........................................................................................................... 27 
Resumen - Control 2 ........................................................................................................... 31 
Resumen - Control 3 ........................................................................................................... 35 
Resumen - Control 4 ........................................................................................................... 36 
Resumen - Control 5 ........................................................................................................... 41 
Resumen - Control 6 ........................................................................................................... 45 
Resumen - Control 7 (DG).................................................................................................... 48 
Resumen - Control 8 ........................................................................................................... 60 
Resumen - Control 9 ........................................................................................................... 69 
Resumen - Control 10 ......................................................................................................... 77 
 
APUNTES CLASES P1 
 
Clase 1 – Que es la estrategia 
 
Definición estrategia: Adopción de cursos de acción para lograr un objetivo de largo plazo, 
considerando los recursos “escasos” que poseen las firmas, con el fin de crear valor. 
 
Definición estrategia: (2) La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo 
en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos 
necesarios para lograr estos propósitos 
**el objetivo estratégico debe estar a 3 o 4 años (largo plazo) 
 
Clase 2 y 3 – Mision/Vision/Valores/Estrategias Genericas 
 
Antes de plantear la estrategia se debe tener clara la visión y misión de la empresa. 
Las empresas deben tener una sola estrategia corporativa, pero para cada tipo de negocio 
puede tener distintas dinámicas. 
Mision:¿Por qué existimos? 
Vision: ¿Qué queremos ser? 
 
Pasos para elaborar una estrategia: 
1. Fijar la misión y visión de la empresa (LP) 
2. Hacer análisis FODA y ventaja competitiva (FODA INTERNO) 
3. Cruzar el FODA con Porter (FODA EXTERNO) 
** Si la estructura de la empresa no se compenetra con la estrategia, entonces no tiene 
éxito. 
 
Elementos de una estrategia: 
1. Tener claros los objetivos de LP: así pueden ser transmitidos a los empleados y 
consumidores 
2. Definir el ámbito de la empresa: se debe responder a la pregunta “En que negocio 
queremos estar como empresa” “Que queremos ser”, “de que tamaño queremos 
ser” 
3. Definir la ventaja competitiva que se quiere alcanzar: se debe ver además como 
esta se sustentara en el tiempo 
*ventaja competitiva: capacidad que posee una empresa de presentar rentabilidades por 
sobre el promedio de la industria en al menos un periodo de 3 años 
4. Se debe tener en cuenta la organización interna de la empresa: se debe tener 
personal capaz y con capacidades de trabajo en equipo, creativa, innovadora, etc.. 
**Las empresas NO pueden tener distintas estrategias para distintos tipos de negocios, 
existen costos alternativos. Debe haber una ESTRATEGIA CORPORATIVA 
Definición del mercado: 
 
1. Se debe conocer la unidad de análisis: se refiere al qué o quien objeto de 
investigación, tener claros los objetivos de largo plazo 
 
2. Definir el mercado del producto: 
a. Atributos del producto: dependiendo del perfil de cliente en el que esta se 
deben tomar ciertos atributos en cuenta, es lo que realmente le gusta al cliente 
y por lo que esta dispuesto a pagar el cliente 
b. Necesidades que satisface el producto: la necesidad que se esta satisfaciendo 
me lleva a tomar decisiones acerca de como hacer que los atributos de mi 
producto se luzcan. 
c. Ocasión de uso: Cuando y porque los consumidores buscan mi producto 
 
3. Definir el mercado genérico: todos los productos/servicios que cumplen el mismo 
objetivo de forma mas básica; dentro del mercado objetivo se encuentra el 
mercado relevante: es el mercado del producto en donde se esta realiza la 
competencia. Dentro del mercado relevante se encuentra el mercado geográfico: 
“si lo que hace la ciudad A afecta a la ciudad B, entonces se encuentran en el 
mismo mercado geográfico”. 
**Ejemplo: SKY- Mercado genérico: Todos los vuelos existentes/ mercado relevante: 
vuelos low cost dentro del territorio nacional 
 
 
Énfasis de las estrategias: 
1. Liderazgo en costos: 
Objetivo: ofrecer el producto a un menor precio que los competidores, a través de 
tener la estructura de costos mas baja que la industria 
*Busca quedarse con el mayor porcentaje de participación de mercado 
**El costo unitario de un producto debe ser el mas bajo de un mercado. Se busca 
crear economías de escala 
 
2. Liderazgo en diferenciación: 
Objetivo: aumentar la disposición a pagar de los clientes por mi producto, lo cual 
esta asociado a un atributo que el cliente debe estar dispuesto a pagarlo 
*Disposición a pagar: máximo precioque el cliente va a pagar por un producto, 
basado en un atributo o cualidad que el consumidor valora 
 
 
 
 
 
 
Clase 4 – Analisis de las 5 fuerzas de Porter – DIMENSION HORIZONTAL 
 
Dimensión horizontal: es donde se realiza la competencia 
 
𝐸𝑁𝑇𝑅𝐴𝑁𝑇𝐸𝑆 ↔ 𝑅𝐼𝑉𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑁𝐴 ↔ 𝑆𝑈𝑆𝑇𝐼𝑇𝑈𝑇𝑂𝑆 
 
La competencia se realiza en la rivalidad interna; los otros son potenciales entrantes a 
competir. 
 
Incumbentes: actuales competidores de la industria, una característica muy importante 
de la rivalidad interna es que es donde se realiza la competencia, los nuevos entrantes 
quieren entrar porque hay utilidades. 
**IMPORTANTE: los entrantes realizan la entrada solo si ven utilidades y es cuando el 
precio de los incumbentes esta mas arriba de los costos 
***IMPORTANTE: Los sustitutos aparecen cuando hay un cambio en el precio, cuando el 
precio de los incumbentes sube es que aparecen los sustitutos. 
****El precio es el driver, es el que ejecuta los cambios dentro de la rivalidad de una 
industria. 
 
Factores clave de los entrantes: 
1) Los entrantes van a querer entrar en una industria nueva cuando vean utilidades 
dentro de esa industria 
2) Debe tener una nueva capacidad por instalar 
3) Los entrantes pueden ser muy buenos en su industria antigua, pero puede que 
desconozcan mucho de la nueva por lo que deben levantar recursos de su antigua 
industria 
4) Si las barreras a la entrada son muy bajas los entrantes van a querer entrar 
5) Los incumbentes tienen un conocimiento alto de la forma en que se mueve el 
mercado, la manera de competir, de tratar con el cliente, etc (curva de 
experiencia) 
6) Las economías de escala (asociadas a mucho volumen o mucha cuota de mercado) 
son unas barreras de entrada muy buenas, ya que me permiten bajar el costo 
unitario de mi producto. 
7) Lealtad a la marca 
8) Canales de distribución, el dueño del canal de distribución va a tener buenas 
rentabilidades (EJ: Coca Cola regalando la maquina de frio a minoristas) 
9) Key inputs, EJ: ser dueño del cobre o del litio (Ej: SQM con el Litio) 
10) Curvas de experiencia: la industria ya entendió lo que debía y logro sacar ventajas 
11) Limit pricing y predatory pricing. El limit pricing: es la capacidad de bajar los 
precios para evitar los nuevos entrantes, mientras que el predatory pricing es la 
capacidad de bajar los precios para eliminar a un incumbente 
12) Reputacion 
 
 
Clase 5 - Analisis de las 5 fuerzas de Porter 
 
Competidor: satisface mi misma necesidad, con el mismo producto. 
A medida que la rivalidad interna este mostrando precios mas elevados, los entrantes se 
van a ver atraidos, y estos precios altos tambien atraen a los sustitutos a entrar. 
La rivalidad intertna se mide por la utilidad. Si los margenes de utilidad son bajos, la 
rivalidad interna es alta. 
 
Factores clave de la Rivalidad Interna: 
a) Producto homogeneo: Si el producto es similar, los precios van a ser muy 
parecidos. Un Producto homogeneo es sinonimo de alta rivalidad y margenes 
estrechos. 
b) Competidores: Si existen demaciados competidores en un mismo lugar, la rivalidad 
interna es alta. 
c) Costos de cambio: bajos costos de cambio sugieren mayor rivalidad 
d) Barreras a la salida: estas incluyen y no incluyen inversiones especificas. Por lo 
tanto mientras mas altas sean las barreras a la salida la rivalidad es mas alta. 
e) Alta capacidad instalada: una alta capacidad intalada (Costos fijos altos) es una 
rivalidad alta. 
 
Sustituto: algo que satisface una necesidad similar, pero no es el mismo producto. 
¿Cuando el susituto aprece en la rivalidad interna? 
a) El precio del sustituto es muy bajo 
b) El precio de los incumbentes es muy alto 
c) Si el costo de cambio a un sustituto es bajo, tambien es alta la posibilidad de 
cambio. 
**Mientras la necesidad entre el producto y sustituto se parezcan mas, entonces hay 
mayor amenaza. 
** Un sustituto podria volverse un competidor, pero no es un competidor en si. 
 
Factores a considerar al medir la amenaza de los proveedores: 
a) Concentracion: Debe ser alguien muy parecido a un monopolio, o hayan muy 
pocos para que el poder sea alto. 
b) Sustitutos: En la medidada que no existan productos sustitutos, el proveedor 
aumenta su poder 
c) Volumen de compra: Mayor volumen de compra, menos poder del proovedor 
d) Integracion aguas arriba (adelante): hacer integracion vertical upstream es buscar 
un mayor grado de eficiencia y de control. EJ: Soprole compra campos + vacas 
(Asegura su insumo). Firmas en industrias mas concentradas tienen mayor poder 
de negociacion. Ver ** 
e) Integracion hacia abajo (atrás):se busca asegurar la continuidad del suministro, la 
calidad y eficiencia de estos, es util cuando los proveedores son escasos y tienen 
alto poder de neociacion. 
** Cuando existe algo clave en la ventaja competitiva de la empresa y que se quiere que no 
sea copiado, debe pertenecer a la empresa. Tener ese elemento clave me hace cuidar 
aquellos recursos o insumos que quiero que nadie mas quiera (para la integracion hacia 
arriba) 
*** En el Ejemplo de la leche el Aguas abajo seria comprarse los supermercados para 
venderle directamente al consumidor final (depende del poder de estos y como los esten 
ocupando) 
****IMPORTANTE: se debe hacer el analisis del poder de los clientes 
 
Como hacer un buen analisis de industria: 
1) Identificar el mercado del producto: Mercado relevante debe plasmarse 
2) Analisis de las 5 fuerzas de Porter: fundamentando la rivalidad en cada punto y 
luego se concluye que tal esta la rivalidad 
3) Realizar la conclusion final: esta industria es atractiva o no para un incumbente. Y 
/ esta industria es atractiva o no para un potencial entrante 
** Para realizar un anaisas de las fuerzas de Porter en la parte de los proveedores (en 
ciertos casos, EJ: SOPROLE), se debe hacer 2 analisis, el de los consumidores finales y el 
de los intermediarios. 
 
Clase 6 – Ventaja Competitiva 
 
Porter ve el analisis desde la perspectiva de la utilidad y la rentabilidad. 
Competencia: buscar quedarse con la mayor cuota de mercado 
Coopetition: Buscar expandir el mercado, colaborando con otra empresa. 
Coopetition es otra mirada de las “5 Fuerzas”, para mantener las ventajas competitivas, 
pero buscan esas ventajas y juntar fuerzas (trabajar juntos). 
 
Value Net: : acuerdo entre distintos competidores de una indusria, en el cual se define el 
marco que se tiene que tener para que se expande la dinfustria 
Se ponen “reglas” para que funcione la reparticion de beneficios, estas son: 
1) Cuales son los beneficios 
2) Roles 
3) Tipo de valor agregado 
4) Que “reglas” son beneficiosas 
5) Que tanto poder puedo tener yo como empresa 
** Todo lo anterior debe estar claro antes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Clase 7 – Analisis Caso Sandlands 
 
Como hacer un buen analisis de industria: 
 
1) Identificar el mercado del producto 
 
La base de un buen analisis de industrias es decantar muy bien el mercado del producto, si 
este esta malo todo lo siguiente estara mal. 
 
“El mercado del producto en el caso son los vinos de gama alta tranzados en USA.” (EJ: 
Caso Sandlans) 
 
 
2) Analisis de las 5 fuerzas de Porter, fundamentando la rivalidad en cada punto y 
luego se concluye que tal esta la rivalidad 
 
Se deben analisar cada fuerza y esas se deben dividir en 2 partes: 
1) Analisis de la data 
2) Conclusion: esta debe ser si la fuerza es alta o baja y si ayuda o perudica 
 
Analisis Caso Sandlands: 
 
1. se comienza analizando los entrantes 
 
 
 
Conclucion: Los entrantes tienen una amenaza media para los incumbentes 
 
 
2. se analiza la rivalidad interna 
 
 
 
 
Conclucion: la rivalidad interna es alta 
para los incumbentes 
 
 
 
 
 
 
3. se analizan los sustitutos (EJ: Caso 
Sandlans) 
 
Conclusion: la amenaza de los sustitutos es baja 
 
 
 
4. se analizan los Proveedores (EJ: Caso Sandlans) 
 
Conclusion:la amenaza de los productores es baja 
 
 
 
 
 
 
 
5. se analizan los Clientes (EJ: Caso Sandlans) 
 
 
 
Conclusion: la amenaza de los clientes es Media – Alta 
 
 
 
3) Realizar la conclusion final: esta industria es atractiva o no para un incumbente. 
Y /esta industria es atractiva o no para un potencial entrante 
 
Se debe encontrar una conclucion final, que agrupe todo lo demas y esta debe hacerse 
principalmente para los incumbentes, pero tambien para los potenciales nuevos entrantes. 
Se debe responder que tan atractiva es la industria para los incumbentes y para los entrantes 
 
 
Clase 8 – Ventaja Competitiva 
 
¿Qué es la ventaja competitva? 
 
Es la capacidad que tiene una empresa de presentar las rentabilidades o utilidad mas alta 
que el promedio de la industria. Siempre esto debe ser en un periodo igual o mayor a 3 
periodos. 
 
Y para lograrlo debo mostrar numeros, rentabilidades, a traves de conseguir un mayor 
precio o bajar mis costos por debajo de mis competidores, a traves de ser excelente y mejor 
que mis competidores en alguna de las partes de la cadena de valor (debo ser mejor en algo) 
 
Todas las empresas deben realizar todas las actividades de la cadena de valor, pero se 
necesita ser mejor que todas las otras empresas en por lo menos una de las atvidades y esa 
mejora se debe ver en los precios 
 
La estrategia es algo que definimos hoy para mirar en un tiempo futuro, por esto cada 
estrategia que corresponde a la cadena de valor debe ir ligada a la estrategia. 
 
 
Estrategia de liderazgo en costos: 
 
La empresa intenta capturar valor (Precio – costo), en liderazgo en costos existen 2 
posibilidades de crear valor:: 
1) Margin strategy: el tamaño de mi porcentaje de mercado sige siendo el mismo, 
pero me llevo una tajada mas grande. Aquí la empresa es lider en costos y puede 
mantener costos mas bajos que sus competidores, Pero mantengo el mismo precio 
que mis competidores y por lo tanto tengo una rentabilidad mayor.Lo logro 
teniendo recusros y capacidades (que encuentro dentro de la cadena de valor), 
que son mejores que mis competidores. 
 
2) Share strategy: vender a un precio mas bajo que mi competencia, para asi poder 
bjar el margen de la competencia y poder poner en problemas a la competencia 
para asi quedarse con mayores beneficios la propia empresa. La empresa baja el 
precio a un nivel tal que puede aumentar su participacion de mercado, entoces 
vende un Qx mayor, pero obtiene menor rentabilidad. 
 
**Voy a elegir la estrategia dependiendo de cual me de mejores numeros 
 
 
Efecto de red: cuando se tiene un producto y este se compra de manera normal, no existe 
ningun tipo de emocion por la compra de este, en cambio cuando se compra un producto 
que es apreciado por el consumidor y por mas consumidores, este valor aumenta mientras 
mas personas lo quieran. 
 
El efecto de red es una barrea de entrada en la medida que mas personas ocupan ese 
producto 
** El que pega primero pega 2 veces: el primero en el mercado es capaz de crear barrera de 
entrada. 
 
Estrategia de diferenciacion: 
 
La estrategia de precio a seguir dentro de la estrategia de diferenciacion va a depender de 
distintos factores. 
El modelo de diferenciacion piensa que a las empresas les combiene mas aumentar la 
disposicion a pagar, debido a que las empresas tienen costos relativamente parecidos. 
La diferenciacion en un producto significa un atributo que le agrega valor al producto. 
 
 
Siendo la empresa 1 tengo 2 opciones: 
 
1) Margin strategy: Aumentar el precio P1 a uno P2 mas arriba, se mantiene el Qx 
pero aumento el precio y por lo tanto obtengo un mayor margen. 
 
2) Share strategy: mantengo el precio P1 puesto por el competidor 2, asi aumento el 
Qx , y mantengo mi margen. Esto solo lo puedo hacer cuando mi producto tiene 
mayor disposicion a pagar, debido a un atributo que valoran los clientes 
 
Trader Joe´s es una empresa de diferenciacion, pero para poder ser diferenciados deben 
tener precios bajos. 
 
No existe competidor alguno para TJ, en la escencia sus bajos costos son parte de su 
atributo. 
 
Ventaja competitiva: vender productos diferenciados a precios bajos 
APUNTES CLASES P2 
 
Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron” 
 
Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot 
 
Anotaciones importantes del juego del Camaron: 
 
- Para calcular la demanda lo importante es fijarse en el producto que vendo, como 
lo vendo, donde lo vendo y a quien lo vendo; esto es el acotamiento de la 
demada. 
- Existe entre las empresas dentro de un mercado, una interaccion estrategica 
 
** Interaccion estrategica: es la decisión estrategia tomada por una empresa en funcion de 
la decision que estrategica de la otra empresa, la cual tambien depende 
 
- Las empresas dan señales: El anuncio significa una señal que quiero dar a mis 
competidores (amenaza creible), son señales que transmito hacia el resto para que 
actue de la forma que espero lo haga. 
 
**Si estoy en un mercado y ese mercado se reduce, entonces las precios cambiaran 
*** Las señales dadas por alguien que tenga 1% del mercado no son nada importantes en 
comparacion con una gran empresa. 
 
Equilibrio de Nash: 
 
- Modelo busca predecir estrategias de Players Racionales 
- Busca anticipar la decision optima de deberian tomar los participantes de este 
juego si son racionales y responden a una funcion de utilidad dada 
- Maximizacion de utilidades mediante la busqueda de un equilibrio de mercado 
- Los actores son racionales en base a su funcion de utilidad 
- Las deciciones de los otros jugadores tienen impacto en la utilidad 
 
El concepto de funcion de mejor respuesta lo que busca es la reaccion estrategica de otro 
player, siendo la mejor respuesta una maximizacion. 
** “Maximizamos la utilidad tomando una decisión en funcion de la decision del otro”. 
Modelo de Cournot: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son las cantidades a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando la cantidad a producir de mi 
contraparte 
 
 
 
** Las rectas en el grafico son las funciones de mejor respuesta 
*** El equilibrio siempre converge a un mismo punto (q1*,q2*), Este equilibrio son las 
cantidades que conducen a un equilibrio de Nash 
 
 
Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand 
 
Modelo de Bertrand: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son el precio a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando el precio de mi contraparte 
- No hay restricciones de capacidad 
- Costo marginal constante 
 
 
Concluciones de Bertrand: 
 
1) En este modelo las empresas pasan a ser un complemento estrategico, ya que 
estan buscando el mismo objetivo estrategico, que es bajar los precios 
2) Este es un modelo que nos enseña a nosotros que lo que hay que evitar es 
competir por recios, ya que competir por precios nos lleva a que el precio tiende al 
costo marginal, y mientras estos se acercan mas la utilidad es cada vez mayor 
3) Como los precios, son iguales y tienden a ser iguales al costo marginal emerge la 
importancia de la diferenciacion 
4) Si existen restricciones de capacidad el modelo se vuelve a Cournot. 
 
**En Bertrand existe un complemento estrategico entre las empresas, porque las distintas 
estrategias que tomemos nos llevaran al mismo precio, y las estrategias seguiran la misma 
direccion, por eso se dice que es complemento. Ambas dirigen su precio hacia el Cmg (si 
yo bajo mi precio el otro tambien lo hara) 
 
La palabra cartel significa actitud monopolica, es normal para los actores querer 
monopolizar, el problema es que los mercados monopolicos generan una perdida social 
 
Si existe colusion, existen muchos incentivos para salirse de la colusion. 
 
Clase 12 - Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos 
 
Juegos dinamicoscon informacion completa: 
 
- Informacion completa de los jugadores 
- Jugadores son racionales 
- Normal form of the game 
- La decision se toma en base al actuar del otro 
- Ocurre en mas de 1 periodo 
- Productos homogeneos 
- Se resuelve mediante induccion hacia atrás 
 
**En estos juegos vemos la ventaja de mover 
primero, el que juega primero tiene mas 
informacion que el que juega segundo. 
 
 
 
- Este jugo se resuelve mediante 
induccion hacia atrás, dando como 
solucion que el jugador 1 elegira la 
estrategia L y ahí se terminara el 
juego; esto porque cualquier otra 
combinacion le dara menor utilidad. 
 
Clase 13 -Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos 
 
Modelo de Stackelberg: 
 
- Existe una empresa lider y una empresa seguidora(de menor tamaño) 
- El lider tiene el privilegio de elegir primero que el seguidor 
- La empresa 2 observa la cantidad seleccionada por el lider, y a partir de esta toma su 
decision. 
- La empresa 1 toma su decision en base a lo que hara la empresa 2 con su decision (se 
resuelve con induccion hacia atrás) 
- Productos homogeneos 
 
 
El lider en Stackelberg: 
- Influye en el precio, puede fijarlos; ya que el resto lo considera relevante e influyente 
- Generalmente presentan gran precencia en el mercado (mucho poder de Mª) 
- Crean y generan valor 
- Cuando emite señales son creibles 
 
Conclusiones de Stackelberg: 
 
1. El lide produce siempre mas que el seguidor 
2. En el agregado las cantidades van a ser mayor en el equilibrio de Staquelberg que en el 
equilibrio de Cournot 
3. El precio sera menor en Stackelberg que en Cournot 
4. El lider no elige la cantidad de equilibrio de Cournot, esto debido a que maximiza sus 
utilidades en funcion del otro, y tambien porque la cantidad es mayor 
5. En Stackelberg, lideres tienen mas cantidades y mas utilidades que en Cournot, mientras 
que para el seguidor pasa lo contrario (le va peor que en Cournot) 
6. La rivalidad interna en Stackelberg es mayor. 
 
Juegos repetidos: Grimm Trigger Strategies 
 
- Diferentes estados 
- 2 players 
- El mismo juego es repetido en cada estado 
- Antes de repetir el juego, se conoce el Payoff de cada jugador del juego anterior 
- Si el juego se repite de forma finita, la unica solucion es el Equilibrio de Nash. 
** Para el periodo T y T-1 siempre se elegira el equilibrio de Nash menor presente, esto debido a 
que ambas empresas tienen incentivo a desviarse 
 
P1/P2 L2 M2 R2 
L1 1,1 5,0 0,0 
M1 0,5 4,4 0,0 
R1 0,0 0,0 3,3 
 
- En este ejemplo encontramos 2 Equilibrios de Nash (1,1) y (3,3), pero hay uno es un 
equilibrio bueno y otro es un equilibrio malo 
• El Equilibrio bueno es aquel que genera mas Payoff ara ambas empresas (3,3) 
• El equilibrio malo es aquel que genera menos Payoff ara ambas empresas (1,1) 
- En este juego la suma de los Pay-offs en el tiempo se van acumulando 
** Existe un mecanismo posible de cooperacion (coludirse) que seria que ambos jugaran M 
obteniendo un pago de 4,4; por lo tanto, la primera jugada consiste en probar a jugar el 4,4, el tema 
es que la estrategia gatillo se dispara cuando uno de los 2 traicion, es de decir se juega 4,4 hasta que 
uno de los 2 triaicion, y de ahí en adelante se castiga jugando siempre al equilibrio malo; esto quiere 
decir que ante el intento de cooperacion, si este no es seguido se castiga con el peor pago en el 
equilibrio malo. 
Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion 
 
Juegos repetidos infinitamente: 
 
- En el primer movimiento se jugara equilibrio de Nash si no existe ocnversacion entre los 
players, y si no se comunican se mantendran asi hasta el infinito 
- Si logran enviarse señales o comunicarse y ambos eligen la opcion que les reporta mayor 
utilidad, entonces esto quedara asi hasta que uno de los 2 se desvie, cuando este ocurre 
se castiga volviendo ajugar el equilibrio de Nash hasta el infinito. 
 
Ejemplo: 
 
 
 
** Mientras mas cerca este el delta de 1, mas atractiva es la colusion. 
Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing 
 
Las Barreras de entrada definen que tan facil es entrar a una industria, pero se debe definir 
bien que industria. Para esto es muy importante definir el mercado relevante 
 
- La empresa dentro de la industra es una incumbente, esta puede recibir el ataque 
de un potencial entrante 
 
Princpales diferencias entre una incumbente y un entrante: 
 
1. Calidad 
2. Competidor que conoce el mercado 
3. Lealtad de la marca 
4. Precio 
5. Economias de escala 
6. Modelo de negocio 
7. Estructur de costos (principal diferencia) 
 
La principal barrera que va a tener el incumbente va a ser su actual estructura de costos. Sin 
lugar a dudas el incumbente tiene una estructura de costos de mucho tiempo, lleva tiempo 
siendo eficiente en costos, el tema pasa por el costo hundido que juega un papel importante 
a la toma de decision. 
 
Esta estructura de costos, est acompañaa por la historia que refleja en la curva de 
aprendizaje, no solo tratamos de hacer una estructura de costos mas barata, sino que ademas 
hemos hecho curvas de aprendizaje, con lo cual se logra aprender a reducir los costos y 
conocer el mercado a lo largo del tiempo. Entonces, es muy probable que el incumbente 
conozca mejor y muy bien el proceso productivo en comparacion al Entry. 
 
Las Barreras de entrada se dividen en 2 grandes barreras: 
 
1. Estructurales: 
 
1) Control de recursos escenciales: Recuros fundamentales que se ocupan para la 
produccion. Para lograr generar esta barrer de entrada, las empresas compran a 
sus competidores para lograr tener el control del recurso. El control del recurso 
escencial cada vez es mas complicado (EJ: agua en Africa) 
 
2) Economias de escala y ambito: 
 
 
a) Economias de Escala: A medida que aumento la produccion, reduzco el 
costo unitario de produccion, capacidad que tiene una empresa de reducir los 
costos unitarios. Cuando se tienen costos unitarios menores que los de la 
competencia, entonces se tiene una barrera de entrada y de esta manera se 
proteje una empresa de la competencia asustandola. 
b) Economias de Ambito: Cuando el costo unitario de producir dos productos 
es mas barato que producir solo uno de ellos. Capacidad que tiene una 
empresa teniendo las mismas instalaciones de crear un producto en estas 
mismas instalaciones reduciendo el coto unitario en lo que se llama costo 
compartido y estos costos se prorratean en las unidades producidas 
 
2. Estrategicas: 
- Se deben cumplir 2 grandes supuestos: 
1) Se supone que el incumbente genera mejores utilidades cuando es un 
monopolista a que cuando actua en duopolio 
2) Las estratgias van a cambiar para el entrante dependiendo de las expectativas 
que los mismos entrantes tengan acerca de la competencia de esa industria. 
Las estrategias que van a tomar los entrantes van a cambiar dependiendo de 
las expectativas que tenga de la industria (Esta es la debilidad de la estrategia) 
• Se tienen distintas estrategias, estas son: 
a) Limit pricing: Cuando quiere entrar una empresa nueva, la incumbente 
baja su precio por debajo del costo total para tratar que no entren 
b) Predatory pricing: La empresa x baja su precio hasta que la 
competencia no puede competir creando asi un monopolio 
**El incumbente siempre acomoda la entrada, por lo tanto la amenaza de 
hacer limit pricing no es creible 
***Ya sea limit pricing o predatory pricing, estos no se dan en el equilibrio 
c) Capacity expansion: Es cuando un incumbente tiene la capacidad en 
exceso y ocua el maximo para demstrar al entrante que tiene la 
capacidad de disminuir sus costos y que es capaz de poder aumentar su 
cuota de mercado cuando a el le plazca. 
 
3. Ventajas de marketing del incumbente 
1) Economiade ambito (efecto paragua): Cuando se ha logrado poner varios 
productos distintos, pero relacionados con el negocio principal y cada vez que 
se invierte enpublicidad se produce un efectoparagua. Esta gran inversion se 
divide en varios productos y por lo tanto el costo unitario de un producto en 
relacion a su gasto en MKTG es menor que el que deberia tener el posible 
entrante. El costo de MKTG del incumbente es menor al costo unitario del 
entrante de un producto. 
2) Reputacion: El incumbenteal tener muchos productos se hace conocido, esta 
barrera de entrada se basa en quien soy, que opinan de mi, en mi reputacion 
 
Las Barreras de entrada estan dadas por la cantidad de esfuerzo que esa compañía ha 
invertido en pulicidad. Cuand miramos las caracteristicas del balance y estados de 
resultados nos vamos a dar cuenta que el gasto en MKTG en algunos perfiles de compañía 
es importante. 
 
 
Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing 
 
Modelo Milgrom - Roberts: 
 
- 2 firmas,una incumbente y una entrante 
- Informacion asimetrica de los costos 
- No saben el costo del oponente 
- La entrante puede entrar o quedarse fuera 
- Este modelo tiene como paradigma numero 1 los costos 
- Costos es el driver en la manera en como pensamos en la entrada de otro 
- Una empresa con estructura de costos liviana anda mejor 
- Una empresa liivana significa menor consumo, por lo que tiene mayor flexibilidad 
- El incumbente es monopolista 
- La firma incumbente puede ser low cost o high cost 
 
 
 
 
 
 
** Aquí el incumbente no elige el precio monopolico sino que lo quiere esconder. Si es un 
High buscara un precio como si fuese low. El engano a veces funciona y a veces no 
 
 
** No conviene hacer limit pricing por sus su costo 
 
**La intersección de P1 es el punto mínimo que para un incumbente con high cost, donde 
puede llegar con el precio más bajo. 
***El P1 (que estaba abajo) refleja el punto mínimo que para un incumbente low cost, 
puede poner su precio más bajo. 
****Entre los P1 solo un personaje lo puede hacer, el low. Si el entrante ve precios entre 
los P1 no van a entrar. 
 
 
** Los entrantes entran pequeños para no hacer ruido en el mercado, asi puede descubrir al 
incumbente High por la cantidad de tiempo en el precio P1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APUNTES CLASES POST P2 
 
Clase 17 – Estrategia Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
Clase 18 – Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva 
 
Ventaja Competitiva: Una empresa tiene Ventajas Competitivas cuando su utilidades es 
mayor que el promedio de la industria (respecto de sus competidores), y debe demostrarlo 
por al menos 2 a 3 años para mostrar su consistencia. 
 
 
 
 
 
 
Clase 19 – Caso Alibaba Taobao 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMENES LECTURAS 
 
Resumen - Control 1 
 
Lectura: introducción a la estrategia 
 
La estrategia es la respuesta de una empresa a dos preguntas fundamentales: 
- ¿Dónde debemos competir? 
- ¿Como debemos competir? 
** Las empresas que son capaces de responder bien a estas preguntas terminan superando a 
sus competidores en el largo plazo, mediante la creación de valor. 
 
El propósito de la estrategia es crear una ventaja competitiva que genere retornos 
financieros sostenibles (que cree valor). Existen 2 requisitos para que esto funcione: 
1. Comprender el panorama empresarial: competencia, dinámica y evolución que 
conforman la industria 
2. Elección de una posición en el panorama empresarial: deriva la elección de un 
modelo de negocio de actividades futuras 
 
Una estrategia exitosa demuestra coherencia con las realidades del entorno externo, con las 
actividades internas y con una dinámica a mas largo plazo en la industria y organización 
** Una mala estrategia es por malas decisiones o falta de calce. 
El marco de las 5 fuerzas de Porter es una de las herramientas mas utilizadas para analizar 
un sector. Este, evalúa sistemáticamente algunos factores estructurales, centrándose en la 
rentabilidad de la industria, centrándose en las fuerzas que pueden hacer que una industria 
en particular sea un entorno fácil o difícil. 
Fuerzas de Porter: 
 
1. La amenaza de nuevos participantes: 
Nuevos participantes generan competencia lo que termina produciendo una disminución de 
los beneficios. 
 ** Es muy importante fijarse aquí en las barreras de entrada 
 
2. El poder de negociación de los proveedores: 
Si los proveedores ofrecen un producto exclusivo (coca cola a embonor), si han logrado que 
cambiar de proveedor sea muy complicado o están mas concentrados que el sector al que 
dan servicio, entonces están en disposición de subir sus precios (mayor poder de 
negociación) 
 
3. El poder de negociación de los compradores 
Los clientes poderosos pueden influir en la rentabilidad de la industria. 
** Walmart al comprarle toda su producción a pequeños productores de X para venderlos 
con su marca propia, es que tiene un gran poder de negociación sobre ellos quienes están 
prácticamente obligados a venderle 
 
4. La amenaza de productos sustitutos 
Los productos sustitutos generan mayor competencia que termina en la disminución de 
beneficios 
 
5. La intensidad de la competencia 
En algunas industrias existe competencia mas agresiva que en otras, mientras mas 
homogéneas sean las empresas dentro del mercado se esperara una competencia mayor 
 
6. La oportunidad de los complementos 
Los complementos existen cuando el bien de una empresa se vuelve mas valioso gracias al 
de otra, por esto es que las empresas pueden crear grandes beneficios cuando se 
complementan. 
 
El conjunto integrado de elecciones: lograr la coherencia interna 
• Modelo de negocio: 
Existen 2 consideraciones fundamentales en cualquier modelo de negocio: la propuesta de 
valor y el mercado objetivo. 
1) La propuesta de valor en su sentido mas genérico puede estar basada en la 
diferenciación o en el bajo costo. Una empresa diferenciada ofrece un producto 
que se percibe superior, aumentando así la disposición a pagar por parte del 
cliente. Por otro lado, una empresa con un posicionamiento de bajo costo atrae a 
clientes a ofrecer un precio mas bajo o una mejor relación calidad-precio 
2) El mercado objetivo esta definido por el alcance, que puede ser amplio (mercado 
masivo) o reducido (nicho) 
*** La propuesta de valor y el mercado al que se dirige son las decisiones estratégicas mas 
importantes de una empresa porque dan forma al resto de los aspectos del modelo de 
negocio 
 
El modelo de negocio debe construirse en torno a un conjunto coherente de actividades 
(calzes). Una lógica económica subyacente debe vincular entre si las actividades elegidas, 
asegurándose de entregar al cliente el valor correcto con el costo correcto (EJ: WALMART 
reduce sus costos en todas las áreas para mantener los precios mas bajos) 
 
• Ajuste: 
Para que un modelo de negocio funcione, las actividades elegidas por la empresa deben 
encajar (calce). 
Tipos de calces: 
1) Primer orden: actividades en concordancia con la estrategia 
2) Segundo orden: consistencia entre actividades 
3) Tercer orden: optimización del esfuerzo entre ellos 
 
• Concesiones 
Un modelo de negocio bien concebido incluye necesariamente concesiones (elijo vender 
poco caro o mucho barato). Una empresa que se niega a hacer concesiones envía señales 
contradictorias y crea confusión. 
 
Posicionamiento en el panorama empresarial: lograr coherencia externa 
 
Las empresas que demandan y sostienen una brecha mas grande (precio-costo) que sus 
competidores tienen una ventaja competitiva. El panorama empresarial sugiere que existen 
áreas con una mayor brecha, y ocupar estos espacios requiere de una estrategia adecuada, 
encontrar y ocupar estos espacios en el entorno es lo que se llama posicionamiento 
estratégico. 
Para no caer en la competencia y erosión de los beneficios, la empresa debe proporcionar 
algo único y valioso que sea importante para alguien, para lograr esto la empresa posee 
opciones estratégicas diferentes: 
1. Mercado objetivo diferente 
2. Modelos de negocio diferentes 
3. Posicionamientodiferente y nuevo mercado objetivo 
4. Panorama empresarial diferente 
** Ejemplo de estos cambios es FedEx con su modelo de entregas nocturnas 
*** EJ. Southwest: vende low cost y dedica toda su estrategia a esto, es por eso que se 
mantiene bien en un mercado de mucha competencia y que ha tenido momentos de 
caidas muy grandes. La empresa temino entrenando a sus propios clientes para volver 
mas eficiente el servicio ofrecido. 
 
Desempeño a largo plazo: coherencia dinamica 
 
Para una empresa que ha ceado una ventaja competitiva, mantener la coherencia dinamica 
es una cuestion de saber gestionar las amenazas. Una empresa crea y capta valor mediante 
su modelo de negocio. Ni la posicion ni el modelo es permanente. 
 
 
• Imitacion 
Toda empresa rentable es inevitable que tratara de ser copiada.cualquier ventaja basada en 
el producto o la innovacion del proceso es fugaz, incluso si esta protegida por una patente, 
y en ese punto es cuando la competencia entra fuertemente. 
**Si una empresa logra economias de escala o alcance, creara barreras de entrada 
 
• Sustitucion 
Las ofertas de sustitutos suelen ocurrir cuando la demanda cambia como resultado de los 
cambios en la tecnologia o en la necesidad de los clientes (EJ: fotos digitales desplazaron 
las fisicas) 
 
• Oportunismo 
El oportunismo se produce cuando el poder de negociacion de los compradores, 
proveedores o los complementos de una empresa aumenta, permitiendolos capturar mas 
valor 
 
• Inactividad 
Esta amenaza es interna, procede de una mala gestion y de un desempeño insuficiente. La 
inactividad es desperdicio e ineficiencia, que a la larga, debilita a la empresa. 
 
Si una empresa ha ceado una ventaja competitiva, entonces ha determinado una manera 
rentable de posicionarse en el panorama empresarial. Sin embargo, las amenazas a la 
sostentabilidad existen porque las fuerzas estructurales que revisamos anteriormente no son 
estaticas. Con la imitacion y la sustitucion se detectan los problemas de nuevos 
participantes o un aumento en el numero de rivales o de sustitutos. Con el oportunismo, el 
equilibrio del poder ha cambiado hacia los proveedores, compradores o complementos. Sin 
una atencion constante y una administracion rigurosa, la coherencia y el nivel de 
desempeño de un modelo exitoso pueden erocionarse. Esto es la inactividad. 
 
Lectura complementaria. 
 
Existen mas marcos de referencia para el panorama ademas de Porter, estos son: 
 
1. Estrategia del oceano azul 
La importancia esta centrarse en el movimiento estrategico, la estratgia valiosa consiste en 
encontrar y desplazarse a nuevos mercados donde la competencia sea inexistente (Oceano 
azul- demanda no cubierta). Por el otro lado se deben evitar los oceanos rojos, en donde las 
empresas estan inmersas en una lucha interminable, los productos se convierten en 
genericos y el agua se convierte en sangre. 
 
2. Vision basada en recursos (VBR) 
Las empresas tienen recursos y lo que hace con estos son las capacidades, el valor de un 
recurso recae en la interaccion de 3 fuerzas fundamentales: 
1. Demanda de mercado: recurso satisface la demanda 
2. Escasez: el recurso es duradero (difisil de imitar/sustituitr) 
3. Apropiabilidad: la empresa posee el recurso y su beneficio 
3. Estrategia emergente 
La estrategia emerge de un proceso de experimentacion, aprendizaje y adaptacion, una 
estrategia racionaly deliberadapuede ser la fuente del éxito, la estrategia emergente debe 
tomarse muy en cuenta a la hora de innovar en un mercao incierto, asi la empresa va 
aprendiendo y haciendo correcciones del rumbo para evitar asignar muchos recursos a la 
estrategia incorrect 
 
 
Resumen - Control 2 
 
Lectura: Besanko capitulo 12 
 
Ejecutando un análisis de las 5 fuerzas 
 
El análisis estratégico debe considerar no solo la competencia, sino que también la 
cooperación 
 
El marco de las 5 fuerzas de Porter tiene varias limitaciones: 
1. pone poca atención a factores que podrían afectar la demanda, como parte de 
estos esta que no considera los cambios en el poder adquisitivo de los clientes, 
gustos, las estrategias de las otras empresas (ej: publicidad) 
2. se preocupa de la industria completa, mas que en firmas individuales que pueden 
ocupar posiciones únicas que las aíslen de las fuerzas competitivas 
3. el marco no considera al gobierno, mientras este no sea comprador o vendedor 
4. el análisis de las 5 fuerzas es cualitativo 
 
Análisis Fuerzas de Porter: 
 
En el centro de las 5 fuerzas encontramos la rivalidad interna, ante esto se debe hacer la 
pregunta “es suficientemente fuerte la rivalidad como para reducir o eliminar las ganancias 
en el mercado 
 
1. Rivalidad interna 
Es la competencia de las empresas por conseguir una cuota de mercado, para esto es 
necesario revisar el mercado relevante. También se debe considerar que cuando las 
empresas compiten en precios se erosionan los beneficios mediante el aumento de los 
costos marginales, mientas que cuando las empresas no compiten en precio, se erosionan 
los beneficios mediante el aumento de los costos fijos y marginales.. Existen ciertas 
condiciones que encienden la competencia de precios, estas son: 
1) Muchos vendedores en el mercado: mientras mas firmas en el mercado, mas 
bajos son los precios 
2) La industria esta estancada o declinando: cuando la industria no crece, las 
empresas luchan por mayor cuota de mercado 
3) Las firmas tienen costos distintos: empresas que poseen bajos costos no son 
felices con altos precios, ya que existe competencia extra 
4) Algunas firmas poseen exceso de capacidad: al tener este exceso pueden 
hacer acciones importantes para quitarle mercado a su competencia 
5) Productos homogéneos o el costo de cambiarse de compañía para los 
consumidores es bajo: las empresas tienden a disminuir el precio de los rivales 
para aumentar el market share 
6) Los precios se ajustan cada mucho tiempo o no son observables: el tiempo de 
respuesta es mayor por lo que se generan problemas 
7) Mercado con ventas muy grandes y/o poco frecuentes: la empresa debe 
tratar de eliminar a sus rivales para obtener estos pedidos escasos 
8) La industria no usa “precios facilitadores” ni tiene historia de precios 
corporativos: cuando se usan los precios facilitadores, la industria toma un 
acuerdo entre sus competidores de precios que los beneficien a todos 
9) Existen grandes barreras de salida: promueve que las empresas hagan guerra 
de precios para quedarse, ya que les conviene mas que salir 
10) Existe una alta elasticidad precio de la demanda en la industria 
 
2. Barreras de Entrada 
 
La entrada erosiona los beneficios de los incumbentes de dos formas: 
a) Los entrantes dividen la demanda entre mas competidores 
b) Los entrantes disminuyen a concentración de mercado y aumentan la rivalidad 
interna 
Existen barreras de entrada exógenas (EJ:cambios tecnológicos) y endógenas (decisiones 
tomadas por incumbentes). 
 
 
 Las siguientes condiciones afectan las barreras de entrada: 
1) La producción requiere mucha economía de escala, o la escala eficiente 
mínima es alta respecto al tamaño del mercado: si no se llega a esto el costo 
de entrar es muy alto 
2) El gobierno protege a los incumbentes: leyes a favor de algunas firmas sobre 
otras 
3) Fidelidad y reputación de la marca: dependiendo del producto puede ser casi 
imposible robarle cuota de mercado a una marca, excepto en que se invierta 
mucho ( EJ: celulares) 
4) Imposibilidad de acceso a factores claves de producción: los incumbentes 
pueden gastar de mas para que los entrantes no puedan obtener suministros 
como materias primas o patentes 
5) Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje puede dejar a los entrantes en 
gran desventaja en cotos. 
6) Externalidades producidas por la red: la red de trabajo de los incumbentes 
puede ser muy negativa para los entrantes, al punto de disuadirlos 
7) Expectativa sobre lacompetencia futura: cuando existen incumbentes con 
experiencia de ser depredadores de entrantes entonces se puede disuadir la 
entrada 
 
3. Sustitutos y complementos 
 
Los sustitutos erosionan los beneficios de la misma manera que lo hacen los entrantes 
cuando estos roban cuota de mercado e intensifican la rivalidad interna. En cambio, los 
complementos aumentan la demanda, dando mayores beneficios para las empresas. 
Factores que deben considerarse al evaluar los sustitutos y complementos: 
1) Disponibilidad de sustitutos o complementos cercanos: se deben considerar 
las características intrínsecas del producto que posibiliten la creación de 
sustitutos o complementos 
2) Características de precio – valor presentes en sustitutos o complementos: se 
deben analizar muy bien los complementos/sustitutos, ya que algún cambio en 
la empresa competidora podría traer problemas/beneficios 
3) Elasticidad precio de la demanda de la industria: es una medida muy útil de la 
presión que tienen los sustitutos en la industria 
 
4. Poder del consumidor y poder del productor 
 
Estos “poderes” son la capacidad del comprador o vendedor de fijar un precio mayor o 
menor al que la contraparte espera, sin destruir el mercado. Los compradores tienen poder 
indirecto en mercados competitivos, mientras que en mercados donde existe poca 
competencia los vendedores poseen mas poder. Factores a evaluar: 
1) Competitividad del mercado de insumos: si los insumos provienen de 
mercados competitivos, entonces los precios vendran de la OF y DDA. 
2) Concentracion de firmas cuando la industria va rio arriba y rio abajo: firmas 
en industrias mas concentradas tienen mayor poder de negociacion 
3) Volumen de compra de la firmas que van “rio abajo”: cuando existen pocos 
compradores las empresas pueden dar mejores precios y servicios (mucho 
poder del comprador) 
4) Disponibilidad de insumos sustitutos: esto limita el poder de los productores 
5) Inversion especifica en la red industria-consumidores: esto puede causar 
mayor poder por parte de los proveedores 
6) Amenaza de integracion por parte de los proveedores: si es creible, las 
empresas podrian verse dispuestas a aceptar altos precios (bajo poder del 
comprador) 
7) Habilidad de los proveedores para discriminar precios: si los proveedores 
pueden hacer discriminacion de precios, pueden aumentarlos haciendo 
aumentar sus beneficios 
Estrategias para enfrentar las Fuerzas de Porter: 
 
El analisis de las 5 fuerzas identifica las amenazas a los beneficios de las firmas en una 
industria, las firmas pueden optar por distitntas estrategias para hacerle frente a estas 
amenazas. 
1) Las firmas pueden posicionarse mas arriba que su competencia desarrollando un 
costo o diferenciacion que los aisle de las amenzas presentes. 
2) Las industrias pueden indentificar un segmento dentro de la industria en donde las 
fuerzas de Porter sean menos severas. 
3) Las firmas pueden intentar cambiar las 5 fuerzas, principalmente controlando la 
rivalidad interna. 
 
Coopetition y Valor Neto 
Brandenburger y Nalebuff apuntan a que la interacción entre las firmas puede a veces 
mejorar los beneficios y enfatizan en las muchas interacciones positivas que Porter ignora. 
Ejemplos de interacciones positivas son: 
 
1) Esfuerzos de los competidores de poner los estándares tecnológicos que facilitan 
el crecimiento de la industria. 
2) Esfuerzos de los competidores para promover regulaciones favorables o 
legislaciones. 
3) Coopetition entre firmas y sus suministradores para mejorar la calidad del 
producto y para lograr incrementar la demanda 
 
Para hacer soporte a las ideas anteriores, BR and NA introdujeron el concepto de value net, 
este consiste en la red de suministradores, compradores, vendedores y complementadores. 
Los autores expresan que se debe darle la importancia a la red para prevenir puntos ciegos, 
también the value net analiza oportunidades de generar valor. 
 
Aplicando las Fuerzas de Porter: EJ Mercado de hospitales en Chicago 
 
Mercado: se deben ver 2 mercados, el de productos y el geográfico. 
a) Mº Producto: servicios médicos 
b) Geográficos: clientes prefieren hospitales mas cercanos (gran concentración) 
 
Rivalidad interna: existe un gran numero de hospitales, por lo que la rivalidad es intensa. 
Esta se debió a 3 factores: 
a) Aparición de MCOs (se trata a los hospitales de forma similar) 
b) Negociación secreta de precios entre hospitales y seguros 
c) Ventas no frecuentes (bajaron precios para mantenerse competitivos) 
 
Entrada: existían múltiples barreras y facilitadores de entrada 
a) Regulación estatal (barrera) 
b) Necesidad de identidad de marca (barrera) 
c) Cambios tecnológicos e innovaciones en el mercado (facilitador) 
Sustitutos y complementos: Clínicas privadas o centros de salud de menor calibre, 
mientras mas aumente la tecnológica mas de estos existirán 
 
Poder del proveedor: proveedores de los hospitales: técnicos, enfermeras, equipo medico, 
farmacias, etc. Todos estos se encuentran en un mercado competitivo, dándoles poder 
indirecto. Hospitales con grandes avances tecnológicos e innovaciones, además de los con 
mayor inversión en los mejores médicos pueden cobrar mas 
 
Poder de compra: compradores de los hospitales: pacientes, doctores y aseguradores, 
antes el poder de compra de los hospitales era bajo. Pero apareció una aseguradora estatal 
que obtuvo mayor poder de compra 
 
 
Resumen - Control 3 
 
Lectura: The Value Net. 
 
La red de valor y otras generalidades 
La red de valor expone el rol de los complementos hacia el accionar de una empresa. Los 
complementos son empresas que ofrecen productos complementarios a los clientes o a 
quienes los proveedores venden recursos complementarios. 
** Los complementos (complementadores) son el opuestos de los competidores. 
***Viendo a los complementos de un punto de vista mediante la demanda: aumentan la 
disposicion a pagar de los clientes y disminuye el precio que los proveedores necesitan para 
sus insumos. 
 
Complementadores y cooperadores generan mas beneficios a repartir. 
Existen ciertas evaluaciones de como benefician los complementos sobre la destruccion que 
producen los competidores: 
1) Concentracion relativa: mientras mas concentrados esten los complementadores 
es mejor, mientras mas fragmentados esten los competidores, mejor. EJ Microsoft 
2) Costos relativos a cambio del comprador/proveedor: aumenta la capacidad de 
cumplir los objetivos para los complementadores, es mas barato cambiar el 
internet de la casa que el procesador del computador (competencia mas barato) 
3) Costos relativos a cambio complementador/ competidor : es mas facil entrar a 
competir con nuevas empresas que encontrar nuevos complementos. 
4) Amenazas de integracion asimetrica: los commplementadores generan 
amenanzas mas creibles hacia la competencia que viceversa (Ej: Intel sobre 
productores de PC) 
5) Tasa de crecimiento de los beneficios: la competencia por beneficios con los 
complementoses menos intensa que con la competencia cuando la tasa de 
beneficios es creciente. 
 
Tener complementadores motivados tiene un efecto importante en el desarrollo de la 
empresa. 
Resumen - Control 4 
 
Lectura : Ventaja Competitiva 
 
Introduccion: 
 
El concepto de ventaja competitiva ayuda a los estategas a entender y analizar las 
diferencias de desempeño dentro de un sector. Una empresa dispone de una ventaja 
competitiva si ha creado una brecha entre la cantidad de dinero que sus clientes estan 
dispuesto a pagar y los costos en los que incurre, siempre que esta brecha sea mayor que la 
alcanzada por sus competidores. 
Una empresa con una ventaja competitiva esta posicionada para obtener mayores beneficios 
dentro de su sector. 
 
El analisis de sector es crucial para crear ventajas competitivas por varias razones: 
1) Desarrollo de estrategias que neutralizen las caracteristicas poco atractivas delsector y destaquen las mas seductoras 
2) Las condiciones de la industria o sector parecieran tener gran influencia para 
determinar si son posibles las ventajas competitivas. 
3) Los lideres del mercado se enfrentan a menudo a una tension entre la gestion de la 
estructura del sector y el intento de conseguir una ventaja dentro de la estructura. 
**Los movimientos de los lideres de mercado son seguidos muy de cerca por sus 
competidores. 
 
 
Logica de las empresas para crear ventajas competitivas (aspectos): 
1) Para crear una ventaja competitiva una empresa debe prepararse para crear algo 
unico y valioso; que le de un lugar dentro del mercado (no poder ser sustituida por 
ninguna otra empresa). Esto es generar un valor agregado 
2) La ventaja competitiva surge cuando la empresa tiene armonia entre todas sus 
actividades. La escencia de crear una ventaja es encontrar un conjunto integrado 
de elecciones que diferencie a una empresa de sus rivales 
 
Lectura impresindible: 
Una empresa que tiene una ventaja competitiva es una empresa que ha agregado valor. 
 
ventaja competitiva: se asocia a la creacion de una brecha entre la dispocision a pagar de 
un cliente por un bien y/o servicio y, lo que le costo producirlo. 
Disposicion a pagar: es la cantidad maxima de dinero que un cliente esta dispuesto a 
desembolsar por obtener un producto o servicio. 
Costo de oportunidad del proveedor: Cantidad minima que un proveedor esta dispuesto a 
aceptar por los sevicios y recursos necesarios para producir un bien o un servicio 
Valor total creado: en una transaccion es la diferencia entre la disposicion a pagar del 
cliente y el costo de oportunidad del proveedor. 
valor agregado: en una empresa es el valor maximo creado por todos los participantes en 
una transaccion, menos el valor maximo que se podria crear sin la empresa. 
Negacion sin restricciones: la cantidad de valor que puede obtener una empresa no puede 
exceder al valor agregado. 
**Cuando una empresa entra en mi mercado con mi mismo producto, yo pierdo mi valor 
agregado creado al ser el unico, siguiendo con esto; si ahora yo creo mas valor, me puedo 
llevar ese valor agregado. 
 
Valor agregado y ventaja competitiva: 
Una empresa puede aumentar su valor agregado ampliando la brecha entre la disposicion a 
pagar del cliente y el costo de oportunidad del proveedor. Decimos que una empresa con 
una brecha mayor que la de sus rivales tiene una ventaja competitiva en su sector. Esa 
empresa tiene valor agregado y, por lo tanto, el potencial de aumentar su rentabilidad. La 
nocion del valor agregado deriva fundamentamente de la escazes. Una empresa establece 
valor agregado asegurandose de que es unica en un sentido valioso: garantizando que la red 
en la que opera es mas productiva con ella que sin ella y que no es facilmente reemplazable 
por otra empresa. 
 
Formas por las que una empresa puede establecer una ventaja: 
1) Aumentar la disposicion a pagar de los clientes, sin incurrir en un aumento 
importante del costo de oportunidad del proveedor (ESTRATEGIA DE 
DIFERENCIACION) 
2) Reducir los costos de oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposicion a 
pagar de los clientes. (ESTRATEGIA DE BAJO COSTO). 
 
 
**IMPORTANTE: La eleccion del precio en una empresa no afecta generalmente a la 
cantidad que los clientes estan dispuestos a pagar intrinsicamente por un bien. 
 
Al analizar una empresa por sus actividades individuales, los gerentes pueden: 
1. Comprender porque tiene o no tiene una ventaja competitiva 
2. Detectar oportunidades para mejorar su ventaja competitiva 
3. Preveer cambios en la ventaja competitiva 
 
Pasos del analisis de actividades hechos por los gerentes: 
1. Catalogar las actividades de la empresa (cadena de valor) 
2. Examinar los costos de cada actividad y explorar las diferencias en las actividades 
de los rivales para entender como y porque sus propios costos son mas altos o mas 
bajos 
3. Analizar las formas en las que cada acividad genera dispocision a pagar en el 
cliente y estudiar las diferencias en las actividades de los competidores para 
examinar como y porque los clientes de la competencia estan dispuestos a pagar 
mas o menos. 
4. Considerar incluir cambios en las actividades de la empresa que podrian aumentar 
la brecha entre los costos y la dispocision a pagar. 
 
(1)catalogar actividades ( la cadena de valor) 
 
Cadena de valor: es una plantilla de actividades que ilustra la secuencia de actividades o 
funciones economicas especificas que realiza la empresa para diseñar, producir, etc. Sus 
productos. 
 
La plantilla dividide las actividades en 2 tipos: 
1. Actividades primarias: generan directamente un bien y/o servicio 
a) Logistica de entrada 
b) Operaciones 
c) Logistica de salida 
d) Mercadeo y ventas 
e) Servicio post-venta 
2. Actividades de apoyo: hacen posible las actividades primarias 
a) Adquiscion de materiales 
b) Desarrollo de tecnologia y RRHH 
c) Infraestratuctura general de la empesa 
**La cadena de valor no representa todo lo que la empresa hece. En su lugar, pretende 
destacar las actividades que lleva a cabo de forma diferente a sus competidores 
 
(2) usar las actividades para analizar costos relativos 
 
luego de catalogar las actividades, deben ser analizadas en terminos de su impacto en el 
costo y la disposicion a pagar en relacion con la competencia. 
El analisis de costos competitivos es el punto de partida habitual para el analisis estrategico 
de la ventaja competitiva. En negocios de productos genericos es casi imposible que el 
cliente este dispuesto a pagar una prima, por lo que es mejor usar una estrategia costos 
bajos y obtener una ventaja competitiva de esta forma. 
 
Impulsores de costos: factores que aumentan o disminuyen el costo de una actividad. 
Los impulsores de costos permiten estimar las posiciones de costo de los competidores. (es 
dificil observar los costos de un competidor, pero no asi sus impulsores de costos). 
 
Puntos sobre el analisis de costos relativos: 
1. Al revisar el analisis de costos relativos, es impotante centrarse en las diferencias 
en actividades individuales, y no solo en las diferencias en el costo total. 
2. Los buenos analisis de costos se centran normalmente en un subgrupo de las 
actividades de la empresa. Los analisis de costos efectivos suelen desglosar con 
mayor detalle las categorias de costos que: 
1) Señalan diferencias significativas entre competidores u opciones estrategicas 
2) Corresponden a actividades tecnicamente desglosables 
3) Son lo suficientemente grandes para influir en la posicion de costos totales de 
manera significativa. 
3. Para las actividades que representan una mayor porcion de costos, es importante 
analizar de cerca sus impulsores 
4. Un impulsor de costo en particular debe ser incluido solo si es probable que varie 
entre los competidroes considerados. 
5. Puesto que el analisis de costos relatios implica inevitablemente un gran numero 
de supuestos, el analisi de sensibilidad es crucial 
** Un examen de costos no debe incluir la consideracion de la dispocision a pagar del 
cliente. 
 
(3) Usar las actividades para analizar la dispocision relativa a pagar 
 
Las diferencias en las actividades de las empresas producen diferencias en la disposicion a 
pagar y, por tanto, tambien en la ventaja competitiva y en la rentabilidad. 
Casi cualquier atividad en la cadena de valor puede afectar la disposicion de los clientes a 
pagar por un producto, mientras que las actividades de apoyo pueden tener un impacto 
sorprendentemente importante, aunque indirecto, en la disposicion a pagar. 
La disposicion a pagar depende a menudo de factores intangibles y de persepciones que son 
dificiles de medir. 
 
Los gerentes analizan la dispocision a pagar de una manera simplificada (pasos): 
1. Plantearse quien es el comprador real 
2. Entender que es lo que quieren el comprador o los compradores, ylo que estan 
dispuestos a pagar por esto. Se debe plantear cuales son las necesidades mas 
importantes y como las ordenan los clientes en sus cabezas. 
3. Valorar en que medida la empresa y sus competidores satisfasen las necesidades 
de los clientes 
4. Relacionar las diferencias en la satisfaccion de las necesidades de los clientes con 
las actividades empresariales 
 
Directrices para analiizar la disposicion a pagar: 
Uno de los grandes retos a la hora de analizar la disposicion a pagar es reducir la lista de 
necesidades de los clientes a una manejable. Para esto se eliminan las necesidades genericas 
que todos los productos complacen, tambien las que tienen poco efecto sobre la eleccion 
del cliente 
Diferenciacion horizontal: distintos clientes clasifican productos de forma diferente. 
Diferenciacion vertical: grupo de clientes coinciden en los productos que consideran 
mejores.(EJ: no todos van a comprar una coca-cola ahora, pero es mejor que la pepsi) 
 
(4) explorar opciones y tomar decisiones 
 
Patrones basados en la experiencia para encontrar opciones favorables: 
1) Identificar el impulsor fundamental para cada competidor. El proceso de dividir los 
impulsores sugiere, con frecuencia, nuevas formas de conseguir ventaja 
competitva. 
2) Al considerar cambios en las actividades, anticipar las reacciones de la 
competencia. 
3) Evitar sesgarse en las caracteristicas fisicas del producto, no solo debe prestarse 
atencion a la cadena de valor de la empresa, sino que tambien a las cadenas de 
valor de los clientes y proveedores, asi como los vinculos entre estas. 
4) En mercados cambiantes, es muy util prestar atencion aos clientes exigentes, cuyas 
demandas suelen augurar las necesidades del mercado mas amplio. 
5) Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos suelen generar formas de 
encontrar alternativas creativas 
6) Una de las formas mas eficaces de ampliar la brecha entre la disposicion a pagar y 
los costos es ajustar el alcance de las operaciones de la empresa; es decir, 
delimitar el rango de clientes a los que se atiende o los productos que se ofrecen. 
7) En la practica, comenzar con un conjunto de opciones, articular lo que implica cada 
opcin para las actividades y luego , analizar el impacto de cada configuracion de 
actividades en la brecha entre el costo y la disposicion a pagar; es lo mas eficiente. 
 
(5*) El todo frente a las partes 
 
La ventaja competitiva como estrategia exitosa se origina a partir de un conjunto integrado 
de elecciones entre las actividades de la empresa. 
** una empresa cuyas opciones son incoherentes en el ambio interno tiene pocas 
prbabilidades de éxito. 
***Todas las interacciones implican que una eleccion tomada en una dimension afecta al 
costo y la disposicion a pagar de otra eleccion (metafora del panorama). 
 
 
Conclusiones Lectura impresindible: 
 
1. Una empresa exitosa no se limita a participar en un sector atractivo. Tambien se 
esfuerza por generar mas beneficios economicos que las empresas estandar de su 
sector. 
2. La capacidad de generar y obtener rentabilidad en un sector procede del valor 
agregado. Una empresa tiene valor agregado cuando la red de clientes, 
proveedores y complementos en la que opera esta mejor con la empresa que sin 
ella; la empresa ofrece un valor unico a la industria. 
3. Normalmente una empresa no puede exigir valor si no aporta valor ella misma 
4. Por tener valor agregado, una empresa debe estalecer una brecha entre la 
disposicion a pagar de los clientes y el costo de oportunidad del prveedor. Una 
empresa que crea una brecha mas grande poseeuna ventaja competitiva. 
5. Para establecer una ventaja competitiva, una empresa tiene que hacer cosas 
diferentes que sus competidores cada dia. Estas diferencias en las actividades, asi 
como en sus efectos en el costo relativo y en su disposicion relativa a pagar. 
6. Una empresa puede usar su analisis de las actividades paa generar y evaluar las 
opciones que le permitan crear una ventaja competitiva. 
 
Lectura complementaria: 
Una empresa con una ventaja competitiva impulsa la creacion de una brecha mas grande 
que sus competidores entre la Disposicion A Pagar (DAP) que genera y los cosos en los 
que incurre. 
 
Existen solo 3 formas de lograr esa brecha: 
1) Reduciendo costos sin sacrificar la DAP de los clientes objetivo ( E. de bajo costo) 
2) Impulsar la DAP de los clientes objetivo sin incluir costos mayors (E. diferenciacion) 
3) Impulsar la DAP y reducir los costos (E. dual) 
 
Los gerentes de cualquier empresa deben decidir que propuesta de valor se les ofrecera a 
los cllientes. La combinacin de atributos escogidos afecta a las actividades que la empresa 
debe desempeñar correctamente, los costos en los que incurre y la disposicion a pagar que 
genera 
**Muchos mercados tienen distintos segmentos de clientes que valoran distintos tipos de 
atributos 
Los equipos directivos normalmente utilizan los diagramas de propuesta de valor de 3 
formas: 
1) Para examinar la propuesta de valor actualizada de la empresa. Si la empresa no se 
diferencia no obtendra beneficios. 
2) Los equipos directivos utilizan diagramas de propuestas de valor para ajustar la 
combinacion de atributos que sis empresas ofrecen. 
3) Se pueden utilizar los diagramas de propuesta de valor para buscar nuevas 
combinaciones de atributos atractivos. 
 
En resumen, los equipos directivos que aspiran a crear una ventaja competitiva, 
normalmente consideran los diagramas de propuesta de valor como una herramientasincilla, 
poderosa y flexible para reflexionar sobre lo que sus empresas ofrecen a los clientes y como 
se posicionan en el mercado. 
 
 
Resumen - Control 5 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Cournot 
 
Se utiliza el modelo para ilustrar: 
a) La traducción del enunciado informal de un problema a la forma formal de un 
juego 
b) Los cálculos necesarios para encontr el equilibrio de Nash del juego 
c) La eliminación iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
Modelo: 
 
𝑞1, 𝑞2: Cantidades producidas por las firmas 1 y 2 de los productos homogeneos 
 
𝑃(𝑄) = 𝑎 − 𝑄: Precio de mercado cuando 𝑄 = 𝑞1 + 𝑞2. Cuando Q > a; el precio es 0 
 
𝐶𝑖(𝑞𝑖) = 𝑐𝑞𝑖 : costo de la firma i de producir la cantidad 𝑞𝑖 
 
• En el modelo no existen costos fijos y el costo maginal es constante y es “c”, 
asumimos que c > a. 
• Cournot asume que las firmas eligen sus cantidades a producir simultaneamente. 
 
Para encontrar el equilibrio de Nash en Cournot, se debe trasladar el problema a una forma 
normal de teoria de juegos. Para esto se debe especificar: 
1) Los jugadores en el juego 
2) Las estrategias disponibles de cada jugador 
3) Las ganancias recibidad por cada jugador con cada ocmbinacion de estrategias. 
 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. Una eleccion tipica de Si equivale a una cantidad qi >=0. Y dado que ninguna 
empresa puede producir un Q > a, entonces qi < a 
 
Para resolver el problema se busca la mayor utilidad (𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗)) para la empresa 
dependiendo de lo que puede hacer la otra, la funcion de utilidad de la empresa es: 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑖 , 𝑞𝑗) = 𝑞𝑖[𝑃(𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] = 𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] 
 
 
 
 
 
Para cada jugador: 
𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗) ≥ 𝑢𝑖(𝑆𝑖 , 𝑆𝑗
∗) 
 
El lado izquierdo representa un equilibrio de Nash, por lo. Tanto, para cada jugador S* 
debe ser una solucion al problema de optimizacion: 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖: 𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) 
 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖: 𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑞𝑖<∞𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝐽
∗) − 𝑐] 
 
Suponiendo que 𝑞𝐽
∗ < 𝑎 − 𝑐, la condicion de primer orden del problema de optimizacion de 
la empresa i es: 
𝑞𝑖 =
1
2
(𝑎 − 𝑞𝑗
∗ − 𝑐) 
De esta forma, el par de cantidades (q1* y q2*) tienen que formar un equilibrio de Nash, 
entonces: 
𝑞1
∗ =
1
2
(𝑎 − 𝑞2
∗ − 𝑐) 
 
𝑞2
∗ =
1
2(𝑎 − 𝑞1
∗ − 𝑐) 
Al resolver el par de ecuaciones: 
𝑞1
∗ = 𝑞2
∗ =
𝑎 − 𝑐
3
 
 
Con solo una empresa, esta producirira una cantidad monopolica que seria: 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
, 
obteniendo un beneficio de 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 0) =
(𝑎−𝑐)2
4
. 
 
Para este caso del duopolio, la mejor opcion es queambas empresas produscan las mimas 
cantidades optimas que equivaldrian a un monopolio. El problema aquí es que las empresas 
tienen incentivos a desviarse. En el equilibrio de cournot, al contrario, lacantidad agregada 
es mas alta, por lo que el precio correspondiente es mas bajo, con lo que la tentacion de 
aumentar la produccion es menor. 
 
 
Suponiendo que la estrategia de la empresa 1 cumple 
𝑞𝑖 < 𝑎 − 𝑐, la mejor respuesta de la empresa 2 es: 
 
𝑅1(𝑞2) =
1
2
(𝑎 − 𝑞2 − 𝑐) 
 
Como se puede ver, de ambas funciones de mejor 
respuesta sale una interseccion que sera un equilibrio de 
Nash 
 
 
 
Una tercera forma de encontrar el equilibrio de Nash es aplicar el proceso de eliminacion 
iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
La cantidad de monopolio 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
 domina estrictamente a cualquier cantidad mas alta, es 
decir; para cada x > 0 , 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) > 𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗), para todo 𝑞𝑗 ≥ 0. Para comprobar 
esto: 
 
1) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 < 𝑎 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑥 − 𝑞𝑗] = 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥(𝑥 + 𝑞𝑗) 
 
2) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 ≥ 𝑎 
𝑃(𝑄) = 0 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
4
 [
3(𝑎 − 𝑐)
4
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥, 𝑞𝑗) = [
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥] [
3(𝑎 − 𝑐)
4
+ 𝑥 − 𝑞𝑗] = 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥 (
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 − 𝑞𝑗) 
 
Tras estos 2 paso, las cantidades que quedan en el espacio de estrategias de cada empresa 
son las contenidas en el intervalo: [
𝑎−𝑐
4
,
𝑎−𝑐
2
 ], repitiendo estos pasos, los intervalos se 
vuelven cada vez mas chicos, hasta que convergen en un unico punto: 𝑞1
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Debido a las opciones que puede tomar la empresa 
1 es que la empresa 2 debe tomar la mejor 
respuesta ante esto, que es el grafico presente, pr 
lo que si 𝑞𝑗 >
𝑎−𝑐
2
, 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑅𝑖(𝑞𝑗) ≥
𝑎−𝑐
4
. 
Como en el caso anterior, la repeticion de esto nos 
conduce a la cantidad optima 𝑞𝑖
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Existen 3 formas de solucionar el problema: Con condiciones de primer orden, con grafico 
de respuestas y por ultimo la eliminacion iterativa de estrategias E dominadas. 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Bertrand 
 
En este duopolio, las empresas no eligen cantidades, sino que eligen precios. Aquí el 
comportamiento de los equilibrios de Nash es diferente a en Cournot. Considerando el caso 
de productos diferenciados: 
 
𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑎 − 𝑝𝑖 − 𝑏𝑝𝑗: cantidad demandada a la empresa i por los consumidores 
 
Donde b > 0 refleja hasta que punto el producto de la empresa i es un sustituto del producto 
de la empresa j. Como se demostrata después, el problema solo tiene sentido si b < 2. Igual 
que en Cournot no existen costos fijos y los costos marginales son iguales a c, donde c < a 
y las empresas eligen precios al mismo tiempo. 
 
Al igual que en Cournot, lo primero es volver trnasformar el problema a n juego normal. 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. 
El beneficio de la empresa i cuando elige el precio pi y su competencia el pj es: 
 
𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗)[𝑝𝑖 − 𝑐] = [𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
El par de precios 𝑝𝑖
∗, 𝑝𝑗
∗ constituye el equilibrio de Nash para cada empresa, donde pi* es: 
 
𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗
∗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞[𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗
∗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
𝑝𝑖 =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝𝑗
∗ + 𝑐) 
 
𝑝1
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝2
∗ + 𝑐) ↔ 𝑝2
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝1
∗ + 𝑐) 
 
Resolviendo el par de ecuaciones tenemos que: 
𝑝1
∗ = 𝑝2
∗ =
𝑎 + 𝑐
2 − 𝑏
 
 
 
Resumen - Control 6 
 
Porqué Cournot se relaciona con sustitutos y Bertrand con Complementos? 
R. Esto debido a que los movimientos en los precios que sigue la competencia a la cournot tienden a 
moverse de manera similar para ambas empresas, (Si Apple sube su precio, entonces tmb lo sube 
Samsung). En cambio, en Cournot pasa lo contrario, a medida que una empresa aumenta sus cantidades 
producidas, para la otra es mas conveniente bajar sus cantidades 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Stackelberg 
 
• La cantidad agregada en Stackelberg es mayor a la cantidad en el equilibrio de Nash de 
Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
• EL precio demercado es inferior en Stackelberg (al no comportarse en conjunto como 
monopolio no pueden maximizar el beneficio total que puede ofrecer el mercado 
• En Stackelberg la empresa 1 gana mas que en Cournot y la empresa 2 gana menos 
• En este juego la informacion clave es que la empresa 1 conoce 𝑞1 y la empresa 2tambien 
conoce 𝑞1. Si la empresa 1 elige primero pero la empresa 2 no puede ver 𝑞1, entonces el 
equilibrio vuelve a irse a las cantidades de cournot. 
 
 
 
P. ¿Qué hace el modelo de Stackelberg que lo hace distinto a los otros modelos? ¿Que es lo clave 
para fijar las cantidades? 
 
R: Stackelberg establece que hay una empresa lider (elige primero) y una subordinada. Se parece a 
Cournot en cuanto que ambas eligen cantidades. 
La principal diferencia es que es un juego dinamico a diferencia de los otros que sonestaticos. 
La diferencia fundamental en stackelberg es que se desarrolla con solucion hacia atrás, la firma lider 
toma su decision en cantidades de acuerdo a la reaccion que tendra la firma 2, dado que ella ve la 
decision de la firma 1 
max
𝑞2≥0
 𝜋2(𝑞1, 𝑞2) = max
𝑞2≥0
𝑞2[𝑎 − 𝑞1 − 𝑞2 − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑅2(𝑞1) =
𝑎 − 𝑞1 − 𝑐
2
 
Dado que la empresa 1 ya sabe como reaccionara la empresa 2, ahora puede plantear el problema 
propio: 
max
𝑞1≥0
 𝜋1(𝑞1, 𝑅2(𝑞1)) = max
𝑞1≥0
 𝑞1[𝑎 − 𝑞1 − 𝑅2(𝑞1) − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑞1
∗ =
𝑎 − 𝑐
2
 𝑦 𝑅2(𝑞1
∗) =
𝑎 − 𝑐
4
 
 
 
P. En Stackelberg, ¿el ider y el seguidor estan mejor o peor que en Counot? 
R. En Stackelberg la cantidad que se produce es mayoy a la que se produce en Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
El líder esta mejor que en Cournot, mientras que el seguidor esta peor que en Cournot, ya que 
produce menos cantidad y el precio es menor que en Cournot 
 
P. ¿En cual de los modelos es mayor el Px? En Stackelberg o Cournot? 
R. En Stackelber se producen cantidades mas grandes que en cournot, por lo que el precio es menor, esto 
debido a que mientras mas grande es la cantidad que se produce en una economia, menor es el precio 
Cantidades Stackelberg y Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Trigger Strategies 
 
En un jugo finito, las señales y promesas pueden influenciar el comportamiento actual, pero al pasar a un 
juego infinito, entonces se empeiza a repetir el proceso y debo traer los payoffs a valor presente con el 
factor de descuento 𝛿 =
1
1+𝑟
, entonces dado que se repite infinitamente ambas empresas cooperaran hasta 
que una no lo haga y se gatille una sancion devido al desvio, este castigo es que las empresas pasan 
dejugar el mayor Eq.N posible al menor Eq.N posible. 
• En periodos cortos no puede haber colusion debido a que no se justifica aplicar un castigo que 
tambien es peor para mi cuando queda un periodo 
• Cuando es mayor a 2 periodos si puede existir un castigo debido a que se hace mas 
atractivo castigar un periodo, pero en el T-1 siempre existira mayor incentivo a 
desviarse 
• Se tiene que cumplir que las utilidades de mantener el acuerdo sean mayores que 
las de desviarse, si no se cumple esto se pasa a la trigger strategy. 
 
Que las 2 empresas juegen trigger strategy es un Eq.N siempre que: 
1
1 − 𝛿
∗
1
2
𝜋𝑚 ≥ 𝜋𝑑+
𝛿
1 − 𝛿
∗ 𝜋𝑐 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Colusion entre duopolistas de Cournot 
 
P. Que estudian Green y Porter? ¿Cómo Examinan los equilibrios? 
Green y Porter hablan sobre la colusion entre empresas, aquí las empresas no observan las catidades, 
sino que el equilibrios del mercado, entonces estas no saben si la caida del precio se debe a que una 
empresa se desvio o otros factores que afectan el precio, lo que ocurre en el modelo es que si el precio de 
equilibrio baja a mas de un punto critico definido, entonces las empresas castigan. El problema con la 
postulacion de ellos es que puede que bajo elprecio por sobre el punto critico debido a factores externs y 
las empresas castiguen de todas maneras, por lo que aquí pueden existir castigos ineficientes por 
desviaciones que no ocurrrieron. Cuando las empresas no se desian se producen las cantidades 
monopolicas 
 
P. ¿Qué significa la estrategia de palo y zanahoria? 
R. es un juego de 2 etapas en el que se produce qm/2 en el primer periodo, y en el periodo T se produce 
qm/2, solo si ambos jugadores producieron qm/2 hasta T-1. En el caso de que se desvien se produce x. 
Aquí existe un castigo por desviarse el cual dura un solo periodo, luego se vuelve a producir el qm/2 si 
se cumplio el castigo. El jugador que se devia es castigado hasta que deja de desviarse. 
 
P. ¿Que estudian Rotemberg y Saloner? 
R. Estudian el ciclo economico, dodne las empresas determinan cuanto producir en base a la demanda , 
las empresas producen en base a lo que observan en la demanda del periodo t y el periodo t+1. Para 
poder traer esta demanda fluctuandte en el tiempo a valor presente se usa el factor de descuento, y como 
resultado se llega que para poder producir el optimo Qm/2; el factor de descuento tiene que ser ½. Se 
dice que la demanda no esta correlacionada. Las estrategias presentes de ambos son Trigger strategy 
 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Stackelberg 
 
En este modelo de duopolio, una empresa dominante (o líder) decide primero y una seguidora 
decide en segundo lugar, las empresas compiten a la Cournot (cantidades). 
El juego tiene el siguiente desarrollo temporal: 
1) La empresa 1 elige 𝑞1, el cual es mayor a 0 
2) La empresa 2 observa 𝑞1y elige 𝑞2, que también es mayor a 0 
3) Las ganacias de la empresa i se dan por la función de beneficio 
 
Modelo: 
𝜋𝑖(𝑞𝑖 , 𝑞𝑗) = 𝑞𝑖[𝑃(𝑄) − 𝑐] = 𝑞𝑖 
𝑞1, 𝑞2: Cantidades producidas por las firmas 1 y 2 de los productos homogeneos 
𝑃(𝑄) = 𝑎 − 𝑄: Precio de mercado cuando 𝑄 = 𝑞1 + 𝑞2 y cuando el costo marginal de produccion 
“c” es constante 
 
Para encontrar el resultado hacemos induccion hacia atrás, buscando la reaccion de la empresa 2 a 
la cantidad 𝑞1, se busca 𝑅2(𝑞1), que es una solución de: 
max
𝑞2≥0
 𝜋2(𝑞1, 𝑞2) = max
𝑞2≥0
𝑞2[𝑎 − 𝑞1 − 𝑞2 − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑅2(𝑞1) =
𝑎 − 𝑞1 − 𝑐
2
 
Dado que la empresa 1 ya sabe como reaccionara la empresa 2, ahora puede plantear el problema 
propio: 
max
𝑞1≥0
 𝜋1(𝑞1, 𝑅2(𝑞1)) = max
𝑞1≥0
 𝑞1[𝑎 − 𝑞1 − 𝑅2(𝑞1) − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑞1
∗ =
𝑎 − 𝑐
2
 𝑦 𝑅2(𝑞1
∗) =
𝑎 − 𝑐
4
 
 
Consideraciones *IMPORTANTE*: 
• La cantidad agregada en Stackelberg es mayor a la cantidad en el equilibrio de Nash de 
Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
• EL precio demercado es inferior en Stackelberg (al no comportarse en conjunto como 
monopolio no pueden maximizar el beneficio total que puede ofrecer el mercado 
• En Stackelberg la empresa 1 gana mas que en Cournot y la empresa 2 gana menos 
• En este juego la informacion clave es que la empresa 1 conoce 𝑞1 y la empresa 2tambien 
conoce 𝑞1. Si la empresa 1 elige primero pero la empresa 2 no puede ver 𝑞1, entonces el 
equilibrio vuelve a irse a las cantidades de cournot. 
 
Resumen - Control 7 (DG) 
 
Lectura : Tirole – Modelo de precio limite de Milgrom-Roberts 
 
 
 
 
 
 
Lectura: Tirole- Network Externalities, Standardization and 
Compatibility 
 
Externalidades positivas de redes: 
Aparecen cuando un bien es más valorable para el usuario a medida que más usuarios compran el mismo 
bien o bienes complementarios a este. La externalidad puede ser directa (Ej.: software) como indirecta, 
esta última dados los rendimientos crecientes a escala en la producción permite que un mayor número de 
productos complementarios pueda ser suministrado cuando la red crece. Hay que tener en cuenta también 
que el tamaño de la red relevante es ya sea específico de cada empresa o de toda la industria. 
El primer tema de las externalidades de redes se encuentra en el tamaño de la demanda. Debido a su 
función de utilidad interdependiente, los usuarios deben anticiparse a qué tecnología va a ser la más usada 
por los otros usuarios. Esto introduce problemas de coordinación. También, a pesar de que se preocupen 
por la coordinación, diferentes usuarios pueden tener conflictos de preferencias acerca de que tecnología 
es la que van a coordinar. 
Potenciales ineficiencias: 
1) exceso de inercia (esperan para adoptar nueva tecnología o para elegir entre varias tecnologías) 
y exceso de momentum (consumidores se apresuran a obtener una tecnología inferior por 
miedo a quedarse varados). 
2) El segundo tema se relaciona por el lado de la demanda y la forma en que las tecnologías se 
eligen y son promovidas. En la presencia de externalidades de red, los estándares son a menudo 
establecidos por el gobierno o por organismos privados como comités de industrias. Una ventaja 
de la estandarización es que evita el exceso de inercia. Otro es que reduce los costos de 
búsqueda y coordinación para los usuarios. La estandarización puede ser difícil. La rápida 
evolución de las tecnologías puede imponer la adopción de un enfoque ineficiente. Además, la 
estandarización puede reducir la diversidad. Por lo tanto, las tecnologías son generalmente 
promovidas por las empresas, en donde una firma dominante es la que a menudo establece el 
estándar. Pero la adopción de un estándar no debe estar asociado a una firma dominante. 
Cuando las decisiones de tecnología se dejan al mercado, las firmas patrocinadoras de tecnologías 
incompatibles tienen un incentivo para desarrollar una '' base instalada '' con el fin de obtener una ventaja 
competitiva sobre sus rivales o para evitar que los rivales adquieran una ventaja. Para este propósito, ellos 
pueden partir con bajos precios y anunciar productos después de que ya se han comercializado. Otro 
elemento importante en esta estrategia es la decisión de compatibilidad. Para propósitos estratégicos, las 
firmas pueden elegir si mantener sus productos incompatibles, de esta forma reduciendo el tamaño de su 
red. O pueden elegir la compatibilidad, ya sea individual o por medio de acuerdos con sus competidores a 
través de comités. 
Farrel y Saloner se enfocaron en la demanda y Katz y Shapiro en la oferta. 
En el lado de la demanda, las externalidades dan lugar a una multiplicidad de equilibrios, a ineficiencias, 
y a una necesidad de coordinación, incluso cuando las tecnologías se ofrecen de forma competitiva. En el 
lado de la oferta, la elección de las tecnologías se refiere al problema de la diversidad de productos. En 
ambos lados, las decisiones de las empresas y de los usuarios de adoptar ciertas tecnologías dan lugar a 
juegos de tiempo, los dos casos polares de los cuales son guerras de desgaste y juegos de derecho de 
prioridad. 
 
The Demand Side: Users’ Coordination of Expectations 
Considera dos usuarios (i=1, 2). Ellos se pueden quedar con una tecnología antigua o adoptar una nueva. 
Las dos tecnologías son incompatibles, por lo que el tamaño de la red es específico de la firma. La utilidad 
del usuario es u(q) cuando se queda con la tecnología antigua y el tamaño de esa red es q (donde q= 1 o 
2). Al mismo tiempo, v(q) es la utilidad cuando el usuario adopta la nueva tecnología y cuando esatecnología tiene una red de tamaño q. Externalidades positivas de redes significan que u(2) > u(1) y v(2) 
> v(1). Asumir, además, que u(2) > v(1) y v(2) > u(1). Esto es, ambos usuarios prefieren coordinar su 
decisión, cualquiera sea esa decisión. Si estas condiciones no se mantienen, los usuarios van a elegir 
siempre una tecnología por sobre otra y el problema de coordinación no existiría. 
Suponer que los dos usuarios eligen simultáneamente si cambiarse a la nueva tecnología. Hay dos 
estrategias puras de equilibrio: los dos usuarios se quedan con la tecnología antigua o ambos adoptan la 
nueva. Debido a Farrel y Saloner; el exceso de inercia aparece cuando v(2) > u(2) pero los dos usuarios se 
quedan con la tecnología antigua dado que les da miedo moverse solos, el exceso de momentum aparece 
cuando u(2) > v(2) pero los dos usuarios se cambian a la nueva tecnología por miedo de quedarse varados 
en la antigua. 
El exceso de inercial y el exceso de momentum pueden no ser problemáticos excepto en dos 
circunstancias: 
1) cuando los desfases de información o reacción son largos 
2) cuando los usuarios puedan tener conflictos de preferencias en cuanto a la elección. 
Farrell y Saloner consideran un modelo que incluye el potencial conflictos de preferencias acerca de la 
tecnología. Suponer que en el modelo anterior, el gusto por la tecnología de un usuario está indexado a y 
varía continuamente con el parámetro 𝜃 en el intervalo [0,1]. Vamos a interpretar 𝜃 como un parámetro 
de preferencias para la nueva tecnología, en el sentido que 𝑣𝜃(2) − 𝑢𝜃(1) crece con 𝜃; esto es, el deseo 
de los usuarios de unirse al otro usuario y adoptar la nueva tecnología aumenta con 𝜃. Supongamos 
𝑣1(1) > 𝑢1(2) y 𝑣0(2) < 𝑢0(1). Esto es, un usuario con 𝜃 cercano a 1 prefiere la nueva tecnología, 
independiente del comportamiento del otro usuario, y un usuario con 𝜃 cercano a 0 siempre prefiere la 
tecnología antigua. El problema de coordinación solo aparece para valores intermedios de 𝜃. 
Cada usuario conoce su propio 𝜃, pero no conoce el de los otros. Los parámetros 𝜃 son a priori para la 
distribución uniforme en [0,1]. El juego tiene dos periodos, 1 y 2. En cada periodo, las firmas deciden 
simultáneamente si cambiarse a la nueva tecnología si aún no lo han hecho. Cambiarse es irreversible, y 
los payoff se acumulan al final de la fecha 2. 
Cada usuario puede elegir una de tres estrategias: (1) nunca cambiarse, a pesar del comportamiento de los 
otros usuarios en el primer periodo; (2) cambiarse en la fecha 2 si el otro se cambió en la fecha 1 (jump 
on the bandwagon); (3) cambiarse en la fecha 1 (possibly initiating the bandwagon). Como se ve, la cuarta 
posible estrategia (cambiarse en la fecha 2 incluso si el otro usuario no se ha cambiado) está dominada; el 
usuario estaría mejor cambiándose en la fecha 1, lo que aumentaría la probabilidad de que el otro usuario 
también se cambie. 
Intuitivamente, cada usuario debe seguir la estrategia 1 si tiene un 𝜃 bajo, la estrategia 2 si tiene un 𝜃 
intermedio, y la estrategia 3 si tiene un 𝜃 alto. En efecto, un comportamiento de equilibrio debiera tomar 
esta forma. La figura muestra un equilibrio simétrico. Los valores de los parámetros 𝜃∗ y 𝜃∗∗ tales que el 
usuario es indiferente entre la estrategia 1 y 2 y entre las estrategias 2 y 3 están dados por las siguientes 
ecuaciones: 
𝑢𝜃∗(1) = 𝑣𝜃∗(2) (10.2) 
𝑣𝜃∗∗(2)(1 − 𝜃
∗) + 𝑣𝜃∗∗(1)𝜃
∗ = 𝑣𝜃∗∗(2)(1 − 𝜃
∗∗) + 𝑢𝜃∗∗(2)𝜃
∗∗ (10.3) 
 
Para ver esto, primero hay que considerar el comportamiento de un usuario con parámetro 𝜃∗. Ni la 
estrategia 1 ni la 2 prescriben cambiarse en la fecha 1. La decisión entre las dos estrategias depende en si 
el usuario ‘’salta en el carro’’ en el periodo 2 si el otro usuario se cambió en la fecha 1. La ecuación 10.2 
expresa la indiferencia entre quedarse con la nueva tecnología y seguir el ejemplo. 
La ecuación 10.3 expresa la indiferencia entre las estrategias 2 y 3. Si un usuario se cambia en la fecha 1, 
el otro usuario se cambia en la fecha 1 o sigue el ejemplo en la fecha 2 si y solo si su parámetro excede 
𝜃∗, el cual tiene probabilidad 1 − 𝜃∗. El primer usuario entonces obtiene 𝑣𝜃∗∗(2). Con probabilidad 𝜃
∗, 
sin embargo, cambiarse no provoca respuesta y el usuario obtiene 𝑣𝜃∗∗(1). Si el usuario adopta la estrategia 
2 en vez, se cambia solo si el otro usuario lo ha hecho en el primer periodo, lo que tiene probabilidad 1 −
𝜃∗∗. Luego obtiene 𝑣𝜃∗∗(2); de otra manera, el obtiene 𝑢𝜃∗∗(2). Esta ecuación y el hecho de que 𝜃
∗∗ > 𝜃∗ 
implica que 𝑢𝜃∗∗(2) > 𝑣𝜃∗∗(1), el usuario con parámetro 𝜃
∗∗ prefiere no cambiarse solo. 
Se puede ver que este equilibrio muestra exceso de inercia. Si ambos usuarios tienen parámetros 𝜃1 y 𝜃2 
justo debajo 𝜃∗∗, van a querer coordinar en la nueva tecnología, pero en equilibrio no. Cada usuario es 
feliz de ‘’saltar en el carro’’, pero ninguno es suficientemente ansioso de hacerlo por sí mismo. 
Hay muchas maneras de lidiar contra el exceso de inercia: 
1) Como Farrell y Saloner muestran, la comunicación entre los usuarios mitiga el problema de 
exceso de inercia. 
2) Los usuarios pueden firmar contratos que les permite coordinar. 
3) Como Postrell muestra, los subsidios del gobierno para los usuarios que cambian mitigan el 
problema: ‘’Pump-priming’’ consigue que el carro ande. 
 
Los usuarios que se cambian ejercen una externalidad negativa en aquellos usuarios que prefieren la 
antigua tecnología. 
Farrell y Saloner elaboran un modelo de tiempo continuo en donde los usuarios llegan al mercado a través 
del tiempo. En la fecha 0, solo está la tecnología antigua; en una fecha posterior T, la nueva tecnología se 
encuentra disponible y los nuevos usuarios tienen una decisión entre las dos tecnologías. Tal modelo 
exhibe múltiples equilibrios debido a externalidades de redes. Los nuevos usuarios pueden comprar la 
tecnología antigua, haciendo que la difusión de la nueva tecnología nunca parta. Esto puede dar lugar a un 
exceso de inercia; o todos los nuevos usuarios adoptan la nueva tecnología, ejerciendo una externalidad 
negativa en los usuarios antiguos. 
Farrell y Saloner también muestran que es muy importante si la nueva tecnología es anticipada o 
‘’preanunciada’’. Preanunciar puede inducir a los consumidores que aparecen justo antes de la 
introducción a retrasar su compra. Además, contratos para entrega futura de la nueva tecnología a un precio 
de penetración puede permitirle al patrocinador de la nueva tecnología construir e instalar una base que 
incremente el gusto de su adopción por nuevos usuarios luego de la introducción. 
 
The Supply Side: Sponsorship and Strategic Behavior 
Katz y Shapiro. Considerar un duopolio ofreciendo dos productos incompatibles. Excepto por la 
incompatibilidad, los dos productos son idénticos (sustitutos perfectos). Los consumidores tienen demanda 
unitaria. Una unidad de producto i, promovido por la firma i, le da al consumidor un excedente igual a 
𝑣(𝑞𝑖) más una constante específica para el consumidor, donde 𝑞𝑖 es el tamaño de red de la firma i. Un 
precio generalizado �̃�𝑖 para los consumidores puede ser definido como 𝑝𝑖 − 𝑣(𝑞𝑖
𝑐), donde 𝑝𝑖 es el precio 
cobrado por la empresa i y 𝑞𝑖
𝑐 es la expectativa de los consumidores acerca del tamaño de red de la firma. 
Debido a que los dos productos son sustitutos perfectos, el consumidor elige el que tenga el menor precio 
generalizado: �̃� = min (�̃�1, �̃�2). El número de consumidores comprando a 𝑝 es 𝑞 = 1 − �̃�. 
Firmas compiten a la Cournot. Estas eligen producir (o capacidades) 𝑞1 y 𝑞2 simultáneamente. Luego el 
mercado deja un precio generalizado de: �̃� = 1 − (𝑞1 + 𝑞1). 
Así, las firmas fijan un precio: 𝑝𝑖 = 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) + 1 − 𝑞1 − 𝑞2 
Bajo el supuesto de un costo marginal constante y simétrico c, las utilidades de la firma i son: 𝜋𝑖(𝑞𝑖, 𝑞𝑗) =
𝑞𝑖(1 + 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) − 𝑐 − 𝑞1 − 𝑞2) 
Asípues, la valoración de la red 𝑣(𝑞𝑖
𝑒) equivale a la reducción en el costo marginal o a un desplazamiento 
en la función de demanda. 
Katz y Shapiro buscan un equilibrio de Nash en los niveles de producción y exigen que las expectativas 
sean racionales. El resultado es un solo equilibrio. 
Se puede estudiar el incentivo de las empresas para hacer sus productos compatibles. En el modelo, la 
compatibilidad puede conseguirse bien de una manera cooperativa o unilateralmente (a través de la 
construcción de un adaptador). Resulta que una empresa relativamente pequeña tiene más incentivos para 
ser compatible que una mayor. Pero el incentivo para ser compatible con el rival puede ser socialmente 
demasiado bajo o demasiado alto. 
Para el estudio del precio de penetración, Katz y Shapiro consideran un modelo de dos periodos. 
Observan que una empresa débil prefiere la compatibilidad, mientras que una empresa fuerte puede o no 
preferirla. 
 También descubrieron una paradoja: supóngase que el primer producto es más barato de producir en el 
primer periodo y que el segundo (que ocasiona una nueva tecnología) es más barato de producir en el 
segundo periodo. Se podría esperar que el mercado se inclinara en favor de la primera tecnología, de 
manera que una empresa construiría una base instalada en el primer periodo y utilizaría esta base para 
absorber el mercado en el segundo periodo. Resulta, que con intuición por parte de los consumidores, la 
adopción en el mercado se inclina hacia la tecnología más barata en el segundo periodo. Esta tecnología 
permite a una empresa penetrar en el mercado en el primer periodo si pone un precio bajo; su bajo costo 
en el segundo periodo le compromete a un precio relativamente bajo en dicho periodo, y por tanto, a un 
incremento en la dimensión de la red. Por el contrario, la primera tecnología no puede prometer una 
extensión de su base instalada si su propietario no puede comprometerse por adelantado a un bajo precio 
en el segundo periodo 
 
 
Lectura : Besanko – Capitulo 11 
 
Entrada -> Comienzo de la producción y las ventas de una nueva empresa en un mercado. 
Incumbente -> Firmas que ya están operando, tienen que tener en cuenta la entrada cuando toman sus 
decisiones estratégicas. 
Entrantes -> Firmas nuevas en el mercado, amenazan a las incumbentes de dos maneras: 
- Les quitan participación de mercado, quita pedazo del “profit pie”. 
- Intensifica la competencia, se reducen los precios haciendo que se reduzca el “profit pie”. 
Salida -> Tiene el efecto opuesto en los competidores, las que sobreviven aumentan su participación y 
disminuye la competencia. 
Clínicas -> A fines de 1990 se empezaron a abrir clínicas especializadas, los doctores especializados se 
están llevando a sus pacientes a estos centros. 
 
1. Algunas cosas sobre Entrada y Salida 
La entrada es omnipresente y puede tomar muchas formas. Puede ser una empresa nueva o una existente 
que deciden diversificarse. 
La salida es la retirada de un producto, ya sea porque la empresa cierra o porque saco el producto. Industria 
en el 2010 que tiene 100 firmas que suman $100 millones en ventas lo que se espera que pase de 5 a 10 
años es: 
 La entrada y la salida serán omnipresentes -> Para 2015, entrarán entre 30 y 40 nuevas empresas, 
con ventas anuales combinadas de $ 12 a $ 20 millones. La mitad serán nuevas y las otras 
diversificadas. Al mismo tiempo, saldrá una cantidad similar de empresas. 
 Los entrantes y salientes tienden a ser más chicos que las establecidas -> Un entrante greenfield 
tendrá un tercio del tamaño de un incumbent. Los entrantes que se diversifican tienden a ser del 
mismo tamaño que la incumbent. En 2010, las empresas que dejarán la industria para el año 2015 
son solo alrededor de un tercio del tamaño promedio. 
 La mayoría de los entrantes no sobreviven 10 años, pero los que sí crecen rápidamente -> De las 
30 a 40 empresas que ingresan al mercado entre 2010 y 2015, aproximadamente el 60% va a salir 
antes de 2020. Los sobrevivientes duplicarán su tamaño para 2020. 
 Las tasas de entrada y salida varían según la industria ->- Muchas industrias tienen altas tasas de 
entrada también tienen altas tasas de salida. La entrada y la salida están muy relacionadas: 
las condiciones que fomentan la entrada también fomentan la salida. 
Esto tiene 4 implicaciones importantes para la estrategia: 
 Al planear el futuro se tiene que tomar en cuenta el competidor desconocido (entrante). 
 No muchos competidores diversificados construirán nuevas plantas, pero el tamaño debe ser una 
amenaza. 
 Se debe esperar que la mayoría de las nuevas fallen rápidamente. Pero hay que tomar en cuenta 
que el crecimiento y sobrevivencia van de la mano. 
 Hay que conocer las condiciones de entrada y salida. 
2. Decisiones sobre Entrada y Salida: Conceptos básicos: 
Las ganancias de la post entrada variarán de acuerdo a la demanda, las condiciones de costo y la naturaleza 
de la competencia. 
 
Barreras de entrada: 
Una industria rentable invita a entrar. Las barreras son obstáculos que permite a las incumbent tener 
beneficios positivos. Estas pueden ser estructurales o estratégicas. Las estructurales existen cuando las 
incumbent tienen la ventaja de costo o marketing o regulaciones. Las estratégicas son cuando las 
incumbent toman medidas agresivas para impedir la entrada. 
Bain describe 3 condiciones: 
 Entrada bloqueada -> Está bloqueada si las barreras estructurales son tan altas que el incumbent 
no necesita hacer nada para impedir la entrada. Por ejemplo, puede requerir grandes inversiones 
o puede vender un producto indiferenciado para el cual no puede aumentar el precio por encima 
del costo marginal 
 Entrada acomodada -> Se acomoda si las barreras de entrada estructural son bajas, y (a) las 
estrategias de disuasión de entrada serán ineficaces o (b) el costo del incumbent de tratar de 
disuadir la entrada excede los beneficios que podría obtener al mantener al entrante fuera. La 
entrada es tan atractiva en mercados de tecnologías que los incumbents no deberían desperdiciar 
recursos tratando de prevenir la entrada. 
 Entrada desanimada -> La entrada es desanimada, sino bloqueada (a) si el incumbent puede 
mantener al entrante fuera mediante el empleo de una estrategia de disuasión de entrada y 
(b) si el empleo de la estrategia de disuasión de entrada impulsa los beneficios del incumbent. 
 
Requisito de asimetría: 
La mayoría de las estrategias están tanto para las incumbents como para las entrantes. La principal 
diferencia entre estas dos es que las incumbents ya incurrieron en costos hundidos, en las relaciones con 
los clientes y en la curva de aprendizaje. 
 
Barreras estructurales: 
Los tres tipos principales de barreras de entrada estructural son: 
 Control de recursos esenciales 
Un incumbent está protegido de la entrada si controla los recursos necesarios para la producción y si puede 
usarlo más eficazmente que los entrantes. Las empresas deberían adquirir inputs claves para ganar 
monopolio. Sin embargo, hay una serie de riesgos al respecto como cuando la empresa cree que tiene atado 
el input necesario, aparece uno nuevo. Los dueños de los recursos pueden ponerle un precio muy alto. 
También están las legales que pueden ser patentes para protegerse contra la entrada. 
 Economías de escala y ámbito 
Cuando las economías de escala son significativas, las incumbent que operan en la escala de eficiencia 
mínima (MES) tendrán una ventaja de costo sobre los entrantes más chicos. 
Este análisis supone que existe cierta asimetría que le da al incumbent la ventaja de la cuota de mercado. 
El entrante puede tratar de superar la ventaja e invertir para aumentar la participación, pero esto trae costos 
como lo es el costo directo de la publicidad y la creación de la fuerza de ventas, además al incumbent 
puede estar comprometido con un nivel de producciónpor contratos con trabajadores y proveedores, 
entonces tener un poco más de producción no les aumenta mucho los costos. 
Además cuando la producción general de la industria aumenta, los precios y las ganancias de las empresas 
individuales disminuyen. Por lo tanto, el entrante enfrenta un dilema: para superar su desventaja de costos, 
debe aumentar su participación de mercado. Pero si su participación aumenta, los precios caerán. 
Las incumbents pueden también obtener una ventaja en costos de las economías de ámbito. Ejemplo cereal 
en donde hay grandes economías de ámbito en la producción y el marketing del cereal. En la producción 
por la flexibilidad en el manejo de los materiales e inventarios que vienen de tener múltiples líneas de 
producción en la misma planta. Las economías de ámbito en el marketing se deben a la importante 
inversión en publicidad que se necesita para que una nueva entrada establezca un aceptable nivel mínimo 
de noción de marca. 
 Ventajas de comercialización de la incumbent 
Las marcas paraguas son un caso especial de economías de ámbito y muy importante en muchos mercados 
de productos de consumo. Un incumbent puede explotar el efecto paraguas para reducir o eliminar la 
incertidumbre acerca de la calidad del nuevo producto. El efecto paraguas hace que el costo hundido de 
un nuevo producto sea menor que para el entrante, porque el entrante debe gastar extra en publicidad y 
promoción del producto para desarrollar credibilidad en los ojos de los consumidores, retailers y 
distribuidores. 
Eso si, las marcas paraguas no protegerán si el producto resulta ser insatisfactorio, incluso saldrá mas 
perjudicado que el entrante. 
Barreras de salida: 
 
Para salir de un mercado, una empresa detiene la producción y redistribuye o vende sus activos. Al decidir 
si salir de un mercado, la empresa debe comparar el valor de sus activos si se implementa en su mejor uso 
alternativo contra el valor presente de permanecer en el mercado. Las barreras de salida pueden mantener 
a la empresa en el mercado pero al revisar su decisión de entrada, no habría entrado en primer lugar. Las 
barreras de salida a menudo se derivan de costos irrecuperables, como cuando las empresas tienen 
obligaciones que deben cumplir 
 
3. Estrategia-disuasión de entrada 
Valen la pena si se cumplen dos condiciones: 
 El incumbent obtiene mayores beneficios como monopolista que como duopolista. 
 La estrategia cambia las expectativas de los entrantes sobre competencia post entrada. 
Una empresa esta mejor como monopolista porque puede fijar los precios sobre los costos medios. Si 
un monopolista no puede hacerlo en el largo plazo, el mercado, es perfectamente disputable. 
 
Hay tres maneras de hacerlo: 
1) Límite de precios: Una incumbent cobra un precio bajo para desalentar la entrada. Puede 
tomar dos forma: 
- Impugnables, ocurre cuando el incumbent tiene exceso de capacidad y una ventaja de costo 
marginal sobre los entrantes. 
- Estrategia limite, el entrante observa el precio bajo e infiere que el precio post entrada será igual 
o aun más bajo. 
Hacen una estrategia de limit price para un periodo de 2 años, en donde la monopólica fija un precio y si 
entra otra cobra otro precio menor, uno de los problemas que esto tiene es que quizás la entrante se queda 
por un periodo indefinido y se tiene que cobrar el limit price indefinidamente y dependiendo de los costos 
y de la demanda el incumbent podría estar mejor en duopolio que en monopolio. Otro problema es que 
debemos aceptar la suposición de que la incumbent puede influir en las expectativas de los entrantes sobre 
la competencia post entrada. 
Primero, considere el rama del árbol del juego en la que E ignora el precio límite y elige ingresar (camino 
derecho). Según fijación de precios límite, E permanece fuera porque espera que después de que se haya 
producido la entrada, N seleccione Pl. Pero el árbol muestra que no es racional para N seleccionar Pl. 
Condicionalmente a la entrada, N debe seleccionar Pc, N obtendría ganancias totales de $ 
700, que exceden los beneficios de $ 500 que gana si selecciona Pl. E debe anticipar que si ingresa, N 
seleccionará P, E debe calcular sus beneficios desde la entrada en $ 100, que exceden las ganancias de 0 
que gana si permanece fuera. 
Por lo tanto, E elegirá ingresar, incluso si N ha seleccionado Pl en la primera etapa del juego. 
Continuando con backward, N debe anticipar que no puede evitar la entrada incluso si selecciona Pl. 
Al seleccionar Pm en la primera etapa y Pc en la segunda etapa, N podría ganar $ 1,325. 
El análisis esta completo N seleccionará Pm en la primera etapa E seleccionará "In", en la etapa 2 será 
Cournot. 
De acuerdo con este análisis, la fijación de precios límite falla porque los precios previos a la entrada 
del incumbent no influyen en las expectativas del entrante sobre el post entrada. 
 
2. Precios predatorios 
Un gran incumbent fija un precio bajo para eliminar a los rivales pequeños. Las perdidas incurridas en 
esto se esperan recuperar con beneficios monopólicos futuros. 
The Chain-Store Paradox -> La idea de recortar los precios es irracional, pero muchas empresas la ocupan 
para que disuadir a las entrantes. 
Recortando Precios Limites y Predatorios: La Importancia de la Incertidumbre y la Reputación -> Si tu 
empresa va a fijar precios ara disuadir la entrada, no lo hagas!. Las incumbent quieren que las entrantes 
piensen que los precios post entrada serán bajos. Si el entrante está seguro sobre lo que determina los 
precios post entrada, puede analizar cada escenario de precios post entrada posible y predecir 
correctamente el precio de post entrada. 
Si el entrante esta inseguro acerca del precio post entrada, sin embargo, la estrategia de precio del 
incumbent puede afectar las expectativas del entrante, puede mentir acerca de su estructura de costos, 
poniendo un precio mas bajo de lo normal, cosa que el entrante no se vea motivado a ingresar. Para que el 
precio limite, desanime la entrada, el entrante debe estar imposibilitado de inferir perfectamente el costo 
del precio limite. Ocurre si el entrante desconoce el nivel de demanda y el costo de la incumbent. 
 
3. Capacidad de expansión 
Muchas empresas exceden la capacidad, para medir la capacidad usada se puede usar el ratio capacity use 
la cual es normalmente cerca del 80%. Al tener exceso se puede afectar lo que ve el entrante de la 
competencia post entrada. El exceso de capacidad hace creíble el compromiso de que se expandirá si entra. 
Condiciones: 
- Debe tener una importante ventaja en costo. Esto le da una ventaja frente al entrante y una posible 
guerra de precios. 
- La demanda de mercado crece lentamente. 
- La inversión en exceso de capacidad debe ser un costo hundido antes de la entrada, sino el 
existente puede verse obligado a retractarse en una guerra de precios. 
- El entrante no debe intentar hacerse una reputación de duro. 
- 
“Judo Economics” y el “Puppy-Dog Ploy” 
Judo Economics -> Hay veces que la firmas pequeñas y potenciales entrantes ocupan el tamaño de la 
incumbent como ventaja. 
Cuando la incumbent baja los precios para dejar a las entrantes fuera, ella sacrifica sus propios beneficios 
en el corto plazo, con sus altos volúmenes puede perder más que la entrante a largo plazo. Puppy-dog ploy 
-> SI un entrante no parece representar una amenaza significativa a largo plazo, el incumbent puede pensar 
2 veces antes de incurrir en grandes perdidas para sacar al entrante. 
 
 
4. Estrategias Para Promocionar la Salida 
Empresas a veces se quejan de precios predatorios por parte de los rivales más grandes. Dicen que los 
consumidores deberían oponerse a los bajos precios porque el precio eventualmente dominara el mercado 
y establecerá un precio monopólico. 
 
Guerras de Desgaste: 
Los precios predatorios eliminan la competencia y creanmonopolio. Las guerras de precios perjudica a 
todas las empresas sin importar quien la partió y daña más a las grandes. Las guerras de precios son un 
ejemplo de guerras de desgaste. En una guerra de desgaste 2 o más partes gastan recursos luchando. 
Eventualmente el sobreviviente recoge su recompensa y el perdedor lamenta haber participado de la 
guerra. Si la guerra dura mucho el ganador se arrepentirá de haber participado. Las empresas que enfrentan 
barreras de salida están bien posicionadas para ganar una guerra de desgaste, ya que tienen menos que 
perder. Si una empresa tiene la certeza que va a perder tiene que salirse antes de la guerra. 
 
Evidencias sobre el comportamiento de disuasión de entrada: 
Hay poca evidencia sobre la disuasión de entrada a los casos antimonopolio por: 
- Las empresas son naturalmente reacias a informar que disuaden la entrada porque puede ser 
información delicada, competitiva y también puede violar los estatutos antimonopolio. 
- Muchas estrategias de disuasión de entrada implican precios por debajo del precio de monopolio 
a corto plazo. 
Para evaluar si una empresa se estaba involucrando en esa práctica, el investigador necesitaría conocer los 
costos marginales de la empresa, su curva de demanda, el grado de competencia de la industria y la 
disponibilidad de sustitutos. Para medir el éxito de una estrategia de disuasión de entrada, un investigador 
debería calcular cuál habría sido la tasa de entrada sin el acto predatorio. 
Checklist: 
- Costo hundido 
- Barreras de producción 
- Reputación 
- Cambiando costos 
- Atar acceso 
- Precio limite 
- Precios predatorios 
- Mantener exceso de capacidad 
 
Datos de la encuesta sobre disuasión de entrada: Les preguntó si usaron varias estrategias discutidas en 
este capítulo, incluyendo: 
- Reducciones agresivas de los precios para avanzar por la curva de aprendizaje, lo que le da a la 
empresa una ventaja de costos que los entrantes posteriores solo podrían igualar invirtiendo en 
aprender ellos mismos. 
- Publicidad intensiva para crear lealtad de marca. 
- Adquisición de patentes para todas las variantes de un producto. 
- Mejora de la reputación de depredación de la empresa a través de anuncios o otro medio. 
- Límite de precios. 
- Mantenimiento de exceso de capacidad. 
Las primeras tres estrategias crean altos costos de entrada; los últimos tres cambian las expectativas del 
entrante sobre la competencia post entrada. 
Más de la mitad de todos los gerentes encuestados informan el uso frecuente de al menos una estrategia 
de disuasión de entrada, y prácticamente todos informan el uso ocasional de una o más estrategias de 
disuasión de entrada. Los gerentes de producto informan que dependen mucho más extensamente de las 
estrategias que aumentan los costos de entrada que de las estrategias que afectan la percepción de la 
competencia. 
 
 
Resumen - Control 8 
 
Lectura: Dinámica Competitiva y Corporativa – Harvard 
Bussiness Publishing 
 
Una estrategia eficaz permite que las empresas generen mayores retornos a largo plazo. Todo negocio de 
enfrenta a un entorno dinamico marcado por las incertidumbres y contingencias. Las acciones generan 
reacciones; las estrategias cambio. La empresa que prospera entiende sus interdependencias con otros 
actores y prevé de forma inteligente las consecuencias de sus elecciones. 
- Ejemplo Pueblo pesquero: Constructores de botes<- en un mercado donde se construyen 
botes pesqueros, el constructor innovador que inventa un mejor sistema para el basco que 
genere una mejora en la pesca (en este caso estabilizador al mastil) vendera mas barcos a 
mayor precio y por lo tanto ganara mas. Con el nuevo diseño no solo gana mas el innovador, 
sino tambien que los proveedores de este ya que les aumentan los encargos (el de las maderas 
y de las velas para navegar se ven tambien beneficiados). El negocio delinnovador influye en el 
entorno 
 
Lectura imprescindible 
 
1. Tipos de interaccion estrategica 
 
La cooperacion entre empresas y la forma de tomar la competencia existente en el entorno son 
interacciones estrategicas porque el modelo de negocio de cada empresa afecta al rendimiento de las 
demas. El modelo de negocio de una empresa afecta y se ve afectado por los competidores, los 
proveedores, los clientes y los fabricantes de productos complementarios. Las interacciones estrategicas 
se pueden dividir en 2 dimensiones 
 
1) Identificar si los resultados de la interaccion provocan creacion o captura de valor (Creacion de 
valor: ¿Qué tan grande es el mercado? ¿Qué haria que el mercado creciera?) (Captura de 
valor: ¿Cómo se divide el mercado? ¿El marketshare poseido es el correcto?) 
- Siguiendo con el ejemplo del pueblo pesquero: los constructores de botes cren valor con sus 
botes que son la herramienta de trabajo de los pescadores, asi como los leñadores crean valor 
a los constructores, su interaccion crea valor para el sector persquero del pueblo. 
La clave para crear valor es la escasez. En el ejemplo el cosntructor innovador posee algo 
escazo que le permite crear mas valor que su competencia y capturar a la vez mas valor hasta 
que la competencia sea capaz de dar una imitacion decente 
 
2) Identificar si son interacciones competitivs o cooperativas; una interaccion es competitiva si 
el modelo de negocio de una empresa provoca que otra cree o capture menos valor, en 
cambio, en una interaccion cooperativa se produce el efecto contrario. 
 
Cada jugador es una parte importante del ecosistema, es decir, han acordado conjuntamente el diseño y 
los estandares de calidad y compiten por informacion provilegiada de los negocios de los demas. 
- En ej ejemlo anterior, el éxito del negocio del innovador se ha vuelto una parte indivisible del 
del éxito del leñador y el fabricante de velas 
Ejemplos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De este cuadro podemos sacar conclusiones fundamentales, como que el lugar de una empresa en su 
ecosistema debe ser contemplado desde una perspectiva holistica , y que la competenciay cooperacion 
son reflejos el uno del otro y ambos deben incorporarse a la estrategia. 
Una dinamica cooperativa tambien puede ser competitiva. 
- En el EJ: los constructores compiten entre si para venderle a los pescadores, pero pueden 
cooperar entre ellos para intentar reducir los precios de la madera 
Nalebuff y Brandenburguer usan el termino coopetition para describir la cooperacion y competencia 
simultanea entre empresas (ejemplo: Intel y Microsoft, estan empresas compiten por valor, pero 
cohabitan en un estado de coopetencia). (United Airlines y American Airlines son otro ejemplo, ya que 
compiten entre si pero ambas trabajan en conjunto a lahora de negociar con Boeing la construccion de 
aviones). 
En Las interacciones estrategicas no es que una parte gane y la otra pierd, o que ambas ganen; existen 
elementos cooperativos y coompetitivos que pueden coexistir a la vez. 
 
2. Preparacion para el juego 
 
2.1. Lo que se aporta al juego: Valor agregado 
 
El valor agregado es aquel que deja de existir cuando la empresa desaparece 
 
 
- Ejemplo de Coca Cola y Pepsi que compraban Su endulzante a Monsanto tenian vencimiento 
de Contrato, por lo que HSC invirtio mucho para poder firmar contrato con CC y P; pero lo que 
no anticipo fue que antes el termino del contrato, CC y P firmaron contrato con Monsanto a 
largo plazo y HSC quedo con todo lo invertido en el aire. 
 
2.2. Preparacion del juego: Interdependencias, analisis de jugadores y teoria de juegos 
 
Existen 3 herramientas analiticas que permiten prever como puede desarrollarse el juego del negocio: 
 
1) Interdependencias: ¿Que decisiones puede tomar cada jugador y cuales son las consecuencias 
de esas opciones para el resto? 
2) Analisis de los jugadores: ¿Cómo percibe cada jugador su mundo y sus opciones? 
3) Teoria de juegos: ¿Cuaes son losresultados economicos de los diversos escenarios, y como 
afectan a las opciones proables de cada jugador? 
 
• Interdependencias 
El analissi de interdependencias, esto es, los puntos exactos donde el modelo denegocio de una empresa 
entra en contacto con el de la otra. Entender los modelos de negocios y sus interdependencias puede 
determinar cual es el juego mas probable en que participaremos (cooperativo, competitivo o coopetition) 
y que jugadas deben tomarse en cuenta. 
- EJ Principal: Al invertir en el diseño del estabilizaor y construir un solido ecosisteama con un 
complementario (fabricante de velas) y un proveedor (leñador), el innovador a logrado crear 
un producto diferenciado, haciendo que su demanda aumente (mejorando sus economias de 
escala y curva de aprendizaje). Mientras el leñador, fabricante de velas y constructor cooperen 
y minimicen la competencia, se volvera mas complicado que otros les copien y reclamen su 
parte del valor. Ninguna ventaja dura para siempre y con el tiempo otro competidor (novato) 
sera capaz de hacer lo mismo; por lo tanto, en el tiempo el monopolio se convertira en 
duopolio. 
 
Ejemplos de interdependencias en el mundo real: 
La interdependencia del fabricante de velas con el innovador, es parecida a la de Microsoft e Intel en los 
años 90. Las Altas inversiones de Intel que le permitian crear mejores procesadores, por los cuales los 
clientes estaban dispuestos a pagar un precio muy elevado, En cambio Microsoft se beneficiaba de un 
sistema operativo (Windows) en cada computador vendida y recibia aun mayores beneficios por la venta 
de Office. Ya que Microsoft ganaba por volumen intentaba que sus precios no fueran tan caros para 
poder vender mas y sacar mayor margen. 
 
 
 
El volumen de computadores vendidos dependio en parte de los precios que intel fijo para sus 
procesadores y de los precios que eligio Microsoft para el sistema operativo, Como complementos 
formaron el eje conocido como Wintel, lo que permitio que ambas empresas crearan y capturaran valor. 
Debido a lo fuerte de esta interdependencia es que los lanzamientos de las nuevas generaciones para sus 
sistemas se hacian en fechas similares. 
 
Mientras que Microsoft creo una plataforma, es decir, un espacio en donde externos podian cooperar con 
la empresa ayudandolo a crear software, Apple se cerro a solamente su desarrollo interno y con esto no 
fue capaz de lograr los estandares necesarios para generar mayor comeptencia, Este lo resolvio Apple en 
el desarrollo del iphone donde fomento un ecosistema en donde los dessarrolladores externos pudieran 
crear aplicaciones compatibles con IOS. Con estas aplicacioens creadas vendidas mediante la App Store, 
Apple logro capturar el valor de cada aplicación vendida. 
 
• Analisis de los jugadores 
 
El analisis de interdependencias deberia servir para establecer las opciones y la naturaleza del juego que 
se jugara. Sin embargo, El analisis de los jugadores consiste en ampliar los conocimientos tratando de 
encontrar cual es el conocimiento del otro sobre sus elecciones potenciales y si este conocimiento lo hara 
llevar a una eleccion en particular. 
 
 
- Siguien con el ejemplo principal, las figuras 8 y 9 presentan una serie de conocimientos 
adicionales que el innovador podria conseguir si realizase un analisis de jugadors 
 
 
 
 
 
Ejemplos de analisis de los jugadores en el mundo real: 
 
El analisis de los jugadores proporciona informacion valiosa sobre la perspectiva que tiene una empresa 
sobre el juego y sus opciones. Ademas, puede servir para relevar las hipotesis organizativas que 
provocan resultados insuficientes.Tener en cuenta el concepto de racionalidad limitada (no se puede 
saber todo, o es poco eficiente/costoso hacerlo dependiendo del caso). Las limitaciones del 
comportamiento racional tambien se pueden observar en el efecto de donacion, que provoca que los 
gerentes valores algo ue ya tienen por encima de otras cosas que no tienen 
- Video1: en el video se explica que muchas veces opciones racionales no son tomadas por 
sentimientos, (ejemplo de los 100 dolares) la persona prefiere no recibir dinero gratis para 
castigar que el otro le dio muy poco en la reparticion 
 
• Teoria de juegos 
 
El objetivo primordial de la teoria de juegos es determinar como los distintos jugadores valoran los 
distintos elementos, y en consecuencia, toman desiciones. 
Los juegos pueden ser representados en forma de matriz o en forma de arbol de decision. La forma de 
matriz es muy util para aquellos juegos en que los jugadores toman decisiones de forma simultanea, 
mientras que la de arbol es mas util cuando los jugadores toman decisioens de forma progresiva. 
Existenopcioens que tienen sentido sin importar lo que el otro jugadorhaga, esto se llama estrategia 
dominante 
 
 
 
Bajo este escenario, el innovador nunca deberia aplicar descuentos y el novato tiempre deberia entrar 
 
 
 
Bajo este escenario, el iinovador prefiere que nadie publique anuncios, pero tiene que publicitarse si el 
novato opta por hacerlo, mientras que el novato tiene que publicitarse; por lo que ambo se anuncian. 
 
 
 
Aquí la mejor solucion para cada uno depende de lo que haga el otro, por lo que nos encontramos con 2 
equilibrios de Nash. Lo correcto seria que cada empresa siquiera segmentos distintos. 
 
 
 
Cada jugador tiene una estrategia dominante para jugar descontar, aun cuando existe una opcion mejor 
para ambos; esto es un suboptimo de Pareto o Dilema del prisionero. 
Si el juego fuera de repeticion, ambos tendrian incentivos para intentar jugar “No descontar”, 
manteniendo asi grandes utilidades durante el tiempo (hasta T-1 donde traicionan). Auquela 
confabulacion de precios es un delito, las empresas envian seales y tacticas de cooperacion que permiten 
obtener mayores utilidades. Ademas del castigo por no cumplir (Palo y Zanahoria), las empresas 
tambien pueden hacerse una reputacion de ser agresiva o irracional cuando no se hace lo que le parece, 
tambien firmar contratos ayuda a disuadir esto. 
 
3. Jugando para ganar (Win- Win) 
 
3.1. Cambiar el valor agregado: compromisos y capacidades 
 
Un compromiso es una inversion importante que resulta imposible o costosa de revertir. Un jgador 
presenta un compromiso para apostar por una posicion que resulte creible a los demas jugadores del 
juego- 
Ej principal: el innovador construye una nueva fabrica de barcos, envia una señal firme en relacin con su 
intencion y poder. 
El compromiso puede generar un efecto disuasorio e incrementar su poder de negociacion. 
- EJ: En la decada del 70 DuPont contaba con una ventaja en costos de produccion de titanio, 
pero se enfrentaba al riesgo de imitacion. La empresa opto por crear una planta de grandes 
dimensiones y asi pudo disuadir a los potenciales entrantes, lo que situo a DuPont como el 
monopolista mundial. 
- Como elemento disuasorio a ataque nucleares, las potencias mantienen misiles nucleares 
activos como amenaza creible. 
- Video3 : en el concuros Golden Balls los finalistas podian dividir la suma, robarle al otro, si 
ambos robaban se iban con 0, aquí uno de los jugadores decide dar una señal clara de que el 
robara y luego del show le daria la mitad,asegurando asi que el otro haria split y asi 
asegurando que se irian con la mejor opcion mitad-mitad. 
 
Un jugador tambien puede incrementar o proteger el valor agregado de su producto (y reducir 
potencialmente el de otros jugadores) invirtiendo en capacidades que crean una ventaja competitiva, 
tales como las de fabricacion superior, procesos organizativos o conocimiento institucional. 
- EJ principal, a pesar de que el innovador y el novato pueden hacer lo mismo, el innovador 
posee una curva de aprendizaje que el novato no tiene 
- EJ: en las empresas automotricez, los japoneses eran capaces de introducir nuevos modelos 
con a mitad del tiempo y recursos que los gringos. 
 
Al cambiarlos valores agregados mediante compromisos y capacidades, un jugadorpuede modificar de 
manera sustancial las utilidades, tanto suyas como de los demas. Esto a su vez puede alterar el alcance 
del juego, animando a los otros a tomar opciones distintas o a jugar juegos distintos. 
 
3.2. Cambiar el alcance del juego. 
 
Los jugadores mas habiles pueden cambir el alcanse del juego en beneficio propio. A veces resulta 
ventajoso, sobretodo para el mas debil, cambiar el jeugo en su totalidad. La estrategia del oceano azul 
implica que un jugador selecciona un mercado que no resulte demasiado amenazador o limitado para que 
el otro no reaccione o no pueda reaccionar. 
La estrategia de Judo consiste en utilizar las propias fortalezas del otro contra si mismo. Ej: ya que el 
innovador tiene gran capacidad pero solo para hacer un modelo estandar, entonces el Novato puede 
entrar en un nicho que no alcanza a cumplir el innovador. 
- EJ: Nintendo estaba muy por sobre Sega y Atari, de hecho ya tenian la proxima generacion 
lista, pero Sega aprovecho de lanzar su nueva generacion a precios muy por superiores a los 
de Nintendo, asi ambos compitieron en mercados distintos porun tiempo (Max Ut) hasta que 
Nintendo lanzo su nueva generacion. 
 
3.3. Cambiar los limites: relacionar los juegos 
 
Ningun juego se realiza comletamente aislado, las creencias y resultados de otros juegos afectan el 
propio. Los limites de las interacciones estrategicas cambian cuando se cree que los juegos estan 
conectados (o no), y las emresas pueden tratar de gestionar estas percepciones en beneficio propio. 
Establecer los precedentes y la reputacion adecuados puede resultar util de cara a gestionar los limites de 
los juegos y, en este caso, crear una situacion ventajosa para todos los jugadores. 
Puede ser ventajoso desvincularjuegos para alentar al oponente a participar en uno y que este ignoe otro 
al mismo tiempo. 
- EJ: Nike invirtio en publicidad en europa, como Adidas tenia ese mercado muy protegido 
invirtio mucho en publicidad, lo que le dejo el camino libre a Nike para volverse Lider en todo 
el resto menos en europa. 
 
4. Conclusion 
 
Las interacciones estrategicas suponen mas que una rivalidad competitiva, ya que abarcan a proveedores, 
clientes ycomplementarios. Ademas, una interaccion estrategica entre empresas resulta con frecuencia 
competitiva y cooperativa a la ez. Determinar a que se esta jugando requiere de un analisis que evalue la 
forma en la que se retroalimentan los modelos enegocio, asi como las persepciones , motivaciones y 
opciones probables con las que cuenta cada empresa. Por tanto, la teoria de juegos nos ayuda a 
cuantificar los resultados de las diversas opciones y a identificar el resultado optimo para los jugadores 
Lectura complementaria 
 
1. Curvas de reaccion y liderazgo en precio 
 
EJ: Transporte de contenedores <- 2 empresas compiten LAL y KL, LAL decide bajar sus precios y esto 
los lleva a guerra de precios. LAL decide analizar el mercado y obtiene informacion relevante. Luego de 
esto se crea una matriz de pago con la informacion y se debe elegir entre 12 combinaciones. Partiendo el 
juego de un equilibrio de precios, ningun jugador puede mejorar sus ganancias de forma unilateral. Fuera 
de este equilibrio, al menos un jugador se sentira preciosano a cambiar (Max.Ut). Una vez que ambos 
hayan alxcanzado un equilirio ninguno podra mejorar de forma unilateral. 
El liderazgo de precios cosise en que elige mantener un precio de X, al tiempo que la otra empresa 
reconoce su efecto y se situa en el mejor resultado de su curva de raccion. En este juego en particular, a 
la empresa le combiene que la otra sea el lider y ellas elegir su mejor funcion de reaccion dependiendo 
del lider. 
 
2. Labor de inteligencia 
 
Aunque ninguna fuente proporcionra informacion completa par un juego, se pueden sintetizar multiples 
fuentes con el fin de alcanzar una buena compresnion de la perspectiva que posee el otro jugador con 
relacion al juego, asi como de uss ganacias economicas en funcion de los diversos resultados. Se pueden 
clasificar las fuentes de intligencia del jugador en dos categorias: 
1) Lo que la empresa diga sobre si misma y sus reacciones en el pasado es informacion muy 
importante y reveladora, estos pueden encontrarse en: 
• Las comunicaciones de los inversores incluidas en los informes anuales 
• El material gubernamental exigido a las empesas 
• Registros de patentes, licencias, manuales, etc 
• Comunicación publica: publicidad, materiales de promocion, etc. 
 
2) Lo que otros dicn sobre la empresa puede ayudar al estratega a desarrllar una perspectiva 
holistica 
• Los materiales de los inversores incluyen informes de analistas y estudios de la industria 
llevados a cabo por bancos, consultores, etc. 
• Los materiales de gobierno incluyen demandas oinformes del regulador 
• Las fuentes comerciales incluyen estudios sectoriales, asociaciones comerciales y publicaciones 
comerciales (infromacion sobre tendencias del sector, competitividad, perspectivas de un 
jugador determinado, etc) 
• Los materiales publicos pueden incluir libros, estuidos de casos, etc. Que revelen 
comportamientos pasados, creencias y prejuicios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumen - Control 9 
 
Lectura: Estrategia Corporativa – Harvard Bussiness 
Publishing 
 
Una buena estrategia competitiva no es suficiente para que una empresa logre mejores retornos, muchas 
empresas compiten en mas de una unidad de negocios y compiten en multiples industrias. Una empresa 
multinegocio debe tener una estrategia corporativa que guie sus decisiones sobre el alcance de los 
negocios en los que opera, sobre si debe forjar relaciones entre dichos negocios y sobre como hacerlo. 
 
Una estrategia corporativa funciona cuando permite a la empresa mejorar la competitividad promedio de 
sus unidades de negocio individuales, y asi crear y capturar un valor. Esto lo hace al facilitar vinculos 
entre unidades de negocio en un momento determinado y al crear oportuniddes para que estas unidades 
puedan aprovechar los puntos fuertes de caa una mediante la combinacion de activos fisicos e 
intangibles. 
El modelo de negocio de una empresa subyace en la logica de deteminada estrategia corporativa, que 
comprende las accioens de la empresa sobre como opera y como crea valor 
Según Branderburguer y Stuart, la creacion de valor es la brecha entre la disposicion a pagar (DPP) y los 
costos de oportunidd del proveedor (COP) 
 
 
Lectura imprescindible 
 
 
1. Estrategia coporativa y creacion de valor 
 
La relacion entre a estrategia corporativa y la creacin de valor gira en torno a 3 cuestiones: 
• Propiedad 
• Sinergia 
• organizacion 
 
1.1. La prueba de los beneficios ¿existen sinergias? 
 
Un empresa debe preguntarse si le beneficiara mas participar de una u otra manera en una transaccion. 
No superar la prueba de los beneficios tiene un costo elevado, la lectura se centra principalmente en las 
transacciones de mercado al contado que son contratos a largo plazo y propidad comun, esto debido a 
que estas transacciones destacan con mayor recision los desafios a los que se enfrentaran los estrategas 
corporativos. 
 
- EJ: UN1 y UN2 son empresas independientes. Cada una crea valor a travea detransacciones en 
el mercado alcontado, el mercado es uno competitivo. La razon por la cual UN1 y UN2 
realizarian transaccioens entre si, es debido a que con estas generarian mayor valor para si 
mismas. A pesar de que las 2 empresas estan felices transando en el mercado al contado , 
estas se preguntaran si mantener una relacion de exclusividad los hara obtener mayores 
beneficios. Este cambio genera una sinergia positiva o negativa en funcion de si el valor total 
creado aumenta o disminuye en relacion al con el valor de transar en el mercado. 
 
Las sinergias positivas pueden pertenecer a 2 categorias 
1) Un aumento de la disposicion a pagar(DPP): puede deberse por ejemplo a que la empresa 
aumenta la cnfiabilidad de un producto o le añade funciones 
2) Reduccion de los costos de oportunidad del proveedor (COP): logrado mediante mayores 
economias de escala o de ambito; utilizando insumos o canales de distribucion menos 
costosos, o simplificando un producto. 
 
**La mayor sinergia (una ventaja competitiva doble) se produce cuando la DPP aumenta mientras los 
CP disminuyen 
** La peor Sinergia (una desventaja competitiva doble) se produce cuando la DPP disminuye y 
aumentan los COP. 
- Siguiendo con el ejemplo principal, el precio refleja como UN1 y UN” dividen el valor creado 
entre ellas con la relacion de largo plazo, existe un precio que garantiza que ambas partes 
obtengan un beneficio mayor 
 
1.2. El potencial de las sinergias negativas en las relaciones a largo plazo 
 
Las empresas que estan volarando tener relaciones exclusivas en el largo plazo deben teenr en cuenta 
que es mas facil lograr sinergias negativas que positivas 
- EJ: cuando America Online (AOL) y time Warner se unieron en el 2000, creyendo que 
generarian una sinergia positiva por la union del gran poder y capacidad de ambos, terminaron 
destruyendo millones de euros. 
 
Cuando se elvalua el potencial de las sinergias positivas en una relacion a largo plazo, una empresa debe 
examinar los detalles especificos de cada sinergia propuesta, si existen maneras menos costosas de 
hacerla,etc. 
- En el caso de AOL-Time Warner, no existia ninguna relacion evidente de porque debian 
fusionarse el generador de contenido con el distribuidor; si hubieran firmado un acuerdo de 
exclusividad habrian generado el mismo impacto a costos mucho menores 
 
Sinergias negativas: 
1) La primera sinergia potencial implica la cultura: un conjunto de supuestos profundamente 
arraigados sobre el entorno competitivo y sobre como debe actuar una organización. La 
cultura es muy dificil de cambiar. En las transacciones al contado esto tiene poco peso, ya que 
son rapidas y las empresas pueden salirse cuando quieran, en cambio, en los intercambios 
exclusivos las diferencias cultuales pueden llevar rapidamente a una sinergia negtiva porque 
resulta mas costoso gobernar y ponerse de acuerdo. Los enfrentamientos culturales son 
evidentes cuando las empresas se enfrentan en entornos competitivos distintos. 
Un acuerdo exclusivo implica limitaciones para ambas partes, 
 
2) Una sinegia negativ adicional implica cambios en el comportamiento. Los proveedores y 
fabricantes que venden y compran unicamente en el mercado al contado no estan protegidos 
grente a los rigores de la competencia. Un contrato a largo plazo protege a las empresas frnete 
a las fuerzas del mercado y proporciona un flujo mas predecible (Un proveedor con contrato a 
largo plazo puede tener cambios en su cmportamiento como no mejorar calidad, reducir 
costos, etc) 
 
1.3. Las condiciones para las sinergias positivas en los intercambios a largo plazo. 
 
Cuandolas empresas van a decididr si participar de un acuerdo a largo plazo, deben poder justificar que 
las sinergias positivas superan las potenciales sinergias negativas. 
Para que existan sinergias positivas a largo plazo, el.intercambio debe crear valor que no pueda 
mantenerse mediante transaccioens de mercado al contado, es decir, la nueva modaliad de intercambio 
debe permitit que dos empresas desarrollen un producto que cueste menos que los prouctos 
competidores y/o aumente la DPP al diferenciarse sin aumentar mucho los COP. 
 
Los mercados al contado tienen limitaciones, pueden se muy competitivos, pero no coordinan todos los 
intercambos con la misma eficacia. Muchas veces el mercado es capaz de inducir a las empresas a actuar 
de forma desonesta o a comprometer la calidaddel producto a fin de aumentar su beneficio. 
Encontrar un buen socio requiere incurrir en costos para encontrarlo, negociacion,etc por lo que una vez 
que se encuentra un buen socio una empresa no estara muy dispuesta a volver a merado abierto. 
 
Existen 3 condiciones de intercambio economico: 
1) Especificidad de activos: analiza la medida en la que pueden redistribuirse con facilidad los 
activos necesarios para producir el bien o servicio. Cuando la especificidad de activo se 
encuentre entre media y alta, una empresa sera mas cautelosa con la inversion, ya que 
encuentra menos mercados para esta inversion. Sera mas dificil convencer a una empresa que 
se encuentra con una especificidad como la anterior de participar en el mercado al contado 
porque las condiciones de. Ese mercado pueden cambiar facilmente. Un contrato a largo plaza 
ser mas beneficioso por estabilidad para la empresa. 
2) Frecuencia: si una transaccion entre empresas se produce con poca frecuencia, entonces una 
empresa tiene pocos incentivos para invertir en su facilitacion . por lo que es mas proable que 
se produzca en el mercado al contado. Cuando una transaccion pasa frecuentemente es mas 
viable cordinarla con contrato a largo plazo (se reducen los costos de transaccion) tambien si 
la frecuencia es alta el proveedor estara dispuesto a siempre mejorar, asi el vendedor aumenta 
la DPP y por lo tanto puede estar dispuesto a pagar mas. 
3) Incertidumbre: a mayor incertidumbre en el mercado las empresas estan menos dispuestas a 
participar en acuerdos de largo plazo, ya que los cambios en este podrian repercutirles en 
mayores posibilidades de sinergis negativas, y tambien mientras sea un mercado con menos 
incertidumbre, se estara mas dispuesto a participar en intercambios exclusivos a largo plazo, 
 
 
2. La prueba de la propiedad 
 
2.1. ¿Por qué la prueba de la propiedad no se cumle tan a menudo? 
 
A pesar de los beneficios potenciales de la propiedad, la propiedad comun de activos implica aun mas 
potencial para sinergias negativas que un intercambio a largo plazo. Según un estudio, con as 
adquisiciones los unicos que salen ganado son los dueños de acciones y el banco de inversion que 
aconseja ya que se llevan su honorario. 
 
Una empresa podria querer tener activos en lugar de contratarlos, poque quiere integrarse verticalmente 
entreactivos relacionados. La integracion vertical scede cuando una empresa se trazlada a una zona 
diferente de la cadena de valor de una industria. Las empresas pueden integrarse verticalmente de forma 
regresiva (hacia arriba) o progresiva (hacia abajo). 
 
Existen varias razones por las que la ntegracion vertical resulta atractiva para las empresas que buscan 
sinergias positvias: 
• Control de la cadena de valor 
o Capacidad de garantizar acceso a canales de suministro y distribucion 
o Capacidad de aumentar la calidad, control y acceso a la informacion 
 
**La integracion vertial puede conducir facilmente a sinergias negativas. Muchas veces es muy caro y 
puede hacer que una empresa tenga menor capacidad par adaptarse a los cambios en el entorno 
competitvo 
*** A la hora de pensar en integrarse verticalmente, las empresas deben recordar que muchas veces los 
acuerdos alternativos crean mas valor 
 
La propiedad tambien tiene costos indirectos, es muy dificil tambien para los gerentes que una emoresa 
se desarrlle bien en una indusria en la que nunca ha estado, a largo plazo obviamente se aprende y se 
trabaja mejor. Tambien como seguramente la adquisicion no es parte de uno de los procesos principales 
de la industria, probablemente no se le asignara tanta inversion por lo que la calidad y procesos no iran 
mejorando. 
 
 
2.2. El uso de alianzas y empresas conjuntas en la estrategia corpoativa 
 
Una empresa puede decidir utilizar una alianza o una empresa conjunta con otras empresas cuando 
considera que es necesario combinar activos de varias empresas para crear valor conjutamente. Las 
organizaciones adoptan dichos acuerdos estan dispuestas a trabajar juntas con mayor intensidad en virtud 
de estos contratos a largo plazo de lo que lo estan normalmente las empresas. 
 
Las alianzasy las empresas conjuntas varian significativamente en intensidad y duracion. En su forma 
mas sencilla, es posible que las alianzas y las empresas conjuntas no impliquen inversiones adicionales 
de cualquiera de las partes. Los arreglos como conocimientos tecnologicosen forma de patentes, son 
comunes cuando las empresas establecidas se expanden a mercados emergentes para aumentar las 
economias de escala, así como para aprender sobre nuevos mercados. 
En teoria las alianzas y las empresas conjuntas ofrecen a los estrategas corporativos una manera atractiva 
de disfrutar de sinergias positivas significativas diversificando las ofertas ed su empresa a un costo 
relativamente bajo y alineando los incenticos de varias empresas para un fin comun. 
Sin embargo al igual que ocurre con el contrato a largo plazo y la propiedad, las alianzas y las empresas 
conjuntas tambien pueden crear muchos desafios para ls estrategas corporativos y sus empresas. Los 
socios pueden tener objetivos y prioridades muy diferentes: 
- no deseen invertir tanto 
- no esten de acuerdo dobre como desarrollar el mercado y que prodcutos desarrollar. 
- Actuen por su cuenta 
- Pierdan interes a lahora de mantener el acuerdo. 
 
Los socios que participan en estos acuerdos tambien pueden terminar adquiriendo todos los 
conocimientos tecnicos del socio focal y acabar separandose y convirtiendose en competidores. 
Aun que las alianzas y las empresas conjuntas no deben desestimarse así como así, si deben utilizarse de 
forma selectiva y como una comprension completa de las metas y riesgos potenciales involucrados. 
 
3. Razones para la propiedad 
 
3.1. La insuficiencia de los contratos 
 
Al decidir si deben intercambiar en el mercado al contado, formaliza contratos a largo plazo o adquirir 
activos, empresas deben entender cómo revisar sus estrategias corporativas. Cambios en el entorno 
exterior amplían o limitan el alcance de la actividad en la que una organización puede crear sinergias 
positivas mediante propiedad. Una estrategia corporativa apropiada depende de factores como la 
madurez de la industria, valor añadido para un conjunto de activos y desarrollo de nuevas tecnologías. 
Empresa debe desarrollar estrategia corporativa sólida para anticipar y tener en cuenta cambios. La 
estrategia corporativa de una empresa depende de la confiabilidad de las partes que intervienen y en la 
solidez de instituciones económicas y jurídicas donde se produce el intercambio. Cuando la economía 
está menos desarrollada y estado de derecho menos establecido, propiedad es más viable para producir 
sinergia positiva que contrato exclusivo. Altos niveles de confianza entre partes pueden contrarrestar el 
efecto de instituciones jurídicas y económicas menos sólidas, aumentando el valor esperado de 
transacciones en mercados al contado. 
 
Por ejemplo, grupos de negocios de empresas afiliadas a economías emergentes crearon sinergias 
positivas gracias a una amplia diversificación, participación cruzada entre empresas independientes, 
operaciones comerciales de gran envergadura dentro del grupo y otras formas de distribución de 
recursos. Este enfoque de estrategia corporativa tuvo éxito porque economías emergentes tenían vacíos 
institucionales, integración vertical, grupos comerciales suponían un sustituto para mercados, más fácil 
fomentar una cultura común entre unidades del negocio. Estructura del grupo mejoró con la alternativa 
de que los mercados de capital público controlaran cada negocio. Pedir más información, producir 
cambios en la estrategia con menores costos de transacción de los que supondría el mercado para el 
control corporativo. 
A medida que los mercados y estado de derecho se ha vuelto más sólido y vacíos institucionales se han 
cubierto, algunas capacidades internas de los grupos empresariales resultan menos valiosas, en 
consecuencia, algunos grupos empresariales han reconsiderado sus estrategias corporativas y han 
reducido su alcance de diversificación. Empresa debe considerar 2 puntos cuando desarrolla su estrategia 
corporativa: 
1) Existen numerosas formas en la que una empresa puede destruir valor. 
2) Una empresa debe tener razones definidas para creer que alcanzará sinergias positivas antes 
de entrar en una relación de intercambio a largo plazo o fusión, porque deshacer estos 
acuerdos es costoso. 
 
**Una empresa que actúa con esto está mejor equipada para crear valor a partir de su estrategia 
corporativa. 
 
Esta imagen representa como afectan los factores mencionados, presenta 3 opciones: mercado al 
contado, contrato a largo plazo e integración vertical. Al aumentar los valores de los 3 primeros 
(especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre), aumentará la probabilidad de que transacción se 
produzca con contratos de lp o integración vertical. Si aumentan los valores de los deslizadores 
inferiores (confiabilidad y solidez de instituciones económicas y jurídicas), aumentará probabilidad de 
que transacción se produzca en mercado al contado. Eje y refleja importancia estratégica que tiene la 
transacción para la empresa. Las transacciones que tienen más importancia estratégica, más arriba en el 
eje y, tiene más posibilidades de hacerse internamente. Los resultados de los primeros 3 factores 
dependen de confiabilidad y solidez, los dos proporcionan las condiciones básicas bajo las que se 
organiza una transacción. Cuando la confiabilidad es baja pero la solidez es perfecta, los contratos a lp 
son viables porque los mercados de factores para insumos son eficientes y recursos legales son sencillos. 
 
 
4. Estrategia corporativa y captura de valor 
 
Captura de valor se pasa por alto muchas veces. El valor creado no se captura automáticamente, la 
empresa puede crear valor e incluso introducir una innovación significativa que abre un nuevo mercado, 
pero tener poco que mostrar de sus esfuerzos porque no pensó lo suficiente en cómo capturar valor. 
Una empresa que utiliza su estrategia corporativa para capturar valor debe ser consciente de que sus 
socios de intercambio también querrán capturar más valor del que obtendrían sin el intercambio. Por 
ejemplo, fundamento lógico de una relación ventajosa para ambas partes es un contrato a lp, la otra parte 
del contrato no seguirá realizando el esfuerzo necesario para lograr sinergias positivas al menos que 
obtenga una mejora al hacerlo. Al contrario, la existencia de sinergias negativas hace imposible que 
ambas partes capturen valor adicional en un intercambio. Una parte puede ganar capturando exceso de 
valor de las sinergias negativas a corto plazo, pero la empresa que pierde terminará retirándose del 
intercambio o esforzándose menos de lo que se esforzaría si se beneficiara. 
 
 
 
 
4.1. Captura del margen 
 
Empresa justifican la integración vertical con el deseo de capturar margen, en otra partes cadena de 
valoración generalmente es una manera ineficaz de hacerlo. El valor que se refleja con las adquisiciones 
suele verse contrarrestado por el hecho de que normalmente pagan una prima de mercado considerable 
para poseer una participación de control de una empresa objetivo. Incluso cuando puedan surgir 
sinergias positivas en una fusión, estas podrían quedar englobadas en esta primera antes de que la fusión 
tuviera lugar, porque las posibles sinergias y ahorros se prorrateen en el precio de adquisición. Esto es 
habitual cuando muchas empresas compiten por un objetivo y elevan la oferta ganadora por encima de 
cualquier sinergia positiva que la fusión pudiera crear. El adquirir tiene un límite en la prima que pagará 
a la empresa objetivo para justificar su exceso de optimismo. Las sorpresas tras la adquisición, 
representan otra forma de capturar valor por parte de los dueños anteriores de la firma adquirida. 
 
4.2. Medidas preventivas 
 
Es posible que una entidad se integre para capturarvalor incluso si al hacerlo da lugar a sinergias 
negativas. Esta situación se da con frecuencia cuando una empresa está intentando limitar las opciones 
de sus competidores. Las empresas también pueden integrarse en negocios con los que obtendrían 
sinergias negativas cuando compiten contra los mismos rivales en múltiples mercados e industrias. 
Estrategia relevante en mercados que convergen, porque empresas que optan por esta estrategia quieren 
limitar la capacidad de sus rivales de beneficiarse de dominar determinada industria para hacerse fuertes 
en otras y captar valor adicional en ellas. 
 
5. La prueba organizacional: Crear y capturar valor mediante estructura y proceso 
 
Incluso cuando ejecutivos de empresa entienden mecanismos para creación y captura de 
valor, deben gestionar las unidades de negocio de la empresa y las intersecciones entre ellas para 
obtener este valor e implementar la estructura y los procesos apropiados para ello. La relación entre la 
estrategia corporativa, estructura y procesos tampoco es unidireccional: estructura y procesos de una 
empresa pueden influir en la estrategia corporativa que esta persigue. 
La estructura organizacional proporciona la lógica de acuerdo a la cual una empresa compite en su 
entorno externo, gestiona su entorno interno y supera la brecha entre ambos. Define la autoridad y 
responsabilidad dentro de la empresa, define qué empleados y unidades organizacionales interactúan. 
Fomenta la diferenciación de algunas tareas, empleados, unidades de negocios e integración de terceros. 
La estructura organizativa afecta a cómo trabajan los empleados, a que información 
prestan atención y que objetivos tratan de lograr. Una mala librada con la estrategia cooperativa de una 
empresa puede poner en peligro la empresa. Por el contrario, La estrategia corporativa de una empresa 
puede necesitar que se centralice. En otros casos, las empresas necesitan estructuras organizativas más 
complejas, como ejemplo en las que empleados dependen de un gerente de producto y de un ejecutivo 
funcional, se desarrolla el conocimiento funcional especializado sin perder de vista la evolución del 
mercado. 
Dado que los límites organizacionales se han vuelto más permeables, estructura de rendición de cuentas 
y responsabilidad se ha vuelto compleja. 
 
Desafío más importante para desarrollar una estrategia corporativa implica el equilibrio entre autonomía 
y coordinación. 
Unidades de negocio necesitan autonomía para perseguir las oportunidades más rentables para si 
mismas. Tiene información detallada sobre mercados que la sede corporativa de la empresa, están mejor 
capacitadas para decidir qué oportunidades elegir. Cuando las interdependencias entre unidades de 
negocio de la empresa son intrínsecas a la estrategia corporativa de la empresa, puede resultar en el 
mejor interés de la empresa coordinar los esfuerzos de varias unidades si las unidades de negocio creen 
que hacerlo va en contra de sus propios intereses. 
Al calibrar este equilibrio, los estrategas corporativos deberían tener en cuenta la interacción de muchos 
factores, evaluar limitar capacidad, vender productos a otro precio, etc. Las adquisiciones en industrias 
estables destinadas a captar la eficiencia de costos también es más probable que impliquen una 
centralización. En cambio, las empresas tecnológicas que adquieren objetivos más pequeños para 
perseguir nuevos mercados pueden optar por otorgar una mayor autonomía a las unidades recién 
adquiridas que todavía no han lanzado innovaciones de nuevos productos. Por lo tanto es relevante 
estructuras de incentivos de una empresa para su ejecución de una estrategia corporativa. Por ejemplo, 
para inducir a las unidades de negocio a cooperar cuando las decisiones a nivel corporativo sean 
insuficientes para ellos, una empresa debe asegurarse de que estas unidades compartan con los 
beneficios de dichos mandatos, empresa también necesita entender cuando debe o no utilizar ciertas 
medidas para evaluar estar unidades. Evaluar sólo la rentabilidad de una unidad de negocio desalentará a 
empleados y no medirá contribuciones con exactitud. Adquisiciones propensas a problemas de 
incentivos porque Empresas adquirientes suelen ser mayores y ofrecen a empleados incentivos menos 
poderosos que empresas con objetivo. Empresa debe desarrollar mecanismos para evaluar, supervisar y 
asignar recursos a sus distintas unidades de negocio coherentes con su estrategia corporativa. 
La cultura importa, es el pegamento que puede mantener una organización unida. Proporciona un marco 
de referencia para saber cómo deben pensar y actuar los empleados como representantes de su 
organización. Se vuelve importante a medida que una empresa crece y se diversifica, empleados 
empiezan a hacer frente a variedad de necesidades del mercado, etc. Sin un lenguaje y una orientación 
común es que induzcan a empleados a pensar en la organización como un todo y no solo el bien de su 
propia unidad o suyo, una empresa se vuelve inferior a la suma de sus partes. 
Ejecutivos deben trabajar para crear una cultura que una las piezas dispares y las oriente 
hacia un objetivo común. Importante cuando la organización device implementar una nueva estrategia 
cooperativa que implica la diversificación en nuevos negocios y exige que los empleados se comporten 
de manera diferente. La resistencia organizativa al cambio a menudo es difícil de identificar o 
contrarrestar. Intentos de cambiar cultura pueden molestar, requiere que empleado adopten patrones de 
comportamientos desconocidos, resistencia al cambio puede conducir a consecuencias indeseables que 
pueden ser difíciles 
de deshacer. 
Las adquisiciones plantean desafíos estructurales y culturales únicos para estrategas corporativos. 
Cuando empresas son menos expertas en procesos y cuando su objetivo es 
grande, los costos son tan importantes que añaden un nuevo obstáculo de valor que debe crearse con la 
fusión, antes de que se puedan lograr sinergias positivas. Adquirientes tienen una idea general de activos 
de empresa adquirida sin valiosos, hacen falta de tiempo y dinero para obtener un entendimiento 
detallado de que se ha adquirido exactamente, qué debe mantenerse y eliminarse, que sistemas y 
procesos deben alinearse entre entidades fusionadas. 
El éxito de las adquisiciones depende de la transmisión e integración de los conocimientos intangibles 
de la empresa adquirida. Las diferencias culturales pueden inhibir este esfuerzo, empleados pueden 
sentirse poco motivados para comunicarse entre sí, mucho 
menos para adaptar su comportamiento. Esta resistencia puede incrementarse cuando el adquiriente 
consolida las operaciones de la empresa adquirida para lograr ahorro de costos y despide a empleados de 
empresa adquirida. Pérdida de conocimiento institucional puede ser el motivo por el que la salida de 
ejecutivos de las empresas adquiridas con frecuencia conduce a un menor desempeño tras la 
adquisición. 
Es muy costoso deshacer una fusión dividiendo la entidad combinada. La empresa fusionada puede 
desprenderse del negocio que no encaja culturalmente pero al entenderse como bien dañado, eso 
probable que la entidad se venda con un dcto sustancial, potenciando sinergias negativas. 
En resumen, las empresas suelen subestimar la dificultad de poseer empresas diversas. Dedican tiempo y 
recursos insuficientes a hacer que este esfuerzo tenga éxito. El intento de aprovechar los vínculos entre 
las diferentes unidades, especialmente adquisiciones, sin considerar las implicaciones para estas 
unidades, puede crear problemas que desvíen el tiempo, dinero, atención al negocio central u conduzca a 
estrategias que destruyan valor. 
 
6. Conclusiones 
 
Todas las empresas deben desarrollar y ejecutar una estrategia cooperativa que les permita definir el 
alcance de las actividades apropiadasen un determinado momento y comprender que factores les 
permitirá ampliar o contraer dicho alcance. Para lograr sinergias positivas, empresa debe ser selectiva 
para encontrar mecanismos apropiados que le permitan captar valor, debe considerar factores 
estructurales, culturales y cognitivos que influyen en la implementación de su estrategia cooperativa. 
 
 
 
Lectura complementaria 
 
3. El descuento de diversificacion 
 
Las decisiones de una empresa sobre si debe diversificar y que tipo de diversificación 
debería adoptar no son aleatorias. Una empresa basa su estrategia cooperativa en la 
situación en la que está y sus decisiones dependen de sus capacidades y oportunidades en 
el momento. 
Otro motivo de conclusiones discrepantes se centra en el grado de relación; esencial para 
entender cuando y por qué la diversificación puede añadir o destruir valor. Cuando una 
empresa se diversifica en nuevos negocios, entra en industrias donde existe algún vínculo entre sus 
actividades actuales y en las que desea entrar. Para comprender la relación 
entre diversificación y rendimiento, necesario distinguir el grado de diversificación que 
una empresa tiene a un nivel detallado. Útil darse cuenta de que existe una 
correspondencia imperfecta entre medidas comunes de diversificación, que utilizan 
categorías como los códigos de clasificación industrial estándar y las evaluaciones 
subyacentes del grado de relación de las que dependen estas categorías. 
El marco de sinergias positivas ayuda a explicar por qué los niveles moderados de 
diversificación relacionada pueden resultar más propensos para generar mayores retornos 
a largo plazo que las empresas individuales, los diversificadores de bajo nivel e 
independientes. Primero, las economías de escala y alcance pueden ser poderosas para 
reducir los COP y aumentar la DPP. 
Una empresa de bienes de consumo puede reducir sus COP y así crear sinergias positivas 
capitalizando las economías de alcance y mejorando su poder de negociación al usar el 
mismo conocimiento especializado de distribución y logística para producir y vender 
comida procesada, higiene personal y productos de limpieza a través de múltiples canales 
de distribución. 
En cambio, puede resultar más difícil utilizar una estrategia corporativa de diversificación 
no relacionada para lograr rendimientos superiores, dado que la capacidad de los 
ejecutivos para lograr un conocimiento profundo sobre una variedad de negocios es 
limitada. 
Problema de endogeneidad. La mayoría de las empresas parecen haber tomado la 
decisión de maximizar los beneficios con la diversificación general para oportunidades que 
tienen, a pesar de que no puede probar si estas empresa se diversificaron en las industrias 
óptimas o en las que creaban mayor valor. 
 
4. Innovacion abierta y cambio en los limites organizacionales 
 
El debilitamiento de los límites organizacionales ha sido uno de los desarrollos 
empresariales más sorprendentes en este último tiempo. 
Desde los 90, la innovación abierta se ha convertido en un método de desarrollo de nuevos productos 
cada vez más extendido. Sostiene que la innovación no tiene que 
ocurrir dentro de los límites de una empresa que estén estrechamente vinculadas por 
alianzas cooperativas. En cambio, las empresas ahora pueden involucrar a comunidades 
de desarrolladores, profesionales y usuarios en actividades innovadoras mediante 
ecosistemas basados en plataformas y mediante la innovación directa de los usuarios. Los 
defensores de innovación abierta afirman que ofrece muchas más opciones a las 
empresas para decidir cómo organizarse. Empresas deben determinar el grado en que las 
tareas críticas pueden descomponerse y el grado en que las tareas críticas pueden 
descomponerse y el grado que se distribuye el conocimiento de resolución de problemas 
para las mismas. Comprender que opciones son viables define cuándo y cómo una 
empresa puede cambiar sus límites organizacionales mientras trata de perseguir 
innovación abierta. Es fundamental para desarrollar una estrategia corporativa que responda a las 
oportunidades y reduzca los riesgos que plantea. Puede disminuir los costos y estimular el desarrollo de 
productos, puede llevar a una pérdida de control sobre lo que se crea. El 
desarrollo de nuevos productos puede evolucionaren direcciones que hagan más difícil 
que una empresa capture valor y podría beneficiar a competidores. Empresa debe 
considerar como haberlo de forma que destaque sus propias capacidades y el valor que 
solo ella pueda crear, debería mitigar sus riesgos especificando cierto nivel de propiedad y 
derechos residuales sobre la innovación, garantizando su carácter central como integrador 
de los esfuerzos de otras partes. 
 
Resumen - Control 10 
 
Lectura: Manteniendo la ventaja competitiva– Harvard 
Bussiness Publishing 
 
Lectura imprescindible 
 
7. Cambios en los retornos a lo largo del tiempo 
 
A lo largo del tiempo, aun las empresas rentables que se mantuvieron con ROIC muy alto, tienden a 
descender a un valor promedio con el tiempo, este fenomeno ocurre a lo largo de todo el mundo. 
 
8. Hipercompetitividad 
 
A pesar de la existencia de ejemplos reales, cada vez es mas dificil alcalnzar un rendimiento muy grande 
y que este sea sostenible. 
Vivimos en la epoca de hipercompetitividad, es decir, un periodo de rapidos movimientos estrategicos 
que debilitan las ventajas competitivas a una velocidad de vertigo, muchos expertos coinciden en que al 
dia de hoy lo mejor es que las empresas se dediquen a hacer estrategias agresivas a corto plazo con el fin 
de conseguir ventajas efimeras. Aunque, no existe evidencia empirica de que la rentabiliad de las 
empresas se haya vuelto mas volatil con el paso de los años. 
En general existen pcas razones para creer que la busqueda de un éxito financiero prolongado ahora sea 
mas dificil que antes. 
 
9. Fuentes de Sostentibilidad 
 
Las investigaciones apuntan a que existen 7 mecansmos que ayudan a arojar luz sobre el éxito duradero. 
Los 4 primeros tienen que ver con los clientesy los 3 siguientes con factores internos de la empresa 
 
 
 
9.1. La fidelidad basada en el gusto 
 
Folgers es la marca de café mas importante de Usa, pero su participacion de mercado en NYC es muy 
baja, lo cual se explica debido a que el 2mas grande del mercado Maxwell House, llego primero a la 
ciudad y los neoyorquinos se acostumbraron a u sabor, para Folgers es casi completamente imposible 
competir con esta fidelidad basa en el gusto de los conumidores. 
Lo anterior se repite como patron en todoel territorio, los clientes se acostumbran al sabor de la marca de 
café que primero llega al mercado, lo que hace dificil poder entrar a la competencia. 
 
Las consecuencias de la fidelidad basada en el gusto no son dificiles de detectar. La fidelidad de los 
clientes permite al lider del mercado aumentar sus precios porque los rivales encuentran mas 
dificultades a la hora de seducir a los clientes. La fidelidad bsada en el gusto ofrece una ventaja 
competitiva que puede durar generaciones 
 
Es muy comun que la fidelidad basada en el gusto se de en buenes de consumo envasados. Al crecer con 
ellos, los consumidores se acostumbran a los productos de las marcas lideres y los siguen comprando 
debido a que “ese es el sabor que tiene que tener ese tipo de producto”. 
La fidelidad basada en el gusto es una de las razones por las que godrej tiene tanto éxito en la india, y 
que Colgate sea una de las empresas mas rentables de USA. 
 
9.2. Consumidores desinformados 
 
A pesar de que los productos genericos cuestas la mayoria de las veces 1/3 que los otros de”buena 
marca” en las farmacias, ambos productos son praticamente lo mismo. 
La falta de informacion es, en gran medida, la explicacion del poder de Bayer en la industriafarmaceutica, si todas las personas fueran informadas, la paticipacion en la industria de Bayer caeria por 
lo menos a la mitad. 
Otro ejemplo similar ocurre con los chefs, estos no gastan en sal,azucar ni levadura de “marcas 
conocidas”, ya que no tienen ningun atributo especial. 
Debido a la gran cantidad de productos que las personas adquieren, es practicamente imposible y poco 
racional estar informado de todos y cada uno de ellos, en consecuencia, las empresas que sesgan la 
percepcion del consumidor para que piense que su producto es de mayor calidad, pueden cobrar un 
precio mas alto. 
 
Los prejuicios son muy utiles cuando es dificil diferenciar la calidad de los productos y cuando la 
diferencia de precios es discreta. Para las empresas con marcas reconocidad los clientes 
desinformados son los que les garantizan una ventaja competitiva a largo plazo. 
 
9.3. Costos de cambio 
 
El costo de descubrir diferencias en la calidad de los productos es un ejemplo de costo de cambio, esto 
significa tener que investigar, las molestias, etc… EJ: con la llegada de la banca electronca, la banca 
minorista paso a ser mas conveniente, aunque tambien incremento los costos de cambio (tener que 
hacerse denuevo una cuenta toma tiempo), se reduce la posibilidad de que cambien de banco. La banca 
electronica creo una relacion mas entramada con el cliente, aumentando asi la rentabilidad de los bancos. 
Las empresas suelen incluir deliberadamente costos de cambio en sus prodcutos y servicios (programas 
de fidelidad de hoteles y aereolineas). Una de las caracteristicas de los costos de cambio es que 
incentivan alas empresas a elevar sus precios, ya que para el cliente no es tan facil escapar, pero existe 
una fuerza contraria, cuando para los clientes cambiar es mas dificil, las mepresas deben dedicarle mayor 
tiempoa captar nuevos clientes, asi con una disminucion de precios, pueden obtener mayores margenes. 
 
Las empresas mercados con costos de cambios altos, deben decidir si invertir (captar clientes) o 
cosechar (aumentar Px), en la practica se observan ambas pero depende de la industria. 
9.4. Efectos de red 
 
En los sectores en los cuales existen efectos de red, el valor de un producto o servicio aumenta según el 
numero de personas que lo consumen (EJ: Redes sociales). Los efectos de red influyen en las decisiones 
de los consumidores en sectores muy variados, como por ejemplo comercio electronico, prensa escrita, 
moda, etc. Tambien ayudan a manteenr el rendimiento financiero, ya que limitan el numero de empresas 
que pueden entrar a un sector 
 
Existen 3 tipos de efecos de red: 
1) Efecto de red directo: EJ: telefonias, a medida que mas personas ocupan el mismo servicio. 
Las llamadas son mas baratas, consecuencia de esto las marcas grandes crecen cada vez mas 
mientras que las chicas se ven limitadas en su crecimiento 
2) Efecto de red indirecto: Se llama indirecto, debido a que se mueve a traves de la red para 
ofrecer complementos, mejora el valor de un producto incrementando el numero o el valor de 
los complemtos que existen para ese mismo producto. Conforme mas personas adquieren un 
producto en particular, los fabricantes de complementos prefieren que sus ofertas sean 
comptibles con dicho producto, lo que aumenta su valor. Los autos electricos son otro 
ejemplo, a medida que mas gente los use, abran mas puntos de carga y aumentaran su valor 
3) Efectos de red en negocios de plataforma: Las plataformas unen a 2 tipos de clientes, los 
consumidores y los anunciantes (EJ: los juegos unen a jugadores y desarrolladores). Las 
plataformas. Tienen efectos de red transversales y longitudinales. Facebook crea valor 
haciendo coincidir a consumidores y anunciantes en la misma plataforma. 
a) Efecto de red transversal: Mientras mas personas utilizen la plataforma (consuman), mas 
atractivo es para los anunciantes 
b) Efecto logitudinal: Solo afecta a una de las partes de la red, EJ: mientras mas anunciantes 
hayan en Facebook, los anuncios son mas caros. 
Los efectos de red pueden ser positivos o negativos, las plataformas con efectos de red 
longitudinales y transversales positivos obtienen una ventaja competitiva mas duradera. 
 
Aunque los efectos de red pueden ser muy valiosos estrategicamente, incluso las empresas lideres que 
se beneficien de ellos deben ser cautelosas. Los nuevos participantes suelen explotar la 
heterogeneidad de los consumidores para debilidar la posicion de ventaja de las empresas mas 
veteranas. 
 
9.5. Aprendizaje 
 
El aprendizaje puede ser una poderosa fuente de ventaja duradera, especialemente en sectores en los que 
el liderazgo de costos es la clave para obtener rentabilidad. La curva de aprendizaje aquí toma un papel 
fundamental. 
- EJ: Ford T: los costos disminuyenron enormemente a medida que comenzaron a aumentar la 
fabricacion. 
Los efectos de la curva de apendizaje no se producen por arte de magia. Por el contrario, el recorte de 
costos que realiza el fabricante tiene como consecuencia una serie de efectos. Es por esto que los 
beneficios de aprendizaje no se generan automaticamente. 
La manera en que ocurre el aprendizaje y las circunstancias bajo las cuales se pueden transmitir 
conocimientos entre equipos dependen del tipo de proceso en cuestion. 
- EJ: Produccion de aviones: a medida que Lockheed fabricaba cada vez mas aviones L-1011, 
disminuia el tiempo de montaje. El problema fue que pasado cierta unidad (112) , disminuyo la 
produccion y es provoco que los trabajadores olvidaran pasos entre otros. 
La fabricacion de productos no es el unico sector en el que el aprendizaje puede ayudar a mantener gran 
rentabilidad, los equipos medicos que hacen el mismo tipo de operación varias veces se vuelven mas 
eficazes. (EJ: En india una clinica especializo en operaciones de corazon bierto a un grupo de doctores, 
haciendo que estos bajaran los costos y los Px, hiciendo mas accequible la operación. 
La curva de aprendizaje tambien se puede explotar estrategicamente. Una empresa que reduce su curva 
de aprendizaje con mas rapidez que su competencia puede manteenr uan vntaja de costos permanente, 
asi cmo una mayor rentabilidad si se mantiene la cabeza de la produccion acumulado. 
 
Las curvas de aprendizaje tienen su lado oscuro. Dado que las empresas se benefician de desempeñar 
actividade similares repetidamente, los beneficios de aprendizaje tienden a estancars en la organización 
- EJ: Ford T: al principio se hiciern muchas modificaciones, pero con el tiempo si se queria hacer 
una modificacion se tenia que cambiar gran parte del formato establecido, por lo que era muy 
costoso hacer perqueños cambios 
 
El aprendizaje puede ser una poderosa fuente de ventaja duradera, especialemente en sectores en los 
que el liderazgo de costos es la clave para obtener rentabilidad. 
 
9.6. Economias de escala 
 
En muchos sectores, el costo promedio disminiye a medida que aumenta el volumen de produccion. 
Estas economias de escala reflejan la presencia de costos fijos. Existe un volumen denominado la escala 
minima de eficacia, el cual es un volumen minimo para que los costos sean competitivos. 
Las economias de escala no solo determinan la posicion de los costos, sino que tambien pueden influir 
en los precios y, finalmente en la rentabilidad, porque los costos fios limitan el numero de empresas que 
pueden entrar en un mercado de cierto tamaño 
- EJ: Walmart: Walmart se ubicaba en zonas rurales principalmente, y para mantener sus costos 
bajos, teni que tener sus centros de distribucion cerca de sus tiendas, al hacer esto el costo de 
produccir un centro de distribucion lo repartia entre todas las tiendas cercanas, es decir, un 
gran olumen de ventas, creando economias de escala. Como los camiones tenian que repartir 
entre tiendas “cercanas” entre si se beneficiaron de economias de densidad. Y por ultimo para 
los grandes competidores cambiar su modelo de negocio al de Walmartera muy caro, 
convirtiendo las altas inversioens en una barrera de entrada, hciendo esto Walmart 
aumentaba un 6% sus precios en los mercados en que no habia competencia 
 
Algunas emrpesas gestionan su estructura de costos de manera de debilitar a la competencia, ya que los 
costos fios pueden influir en el numero de competidores 
- EJ: Coca Cola vs Pepsi: Durante la “guerra de los refrescos” Coca cola y Pepsi buscando 
competir entre ellos aumentaros sus costos fijos (publicidad) y terminaron eliminando a la 
pequeña competencia, quedandose con la cuota de mercado de estos. 
El desembolso en mercadeo es un ejemplo de costo fijo que puede utilizarse para influir en el numero de 
competidores, otro ejemplo es la calidad. Pero, la calidad no es una barrera para entrar a un sector 
 
9.7. Derechos de propiedad intelectual 
 
La innovacion por si sola pocas veces suele garantiar un éxito duradero, porque los competidores suelen 
copiar los nuevos productos y servicios. Los innovadores pueden protegerse mediante los derechos de 
propiedd intelectual (PI) (patentes, marcas registradas, etc), haciendose mas dificil de evitar. Las 
empresas que consiguen existos financieros a largo plazo respaldadas por su cartera de PI ligen 
cuidadosamente la forma mas adecuada de proteccion. 
 
 
 
 
• Formas de proteccion: seleccionar la mejor forma de proteccion viene directamente de netear 
los costos y beneficios de cada una de ellas, las mas tipicas son: 
o Patentes: son una forma solida de proteccion, pero requiere de mucha innversion, 
duran poco, etc 
o Derechos de autor: mas faciles de conseguir, pero mas inseguros con un alcance mas 
limitado 
o Mantener en secreto la PI: EJ: Coca Cola y su “formula sectreta”, pero esto es costoso 
 
• Compartir innovaciones: Muchas empresas que han obtenido exitos financieros a largo plazo 
se apoyan en grandes carteras de patentes para proteger su pocision competitiva, existen 4 
tipos de colaboracion que pueden tener un impacto financiero capaz de superar el valor que 
supone una posicion de monopolio en el mercado: 
o Colaboracion con empresas mas eficaces 
o Colaboracion con empresas complementarias 
o Colaboracion con rivales para establecer estandares 
o Colaboracion con consorcios de patentes: en algunas industrias especificas, la 
densidad de derechos de propidad es tanta que no es extrano que las empresas 
formen consorcios de patentes que reunen PI importante para que la tecnologia 
avance. 
 
 
9.8. Resumen 
 
Cada uno de los 7 mecanismos ayudan a ilustrar la manera en que algunas empresas obtienen y 
mantienen un rendimiento financiero notable durante periodos prolongados. Cada uno de estos 
mecanismos es valioso porque ayuda a impedir imitaciones y a mitigar la competencia. Sin embargo, las 
empresas competidoras no son las unicas que pueden limitar una posicion comptitiva, sino que tambien 
actores ajenos al mercado tieien una influencia considerable en la rentabilidad a largo plazo 
 
10. Amenazas para la sostenibilidad por parte de actores ajenos al mercado 
 
Los estrategas no son los unicos que se interesan en los mercados defectuosos, los boniernos tambien 
responden ante las señales de baja competividad, en especial en los casos que parecen tener un efecto 
negativo sobre los consumidores. Los funcionarios publicos y los reguladores suelen intentar arreglar 
estos mercados preescribiendo que es lo que pueden y no pueden hacer las empresas. 
 
10.1. Intervencion gubernamental 
 
El objetivo de muchas intervenciones gubernamentales es asegurar la ompetitividad del mercado y 
proteger al ciudadano de consecuencias negativas derivadas de decisiones corporativas. 
Pueden surgir tensiones entre los esfuerzos de los estrategas por emplear uno de los 7 mecanismos y la 
intencion de los gobiernos de mantener la competitividad. 
Cada uno de los 7 mecanismos anteriores tiene el potencial de perjudicar a los consumidores. En todas 
las economias los funcionarios reguladores intervienen para limitar el rendimiento financiero de las 
empresas que perjudican a los consumidores( EJ: En china, Coca Cola no pudo comprar a Huiyuan 
Juice) (EJ: las telefonicas hacian un “cargo extra” por pasarse del plan, el cual era muy caro). 
 
No basta con estudiar las preferencias de los consumidores, las tendencias tecnologicas y la dinamica 
competitiva del mercado para evaluar la sostenibilidad de posiciones atractivas frente a los 
competidores. Estas posiciones tambien deben analisarse teniend en cuenta la probabilidad de una 
intervencion gubernamental, lo que influye asimismo a lasostenibilidad. 
Las patentes son mecanismos de monopolios a corto plazo que los gobiernos aceptan con el fin de 
fomentar la innovacion; los controles sobre la contaminacion siguen la misma logica. 
Las posiciones de competitividad mas destacadas suelen ser sostenibles porque los limites de la 
competencia han sido impuestos por las autoridades, ejemplo de esto son las patentes. 
 
10.2. Desafios sistemicos de la ventaja competitiva a largo plazo 
 
Muchas de las presiones que deilitan las posiciones de competitividad mas tractivas son especificas de 
cada empresa y sector. Sin embargo, hau una serie de amenazas importantes, donde 2 son las principales: 
 
• Cambio climatico: Existen miles de consecuencias de como el cambio climatico afecta la 
economia y por lo tanto la mantencion de ventajas competitivas, por ejemplo con las sequias 
aparecen problemas para las empresas con ventajes competitivas en el sector agreario. Los 
paises estan al tanto de esto, por lo que intentan frenar el cambio climatico, ya que este a 
demas de su daño intrinseco, daña a la economia. 
 
• Distribucion de ingresos: El aumento de la desigualdad no ocurre solo en los paises pobres y 
los mercados emergentes. Tambien puede observarse un cambio en la distribucion de los 
ingresos de USA, UK, etc. La creciente desigualdad refleja ganacis entre la poblacin mas rica en 
todas las fuentes de ingresos: Salarios, ingresos comerciales, ingresos de capital, etc. La 
desigualdad de los ingresos a aumentado por varias razones, dentro de los mas importantes se 
encuentran la globalizacion y la tecnologia; a medida que los 2 anteriores aumentan, los 
menos calificados se quedan con menos trabajos y mas precarios, tambien afecta en lo 
anterior las importaciones en paises pobres, donde el producto importado ya no es 
desarrollado por los nacionales. La desiguald en los ingresos es una gran preocupacion para las 
empresas y la sociedad por varias razones, el problema esque intentando redistribuir los 
ingresos se pueden mermar oportunidades de negocio y crecimiento economico 
 
11. Conclusion 
 
En la actualidad, al igual que ha ocurrido en el pasado, algunas empresas logran mantener una ventaja 
competitiva durante largos periodos de tiempo. El éxito duradero suele estar enmarcado en uno de os 7 
mecanismos descritos: 
1) Fidelidad en el gusto 
2) Consumidores desinformados 
3) Costos de cambio 
4) Efectos de red 
5) Aprendizaje 
6) Economias de escala 
7) Derechos de PI 
Estos mecanismos pueden afianzar las ventajas competitivas a largo plazo. Ademas, las empresas han de 
tener en cuenta la posibilidad de una intervencion gubernamental que pueda debilitar estos mecanismos. 
El riesgo es menor si los mecanismos no solo benefician a las empresas, sinotambien a los 
consumidores. 
 
Lectura complementaria 
 
Enfrentarse a empresas consolidadas en el mercado que cuentan con buenos efectos de red, es muy 
complicado. Aunque no es imposible, existen ejemplos reales de esto como Facebook que desbanco a 
MySpace. Los nuevos participantes suelen explotar diferencias de los segmenos de consumidores para 
debilitar la posicion de ventaja de las empresas mas veteranas: Las diferencias verticales y horizontales 
son especialemtne importantes en este aspecto. 
 
5. Heterogeneidad horizontal 
 
Un mercado presenta heterogeneidad horizontal cuando losclietes se benefician poco (o nada) de la 
incorporacion de nuevos clientes. 
- EJ: TWITTER: teniendo 2 grupos de usuarios, los que les interesa la politica y a los que les 
interes el entretenimiento. Twitter es mejor plataforma para los que les interes la politica, ya 
que hay mas personas que comparten sobre ese tema. Pero tambien existen noticias 
relacionadas sobre el entretenimiento, por lo que ambos grupos podrian encontrar una noticia 
que tenga que ver con un activista politico que sea musico. 
La heterogeneidad horizontal motivo la desaparicion de eBay en China. eBay estaba centrado 
principalmente en el grupo que buscaba tecnologia, mientras que Taobao se centro en atender bien a 
clientes no acostumbrados a las plataformas digitales y que buscaban productos como ropa. Lo que paso 
es que eBay no se dio cuenta de que estaba compitiendo con un par que le vendia a otro grupo 
heterogeneo, por lo que termino cometiendo errores estrategicos que hicieorn que Taobao tomara la 
ventaja. 
 
6. Heterogeneidad vertical 
 
Un mercado presenta heterogeneidad vertical si la presencia de un tipo de cliente es geenralmente mas 
deseable que la presencia de otro. 
- EJ: MALL: en los mall, las tiendas se benefician de la presencia de otras tiendas que ayudan a 
fomentar el trafico de clientes. 
- Moda: a muchos clientes les gusta llevar ropa de moda, lo ue crea grandes efectos ded red 
 La historia de facebook muestra como un pequeño participane puede explotar las diferencias 
horizontales y verticales de un mercado para desplazar las redes dominantes. Ya que cada vez que 
facebook queria ingresar a una nueva comunidad significaba entrar a competir e forma muy potente, lo 
que hizo fue partir incorporando solo a las universides de la Ivy League y debido a la heterogeneidad 
vertical que se daba ya que “quien no quiere tener amigos de harvard” lograron un ascenso gigantesco. 
Tambien explotaron la heterogeneidad horizontal para superar su desventaja como participante tardio en 
otros mercados. Lo que hicieron fue entrar en las cercanias de su gran competidor, con el fin de explotar 
la heterogeneidad horizontal geografica, y ya que los alumnos de la competencia tambien tenian amigos 
en las otras universidades, pudieron lograr captarlos. 
 
Las estadisticas de participacion en el mercado que utilizan las empresas para determinar la fuerza de 
los efectos de red y, por tanto su pocision competitiva, son engañosas cuando los clientes on 
hrizontalmente heterogeneos. 
 
 
	APUNTES CLASES P1
	Clase 1 – Que es la estrategia
	Clase 2 y 3 – Mision/Vision/Valores/Estrategias Genericas
	Clase 4 – Analisis de las 5 fuerzas de Porter – DIMENSION HORIZONTAL
	Clase 5 - Analisis de las 5 fuerzas de Porter
	Clase 6 – Ventaja Competitiva
	Clase 7 – Analisis Caso Sandlands
	Clase 8 – Ventaja Competitiva
	APUNTES CLASES P2
	Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron”
	Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot
	Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand
	Clase 12 - Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos
	Clase 13 -Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos
	Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion
	Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing
	Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing
	APUNTES CLASES POST P2
	Clase 17 – Estrategia Corporativa
	Clase 18 – Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva
	Clase 19 – Caso Alibaba Taobao
	RESUMENES LECTURAS
	Resumen - Control 1
	Resumen - Control 2
	Resumen - Control 3
	Resumen - Control 4
	Resumen - Control 5
	Resumen - Control 6
	Resumen - Control 7 (DG)
	Resumen - Control 8
	Resumen - Control 9
	Resumen - Control 10