Resumen Lecturas

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Resumen Lecturas 
 
Profesores: Alejandro Kaplan & Álvaro Vial 
Vicente García Casassus 
vsgarcia@uc.cl 
 
Índice 
Lecturas obligatorias 2 
Santiago, donde estamos y hacia dónde vamos (Págs 1 – 68) 2 
Desarrollo Urbano de Santiago: Perspectivas y Lecciones 11 
Expansión Urbana y Accesibilidad 18 
A Dynamic View of Strategy 19 
The Perils of Bad Strategy 22 
Sutainable Competitive Advantage 24 
Sustainable Advantage 28 
The Value-Adding CFO: An Interview with Disney’s Gary Wilson 31 
Creación de Valor: la mirada financiera 34 
Retailing Management 36 
Malles en Santiago, de Centro de Comerciales a Centro Urbanos 41 
Lecturas de clase 44 
Un tercio de las comunas no tiene plan regulador 44 
Anulación de proyectos de obras y pugnas con alcaldes amenazan a más de 40 proyectos 45 
Quienes son y cuánto ganan los DOM, la figura que el gobierno quiere modificar 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
mailto:vsgarcia@uc.cl
 
 
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Lecturas obligatorias 
Santiago, donde estamos y hacia dónde vamos (Págs 1 – 68) 
 
Epílogo y prólogo 
El propósito de este libro es diagnosticar a Santiago para averiguar qué tan buena o mala una 
ciudad es y sacar al pizarrón las creencias que sustentan la visión que tenemos de ella. La negativa 
predomina en la mayoría de los casos, pero esto se debe a que se compara Santiago con otras 
ciudades del mundo y no con la evolución que ha tenido en los último 30 o 50 años. Por lo que el 
problema no es de Santiago, sino que la vara de comparación es demasiado alta e irreal. 
Cuando se abre el debate sobre una ciudad deberíamos pensar en cómo una ciudad debería 
enfrentar su extensión, su densidad o sus autopistas para ser una buena ciudad. Por lo que el 
primer enfoque de este libro es que se propone precisar a Santiago. 
Es evidente que se trata de confrontar creencias con datos, rumores con información, y en el caso 
de Santiago lo que más altera cualquier teoría general es que se trata de una ciudad desigual, pero 
con buen clima. Por lo que la segunda propuesta del libro es “qué sí hay que hacer en Santiago”. 
El desafío sobre el que hay mayor acuerdo en Chile es que se debe corregir la desigualdad, invertir 
en ciudad es una manera eficaz y factible de aumentar la calidad de vida de manera transversal en 
un plazo relativamente breve, mientras que la redistribución de ingreso puede tomar mucho más 
tiempo. Por lo que el tercer enfoque del libro es cómo la inversión en la ciudad puede avanzar 
hacia la equidad. 
Un ejemplo de lo anterior es el tiempo que se ahorraría si hubiese una mejor conectividad dentro 
de la ciudad, que en vez de demorarse 45 minutos en llegar al trabajo o ir a estudiar, fuese la 
mitad de tiempo. Una mejor planificación lleva a un mejor uso de las horas de luz y, 
consecuentemente, mejores oportunidades para atacar la desigualdad. 
La teoría dice que la gente de ingresos altos busca más espacio y compensa con velocidad la mayor 
distancia entre su casa y los lugares de trabajo. Pero en Santiago la gente con más recursos 
compensa la distancia arrastrando a los centros ya que también arrastran sus trabajos. Razón por 
la cual en Santiago hay “tres o cuatro centros”. Lamentablemente, estos centros no se repartieron 
de forma homogénea, por lo que el chileno promedio sigue teniendo que desplazarse 18km diarios 
en vez de 5. 
Uno de los efectos más negativos de estos viajes tan largos es la contaminación. El transporte 
genera más o menos la mitad de la polución. Sin embargo, aparentemente lo más odioso es que la 
mayoría de los santiaguinos viaja desde el tercer mundo hacia el primero. Esta experiencia diaria 
de desigualdad puede producir resentimiento. 
Por tanto, si cuesta tanto moverse eficientemente desde donde la gente vive hacia los pocos 
lugares que concentran las oportunidades, puede que mover las oportunidades hacia la gente sea 
más fácil. Esto implica, acercar la casa al trabajo o acercar el trabajo a la casa. Para quienes tienen 
recursos, esto se arregla fácilmente, pero ¿qué ocurre con los que no los tienen? 
 
 
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La importancia de acercas las casas a las oportunidades sólo se puede apreciar si se entiende que 
la vivienda no es un fin en sí mismo, sino un medio; el verdadero problema es la pobreza. En ese 
sentido, la vivienda es la ayuda más importante que una familia pobre recibirá del Estado en toda 
su vida. Por lo que corregir la inequidad por medio de la inversión consiste en lograr que se 
construyan proyectos donde las viviendas aumenten de valor a medida que pase el tiempo (ya 
que las viviendas sociales por lo general pierden valor con el tiempo). 
Para ello es muy importante tener una buena localización, buena en el sentido de que está cerca 
de las oportunidades. Pero esto implica, a la vez, que tendrán un mayor costo. La solución: generar 
densidad sin hacinar a las personas. Por otro lado, si el barrio donde se construya la vivienda se 
desarrolla, entonces cada vivienda aumentará su valor. Finalmente, las viviendas deben tener 
potencial de mejorar su estándar, es mejor entregar media cada buena o una casa entera de 
media calidad. Por tanto, lo importante es construir la mitad que la familia no podría lograr 
actuando sola. 
La otra estrategia es incentivar la instalación de servicios y oportunidades de trabajo donde se 
acumularon las casas, acercar las oportunidades a las residencias. Es razonable preguntarse por qué 
el Estado no invierte en generar condiciones para que haya oportunidades donde se pusieron las 
casas. 
 Introducción 
Santiago está dentro de la Región Metropolitana, compuesta por 52 comunas, distribuidas en seis 
provincias: Santiago, Cordillera, Chacabuco, Maipo, Melipilla y Talagante. Cuando alguien habla de 
“Santiago”, usualmente se refiere al Gran Santiago, un conjunto de 37 comunas. Este territorio es 
fundamentalmente urbanizado, vale decir, delimitado por edificaciones, loteos o redes viales 
urbanas. Por eso excluye buena parte del territorio rural o cordillerano de algunas comunas, tales 
como Lo Barnechea o Pirque. 
Santiago se planifica con varios instrumentos legales que determinan los usos autorizados del suelo. 
El principal es el Plan Regulador Metropolitano de Santiago, desarrollado por el Minvu y que 
regula a las 37 comunas del Gran Santiago y las tres de la provincia de Chacabuco (incorporados 
en 1997). Fija condiciones generales para la ocupación del suelo. Adicionalmente, el Plan Regulador 
Metropolitano fija los límites de las zonas urbanas, más allá de los cuales no se puede construir. 
El Plan Regulador especifica que los terrenos se pueden clasificar en dos grupos: aquellos donde ya 
se construyó o se puede construir, y aquellos excluidos del desarrollo urbano. 
Cada municipio debió elaborar un plan regulador comunal que detalle las condiciones de ocupación 
del suelo con coeficientes de constructibilidad y los tipos de uso, que reserve espacio para calles 
y avenidas, etc. Sin embargo, hasta el momento se han aprobado únicamente los planos 
reguladores de Cerro Navia, La Granja, Huechuraba, La Reina, La Cisterna, Las Condes, Lo Barnechea, 
La Florida, Macul, Ñuñoa, Puente Alto, El Bosque, Peñalolén, Providencia, San Joaquín, San Miguel, 
Santiago y Vitacura. 
 
 
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Como ya se mencionó, el Gran Santiago es el área urbanizada dentro de las 37 comunas. Sin 
embargo, Santiago crece dentro de un límite normativo y de regulación urbana definido por los 
planos reguladores y al que habitualmente se le llama “límite urbano”. 
Dentro del límite urbano se autoriza la construcción de proyectos residenciales o mixtos, con 
densidad promedio de 150habitantes por hectárea en el Gran Santiago y 85 habitantes por hectárea 
en Chacabuco. 
Cuando alguien habla del crecimiento de Santiago suele referirse a la mancha urbana que se ha 
extendido más allá del Gran Santiago. Ésta es la definición física del límite, e incluye las áreas 
residenciales, comerciales e industriales, los sitios eriazos y las áreas verdes o parques relevantes. 
Dicha mancha se extiende mucho más allá del límite urbano, sobre todo hacia el Sur y a Colina, a 
pesar de que el límite supuestamente restringe la urbanización. Gran parte de esta expansión 
corresponde a las así llamadas parcelas de agrado y a las viviendas sociales. 
En abril de 2002 vivían 5,46 millones de personas en el Gran Santiago. Si se agregan las tres comunas 
de la provincia de Chacabuco, el total crece a 5,59 millones. Por último, en toda la Región 
Metropolitana vivían 6,06 millones de personas. Es notable el aumento de población en Maipú (6,20 
% anual), Quilicura (11,89 % anual) y Puente Alto (6,83 % anual). 
La densidad se define como el número de habitantes por hectárea (hab/ha). Se pueden definir 
múltiples indicadores de densidad. El más grueso es la densidad territorial, que divide la población 
de la comuna por su área. Sin embargo, este indicador puede ser engañoso, puesto que en varias 
comunas (Lo Barnechea y Maipú, por ejemplo) buena parte del territorio queda fuera del límite 
urbano. Razón por la cual se utiliza la densidad urbana, el número de personas en un área urbana. 
Ahora bien, si el propósito principal de este indicador es mostrar cuán densamente se vive, la 
medida más apropiada seguramente es la densidad residencial, la población total de la comuna 
dividida por el área cubierta por residencias. 
¿Cómo interpretar el crecimiento de Santiago? Sus causas y consecuencias son múltiples, pero 
parece existir acuerdo en que trae más inconvenientes que beneficios; se dice que Santiago es 
demasiado grande porque es más extenso que ciudades como París, se dice que su crecimiento 
habría sido a costo del resto de Chile, y a cambio los santiaguinos obtuvieron contaminación, 
basura, congestión, segregación y tiempos de traslado crecientes. 
En realidad, Santiago no es tan grande (al menos no es más grande que París) y no se ha ido 
deteriorando. Su estado actual disto mucho de ser malo, una mirada a los último 20 años revela 
signos evidentes de progreso, que debería continuar en la medida que Chile siga desarrollándose y 
la calidad de las políticas públicas mejore de manera sustantiva. 
Muchas veces pensamos que Santiago camina hacia el colapso porque creemos cosas que no son 
así. Parece apropiado, entonces, comenzar sometiendo a escrutinio las creencias en que se sostiene 
la visión de Santiago en crisis. 
Si bien Santiago no es la ciudad más grande, posee una densidad urbana mucho mayor a varias 
ciudades estadounidenses y europeas, París incluida. Sin embargo, lo que no deja de sorprender 
es que la densidad en las regiones del país no ha variado en los últimos 50 años. El crecimiento de 
 
 
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la población urbana se reparte por parejo entre todas las ciudades. Esto no quita que Santiago sea 
grande comparándola con otras ciudades del país. Santiago contiene el 43% del país (en el resto de 
Latinoamérica la ciudad más grande suele contener no más del 25%). 
Santiago se extiende por más de una razón y por lo mismo abundan las explicaciones. Una 
recurrente es que el crecimiento se debe a la eliminación del límite urbano en 1979, liberando el 
mercado inmobiliario. Sin embargo, en el capítulo 8, se concluye que esta explicación no es 
sostenible ya que la rápida expansión data de los años 30, cuando cerraron las salitreras del norte 
y las personas se vieron obligadas a migrar a la capital. Además del hecho que el último crecimiento 
registrado ha sido el más bajo en los últimos 60 años. 
Otra explicación da vuelta la causalidad: la opción por densidades bajas habría obligado a ocupar 
más suelo. El problema de esta teoría es que la densidad de Santiago no ha caído. Entonces ¿de 
dónde vino esa creencia? Puede ser que haya sido porque las comunas centrales si vieron una 
caída, pero se estaría omitiendo que las periféricas vieron un incremento. 
También se suele argumentar que Santiago se extiende más de lo conveniente porque los privados 
no pagan por la infraestructura que los beneficia, se cree que los obligan a los gobiernos a financiar 
infraestructura sin que los beneficiarios la paguen. En el capítulo 6 Felipe Balmaceda muestra que, 
al contrario de lo que se cree, gran parte de las obras que se clasifican como “infraestructura” son 
provistas y pagadas por privados. Balmaceda desmiente otras dos creencias: que la 
infraestructura de las comunas de ingresos altos es subsidiada y que la densificación cura la 
demanda excesiva. 
Las siete comunas de mayor ingreso per cápita probablemente subsidian al resto, pues lo que 
pagan en contribuciones supera por amplio margen a su gasto en servicios e inversión. 
Sorprendentemente, la dotación de infraestructura de las distintas comunas de Santiago es 
bastante pareja: la cobertura de servicios básicos es casi universal y la cercanía (o lejanía) de los 
hogares a los distintos tipos de infraestructura es similar en comunas de ingresos altos y bajos. 
Y entonces ¿por qué ha crecido y se ha expandido Santiago? Según señala Marcial Echenique en el 
capítulo 3, el crecimiento y extensión de las ciudades refleja el de la población (obvio, ¿no?) y los 
ingresos. Al parecer no es tan obvio ya que Marcial dice que, si se trata de explicar el crecimiento 
de las ciudades, el ingreso importa tanto o más que el crecimiento de la población. Con el mayor 
ingreso aumentan las demandas por espacio y movilidad. 
Sin embargo, contrato lo indicado por la teoría, la expansión de Santiago entre 1940 y 2002 se le 
debe casi por completo al crecimiento de la población, porque la superficie urbana se multiplicó 
5,8 veces y la población 5,6. 
En fin, es imposible entender la evolución de Santiago sin antes estudiar tres políticas públicas 
que fueron determinantes: la de vivienda social, el Plan Regulador Intercomunal de 1960 y la 
liberalización del transporte público durante los años setenta. 
La política de vivienda social ha sido determinante por el mero peso de su magnitud. Desde la 
década de los cincuenta, dos tercios de las viviendas construidas cada año en Chile fueron 
encargadas o cofinanciadas por el Estado. El bajo ingreso per cápita de Chile durante casi todo el 
 
 
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siglo veinte, y aún hoy en día, implica que tanto el tipo y tamaño de las viviendas a las que puede 
acceder la mayoría de los hogares en Chile dependen fundamentalmente de cuánto está dispuesto 
a gastar y subsidiar el Estado, el cual toma las decisiones según el déficit habitacional. 
Pero, al mismo tiempo, desde que fuera creado en 1965, el Minvu ha hecho política habitacional 
ignorando casi completamente sus efectos urbanos, los que han sido considerables y a veces 
dañinos. El más importante de ellos, tal vez, es el sesgo “perificador” (las poblaciones de viviendas 
sociales fueron construidas demasiado lejos del centro). 
¿Qué explica este sesgo “perificador”? La causa directa es el método que ocupa el Minvu para 
decidir dónde localizar sus viviendas, que sólo considera el precio del suelo y el costo de 
construcción. No incluye el costo del tiempo que deben destinar los hogares beneficiados con el 
subsidio para trasladarse hacia los lugares de estudio o trabajo. 
El fondo del problema es que al Minvu se le pide que sea inmobiliaria y regulador urbano. Por otro 
lado, a los ministros se les juzga en gran medida por el número de viviendas que construyen. Por 
eso, en sus decisiones el rol de inmobiliaria casi siempre ha tenido preferencia. 
La política de vivienda social fue la causa material de una buena parte de la “perificación” de 
Santiago. Pero seguramente ésta nohabría sido posible sin el Plan Regulador Intercomunal de 
Santiago (PRIS) de 1960 y su continuación: el plan de autopistas y ferrocarriles suburbanos de 
1970, y sin la fuerte expansión del transporte público, primero a través de la Empresa de 
Transportes del Estado y, desde fines de los años setenta, a consecuencia de su liberalización. 
Prácticamente todas las vías intercomunales y una buena parte de las avenidas fueron 
planificadas entonces y se han ido construyendo durante los siguientes cuarenta años. Estas 
permitieron distribuir a la población creciente de Santiago y fueron funcionales a la política de 
vivienda social y su extensión de la ciudad. El PRIS se hizo anticipando que la población de Santiago 
crecería. 
Es improbable que se hubieran podido construir viviendas sociales en el centro a la misma tasa 
que en la periferia. Para densificar las comunas centrales hay que comprar lo que ya existe, 
demolerlo y construir en altura, lo que cuesta bastante más que las UF 300 de una vivienda básica. 
No es una exageración decir que al crecimiento de Santiago se le atribuyen consecuencias 
indeseables. Por ejemplo, se dice que la contaminación del aire ha empeorado con la extensión de 
Santiago; que la congestión es cada vez mayor; y que la basura está creciendo fuera de control. 
Se suele creer que la contaminación del aire necesariamente aumenta cuando Santiago se 
extiende. Sin embargo, Ricardo Katz muestra en el capítulo 12 que la realidad es distinta. La 
contaminación cayó un tercio durante los años noventa mientras la superficie de Santiago creció 
30% y el número de viajes motorizados 60%. 
Pero, si el nivel de contaminación total es igual a la suma de la emisión de cada una de las fuentes 
y si aumentaron las fuentes motorizadas, ¿cómo es posible, por tanto, que la contaminación haya 
disminuido con niveles de actividad en aumento? La respuesta, por supuesto, es que hubo vasta 
sustitución de tecnologías por otras que emiten menos por unidad de actividad. 
 
 
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¿Nos estamos ahogando en basura? Aparentemente, la producción de basura se ha disparado y 
continuará creciendo a medida que aumenten los ingresos. ¿Qué haremos con tanta basura? La 
conclusión más importante del capítulo 13 de Felipe Zurita es que la basura no es un problema de 
espacio ni tampoco de recursos. Toda la basura generada por la Región Metropolitana durante un 
año cabe en un terreno de diez hectáreas (un cuadrado de 316 metros de lado) y el costo anual de 
disposición es apenas alrededor de 10 dólares por habitante. 
¿Cuál es el problema de hoy? Si, al contrario de lo que ocurre hoy, cada comuna tuviera la 
obligación de disponer adecuadamente de su propia basura, sería innecesario que una autoridad 
central decidiera qué comuna debe recibir los desechos del resto. 
Transporte, congestión y la expansión de Santiago. En 1991 se hacían en Santiago 5,8 millones de 
viajes motorizados cada día. De ellos, el 68,1% era en micro o metro y sólo el 18,5% en automóviles. 
Diez años después, en 2001, el número de viajes había aumentado a 9,3 millones. La participación 
de los automóviles había crecido a 42%, mientras que la del transporte público había caído a 45,5%. 
Estas tendencias preocupan porque muchos estiman que la congestión en Santiago ya es excesiva. 
Si la ciudad continúa extendiéndose, el número de automóviles seguirá aumentando y los costos 
en tiempo, combustible y contaminación crecerán hasta alcanzar niveles intolerables. Construir 
más vías agravaría el problema, porque el alivio a lo más sería temporal y al poco tiempo habría 
congestión de nuevo. Y así las políticas apropiadas parecen evidentes: impedir que la ciudad se 
extienda; encarecer el uso del automóvil mediante la tarificación vial, restricciones y 
prohibiciones; estimular a que la gente use el transporte público; y regular los usos del suelo para 
minimizar el número de viajes. 
Enrique Cabrera, Carlos Díaz y Ricardo Sanhueza argumentan en el capítulo 14 que es indispensable 
extender la tarificación vial desde las autopistas urbanas hacia toda la ciudad. Su justificación es 
conocida. Cuando un vehículo entra a una vía, retrasa al resto. Sin embargo, cada conductor 
internaliza sólo el costo directo o privado. ¿Qué se obtiene con la tarificación vial? Si los cobros son 
apropiados, también lo son el número de traslados y las horas en que la gente decide viajar. 
Sin embargo, Cabrera, Díaz y Sanhueza desafían algunas creencias sobre qué se debe hacer con la 
congestión. El problema no es la congestión, sino la congestión excesiva. Aumentar la oferta de 
vías a medida que la demanda por traslados aumenta es una política sensata y apropiada. 
Alan Evans explica en el capítulo 10 que la regulación urbana se desarrolló a principios del siglo 
veinte en los países industriales, las externalidades son inherentes a las ciudades, y fueron 
exacerbadas por el hacinamiento y la cercanía de las fábricas. La consecuencia fue una profusión 
de leyes y ordenanzas de zonificación para disponer qué se podía hacer y dónde. 
Hay varias maneras de mitigar las externalidades. Por ejemplo, se les pueden cobrar impuestos a 
las actividades que las causan y, bajo ciertas condiciones, la negociación privada y los contratos 
entre vecinos son suficientes para corregirlas (teorema de Coase). Sin embargo, en la práctica se 
regula casi exclusivamente mediante controles y reglamentos impuestos desde arriba. 
 
 
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Una de las conclusiones más importantes es que este ambiente regulatorio es hostil a los derechos 
de propiedad. La Ley de Urbanismo le da facultades tan amplias al Minvu que, en la práctica, el 
gobierno central puede alterar a voluntad los planos reguladores y hacer lo que le dé la gana. 
Los primeros urbanistas veían a la ciudad como una estructura física que los planificadores debían 
moldear para solucionar problemas. Con el tiempo, se ha ido aceptando que las personas toman 
decisiones que los planificadores no pueden moldear a voluntad. La síntesis de estas dos visiones 
contrapuestas es la llamada planificación por condiciones. 
El debate sobre Santiago puede entenderse como la regulación urbana y el debate sobre el límite 
urbano. De un lado están quienes creen que la expansión de la ciudad debe acotarse con el límite. 
Del otro, los detractores del límite y zonificación, quienes los estiman indeseables porque 
restringen la libertad de elegir y la oferta de suelo. 
Cualquiera haya sido su finalidad formal, el límite urbano no ha contenido la extensión de Santiago. 
En parte esto obedece a que el propio Minvu lo desplaza o sobrepasa cada vez que su política de 
vivienda social lo requiere. La zonificación también ha sido ineficaz. Nuevamente, en parte, se debe 
al peso de la política de vivienda social. 
Marcial Echenique y Gregory Ingram describen regularidades que aparecen en casi todas las 
grandes ciudades del mundo–. Aquí nos interesan cuatro: 
- Las personas valoran la cercanía al centro porque ahí están los puestos de trabajo y están 
dispuestas a alejarse sólo si a cambio del mayor tiempo de traslado obtienen más espacio. 
- A medida que el país prospera y crecen los ingresos, tanto la densidad promedio como la 
diferencia entre la densidad del centro y de la periferia disminuyen. 
- En todas las áreas metropolitanas los puestos de trabajo están más cerca del centro que las 
residencias. 
- A medida que el empleo se dispersa, disminuye relativamente el tráfico que conduce hacia el 
centro y los viajes al trabajo se acortan porque las personas que trabajan en la periferia tienden 
a vivir más cerca de su trabajo. 
Pero en Santiago esto no se cumple, los tiempos de traslado siguen siendo superiores a los 45 
minutos en promedio, lo que se explica por la política de vivienda social. 
Durante los años 90, la economía chilena creció 7,6% cada año, lo que dio inicio a la masificación 
del automóvil y la aceleración de la ocupación de suelo.Un tercio de la ocupación de suelos nuevos 
se le debe a la industria y dos tercios a las vivienda. Sin embargo, alrededor de un décima de la 
nueva ocupación eran viviendas encargadas por el Minvu. 
Supongamos entonces que el crecimiento económico continúa durante los próximos 20 o 30 años. 
¿Cómo cambiará Santiago en el proceso? Ya no será más un área metropolitana y se transformará 
en un sistema urbano metropolitano como los de países desarrollados. Y, por eso, podemos mirar 
hacia esas ciudades para pronosticar lo que se avecina. 
Ya vimos que las grandes áreas metropolitanas de países desarrollados son menos densas. El 
mayor tamaño y la menor densidad reflejan diferencias cualitativas que, a riesgo de simplificar más 
de lo conveniente, se pueden sintetizar con el binomio “diversidad y especialización”. La mayor 
 
 
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diversidad de bienes y servicios y la especialización de la producción son dos sellos del desarrollo 
económico. 
Si Santiago sigue al resto de las grandes áreas metropolitanas de países desarrollados, su centro 
se especializará en aquellos servicios que exigen contacto cara a cara y comunicación eficaz. Pero 
“el centro” se extenderá más allá de las ocho manzanas alrededor de la Plaza de Armas por todo el 
corredor que parte en la Alameda, continúa por la avenida Providencia y termina en Apoquindo en 
el barrio El Bosque y aún más allá. El resto de los servicios debiera esparcirse por toda la ciudad. 
Una de las consecuencias de la dispersión del empleo por toda la ciudad es que se comenzará a 
revertir la segregación entre empleo y residencias, hoy en día una de las características más 
notorias de Santiago. 
La diversidad y la especialización también alcanzarán a las formas de habitar. Seguramente las 
tendencias más notorias serán la suburbanización y la expansión de la periferia contigua a la 
superficie. Las diferencias de ingreso y preferencias se reflejarán en los diferentes tipos de barrios. 
Pero, al mismo tiempo, también debiera masificarse el reciclaje urbano en el centro y en las 
comunas que lo rodean, tal como ya está ocurriendo en el sur de la comuna de Santiago. El reciclaje 
urbano ocurre por varias razones, pero sus principales motores son el aumento del ingreso y los 
cambios demográficos. El mayor ingreso permite pagar la demolición o reconversión de lo 
existente. 
Una consecuencia notoria y directa de la diversidad, la especialización y la suburbanización es el 
aumento del número de traslados. En parte se debe a que en una ciudad donde ocurren más cosas 
la gente se mueve más. Pero también a que la mayor producción requiere más espacio y traslados. 
Tal como lo señala Marcial Echenique en el capítulo 3, la movilidad es consecuencia, pero también 
causa, del aumento de los ingresos. 
El continuo crecimiento da origen a la necesidad de adecuar y mejorar las políticas públicas. A esta 
altura resulta casi un cliché que conviene descentralizar el gobierno de las ciudades y traspasarles 
atribuciones y recursos a los municipios. Cada comuna sabe de mejor manera qué es lo que le hace 
falta, deberían ser capaces de hacer su propia planificación y gestionar sus inversiones. 
Por otro lado, falta transparencia en las inversiones y cuidado que hace el gobierno sobre sus 
políticas y gastos. Debería imitarse a países desarrollados donde los datos financiados con 
impuestos se pueden obtener, sin pagar, en páginas web bien diseñadas. 
Por último, la política de vivienda social merece una mención especial. Primero, hay que redefinir 
el rol del Minvu separando sus funciones de inmobiliaria y de regulador urbano en instituciones 
distintas; sólo así será posible evitar el conflicto de interés. Segundo, si bien en la medida en que 
el ingreso crezca serán menos necesarias las viviendas básicas, la acción pública seguirá siendo 
necesaria. En esencia, hasta ahora la política ha consistido en producir una vivienda pequeña pero 
“completa”, pero se ha ignorado casi totalmente el entorno urbano, se parecen a un auto, que con 
el paso de los años vale cada vez menos. 
 Conclusión 
 
 
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Iniciamos este capítulo haciendo notar que, a juzgar por el tono en que se suele discutir sobre 
Santiago, parecería que las cosas van de mal en peor. Este texto presenta un optimismo que se debe 
a que en muchas dimensiones Santiago está bastante bien. Como vimos, en algunos casos esto se 
debe a mejoras apreciables alcanzadas durante las últimas dos décadas, pero en otras, a la 
planificación urbana hecha durante los años cincuenta y sesenta del siglo pasado. 
Además, muchos de los problemas de Santiago se resolverán en la medida en que el país crezca y 
se desarrolle. Al mismo tiempo, existe amplio espacio para mejorar. En algunos casos se pueden 
lograr avances sustantivos con inversiones pequeñas, tal como lo sugiere Alejandro Aravena en el 
prólogo. En otros casos, sin embargo, se necesitan cambios legales profundos, inventar nuevos 
instrumentos de planificación o hacer estudios que hoy no existen. 
El punto de partida dista de ser malo y nada indica que Santiago se aproxime a una crisis terminal. 
Pero al mismo tiempo hay muchísimo trabajo por delante, desafíos muy difíciles y algunos 
problemas aún ocultos pero que podrían devenir en desastres urbanos. 
¿Por qué discrepamos de la imagen de Santiago en deterioro permanente? Una visión más 
optimista de Santiago es defendible por a lo menos dos razones. De un lado, varios capítulos 
muestran que el crecimiento, extensión y caída de la densidad de una ciudad no sólo es inevitable 
sino que suele ser síntoma y consecuencia de cosas deseables. En particular, cuando aumenta el 
ingreso los hogares prefieren vivir en más espacio, y por eso compran automóviles y recorren 
distancias más largas. Al mismo tiempo, la producción de bienes y servicios que causan esos 
mayores ingresos requiere más espacio y más traslados. La única manera de terminar con el 
crecimiento de Santiago sería acabar con el crecimiento de los ingresos. 
Del otro lado, muchas veces la visión pesimista de Santiago se sostiene en creencias erróneas. A 
veces la situación es bastante mejor de lo que se cree. Así, por ejemplo, mucha gente cree que la 
contaminación del aire aumentó durante los años noventa y que sigue empeorando. La realidad, 
como vimos, es que disminuyó un tercio, a pesar de que, entre otras cosas, el número de traslados 
en vehículos motorizados creció más de 60%. Otras veces se afirma que en el resto del mundo 
ocurren cosas que no son tales. Por ejemplo, se suele afirmar que Santiago es más grande y menos 
denso que París o Nueva York. Sin embargo, en realidad ocurre lo opuesto: vimos que Santiago cabe 
más de diez veces en Nueva York, más de tres veces en París y es mucho más densa que ambas. 
Otros se desconocen logros innegables. Por ejemplo, con todos sus defectos, la política de vivienda 
social permitió que un número muy grande de familias obtuviera una vivienda sólida mucho antes 
de que sus ingresos lo permitieran. Gracias a esta política, casi el 100% de los hogares de Santiago 
tiene agua potable y luz eléctrica, el 92% está conectado al alcantarillado 
Establecer algunos hechos básicos sobre Santiago no es una cuestión de mero tono, es 
indispensable para que las políticas públicas se mejoren con la rapidez y profundidad que Santiago 
demanda. Mientras tanto, el título que eligió Ricardo Katz para su capítulo sobre la contaminación 
del aire nos parece apropiado para resumir el Cuadro que emerge del conjunto de estos estudios: 
Santiago está mejor que lo que creemos, pero a mitad de camino. 
 
 
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Desarrollo Urbano de Santiago: Perspectivas y Lecciones 
El desarrollo urbano es fundamental para el bienestar de la gente, y el problema es que a menudo 
se hace mal. El objetivo del trabajo es documentar sobre patrones de desarrollo urbano en la 
ciudad de Santiago en los últimos 10 años, analizar factores que afectaronlas tendencias y discutir 
las perspectivas futuras aprovechando las lecciones de política pública. 
Se llega a la conclusión que el camino que siga Santiago no solo depende de fuerzas externas (el 
mercado, por ejemplo) sino que de la autoridad (gobierno) y lo que decida hacer/no hacer. La 
autoridad debe medir costos y beneficios sociales de las variadas opciones para proceder. 
En las próximas décadas el problema se va a ir haciendo mayor, debido al progreso económicos 
se observará una mayor demanda de viviendas, mayor congestión, contaminación, etc. La 
autoridad a cargo debe enfrentar el desafío a través de la inversión pública y la planificación. 
Introducción 
Las políticas de desarrollo urbano son realmente importantes ya que tienen la capacidad de 
impactar fuertemente en la calidad de vida de las personas. Por más obvio que suene, hay que 
hacerse la pregunta: ¿las políticas de desarrollo siempre incentivan el crecimiento? En Chile, las 
políticas de viviendas sociales, por ejemplo, son restringidas por políticas de desarrollo para 
controlar el crecimiento de las ciudades. 
En el 2006, Galetovic dejó en claro que estamos mejor de lo que muchos pensábamos en materia 
de congestión, crecimiento descontrolado y contaminación (esta última ha ido decreciendo). Pero 
ya han transcurrido más de 10 años de dicho estudio, por lo que es momento de replantearse en 
qué dirección estamos avanzando y cuál es en la que deberíamos avanzar. 
El mito que Santiago ha crecido más que todo el país es contradicho en este estudio. Se ve que el 
aumento de población que tuvo fue no mayor que las 16 otras grandes ciudades de chile (estudio 
entre 1992 y 2016). También se ve que, como porcentaje del PIB, Santiago no ha cambiado su 
porcentaje del total hace 45 años. Otras ciudades han aumentado mucho como sería el caso de 
algunas norteñas por la fuerte actividad minera. Pero Santiago sí ha crecido otros aspectos, como 
sería el caso de la densificación urbana, sobre todo alrededor del centro de la ciudad. 
De esta primera parte el autor llega a tres conclusiones: Los Patrones de desarrollo urbano (PDDU) 
de Santiago se parecen a los extranjeros, adecuar los planes de desarrollo urbano es una tarea 
permanente y que la rapidez de los cambios en un país de ingresos medios como Chile, sugiera 
crear estadísticas adicionales para asegurar coherencia entra las existentes y estas adicionales 
para que el Desarrollo urbano (DU) sea adecuado. 
Se plantean perspectivas futuras: 
1) El mercado importa tanto como la política pública. 
2) La provisión de infraestructura de transporte (decidir qué se construye, cuándo y dónde) son 
elementos clave en el impacto de la política 
3) La población de Santiago va a seguir creciendo, pero más lento que antes. Va a haber presión 
por más viviendas a la par de mayor congestión. 
 
 
12 
 
4) La descentralización será complicada porque los empleos se van repartir, pero el grueso de los 
servicios financieros, empresariales y administración pública deberían mantenerse centralizados. 
Haciendo que sigamos siendo una ciudad monocéntrica. 
5) Hay consenso que mayores estándares urbanos son una poderosa herramienta contra la 
desigualdad, es clave eliminar la brecha en provisión de bienes públicos existente, así se igualan la 
oportunidades. Aunque se necesita que se administren mejor externalidades y se aprovechen las 
economías de ámbito y escala. 
Patrones de desarrollo: gradiente de densidad y su evolución 
Esta sección caracteriza dinámicamente algunas de las principales regularidades en materia de 
desarrollo urbano en Santiago, contrastando los hechos reportados con evidencia para otras 
ciudades del mundo. 
Gradientes comparados 
Las ciudades tienden a tener más gente por hectárea mientras más cerca del centro se encuentren, 
pasa con Londres, París y New York. O sea, a medida que nos alejamos hay una reducción gradual 
de la densidad. Esta regularidad no se da en todos lados por igual, pero se da bastante y se basa en 
el modelo de Alonso que utiliza los siguientes supuestos 
1) Existe solo un centro en el que se ofrecen todos los empleos de la ciudad. 
2) La geografía es plana, el área urbana circular y que se puede viajar en línea recta por vías 
radiales desde cualquier punto del disco urbano al CBD. 
3) Los hogares son iguales en preferencias e ingresos y solo consumen vivienda y un segundo bien 
(que es la representación de todos los demás necesarios). 
Bajo estos simples supuestos consiguen proyecciones robustas y permiten aproximar varias 
regularidades urbanas observadas. Para Santiago hay escasas referencias, pero se concluye que se 
suma a la tendencia internacional. Pero esta apariencia de seguir la tendencia encubre una 
irregularidad, señala señalo Galetovic. 
Si solo evaluamos hasta 20k del centro, es decir, las 34 comunas del Gran Santiago, vemos que la 
gradiente que se muestra se debe principalmente al efecto del fenómeno de la densidad, pero 
solo en las comunas de altos ingresos de Santiago. En las demás comunas no se observa una 
menor densidad mientras más lejos estamos, este patrón anómalo se explica por la fuerte 
incidencia de la política habitacional (67% de las viviendas en chile fueron adquiridas con el apoyo 
de algún programa habitacional). 
Así se forman “dos ciudades”, una que se ve afectada por factores del mercado y otra que no, ya 
que las incidencias del estado generan patrones de desarrollo anómalos, patrones que no son 
influenciados directamente por las preferencias de las personas. Esto ocurre también en Brasilia y 
Johannesburgo. 
Evolución de la Gradiente 
Entre las predicciones más importantes del modelo están que las ciudades se extenderán en la 
medida en que aumente el ingreso de los residentes, que disminuya el costo de transporte y que 
 
 
13 
 
se dispersen los empleos. Y éstas eran, en efecto, las principales predicciones que se hacían hace 
10 años para Santiago en los textos de Galetovic. 
Se ve entonces que el modelo monocéntrico tiene las semillas de su propia destrucción. A pesar 
de todos los estudios hechos por distintos autores, el conocimiento respecto al desarrollo de 
ciudades monocéntricas es limitado, esto se suma a la dificultad de encontrar datos entre ciudades 
comparables. 
Un ejemplo de estas dificultades se encuentra al tratar de estimar densidades urbanas. Además de 
los problemas que genera el encontrar fuentes y exactitud, los datos viene de gente encuestada y 
censos que varían muy seguido. Una alternativa es ligar la densidad a cantidad de viviendas en cada 
área envés de cantidad de personas. 
Estas dificultades explican la poca cantidad de estudios sobre Santiago, algunos trabajos 
encontraron que en Santiago la gradiente fue reduciéndose y que la población en las comunas 
cercanas al centro disminuyo y en las más alejadas aumento. 
Estudios más recientes hablan de “infilling” o “compactación” es el fenómeno que implica la 
reducción del crecimiento periférico y un desplazamiento hacia comunas centrales. Estudios ven 
también que se han recuperado las comunas centrales (recentralización). 
Se dan ejemplos del fuerte crecimiento de viviendas en los 90 y comienzos de los 20 de Maipú y 
Puente Alto. Sin embargo, hoy en día vemos que esto se frenó y aumentaron las viviendas en 
comunas centrales como Santiago, sobre todo departamentos. En la actualidad 1 de cada 2 
viviendas nuevas se encuentra dentro del anillo de Vespucio. 
Por lejos lo más difícil al momento de hacer los análisis es tener estadísticas de suelo urbanizado 
para cada período que hayan sido construidas con metodologías consistentes y estrictamente 
comparables. 
Se han hecho varios estudios ya sea teniendo como foco las comunas o áreas urbanizadas (anillos 
concéntricos de 2km de diámetro). En ambos se ve que la gradiente santiaguina se ha ido 
aplanando, ya no fluye hacia afuera. 
¿Qué factores inciden en los patrones de desarrollo urbano? 
a) Aproximación teórica 
El crecimiento deSantiago es uno claramente marcado por la “extensión” y por una marcado 
aplanamiento de la pendiente. Según el modelo de Alonso, la ciudad siempre crecerá en extensión 
y de la mano de un aplanamiento de la gradiente cuando aumente el ingreso de sus residentes. 
Esto se debe a que se asume que el costo de transporte sólo depende de la distancia recorrida y la 
tecnología utilizada (esta última, igual para todos e independiente del nivel de ingreso), mientras 
que, por otra parte, el suelo es concebido como un bien normal (cuyo consumo sube con el aumento 
del ingreso). 
Algunos modelos más modernos han modificado esto e incluyen costo de transporte y costo de 
oportunidad del tiempo. Con esto, al aumentar el ingreso, la ciudad sólo se extenderá en la medida 
en que la elasticidad ingreso de la demanda por suelo sea mayor a la elasticidad ingreso del costo 
 
 
14 
 
de transporte; es decir, habrá crecimiento periférico cuando la preferencia por suelo sea mayor al 
costo del tiempo adicional perdido en el desplazamiento. 
Algunos estudios abordan empíricamente esta discusión y encuentran que la elasticidad ingreso del 
costo de transporte es mayor a la de la demanda por suelo, por lo que plantean que debe haber 
otras razones que expliquen el crecimiento en extensión cuando aumenta el ingreso. 
Se comparan ciudades europeas (monocéntricas) donde los más ricos viven cerca del centro con 
ciudades de EE. UU. donde los ricos se van a los suburbios. La razón es que en las zonas expansivas 
hay viviendas más nuevas y tecnológicas que los ricos quieren. Los investigadores encontraron 
evidencia que la elasticidad demanda por el ingreso fuera lo suficientemente alta para justificar la 
suburbanización de los ricos en USA. 
Esto nos hace cuestionar el modelo básico de Alonso (monocéntrico), ya que sus variables no logran 
explicar el fenómeno estadounidense. Por esto es necesario investigar nuevas variables claves que 
han ido tomando importancia en el desarrollo del PDDU de Santiago en las últimas décadas. 
b) Política de vivienda 
Como ya se señaló, a principios de este siglo el patrón de desarrollo habitacional de Santiago 
estaba distorsionado por los efectos de la política habitacional. La masiva provisión estatal de 
viviendas, en altas densidades y en zonas periféricas, redundaba en gradientes de densidad muy 
distintas en las “comunas de mercado” (comunas más ricas) y en las “comunas del Estado”. 
Hoy es claro que buena parte del crecimiento en expansión registrado en los años 90 no fue 
resultado del aumento en los ingresos, como predice el modelo monocéntrico, sino de una 
intervención estatal explícita, en línea con la observada en ciudades como Moscú y Brasilia. 
Se construyeron 160.000 viviendas sociales entre 1978 y 1995, el 75% fuera del anillo de Américo 
Vespucio. En este contexto, los cambios a la política habitacional implementados a principios de 
los años 2000 habrían influido directamente en el cambio de gradiente ya consignado. Estos son: 
1) El retiro del Estado como proveedor directo de viviendas. 
2) El establecimiento de subsidios a la demanda que permiten tanto la compra de viviendas nuevas 
como usadas y la consolidación del subsidio de renovación urbana configuraron, en la última 
década, un contexto muy distinto al observado durante el periodo previo. 
El paso de una modalidad de provisión estatal masiva de viviendas (Vivienda Básica SERVIU) a un 
modelo de gestión privada a través de Entidades de Gestión Inmobiliaria Social (Fondo Solidario 
de Vivienda) se tradujo, por distintas razones, en un cambio radical en el volumen y distribución 
espacial de viviendas nuevas. 
Un elemento relevante desde la política habitacional fue el impacto que tuvo el subsidio de 
renovación urbana en el repoblamiento del centro de Santiago, es muy probable que la 
implementación del subsidio se haya complementado con las sucesivas adecuaciones al plan 
regulador de la comuna tendientes a aumentar las alturas máximas y los coeficientes de ocupación 
de suelo, facilitando un auge inmobiliario que persiste hasta hoy. 
c) Distribución espacial del empleo 
 
 
15 
 
Otro elemento relevante es la localización en el espacio de las fuentes laborales. Por definición, 
el modelo monocéntrico asume que todos los puestos de trabajo están en el centro, siendo este 
supuesto uno de los más cuestionados a la luz de la evidencia. El abaratamiento de los costos de 
traslado por la incorporación de nuevas tecnologías (camiones y aviones) ha incentivado la 
descentralización de empleos, en especial los ligados a la industria manufacturera. 
Se ve que hay una dispersión de los puntos de venta más cerca de los hogares, las oficinas y empleos 
vinculado al sector servicios se siguen quedando en el CBD. En cambio, el sector comercio se ha 
podido descentralizar un poco, gracias a la mayor facilidad de traslado de productos. 
Se entiende que las oficinas estén centralizadas ya que los beneficios de la interacción personal 
compensan los costos más caros de estar en el Centro. El comercio aumento en todas las comunas, 
pero el sector industrial solo en 7 (Quilicura, Maipú, Lampa, San Bernardo entre otras). 
Esto sumado al enorme crecimiento en el ámbito servicios y que hay una creciente densificación 
en el centro implica muy poca descentralización para Santiago. Ha habido un poco, pero menos de 
lo anticipado y sobre todo por el sector comercio. 
d) Cambios demográficos y en la participación laboral femenina 
Desde una perspectiva complementaria, los patrones de desarrollo residencial que ha evidenciado 
Santiago pueden estar respondiendo a otros cambios no previstos en el modelo tradicional: la 
reducción en el tamaño de los hogares y el aumento de la participación laboral femenina. 
Un estudio muestra que los hogares de una y dos personas tienden a concentrarse en el centro 
histórico y en la denominada primera corona de comunas. De este modo, el que la proporción de 
hogares unipersonales haya subido casi un 15% en la actualidad. Las estadísticas muestran también 
que hogares de 3 o más familias prefieren las coronas exteriores de la ciudad. 
Habiendo mayor porcentaje de integrantes en el hogar que participan del mercado laboral, mayor 
es el interés por reducir los tiempos de traslado, y con el aumento de participación femenina en 
el mercado laboral (sumado además que la mayor participación femenina implica también menos 
hijos, ergo, demanda por espacio) se ven incentivos para estar en localizaciones más cercanas a las 
fuentes laborales, las que, en la ciudad de Santiago, siguen estando relativamente centralizadas. 
e) Infraestructura vial y congestión 
Las predicciones para Santiago hechas hace una década, además de considerar su expansión, 
suburbanización y descentralización de actividades, incluían una reducción de la distancia de los 
traslados y los tiempos gastados en ellos. 
El modelo básico de Alonso incluía el supuesto que desde el centro de la ciudad se puede viajar en 
línea recta por vías radiales hasta cualquier punto del disco urbano. Por lo mismo, la predicción del 
modelo respecto de un eventual aplanamiento de la gradiente de densidad, junto con la 
suburbanización de hogares de mayores ingresos que demandarían más suelo, requiere también 
que se cumpla, en alguna medida, este supuesto de libre desplazamiento. 
En EE. UU. la construcción de infinitas carreteras fue la clave para descentralización, en Santiago se 
construyeron mucho menos carreteras proporcionalmente y además las nuestras la mayoría son 
 
 
16 
 
tarificadas (se paga) y para el modelo eso mitiga muchísimo la descentralización y aplanamiento de 
la gradiente, ya que no se están reduciendo los costos de transporte para nada. 
Esto último es relevante, el modelo monocéntrico supone que el costo de transporte sólo depende 
de la distancia recorrida, sin considerar el tiempo empleado en ello. El modelo tampoco contempla 
diferencias en la tecnología de transporte utilizadani el grado de congestión existente. 
La congestión en Santiago aun no es crítica, pero es posible conjeturar que ésta, junto con 
preferencias crecientes por estilos de vida más saludables y un mayor interés en la preservación del 
medioambiente, esté incidiendo en que una proporción de los hogares de altos ingresos estén 
optando por localizaciones más centralizadas. Aunque esa tendencia medioambientalista y 
saludable aun es marginal. 
Algunas lecciones y perspectivas futuras 
a) El mercado importa al igual que la política urbana 
La realidad urbana global es heterogénea. Por ejemplo, en varias ciudades europeas las familias 
con ingresos altos tienden a concentrarse en zonas céntricas, pero en EE. UU. es más frecuente 
que lo hagan en los suburbios (periferia), generando zonas de expansión que demandan viviendas 
nuevas y de mejor estándar y calidad. Esto último, además, se correlaciona con el desarrollo de 
infraestructura vial, que reduce el costo de oportunidad de vivir en sectores alejados del centro 
tradicional y promueve una mayor motorización. 
Deben hacerse políticas urbanas desde el gobierno, considerando las factores de mercado. Una 
política pública urbana ciega ante esta realidad difícilmente permitirá asumir los enormes desafíos 
que enfrentará Santiago mientras cierra su brecha de ingresos con el mundo avanzado. 
b) Infraestructura de transportes: importan el qué, el cómo y el cuándo 
La construcción masiva de autopistas interurbanas en EE. UU. fomentó la descentralización de 
residencias y empleos durante la post guerra. De hecho, se estima que un tercio de la pérdida de 
población en áreas centrales se explicó por la construcción de esas vías. Ello promovió la 
descentralización de la población y el empleo en ese país y caracterizó al modelo de desarrollo 
urbano tradicional. 
En Santiago, sin embargo, el número de autopistas construidas fue comparativamente menor y 
no todas generaron una estructura de rayos originada en el centro histórico. Además, estas 
autopistas han sido construidas sólo recientemente, con posterioridad al inicio de los procesos de 
transición demográfica y mayor participación laboral femenina observados en nuestro país. 
Finalmente, y a diferencia de lo que ocurre en la mayor parte de EE. UU., en Chile las autopistas 
son tarificadas, lo que ha reducido el efecto facilitador de la suburbanización que las autopistas 
gratuitas implican. Con todo, es en el ámbito de la infraestructura de transportes donde la 
importancia de las decisiones de política pública resulta más obvia para determinar impactos. 
c) La ciudad y la congestión seguirán creciendo 
Es difícil proyectar patrones de desarrollo, aún más debido a la diversidad de experiencias 
internacionales y gran número de factores relevantes. Sin embargo, hay dos hechos que debieran 
continuar ocurriendo durante las próximas décadas en Santiago: 
 
 
17 
 
1) El tamaño de la ciudad, medido por población e ingresos, continuará creciendo. 
2) La congestión lo hará también. 
Y es que, pese al importante avance económico de nuestro país durante las últimas tres décadas, 
seguimos siendo una economía de ingresos medios. Esta brecha que nos separa del mundo 
avanzado debiera continuar cerrándose durante los próximos 20 a 30 años. En este contexto, la 
demanda por viviendas continuará creciendo. 
d) Santiago mantendría su carácter monocéntrico durante la próxima década 
El aumento de los ingresos de los residentes y su efecto positivo en la demanda por más suelo, la 
disminución del costo de transporte y la mayor descentralización de los empleos facilitaron una 
expansión importante de la mayoría de las ciudades en EE. UU. Durante la segunda mitad del siglo 
pasado. Este proceso ocurrió de la mano de la dispersión de las zonas industriales alejadas del 
centro histórico. 
En este contexto, por mucho que los empleos en el sector comercio, educación y salud seguirán 
desperdigándose gradualmente por el territorio, los servicios financieros, empresariales y la 
administración pública se mantendrán bastante centralizados, con lo que Santiago seguirá siendo 
una ciudad fundamentalmente monocéntrica. 
Esto también se ve influido por el hecho de que el crecimiento económico continuará sesgado hacia 
el sector servicios, en desmedro de la industria manufacturera, la que sí muestra evidentes patrones 
de dispersión. No se cree que este proceso se altere significativamente durante los próximos años. 
e) Una autoridad urbana de mayor escala facilitaría que la ciudad sea un espacio igualador de 
oportunidades 
La alta concentración de viviendas sociales en los anillos periféricos de la ciudad, con mala 
conectividad y falta de adecuados servicios públicos como parques, hospitales y comisarías, y las 
enormes diferencias en la cantidad y calidad con que estos mismos servicios se proveen entre 
comunas, probablemente reflejan la alta desigualdad de ingresos en el país. 
Pero con políticas adecuadas es posible reducir su efecto y mejorar la calidad de vida en la ciudad, 
especialmente en las zonas más postergadas. Superar estas carencias exigirá tiempo y capacidad 
del gobierno para coordinar a las distintas instituciones públicas en todos sus niveles. El éxito de 
esta tarea dependerá de la legitimidad, autonomía y recursos de estas instituciones, junto a su 
capacidad para resolver con rapidez las necesidades sociales que acompañan al desarrollo urbano. 
Y si bien las alternativas para la estructura específica de gobernanza metropolitana son múltiples, 
hay consenso sobre la necesidad de descentralizar políticamente ciertas decisiones y concentrar 
territorialmente la responsabilidad de estas tareas, reduciendo los elevados costos de coordinación 
asociados con la administración de una estructura institucionalmente fragmentada. 
En la medida en que la ciudad siga expandiéndose, la planificación urbana deberá encontrar 
formas de asumir los nuevos desafíos de uso de la tierra, de vivienda, transporte y espacios 
públicos de manera dinámica, integrada y coherente. Esta es la principal tarea pendiente para la 
autoridad, una que, como pocas áreas en el ámbito de las políticas públicas, tiene directa relación 
con la calidad de vida de los ciudadanos. 
 
 
18 
 
Expansión Urbana y Accesibilidad 
La ciudad de Santiago ha crecido de forma importante en los últimos años. Gran parte de este 
crecimiento se ha sido una densificación del centro, lo que es positivo desde el punto de vista del 
transporte y la movilidad. La otra parte ha sido en expansión, extendiendo la periferia de la ciudad. 
De hecho, la mancha urbana de Santiago aumentó su tamaño en un 26% en tan solo 10 años. 
La regulación urbana santiaguina está “basada en condiciones”, permite la construcción de 
viviendas en áreas de expansión siempre que se cumpla con ciertas condiciones mínimas. Estas 
sólo se refieren a garantizar la conectividad (caminos y/o autopistas), ignorando los efectos 
asociados a los patrones de movilidad que resulten. 
En muchos casos se ha permitido una expansión por la existencia de autopistas, pero sin 
alternativas reales de transporte público. Dada nuestra débil regulación, estos desarrollos 
inmobiliarios se construyen cada vez más lejos. La accesibilidad (en auto) que otorgan las 
autopistas es uno de los principales atractores para este desarrollo inmobiliario, que además es 
fuertemente segregado en términos socioeconómicos. 
La construcción de más autopistas es una solución de mediano plazo pero genera el problema de 
que tiende a incentivar mayor desarrollo inmobiliario en periferia que, al ser cautivo del automóvil, 
termina produciendo más viajes en auto y, en consecuencia, más congestión. 
¿Cuál es el problema de esto? Muchos de los viajes originados en estos sectores tienen como 
destino el centro de Santiago por lo que, se termina contribuyendo a la congestión de los barrios 
periféricos y del centro de la ciudad. Y esto no se puede corregir ya que no hay otrosmedios de 
transporte. Hoy en día esto es un problema latente, pues el siendo pequeño el número de viviendas 
en sectores de expansión, genera grandes problemas. Y este sector está en crecimiento. ¿Qué se 
puede hacer al respecto? Se pueden tomar medidas para atenuar los problemas. 
Primero, se debería exigir que los proyectos inmobiliarios en expansión ofrezcan alternativas de 
movilidad hacia la ciudad más eficientes que el automóvil, como por ejemplo trenes de cercanía 
(como en París). Los costos de implementación y operación de esto debieran ser asumidos por 
quienes se benefician del desarrollo urbano en expansión (inmobiliarias y hogares) y debe haber 
un desincentivo al uso del automóvil en la ciudad, mediante la regulación de estacionamientos y 
tarificación vial (TAGs) para darle preferencia al uso de los trenes. 
Segundo, se debería revisar la normativa respecto al tipo de desarrollo inmobiliario que se 
permiten. Actualmente, este desarrollo se da principalmente en la forma de grandes condominios 
cerrados, que desincentivan la caminata y el uso del transporte público. 
Tercero, se debe promover el desarrollo de nuevos polos de desarrollo: sub-centros de trabajo 
más allá del eje Alameda-Providencia-Apoquindo-Las Condes, accesibles en transporte público, y 
que permitan distribuir las actividades de mejor forma en el territorio. 
Como sociedad estamos cada vez más preocupados con lo que pasa con nuestras ciudades y su 
desarrollo. El caso de los “guetos verticales” es un buen ejemplo pero, de reacción tardía. En el caso 
de la expansión urbana aún estamos a tiempo de hacer algo al respecto. Para esto necesitamos 
más y mejor planificación integrada del transporte y del uso del suelo. 
 
 
19 
 
A Dynamic View of Strategy 
El producto estrella de Nespresso es una máquina para el hogar que permite hacer café instantáneo 
y de calidad al insertar cápsulas dentro de la máquina. Si bien hoy en día este producto es popular, 
hay que reconocer que tomó más de 10 años llegar a ello. Esto sin considerar que, en un principio, 
las ventas no cubrían los costos: Por esto contrataron a Jean-Paul Gaillard para establecer una 
estrategia que permitiese reposicionar este producto en el mercado. 
Para ello se plantearon si Nespresso debiese mantener su enfoque en oficinas o ampliar a los hogar, 
si se expandían internacionalmente, si se centraban en vender la máquina, vender las cápsulas o 
vender todo, etc. En fin, hubo un replanteo en cuanto a cuál era su mercado objetivo, qué 
necesidades buscaba satisfacer y cómo podría satisfacerlas (Who-What-How strategy). 
Jean-Paul tomó las decisiones correctas en cuanto al cambio de estrategia, comenzaron a enfocarse 
en hogares de ingreso alto y, para aumentar la conveniencia del producto, se podía pedir que las 
cápsulas fuesen enviadas directamente al hogar. El conjunto de decisiones llevó a que Nespresso 
tuviese un gran crecimiento en tan solo 5 años. 
Para enfatizar la importancia que puede tener una estrategia se plantea el caso de la empresa 
financiera Edward Jones, empresa que hoy destaca por tener una cultura organizacional que los 
lleva a siempre entregar asesoría financiera de largo plazo para sus consumidores. 
Aquello que hizo separarse a Edward Jones de su competencia fue que consideraron como 
“merchants” (buscan maximizar el retorno de sus clientes al momento de elegir acciones) en vez 
de “distribuitors” (que buscan cobrar la mayor comisión al momento de elegir acciones). La 
estrategia se obtuvo al replantearse el Who-What-How. 
Cada elemento de la estrategia de esta compañía está relacionado con algún trade-off: Se enfocan 
en personas naturales como inversores y no instituciones financieras. Compran securities y los 
mantienen durante harto tiempo en vez de transar activamente para tener mayores comisiones. 
En vez de tener grandes oficinas en el centro de la ciudad tienen oficinas pequeñas en 
comunidades pequeñas, entre otras. 
La ventaja competitiva de Edward Jones se centró en explotar sus propios elementos, en vez de 
buscar imitar la estrategia de la competencia o de tratar de ganarle a la competencia en su propia 
especialidad. Esto le permitió que Jones jugara el juego como ella quisiese. 
Sin embargo, no es razonable pensar que uno se mantendrá siendo “único” indefinidamente, 
siempre va a aparecer una nueva empresa que se centre en atacar por medio de la creación y 
explotación de nuevas posiciones estratégicas, como fue el caso de Xerox. 
En los 60, Xerox tenía una estrategia definida y ganadora, poseía gran parte del volumen del 
mercado de fotocopiadoras. Xerox se centraba en hacer marketing directo y se enfocaba en 
arrendar fotocopiadores en vez de venderlas. Por tener rentabilidad sobre el patrimonio del 20% 
anual, muchos quisieron ingresar a la industria (como IBM y KODAK) usando la misma estrategia. 
Pero ninguna tuvo éxito ya que no lograron establecer una posición estratégica distintiva. 
 
 
20 
 
Pero todo cambio cuando la nación del fuego atacó Canon ingresa al mercado. En vez de enfocarse 
en negocios grandes, su mercado objetivo fueron los negocios medianos y pequeños y las 
personas para uso del día a día. Canon vendía impresoras en vez de arrendarlas, en vez de 
enfocarse en la velocidad, prefirió la calidad-precio como característica diferenciadora. Luego de 
veinte años Canon se volvió líder del mercado. 
Este escenario se repite constantemente y en todas las industrias. Siempre se tiene la firma 
dominante, los competidores que buscan imitar y no logran destacar y la empresa nueva que llega 
a romper reglas y cambiar el modo de juego. Algunos ejemplos de empresas que logran volverse 
líderes son Starbucks, Microsoft, Edward Jones, etc. 
A medida que la industria cambia, nuevas posiciones estratégicas surgen para desafiar las ya 
existentes. Cambios en las condiciones de la industria, cambios en las necesidades y/o preferencias 
de los consumidores, cambios tecnológicos, regulaciones, competencia, etc. Generan nuevas 
oportunidades y el potencial para establecer nuevas reglas. Unos nichos se expanden mientras otros 
mueren, nichos “viejos” se unen para formar mercados más grandes, etc. Este dinamismo ocurre en 
toda industria. 
No hay forma de saber qué es lo que se viene, pero la incertidumbre no justifica la inactividad. 
Una empresa siempre puede innovar o explotar la innovación de otro. Esto en todo sentido: 
estrategia, producto, modelo de negocio, etc. Una empresa siempre debe estar lista para 
apropiarse de una innovación emergente. 
¿Qué implica estar lista? Tener las competencias centrales necesarias, adquirir la innovación 
desde un comienzo y no “botarla” si aparece un obstáculo, abrirse a la posibilidad de que tengan 
que hacer cambios internos (son flexibles), son capaces de hacer la transición de forma efectiva, 
etc. 
Para ello la empresa debería tener un sistema de monitoreo que identifique cuándo surge una 
nueva posición estratégica y “turning points” antes de una crisis (para ello se usan “strategic 
indicators” como la moral de los empleados, feedback de los distribuidores, etc.), cultivar una 
cultura organizacional que dé la bienvenida al cambio, desarrollar procesos que permitan 
experimentar con las nuevas ideas, la empresa siempre debería estar preparada con las 
competencias requeridas y administrar la transición (se debe estar claro en cuanto a si se toma o no 
la nueva posición estratégica y se debe asegurar que lo “nuevo” y lo “viejo” coexistan en harmonía. 
A modo de resumen, una empresa puede prepararse para aprovechar un cambio estratégico al 
desarrollar la habilidad de reconocer una innovación en su etapa temprana. Esto se logra 
promoviendo una cultura que le dé la bienvenida al cambio, teniendo las instalaciones necesarias 
para experimentar con las ideas y desarrollando habilidades que permitan explotar dicha 
posición. Luego de presentar una innovación, la empresa deberá protegerlaen una unidad 
organizacional separada e invertir constantemente en ella. 
La figura de la próxima página nos permite ver la estrategia desde un punto de vista más dinámico. 
 
 
21 
 
El diseño de una estrategia exitosa nunca termina, se necesita estar revisando constantemente las 
preguntas Who-What-How con el fin de mantenerse flexible y lista para ajustar su estrategia en 
caso de ser necesario. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
The Perils of Bad Strategy 
 
El autor destaca las señales de una mala estrategia: 
Incapacidad de enfrentar el desafío 
Una estrategia es un camino a través de una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una 
respuesta a un desafío. Si el desafío no está definido, es difícil o imposible evaluar la calidad de la 
estrategia. Si no se identifican y analizan los obstáculos, no se tiene una estrategia. 
Aquí se puede destacar el caso International Harvester. Su plan estratégico no carecía de textura y 
detalle. Se tenía el típico plan de aumentar la participación de la empresa en cada mercado, reducir 
los costos en cada negocio y, por lo tanto, aumentar los ingresos y las ganancias. El problema era 
que el plan no mencionó que las instalaciones de producción extremadamente ineficientes o el 
hecho de que tenían las peores relaciones laborales en la industria estadounidense. 
El principal problema de International Harvester era su organización de trabajo ineficiente, un 
problema que no se resolvería invirtiendo en nuevos equipos o presionando a los gerentes para 
aumentar la participación en el mercado. Para aumentar márgenes redujeron los gastos 
administrativos, cosa que llevó a una desastrosa huelga de seis meses y la posterior división de esta. 
Confundir las metas con la estrategia 
Este punto se explica por sí solo. El autor pone un ejemplo de un CEO que tenía como plan tener un 
crecimiento anual del ingreso y utilidades del 20%. A lo que el autor dice las empresas que logran 
esas metas es porque generalmente hay una fortaleza clave o un cambio en la industria que abre 
nuevas oportunidades. No porque se apunta alto se llega alto. "Si no tienes una ventaja 
competitiva, no compitas". 
Malos objetivos estratégicos 
Es común que, en lugar de centrarse en algunos elementos importantes, el plan conste de los que 
haceres de todo el día. El autor pone un ejemplo de un plan estratégico que contenía 47 estrategias 
y 178 elementos de acción. La acción número 122 era "crear un plan estratégico". 
Un segundo tipo de objetivo estratégico débil es una simple reformulación del desafío. Se salta el 
hecho de que nadie tiene idea de cómo llegar allí. 
Una buena estrategia funciona enfocando la energía y los recursos en uno o muy pocos objetivos 
fundamentales cuyo logro conducirá a una cascada de resultados favorables. Los objetivos que 
establece una buena estrategia tienen una buena posibilidad de ser alcanzados, dados los recursos 
y competencias existentes. Estrategia Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely (SMART). 
Fluff/Chamullo 
Fluff es una reafirmación de lo obvio, combinado con una generosa cantidad de palabras de moda 
que se hacen pasar por expertos. Por ejemplo "Nuestra estrategia fundamental es una de 
intermediación centrada en el cliente". La intermediación significa que la empresa acepta depósitos 
y luego presta el dinero. En otras palabras, es un banco. 
 
 
23 
 
¿Por qué tanta mala estrategia? 
La incapacidad de elegir 
La estrategia implica enfoque y, por lo tanto, elección. Y elegir significa dejar de lado algunas metas 
a favor de otras. Cuando no se hace este trabajo duro, el resultado es una estrategia débil. Las 
elecciones pueden significar transformaciones dramáticas de la empresa, lo que requeriría 
habilidades y prácticas laborales completamente nuevas. 
Estrategia estilo estándar/plantilla 
El esquema general es el siguiente: el líder (1) desarrolla o tiene una visión, (2) inspira a las personas 
a sacrificarse por el bien de la organización y (3) capacita a las personas para que logren la visión. Es 
como si algunos viesen la estrategia como “algo con lo que cumplir” y no la guía de la empresa. 
Razón por la cual simplemente se apoyan en una plantilla que se ve así: 
La visión. Complete su visión de cómo será la escuela / negocio / nación en el futuro. Una visión 
popular sería apuntar a ser la mejor, la líder o la más conocida. 
La misión. Complete una declaración políticamente correcta y de alto sonido sobre el propósito de 
la escuela / negocio / nación. Mencione conceptos como la innovación, el progreso humano y las 
soluciones sostenibles. 
Los valores. Complete una declaración que describa los valores de la empresa. Asegúrese de que no 
sean controversiales. Las palabras clave incluyen "integridad", "respeto" y "excelencia". 
Las estrategias. Complete algunas aspiraciones / metas, pero llámelas estrategias. Por ejemplo, 
"invertir en una cartera de negocios de rendimiento que crean valor para nuestros accionistas y 
crecimiento para nuestros clientes". 
El enorme problema que todo esto crea es que alguien que realmente desea implementar una 
estrategia efectiva está rodeado de retórica vacía y malos ejemplos. 
 
El núcleo de la buena estrategia. 
El autor plantea una estructura básica para poder diseñar una buena estrategia: 
1. Un diagnóstico: una explicación de la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la 
complejidad a menudo abrumadora de la realidad al identificar ciertos aspectos de la situación 
como los críticos. Por ejemplo: "Estamos perdiendo la carrera de rendimiento". 
2. Una política orientadora: un enfoque general elegido para hacer frente o superar los obstáculos 
identificados en el diagnóstico. Por ejemplo: "Lanzar un chip mejor y más rápido, sacar una nueva 
versión actualizada más rápido que la norma de la industria". 
3. Acciones coherentes: pasos que se coordinan entre sí para apoyar el cumplimiento de la política 
de orientación. Por ejemplo: hacer inversiones correctas y acertadas, formas equipos de desarrollo 
competentes, etc. 
 
 
24 
 
Sutainable Competitive Advantage 
 
Explícita o implícitamente, la ventaja competitiva sostenible (VCS) ha ocupado durante mucho 
tiempo un lugar central en el pensamiento estratégico. Se testigo de la definición ampliamente 
aceptada de estrategia competitiva como "un conjunto integrado de acciones que producen una 
ventaja sostenible sobre los competidores". 
Este artículo describirá una serie de conceptos estratégicos establecidos y se basará en ellos para 
desarrollar un concepto claro y explícito de VCS. 
Condiciones para VCS 
Cualquier productor disfruta de una ventaja competitiva con aquellos clientes que eligen comprarle 
a él en lugar de sus competidores. Algunas ventajas, sin embargo, obviamente valen más que otras. 
Una ventaja competitiva es significativa en la estrategia solo cuando se cumplen tres condiciones: 
1. Los clientes perciben una diferencia entre este producto y el de la competencia. 
2. Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad (inimitable). 
3. Se puede esperar que la diferencia y la brecha de capacidad perduren (se sostenga) con el 
tiempo. 
Obviamente, la ventaja competitiva resulta de la diferenciación entre competidores, pero no 
cualquier diferenciación. La diferencia debe reflejarse en algún atributo del producto y la 
diferenciación debe ser tal que asegure la lealtad de sus consumidores. 
Cualquier cosa que afecte las percepciones de los clientes del producto o servicio, su utilidad para 
ellos y su acceso a él es un atributo de producto/entrega. Cualquier cosa que no afecte estas 
percepciones no lo es. 
El precio/calidad pueden considerarse como un atributo si la “ventaja” que crean se recicla a modo 
de beneficiar la percepción. Por ejemplo, “bajo los costos de producción para poder invertir en el 
despacho del producto”. 
Al final, la ventajacompetitiva es el resultado de todas las diferencias netas en los atributos 
importantes de producto/entrega. Las diferencias en otros atributos menos importantes pueden 
ser útiles en el margen, pero no son estratégicamente significativas. 
"Huella en el mercado" 
Para contribuir a una VCS, las diferencias en los atributos de producto/entrega deben atraer la 
atención y la lealtad de una base sustancial de clientes; en otras palabras, deben producir una 
"huella en el mercado" de gran amplitud y profundidad. 
La amplitud (cuántos conoces el producto) y la profundidad (qué tan leales son dada la diferencia) 
generalmente se asocian en los círculos de marketing con el concepto de "marca". Pero la 
importancia de la amplitud y profundidad no se limita a las estrategias de marca. 
Diferenciación duradera 
 
 
25 
 
La diferenciación positiva en los atributos clave de producto/entrega es esencial para la ventaja 
competitiva. Sin embargo, una diferenciación que pueda borrarse fácilmente no confiere por sí 
misma una ventaja significativa. Las ventajas competitivas descritas en términos tales como 
"entrega más rápida" o "calidad de producto superior" son ilusorias si los competidores pueden 
borrar la diferenciación a voluntad. 
Una ventaja es duradera solo si los competidores no pueden imitar fácilmente los atributos 
superiores de producto/entrega del productor. En otras palabras, debe haber una brecha en la 
capacidad que separar al productor de sus competidores. 
Existe una brecha de capacidad cuando sólo yo puedo hacer el atributo que diferencia a mi 
producto. ¿Qué hace que sólo yo pueda hacer dicho atributo? 
• Las brechas en el sistema empresarial (hacer las cosas de forma más efectiva). Por ejemplo, las 
habilidades técnicas o de ingeniería superiores pueden crear una brecha de capacidad que conduce 
a una mayor precisión o confiabilidad en el producto terminado. 
• Las brechas de posición resultan de decisiones, acciones y circunstancias previas. La reputación, 
la conciencia y la confianza del consumidor, y los pedidos atrasados de pedidos, etc. Son ejemplos. 
• Las brechas legales son el resultado de que el gobierno limita a los competidores que pueden 
realizar ciertas actividades, o el grado en que pueden realizar esas actividades. Por ejemplo, las 
patentes. 
• Las brechas de calidad gerencial resultan de la capacidad de una organización para innovar y 
adaptarse de manera más rápida y efectiva que sus competidores. 
Solo la primera categoría cubre las acciones que actualmente están bajo el control del productor. 
Las brechas de capacidad individual entre competidores son muy específicas. Debe haber una razón 
precisa por la cual un productor puede superar a otro. La brecha de capacidad consiste en 
diferencias específicas, a menudo físicas. Los términos abstractos, como "mayor productividad 
laboral" o "liderazgo tecnológico" son demasiado generales para un análisis preciso. 
Solo al comprender las diferencias específicas en la capacidad, el estratega puede determinar y 
medir con precisión las acciones que los competidores deben tomar para eliminar la brecha y los 
obstáculos y costos para hacerlo. 
Ventaja duradera (sostenibilidad) 
No hay mucho valor en una ventaja en los atributos de producto/entrega que no conservan su 
importancia con el tiempo. La sostenibilidad de la ventaja competitiva también es una función de la 
durabilidad de la brecha de capacidad que creó el atributo atractivo. De hecho, la condición más 
importante para la sostenibilidad es que los competidores no pueden tomar medidas necesarias 
para cerrar la brecha. Si los competidores pueden y llenarán el vacío, la ventaja es no sostenible. 
Un ejemplo de cuando la brecha no se puede cerrar se produce cuando la capacidad en sí está 
protegida por barreras de entrada y movilidad específicas, como una patente importante del 
producto o un acceso único a una materia prima clave. En dicho caso, la sostenibilidad está 
asegurada hasta que la barrera sea eliminada o se erosione. 
 
 
26 
 
También puede ocurrir que la brecha es cerrable, pero los competidores no lo hacen. Esto puede 
deberse a que cerrar la brecha es porque tiene potencial inadecuado (muy costosa, arrigada, VPN 
negativo, etc.), tiene una desventaja correspondiente (los esfuerzos necesarios para cerrar la 
brecha se pueden usar mejor en otra cosa), miedo a represalias (consecuencias no previstas) y 
gestión de la inercia (tal vez se evaluó incorrectamente la situación o porque les dio paja tomar las 
medidas requeridas). 
En los cuatro casos, cuanto peor sea la relación costo-beneficio, mayor es la probabilidad de que 
sea sostenible, porque se requieren mayores cambios en el medio ambiente antes de que el valor 
exceda el costo. 
VCS y estrategia 
La definición clásica de estrategia competitiva como "un conjunto integrado de acciones diseñadas 
para crear una ventaja sostenible sobre los competidores" podría sugerir que poseer una VCS es 
sinónimo de éxito empresarial, sin embargo, esta afirmación es incorrecta. De hecho: 
• Poseer una VCS no garantiza el éxito financiero. 
• Los productores pueden tener éxito incluso cuando la competencia tiene VCS. 
• La búsqueda de una VCS a veces puede entrar en conflicto con una estrategia comercial sólida. 
Aunque una VCS ayudará a un productor a lograr, con el tiempo, mayores ganancias que sus 
competidores, existen al menos tres circunstancias en las que su poseedor puede fallar 
financieramente: 
1. Si el sector del mercado no es viable. Puede que la industria en sí esté muriendo. 
2. Si el productor tiene problemas operacionales severos. 
3. Si los competidores infligen daño táctico. Un productor será particularmente vulnerable a tales 
tácticas competitivas si el VCS no es muy importante, ya sea porque la profundidad de la "huella" 
es poco profunda o porque la brecha en la capacidad es pequeña. 
Compitiendo contra una VCS 
Si el competidor número uno solo tiene una ventaja superficial o sin importancia, muchos 
competidores desfavorecidos pueden prosperar. Cuando se consideran todos los atributos, cada 
uno tendrá una ventaja competitiva para atender a algunos clientes. Los competidores 
desfavorecidos tienen más probabilidades de recibir rendimientos más bajos que el productor 
número uno, pero ciertamente pueden ser viables. 
Si el competidor número uno tiene una ventaja importante en un determinado segmento de 
producto / mercado, algunos teóricos afirman que a largo plazo solo habrá un competidor viable. 
Si hay seis formas diferentes de lograr una ventaja importante, entonces el mercado se dividirá 
en seis segmentos, cada uno gobernado por un competidor diferente, que sobresale de manera 
única en el atributo más valorado por los clientes en ese segmento. 
Sea como fuere, en la práctica otros competidores fuertes también pueden existir de manera 
rentable junto al Número Uno en dos condiciones: 
 
 
27 
 
1. Si el expandirse implica que la ventaja se irá disipando. 
2. El tamaño de los competidores es pequeño en relación con el tamaño del mercado. 
Persiguiendo el VCS incorrecto 
Aunque su logro es el objetivo de la estrategia competitiva, la ventaja competitiva sostenible no es 
un fin en sí misma, sino un medio para un fin. Por lo tanto, las acciones que contribuyen a VCS 
pero que restan valor a la creación de riqueza para los accionistas pueden ser una buena 
estrategia en el sentido competitivo pero una mala estrategia para la corporación. Considere dos 
ejemplos. 
• Adiciones de capacidad de bajo costo en ausencia de una mayor demanda de la industria. 
• Estrategias agresivas de fijación de precios de la curva de aprendizaje que sacrifican demasiadas 
ganancias actuales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
Sustainable Advantage 
 
¿Qué impedirá a los rivales imitar o incluso mejorar una invención? Esa pregunta también es 
fundamentalpara la estrategia competitiva. Los estrategas insisten en que, para obtener un 
rendimiento sobresaliente, una empresa tiene que vencer a la competencia. 
Patentar usualmente no disuade la imitación. En promedio, la imitación cuesta un tercio menos que 
la innovación y es un tercio más rápido. Los nuevos procesos son aún más difíciles de proteger que los 
nuevos productos. El 60% al 90% de todo el "aprendizaje" se difunde en última instancia a los 
competidores. Los instrumentos que no son de precio generalmente se les atribuyen más potencia que 
cambios de precio, en parte porque son más difíciles de igualar. Sin embargo, los rivales a menudo 
reaccionan a un movimiento en particular, ajustando toda su mezcla de marketing. 
En principio, amenazas como estas siempre han sido parte de hacer negocios. En la práctica, se han 
multiplicado con la intensificación de la competencia nacional e internacional. ¿Cómo debería una 
empresa hacer frente a tanta presión competitiva? 
Manteniendo el borde 
La literatura sobre estrategia está repleta de explicaciones de por qué una ventaja competitiva 
sostenible es una buena cosa para tener. Pero todas esas cuentas plantean dos preguntas clave: ¿Qué 
ventajas tienden a ser sostenibles y por qué? 
Las ventajas sostenibles se dividen en tres categorías: tamaño en el mercado, acceso a recursos o 
clientes, y restricciones en las opciones de los competidores. 
Tamaño en el mercado 
El compromiso de ser grande significa hacer inversiones duraderas e irreversibles. Para aprovechar las 
oportunidades de compromiso, una empresa debe ser capaz de adelantarse a sus competidores. El 
tamaño es una ventaja solo si hay economías de escala (mientras más produzco menor es el costo 
marginal), experiencia (learn-by-doing) y alcance/scope (economía de escala y ámbito). 
Para lograr economías de alcance, una empresa debe poder compartir recursos en todos los mercados, 
al tiempo que se asegura de que el costo de esos recursos se mantenga en gran medida fijo. Se deben 
coordinar las actividades y se deben tener en cuenta las contribuciones de una división al éxito de otra. 
Esto hace que las economías de alcance sean especialmente difíciles de implementar. 
Ventajas de acceso 
El acceso preferido a recursos o clientes puede otorgarle a una empresa una ventaja sostenible que es 
independiente del tamaño. El acceso conducirá a una ventaja sostenible si se cumplen dos 
condiciones: debe garantizarse en mejores condiciones de las que los competidores podrán obtener 
más adelante, y la ventaja debe ser a largo plazo (como contratos vinculantes o altos costos de 
cambio). 
Know-How 
El acceso superior a la información puede reflejar los beneficios de la escala o la experiencia. Sin 
embargo, la sostenibilidad depende de conocimientos ocultos, lo que sus rivales no ven. Un punto obvio 
pero importante: el saber hacer debe mantenerse en secreto para obtener una ventaja. Muchas 
 
 
29 
 
empresas de alta tecnología y servicios se han visto devastadas por la deserción del personal clave en 
el que confieren sus conocimientos. Otras fuentes de fugas incluyen proveedores, clientes, ingeniería 
inversa e incluso documentos de patentes. 
Insumos 
La inmovilización de insumos conducirá a una ventaja sostenible solo si el suministro del producto 
básico está limitado y la empresa tiene derecho a usarlo en condiciones favorables. La limitación aquí 
se interpreta de manera amplia: puede implicar un suministro estrictamente limitado del insumo o un 
suministro elástico pero de calidad variable. En ambos casos, atarlo puede ser muy rentable. 
Mercados 
En muchos sentidos, el acceso preferido a los mercados es la imagen especular del acceso preferido a 
los insumos. Pero el acceso a los mercados se basa en mecanismos de autoafirmación, como la 
reputación, las relaciones, los costos de cambio y la complementariedad del producto. En la industria 
discográfica, por ejemplo, CBS ha atraído a artistas prometedores debido a su reputación de poder 
llevarlos a la cima, al menos parcialmente una profecía autocumplida. 
Las ventajas de acceso al mercado son muy sensibles a las preferencias del cliente. Incluso cambios 
leves pueden debilitar una marca arraigada, disipar los costos de cambio acumulados o debilitar las 
relaciones de larga data. 
Opciones de los competidores 
Las opciones a elegir de los competidores pueden diferir fundamentalmente de las suyas, lo que limita 
su capacidad para imitar la estrategia de su empresa. Los rivales pueden quedar congelados en sus 
posiciones actuales por varias razones: 
Política pública 
La intervención del gobierno siempre afecta el funcionamiento de los mercados; ese es su propósito 
declarado. Algunas veces sus acciones se filtran hasta afectar posiciones competitivas dentro de una 
industria. Por ejemplo, patentes que incentiven la innovación, leyes antimonopolio, etc. La lección es 
que una compañía que está en el lado correcto de las políticas públicas puede explotar su posición 
para construir sostenibilidad contra compañías que no lo están. 
Recuerda que lo que el gobierno da, puede quitarlo. Busca una ventaja basada en políticas públicas 
como sostenible solo si está seguro de que seguirá estando en el lado correcto. 
Defensa 
Una empresa también puede mantener una ventaja si sus competidores están restringidos por 
inversiones pasadas. Si la imitación amenaza el flujo de efectivo de esas inversiones, los competidores 
desfavorecidos pueden quedarse y defenderlas racionalmente, dando al innovador la oportunidad de 
tomar la iniciativa. 
Sin embargo, el tiempo a menudo erosiona la actitud defensiva, ya que deprecia el valor de las 
inversiones pasadas. 
Retrasos de respuesta 
 
 
30 
 
La restricción final sobre las opciones de los rivales proviene de los retrasos de respuesta. Un negocio 
puede ser tan eficiente como otro en términos de tamaño potencial o acceso sin estar igualmente 
preparado para hacer un movimiento específico. En ese caso, el más ágil de los dos puede contar con 
un retraso en la respuesta de su competidor, o un período de sostenibilidad. 
Cuanto más se demore la competencia en responder, mejor, a medida que las ventajas existentes se 
extiendan y las oportunidades para crear otras nuevas se multipliquen. Las respuestas a la competencia 
no relacionada con los precios y a la I+D generalmente demoran algunos años. 
Pautas para la estrategia 
1. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar las ventajas discutibles. Por un lado, incluso los 
movimientos que ofrecen ventajas efímeras pueden valer la pena, aunque solo sea para evitar una 
desventaja competitiva. 
2. La distinción entre ventajas discutibles y sostenibles es una cuestión de grado. La sostenibilidad 
es mayor cuando se basa en varios tipos de ventajas en lugar de una, cuando la ventaja es grande y 
cuando existen pocas amenazas ambientales. 
3. No todas las industrias ofrecen igualdad de oportunidades para mantener una ventaja. La 
sostenibilidad es más accesible en industrias con más de una estrategia dominante porque los 
competidores pueden no tener las mismas opciones que usted. 
4. Para crear una ventaja sostenible, debe ser bendecido con competidores que tienen un menú 
restringido de opciones o ser capaz de evitarlos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
The Value-Adding CFO: An Interview with Disney’s Gary Wilson 
< 
Hoy un CFO (gerente de finanzas) necesita más habilidades técnicas y estratégicas porque el juego 
financiero ha cambiado. La desregulación de los mercados financieros a principios de la década de 
1970 requirió formas más complejas y creativas para financiar a las empresas. La optimización de 
los costos de capital se convirtió en un factor clave para que las empresas fueran económicamente 
competitivas. 
Gary Wilson es parte de un equipo que gestiona Disney estratégicamente. Sus responsabilidades 
formales son finanzas, planificación estratégica y bienesraíces, pero su función más importante es 
conceptualizar e implementar la estrategia general de la compañía para maximizar el valor para los 
accionistas. 
¿Cómo crea Disney valor para los accionistas? 
Al aumentar el flujo de efectivo y las ganancias en un 20% anual y reinvertir los flujos de efectivo de 
manera productiva para lograr un rendimiento del capital de más del 20%. Se necesita una enorme 
energía para crear e implementar dicho plan. La franquicia de Disney es realmente la pieza clave 
en la creación de valor. 
La mayoría de los activos se muestran en el balance general (películas, parques, hoteles), todo lo 
cual puede valorar. Pero algunos de los activos clave de Disney no están en el balance general. Se 
podría decir que la franquicia de Disney es un activo intangible, pero para las personas que van a 
los parques, el aura de Disney es muy real. 
Disney hoy en día cotiza por $120 por acción. La razón es porque un grupo talentoso de personas, a 
través de su creatividad, han tomado la franquicia de Disney y la han tarareado. Los inversores 
valoran a una empresa al proyectar los flujos de efectivo futuros y descontarlos al valor presente a 
una tasa de descuento adecuada. Los flujos de efectivo de Disney se pueden proyectar con relativa 
certeza durante un período mucho mayor que, por ejemplo, los de una discoteca o un concepto de 
restaurante. 
Disney se enorgullece de su capacidad para reclutar y desarrollar personas con talento. Con los 
años, Wilson ha contratado a muchas personas que desde entonces se han convertido en líderes en 
una variedad de empresas y sectores empresariales. Lo cual es clave ya que se necesitan personas 
creativas para darse cuenta del valor de activos creativos. 
¿Cómo crea valor un CFO? Al igual que todos los grandes ejecutivos de marketing y operación, 
siendo creativos. La creatividad crea valor. En finanzas eso significa estructurar acuerdos 
creativamente. 
La estructura financiera de Euro Disneyland fue probablemente la más creativa y generó el mayor 
valor de cualquier acuerdo con el que me haya asociado. Algunos analistas de seguridad han 
atribuido entre $ 15 y $ 20 del valor de las acciones de Disney a la estructura de Euro Disneyland. 
Hay dos cosas clave en las que debe enfocarse un CFO estratégico: primero, invertir los activos de 
la empresa de manera productiva para lograr sus objetivos estratégicos, y segundo, financiar los 
activos al costo óptimo de capital. 
 
 
32 
 
Entonces, en el lado izquierdo del balance general, debemos invertir en activos para proporcionar 
crecimiento a nuestros rendimientos específicos, y en el lado derecho, debemos financiar los 
activos de manera de optimizar el costo de capital. 
¿Qué debemos hacer con nuestro exceso de capital? Solo hay dos opciones. Podemos aumentar los 
activos o disminuir el patrimonio (por medio de dividendos). Pero la visión es clara: invertir el capital 
productivamente a través de adquisiciones siempre y cuando estas cumplan con el rendimiento, 
sino se devuelve a los dueños. 
¿Qué criterio utiliza cuando considera una adquisición? Primero, es importante que la adquisición 
sea coherente con la estrategia de la empresa, luego se ve si el proyecto cumple con los objetivos 
financieros. Si un proyecto no cumple estas dos necesidades, se deja pasar. 
En general, Disney posee solo aquellos activos que dan el rendimiento que esperan y el crecimiento 
que necesitan para cumplir con el plan de negocios. 
Cuando Gary Wilson llegó a Disney, todos esperaban que vendiesen los parques a compradores 
financieros y se centrasen sólo a la gestión de ellos. Pero después de analizar Disney, se dieron 
cuenta que los propios parques eran activos de alto rendimiento con una base impositiva 
relativamente baja. Además, Disney nunca ha tenido problemas con la liquidez. Por lo tanto, vender 
parques era una fuente de financiamiento de alto costo que no era prudente buscar. 
Una cronología del acuerdo de Euro Disneyland 
Desde 1985, las películas de Disney son financiadas con la ayuda de asociaciones, esto ha permitido 
compartir el alto riesgo que es inherente al negocio del cine. Silver Screen logra eso al trasladar el 
riesgo financiero a inversores externos a cambio de una parte de las ganancias. Desde que Disney 
produjo una serie de exitosas películas, y los mercados auxiliares, particularmente el video casero y 
la televisión extranjera, han explotado, los inversores de Silver Screen han recibido buenos 
rendimientos. Sin embargo, Disney ahora considera financiar internamente sus futuras películas. 
¿Cómo se logra el control total cuando eres propietario minoritario, como en Euro Disneyland? 
El parque francés está configurado como SCA [Société Commanditée par Actions]. Esa es una forma 
corporativa francesa única que es muy similar a una sociedad limitada de EE. UU. La estructura SCA 
permite controlar la gestión, incluso con una participación minoritaria. La estructura también 
beneficia a los inversores porque garantiza que los acuerdos de licencia de Disney seguirán vigentes. 
¿Crees que las adquisiciones hostiles ocurren solo cuando las gestiones se tambalean? 
La gran mayoría de las adquisiciones fueron empresas que no se gestionaron adecuadamente en 
alguna función importante. Con frecuencia, se corrigió el apalancamiento mediante una estructura 
financiera inadecuada. Disney fue una adquisición hostil, pero cambió en tan solo cinco. 
¿Llega un momento en que una empresa madura y comienza a generar más dinero del que puede 
invertir en un crecimiento continuo? ¿Es eso lo que está pasando con Disney? 
Disney no está en ese molde porque el mercado del entretenimiento está creciendo rápidamente 
en todo el mundo, y se puede capturar una parte cada vez mayor de ese mercado a través de 
energía creativa. 
 
 
33 
 
Todavía hay mucho crecimiento que se puede lograr. Los objetivos financieros son "20-20": un ROE 
del 20% y un crecimiento del flujo de efectivo del 20%. Si fuese una administración menos agresiva, 
se podría decir que Disney es una empresa madura. Pero todas las empresas pueden crecer de 
manera agresiva, el tema es el cómo. 
¿Llegará el momento en que a Disney no le quede mucho crecimiento? 
Cultivar algo al 20% para siempre es irreal. Probablemente habrá un momento en que la tasa de 
crecimiento de Disney caerá, pero aún le quedan años para ello (recordar que este texto es de los 
90). Se puede crecer simplemente haciendo crecer productos existentes y administrando mejor 
los negocios existentes. Y, en caso de que se pueda, comprar un negocio relacionado importante, 
que proporcione aún más crecimiento de ganancias. 
La clave está en siempre buscar formas de crear algo nuevo. El crecimiento se vuelve más difícil a 
medida que una empresa crece, pero de eso se trata la buena administración. Eso significa que 
Disney tendrá que inventar un nuevo tipo de centro de entretenimiento que vaya a las grandes 
ciudades o un nuevo concepto de complejo hotelero para entretener a los huéspedes en un entorno 
no parque. Hay muchas cosas que se puede hacer con la franquicia de Disney. 
¿El énfasis en cumplir objetivos financieros inhibe la creatividad de Disney? 
La función financiera proporciona la disciplina económica en una empresa bien administrada. El 
sistema de planificación y control impone disciplina a los operadores que se comprometen a cumplir 
con los presupuestos operativos y de capital. 
A las personas operativas y creativas no siempre les gusta esta disciplina, o "caja financiera", como 
lo llama Michael Eisner. Pero si la empresa no tuviese objetivos financieros agresivos, perderían la 
disciplina financiera. Es cosa de ver a los múltiples productores independientes en Hollywood que 
no tuvieron control financiero. 
Es cierto que al ejecutivo de finanzas típico le gusta hacer las cosas de la manera tradicional, 
mientras que un ejecutivo de marketing tenderá a ser un poco más descabellado y dispuesto a 
probar cosas diferentes.Pero, ¿las cosas son más conservadoras, buenas o malas? Se trata de lo 
bueno que es la persona de finanzas o lo bueno que es el ejecutivo de marketing. 
Un CFO debería ser ante todo un ejecutivo de negocios estratégico. Crear valor para los accionistas 
es el objetivo económico principal de cualquier ejecutivo de negocios. Eso significa que los 
directores financieros deberían ayudar a crear el plan estratégico que va a lograr los objetivos 
corporativos de crecimiento y rendimiento del capital, y luego ayudar a que esto suceda. ¿Cómo 
haces eso? Con buena gente y un gran equipo de personas puede hacer que casi cualquier cosa 
funcione. 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Creación de Valor: la mirada financiera 
 
El objetivo de una empresa es gestionar adecuadamente buenas decisiones de inversión, para así 
crear valor para los dueños. Pero ¿qué se entiende por “creación de valor”? Y ¿cómo se mide? 
Desde la mirada financiera, la misión es la maximización del valor de la empresa, ciertamente en un 
contexto de consideraciones legales, morales y éticas. El proceso de creación de valor consiste 
básicamente en la capacidad de la empresa para tomar decisiones que le permitan maximizar el 
valor presente de sus flujos de caja futuros. 
Las empresas siempre toman tres tipos de decisión: las de inversión, financiamiento y dividendos; 
las dos primeras son las más significativas. 
Veamos las decisiones de financiamiento. ¿Cuándo se “crea valor” como resultado de ellas? ¿Bajo 
qué circunstancias podríamos esperar que se cree valor en la empresa, solo como resultado de sus 
decisiones de financiamiento? Cuando seamos capaces de disminuir lo que conocemos como el 
Costo de Capital Promedio Ponderado de la empresa (CCPP). 
Estas posibilidades de creación de valor se generan cuando somos capaces de lograr un 
financiamiento para nuestras inversiones cuyo “costo” sea menor que nuestro CCPP. Sin embargo, 
buenas decisiones de financiamiento probablemente no creen mucho valor, pero decisiones 
equivocadas pueden destruir mucho valor. 
Veamos ahora las posibilidades de creación de valor como resultado de decisiones de inversión. 
En términos generales, hay dos grandes caminos para lograrlo: 
Emprender buenos proyectos. En finanzas sabemos que ello ocurrirá cuando la rentabilidad del 
proyecto sea positiva y mayor que el CCPP del proyecto. Cuando eso ocurre, decimos que el 
proyecto tiene VAN positivo. 
Mejorar la gestión financiera de los recursos de la empresa. Si obtenemos los mismos resultados 
usando menos recursos se crea valor y lo que se requiere entonces, es que el responsable de la 
gestión financiera de la empresa tome como parte de sus responsabilidades, no solo la evaluación 
o la implementación de las decisiones de inversión, sino también la “gestión” de los recursos 
invertidos. Por ejemplo, lograr el mismo nivel de ventas teniendo una menor cantidad de 
existencias llevará a un mayor retorno sobre los activos, que se traduce a un mayor retorno para 
los dueños. 
El siguiente es un caso sencillo que busca explicar el concepto de “creación de valor” como resultado 
de una decisión de inversión. 
Supongamos que una empresa tiene recursos y derechos valorados en $10.000, los cuales financió 
en el pasado con un 40% de deuda. El rendimiento de los deberes es del 10% y el rendimiento 
exigido por los accionistas es un 15%. ¿Cuánto es el CCPP? ¿Cuánto valor se crea si el rendimiento 
de los activos es del 20%? 
 
 
 
35 
 
Ahora, si el retorno esperado de los activos (E(RA)) es del 20%, esto quiere decir que, en el próximo 
período, la empresa tendrá activos valorados en $12.000. Si los dueños decidiesen vender la 
empresa al valor de sus activos y pagasen todos los deberes de la empresa, ¿quedaría un 
remanente? 
 
Valor Activos $12.000 
Deuda -$4.000 
Interés Deuda -$400 
Patrimonio -$6.000 
Retorno Exigido por Patrimonio -$900 
Total $700 
 
Queda un remanente de $700 que le corresponde a los dueños, es decir, la empresa creó valor. 
Cosa que ocurrirá siempre y cuando E(RA) > CCPP. 
Solo se creará valor para la compañía cuando se invierta en proyectos que le generen recursos por 
sobre la inversión inicial y el costo de oportunidad. Tarea nada fácil por cierto, pero que es el 
verdadero desafío de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
Retailing Management 
 
Capítulo 7 
“¿Cuáles son las tres cosas más importantes del retailing? Ubicación, ubicación, ubicación”. Las 
decisiones de ubicación de la tienda son decisiones importantes para un minorista/retailer por tres 
razones: Primero, la ubicación suele ser una de las consideraciones más influyentes en la decisión 
de elección de la tienda de un cliente. Segundo, las decisiones de ubicación también tienen 
implicaciones estratégicas porque pueden usarse para desarrollar una ventaja competitiva 
sostenible y porque las decisiones de ubicación son riesgosas. 
Existen dos tipos básicos de ubicaciones, las no planificadas y las planificadas. Las ubicaciones no 
planificadas no tienen una administración centralizada que determine qué tiendas estarán en 
desarrollo, dónde se ubicarán las tiendas específicas y cómo se operarán. Por ejemplo, los sitios 
independientes y urbanos. En las planificadas, el administrador hace y ejerce políticas que 
gobiernan las operaciones de la tienda (a qué hora abre y cierra, por ejemplo). Un centro comercial 
cae en este segundo tipo de ubicaciones. En EE. UU un 47% del GLA (m2 arrendable) corresponde a 
ubicaciones planificadas. 
Dentro de los negocios no planificados podemos encontrar tres subcategorías: Sitios 
independientes (freestanding sites), ubicaciones urbanas y de calles principales (mainstreet 
locations). 
Las ubicaciones independientes son negocios que están “aislados”, no se encuentran conectados 
con ningún otro tipo de negocio. Sin embargo, pueden estar cerca de otro sitio independiente o 
centro comercial. Este tipo de negocio es conveniente para los clientes y tienen un alto tráfico 
vehicular y visibilidad, costos de ocupación modestos, pocas restricciones. Pero los sitios 
independientes son más costosos y tienen áreas comerciales más pequeñas, por lo que 
consumidores que buscan realizar compras multi-categóricas no suelen ir mucho. Un ejemplo sería 
un negocio al lado de una carretera. 
En general, las ubicaciones urbanas tienen costos de ocupación más bajos que los centros 
comerciales cerrados; el tráfico vehicular es limitado y los problemas de estacionamiento reducen 
la conveniencia del consumidor. Las ubicaciones urbanas también pueden variar dependiendo de 
donde se localizan: Distritos comerciales centrales/central business district (CBD), “inner city” y 
áreas residenciales gentrificadas. Las calles se han convertido en opciones más viables que en el 
pasado debido a la densificación de las áreas, los incentivos fiscales y el bloqueo de la 
competencia. 
Recordar que el término “gentrificación” corresponde a la renovación de inmuebles en zonas que 
se están deteriorando. El CBD se diferencia del inner city en que el primero hace referencia al típico 
centro que tiene las empresas financieras y áreas de negocio. Por otro lado, el segundo es un área 
residencia de bajo ingreso, los guetos caerían en esta categoría. 
Negocios de las calles principales corresponden a las áreas de compra tradicionales que se ubican 
en el centro en ciudades pequeñas o en áreas de compra secundarias en ciudades más grandes. 
 
 
37 
 
Estos no atraen tanta gente como los CBD ya que menos gente trabaja en esa zona, además de que 
tampoco ofrecen una gran variedad de entretenimiento ni actividades recreativas como en el 
CBD. 
Pasando a las ubicaciones planificadas, hay que comenzar definiendo lo que es un centro comercial. 
Un centro comercial es un grupo de retailers y otros establecimientos comerciales que están 
planeados, desarrollados y son administradospor una sola propiedad. Al combinar muchas tiendas 
en una sola locación, hay un mayor atractivo para los consumidores que en el caso en que las tiendas 
estuviesen por separado. Cuando hablamos de “centros comerciales” no solo hablamos de centros 
comerciales cerrados (malles)¸ sino que también se refiere a strip centers, power centers, outlets, 
centros temáticos (arquitectura y tiendas giran en torno a un tema), lifestyle centers, mixed-use 
developments (MXDs) y omnicenters. 
Los malles son centros comerciales cerrados, con temperatura controlada y negocios a ambos lados 
del pasillo. Los power centers son centros comerciales al aire libre, con muchas tiendas de retail, 
restaurantes, sitios independientes, etc. El Parque Arauco tiene un mall y un power center (el 
boulevard), uno al lado del otro. 
Los lifestyle centers son poco comunes en el país. Son similares a los power centers, en el sentido 
de que son al aire libre y apuntan principalmente a segmentos socioeconómicos más adinerados. La 
diferencia está en que los lifestyle centers se parecen a las calles principales en pequeños pueblos 
o comunidades, son más del estilo europeo donde puedes visitar tienda por tienda, almorzar y 
luego sentarte en sillones en la calle misma. Piénsalo como estas ferias o mercados que se ponen 
en las comunas ABC1 durante un fin de semana, pero funcionando todos los días (perdón por la 
descripción cuica, pero no se me ocurrió otro ejemplo). 
Los MXDs son espacios que tienen distintos usos en el mismo complejo incluyendo retail, oficinas, 
hotel, recreación, salud, etc. El Alto Las Condes, por ejemplo, tiene tiendas de retail, pero también 
tiene Integramédica, oficinas y antes tenía áreas recreacionales como bowling y pool. Los 
omnicentros son los nuevos centros comerciales donde tienes malles, power centers y lifestyle 
centers todo en uno. Así puedes hacer cross-shop, es decir, comprar productos premium y de bajo 
costo en un mismo lugar. Juntando el Parque Arauco y Parque Araucano (cuando hacen ferias) 
podría considerarse como un omnicentro. 
Las tiendas emergentes (aparecen temporalmente para ofrecer nuevos productos), las tiendas 
dentro de una tienda (como los negocios que se ven en los primeros pisos de las grandes tiendas 
como Falabella), los quioscos y los aeropuertos son otras alternativas de ubicación para muchos 
minoristas. 
La selección de un tipo de ubicación refuerza la estrategia del minorista. Por lo tanto, la decisión 
del tipo de ubicación es consistente con el comportamiento de compra y el tamaño del mercado 
objetivo y el posicionamiento del minorista en su mercado objetivo. Las diferentes ubicaciones de 
compra son más apropiadas para los consumidores que participan en tres tipos de situaciones de 
compra para el consumidor: compras convenientes (minimizo esfuerzo para comprar), compras 
comparativas (la marca, calidad, precio, etc. Son importantes al momento de decidir qué producto 
comprar) y compras especializadas (cuando sabes lo que quieres y no aceptas sustitutos, esto pasa 
https://www.google.com/search?q=boulevard+parque+arauco&rlz=1C1SQJL_esCL859CL859&sxsrf=ACYBGNRDGohBQT2JQMhLCsUuQlXoKKiZ6w:1576271166520&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjWy8zXw7PmAhUeIrkGHbfwBrIQ_AUoAnoECA4QBA&biw=1366&bih=657
https://www.google.com/search?q=boulevard+parque+arauco&rlz=1C1SQJL_esCL859CL859&sxsrf=ACYBGNRDGohBQT2JQMhLCsUuQlXoKKiZ6w:1576271166520&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjWy8zXw7PmAhUeIrkGHbfwBrIQ_AUoAnoECA4QBA&biw=1366&bih=657
 
 
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con los bienes de lujo). Otras cosas a considerar al momento de elegir ubicación son la densidad 
del mercado objetivo y el qué tan “único” sea lo que ofrecen los retailers. Un negocio que es 
totalmente diferenciado de la competencia no dependerá tanto de un centro comercial. 
Las consideraciones sociales y legales a menudo restringen las ubicaciones y operaciones de tiendas 
y centros comerciales independientes, urban sprawl (gente que se va a la periferia porque no 
quiere nada urbano cerca), oposición a las grandes tiendas (las grandes tiendas matan el negocio 
de las PYMEs) y zoning (regulaciones en el uso de suelo para que no se interfiera con la vida de las 
personas en esa área). Estas restricciones reflejan la preocupación general que muchas 
comunidades tienen con la apertura de tiendas minoristas en sus comunidades. Los desarrolladores 
y minoristas de los centros comerciales a menudo necesitan lidiar con las ordenanzas de zonificación 
antes de abrir tiendas en una comunidad. 
 
Capítulo 8 
Cuatro factores que los minoristas consideran al evaluar un área para ubicaciones de tiendas son 
las condiciones económicas (es importante que haya suficiente cantidad de gente, que la tasa de 
crecimiento poblacional sea alta y buena tasa de empleo, es decir, buen salario para comprar), la 
competencia, el ajuste estratégico (que la mayoría de los consumidores pertenezca al mercado 
objetivo del retailer) y los costos de operación (costo de arriendo, marketing, servicios, etc). 
Lo óptimo, entonces, es establecerse en un área donde la población es grande y en crecimiento, con 
competencia limitada y que tenga un perfil que coincide con el mercado objetivo de los minoristas 
(retailers). 
Al determinar el número de tiendas para ubicar en un área, los minoristas deben determinar las 
ventas y ganancias incrementales de la explotación considerando las economías de escala y la 
canibalización que implica agregar más tiendas. 
Algunas características de un sitio que afectan las ventas de la tienda y, por lo tanto, se consideran 
al seleccionar un sitio son: 
1- El tráfico fluye más allá del sitio y la accesibilidad al sitio: Hay que tener en consideración las 
barreras naturales y artificiales, como montañas y el paso del tren, respectivamente. 
2- Estacionamiento: Seguir la regla del 5,5:1.000 (5,5 estacionamientos por cada 1.000 pies 
cuadrados de centro comercial). La regla cambia a 15:1.000 para los supermercados. 
3- Visibilidad 
4- Inquilinos adyacentes: Que los negocios en un mismo centro comercial sean complementarios. 
Tener todas las empresas vendiendo a la misma calidad sirve más que tener una empresa que vende 
productos premium al lado de una que venda todo muy barato. 
5- Restricciones y costos 
Si bien estos factores determinan el qué tan atractiva es una ubicación para el centro comercial, no 
determina cómo distribuir los negocios dentro del centro comercial. Por lo general, las tiendas que 
 
 
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se ubican más cerca del supermercado son más caras y son más llamativas para aquellos negocios 
que venden a consumidores impulsivos. Por ejemplo, en este caso, lo más probable es que una 
tienda de flores se ubique más cerca del supermercado que una tienda de zapatos. 
Las áreas comerciales generalmente se dividen en zonas primarias (áreas geográficas de las cuales 
los centros comerciales obtienen entre el 50% - 70% de sus clientes), secundarias (20% - 30%) y 
terciarias (% restante). Los límites de un área comercial están determinados por la accesibilidad a 
los clientes, las barreras naturales y físicas que existen en el área, el tipo de área de compras en la 
que se encuentra la tienda, el tipo de tienda y el nivel de competencia. Dos fuentes de información 
para evaluar las áreas comerciales son los datos del CENSO y los geographic information system 
(GIS). 
Una vez que los minoristas tienen los datos que describen sus áreas comerciales, utilizan varias 
técnicas analíticas para estimar la demanda. El modelo de gravedad Huff predice la probabilidad de 
que un cliente elija una tienda en particular en un área comercial. El modelo se basa en la premisa 
de que es más probable que los clientes compren en una tienda o centro comercial dado si está 
convenientemente ubicado y ofrece una gran selección. Dudo que vayan a preguntar la fórmula 
pero la dejo por las moscas: 
 
Pij es la probabilidad que el consumidor i vaya a la ubicaciónj 
Sj es el tamaño de la tienda en la ubicación j 
Tij tiempo que le toma al consumidor i llegar a la ubicación j 
λ es el efecto relativo entre el tiempo de viaje y el tamaño de la tienda. Si tiene un valor menor 
que la unidad es porque el tamaño de la tienda es más importante que el tiempo que toma en 
llegar. 
El análisis de regresión es un modelo estático que estima los efectos de una variedad de factores en 
las ventas existentes en la tienda y utiliza esa información para predecir las ventas de un nuevo sitio. 
El enfoque analógico, uno de los más fáciles de usar, puede ser particularmente útil para los 
minoristas más pequeños. Utilizando la misma lógica que el análisis de regresión, el minorista puede 
hacer predicciones sobre las ventas de una nueva tienda sobre la base de las ventas en tiendas en 
áreas similares. Es decir, usa un método comparativo. Edward Beiner Purveyor de Fine Eyewear se 
utiliza para ilustrar el análisis involucrado en la apertura de una nueva ubicación utilizando la técnica 
analógica. Este ejemplo ilustra cómo: 
1- Realizar un análisis competitivo 
2- Definir el área comercial actual 
 
 
40 
 
3- Analiza las características del área comercial 
4- Hacer coincidir las características de la zona comercial actual con los sitios potenciales. 
Los minoristas deben negociar los términos de un contrato de arrendamiento. Aunque los 
arrendamientos son contratos formales, se pueden cambiar para reflejar el poder relativo del 
minorista y la administración del centro comercial y las necesidades específicas del minorista. El 
plazo de estos arrendamientos afecta el costo de la ubicación y puede restringir las actividades de 
venta minorista. 
Los tipos básicos de arrendamientos: porcentaje, monto fijo o un mix de ellos. Además del alquiler, 
algunos otros aspectos negociables del contrato de arrendamiento son la cláusula de tenencia 
conjunta/co-tenancy (si una de las grandes tiendas se va, a todos les bajan la renta porque habrá 
menor flujo de clientes), el uso prohibido (no se puede tener un bowling, por ejemplo) y el uso 
exclusivo (para evitar que entren negocios que son competencia de uno) y comunes son las cláusulas 
de mantenimiento/common area maintenance (CAM). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Malles en Santiago, de Centro de Comerciales a Centro Urbanos 
 
El retail chileno ha cambiado mucho durante los últimos 20 años por el aumento del ingreso. Una 
consecuencia es la emergencia de los retailers integrales (empresas como Easy, Falabella, Jumbo, 
etc.). La tesis de este trabajo es que los malles se están convirtiendo en centros urbanos creando 
un cambio en la ciudad. Esto se debe a dos razones complementarias. Por el lado de la demanda 
y la oferta (los malles son considerablemente más eficientes que otros centros). 
El aumento del ingreso se ha reflejado en el espacio físico. De hecho, una regularidad observada 
en casi todas las ciudades de países que transitaron hacia el desarrollo durante el siglo pasado es la 
emergencia de múltiples centros, primero en la periferia y luego en áreas consolidadas. 
Santiago está replicando este patrón. Los primeros malles se instalaron en la entonces periferia —
el Parque Arauco, Alto Las Condes, el Plaza Vespucio y el mall Arauco-Maipú. Sin embargo, a partir 
de 2000 la mayoría de los nuevos malles se ha construido en el centro, fenómeno al que los 
urbanistas apropiadamente le llaman infilling (rellenado). 
El origen de la ventaja de un mall es que al ser de un solo dueño es que se resuelve una serie de 
problemas de coordinación, se internalizan y explotan adecuadamente las externalidades positivas 
que genera la aglomeración y se aprovechan economías de escala y de ámbito. 
2. MALLES EN SANTIAGO 
Aunque Santiago sigue siendo una ciudad monocéntrica, ha cambiado mucho durante los últimos 
20 años. La dispersión y el aumento del ingreso han estimulado la construcción de malles y centros 
comerciales. Al menos tres de los primeros cuatro malles se instalaron en lo que entonces era la 
periferia de Santiago, apuntando a mercados de altos ingresos (Alto Las Condes) y a la nueva clase 
media que estaba poblando La Florida (Plaza Vespucio) y Maipú (Arauco Maipú). 
Muchos pensaban que ya no se harían más malles porque no había espacios suficientemente 
grandes o porque se estaría muy cerca de otro centro comercial. Pero en el 2003 Cencosud instala 
el mall Florida Center casi al lado de Plaza Vespucio en un sector que para ese entonces ya se había 
consolidado y no era parte de la periferia. Un cambio de tendencia. 
Por supuesto, se seguirán construyendo malles en la periferia. Sin embargo, sólo tres de los once 
que aparecerán se pueden calificar de periféricos. Este nuevo patrón refuta la tesis del mercado 
copado. La historia de varios malles también refuta la creencia de que es necesario contar con un 
gran sitio eriazo para construir un mall. 
De aquí en adelante veremos mucho más infilling y malles nuevos apareciendo cerca de otros que 
ya están funcionando. ¿Hay alguna explicación económica de esta evolución? La explicación es 
que un mall requiere un volumen de ventas mínimo para pagar las inversiones fijas. Este volumen 
de inversión depende del tamaño del mall y no tanto de su ubicación. Buena parte de las ventas de 
un centro comercial es a hogares ubicados en sus alrededores. Mientras más gasten esos hogares, 
menor será el área geográfica requerida para generar el volumen de ventas. 
 
 
42 
 
Además, el gasto por hogar varía mucho entre las distintas comunas de Santiago. Por eso, mientras 
más próspera/pudiente sea la zona donde se instale un mall, menor será el número de hogares 
necesario para alcanzar un volumen de ventas dado, lo que explica una mayor densidad de malles 
por kilómetro cuadrado en el oriente de Santiago. 
No sorprende tampoco que buena parte de los nuevos malles se ubique en zonas consolidadas y 
relativamente cerca de otros malles: cuando el ingreso crece, las áreas más atractivas son las 
consolidadas, porque tienden a ser más densas que las periféricas (por lo tanto el radio necesario 
para alcanzar el mínimo de ventas es aún menor). 
Históricamente la dificultad principal para abrir recintos comerciales era la disponibilidad de 
terrenos grandes y su precio, pero como vimos previamente, el gasto aumentó en tal magnitud, que 
se justifica fusionar un gran número de predios y cambiar el uso del suelo o incluso transformar 
áreas comerciales que ya existen. Bajo esta lógica, no sería sorprendente que en diez años más 
centros tradicionales como Los Cobres de Vitacura o el Apumanque se transformen en malles. 
Todo lo anterior permite concluir que la evidencia es contraria a la creencia de que es muy difícil 
ubicar malles o centros comerciales en zonas consolidadas de Santiago. Los malles existentes no 
copan el mercado, porque éste crece a medida que crecen los ingresos, el gasto y la congestión, 
lo que reduce las áreas de mercado favoreciendo una mayor densidad y proximidad de las 
instalaciones. 
3. LOS MALLES COMO ORGANIZACIONES EFICIENTES 
Cuando se trata de explicar por qué existen malles y centros comerciales se suele argumentar que 
los consumidores modernos privilegian los viajes de compra con múltiples propósitos. Pero si bien 
tal cosa es seguramente correcta, también es cierto que las funciones que cumple un mall son muy 
similares a las que siempre ha cumplido el centro de las ciudades. Por eso, no es sorprendente que 
en el centro de Santiago todavía se gaste uno de cada cinco pesos, comunas que aún no tienen 
malles de gran tamaño. 
Sin embargo, también existen un par de diferencias fundamentales y éstas explican por qué los 
nuevos proyectos comerciales se desarrollan en formato de malles. La cuestión fundamental es que 
un mall es mucho más eficiente que un centro espontáneo que pueden hacer fracasar a un área 
comercial: unmall puede elegir donde se instalará y aprovechar diversas economías de ámbito, la 
gestión en una sola mano permite resolver problemas de incentivo que pueden destruir valor 
(tener negocios “free-riders” en el mall) y porque un mall no tiene asegurado el flujo de personas. 
Sin embargo, la administración en una sola mano permite generar el flujo necesario mediante la 
combinación de comercios y servicios, compensando adecuadamente a las tiendas que atraen el 
mayor flujo. 
Hay una diferencia fundamental entre el centro de Santiago y los malles: tanto ayer como hoy, el 
centro atrae a un gran número de personas que trabajan en oficinas públicas y privadas o que 
estudian y realizan trámites, por lo que el centro no tiene que coordinarse para que vaya mucha 
gente. En cambio, el éxito o fracaso de un mall depende de que se instale un par de tiendas que 
atraigan por sí solas suficiente flujo y que la combinación de tiendas sea apropiada. 
 
 
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Las tiendas presentes en un mall o en un centro comercial se pueden clasificar en cuatro 
categorías: 
• Grandes puntos de atracción de flujo/tiendas ancla: Ripley, Falabella, Almacenes Paris y, 
dependiendo del caso, Homecenter e Easy. 
• Cadenas de retail especializadas que promocionan su marca: Hush Puppies, Rotter y Krauss, 
la Feria Chilena del Libro, Nike, etc. 
• El comercio tradicional: tiendas individuales que no hacen promoción de su marca, tales como 
ópticas, zapaterías, cordonerías, joyerías, tiendas de vestuario, boutiques, etc. 
• Servicios varios, tales como centros médicos, oficinas, sucursales bancarias, centros de pago, 
peluquerías, tabaquerías, gimnasios, etc. Como atractores de flujo estas tiendas son más 
importantes en centros comerciales. 
Lo anterior implica que la externalidad que genera un negocio respecto de otro suele ser asimétrica. 
Es clave que un mall tenga suficientes tiendas ancla. Sin embargo, es habitual que los dueños de 
tiendas ancla también participen en la propiedad del centro comercial. Por ejemplo, Cencosud, 
que es dueño de Jumbo, Easy y Almacenes Paris, desarrolla malles y centros comerciales. ¿Por qué 
se observa esta integración vertical? 
Asegurar un flujo mínimo. Este flujo mínimo no queda sujeto a los inevitables vaivenes que puede 
sufrir cualquier relación contractual de largo plazo. Además, al invertir en nuevos malles el 
desarrollador no depende de la voluntad de terceros —puede partir solo y después sumar a otras 
tiendas ancla. 
Esfuerzo y free riding otra vez. El segundo beneficio de integrar la propiedad de una o más tiendas 
ancla con el centro comercial es eliminar los incentivos oportunistas mutuos. Los beneficios de un 
mall dependen del nivel de esfuerzo de las tiendas ancla. Por otro lado, el éxito de los retailers 
depende del esfuerzo que ejerza el operador del centro comercial en sus labores operacionales. 
Mientras mejor sea su gestión y el nivel de esfuerzo de las tiendas ancla, mayor flujo habrá para los 
retailers, por lo que el mall les podrá poner arriendos más caros. 
Los desarrolladores independientes. Existen desarrolladores y operadores que no están integrados 
verticalmente, cuyo negocio es identificar buenas ubicaciones, contratar la participación de algunos 
retailers en el centro comercial y arrendarles a otras tiendas. Ésta es, seguramente, una manera 
posible de organizarse. Y aunque no es la mayoritaria en Chile, el mall más importante, el Parque 
Arauco, ha seguido este modelo. 
4. CONCLUSIÓN: DE CENTROS COMERCIALES A CENTROS URBANOS 
La conclusión es un buen resumen de todo el texto. Así que no la voy a poner. 
 
 
 
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Lecturas de clase 
Un tercio de las comunas no tiene plan regulador 
Un plan regulador comunal fija un conjunto de reglas para el desarrollo y crecimiento de las 
ciudades, entre ellas, sus límites, el tipo de uso de distintas áreas (comercial, residencial, 
industrial), la estructura vial y las densidades de población de cada sector. 
La proliferación de “guetos verticales” en Estación Central inició la discusión sobre la falta de 
regulación urbana que afecta a algunas comunas. En este contexto, la Cámara Chilena de la 
Construcción (CChC) realizó un análisis en el que detectó la ausencia de un plan regulador en un 
tercio de las comunas del país, alcanzando 110 centros urbanos. Y el 60% de las ciudades con más 
de 50 mil habitantes cuenta con una norma que supera una década de vigencia, el promedio es de 
17,3 años. 
Nos debemos preguntar cada cinco años, o menos, cuántas personas van a venir a vivir a nuestras 
comunas, y tener la capacidad de planificar para recibirlas: dónde, en qué espacio, con cuál 
densidad. Y también preocuparse por el equipamiento que tendrán esas áreas en salud, educación, 
seguridad, transportes y espacios públicos”. dijo el presidente de la CChC, Sergio Torretti. 
En Santiago, 9 de las 52 comunas no tiene plano regulador. En aquellas áreas donde no hay norma 
comunal existe el Plan Regulador Metropolitano. Y en el caso de las comunas creadas más 
recientemente, como Estación Central, ellas heredaron los planes reguladores de las comunas 
originales, los que siguen vigentes hasta que se modifiquen. 
Lamentablemente, existen dificultades para la creación y actualización de los planes reguladores. 
En muchos municipios no hay recursos económicos para hacerlo, ya que la inversión para un plan 
regulador puede llegar a $60 millones. Además, es demoroso, porque hay que contar con la 
aprobación del Serviu, el concejo municipal y la Contraloría. 
La ministra de Vivienda, Paulina Saball, explica que está en trámite un proyecto de ley cuyo 
“propósito es facilitar, generalizar y anticipar los procesos de participación ciudadana en la 
generación de instrumentos de planificación territorial.” 
Según la CChC, las soluciones a los problemas de planificación son implementar las propuestas del 
Consejo Nacional de Desarrollo Urbano (CNDU) y la creación de una autoridad metropolitana para 
las conurbaciones como Santiago. 
Al respecto, el presidente del CNDU, Luis Eduardo Bresciani, afirma que “los planes reguladores 
deben ser complementados con planes de inversión y desarrollo de infraestructura. En este sentido, 
es fundamental la creación de un gobierno metropolitano con facultades para administrar estas 
inversiones, de lo contrario las decisiones quedan al arbitrio de decenas de alcaldes, que no 
necesariamente trabajan de forma coordinada”. 
https://cndu.gob.cl/
 
 
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 Anulación de proyectos de obras y pugnas con alcaldes amenazan a más de 40 proyectos 
La presión ciudadana, el cuidado del patrimonio y razones de política urbana han motivado a que 
alcaldes y entidades estatales se opongan a importantes proyectos inmobiliarios y de 
infraestructura. Este escenario se ve ejemplificado por las decisiones del alcalde de Valparaíso quien 
rechazó el Parque Pumpin. O las decisiones de organismos públicos que han acordado declarar 
como monumento histórico a propiedades privadas que estaban destinadas a desarrollos 
inmobiliarios, como ocurrió con un paño en la ex Villa San Luis en Las Condes. O el rechazo de la 
alcaldesa de Providencia a la estación terminal del proyecto Teleférico Bicentenario. 
En este ambiente, el sector privado admite estar alarmado, especialmente por lo que denominan 
"incertidumbre jurídica" por la anulación de permisos de edificación o de anteproyectos, 
documentos considerados clave para ejecutar inversiones. Esa inseguridad y las decisiones directas 
de alcaldes u organismos hoy amenazan la materialización de más de 40 planes inmobiliarios y de 
infraestructura. La desconfianza en institucionalidad desincentiva la inversión. 
Sobre el impacto de las invalidaciones de permisos de edificación, Torretti afirma que cuando ese 
derecho se cuestiona, "las obras se paralizan, con costos imprevisibles para los titulares de los 
proyectos, lo que va generando desconfianza en la institucionalidad y desincentivandola inversión". 
Ante esta situación, algunos empresarios están desechando invertir en obras de construcción, pues 
hoy advierten un mayor riesgo y, por ello, un encarecimiento del financiamiento. Así, están optando 
por colocar sus dineros en el negocio de renta, que “es más certero”. 
En el rubro inmobiliario coinciden en señalar que los conflictos ligados a proyectos de construcción 
están aumentando, porque no existe un organismo que se encargue de la planificación de las 
ciudades y coordine a los diferentes actores que actúan sobre el territorio. La Ley General de 
Urbanismo y Construcciones regula cómo se otorgan los permisos de edificación. Estos tienen un 
tiempo de duración indefinido. 
Los procesos de invalidación de permisos de obras que han abierto algunos municipios están 
amparados en el marco de la Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos y en la Ley Orgánica 
Municipal, mientras que los privados se apoyan en la Ley General de Urbanismo y Construcción 
(LGUC). "Ninguna ley está por sobre la otra, por lo que hay un ámbito de competencia que habrá 
que definir", explica Pablo Contrucci, jefe de la división de Desarrollo Urbano del Minvu. 
Contrucci afirma que el problema de fondo detrás de los conflictos entre municipios y 
desarrolladores inmobiliarios es la indefinición sobre el modelo de densificación que se quiere 
para las ciudades. Pero también menciona las "malas prácticas" de algunos actores del mercado, 
como la construcción de los denominados "guetos verticales". 
 
 
 
 
 
 
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Quienes son y cuánto ganan los DOM, la figura que el gobierno quiere modificar 
En medio de cuestionamientos a permisos de faenas, los directores de obras municipales (DOM) 
han adquirido notoriedad. Ganan hasta $7 millones al mes, son de carácter indefinido y casi nunca 
son removidos de su puesto. Por ello el Ministerio de Economía busca profesionalizar la selección 
de estos funcionarios. Sin embargo, tales medidas son rechazadas por la Asociación de Directores 
de Obras de Chile. 
Los directores de obras municipales son los encargados de revisar y aprobar los proyectos 
inmobiliarios en cada comuna, han adquirido ya hay algunos que no respetarían la normativa 
vigente. Por ello, el gobierno ha anunciado que busca hacer modificaciones legales a la forma en 
que se designan estos funcionarios. 
Entre los cambios propuestos que fueron incorporados en el proyecto de ley está que el jefe de la 
Dirección de Obras Municipales sea elegido a través de un concurso público para lo cual se 
constituirá un comité de selección y que el cargo no dure más de 6 años. 
Los directores cuentan con autonomía respecto del alcalde y éstos no tienen la facultad para 
destituirlos. El único método para pedir su remoción es a través de la seremi de Vivienda y 
Urbanismo, mediante un sumario de la Contraloría. ¿Cómo se elige actualmente a un director? 
Cuando el director vigente se jubila o retira, quien asume es el funcionario con más años de 
antigüedad. 
El Ministerio de Economía, plantea que si bien este sistema constituye un incentivo para los 
funcionarios, no asegura que el candidato sea el más idóneo para el puesto. Sin embargo, tales 
medidas son rechazadas por la Asociación de Directores de Obras de Chile ya que, a su juicio, eso 
cambiaría las reglas del juego. 
"Nosotros creemos que aquí se quiere poner a disposición política un cargo técnico. Se bu 
desacreditar el perfil de director de obras municipales para tener un nuevo sillón en la industria 
política", indica la directora de Las Condes. 
De acuerdo con la Ley General de Urbanismo y Construcción (LGUC), solo aquellas comunas que 
tienen más de 40 mil habitantes están obligadas a tener un director de obras de la construcción, 
como arquitecto, ingeniero civil, constructor civil o ingeniero constructor. Para el resto es 
suficiente un profesional que haya cursado una carrera de 10 semestres. Del total de 346 comunas, 
329 cuentan con una DOM, según cifras actualizadas hasta 2017, y unas 244 están estaban por 
debajo de este umbral de habitantes.