01 Cap 12 Liderazgo, poder y política_Chiavenato

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~446 Comportamiento organizacional
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¡,
,
49.
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Chiavenato, l., Recursos ... , op. cit., pp. 101 Y 102.
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Adaptado de Cloke, K., Goldsmith, J., op.,cit. pp. 153-155.
.Liderazgo, poder
y política
( ~.~jeti~~sdeaprend~aje-
¡¡; Presentar el concepto de poder y dependencia en las
organizaciones. . , .
1: Exponer el significado de política y comportamIento pohtlco
en las organizaciones.
1:: Describir los conceptos de liderazgo basados en los rasgos
de personalidad. •
1[ Explicar los conceptos de liderazgo basados en las teonas
del comportamiento.
1:' Identificar los procesos teóricos modernos del liderazgo.
I
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, ~448 Comportamiento organizacional
/.- Capitulo 12 Liderazgo, poder y polltica 449
.
~ Caso práctico
Seculum
Felicia Barroso fue llamada. a última hora. para que asistiera a una junta de la dirección
de Seculum. empresa de gran tamaño que estaba perdiendo mercado y cuya imagen esta-
ba sufriendo un enorme deterioro. Seculum era una empresa tlpicamente tradicional y
conservadora. Su diseño estaba basado en la división clásica del trabajo: los depar-
tamentos estaban divididos por funciones y la base para coordinar todos estos departa-
mentos era un rigido sistema de jerarquías. La dirección explicó a Felicia que la situación
era deplorable: las cifras llevaban tres años bajando y su trayectoria indicaba que esta-
ba cerca de tocar fondo. Era urgente tomar medidas. Sin embargo. habia varios proble-
mas en la empresa, las personas eran conformistas y estaban totalmente divorciadas
de los objetivos de la organización. pues todas preferlan limitarse a obedecer las reglas y
los procedimientos establecidos. Era necesario un nuevo liderazgo para sacar a la empre-
sa de su marasmo. Felieia fue nombrada presidenta de Seculum. con el encargo de
emprender un amplio proceso de revitalización de la compañia.
modificar o provocar el comportamiento de otra. Siempre hay un líder (el que influye) y un grupo
de seguidores (en quienes se influye). La influencia es un concepto estrechamente hgaclo a la no-
'ó d pod t 'dad El poder se define como el potencial de una persona para mflUlren otrasa n e er y au on . 'd d e trolar
d . 'do En una organización el poder es la capac, a para a,ectar y cony pue e ser o no e¡eTC! ., 1 ridad
I d .. I ctos de otras personas aun ruando éstas se resistan. Por otra partel a autoas eC'Slonesy os a, pe! I . 'ó
1pod legítimo es decir el poder que una persona tiene en virtud del pa o a POS'CI n que
e.se d er d I st' cturad'e una organización La autoridad es el poder socialy legalmente acep-tleneentroeaeru . . lhchd
tado. El individuo que ocupa un puesto elevado en una organización t'ene poder por e e o .e
ocupar ese puesto; tiene lo que se conoce como poder del puesto. En una 0.rgamza.c16~¡un presI-
dente tiene más poder que un gerente en razón de la autoridad que le ha s,do atnbUlda, formal-
t or su posición ¡'erárquicay no debido a sus características personales, mismas que, Sin lugar
men e, p d d . fl . d' otivar a losd das lo capacitan para ocupar ese cargo. La capad a para m Ulr, persua Ir y m
:e;ido;es está estrechamente relacionada con el poder que percibimos en la persona.
French y Raven hablan de cinco tipos distintos de poder (véase el cuadro 12.1):'
l. Poder para coaccionar. Es el poder basado en el temor y la coaclción
l
.El segu~ord~i~:::ig~U~
si no cumple con las exigencias de su líder. éste podrá imponer e a guna sue e
sanción YI evidentemente, los quiere evitar. .. .
2. Poder para premiar. Es el poder que se apoya en eldotorgamien~o de los premIOS,mcentlvos,
elogios o muestras de reconocimiento que el segUl or espera atener.
Cuadro 12.1 Fuentes del puesto y del poder personal.
......
. ~P~derreferente
oni-kún'lIder"cori el cual les
raonBE(se~quieren identificar.
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Poder derivado de la persona
Se base en cómo las
personas ven al líder.
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Poder derivado del puesto
Se base en aquello que el líder
puede ofrecer a otros.
El liderazgoes un tema que ha interesado al mundo desde hace mucho tiempo, pero, en la actua-
lidad, se ha vuelto más importante en la vida de las organi7.aciones.La explicación es muy simple: el
mundo de las empresas requiere de líderes que sean capaces de llevar a las organizaciones al éxito y
la competitividad, y ellidera7.g0es el camino más eficaz para lograrlo mediantc la renovación y revi-
talización. Sin liderazgo, las organizaciones corren el riesgo de vagar sin controt sin un curso
definido. El liderazgoles imprime fueT7.a.vigory define el rumbo que deben seguir.
Las organizaciones requieren del trabajo conjunto de un gran número de personas que par-
ticipen en distintas actividades y en distintos niveles de la organi7.ación.Muchas de ellas ocupan
puestos de alta jerarquía (presidentes, directores, gerentes) y son las responsables de vigilar el
trabajo de otras personas y de la actividad conjunta de varios individuos. Esto implica, necesaria-
mente. liderazgo y explica por qué el liderazgo desempeña un papel fundamental en todas las
organizaciones. Hoy, en una época de cambio, incertidumbre, globalización y competitividad, el
Iidera7.gorcsulta más importante que nunca para el éxito de la organización. El problema radica
en que no todo dirigentc (presidente, director o gerente) es un líder en el sentído estricto,
aunque también ocurre lo contrario, es decir, no todo líder es un dirigente_ Por ello, liderazgo no
es sinónimo de administración .
. • "'=- Concepto de poder y dependencia
,/
En sentido general, eIlidera7.goes, de alguna manera, un tipo de poder personal. Por medio delli-
derazgo una persona in/luye en otras en función de las relaciones existentes. Esta influencia signifi-
ca una transacción entre las personas, en razón de la cual una persona actúa con la intención de
)~5ciComportamiento organizacional Capitula 12 Liderazgo.poder y politica ~5~<
Importancia. Para que haya dependencia, el recurso controlado debe ser importante. Esto
explica por qué un departamento de mercadotecnia es vital para la organización cuando su
consideración critica es vender los productos. Los líderes sindicales adquieren más poder
cuando se presentan crisis JaboraJeso una hueJga. En InteJ, empresa de orientación básica-
mente tecnológica, los ingenieros forman un grupo poderoso. En Proeter & Gamble, empre-
sa orientadaal mercado, el"área de mercadotecnia tiene gran poder.
Escasez. Cuando algo es abundante, el hecho de poseerlo no aumenta el poder. Para que se
genere la dependencia, el recurso debe ser percibido como algo escaso. El hecho de poseer
un recurso escaso (como el conocimiento) no sóJo aumenta los salarios, sino también el poder
de las personas.
Insustituible. El poder suele aumentar en la medida que existan menos sustitutos viables.
Cuanto mayor reconocimiento reciba una persona en su trabajo, tanto mayor será su movili-
dad profesional, pues siempre existirá gran demanda de sus servicios.
El aspecto más importante del poder se debe a que éste existe en función de la dependencia.
Cuanto mayor sea la dependencia que B tiene respecto de A, tanto mayor poder tendrá A sobre
B. Cuando una persona posee algo que s610 ella controla, pero que otras personas necesitan,
entonces éstas dependerán de ella y la persona tendrá poder sobre ellas.' La dependencia guar-
da una proporción inversa con las fuentes de origen. Si algo es abundante, entonces poseerlo no
aumentará el poder. Si todo el mundo es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Pero,
si un ejecutivo monopoliza y controla la información, el prestigio o cualquier otra cosa que las
personas desean tener, entonces éstas dependerán de él. Por el contrario, cuanto mayor sea la
gama de opciones que posee una persona u organi7..ación,tanto menor poder colocarán en manos
de otros. Esto es lo que neva a muchas empresas a tener varios proveedores, en lugar de limitarse
a hacer negocios con s610 algunos cuantos, y también lo que lleva a las personas a buscar inde-
pendencia económica, pues cuanto más independientes sean en ese aspecto, menos poder
pueden ejercer los demás sobre su comportamiento.
La dependencia aumenta cuando el recurso controlado es importante, escaso o insustituible.'
Veamos de dónde emana el poder.
Dependencia
. Cuando el liderazgo funciona con base en el poder para coaccionar, el poder para premiar o el
poder legítimo, entonces se asienta exclusivamente en el poder que la organización confiere al líder
en razón de su puesto y no en la persona del líder en sí. El verdadero lidef374lo es el que se deriva
del poder de las competencias o del poder referente del líder, es decir, se basa en la persona del
líder. La verdadera capacidad para generar resultados por medio de las personas es lo que caracte-
riza al auténtico liderazgo.
Tácticas de poder
3. Poder legitimo. Es el poder que se deriva del cargo o puesto que el individuo ocupa en el grupo
o la jerarquía de la organización. En una organización formal se piensa que el supeJVisor de
primera línea tiene más poder que los obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor
y el director tiene más poder que el gerente. Los niveles jerárquicos establecen los grados de
autoridad en ]a organización.
4. Poder de competendas. Es el poder basado en la especialización, talento, competencia, expe-
riencia o conocimiento técnico que la persona posee. También se conoce como poder de las
habilidades. Los seguidores perciben alUder como una persona que tiene ciertas competen-
cias que están por encima de sus propios conocimientos o ideas.
5. Poder referente. Es el poder basado en la actuación o en el nombre. El líder, que es admirado
por algunos rasgos de personalidad deseables, tiene poder de referencia. Es el poder deri-
vado de lo que se denomina carisma. El poder de referencia emana de la admiración y deseo
de parecerse a un líder.
El poder para coaccionar, el poder para premiar y el poder legítimo se derivan del puesto que la
persona ocupa en la organi7..ación,mientras que el poder de las competencias y el poder referente se
derivan de Japersona misma, independientemente de su posición en la organización (véase figu-
ra 12.1).
1.
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Objetivos,- ,
2.~ 1>5•E
" \J 3.
Figura 12.1 Las bases del poder individualy organizacional.
Las tácticas de poder se refieren a la forma en que los administradores influyen en las personas, es
decir, la forma en que transforman sus bases de poder en acciones específicas.
452 Comportamiento organizacional
Las tácticas del poder tienen siete dimensiones:4
l. La razón,es decir, emplear hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional
de las ideas.
2. La amabilidad, es decir, brindar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una pos-
tura humilde y tratar de ser amigable al hacer una petición.
3. La alianza, es decir, conseguir que otras personas de la organización apoyen una idea deter-
minada.
4. La negociaci6n, es decir, negociar intercambiando beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación, es decir, emplear un enfoque directo y vigoroso, repetir las políticas, las ór-
denes por cumplir o el texto de las reglas que exigen obediencia.
6. Las autoridades superiores, es decir, tratar de conseguir que las personas que están en niveles
más altos en la organización apoyen la idea.
7. Las sanciones, es decir, dar premios y aplicar castigos, por ejemplo, promesas o amenazas
respecto a Jos salarios, la evaluación del desempeño o las promociones.
En la práctica, los administradores emplean distintas tácticas de poder dependiendo de sus ob-
jetivos. Cuando quieren obtener beneficios de sussuperiores suelenemplear palabrasamablesy rela-
ciones cordiales, es decir, recurren a la amabilidad. Cuando el objetivo es la aceptación de una idea,
la táctica más usadaes la raZÓn.La adecuación de la táctica al objetivo pretendido también se apli-
ca en el caso de la influencia descendente, o sea, que los administradores también recurren a la razón
para vender ideasa sussubordinados y a la amabilidad para obtener favores de ellos. La expectativa
de éxito también orienta las tácticas que se escogen. Cuando la experiencia anterior indica una ele-
vada probabilidad de éxito, los administradores emplean una simple petición para obtener la
aprobación; por el contrario, cuando el éxito es menos probable, suelen recurrir a la anrmación y las
sanciones para alcanzar sus objetivos. La influencia de la cultura organizacional también es impor-
tante para las tácticas de los administradores. Las culturas de las organizaciones son muy diversas;
algunasestimulan la amabilidad, otras fomentan la razón y otras más emplean las sanciones y la
afirmación. Así, la organización en si influye en las tácticas de poder que podrán usar los admi-
nistradores con mayor o menor aceptación.s
Cómo trabajan los administradores.
No cabe duda de que la planeación, la organización, la dirección y el control consti-
tuyen las funciones básicas de la administración que todo administrador practica.
Decimos que éstas constituyen el proceso de la administración. Sin embargo, cuan-
do el administrador hace todas estas cosas necesita trabajar con personas. Ésta es
la parte de la administración que se refiere al comportamiento. Tagiuri realizó una
investigación cuyos resultados mostraron que el trabajo de los administradores
actuales se orienta, cada vez más, hacia las personas.
. ;;
L.
•
Caph;ulo 12 liderazgo. poder y polltica :45.3..•..
1. El administrador trabaja intensamente con sus subordinados, siempre que se
necesita. .
2. El administrador se alla con sus subordinados para desempeñar el trabajo, pero
sin invadir su territorio y sin privarlos del reconocimiento de sus resultados.
3. El administrador dirige su diálogo hacia el trabajo. y no al trabajo que hacen los
subordinados.
4. El administrador acepta cierto grado de hostilidad o de resentimiento de parte
de sus subordinados; éste es un aspecto inevitable en las relaciones humanas,
sobre todo cuando el poder no está distribuido en forma equitativa.
5. El administrador controla la tendencia humana de usar una posición de poder
para expresar hostilidad o enfado. . . . .
6. El administrador sublima la hostilidad O la agresión de los subordinados dirigién-
dola hacia proyectos y desaffos del trabajo o hacia la competencia externa.
7. El administrador transfiere su experiencia y conocimiento y trata de controlarel
miedo de que un subordinado llegue a sustituirlo. Las personas francas suelen
rodearse de subordinados francos. Un buen administrador reconoce que su
experiencia y conocimiento se pueden volver obsoletos y que los subordinados
pueden tener mayor conocimiento que él respecto a muchos aspectos del tra-
~~ .
B. El administrador ayuda a los subordinados a conocer cuáles son sus fuerzas y
sus debilidades.
9. El administrador ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las caral.bcte-
rlsticas universales de los grupos de trabajo. Dedica mucho tiempo a eqUll rar
el conflicto entre la colaboración y la competición entre subordinados y les ayuda
a entender que el conflicto es algo inherente a la vida social. .
10. El administrador explica, cuando es necesario, los problemas que los subordina-
dos provocan debido a su comportamiento, sin siquiera tratar de resolverlos o
controlarlos.
~ Caso práctico
Seculum
Lo primero que hizo Felicia Barroso fue reflexionar, a fondo. cómo se comportarla en ~u
calidad de nueva presidenta de Seculum. en qué bases asentarla su poder y cómo inflUirla
en la organización, en forma positiva, a efecto de contar con el apoyo de todos para
realizar los cambios que era necesario hacer en el proceso con el fin de reVitalizarla.
¿Cómo le ayudaría usted a lograr su propósito?
~45~ Comportamiento organizacional Capitulo12 Uderazgo. poder y polltioa 455(
Cuadro 12.2 Caracterlsticas del administrador y dellider.9
~ ¿Administración o liderazgo?
Con frecuencia, el concepto de liderazgoy el de administración se consideran, indebidamente, como
equivalentes. Los administradores se encargan de la administradón, que consiste en encontrar la
manera de afrontar la complejidad.' La administración busca imponer el orden y la consistencia por
medio de la elaboración de planes formales, del diseño organizadonal y de la vigilanciade los resul-
tados alcanzados en comparación con los planes establecidos. El liderazgo, por otra parte, se refiere
a afrontar el cambio. El líder define los cursos para desarrollar una visióndel futuro y, después, com-
promete a las personas comunicándoles esa visión e inspirándolas para que superen los obstáculos.
Así, el administrador o el gerente emplean la autoridad de su posición en la organización para
obtener el compromiso de los miembros.' La administración consiste en poner en práctica la vi-
516ny la estrategia presentadas por los líderes, coordinando y supliendo a las personas en la orga-
mzaclón y tratando los problemas cotidianos.
En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, si bien no todo líder debe ser
administrador o gerente. El administrador se basa en la posición que ocupa en los niveles jerárqui-
cos de la organización,mientras que el líder se basa en sus propias cualidades personales (véase el
cuadro 12.2). En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, no
basta con ttner caracteristicas administrativas para ser un ejecutivo exitoso. El ejecutivo tiene que
entender la diferencia entre administrar y liderar, y saber cómo combinar estas dos actividades para
llevar a la organizaciónal éxito. El ejecutivo moderno, para combinar la administración y ellideraz-
go, debe encontrar el equilibrio entre los procesos de la organización (administración) y una autén-
tica preocupaaón por las personas Oidera7.go), y se debe concentrar en ellos.
Sin embargo. a medida que el movimiento a favor de los equipos. el empowerment y
la participación de las personas se intensifica. aumentan las tareas administrativas
diarias, que tienden a dirigirse hacia las líneas del frente. donde ya deberlan estar,
Asf. el liderazgo resulta fundamental. Por desgracia, muchas personas que se con-
sideran lideres no lo son en realidad: son gerentes. burócratas, técnicos. jefes .
administradores. jefes de departamento y cosas así, pero no son lideres. Por otra
parte. muchas personas que están en papeles subalternos pueden ser lideres muy
poderosos, El liderazgo es acción y no posición. Es un estado de ánimo. y no un lugar
en un organigrama. Un líder no reacciona o responde, sino que toma la iniciativa y
genera una acción. Un líder no dice que algo se puede hacer. sino que se cerciora de
que se haga, Un líder eficaz es una persona que se conecta, se reiaciona. establece
contacto con las personas y llama la atención de todos los de su equipo y de su orga-
nización. Los lideres desarrollan sus habilidades para la lógica del contexto. los datos.
los análisis con emoción. el orgullo y la voluntad de triunfar. Su pasión y entusiasmo
por la visión y el propósito de su equipo son enormemente contagiosos. Los líderes
despiertan la imaginación. desarrollan las capacidades y hacen que las personas ten-
administrar a liderar?"
Los sistemas y los procesos [administración) son fundamentales para el 'éxito. La
organización puede usar las tecnologias más recientes y dirigir su enfoque hacia los
clientes y las personas que los atienden (liderazgo). pero si los métodos y los enfo-
ques empleados para estructurar y organizar su trabajo no son sólidos. su desem-
peño general se verá afectado. Las personas en la organización pueden tener muchas
facultades, energfa e incentivos, pero si sus sistemas. procesos y tecnologfas no son
los adecuados para un buen desempeño. jamás podrán triunfar. El desarrollo de la
disciplina y el uso de las herramientas y técnicas más eficaces de los sistemas de
la organización. de las personas y de los procesos se convierten en un elemento indis-
pensable para un desempeño excepcional.
Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios en todos los niveles de la
organización. en todas las personas y en los equipos. No es un caso de una u otro.
sino de una y también el otro. Joel Barker. el futurista. señaló una diferencia entre
estos dos papeles: "los administradores administran sujetos a paradigmas. mientras
que los Ifderes lideran entre paradigmas". Los dos son necesarios para que la orga-
nización sea eficaz.
La administración tradicional tiene sus limitaciones; puede funcionar bien sólo hasta cierto
punto. La administración tradicional jerárquica, basada en la relación de mando y obediencia, parece
estar destinada al museo del viejo mundo de los negocios.Así, hay algunas cosas que pueden ser
administradas, como ]a rutina, Jos horarios, los procesos, los recursos, etc. Pero, ¿cómo se adminis-
tran la actitud, la dedicación, la confiabilidad, la valentía, la creatividad, la perseverancia, los valores,
la colaboración y la pasión? Las personas deben ser lideradas y no solamente administradas.'.
• Innova
• Es original
• Desarrolla
• Se enfoca hacia las
personas
• Inspira confianza
• Sus perspectivas son
8 largo plazo
• Pregunta el qué y el por qué
• Dirige la vista al horizonte
• Desaffa el status qua
• Es su propia persona
• Se aNiesgs con
conocimiento de causa
1
• Administra
• Sigue modelosestablecidos
• Mantiene
• Se enfoca hacia el sistema
y la estructura
• Se basa en el control
• Tiene visión a corto plazo
• Pregunta cómo y cuéndo
• Fija la vista en la base
de la organización
• Imita
• Acepta el status qua
• Es el buen empleado clésico
• No corre riesgos
--' ......•..-
456 Comportamiento organizacional
Cuadro 12.3 Equilibrio entre administración y liderazgo.
•
•
•
•
•
•
Los estudios de Goleman17 acerca de la inteligencia emocional señalan que la ener-
gía emocional -entendida como la voluntad, lealtad, compromiso y responsabilida-
des el contenido humano afectivo esencial para la eficacia y la productividad
humanas. Tan es así, que el concepto de capital emocional puede enriquecer el de
capital intelectual -entendido como una de las dimensiones del saber y el actuar del
ser humano- en su dimensión afectiva, emotiva e intuitiva. El concepto de capital
emocional considera las actitudes de compromiso, lealtad, afecto, estima,identifi-
cación, placer y capacidad de amar del ser humano como energla para transformar
el mundo.
Capital emocional
La política en la organizaci6n implica actividadespara adquirir. desarrollar y utilizar el poder y
otros recursos para alcanzar el resultado pretendido cuando existe incertidumbre o desacuerdo en
cuanto a las opciones.!'"
La política se refiere al uso del poder para influir en el proceso de decisi6n o en el compor-
tamiento de las personas que persiguen sus propios intereses. El comportamiento político en las
organizaciones involucra actividades que no son requeridas como parte del papel formal en la orga-
nizaci6n, pero que influyen (o tratan de influir) en la distribuci6n de las ventajas y desventajas
dentro de ella." Así, el comportamiento político está fuera de los requisitos específicos del traba-
jo de las personas y es un intento por utilizar las bases de poder de cada una de ellas. Por 10tanto,
es un intento por influir en el proceso de decisión para poder distribuir las ventajas y desventajas
dentro de la organización. Los comportamientos políticos pueden scr:1ú
Retener información clave para las personas que toman la decisión.
Brindar información sobre los compañeros .
Divulgar rumores .
Difundir información confidencial acerca de las actividades de la organización.
Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio mutuo .
Cabildear a favor de alguna decisi6n de la organi7.3ci6n.
Además, el comportamiento político varía en cuanto a su legitimidad o ilegitimidad. El com-
portamiento político legítimo se refiere a la política normal de todos los días, como sería reclamar
al jefe, pasar por alto la cadena de mando, forroar alianzas, obstruir políticas o decisiones de la orga-
nización, establecer contacto fuera de las organizaciones por medio de actividades profesionales. Por
lo general, se trata de un factor positivo. Por otra parte, el comportamiento político ilegítimo viola
las reglas del juego que han sido establecidas. Incluye el llamado "juego sucio", el sabotaje, las denun-
cias de compañeros, las protestas simbólicas (como usar ropa indebida o símbolos de protesta). Se
trata de un factor negativo. En realidad, la mayor parte de las acciones políticas en las organi.7.acioncs
son de naturaleza legítima y sus razones son prácticas; la acción política ilegítima conlleva el riesgo
de sanciones e incluso de despido de la organizaci6n.
Capítulo 12 Liderazgo. poder y polftica '457 ~
Liderazgo
Personas: contexto y cultura
Visión del futuro, principios y propósitos
Compromiso
Pensamiento estratégico
Una forma de ser
Servir a las personas
Iniciar y originar
Penetración innovadora en lo que
podría ser
Administración
Sistemas: proceso y tecnología
Objetivos, patrones y medidas
Control
Planeaci6n estratégica
Una manera de hacer
Dirigira personas
Responder y reaccionar
. Mejorar continuamente lo que
exiate
gan confianza en que pueden avanzar cada vez más lejos. Los líderes ayudan a las per-
sonas a reconocer que lo imposible es posible y, con ello, que hacerlo es muy proba-
ble.Así, debe existír un equilibrioentre la administración y el liderazgo (véase el cuadro
12.3J.
¿A,usted le gusta administrar o liderar? A la mayoría de las personas les gusta
ser encabezadas por un líder: son pocas las que quieren trabajar para un adminis-
trador. Administrar es controlar, manejar o manipular. Liderar es guiar, influir o per-
suadir. Las cosas (sistemas, procesos y tecnologlaJ se administran, pero las personas
se lideran. Las ralees del poco ánimo, la insatisfacción y los problemas de desempeño
que encontramos en muchas organizaciones están en los administradores tec-
nócratas que tratan a las personas como recursos humanos que deben ser admi-
nistrados. Si usted desea administrar a las personas, empiece por administrarse a
si mismo: si triunfa en ese intento. entonces será un líder eficaz para otros.
~ Política
La políticaes el poder en acción,es decir, es la aplicaci6n del poder y la autoridad para alcanzar
los resultadosdeseados.Cuando las personastraducen su poder a acciones dentro de las organiza-
ciones,entoncesestán haciendopolítica.Laspersonasque tienen habilidades políticas saben utilizar
eficazmentesus basesde poder." Engeneral,las personas se juntan en grupos para ejercer influen-
cia, recibir premios y avanzaren sus carreras.!J
•
il
•
1
IJ
Comportamiento organizacional
~ Caso práctico
Seculum
Felicia Barroso sabe que, para conseguir apoyo y compromiso con su programa de cam-
bios en la organización, debe conjuntar las motivaciones y las expectativas de las diver-
sas áreas de la compañia. La urgencia de tiempo y las dificultades financieras de la
empresa exigen decisiones rápidas y profundas. Felicia debe conseguir lo antes posible
la convergencia de atenciones e intereses para salir bien librada de esta empresa. ¿Qué
sugeriría usted hacer al respecto?
r-.;
~ Concepto de liderazgo
A pesar de su importancia, o gracias a ella, eIlide~o ha motivado la realización de muchas inves-
tigaciones y el surgimiento de varias teorías al respecto. En este capítulo tendremos ocasión de
repasar gran parte de lo que ha sido investigadoy encontrado después de muchos años de trabajo."
Existe enorme variedad de enfoques de1lidera~o, lo que demuestra que el asunto es complejo y
que todavía falta mucho por conocer. En el cuadro siguiente se presentan algunos conceptos de
lidera~o:
> El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de las personas por una via
que les permitirá alcanzar algunos objetivos. En este caso, dirigir ¡;ignifica llevar a
las personas a actuar de cierta manera o seguir un curso determinado de acción. '9
> El liderazgo es un intento. en el ámbito interpersonal, que es dirigido por un pro-
ceso de comunicación y busca aicanzar una o varias metas. 20
> El liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situación dada y es
dirigida por medio del proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar uno
o varios objetivos especificas. Por lo tanto. los elementos que caracterizan al li-
derazgo son cuatro: la influencia, la situación, el proceso de comunicación y los
objetivos por alcanzar.2'
> El liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen
los objeJ;ivos. Esta definición .subraya que el líder participa con otras personas
para alcanzar los objetivos. El liderazgo es reciproco y ocurre entre persbnas.
El liderazgo es una actividad que se enfoca a las personas y no a las áctivi-
dades, como foliar documentos o resolver problemas. El liderazgo entraña usar
el poder.22
-.Capiculo 12 Liderazgo, poder y politica ,459"- ,
> El liderazgo responde a las necesidades que existen en una situación determina-
da y consiste en una relación entre un individuo y un grupo. En estos términos,
el concepto de liderazgo descansa en la relación funcional que existe cuando un
grupo percibe a un IIder como la persona que posee o controla los medios nece-
sarios para satisfacer sus necesidades. 23
~.
Cuadro 12.4 Algunos conceptos de liderazgo.
~ Teoría de los ra~gosde personalidad
El concepto de Iider~o no es nuevo. Desde principios del siglo pasado, algunos autores se han
dedicado a definir el Iidera~o y sus implicaciones. Los primeros estudios realizados al respecto
empezaron por identificar los rasgosde personalidad típicos del líder." Según estas primeras teorías,
Jos rasgos del líder son eJ concepto central, mientras que otras características son, relativamente,
menos importantes.
El concepto más antiguo de Iide~o Oa teoría de los rasgos) trató de identificar los rasgos
de personalidad que distinguen a las personas que sobresalen de las masas. La historia de la hu-
manidad ofrece varios ejemplos: Jesucristo, Moisés, Gengis !<han,Atila el huno, Pedro el Grande,
Napoleón, etc., todos ellos fueron líderes gracias a cualidades personales que los hicieron diferentes
de las demás personas.25 AlIDJnosrasgos se reJacionan con el éxito personaJ y éstos, una vez iden-
tificados, podrían servir para escoger a los líderes. Estos rasgos (inteligencia, seguridad en uno
mismo, valor, astucia y demás), marcados por las diferencias individuales, serían los responsables
del comportamientodel líder.
La teoría de los rasgos tiene varias Jimitaciones.26
]. No existe un rasgo universal que pueda prever eJ Jiderazgo en una situación cualquiera.
Al parecer, los rasgos sólo pueden prever el Jiderazgo en algunas situaciones detenninadas.27
2. Los rasgos prevén el comportamiento del líder más bien en situaciones débiles que en situa-
ciones fuertes.28 Las situaciones fuertes serían aquellas donde existen normas rígidas de com-
portamiento, fuertes incentivos para tipos específicos de comportamiento y expectativas
muy daras en cuanto a los comportamientos que serán premiados o sancionados. Estas situa-
ciones fuertes ofrecen menos oportunidades para que los líderes expresen sus tendencias per-
sonales. Las organizaciones sumamente formales y con cuJtura fuerte se encuadran en este
tipo de situación y, en consecuencia, limitan bastante la capacidad de los rasgos para prever
el lidera~o.
3. No hay evidencia clara de la separación entre causa y efecto. ¿Los líderes tienen más con-
fianza en sí mismos o ésta se debe al éxito dellider~o?
'.
.460 Comportamiento organizacional Capítula 12 Liderazgo. poder y política 461
Cuadro 12.5 Rasgos tradicíonales y contemporáneos del liderazgo.3'
4. Los rasgos funcionan mejor cuando se trata de prever el surgimiento del liderazgo, que cuan-
do lo que se busca es distinguir a los líderes eficaces de los ineficaces.'" El hecho de que Un
individuo presente ciertos rasgos de líder y que los demás le consideren así, no significa nece-
sariamente que tendrá éxito liderando a su grupo para alcanzar los objetivos.
Una lista de las habilidades del lidera7.g0 fundamentales para el éxito en la economía global
induye, necesariamente, las competencias siguientes:35
Sin embargo, está surgiendo una nueva interacción del enfoque de los rasgos Con las compe-
tencias del1íder, opuesta a los rasgos o las habilidades. Las investigaciones han identificado ciertas
competencias relacionadas con la eficacia dclliderazgo, a saber:3~
l. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales esta habilidad se refiere a la atención y
]a sensibilidad cultural. En las organizaciones nacionales, estas mismas habilidades parecen
ser fundamentales para el éxito a la luz de la creciente diversidad. Los líderes deben poseer
habilidades y no sólo administrar, pero, sobre todo, deben reconocer y celebrar el valor de la
diversidad en sus organizaciones .
2. Habilidades para la comunicación. Los líderes eficaces son hábiles para comunicar, ya sea en
forma escrita, oral o no verbal.
3. Habilidades para relacionarse con personas. Como .Ias personas son parte de la eficacia del
liderazgo, los líderes deben tener habilidades para desarrollar un clima de aprendizaje dise-
ñando y dirigiendo programas de entrenamiento, transmitiendo información y experiencia,
dando acceso a los resultados, brindando consejos sobre la carrera, creando cambios en la
organización y adaptando el material del aprendizaje .
4. Creatividad. La solución de problemas, la innovación y la creatividad proporcionan ventaja
competitiva en el mercado global de hoy. El líder no sólo debe poseer creatividad personal,
sino que también debe crear el clima que alienta la creatividad de las personas.
5. Autoadminislraci6n del aprendizaje. Esta habilidad se refiere a la necesidad de un aprendi-
zaje continuo dados los nuevos conocimientos y habilidades. En tiempos de cambios enor-
mes y de competitividad global, los líderes deben estar cambiando continuamente. Deben
aprender ellos solos.
] . Comunicarse verbalmente, inclusive escuchar a las personas.
2. Administrar el tiempo y el estrés.
Se entrevistó a 400 administradores muy eficaces y las diez habilidades dellidera7.g0 que seña-
laron con más fTecuencia fueron las siguientes:36
1. Impulso o mOlivaci6n íntima para perseguir objetivos.
2. Motillaci6n para liderar, es decir, el uso del poder socializado para influir en las personas.
3. Integridad, que incluye la confianza y la voluntad para transformar las palabras en actos.
4. Confianza en uno mismo para provocar que los seguidores se sientan confiados mediante
diversos modos de impresionar a las personas.
5. Inteligencia, generalmente enfocada a la habilidad para procesar información, analizar alter-
nativas y encontrar oportunidades.
6. Conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir y
tener éxito.
7. Inteligencia emocional, basada en una personalidad con autocontrol, que posea la cualidad de
ser sensible ante las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias cuando es
necesario .
• Asimilador/aprendiZ/creativo
• Innovador
• Comparte la atenci6n y el poder
con les personas
• Accesible y sencillo
• Conductor/constructor
de redes/impulsor
• Genersliste. con experiencia
en muchas áress
• Experiencia en varios mercedos
• Cartera de conocimientos diversos
• Empowerment. entrenador
y mentor
• Perspectiva global
• Crea alianzas/apoya la colaboración
• Conocimiento Intimo del cliente
• Conocimiento de los competidores
• "" - _ •• lo" - _ .••• ' .' ~ .:'~ .' Js.
l Competencias de elta desempeñaRasgas tradicionales
• Autoritarismo
• Obediencia
• El centro de atenci6n es ellider.
quien es considerado un héroe
• El Ifdar es solitarfo y aislado
• Posicl6n jerárquica y de delegaci6n
• Habilidades especializadas
en ciertas áreas
• Amplio conocimiento del mercado
• Preocupación por la organización
a largo plazo
• Énfasis en el mando y en el control
• Orientaci6n al interior
• Crea consenso cuando es necesario
• Conocimiento intimo de la organización
• Preocupación por los competidores
'. ".}'.'
Varias razones provocaron que la teoría de los rasgos cayera en el descrédito, entre ellas las fa-
llas teóricas, la dificultad para medir esos rasgos y el no reconocimiento de las diferencias existentes
en las situaciones.3D Sin embargo, hoy se considera que ciertos rasgos de personalidad combina-
dos con otros aspectos del lider37{:o(como el comportamiento, las actitudes y la seguridad en uno
mismo) sentaron las bases para las teorías actuales (véase el cuadro 12.5).
Muchas organizaciones siguen considerando dertos rasgos como importantes para sus líderes.
Como observamos al estudiar los rasgos de personalidad (sobre todo, el surgimiento de los "cinco
grandes rasgos" presentados antes), el enfoque de los rasgos del Iidef37{:o sobrevive aún gracias al
traslado de los rasgos de personalidad a las habilidades relacionadas con el trabajo. Katz identificó
las habilidades técnicas, conceptuales y humanas como elementos necesarios para el administrador
eficaz.'2 Yukl incluye habilidades como la creatividad, la organi7.ación, la persuasi6n, la diplomacia y
el tacto, el conocimiento de la tarea y la habilidad para hablar correctamente.33
,
. '
. ;-462 Comportamiento organizacional
3. Administrar las decisiones,individuales.
4. Reconocer, definir y resolver problemas.
5. Motivar e influir en los demás.
6. Delegar.
7. Definir objetivos y una visión articulada.
8. Ser previsor.
9. Construir equipos.
lO. Administrar conflictos.
Muchos estudios e investigaciones demuestran que las diez habilidades de la lista anterior
pueden combinarse en cuatro categorías de habilidades delliderazgo:37
]. Relaciones humanas y participativas¡ como comunicar apoyo y construir equipos.
2. Competitividad y control, como la seguridad en uno mismo¡ el poder y la influencia.
3. Innovación y capacidad emprendedora,como la solución creativa de problemas.
4. Mantener el orden y la racionalidad¡ como la toma racional de decisiones y la administración
del tiempo.
Entre las habilidades del liderazgo, identificadas por la investigación, destacan tres caracteTÍs-
ticas:38
]. Las habilidades son conductuales. No son rasgos ni son estilo. Se identifican en razón de un
conjunto de acciones que desempeñan los líderes y que producen ciertos resultados.
2. Las habilidades pueden ser contradictorias o paradójicas. Es decir, las habilidades no están orien-
tadas exclusivamente a los equipos o las relacionesinterpersonales, tampoco lo están sólo al indi-
viduo o a la acción emprendedora.
3. Las habilidades están interrelacionadas. Los líderes eficaces no desempefian una habilidad o
un conjunto de habilidades independientemente de otras, sino que utilizan varias al mismo
tiempo.
De acuerdo"con este último enfoque, el líder debe poseer ciertas habilidades básicas para poder
conducir e incentivar a las personas en la organización, por ejemplo:39
l. Habilidades de carácter, con las cuales demuestra integridad por medio del conocimiento de
sí mismo, la sensibilidad, la acción basada en valores, el equilibrio personal, el apoyo y el
sostén personales, la apertura espiritual y la responsabilidad por ser fuente confiable.
2. Habilidades para las relaciones, con las cuales el líder mantiene interrelaciones con las per-
sonas por medio del diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdo¡ la
retroalimentación constructiva y la solución de problemas en colaboración. Las relaciones
humanas y participativas, como comunicar apoyo y espíritu' de equipo, son absolutamente
esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse de manera oral, escrita o no verbal. Ade-
más, debe saber Cómo desenv6Iverse en un clima de aprendizaje, intensa transmisión de in-
formación y experiencia, evalu~ción de los resultados y retroalimentación, asesoría de carrera
y ser agente de cambio en la or:ganización.
Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 463~:.
3. Habilidades para mediar, con las cuales el líder transforma los conflictos en oportuni-
dades por medio de la honradez y la empatía, y resuelve la confrontación con apoyo y
los desacuerdos con valor, el valor dado a la diversidad, la inteligencia emocional, la em-
patía, la negociación basada en intereses y la resolución de conflictos como fuente de me-
diación.
4. Habilidades de sabiduría, con las cuales el líder aumenta su comprensión de las personas,
como la imaginación, la intuición, el juicio, el raciocinio crítico, la resolución paradójica de
problemas y la administración estratégica revolucionaria como fuente de orientación y
enseñanza. El líder debe ser innovador y poseer espíritu emprendedor para resolver Jos pro-
blemas de manera creativa y obtener ventaja competitiva. Debe ser creativo y fomentar un
clima que propicie la creatividad y la capacidad de innovación.
5. Habilidades contundentes, con las cuales el líder motiva a las personas para actuar, involu-
crando a otras personas, creando alianzas con talentos, inspirando la pasión y delegando
autoridad y responsabilidad a las personas como fuente que facilita. Además, el líder debe
tener la necesidad de aprender continuamente nuevos conocimientos y habilidades; en
resumen, debe desarrollar la habilidad para aprender solo.
6. Habilidades para la acción, con las cuales elUder compromete a las personas para alcanzar
resultados sobresalientes ° importantes, como la dedicación, la responsabilidad, la autocríti-
ca, la preocupación por la calidad, el compromiso, la perseverancia y los resultados evalua-
dos como fuente impulsadora.
Estas seis habilidades básicas son eminentemente conductuales.4o No son rasgos de personalidad
ni estilos de administrar, sino que representan un conjunto de acciones y comportamientos identi-
ficables que el líder debe desempefiar y que conducen a determinados resultados. Además, estas
habilidades están estrechamente interrelacionadas y se superponen unas con otras. Las habilidades
del líder no pueden ser fragmentadas ni separadas unas de otras. Deben estar reunidas y entre-
lazadas para proporcionar mayor integración y fuerza de conjunto. Los líderes eficaces no desem-
peñan sólo una u otra habilidad independiente de las demás, sino que consideran el conjunto y las
clasifican por orden de prioridad.
En la práctica, los líderes eficaces tienen muchas habilidades, porque emplean al mismo tiem-
po toda una gama de habilidades personales e interpersonales que se ayudan unas a otras.41 Desde
el punto de vista de las habilidades personales, el líder eficaz debe saber cómo conseguir que los
siguientes tres aspectos importantes resulten compatibles (véase figura 12.2):
l. Administración de la tensión diaria. El líder debe saber trabajar en un ambiente de tensión
creativa y manejar los elementos que producen el estrés para equilibrarlos de manera ade-
cuada (moderando algunos que influyen negativamente en el aprendizaje y alimentando
otros que le ayudan y estimulan para alcanzar los objetivos). Debe establecer un sentido de
urgencia en relación con el cambio y la innovación y, al mismo tiempo, dosificar el impacto
de esa urgencia para no sobrecargar a sus subordinados. Además, debe administrar su propio
tiempo y el grado adecuado para delegar responsabilidades en los seguidores.
2. Desarrollo de la atención personal. Para definir y redefinir valores y prioridades, identificar
su estilo de comportamiento y evaluar la actitud de las personas en cuanto al cambio que
pretende incentivar.
464 Comportamiento organizacional Capitulo 12 Liderazgo. poder y politica 465
AdminiStración de la tensión diaria
~~.Sentido. de urgencia
• Enfrentar elementos
.que. producen estrés
~Administración del
.. .J.,.' . tiempo personal~:.l-~.. • D.elegar .
---C-.~~~"_
2. Comunicar para brindar apoyo. El lider debe saber cómo comunicarse en forma bilateral.
Esto implica saber escuchar a las personas, facilitar su comunicación, entender sus problemas
y puntos de vista para poder aconsejar y orientar. Implica tamhién la manifestación de ideas,
puntos de vista tr:msmisión de información y conocimientos, experiencias y expectativas. La
comunicación es otra habilidad fundamental para el liderazgo.
3. Motitlar a las personas. El líder debe diagnosticar el desempeño de las personas, crear un
ambiente agradable y motivador, y premiar el buen desempeño con el fin de reforzarlo e
incentivarlo. Motivar a las personas también es una habilidad fundamental para el Iidera7..go.
'\:' .,'
\,,~." MDtwar a las personas
J!:t" ..-......; .
';;.~:.• niagnosticar el desempeflO
:~-:<~,l!~~B~un am.biente motrvador
~;.~..~ .~m1arel desempeño
<;i:!i;;t\~,..
':J. ...
. Ganar poder e influencia
., Ganar poder
• Ejercer influencia
. • Conceder poder a otras personas
Comunicar para
brindar apaV:J
• Orientar
• Aconsejar
• Escuchar
/
i
[
,
I
I
Figura 12.3 Modelo de liderazgo basado en habilidades interpersonales.43
'~--~-...::-
L ~ Res.~lución creativa de problemas
_.,.-..~.Aplicar:el enfoque racional
~ :.~.,Aplicar el enfoque" creativo
.._;.;...•~Fpmenter la innovación
';}~',,;.~;:r;~~~s~pe~onas .
" '...
~~:.~~~.~~~},~.-.~.'.~:,:i.~ •
~.... -
,:,,.
\~. ;
\.-.
I
I
Desarrollo de la atención personal
I • Definir valores y prioridades
\ • Identificar estilos de comportamiento
\~ Evaluar actitudes en cuanto al cambio
.. \.,."
'...:~'-"',~'-~~L:~-_.
3. Resolución crcatitla de problemas. El líder empica un enfoque racional o uno creativo para
resolver problemas, dependiendo de la naturalc7.3 de éstos. En generat concede más impor-
tancia al enfoque creativo para fomentar e incentivar la innovación en las personas.
Figura 12.2 Modelo de liderazgo basado en habilidades personales.42
l. Ganar poder e influencia.Ellider debe gonor poder y ejercer influencia para asi delegar autori-
dad a las personas bajo su orientación, con la intención de repartir ese poder y proporcionarles
mayor responsabilidad y autonomía. Ésta es una habilidad fundamental para el liderazgo.
Desde el punto de vista de las habilidodes interpersonalcs (véase figura J 2.3), e1lider debe saber
cómo construir un espacio para:
466 Comportamiento organízacíonal
4. Administrar conflictos.El líder debe identificar lascausasy el origen de posiblesconflictos en
su equipo, escoger las estrategias adecuadas para resolverlos y administrar las posibles confron-
taciones con el fin de reducir al mínimo las consecuencias negativas de situaciones conflictivas
(tensión emocional, estrés) y aumentar al máximo sus consecuencias positivas (identificarse
con el grupoIafiliación al grupo) para conseguir el esfuerzo en cooperación. En otras pala-
bras, debe utilizar los conflictos (situaciones inherentes a la vida de la organización) para con-
seguir la colaboración y la cooperación de las personas.
Estos nuevos métodos para el desarrollo del liderazgo basado en competencias y el enfoque en
las personas muestran que las competencias se basan en:44
1. Investigaciones. Las competencias se derivan de datos del comportamiento tomados de líde-
res exitosos.
2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de información respecto de asuntos y cursos
estratégicos de las organizaciones.
3. Valores. Los modelos se enfocan en los valores culturales de las organizaciones, tal como los
interpretan los líderes de las organizaciones.
Además de esto, el liderazgo no debe ser considerado de manera aislada, es decir, el líder no
debe estar separado de sus seguidores. Las partes involucradas deben estar integradas en una
relación abierta e intensa para que haya una interacción capaz de proporcionar aprendizaje y de~
sarrollo. Cada organización debe interrelacionar a los diversos líderes e integrar sus habilidades de
forma estratégica y holística para construir y mantener posibilidades de colaboración democráticas
y autoadministrables.Esto dependebásicamentedel ejecutivo principal y de su fuerzay capacidad
para integrar el liderazgo de los líderes en un esfuerzo integrado.
¿C6mo puede el más alto ejecutivo contribuir a formar líderes
en la arganización?45
La formación y el desarrollo de líderes en una organización dependen mucho de la vo-
luntad y la persistencia del más alto ejecutivo, es decir, su presidente. ¿Qué debe
hacer ésta para aumentar la formación y expansión de líderes en su organizeción?
Algunas de las cosas que debe hacer son las siguientes;
1. Cree un contexto de aprendizaje. Siempre que pueda, conceda extrema importan-
cia al aprendizaje y a la innovación en su organización. Resalte lo que se está
heciendo en este sentido y muestre lo que resta por hacer. Premie las iniciativas
que tengan éxito. Incluya lo aprendido en su concepto de la visión de la organi-
zación y de sus valores básicos.
2. Identifique las necesidades y las carencias de su empnesa. Haga un diagnóstico de
lo que necesita su organización, en términos de conocimiento, y un mape para sa-
Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 467
ber dónde están estas necesidades partiendo de la base de la visión de la organi-
zación y los objetivos estratégicos para comprobar qué conocimiento necesitará
en el futuro; busque los recursos y los medios para poner a disposición de las per-
sonas el conocimiento necesario y cree las condiciones para aplicar y transformar
el conocimiento en resultados de la organización.
3. Identifique a los líderes reales y potenciales de su organización. Investigue de ma-
nera exhaustiva cuáles de los ejecutivos de su empresa son líderes en potencia o
tienen condiciones personales para serlo. Bríndeles el apoyo necesario y las con-
diciones para que se desarrollen profesionalmente y hagan su trabajo. Señale a
personas que sean puntos de referencia [lideres de referencial en su organización
y délos a conocer. Construya una red interna de líderes de líderes en su organi-
zación, para que sean éstos quienes multipliquen el proceso de enseñanza-apren-
dizaje. Muestre claramente que usted necesita contar con su apoyo. De ser
posible, sea usted el primer líder.
4. Ponga a las personas en primer lugar. El más alto ejecutivo debe sentir profun-
do respeto por las personas como seres humanos. Esta actitud debe formar
parte de los valores de la organización, ya que es el primer paso a seguir si se
desea crear las condiciones necesarias para formar equipos de confianza, con
personas creativas y con mucha iniciativa, respeto personal, disciplina propia y
espíritu emprendedor.
5. Deposite plena confianza en las personas. Las personas necesitan saber que son
plenamente reconocidas y dignas de confianza, y que la cúpula cuenta con su tra-
bajo y sus iniciativas de aprendizaje y de innovación.
6. Ayude a las personas a actualizarse. Cree todas las condiciones materiales y psi-
cológicas necesarias para que las personas puedan aprender continuamente en
sus actividades yen sus relaciones, y póngalas a su disposición. Construya un am-
biente interno de desarrollo personal y organizacional propicio para lograr la exce-
lencia por medio de la adquisición de habilidades y competencias.
7. Delegue, delegue y delegue. Incentive la formación de equipos en su empresa que
sean autónomos y tengan recursos propios para trabajar. Fomente que los equi-
pos aprendan tomando sus propias decisiones e infórmeles de los resultados y las
metas alcanzadas. El empowerment vale la pena. Haga que sus ejecutivos le acom-
pañen en esa jornada.
8. Elimine todas las barreras innecesarias. Elimine todos los obstáculos para el éxito
de los equipos y reubique a las personas para que puedan aprender y aplicar todo
lo que aprendan en su organización.
9. Cree una cultura de apnendizaje e innovación. Desarrolle una mentalidad favorable
para el aprendizaje, la creatividad y la innovación en su empresa. Aplique meca-
nismos de refuerzo positivo premiando abiertamente íos comportamientos y las
ideas innovadoras, los esfuerzos por mejorar, la preocupación por procesos,
productos o servicios novedosos y por el espíritu emprendedor. AprOveche todas
las circunstancias posibles para demostrar que el aprendizaje y la innovación re-
presentan aspectos muy importantes y que el liderazgo es la base que sustenta
a su organización.
468 Comportamiento organizacional
~ Caso práctico
Capítulo 12 Liderazgo. poder y polftica '469
Seculum
El trabajo de Felicia Barroso debe incluir aspectos fundamentales de Seculum. como la
estructura, la cultura y los valores de la organización para cambiar su comportamiento
por completo. En una empresa tradicional. donde nunca se ha hablado de cambio. el de-
5aft? es mucho mayor. Felicia debe transformar totalmente el comportamiento organi-
zaclonal de la empresa. ¿Cómo le ayudaría usted a lograrlo?
"'-."-Teorías del comportamiento
~
Las teorías del comportamiento que, al igual que las de los rasgos, destacan las diferencías indivi-
duales, asumen que ellider37..goes fundamental para el desempeño. A continuación se exponen las
principales teorías del comportamiento que abordan los estilos de lidera2¡5o.
Estilo
autocrático
e:
Énfasis
en el líder
Estilo
liberal
(:,.
1
Énfasis en los
subordinados
Estilo
democrático
Énfasis en el Uder y
en los subordinados
J. Investigación de la Universidad de Iowa
En la década de los años treinta, Kurt Lcwin y un grupo de colaboradores reali7.aron los primeros
estudios e identificaron tres estilos de Iider37.go, a saber (véase figura 12.4):<6
a. Liderazgo autocrático. El líder fija las directrices, centraliza el poder y la toma de decisiones.
En otras palabras, toma las decisiones, informa al grupo lo que éste debe hacer y lo supervisa
estrechamente. El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al grupo.
b. Liderazgo liberal (laissez-jaire). El líder tiene participación mínima, supervisa tomando dis-
tancia y brinda completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. El líder no hace
intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.
c. Liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, que son debatidas por el grupo, incen-
tIva la partIcIpación del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce
y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando elogia o critica al grupo.
.La inve~igaci?n ~e lowa contribuyó enonnemente al movimiento conduetista y representó un
penado de investIgacIOnesenfocadas en el comportamiento y no en los rasgos de personalidad.
'.~
Figura 12.4 Los tres estilos de liderazgo.'17
2. Investigaciones de la Universidad de Michigan
En los años cuarenta investigadores de la Universidad de Michigan estudiaron el comportamiento
de los líderes para identificar lospatrones que dan como resultado un desempeño eficaz. El estudio
incluyó entrevistas a grupos de alto y bajo desempeño de diferentes organizaciones, las cuales reve-
laron dos formas básicas de comportamiento de los líderes:04s
a. Líderes centrados en el empleado. Liderazgo que se enfoca hacia las relaciones humanas en el
trabajo.
b. Líderes centrados en Úl producción. Lidera2¡5o que se enfoca hacia los resultados del trabajo.
Los supervisores centrados en Jos empleados enfatizaban ostensiblemente las relaciones con los
subordinados o su bienestar. Los supervisores centrados en la producción tendían a poner mayor én-
fasis en el trabajo por desempeñar. En general, los supervisores centrados en los empleados tenían
grupos de trabajo más productivos que los supervisores centrados en la producción.49 Podemos ver
estos dos énfasis en fonna de un continuo, donde en un extremo están los supen'isores preocupa-
."
I1
470 Comportamiento organizacional Capitulo "i2 Uderazgo. poder y pI. ca
La rejilla del liderazgo fue creada por Blake y Mouton" como una herramienta para medir la preo-
cupaci6n por las personas y por la producci6n, y para incluir los resultados en una gráfica con nueve
posiciones. Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en
una rejilla con un eje vertical (preocupaci6n por las personas) y uno horizontal (preocupaci6n por la
producci6n). Cada eje tiene una escala de nueve puntos, donde 1 representa poca preocupaci6n y 9
mucha preocupaci6n (véase figura 12.5).
4. Rejilla del liderazgo
.1
I
I I T I I I I- - I
1.8
8.8Administración tipo
club campestre Admlnlstraci6n de equipos .
Atención a las necesidades de El cumplimiento del tr-abajo se
1 186 personas pare alcanzar deriva de personas comprometidas.relaciones que aseguren un que son interdependientesambiente cómodo y amrgable. porque comparten los -propósitos de la organización,que llevan a relaciones de7-
confianza y respeto.
-
i ~I I I If , 5.5Administración de medio camino,5 8 desempertO adecuado de la organización se lograhI
'1 equilibrando las necesidades del trabajo yconservando el estado de énimo de las personas.
en un nivel satisfactorio.
~
..,
.~~
'3
~i 1 8.1't~, 1.1 -
~
Administraci6n pobre I AutoridafktbedlenciaLos esfuerzos se limitan La eficiencia en lasal mlnimo para hacer el operaciones se basa entrabajo y mantenerse como las condiciones del -
miembro de la organización. -1 trabajo. de modo que les
~
personas interfieran poco
"~o.
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il.
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l"o.
Mucha ~
3. Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohío
Un líder que se enfoca hacia las personas es sensible a los sentimientos de éstas y. tal como el
líder que se concentra en el empleado, trata de hacer las cosas más agradables para sus seguidores.
En cambio, un líder enfocado hacia la estructura del trabajo se preocupa más porque se cumplan los
requisitos de una tarea y con el calendario de trabajo, en lo que se parece al supervisor centrado en
la producci6n (véase el cuadro 12.6). Estas dimensiones se relacionan con la conservaci6n del grupo
o con las actividades del trabajo. Lo anterior lIev6 a los investigadores a concluir que un líder que
considera mucho a las personas y les brinda caJorsoc:ioemocional tiene subordinados muy satisfe-
chos o que se desempeñan mejor. Estudios posteriores demostraron que los líderes muy considera-
dos con las personas y un enfoque en la estructura presentan los mismos resultados. Este doble
énfasis se refleja en el enfoque de la rejilla del liderazgo, que veremos más adelante.
a. Consideraciones relativasa las personas
b. Enfoque en la estructura del trabajo
Al mismo tiempo que la Universidad de Michigan, la Universidad Estatal de Ohio realizó una inves-
tigadón que incluyó la aplicadón de un cuestionario a organizaciones industriales y militares para
medir las percepciones de los subordinados en cuanto al comportamiento de Iidera7.g0 de sus supe-
riores. Los investigadores identificaron dos dimensiones similares a los resultados que arrojaron los
estudios de Michigan:50
dos por sus subordinados y, en el otro, los supervisores preocupados por la producci6n. Con fre-
cuencia se han empleado términos genéricos¡ como supervisores orientados a las reladoncs humanas
u orientados hacia el trabajo para describir estas alternativas del comportamiento de los líderes.
Poca
Poca ••--------- Preocupación por la producción ---------,.Mucha
Cuadro 12.6 Diferencias entre la orientación al trabajo y a las personas. 51 Figura 12.5 La rejilla del liderazgo. 53
472 Comportamiento organizacional Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 473
Entre Ins estilos de administración, se considera que el de la administración de equipos (9.9) es
el más eficaz y recomendable, porque los miembros del equipo se reunen para cumplir can las tao
reas. El estilo 1.9 se presenta cuando se pone más énfasis en las personas que en los resultados del
trabajo. El estilo 9.1 se presenta cuando lo que más importa es la eficiencia en las operaciones. El
estilo 5.5 refleja un equilibrio entre la preocupación por las personas y la preocupación por la pro.
ducción. Por último, el estilo l.1 refleja la ausencia de una filosofía administrativa, lo que da como
resultado que las personashaganun esfuerzo mínimo, ya sea en las relaciones interpersonales o en
el cumplimiento del trabajo (véase el cuadro l2. 7). En realidad, con la rejiUa del liderazgo lo que se
intenta es integrarlas investigaciones de Michigan y de Ohio.
Liderazgo autacrál:ica, liberal y democrál:ico
White y Lippitt54 hicieron uno de los primeros estudios para comprobar el efecto que
causaban tres estilos distintos de liderazgo en niños orientados a la ejecución de las
tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos y. de seis en seis semanas. la
dirección de cada grupo quedaba en manos de líderes que empleaban tres estilos dis-
tintos de liderazgo: el autocrático. el liberal Uaissez-fairel y el democrático. Los re-
sultados de la investigación fueron los siguientes:55
Los grupos sometidos a un liderazgo autocrático trabajaron más. pero la producción
fue de baja calidad. Con el liderazgo liberal. ni la cantidad ni la calidad del trabajo fue-
ron buenos. Con el liderazgo democrático. los grupos no produjeron tanto como cuan-
do estuvieron sometidos al liderazgo autocrático. pero la calidad de su trabajo fue
asombrosamente mejor. A pesar de las reservas en cuanto a las variables no con-
troladas de la investigación. y de que el comportamiento de los niños no es como el
de los adultos. además de la diferencia de las actividades escolares en relación con
las actividades de la organización y de que no se usaron incentivos salariales. la ex-
periencia demostró que el liderazgo democrático [compatible con el espíritu esta-
dounidense de la época] es extremadamente favorable a la comunicación. fomenta la
participación de las personas. es justo. no es arbitrario y se preocupa por los pro-
blemas de las personas y del trabajo en sí.
~ Liderazgo autocrático. El Iider fija las directrices sin participación alguna del grupo
y ordena que se ejecuten las tareas. El Iider es dominante y hace críticas y elogios
personales. El comportamiento de los grupos mostró mucha tensión, frustración y
agresividad por una parte y. por otra. ninguna espontaneidad. iniciativa. ni forma-
ción de grupos de amistad. Aunque aparentemente les gustaran las tareas. los ni-
ños no se mostraron satisfechos con la situación. Realizaron el trabajo cuando el
líder estaba presente. pero cuando éste se ausentaba. los grupos expresaban sus
sentimientos reprimidos. llegando a explosiones de indisciplina y agresividad.
~ Liderazgo liberal. El Iider se abstrae totalmente y da entera libertad a los grupos
para que tomen las decisiones individuales o grupales. En este caso. la actividad
de los grupos fue intensa. pero la producción mediocre. Las tareas se desarro-
llaron fortuitamente. con oscilaciones. y se perdió tiempo en discusiones esté-
riles. Se notó un fuerte individualismoagresivo y poco respeto por el Iider.
~ Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos las directrices y las deci-
siones haciendo que los grupos esbocen las reglas y las técnicas para alcanzar los
objetivos. El líder apoya a los grupos. orientando y explicando. es objetivo y sus
evaluaciones y críticas se limitan a los hechos. En este caso se formaron grupos
de amistad y relaciones cordiales entre los miembros. Elllder y los subordinados pu-
dieron establecer una comunicación espontánea. franca y cordial. El trabajo se
realizó a un ritmo seguro y suave. sin alteraciones. incluso cuando el líder se au-
sentaba. Hubo un nitido sentido de responsabilidad y compromiso personal. además
de una impresionante integración del grupo en un clima de satisfacción.
¡ Estilo Significado Participaci6n Frontera entre gruposI
Preocupación mínima Poca participación y Aislamiento. Falta de
I 1.1 por la producción y poco compromiso colaboración entre
por las personas grupos
.
Énfasis en las Comportamiento Coexistencia pacífica
I personas. con superficial y eflmero. entre grupos. Los grupos
I 1.9 mlnima preocupación Soluciones dentro de evitan problemas para, .. por le producción un común mantener una armonle
denominador mfnimo aparente
Énfasis en la No hay participación Hostilidad entre grupos.
9.1
producción, con una de las personas La sospecha yla
preocupación mínima desconfianza son mutuas.
por las persones Actitud de ganar/perder.__ . "_.-
Estilo camino medio. Camino medio y Tregua inquieta.
5.5 Actitud de conseguir adaptación. que deja Transigencia, regateosalgunos resultados sin a todos y adaptación para
mucho esfuerzo descontentos mantener la paz, ,,
Estilo de excelencia. Elevada participación Comunicación abierta
9.9 I:nfasis en la y personas muy y franca. Flexibilidad y,
producción y énfesis involucradas. actitud para trater 105I en las personas Compromiso problemas de forma
constructiva
, - . , ,'r..tf~~~ ~~. 'H"""'.'. . ~{~~_..; ~--G.M:",,1f".~, .~• .!.."-..
Cuadro 12.7 Los principales estilos de la rejilla delliderazQo.
Como babrá podido observar, todos los enfoques del comportamiento presentados muestran
que el énfasis en la orientación del líder hacia las personas o hacia la producción o la tarea es una
determinante importante de Josresultados.
•
,!l
r, I
H. ,
•
474 Comportamiento organizacional
Teorías del liderazgo sujeto a las situaciones
y las contingencias
En las teorías del liderazgo sujeto a la situación, los resultados son determinados por los rasgos del
comportamiento actuando al mismo tiempo que las contingencias de ]a situación. Las contingencias
son aspectos de una situación donde OCUITe ellidcra7..go.Las teorías de ]a situación procuran incluir
al liderazgo en el contexto ambiental donde éste ocurre y toman en cuenta al líder, los seguidores,
la tarea, la situación, los objetivos, etc. Constituyen un avance en relación con las teorías que se
basan exclusivamente en el estilo del líder. Las mayores aportaciones a esta perspectiva incluyen los
trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard.
Capitulo 12 Uderazgo, poder y política 475
Fuerzas de la situaci6n
• Organización: estN.lctura.
cultura y velares
• Ambiente y condiciones
de trabejo
• Tarea que seré ejecutada
• Tiempo disponible para
ejecutarla
• CaracterísticBs del grupo
o del equipo
Figura 12.6 Las fuerzas que condicionan los patrones de liderazgo.
J
:,
I
l.
i!
il
~
.~
O
La elección de los patrones de liderazgo
Tannenbaum y Schmidt56 fueron los precursores de la teoría del liderazgo sujeto a la situación. Ellos
pensaban que el líder debe escoger los patrones de liderazgo más adecuados para cada una de las
situaciones en que se encuentra. Según ellos, el Jidel"37..goes un fenómeno circunstancial que se basa
en tres..aspectos: las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las fuerzas de la situación
(véase figura 12.6).
• Las fuerzas del Uder, es decir, las características personales del líder, sus valores y convic-
ciones personales, la confianza en los subordinados, las inclinaciones respecto de cómo
liderar, la disposición a delegar, la tolerancia de ambigüedad, la facilidad para comunicarse,
etcétera.
• Las fuerzas de los subordinados, o sea, las características de los subordinados, su necesidad de
autonomía, el deseo de asumir responsabilidades, la tolerancia a la incertidumbre, la com-
prensión del problema, las competencias y los conocimientos, el deseo de participar en las
decisiones, entre otros.
e. Las fuerzas de la situación, o sea, las condiciones en las cuales se ejerce el liderazgo, como las
características de la organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima
organizacional, etcétera.
Fuerzas del Uder
• Características personales
delUder
• Velores y convicciones
pel'6onales del líder
• Confianza en 105 subordinados
• Facilidad de comunicación
• Misión y visión adoptadas
por ellfder
, • Tolerancia a la presión
Fuerzas de las subordinados
• Características de los
subordinados
• Valores y convicciones de los
subordinados
\
• Deseo de ssumir
responsabilidades
• Necesidad de autonomla
l.Su comprensión del trabajo• Sus conocimientos y experiencias• Competencias personales y grupales
~ • Deseo de participar en las decisiones
1
IjI
Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger el patrón de liderazgo adecuado para cada
situación, de modo que sus fueJ7.aspersonales se adapten a las fuerzas de los subordinados y de la
situación. Se trata de encontrar una sintonía -Anaentre estas tres fuerzas interactivas. En función de
ello, existe un continuo de patrones de liderazgo para que escoja el líder.
El líder que actúa a la i74uierda del continuo está sujeto a la influencia de las fuerzas de las
personas, los grupos y las situaciones, que dan por resuJtado un estilo autocrático e impositivo.
Este enfoque podría ser adecuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder que actúa
a la derecha del continuo está sujeto a las fueJ7.as que dan por resultado un estilo democrático
y participativo. Este enfoque del liderazgo sujeto a la situación permite inferir los siguientes pos-
tulados:
•
•
•
Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetitivas, el liderazgo generalmente es cerrado
y el líder lo efectúa en la base utilizando un patrón próximo al extremo izquierdo de la figu-
ra 12.7.
El líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo, cada uno apropiado y específico para
cada subordinado o tarea, dependiendo de las fueJ7.as involucradas.
En el caso de un mismo subordinado, el líder puede optar por diferentes patrones de lide-
razgo a lo largo del tiempo y dependiendo de la situación involucrada. En situaciones en que
el subordinado ofrece un grado elevado de eficiencia, el líder puede concederle mayor liber-
tad y autonomía en Jas decisiones; si el subordinado presenta errores graves y frecuentes, el
líder puede imponerle mayor control y menor libertad en el trabajo.
,',
.476 Comportamiento organizacional Capitula 12 Liderazgo, poder y politica 477
Uderazgo centrado en elllder 4. ..•• Uderazgo centrado en los subordinados
, Autoridad usada
por elllder
1 2 3
Impone Vernle Escucha
E/I/der El I/der El IIder
toma la toma la : presenta
decisión decisión ~sus ideas
yla y se la y pide
comunica vende que le
a 105 a los hagan
subordi. subordi- pregun-
nados nados tas
Terrenode libertad
para los subordinados
>- Existe disposición, pero no solidaridad, Énfasis en los beneficios y las donacio-
nes, que muestran més sentimiento de culpa que espíritu solidario y acción pre-
ventiva.
>- Existe salario, pero no reconocimiento, Énfasis en remunerar la productividad con
estímulos, premiando el desempeño formal y descuidando los méritos,
>- Existe enfoque en las ganancias, pero no en los resultados, Énfasis en las ganan-
cias como bien financiero, no en la dimensión del resultado como bien económico
social.
>- Existe congraciamiento, pero no felicidad, Énfasis en combatir insatisfacciones,
promover la confraternidad, estimular la camaradería,sin favorecer a los amigos,
como una forma de neutralizar el espíritu competitivo, lo que induce a un clima de
infelicidad que es aceptado como inherente al trabajo,
>- Existe manipulación, pero no espiritualidad. Énfasis en el sentimentalismo semirre-
Iigioso, en el compromiso con ritos y hasta creencias, pero sin acercarse al con-
cepto de plenitud del ser humano y de la trascendencia,
7
Delega
Elllder
permite
que el
grupa
I decida.
, dentro de
ciertos
límites
tC:::~'_J
! Atrl~uye
Elllder
define los
i límites y
pide al
grupo
que tome
una
decisión
¡ 5!Participa
Ellider
j presenta
, el
I problema.
recibe
sugeren-
cias y
toma 6U
decisión
4
: Consulta
EII/der
. presenta
un pro~
yecto de
decisión
r sujeto a
: modifica-
ciones
. por parte
. de 105
subor-
dinados
L_::::=J~ __ JL j
"
"
,
¡
•
'."1,
l'
r
11
I
I
, ,,
Figura 12.7 El continuo de los patrones de liderazgo. 57
La realidad critica de las organizacioness.
Francisco Gomes de Matos, el consagrado asesor de empresas, expone el cuadro de
dimensión del valor humano. que crea situaciones críticas peculiares en muchas
organizaciones.
>- Existe líder, pero no liderazgo, Énfasis en el emprendedor solitario, el dirigente
autócrata, el guerrero intrépido, la personalidad carismética que no forma equipo
y no estimula la creatividad y ia participación en la decisión,
>- Existe grupo, pero no equipo, Énfasis en los subordinados, que deben tener es-
prritu de lucha y competencia para alcanzar las metas individuales; agrupados en
la defensa, pero desintegrados en los avances, porque no tienen compromiso con
los objetivos y los resultados comunes,
>- Existe competencia, pero no cooperación. Énfasis en la competitividad, que tiende
a contaminar los espíritus llevando al paradÓjico enfoque de que el objetivo es eli-
minar al competidor, en vez de atender al cliente con calidad, y a inducirlos a ver
la competencia en todas las posibles partes interesadas, incluso en los com-
pañeros de trabajo,
>- Existe código, pero no ética, Énfasis en los preceptos y las sanciones, pero no en
la educación de la conciencia y la interiorización de los valores,
Teoría de las contingencias del liderazgo de Fiedler
Fred Fiedler59 propone combinar el estilo de liderazgo con la situación de la organización, La idea
básica es simple: adecuar el estilo de liderazgo a la situación más favorable para que tenga éxito, lo
cual se consigue mediante el diagnóstico del estilo de liderazgo y de ]a situación de la organización.
Según él, la eficacia del grupo depende de una adecuación entre el estilo del líder y las demandas
de la situación, Existen dos tipos de lidera7.g0: el liderazgo orientado a las relaciones y el lidera7.g0
orientado a la tarea.
Fiedler utiliza un cuestionario llamado Escala de Preferencia del Colaborador (EPC) para medir
el estilo de líderazgo de una persona, En él se pide a los entrevistados que describan a la persona con
la que les gustaría trabajar. Según Fiedler, los líderes EPC, es decir, aquellos que son descritos en
términos positivos en el EPCj tienen un estilo de liderazgo enfocado a las relaciones, mientras que
los que tienen un EPC bajo tienen un estilo de liderazgo enfocado a la tarea. El líder enfocado en la
tarea consigue mayor eficacia del grupo en situaciones donde hay mucho o muy poco control de
la ;;tuación, Fiedler se basa en tres variables:
• Relaciones entre líder y miembros (buenas o limitadas), es decirJ la forma en que los miem-
bros apoyan al líder.
• Estructura de La tarea (mucha o poca), es decir, la comprensión de los miembros respecto
de los objetivos de las tareas, los procedimientos y las orientaciones.
• Poder de la posici6n del [{der (mucho o poco), es decir, el grado de autoridad del líder para
premiar o sancionar y su experiencia respecto a la tarea.
'.
478 Comportamiento organizacional Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 479
Mayor poder de posición del líder
Mucha autoridad formal
Alto nivel jerárquico
Poder de posición
delllder
Faetares de la r ' IsituBci6n Situaciónfavorable Situaci6ndesfavorable
. ----------------------.,,--...,...,.. -------------..,------------..,
IMe~or poder de ~OSic~n-d:' Ude,. -Poce autoridad foNTIelBajo nivel jerárquico
Fiedler combinó estas tres características de las situaciones en ocho situaciones del liderazgo y
encontró los resultados que se presentan en la figura siguiente:
Preferencia
de los
colaboradores
Muche
'1Poce
El liderazgo orie_n_t_"_do _
a les personas
funciona mejor
El liderazgo orientado a las
tareas funciona mejor
Estructura de
le teree
Relaciones entre
el líder y los
subordinados
Tarea estructurada. rutinaria
y programada.
Fácíl de desempeñar. de ejecutar
y de aprender
Buena relación entre ellfder
y los miembros del grupo
Tarea no estructurada. variada
y no programada
Oificil de desempeñar. de
ejecutar y de aprender
Mala relación entre el líder
y los miembros del grupo
Figura 12.8 Elllder adapta su estilo a la situación.60
Relaciones
lider--mlembras
Estructura
de la tarea
Poder de la
poslcl6n
delUder
,,
Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Melas Malae
I
: Estructurada No estructurada Estructurade No estructurada
Mucho Poco Mucho Poco Mucho Poco Mucho Poco
Cuadro 12.8 Modelo del liderazgo de Fiedler.
Las paradojas del liderazgo
En un mundo que cambia constantemente, 105 líderes reciben estímulos, señales y
mensajes contradictorios y opuestos, que transmiten a sus seguidores en forma am-
bigua y difusa provocando en ellos ansiedad, desconfianza, desinterés y cinismo. El
resultado es un ambiente en la organización que se caracteriza por comunicaciones
contradictorias, paradójicas y desintegradas que desembocan en conflictos, disfuncio'
nes y resistencia a participar o cambiar,
Si analizamosdicha figura, entonces ellidera~o orientado a la tarea es más adecuado cuando la
situadón es muy favorable (las tareas son claras, el líder tiene poder y las relaciones con
los miembros son óptimas) o muy desfavorable (las tareas son ambiguas, el IIder no tiene poder y
las relacionescon losmiembros son pobres). El Jidera7.g0orientado a las relaciones es más eficaz en
situaciones medianamente favorables, cuando el líder tiene poder razonable, las tareas tienen algo
de ambigüedad y las reladones son buenas. En estas condiciones, el líder puede crear un ambiente
positivo con el grupo y mejorar las relaciones, esclarecer la estructura de la tarea y establecer poder
en su posición.61
Parautili7.arla teolÍa de lascontingenciasde Fiedler (véaseel cuadro 12.8) debemos considerar dos
aspectos. En primer lugar, el líder debe conocer su estilo, es decir, si se orienta hacia la tarea o hacia
las relaciones. En segundo, ellídcr debe saber diagnosticar ]a situación y determinar si las relaciones
con sus miembros, la estructura de la tarea y el poder de la posición son favorables o desfavorables."'
Si el líder adapta su estilo de lidera~o a la situación, entonces podrá aumentar la eficiencia y la efi-
cacia del grupo.
Kanter dice que estos mensajes son paradojas del liderazgo y que éstas provocan
que 105 lideres tengan que afrontar contradicciones. Así, 105 lideres deben:B3
>- Ser visíonarios. pero también evitar todo aquello que no ha sido debidamente com-
probado.
>- Ser innovadores, pero, al mismo tiempo, conservar el status qua y la tradición.
>- Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, pero también asegurar las cifras
del presente.
>- Seguir haciendo lo que siempre han hecho, pero también hacerlo mejor, más rápi-
do y de manera más económica.
>- Asumir riesgos, pero, al mismo tiempo, evitar que aumenten 105 costos deriva-
dos de las fallas.
>- Recortar costos y aumentar la productividad. pero, al mismo tiempo, mejorar la
calidad, disminuir 105 gastos y servir a 105clientes, consumidores y usuarios.
480 Comportamientoorganizacionat Capítulo 12 Liderazgo. poder y politica 481
Teoría de los pasos escalonados del liderazgo de House
Otro enfoque dellidera7,¡l0 basado en las situaciones y las contingencias fue desarrolladopor Robert
House, quien se apoyó en trabajosanteriores de otros autores.c"Esta teoría tiene su origen en el mo-
delo de las expectativas que estudiamos en el capítulo sobre motivación. También es conocida como
teoría del camino-meta o teoría dirigida a los objetivos y pretende demostrar cómo el líder influye
en la forma que los subordinados perciben las metas del trabajo. sus metas de desarrollo personal
y los caminos para alcanzar estas metas."S La teoría del camino-meta (o de los medios-objetivos)
anrma que la responsabilidad del líder es aumentar la motivaci6n de los subordinados para que
a.lcancensus objetivos personales y los de la organización. Según esta teoría, es posible prever las ac-
titudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo que una persona dedicará al trabajo a partir
de los aspectos siguientes:
La teoría asume que la funci6n básica del líder es adaptar su comportamiento a modo de com-
plementar las contingencias de la situación que encuentra en el contexto del trabajo. Las personas
se sienten satisfechas con su trabajosi piensan que éste les dará frutos que las recompensen. La con-
secuencia de estos supuestos parael liderazgo es que los seguidores estarán motivados por el com-
portamiento o por el estilo del líder en la medida en que este estilo o comportamiento influya en
las expectativas (caminos que sirven para llegar a la meta) y en el atractivo de la meta. Las inves-
tigaciones demostraron que Jos líderes son eficaces cuando hacen q~e las recompensas estén al
alcance de los seguidores y dependan de que éstos cumplan metas específicas.r~ Gran parte del
tra~a!odel líder consiste en enseñar al seguidor el tipo de comportamiento que tiene mayor pro-
babIlidad de llevarle a alcanzar la meta (véase figura 12.9). Esta actividad se llama esclarecimiento
del camino a seguir.
House y Dessler se basaron en este enfoque para proponer O1atro tipos especíncos de Iidera7.go:67
~ Producir resultados concretos. pero también dedicar tiempo a comunicarse con
los trabajadores, servir a los equipos y emprender proyectos nuevos.
~ Ser leales a los superiores inmediatos y a quienes detentan el poder, prestigio y
estatus de la cúpula. pero también apoyar a los colaboradores directos y a los
trabajadores.
~ Conocer todos los detalles. pero también delegar y dejar que otros sean quienes
apliquen las decisiones.
~ Disciplinar y controlar a los trabajadores, pero. al mismo tiempo. delegarles
autoridad y motivarlos.
~ Ser apasionadamente dedicados y fanáticamente comprometidos, pero también ser
flexibles. responsables y estar preparados para cambiar rápidamente de curso.
~ Anunciar, ser líderes y señalar el curso. al mismo tiempo que son participativos,
escuchan y cooperan.
1
El Iiderreconoce cuáles
son las necesidades del
subordinado.
El líder aumenta el valor que
tienen los premios para el
subordinado.
El IIder ajusta los premios del,
trabajo a las necesidades
del subordinado.
\•
l'
r
+
El lider se asegura de que el
trabajo de la organización se
cumpla debidamente.
El subordinado manifiesta mayor
esfuerzo y motivación.
Liderazgo directivo. Es el tipo que se emplea cuando el líder explica a sus subordinados
y'ué deben hacer para ejecutar sus tareas. El concepto es parecido a la estructuración de
tareas que vimos antes. El comportamiento del líder incluye la plancación, programación
de actividades, establecimiento de objetivos del desempeño y patrones de comportamiento,
así como reglas y procedimientos. El liderazgo directivo tiene enormes repercusiones sobre
los subordinados cuando la tarea es ambigua, y es el indicado para aclarar las tareas por
reaIi7..ar.Cuando la tarca es ambigua, es necesario emplear ellider3zgo directivo para poder
compensar la falta de estructura por medio de una autoridad fuerte.
Liderazgo de apayo. Es el que se empica cuando el líder se concentra en las necesidades de
los subordinados y su bienestar, y cuando propicia un clima amigable de trabajo. El concepto es
parecido al de la consideración. El líder se comporta de manera abierta, crea un cJima de
equipo y trata a los subordinados como sus iguales. Este tipo de Iidera7.g0 es el indicado para
aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas muy repetitivas o que se
consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento de apoyo por parte
del líder ayuda a compensar esas condiciones adversas. En las líneas de montaje tradicionales,
el liderazgo solidario podría hacer que las actividades monótonas, repetitivas, desagradables
y frustrantes resultaran menos molestas.
Liderazgo orientado a los resultados. Es el tipo que se emplea cuando el líder subraya la defini-
ci6n de los objetivos claros y desanantes. El comportamiento del líder acentúa la excelencia
en el desempeño y muestra confianza en la habilidad de los miembros del grupo para alcan-
. El Ifderdemuestra confianza en
el subordinado y le otorga
reconocimiento al
recompensarlo con premios.
1_
~ Ellider define la que eli subordinado tendrá que hacer
t
para obtener los J.?remiospor
su trabaJO.-------r------
l .
El IIder esclarece el papel
J del trabajo que tiene que
realizar el subordinado.
•
•
•
Figura 12.9 Papeles del líder en la teoría del camino-meta.G8
, ~.
El grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento representa un camino
que conduce a los resultados esperados (expectativas).
El grado de preferencia que la persona deposite en esos resultados .
•
•
!¡
1,
,.
l' .•
482 Comportamiento organízacional Capitulo 12 Liderazgo. poder y política 483
:1'
t
I
zar normas altas de desempeño. Es el indicado si lo que se busca es alentar a los subordina-
dos para alcanzarnormas altas de desempeño y tener mayor confianza en sus habilidades para
alcanzarobjetivos que son todo un reto. En el caso de los subordinados que desempeñan tra-
bajos ambiguos y no repetitivos, el liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus
expectativas y conducir a un esfuerzo deseado en el desempeño.
• Liderazgo particípativo. Es el que se emplea cuando el líder consulta a sus subordinados, pide
sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El líder valora las opiniones y
sugerencias, la participación en la toma de decisiones y las juntas con los subordinados en sus
lugares de trabajo. Es el indicado para propiciar la satisfacción en tareas no repetitivas
que involucran el ego de los subordinados. En el caso de tareas repetitivas¡ los subordinados
de mente abierta se sienten mejor en una situación no autoritaria y con un líder participa ti-
vo que los involucra de diversas maneras para reducir la monotonía.
El cuadro siguiente resume estos tipos de liderazgo.
Los administradores como líderes7•
En la actualidad se define a los administradores eficaces más bien como líderes o en-
trenadores que, propiamente, como jefes. Se espera que ellos proporcionen instruc-
ciones, orientación, dirección, consejos, estímulos e incentivos para ayudar a las
personas a mejorar su desempeño en el trabajo. Si un administrador se quiere con-
vertir en líder, ¿qué tendría que hacer? O, más concretamente, ¿qué actos carac-
terizan al líder eficaz?
Existen tres habilidades generales que los gerentes deben desarrollar si realmente
quieren ayudar a sus empleados para mejorar su desempeño.
1. La capacidad para analizar los caminos que llevan a mejorar el desempeña y las
capacidades de las personas. El líder busca oportunidades para que el subordina-
do pueda expandir sus capacidades y mejorar su desempeño, por ejemplo:
a. Observando diariamente el comportamiento de la persona.
b. Haciendo preguntas: ¿por qué hace esta tarea de esta manera?, ¿es posible
mejorar esto? ¿qué otros enfoques se podrían usar?
c. Mostrando verdadero interés en la persona como individuoy no como emplea-
do u ocupante de un puesto. Respetando su individualidad.
d. Escuchando a la persona. No es posible entender el mundo desde la perspec-
tiva de otra persona, a menos que se le escuche atentamente.
La capacidad paracrear un clima de apoya. El líder debe retirar las barreras que
entorpecen el desarrolla y crear un clima que estimule un mejor desempeño:
a. Creando un clima que contribuya a buscar ideas de forma libre y abierta.
b. Ofreciendo ayuda y apoyo y, cuando le sea solicitado, brindando consejos y di-
rección.
c. Motivando a las personas con entusiasmo y sin amenazarlas.
d. Usando los errores de las personas como oportunidades para aprender. El
cambio implica riesgos y las personas deben percibir que los errores no serán
sancionados, sino que sentarán las bases para aprender algo.
e. Reduciendo obstáculos, después de determinar cuáles son los factores crí-
ticos para el éxito (una vez eliminadas las barreras y las dificultades que los
limitan) que ayudarían a las personas a mejorar su desempeña.
f. Reconociendo el valor de la contribución de cada persona a las metes de uni-
dad y premiándolas de la mejor manera posible.
g. Asumiendo una responsabilidad personal en el resultado general, sin culpar a
otras personas. Validando 105esfuerzos cuando las personas tienen éxito y
apoyándolas cuando fallan.
Tipos de liderazgo Situación Efecto en el subordinado
Liderazgo Trabajo Esclarecer los caminas que
directivo ambiguo llevan a las metas para
obtener premios
Liderazgo El subordinado no tiene Aumentar la confianza de los
de apoyo confianza en sí mismo subordinados para que alcancen
los premios del trabajo 2.
Liderazgo Premios Establecer objetivos altos
orientado a inadecuados y desafiantes
los resultados
Liderazgo El trabajo carece Diagnosticar las necesidades de
participativo de retos los subordinados y. en conse-
cuencia, adaptar los premios
Cuadro 12.9 Relaciónentre medios-objetivos y tipos de liderazgo. 69
Lapostura de House y Dessler¡ según la cual Jos cuatro tipos de comportamiento del liderazgo
~ueden ser observados por un mismo líder, pero en diversas situaciones, choca de frente con las
Id:as de Fiedler respecto a la dificultad para cambiar de estilo. El enfoque dirigido a la meta sugiere
mas f1e~Clblhdadque el modelo de las contingencias. Además de los cuatro tipos de com"portamien-
to del hdera~o¡hay dos categorías de variables de las contingencias de una situación (los atributos
de los subordmados y los del contexto del trabajo) que influyen en la satisfacción del subordinado
en su aceptación del líder y en la motivación para desempeñar la tarea. ¡
~
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(
484 Comportamiento organizacional
3. La capacidad para influir en las personas y cambiar su comportamiento. El líder
debe fomentar el crecimiento y un desarrollo continuos:
a. Incentivando la mejora continua. Reconociendo y recompensando pequeñas
mejoras. ayudando a las personas a trabajar hacia una mejora. No hay lími-
tes superiores absolutos para el desempeño de las personas.
b. Usando un estilo colaborador. Las personas responden mejor y aceptan los
cambios si participan a la hora de identificar y elegir las ideas para mejorar.
Cuando ayudan a diagnosticar una situación. se sienten más bien dueñas de
la situación, y no como parte del problema.
c. Dividiendo las tareas dificiles en partes más simples y de creciente grado de
dificultad. Así. las personas pueden tener éxito en las tareas más simples y
se sentirán motivados para asumir otras tareas más difíciles.
d. Modeíando las cualidades que se esperan de las personas. Si el propósito es
la apertura. la dedicación. el compromiso y la responsabilidad de las personas.
ellíder tiene que exhibir. él mismo. esas cualídades. Las personas deben verlo
como modelo de conducta.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y B1anchard
La teoría dellidera7..gosituacional de Hersey y Blanchard es una extensión de las teorías bidimen-
sionales resumidas en la rejillade liderazgo que se expuso antes, s610 qlTe esta última destaca que
los subordinados tienen distintos grados de madurez. Los subordinados pueden mostrarse poco
preparados pararealizarlas tareas debido a que tienen pocas habilidades, falta de entrenamiento o
inscguridad y, entonces, necesitarán un estilo de liderazgo diferente al quc necesitan los subordina-
dos que se muestran bien preparadosy con buenas habilidadesJ capacitación, confianza y voluntad
para trabajar.'1 La madure-, es una manifestación del grado de habilidad y voluntad que las perso-
nas tienen para cumplir con una tarea específica. Hersey y Blanchard argumentan que e1liderazgo
sujeto a la situadón requiere que el líder se ajuste a los comportamientos de la tarea (como brindar
orientación y rumbo) y a los comportamientos de las relaciones (como brindar apoyo socioemo-
donal), de acuerdo con la madurez de los seguidores para desempeñar sus tareas. Estos autores afir-
man que existen cuatro estilos de liderazgo (véase figura 12.10).
Capitulo 12 Liderazgo,podery política 485
Implica combinar un enfoque directivo con explicación y refuerzo con la intención de man-
tener el entusiasmo.
• Estilo participativo. El estilo participativo (S3) es el más indicado cuando los seguidores son
maduros. Son personas capaces, pero sin voluntad, y requieren de un comportamiento de
apoyo para aumentar su motivación. Como este estilo lleva a los seguidores a compartir el
proceso de decisión, ayuda para aumentar el deseo de desempeñar una tarea .
• Estilo de delegación. El estilo de delegación (S4) es el más indicado cuando los seguidores
son considerablemente maduros. Este estilo proporciona poca dirección y apoyo para la ta-
rea, pero lleva a los seguidores capaces y con voluntad a asumir la responsabilidad de las
actividades que serán realizadas.
o Compartir ideas 83 82 Explicar decisiones.s=u y facilitar la y ofrecer oportunidad•• "•• ::> toma de decisiones para esclarecerlase
Da••f c Estilo Estilo de.•.u participativD vender•• ••••• o
II ••>-e g,.!! Estilo de Estilo deE oo. delegación contar•• «~
D
Do
E
D
(J ou Trasferir la responsabilidad en las Dar instrucciones específicasoa. decisiones y su instrumentación 84 81 Y supervisar el desempeño
Poco Comportamiento de tarea Mucho
Orientación
Mucha Madurez de los seguidores Poca
R4 R3 R2 R1
Capaces y Capaces y Incapaces, Incapaces
deseosos o no deseosos pero deseosos y no deseosos
confiados o inseguros o confiados o inseguros
•
•
Estilo de contar. El estilo de contar (SI) es el mejor cuando los seguidores no son muy ma-
duros. La dirección proporcionada por este estilo define los papeles de las personas que son
incapaces o carecen de voluntad para asumir responsabilidades por cuenta propia. Elimina
toda inseguridad respecto de la tarea que será desempeñada.
Estilo de "ender. El estilo de vender (S2) es el mejor cuando los seguidores son escasa o
moderadamente maduros. Este estilo ofrece dirección de la tarea, así como apoyo a las per-
sonas que son incapaces, pero que tienen voluntad de asumir una responsabilidad por la tarea.
Figura 12.10 Teoría del liderazgo sujeto a la situación de Hersey y Slanchard.
Cada tipo de liderazgo hace hincapié en una combinación diferente de comportamien-
tos de tarea y de relaciones del líder. Este enfoque del liderazgo sujeto a la situación requiere
que el líder sepa desarrollar la capacidad para diagnosticar las demandas de la situación y, a
I
11,
II
,[
486 Comportamiento organizacional
partir de ahí, elegir y aplicar la respuesta adecuada de liderazgo. Esta teoría presta gran atención a
los seguidores y sus sentimientos respeto de la tarea que será desempeñada. También sugiere que
un líder eficaz presta atención a los cambios que surgen del grado de madurez de las personas involu-
cradas en el trabajo para adaptar el estilo de liderazgo a los grados reales de madurez de los
seguidores.
~ Caso práctico
Seculum
Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 487
héroes de esta galería, como Bill Gates y Jack Welch, así como las mujeres que han negado a ocu-
par altos puestos en las grandes empresas multinacionales.
Liderazgos transaccional y transformacional
Algunos autores75 identifican dos tipos de liderazgo político: eltransaccional y el transformacio-
nal. El liderazgo transaccional implica sólo una relación de intercambio entre líderes y seguidores,
mientras que el liderazgo transformacional se basa más en cambios de valores, creencias y necesi-
dades de los seguidores, como se muestra en el cuadro siguiente:
i
"
Felicia Barroso enfrenta dos d.esafíos: cómo definir el comportamiento de su liderazgo y,
a partir de ahí, cómo iniciar los procesos de cambio en la organización. Sin lugar a dudas,
Felicja necesitará mucha ayuda para afrontar estos dos desafíos. ¿Cómo podría usted
ayudarla?
''V'C... Nuevos enfoques del liderazgo
,..,.,
A pesar de la relativa aceptación de las teorías del liderazgo sujeto a las contingencias y de los pasos
graduales y la cantidad de investigaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo es un con-
cepto m:uy complejo que está siendo cuestionado de muchas maneras, ya sea en términos de teorías,
métodos de investigación o aplicaciones. Por ello} no es asombroso que la cantidad de enfoques y
teorías haya ido aumentando gradualmente. Veamos algunas novedades al respecto.
Liderazgo carismático
Uderazgo transaccional
I
l'~I 1. Premios contingemes
~
i!, Intercambio de premios por esfuerzo5
o promesa de premios por un buen
desempeño, reconocimiento del éxito.
1,11, 2. Administración par excepción
ij 'activa)
t~' Busca e identifica desviaciones de las
f
1
reglas y de los patrones para ssl
l' aplicar acciones correctivas.
Ji,' 3. Administracián par excepción
'pasiva)
Interviene exclusivamente cuando
no se alcanzan los parámetros.
I 4. Ubertad Ilaissez.faireJ
:'. Renuncia a las responsabilidades, evita
1, tomar decisiones, omite.,
Uderazga transformaclanal
I
\
"~ 1. Carisma
Proporciona una visión y un sentido de
misión, infunde orgullo, merece. respeto
~ y confianza.
{t 2. Inspiración
1r Comunica grandes expectativas, utiliza
símbolos para enfocar los esfuerzos,
expresa propósitos importantes
empleando medios simples.
¡, 3. Estimulación intelectual
f Promueve la inteligencia, la racionalidad
I y una cuidadosa solución de problemas.
4. Cansidersción personal
Brinda atención personsl, trata a cada
persona individualmente, asesora,
impulsa.
El liderazgo carismático se refiere a la fuerza de las habilidades personales que producen un efecto
profundo y extraordinario en los seguidores.72
El carisma es un concepto que Robert House73 estudió cuando analizó a los líderes políticos y
religiosos, los cuales se caracterizan por la confianza en sí mismos y en sus subordinados, las grandes
expectativas respecto a éstos, la visión ideológica y el recurso del ejemplo personal. Se dice que ca~
risma es la facultad excepcional o sobrenatural de una persona que la diferencia de las demás, El
carisma se deriva de ciertas características individuales distintivas y de cierto magnetismo que posee
una persona y que le permite influir en las demás. Algunos líderes carismáticos que cambiaron la faz
de la Tierra fueron Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Kennedy, etcétera.
Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con el líder y su misión, exhiben suma
lealtad y confianza en el líder, emulan sus valores y comportamiento, y derivan autoestima de su
relación con él.74 En fechas más recientes, algunos líderes de empresas se han convertido en nuevos
Cuadro 12.10 Características de 105 líderes transaccionales y transformacionales. 76
Muchos de los puntos de las investigaciones acerca del liderazgo transformacional se basan en el
cuestionario de Bass, el cual ha sido objeto de muchas críticas.77 Tichy y Devanna encontraron las
siguientes características en los líderes transformacionales:78
l. Se identifican a sí mismos como agentes de cambio.
Z. Son valientes.
3. Dan crédito a las personas.
4. Los mueven valores personales.
5. Son eternos aprendices.
6. Tienen habilidad para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre,
7. Son visionarios.
488 Comportamiento organizacional Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 489.
I
l'
Algunas investigaciones empíricas apoyan estas características. Estudios de campo muestran que
los líderes transformacionalcs emplean tácticas que engendran niveles importantes de identificación
e interiorización,79 así como mejor desempeño. En otros estudios, el liderazgo transformacional pro-
duce efectos indirectos en los comportamientos del grado de compromiso de los subordinados,
como relaciones moderadas por percepciones' de justicia y confianza¡ extroversión y afabilidad de
los cinco grandes rasgos de la personalidad.Ro
Enfoque del conocimiento social
el comportamiento del líder es resultado de un intercambio independiente, pero el comportamien-
to en sí es ignorado como determinante delliderazgo.83
En el enfoque del conocimiento social, el análisis funcional de tipo ACC (Antecedente-Com-
portamiento-Consecuencia) es utilizado con énfasis especial en el papel de los procesos cognitivos
como simbolización, pensamiento previsor y autoeficacia. La aplicación del enfoque del conocimien-
to social depende de la habilidad del líder para ajustar el desempeño de sus subordinados. Es decir,
los seguidores participan activamente en el proceso y, con el líder, se concentran en sus propios
comportamientos, en las contingencias del ambiente (tanto antecedentes como consecuentes) yen
sus conocimientos, como su propia eficacia. En este enfoque:
La teoría del conocimiento social ofrece un modelo de la interacción continua y recíproca entre el
líder (inclusive sus conocimientos), el contexto (incluso los subordinados, seguidores y variables del
nivel en la organización) y el comportamiento del líder mismo.SI En la figura siguiente se presenta
esta interacción.
1. El líder identifica las variables ambientales que controlan su comportamiento.
2. El líder trabaja con sus subordinados para descubrir el conjunto personalizado de contingen-
cias ambientales que regulan el comportamiento de éstos,
3. El líder y su subordinado, en conjunto, tratan de descubrir los medios que permitirán con-
ducir sus comporta~'lientos individuales a producir más y a reforzar mutuamente los resul-
tados de la organización.
4. El líder mejora la eficacia de sus subordinados por medio del modelado, la retroalimentación
positiva y la persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la eficacia del liderazgo.
Figura 12.11 Enfoque del conocimiento social del Jiderazgo.82
Líder
[incluye
cogniciones)
Visión ampliada del liderazgo
Así, líder y subordinado establecen una relación negociada, recíproca e interactiva, y están real-
mente conscientes de cómo uno puede modificar (influir en) el comportamiento del otro por medio
de conocimientos y contingencias ambientales.
En realidad, el líder debe hacer una serie de cosas al mismo tiempo: debe saber escuchar, comuni-
car, mejorar la relación con sus subordinados, aconsejar y resolver problemas, y tomar decisiones
participativas, como se muestra en la figura 12.12 de la página siguiente.
Esto significa que el líder debe estar atento en varios frentes al mismo tiempo. Debe ser, en
forma simultánea, explorador, organizador, controlador y orientador. Casi siempre una de estas ver-
tientes domina a las demás, marcando con más fuerza el comportamiento del líder.
El alcance del liderazgo tiene varios niveles. Puede ser leve y superficial, o puede ser profundo
e intenso. Puede tener un enfoque estrecho y finamente sintonizado, O puede ser amplio y general.
Todo es cuestión de adecuación, y ésta debe tomar en cuenta varios aspectos diferentes, como la
organización, la estructura de ésta y su cultura corporativa, las condiciones del contexto de los nego-
cios, la tecnología y los procesos del trabajo, los productos y Jos servicios ofrecidos y, principalmente,
las personas involucradas en la tarea de la organización. Así, el liderazgo requiere que primero se
evalúe la situación y el contexto. El grado de profundidad y de alcance depende de cada situación.
Cuanto más dinámicos y cambiantes sean los aspectos mencionados, tanto mayor serála necesidad
de fortalecer el ambiente del liderazgo dentro (y fuera, involucrando también a proveedores, dis-
tribuidores y clientes) de la organización. El liderazgo fue hecho para el cambio.
Así, independientemente del doble punto de vista de la profundidad y el alcance, el liderazgo se
debe concentrar en algunos aspectos básicos y fundamentales: las personas¡ el aprendizaje, las com-
petencias, el desempeño, los resultados ..el futuro y el liderazgo, ya que de ello dependerá su éxito.
Contexto
(incluye
1 '\ subordinados
{ y variables de la
~+ organización)
v~.,\;-,>. .
",z:;. _".'_
Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son las determinantes causales que influyen
en sus subordinados, independientemente de los comportamientos de sus seguidores o de la situa-
ción. Las teorías de las contingencias son más amplias, pero casi siempre adoptan una concepción
unidireccional desde arriba, donde los líderes y las situaciones se combinan para determinar el
comportamiento del liderazgo. Estas situaciones requieren de un enfoque bidireccional. ya sea alter-
nando el intercambio entre el líder y el grupo o el sentido de la contingencia entre el líder y la
situación, que aún mantienen una visión unidireccional. Según estas teorías, el insumo que produce
,.
",490 Comportamiento organizacional Capítulo 12 Liderazgo,poder y politice 491 ~
.">,..,
Co,,!trolador
,
"/.
'\, "", .
"'--,
"
Explorador
Asignaci6n
de trabajo
Normas de
desempefto
I
I
1
I
,1
I
I
I
•
i
•I
Figura 12.12 Vertientes del liderazgo.64 Figura 12.13 La rueda delliderazgo.85
Además, el lideraz¡¡o depende enormemente del toque humano, Para que exista debe haber
emoción. Ellideraz¡¡o es una relación dinámica y sólida que exige que el líder y el seguidor se ten-
gan connanza mutuamente. En realidad, el lideraz¡¡o debe estar fundado en una relación humana
equitativa. Es necesario que haya retroalimentación interna entre los dos (líder y seguidor) para faci-
litar la comprensión mutua de los valores y el -intercambio de experiencias.
Así, el líder debe conocer a su seguidor, así como sus aspiraciones y necesidades, sus limi~
taciones y desafíos para ayudarle a identincar sus problemas y las posibles soluciones alternativas.
Debe conocer también sus actitudes, valores y normas personales de comportamiento. Más que
esto, el lidera7.g0 se basa en el compromiso de ayudar y apoyar a las personas para que lleguen a
metas que no han alcanzado nunca antes. Para que haya éxito es indispensable un conocimiento
mutuo. Si el líder debe conocer bien a su seguidor, éste también debe conocer bien a la persona que
lo impulsa (véase ngura ]2.13). ,
La emoción es indispensable. El líder debe desarrollar su inteligencia emocional para poder
guiar a su seguidor, recibir criticas o incluso afrontar reacciones negativas por parte de éste. Debe
crear un ambiente de trabajo agradable y acogedor. Debe tener conciencia de que su posición supe-
rior en la jerarquía es pasajera y transitoria, y debe valorar el espíritu de equipo convirtiendo la
función administrativa en una oportunidad de crecimiento para todos.
Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o tranquilo. El líder debe navegar entre las
aperturas (como facilidades, incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, ete.) y las restncclO-
nes de la organización (como aceptación de la autoridad, reglas, conformidad, dincultades, etc} Por
otra parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las personas y el enfoque en grupos o eqUIpos.
Las circunstancias y la situación serán las que deterrninen por dónde debe navegar. En la ngura 12.14
de la página siguiente se presenta una idea general del inmenso ámbito que eS la VIda de la organi-
zación.
¡
L
Efecto en el liderazgo
492 Comportamiento organizacional
¡
"•••••oS
e
"
\
Figura 12.14 ¿Oónde debe navegar el líder?
Sustitutos del liderazgo
Dadas las dificultades de la teoría y de las investigaciones para explicar y prever los efectos que el
comportamiento del líder tiene en el desempeño y la consecución de los resultados, algunos autores
identificaron sustitutos y neutralizadores que hacen que el comportamiento del líder resulte inne-
cesario o redundante.M Estos sustitutos o neutralizadores están en los ~hordinados, la tarea y las
características de la organi?..aci6n,como se muestra en la figura 12.I 5.
La experiencia de los subordinados y su habilidad y entrenamiento pueden ser sustitutos del
liderazgo instrumental enfocado en la tarea. La retroalimentación directa obtenida de la tarea rea-
lizada tiene un efecto mayor que el comportamiento del lidera7.g0. Estos sustitutos colocan al li-
derazgo, en su propia perspectiva, dentro de un esquema más amplio que involucra a los subordi-
nados, la tarea y la organización. Pero, por otra parte, no se trata sólo de mejorar ellid.crazgo en sí,
Capítulo 12 Liderazgo, poder y política 493
rr Características do los subordinadas
~.,Experiencia. habilidad. entrenamiento •••....--_~ [¡Sustituta del iid~rBzgoinstrumental
1: Orientación profesional •••....-------- .•• r¿
. 1 Sustituta del liderazgo solidario e instrumentalIndiferencia respecta a IS5 recompensas • • .
de la organización
r; Caracteristicas de la tarea
Tarea estructurada y rutinaria ••~------ •• : ~~stit"!to del liE~razgo i~ental ~ __ "
i Retroalimentación par medio de la tarea ..--..
1": : Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
I Tarea intrlnsecamente motivadora • ~ _._---------------¡. == ":e::~"'_=_ _=_="'" •••
;,
~;Características de la org8nización
i~Grupos de trabajo cohesionados • ~
~' ¡ Sustituto del liderazgo solidario e.instrumental~: Poco poder de posición delllder ••-----_. _
, Formalización. •
~Sustituto del liderazgo instrumentalInflexibilidad •••....------------_. --------------------
Uder fisicamente aislado de los ••~----- •.. S~~t~t~.E.?d~l~~~z_,!~.~~lida~~~s.E.~~~e:~~~
~ subordinados.~-.:~~~--~~-=--:!::-:---- ,
Figura 12.15 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo.
sino de involucrar de la mejor manera posible a todos sus componentes humanos, tecnológicos y
organizacionalcs.
/"_ Cómo ampliar el contexto del liderazgo
""'.<tI"""
Podemos ampliar y extender el concepto del Iider37.go. El ejecutivo principal de la organizacióo
(el presidente, el director general o cualquiera que fuera su título) debe ser el líder principal. Para
ello, su actuaci6n debe estar orientada a dos vertientes importantes. La primera es la ubicuidad; es
decir, estar presente en todas las circunstancias o ser representado en ellas adecuadamente por todos
los ejecutivos respaldados por la organización y que desempeñan papeles de líderes. La segunda
es la conectividad, o sea, servir como eslabón entre todos los líderes de la organización para garanti-
zar una actuación sistémica. En esta postura (ubicuidad y conectividad) el líder principal se convierte
en líder de los líderes. Para respaldar la noción de líder de líder dentro de la organización, el líder
principal debe tratar de desarrollar en todos los líderes de la organi7.ación las cinco configuraciones
fundamentales de las habilidades siguientes:"
.1,
, '
.:"• •• •
';.494 Comportamiento organizacional
1. Relacionar la integridad con el comportamiento. Habilidad para liderar en función
de valores
En general, los cambios empiezan a partir de una visión de lo que se llegará a ser. Una visión ayuda
a las personas a crecer, aprender y expandir sus habilidades para alcanzar aquello que desean. Esto
les permite transformarse en líderes. La visión hace que las personas se ganen la confianza de los
demás y que los convenzan de su visión. Liderar por medio de valores significa dar fuerza y poder a
las personas, fomentar la autoadministración y alentarlas a que se expresen de diversas maneras.
Significa crear confianza, comunicar con sinceridad y empatía e inspirar el compromiso personal. Sig-
nifica también respetar la diversidad, tener impacto social y ambiental, y equilibrar los factores
humanos y económicos. Es más: significa ser auténtico con uno mismo.,
:~
i'o
i
Capitulo 12 Liderazgo. poder y política ~.~
4. Entrelazar a unas personas con otras. Habilidad para construir relaciones
Las organizaciones tradicionales tenían reglas para las relaciones entre las personas que ocupaban
distintos cargos. No obstante, las relaciones en la vida de las organizaciones colaboradoras, demo-
cráticas y autoadministradas instituyen redes y canales de comunicación natural que deben ir incre-
mentando para sustentar los procesos de trabajo, garantizar la unidad entre las personas, reflejar
los valores implícitos y explícitos, y proporcionar parámetros para una mayor colaboración. De ahí
la necesidad de alentar la participación, elevar el ánimo, desarrollar capacidades latentes, apoyar el
aprendizaje individual y organi7..3cionale incluir todas estas acc,iones en una integración estratégica.
5. Entrelazar la intención con los resultados. Habilidad para una acción comprometida
2. Entrelazar el cambio y las ideas. Habilidad para un pensamiento revolucionario
3. Entrelazar sentimientos con el equilibrio. Habilidad para la inteligencia emocional
Un preparador de personas, entrenador y profesor.
Un orientador de personas, que les brinda objetivos y dirección.
Un líder renovador, que busca cambios e innovaciones por medio del trabajo creativo
y el aprendizaje.
Un creador e impulsor de talentos humanos .
•
•
•
En suma, el líder principal debe asegurar estas cinco configuraciones de habilidades en sus lí-
deres y en toda su organización para crear un contexto extraordinario de aprendizaje, cambio e in-
novación .
Por todas estas razones, muchas organizaciones están desarrollando conceptos nuevos para tra-
tar con las personas. El coaching es una de ellas. El concepto no es nuevo; comenzó a usarse desde
que Sócrates (470 a.c. - 399 a.c.), el filósofo griego, reunía a sus disdpulos para discutir asuntos
filosóficos y existenciales y les hada pensar en cambiar sus comportamientos. El coaching es una
relación en la que el coach se compromete a apoyar y ayudar a la persona para que pueda alean-
zar determinado resultado o seguir determinado camino. El coach es más que un líder. Es, al mis-
mo tiempo:88
•
El éxito de la organización se puede medir por los resultados que ésta produce y por la calidad de
vida en el trabajo que fomenta. En Jasorganizaciones autoadministradas cada persona se forma inten-
ciones elaras en cuanto a las cosas que serán realizadas, se compromete a conseguir que ocurran y
coloca la intención lo más cerca posible de la acción, mientras que en las organizaciones tradicionales
la intención está aislada por las barreras verticales de la jerarquía, que separan a la administración del
punto donde ocurre la acción, lo que disminuye el grado de compromiso de las personas. Ellide.
razgo procura entrelazar el compromiso con la acción y la intención con los resultados.
Los men:tores son otro concepto que las organizaciones están utilizando ahora. El trabajo de los
mentores se puede definir COmola participación de una persona experimentada (el mentor) para
enseñar y preparar a otra persona (el orientado o protegido) con menor conocimiento o familiaridad
en determinada área. Las relaciones de! mentor se pueden dar en cualquier nivelo área de la orga-
nización. Su duración vaTÍa desde contactos esporádicos, hasta una relación más estable y duradera.
Los coaches y los mentores surgen como formas de relación capaces de reducir o eliminar la posi-
Una revolución en la visión, que significa comprender lo que se puede cambiar y un conjun-
to de ideas y estrategias para hacerlo realidad.
Una revolución del poder, que brinda acceso y permiso, recursos y energía para poner estas
ideas en práctica.
Una revolución en la instrumentación, que transforme la realidad de acuerdo con las ideas que
inspiran el cambio y que transforman esas ideas en organización y acción.
Una revolución en la complementación, que produce el cambio en cada persona provocando
que esta forme parte de un equipo responsable de los resultados.
Una revolución en el ser, que cambia no sólo las ideas, sino las formas en que las perso-
nas piensan y transforman las instituciones, las relaciones, los espíritus, los corazones y las
mentes.
Una revolución en la renovación, que pretende demostrar mediante la instrumentación y la
aceptación que no todos los problemas quedaron resueltos y que ahora debe proseguir una
revolución más profunda.
•
•
Los nuevos diseños, estructuras, sistemas y procesos de la organizadón demandan que se desarrolle
conscientemente el lado humano de la empresa. Esto requiere de habilidad para comprender las
necesidades que deben ser cambiadas y cómo ocurrirá. Es lo que se llama pensamiento revolu-
cionario. El proceso de cambio es complejo y requiere de varias revoluciones scmiindependientes e
interdependientes.
•
•
•
•
En las organizaciones tradicionales las personas tenfan que qejar sus emociones a un lado. No obs-
tante, la inteligencia emocional debe estar presente en crisis, conflictos, negociaciones y competencia
por mejorar la capacidad del control de uno mismo, su propia apreciación y autoadministración, la
empatía, las relaciones humanas y la colaboración de las personas. Las organizaciones democráticas
han sido diseñadas para que las personas puedan trabajar con sus emociones.
"
J
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1I, I
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.>496 Comportamiento organizacionaJ
bilidad de que se pierdael rumbo en el comportamiento de la organización debido a los intensos
cambios, turbulenciasy presionesque sufrenlaspersonas.Los dos reali7..•n múltiples esfuerzospara
ayudar a que laspersonasseanmáseficientesy eficaces,y puedan lograr sus objetivos individuales
y los de la organización.
'\7 Caso
El día de ganar-ganar89
Tevah es una fábrica de provinciaque confecciona ropa masculina y está situada en Porto
Alegre. Un sábado, alrededorde 400 empleados de la empresa olvidaron que era un dla
feriado y trabajaron para producir más de 8 000 prendas para ocho organismos de asis-
tencia. Fue la cuarta edicióndel llamadoOla de Solidaridad, ideado por el director de mer-
cadotecnia de la empresa, Más que una muestra de preocupación de la dirección de
Tevah por su responsabilidadsocial, fue un ejemplo de que acciones de este tipo suelen
ser más eficaces cuando se ha delegadopoder. En el Oia de Solidaridad los empleados
son los que coordinan todas las actividades. El objetivo es obvio: darles las riendas del
proceso para que aprendan respecto a la visión empresarial, la organización y el enfoque
de delegación. .
Ese sábado, las máquinasde coser no produjeron los trajes, chaquetas y abrigos tra-
dicionales. de colores sobrios, de Tevah, sino cobertores. edredones, pijamas y coloridos
mamelucos infantiles. La familia Tevah. dueña del negocio, ofreció la infraestructura de
la fábrica. Cerca de 20% de la materia prima fue donada por los proveedores. En un pro-
ceso que empezó con más de un mes de anticipación. los empleados tuvieron que apren.
der un poco de cada etapa de la cadena productiva,
1 . Análisis del mercado
Había más de 100 organismos asistenciales que querían recibir las donaciones. Un
grupo de empleados hizo una selección previa y visitó varias casas cuna. asilos e ins-
tituciones calificadas con anterioridad. Todas necesitaban ayuda, pero algunas la
necesitaban más. Un empleado dice: "También tomamos en cuenta la organización
y la Idoneidad de la institución".
2. Identificaci6n de las necesidadesde los clientes
No sirve de nada regalar una camisa a alguien que necesita un cobertor. Un edredón
a alguien que quiere pijamas. Un grupo hizo un levantamiento completo de las nece-
sidades reales de cada organismo. Un cortador de moldes cuenta: "Tuvimos que
producir algo que fuera útil y práctico". El grupo decidió confeccionar palas, especie
de capa de lana que es típica de los campesinos de Porto Alegre, que donaría a los
ancianos que tienen dificultad para vestirse. También tuvieron que observar detalles.
como el hecho de que algunos asilos trabajaban con lavanderías industriales,que
deterioran las piezas rápidamente.
'¡'
".' ~ ..
Capitulo 12 liderazgo. poder y política 497
3. Desarrollo del producto
Para desarrollar productos que estuvieran totalmente dentro de la línea de Tevah,
los trabajadores establecieron puntos de referencia [benchmarl<ingl comprando
piezas que en el mercado eran consideradas de gran calidad y armaron grupos para
analizar la mejor forma de producirlas. Los grupos multifuncionales determinaron
desde la cantidad de tela, hasta el tipo de costura. En el caso de las palas, por ejem-
plo, la experiencia de un empleado ayudó mucho, porque había aprendido a confec-
cionarlas con un artesano de su ciudad natal. Santa Rosa, en la región misionera del
estado, y le enseñó la técnica a sus compañeros. El grupo, que todos los dlas pro-
duce 140 chaquetas en Tevah, el Sábado de Solidaridad produjo 420 palas.
4. Producci6n
En el Oia de Solidaridad la producción cambió. Los empleados acostumbrados a
producir sólo una parte de la prenda. confeccionaron la prenda entera. También cam-
biaron de funciones. Este cambio de posiciones ayudó a cada empleado a valorar el
trabajo de su colega.
5. Control de calidad y empacado
Trabajadores de varios sectores pasaron el Día de Solidaridad observando las piezas
en busca de defectos, separándolas por tamaño y colocándolas en cajas, con los
nombres de las instituciones beneficiadas.
6. Distribuci6n
Una compañía camionera transportó el material gratis. pero la mercancía fue
acompañada por un grupo de empleados compuesto por un representante de cada
sector. que entregó personalmente 105 productos. En ese momento se cerró el
círculo, cuando recibieron las gracias del cliente. El gerente de contabilidad participó
en el análisis del mercado y en la entrega de las prendas. "Quien está en un escrito-
rio de contabilidad no sabe lo que ocurre en el mercado -explicó-. Esta experiencia
despertó mi conciencia y me hizo un profesional más completo."
Con esto. la dirección de Tevah procuró conciliar varias cosas. Por una parte. la
responsabilidad social de la empresa y la responsabilidad social de los empleados. Por
la otra, la conciliación de los esfuerzos mutuos por resolver problemas comunita-
rios. La unión hace la fuerza. pero con un liderazgo eficaz.
EJERCICIO. ¿Un solo buque de guerra o una flota de pequeñas naves?
Las organizaciones están funcionando como verdaderos sistemas de liderazgo de li-
derazgos. Algunas organizaciones exitosas funcionan como un enorme buque de
guerra. Adoptan un modelo centralizado y descendente del liderazgo [de arriba hacia
abajo). Tal es el caso de Oracle, una de las mayores empresas dedicadas a la tec-
nología de la información y a innovar en ese sector. El líder máxímo y la cúpula de las
organizaciones toman las decisiones más importantes y utilizan el diseño organiza-
498 Comportamiento organizacional
EJERCICIO. Cuestionario sobre el liderazgo
•
Capítulo 12 Liderazgo. poder y política 499
En este capítulo se aborda el poder, la política y el liderazgo, Una de las preocupaciones
de las organizaciones modernas es transformar a sus administradores y gerentes en líde-
res, Los tipos de poder definen la base para influir en las personas, Las políticas son
el poder en acción. Los comportamientos políticos son comunes en las organiza-
ciones, Así, el liderazgo representa uno de los temas centrales del CO, Hay toda una
serie de teorías sobre el liderazgo, lo cual demuestra la complejidad del tema,
Las teorías de los rasgos, que son las teorías pioneras del liderazgo, abordan a los
líderes en sí y tratan de ubicarlos en función de sus características personales. Sin
embargo, las investigaciones no comprueban las teorías de los rasgos. En fecha más
reciente, el enfoque de los rasgos ha sido redimensionado y actualizado con las habi-
lidades y las competencias del líder, Estos modelos de liderazgo están basados en las
habilidades personales e interpersonales del líder . Además! las organizaciones están
invirtiendo en formar y crear líderes de líderes en sus cuadros.
La primera investigación sobre el liderazgo señaló tres tipos de éste: el liderazgo
autocrático, el liberal y el democrático. Varios enfoques del comportamiento también
han tratado de explicar el liderazgo, Las universidades de Iowa, Michigan y Oruo trata-
ron de definir la preocupación por la producción y la preocupación por las personas
como base del liderazgo, La rejilla del liderazgo coloca estas preocupaciones en una tabla
con dos entradas! para situar en ella los diversos tipos de liderazgo.
El enfoque situacional o de contingencias aborda el liderazgo en función de tres
fuerzas: las fuerzas del líder, las de los subordinados y las de la situación, y demues-
tra que el líder puede escoger los patrones de liderazgo más adecuados para cada
situación. El enfoque situacional o de las contingencias de Fiedler muestra qué aspec-
tos, como las relaciones entre los miembros y el líder! la estructura de la tarea y el
poder de la posición del líder, deben ser combinados y ajustados debidamente para
obtener un liderazgo eficaz, El modelo de FiedJer incorpora conceptos de las expec-
tativas. House también desarrolló una teoría respecto a los pasos graduales necesa-
rios para combinar los objetivos intermedios con los objetivos finales. Por último,
Hersey y Blanchard desarrollaron su teoría del liderazgo situacional con el propósito
de integrar varias teorías y conceptos sobre el asunto.
Las teorías del liderazgo siguen proporcionando la comprensión y la base para el
ejercicio del liderazgo en las actividades diarias de la organización. No obstante! han
surgido otras teorías para entender mejor los diversos procesos de un liderazgo efi-
caz. En concreto, el liderazgo carismático está ganando espacio y el liderazgo transac-
cional está dirigiéndose cada vez más hacia el liderazgo transformacional. Además! se
han demostrado las aplicaciones de la teoría del conocimiento social, y los sustitutos
del liderazgo ahora son considerados con mayor frecuencia, no para suplir la ausen-
cia del liderazgo, sino principalmente como plataforma para los liderazgos efi-
caces dentro de la organización.
I
, Resumen=
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Modelo deseentoraliudo
Los lideres de la
organización tienen
facultades para tomar
decisiones congruentes con
la estrateg ia corporativa.
La innovación es alentada
y solicitada en todos los
niveles de la organización.
Los sistemas
administrativos han sido
diseñados para promover
le autonom[e. estimular la
innovación y apoyar la toma
de decisiones en todos los
niveles de la organización
Administ:ración
media
Personal no
administrativo
Presidente
Administraci6n de
línea
Dirigentes de
unidades de negocios
Administración
"--- corporativa
1
Modelo de arriba hacia abeja
La facultad para tomar
decisiones esté concentrada
en los administradores de la
cúpula y no es delegada a los
niveles más bajos.
La innovación proviene
principalmente de la cúpula
de la organización.
Figura 12.16 ¿Buque de guerra o flota de pequeñas naves?
Los sistemas
administrativos han sido
diseñados para asegurar
que 105 niveles més bajos
ejecuten las directrices
en forma rápida y activa.
cional para asegurarse de que los demás niveles de la organización han seguido y eje-
cutado, debidamente, las decisiones globales,
Otras organizaciones exitosas hacen justo lo contrario: funcionan como una flota
de pequeñas naves que navegan en conjunto, Adoptan el modelo descentraliz,~do y as-
cendente del liderazgo (véase figura 12,161 Tal es el caso de 3M. orgamzaclon total-
mente dedicada a la innovación de sus productos, La cúpula de la organización delega
autoridad a todos los líderes. que están distribuidos por toda la empresa con el fin
de que tomen decisiones congruentes con la estrategia corporativa, La estrate-
gia de la organización (y no el diseño organizacional, como en el caso de Oracl~J es la
que sirve para alinear y dar consistencia al proceso descentralizado de declslon dis-
tribuido por toda la organización.
Analice los dos enfoques empleados por las organizacionesexitosas, sus caracterís-
ticas principales y las ventajas o desventajas inherentes a estas dos alternativas.
Entre al sitio: www.chiavenato.com Realice el ejerciCio sobre el liderazgo para saber
cuáles son sus puntos fuertes y cómo aprovecharlos mejor, y sus puntos débiles y
cómo corregirlos.
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500 Comportamiento organizacional
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1, Explique los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones.
2. Defina dos tipos de poder y sus características.
3. Explique las tácticas de poder.
4. ¿Cuál es la diferencia entre unadministrador y un líder?
5. Comente en qué consiste la política en las organizaciones.
6. Explique los comportamientos políticos.
7. Presente un concepto de liderazgo.
8. Describa la teoría de los rasgos.
9, Explique las habilidades del líder,
10, Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades de las personas,
11, Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales,
12. ¿Cómo puede el líder principal de la organización ayudar a formar líderes?
13, Explique la teoría del comportamiento del liderazgo de la Universidad de Michigan.
14. Describa la teoría del comportamiento del liderazgo de la Universidad de Ohio.
15, ¿En qué consiste una rejilla de liderazgo)
16. Señale las diferencias entre el liderazgo autocrático, el liberal y el democrático.
17. Explique cómo escoger patrones de liderazgo.
18, ¿Cuáles son las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación?
19, Explique el continuo de los patrones de liderazgo,
20, Defina la teoría del liderazgo contingente de Fiedler.
21, Explique la teoría de los pasos escalonados de House,
22. Según House y Dessler, ¿cuáles son los cuatro tipos de liderazgo? Explíquelos.
23, Explique la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
24. Según Hersey y Blanchard, ¿cuáles son los cuatro estilos de liderazgo? Explíquelos,
25. ¿Qué quiere decir liderazgo carismático?
26. ¿Qué diferencia hay entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacionaI?
27, Explique el enfoque del conocimiento social.
28. Defina la visión ampliada del liderazgo,
29, ¿Cuáles son los sustitutos del liderazgo)
30~¿Cómo podemos ampliar el contexto del liderazgo en una organización?
'T~~. Bibliografía
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Estrés, conflicto. ."y negoclaclOn
Objetivos de aprendizaje
'->, Definir el significado de estrés.
[..., Identificar los elementos extraorganizacionales¡ organizacionales
y grupales que producen estrés.
L::.-. Repasar la propensión de los individuos a padecer estrés.
G Definir el significado de conflicto.
r';' Describir el conflicto en el interior del individuo y el interactivo.
e Explicar los efectos del conflicto. --'
[""1,: Presentar estrategias para resolver el conflicto.
e:, Definir el significado de negociación y las técnicas de negociación.
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