Direccion_de_Marketing_Tomo_I

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INDICE 
.............................................. PRESENTACION DE LA OBRA XUV 
PARTE 1 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 
Y EN LA SOCIEDAD ................................................. 1 
................................................... 9 LOS CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING 3 
Necesidades, Deseos y Demandas 4 Productos 5 Valor, Coste y Satisfacción 5 
Intercambio, Transacciones y Relaciones 6 Mercados 8 Marketing y Buscadores 
de Intercambios 10 
t LA GESTION DE MARKETING ................................................................................ 11 
Conceptos y Herramientas de Marketing: Niveles de Demanda y Tareas de 
Marketing 12 
.......................... * ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO 13 
El Enfoque Producción 14 El Enfoque Producto 14 El Enfoque Ventas 15 El 
Enfoque Marketing 17 Estrategias de Marketing 1- 1 : El Secreto de la Rentabilidad 
de L. L. Bean - La Satisfacción del Cliente 20 E s M a r k e t i n g 1-2: El 
Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 Empresas y Sectores: 
Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario 26 El Enfoque 
Marketing Social 28 
LA R A ~ I D A ADOPCION DE LA GESTION DE MARKETING .............................. 29 
En el Sector Privado 29 En Entidades No Lucrativas 30 En el Sector 
Internacional 3 1 
RESUMEN ........................................................................ 31 
............ 2 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 35 LA PLANIRCACION ESTRATEGICA CORPORATIVA ....................................... 37 
La Misión Corporativa 38 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio 
40 Valoración de la Cartera de Negocios 42 Plan Corporativo de Nuevos 
Negocios 48 
LA PLANIRCACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's ........................................... 5 1 
La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 5 1 Análisis del Entorno Externo 
(Análisis de Amenazas y Oportunidades) 52 Estrategias de Marketing: ¿Qué 
Empresa Debería Producir un Coche Eléctrico? 53 Análisis del Entorno Interno 
(Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 54 Formulación de Objetivos 56 
Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1: Valoración de los Puntos Fuertes y 
Débiles entre Departamentos 57 Formulación de la Estrategia 58 Formulación 
de Programas 59 Conceptos y Herramientas de Marketing 2-2: Grupos estratégi- 
cos en la Industria de Fabricación de Camiones 60 Gestión 60 Feedback y 
Control de Resultados 6 1 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . ,. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 
LA PLANIFICACION DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .- 67 
EL PROCESO DE MARKETING ............................................................................... 68 
Análisis de las Oportunidades de Mercado 69 Búsqueda y Seleccióii de Público 
3 
Objetivo y Posicionamiento de la Oferta 71 Diseño de Estrategias de Marketing 
72 La Planificación de Programas de Marketing 73 La Organización. Gestión y 
Control del Esfuerzo de Marketing 76 
LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING ........... 78 
Resumen Ejecutivo 79 Análisis de la Situación Actual del Mercado 79 Análisis 
de Oportunidades y Amenazas 8 1 Objetivos 83 Estrategias de Markeiing 84 
Programa de Acciones 85 Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 86 
Control 86 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 
APENDICE: LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA 
DE LOS RECURSOS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 
La Ecuación de Beneficios 89 La Ecuación de Ventas 90 La Planificación 
Optima del Beneficio 90 Optimización del Beneficio 92 Optimización del 
Marketing mix 95 Conceptos y Herramientas de Marketing : Necesidad de 
Considerar las Interacciones en el Marketing Mix 97 Distribución Geográfica 
Optima del Presupuesto de Marketing 98 
SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION 
DE MARKETING , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4 
CONCEPTO Y COMPONENTES DE UN SISTEMA DÉ INFORMACION 
MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 
+ SISTEMA DE DATOS INTERNO .....................c....................................................... 103 
El Sistema de Pedido-Envío-Factura 103 El Sistema de Informes de Ventas 103 
El Diseño de un Sistema de Información Orientado a los Usuarios 104 - SISTEMA DE INTELIGENCIA MARKETING . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 
SISTEMA DE INVESTIGACION MARKETING ................................................... 106 
Fuentes de Investigación de Marketing 106 Estrategias de Marketing 4-1: Los 
Centros de Información: Una Nueva Respuesta a las Necesidades de Información 107 
El Campo de la Investigación de Marketing 108 El Proceso de Investigación de 
Marketing 108 Conceptos y Herramientas de Marketing 4-1: Un Cuestionario 
"Cuestionable" 115 Características de una Buena Investigación de Marketing 118 
Conceptos y Herramientas de Marketing 4-2: El Sueño del Hombre de Marketing - 
Medir la Respuesta que Otorga el Consumidor a los Anuncios 119 El Uso de 
la Investigación de Marketing por parte de los Ejecutivos 120 
VI11 Indice 
% SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING (S.A.D.E.M.) ... 12 1 
Estrategias de R 1 , 1 1 ! >iing'4-2: El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la 
Información 1 'I 
RESUMEN ........................................................................ 122 
APENDICE: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MARKETING ........... 125 
El Banco Estadístico 125 El Banco de Modelos 127 
PARTE 2 EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE 
MARKETING 
-- ~ ~- ~. ~- - - - ~ - - - - - ~ - - ~ - --~. ~- ~ - ~ 
. . ...................... 5 ANALISIS DEL ENTORNO DE MARKETTNG 135 ........................................ \ ACTORES DEL MICROENTORNO DE LA EMPRESA 136 
La Propia Empresa 137 Suministradores 137 Intermediarios de. Marketing 138 
Clientes 140 Competencia 140 Grupos de Interés 142 
.................................... FUERZAS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA '=; 143 
El Entorno Demográfico 143 Entorno de Marketing y Tendencias 5- 1: Impacto de 
las Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 Entorno 
de Marketing y Tendencias 5-2: Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de 
Edades y sus Implicaciones a Nivel Marketing 146 Entorno Económico 150% 
Medio Ambiente Natural 15 1 Entorno de Marketing y Tendencias 5-3: Impacto de 
la Ecología en las Decisiones de Marketing 152 Entorno Tecnológico 154 
Entorno Político 156 Entorno Cultural 159 Entorno de Marketing y Tendencias 
5-4: Diez "Megatendencias" de Gran Importancia para los Especialistas en Marketing 
162 
RESUMEN .................................................................... 162 
APENDICE: DESARROLLO DE UN MAPA ILUSTRATIVO DEL ENTORNO 
DE MARKETING DE UNA COMPAÑL%, SU SISTEMA DE MARKETING 
Y SU ESTRATEGIA .............................................................. 166 
6 ANALISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES ' Y DEL COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ................... 171 
........................... z UN MODELO DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 17 1 
Entorno de Marketing y Tendencias 6-1: Tres Segmentos de Mercado: Hispano, 
Negros y Consumidores de la Tercera Edad 172 
PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUENCIAN EL 
COMPORTAMIENTQDELCONSUMIBOR T...T...~.,:..I..:...:..:..,...~...~...,,.,..,.. 1 7 1 
Factores Culturales 174 Factores Sociales 177 Entorno de Marketing y 
Tendencias 6-2: Las Mujeres Llegan a Formar un Importante Mercado en la Compra 
de Coches179 Factores Personales 180 Factores Psicológicos 182 Conceptos 
y Herramientas de Marketing: ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? 184 
.......................................................... EL PROCESO DE DECISION DE COMPRA 189 
Roles de Cbmpra 189 Tipos de Comportamiento de Compra 189 La 
Investigación en los Procesos de Decisión de Compra 192 Fases en el Proceso de 
Decisión de Compra 192 
RESUMEN ....................................................................... 201 
'r 
Indice I X 
APENDICE: ALGUNOS PROCESOS DE DECISION ALTERNATIVOS 
.............. UTILIZADOS POR LOS CONSUMIDORES PARA EVALUAR MARCAS 206 
EL ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE 
COMPRA D E LOS MERCADOS INDUSTRIALES 
I Y LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 
7 
................................................................................. 7 EL MERCADO INDUSTRIAL 2 10 
¿Quién Forma el Mercado Industrial? 210 ¿Qué Decisiones de Compra Toma el 
Comprador Industrial? 212 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra 
Industrial? 2 14 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores 
Industriales? 21 5 Estrategias de Marketing 7- 1: La Producción Just-In-Time cam- 
bia la Compra de las Organizaciones 21 8 ¿Cómo Toman los Compradores 
Industriales sus Decisiones de Compra'? 220 
................................................................................ . EL MERCADO DE REVENTA 225 
¿Quién forma el Mercado de Reventa? 225 ¿Qué Decisiones de Compra Toman 
los Revendedores? 225 Estrategias de Marketing 7-2 Adaptación de la Estrategia 
de Marketing al Tipo de Segmento de Compradores Industriales: El Caso de los 
Microprocesadores 226 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Compra de 
Reventa? 227 ¿Cuáles son las Principales Influencias en los Compradores de 
Reventa? 228 ¿Cómo Toman sus Decisiones de Compra los Revendedores? 
228 Conceptos y Herramientas de Marketing: Una Nueva Herramienta para los 
Revendedores: El Beneficio Directo del Producto (BDP) 229 
. " EL MERCADO GUBERNAMENTAL ..................................................................... 229 
¿Quién Forma el Mercado Gubernamental? 229 ¿Qué Decisiones de Compra 
Toman los Compradores Públicos? 230 ¿Quién Participa en el Proceso de 
Compra? 230 Empresas y Sectores: El Mercado Institucional 231 ¿Cuáles son 
las Principales Influencias en los Compradores Gubernamentales? 231 ¿Cómo 
Toman sus Decisiones de Compra los Compradores Gubernamentales? 232 
RESUMEN 2 33 ....................................................................... 
ANALISIS D E LA COMPETENCIA .................................. . 2 37 
LA IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA ................... 238 8 
El Concepto Industrial de Competencia 238 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 8-1: Cinco Tipos de Estructura Industrial 240 La Competencia desde el 
Concepto Mercado 242 
............... IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA 242 
................... DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA COMPETENCIA 244 
VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES 
DE LA COMPETENCIA ........................................................................................... 246 4 
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-2: El Gráfico de Rentabilidad de la 
Empresa Du Pont 248 
ESTIMACION DE LOS MODELOS DE REACCION 
DE LA COMPETENCIA ........................................................................................ 249 
DISENO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ........................... 250 
Conceptos y Herramientas de Marketing 8-3: Recogiendo Inteligencia: la 
Investigación de la Competencia 251 Conceptos y Herramientas de Marketing 8-4: 
Indice 
Análisis de Valor del Cliente: La Clave para la Ventaja Competitiva 252 
' LA SELECCION DE LA COMPETENCIA A ATACAR Y A EVITAR ............,..... 253 
EL BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES CLIENTE 
Y COMPETENCIA .................................................................................................. 254 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 
9 MEDICION Y PREVISION DE LA DEMANDA EN EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 
CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA MEDICION 
DE LA DEMANDA ................................................................................................. 259 
Diversas Formas de Medir la Demanda de Mercado 260 ¿Qué Mercado se va a 
Medir? 260 Terminología para la Medición de la Demanda 262 
ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL ........................................................ 265 
Mercado Potencial 265 Potencial de Area de Mercado 266 Estimación de las 
Ventas del Sector y de las Cuotas de Mercado 269 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 9- 1 : Análisis Geodemográfico: Una Nueva Herramienta para Identificar 
Mercados Objetivos 270 
ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA ..................................................... 270 
Conceptos y Herramientas de Marketing 9-2: Métodos de Previsión del Entorno 272 
Análisis de las Intenciones de los Compradores 272< Agregación de las Opiniones de 
la Fuerza de Ventas ' 274 La Opinión de los Expertos 275 El Método de la 
Prueba de Mercado 275 Análisis de Series Temporales 275 Anilisis 
Estadístico de la Demanda 277 
RESUMEN . . .. . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . . .. . . . .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 
APENDICE: DETERMINANTES DE LA CUOTA DE MERCADO 
DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1 
PARTE 3 LA BUSQUEDA Y SELECCION DE MERCADOS 
":lo LA IDENTIFICACION DE SEGMENTOS Y LA SELECCION DE PUBLICOS OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 
SEGMENTACION DEL MERCADO ....................................................................... 285 
Enfoque General para Segmentar Mercados 285 Estrategias de Marketing: La 
Vuelta al Marketing a la Carta 286 Mercados y Nichos de Mercados 286 
Modelos de Segmentación de Mercados 286 Procedimiento para Segmentar- 
- Me-rcadw 288 - Basespara-Segmentar los Mercadosde 16s ~oñsÜmidores 290 
Bases para la Segmentación en Mercados Industriales 298 Desarrollo del Perfil del 
Segmento 300 Requisitos para que la Segmentación sea Efectiva 300 
DEFINICION DEL PUBLICO OBJETIVO .............................................................. 301 
Valoración de los Segmentos de Mercado 301 Elección de los Segmentos de 
Mercado 303 Consideraciones Adicionales en la Valoración y Selección de 
Segmentos 307 
RESUMEN . . . . . . . .. . . .:. . .. . ... . . .. . . . , .,. . . . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 309 
Indice XI 
PARTE 4 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING 
ESTFtATEGIAS PARA DIFERENCIAR Y POSICIONAR 
LAOFERTADEMARKETING ...................................... 3 13 11 
COMO LOS COMPRADORES DEFINEN EL VALOR Y ESCOGEN A SUS 
SUMINISTRADORES ........................................................................................... 3 13 
LA IDENTIFICACION DE POTENCIALES VENTAJAS COMPETITlVAS 
A TRAVES DE LA CADENA DE ANALISIS DE VALOR .................................... 3 16 
HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACION COMPETITIVA ................................ 3 18 
Diferenciación a través del Producto 3 18 Diferenciación a través de los Servicios 
322 Diferenciación a través de las Personas 323 Diferenciación a través de la 
Imagen 323 Estrategias de Marketing 1 1 - 1 : Turbomarketing: El Uso de un Tiempo 
Rápido de Respuesta como Arma Competitiva 324 
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO .................... 326 
¿Cuántas Diferencias Promover? 327 Conceptos y Herramientas de Marketing: 
Posicionamiento de parques recreativos 328 Estrategias de Marketing 11-2: El 
"Posicionamiento" según Riesy Tiout 330 ¿Qué Diferencias hay que Promover? 
332 
LA COMUNICACION DEL POSICIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS ........... 333 
RESUMEN .. .. .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 334 
DESARROLLO, TEST Y LANZAMIENTO 
DE NUEVOS PRODíJCTOS Y SERVICIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 
EL DILEMA DEL DESARROLLO O NO DE NUEVOS PRODUCTOS ............... 339 
12 
LA PREPARACION DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA ............................... 340 
Conceptos y Herramientas de Marketing 12- 1 : Hallazgos Claves sobre la Actividad de 
Gestión de Nuevos Productos 340 Empresas y Sectores: El Enfoque de la Empresa 
3M hacia la Innovación 343 
GENERACION DE IDEAS ....................................................................................... 344 
Fuentes de Ideas de Nuevos Productos 344 Técnicas de Generación de Ideas 345 
EL TAMIZADO DE IDEAS ..................................................................................... 348 
Instrumentos de Valoración de las Ideas de Producto 349 
DESARROLLO Y TEST DE CONCEPTO ............................................................... 350 
Desarrollo del Concepto 350 Test de Concepto 352 
DESARROLLO DBUNA ESTRATEG-fAi>E MAKETING..,..,..7i. .-. .-.. .-. ..-..-. 353 
Conceptos y Herramientas de Marketing 12-2: La Medición de las Preferencias del 
Consumidor 354 
ANALISIS DEL NEGOCIO ...................................................................................... 356 
Estimación de Ventas 356 Estimación de Costes y Beneficios 357 Conceptos y 
Herramientas de Marketing 12-3: Estimación de las Compras por Primera Vez de 
Nuevos Productos 358, 
DESARROLLO DEL PRODUCTO .......................................................................... 360 
Conceptos y Herramientas de Marketing 12-4: Métodos para Medir las Preferencias 
de los Consumidores 361 
XII Indie 
TEST DE MERCADO ............................................................................................... 362 
Test de Mercado en Bienes de Consumo 362 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 12-5: Las Decisiones que ASronta la Dirección en el Establecimiento de 
Tests de Mercados 364 Estrategias de Marketing: El Caso de la Niieva Coca: Cómo 
Hacer un Test de Producto 366 Tests en el Mercado de Bienes Industriales 366 
COMERCIALIZACION ............................................................................................ 368 
Cuándo (En Qué Momento) 368 Dónde (Estrategia Geográfica) 369 A Quién 
(Público Objetivo) 369 Cómo (Estrategia de Introducción al Mercado) 370 
EL PROCESO DE ADOPCiON DEL CONSUMIDOR ........................................... 370 
Los Conceptos de Innovación, Difusión y Adopción 371 Fases en el Proceso de 
Adopción 371 Diferencias Individuales en la Aceptación de la Innovación 372 
El Papel de la Influencia Personal 373 Influencia de las Caracierísticas del 
Producto en el Nivel de Adopción 373 Características del Nivel de Adopción en las 
Organizaciones 374 
RESUMEN . . . . . .. . . .. . ... . .. . ... . .. ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. 374 
13 LA GESTION DEL PRODUCTO A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................ 379 
El Ciclo de Vida de la Demanda/Tecnología 379 Fases en el Ciclo de Vida del 
Producto 38 1 Ciclo de Vida de Categorías de Productos, Formas de Productos y 
Marcas 382 Otras Formas del Ciclo de Vida del Producto 383 Conceptos y 
Herramientas de Marketing: La Predicción de la Forma y de la Duración del Cliclo de 
Vida del Producto 384 Los Fundamentos del Ciclo de Vida del Producto 386 
LA FASE DE INTRODUCCION .............................................................................. 386 
Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción 387 Estrategias de Marketing 
13- I : La "Ventaja" del Pionero en el Mercado 392 
LA FASE DE CRECIMIENTO ................................................................................. 390 
Estrategías de Marketing en la Fase de Crecimiento 391 
LA FASE DE MADUREZ ......................................................................................... 39 1 
Estrategías de Marketing en la Fase de Madurez 392 Estrategias de Marketing 
13-2: Indagando en el Síndrome del "Producto Maduro" 394 
LA FASE.DE DECLIVE ............................................................................................ 396 
Estrategias de Marketing durante la Fase de Declive 397 
RESUMEN Y CRITICA SOBRE EL CONCEPTO 
DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................. 398 
EL CONCEPTO DE EVOLUCION DEL MERCADO ............................................ 405 
Fases de la Evolución del Mercado 405 DinámiCa de la Conipetencia de Atributos 
407 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 
Indice XIII 
E L DISENO D E ESTRATEGIAS COMPETITIVAS D E 
MARKETING PARA EMPRESAS LIDERES, RETADORAS, 
IMITADORAS Y ESPECIALISTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 14 
ESTRATEGIAS DEL LIDER DEL MERCADO ...................................................... 4 10 
Expansión de la Demanda Global del Mercado 41 1 Defensa de la Cuota de 
Mercado 412 Estrategias de Marketing 14-1: Estrategias de Defensa de 
Acuerdo con el Modelo Defensor 415 Expansión de la Cuota de Mercado 417 
Conceptos y Herramientas de Marketing: Efecto de las Diferentes Variables del 
Mix de Marketing en la Cuota de Mercado 420 
ESTRATEGIAS DEL RETADOR .. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1 
Definición del Objetivo Estratégico e Identificdción del Oponente (S) 421 
Empresas y Sectores: Método Seguido por Procter dir Gamble y Caerpillar para 
Mantener su Liderazgo 422 Elección de la Estrategia de Ataque 425 
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ........................................................................ 429 
Estrategias de Marketing 14-2: Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores 
430 
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA EN NICHOS .............................................. 432 
Estrategias de Marketing 14-3: Tipos de Especializacion Aplicables 3 los 
Especialistas en Nichos 433 Estrategias de Marketing 14-4: Estrategias de Entrada 
a Mercados ya Atendidos por Otras Empresas 434 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 
DISENO D E ESTRATEGIAS PARA EL MERCADO 
INTERNACIONAL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 15 
Entorno de Marketing y Tendencias 15-1: ¿Cuál es la Actuación de Estados Unidos 
en el Mundo del Comercio? 440 
VALORACION DEL ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIOAL ............. 442 
Estrategias de Marketing 15-1 : Actuaciones a Ciegas en Marketing 
Internacional 443 El Sistema de Comercio Internacional 444 El Entorno 
Económico 444 El Entorno Legal y Político 445 Entorno de Marketing y 
Tendencias 15-2: Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446 El Entorno 
Cultural 447 Estrategias de Marketing 15-2: Megarnarketing: La Penetración en 
Mercados Intervenidos 448 El Entorno de los Negocios 448 
LA DECISION DE IR AL EXTRANJERO O NO .................................................... 449 
Entorno de Marketing y Tendencias 15-3: El Ciclo de Vida del Producto 
Internacional 450 
LA DECfSK)N SOBRELaS MERCADOS ENLOS QUEENTRAR z..3.,.E..y... - 450 - - 
Estrategias de Marketing 15-3: ¿Deberían las Empresas Multinacionales Restringir su 
Comercio a la Tríada de Mercados? 452 
LA DECISION DE COMO ENTRAR EN EL MERCADO .. .................................. 454Exportación Indirecta 454 Conceptos y Herramientas de Marketing: La 
Evaluación del Riesgo en un País 455 Exportaciones Directas 455 Franquicia 
456 Empresas de Capital-Riesgo 457 La Inversión Directa 457 El Proceso de 
Internacionalización 457 
LA DECISION DEL PROGRAMA DE MARKETING .......................................... 458 
Producto 459 Estrategias de Marketing 15-4: LEstandarización Internacional o 
XIV Indice 
Adaptación? 460 Promoción 462 Precio 463 Canales de Distribución 465 
LA DECISION DE LA ORGANIZACION DEL MARKETING ............................. 466 
Departamento de Exportaciones 466 División Int,emacional 466 Organización 
Global 467 Emp~esas y Sectores: Los Campeones del Mundo como Vendedores: 
¿Los Japoneses? 468 
RESUMEN . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468. 
PARTE 5 LA PLANIFICACION DE PROGRAMAS 
DE MARKETING 
16 LA DIRECCION DE LINEAS DE PRODUCTOS, MARCAS Y ENVASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 
¿QUE ES UN PRODUCTO? ..................................................................................... 473 
Cinco Dimensiones de un Producto 474 Jerarquía de Productos 475 
Clasificaciones de Producto 476 
LAS DECISIONES DEL MIX DE PRODUCTO ...................................................... 476 
Conceptos y Herramientas de Marketing: Clasificación de los Productos y sus 
Implicaciones en la Estrategia de Marketing 477 
DECISIONES SOBRE LINEAS DE PRODUCTOS ................................................ 481 
Análisis de la Línea de Productos 48 1 Longitud de la Línea de Productos 482 
La Decisión de Modernización de la Línea 486 La Decisión de Imagen de la Línea 
486 La Decisión de Acortamiento de la Línea de Productos 487 
DECISIONES DE MARCA ...................................................................................... 487 
La Decisión de la Denominación de Marca 488 La Decisión de un Patrocinio de 
Marca 490 Estrategias de Marketing: La franquicia de marcas y el pago de dere- 
chos 491 La Decisión sobre la Estrategía de Marcas 492 Las Decisiones de 
Extensión de la Denominación de Marca 494 La Decisión Multimarca 494 La 
Decisión de Reposicionamiento de la Marca 495 
DECISION SOBRE ENVASE Y EMBALAJE . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 
RESUMEN . . ... . . ...... . . . .. .. .. . . .. .. .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 
17 LA GESTION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y SERVICIOS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . .'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 
NATURALEZA Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS .................................. 504 
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES 
PARA EL MARKETXW ;...~...,..,..~..:..:..z...;...;...:..~..~..i...~...r...r...r...,..L...~...1...~505 
Intangibilidad 505 Carácter Inseparable 506 Variabilidad 506 Carácter 
Perecedero 508 
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS ............. 509 
Estrategias de Marketing: La Motivación de los Empleados como Herramienta para 
Cuidar a los Clientes: El Caso de los Hospitales 511 La Gestión de la 
Diferenciación 511 Gestión de la Calidad de los Servicios 512 Conceptos y 
Herramientas de Marketing: Análisis de los Resultados de Mercado 514 Empresas 
y Sectores: Las Empresas Walt Disney - Una Organización de Alto Nivel de 
Respuesta 516 La Gestión de la Productividad 5 17 
Indice XV 
LA GESTION DE SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO ............................... 5 18 
Estrategias de Servicio Pre-Venta 518 Estrategias de Servicio Post-venta 5 19 
RESUMEN ....................................................................... 521 
DISENO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS 
SOBRE PRECIOS .................................................... 525 18 
LA FIJACION DEL PRECIO .................................................................................... 526 
Selección de los Objetivos del Precio 527 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 18- 1 : Fijación de Precio para la Maximización del Beneficio 529 La 
Determinación de la Demanda 530 La bstimación de Costes 532 El Análisis de 
los Precios y Ofertas de los Competidores 534 La Selección de la Técnica de 
Fijación de los Precios 535 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-2: 
Métodos de Estimación del Valor Percibido: Una Ilustración 538 La Selección del 
Precio Final 540 Conceptos de Marketing y Herramientas 18-3: Métodos para 
Fijar el Precio Alrededor del Valor Percibido 54 1 
ADAPTACION DEL PRECIO .................................................................................. 543 
Fijación Geográfica de Precios 543 Descuentos en los Precios y otras Reducciones 
3 Estrategias de Marketing 18- 1 : Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación 
de Precios 544 Precios Promociona\es 546 Discriminación de Precios 547 
Fijación de Precios a un Conjunto de Productos 548 
INICIACION Y RESPUESTA ANTE CAMBIOS DE LOS PRECIOS ................... 550 
La Reducción de Precios 550 El lnicio de un lncremento en los Precios 551 
Estrategias de Marketing 18-2: Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una 
Empresa en un Periodo de Recesión Económica 552 Reacciones de los 
Consumidores ante los Cambios en los Precios 554 Reacciones de los 
Competidores ante los Cambios en los Precios 554 La Respuesta a los Cambios en 
los Precios 555 Conceptos y Herramientas 18-4: Cómo una Empresa Química 
Aplicó la Teoría de la Decisión para Predecir las Reacciones Probables de los 
Competidores ante la Posibilidad de una Reducción en el Precio 556 
SELECCION Y DIRECCION DE LOS CANALES 
.................................................. DE MARKETING 563 19 
.................................... NATURALEZA DE LOS MERCADOS DE MARKETING 564 
¿Por qué se Utilizan los Intermediarios de Marketing? 564 Funciones y Flujos de 
los Canales de Marketing 565 Número de Niveles de Canales 567 Los Canales 
en el Sector Servicios 568 
- LAS DECISIQNESI~E DISEÑQ DE CANAL ., .................................................. - - - - 569 
- - 
Análisis del ~ i v d de Servicios deseado por los Clientes 569 El Establecimiento 
de los Objetivos del Canal y sus Restricciones 570 La Identificación de 
Alternativas Principales 571 La Evaluación de las Principales Alternativas de 
Canal 573 
. DECISIONES SOBRE LA DIRECCION DEL CANAL .......................................... 575 
La Selección de los Miembros del Canal 575 La Motivación de los Miembros del 
Canal 575 Empresas y Sectores: La Construcción de un Equipo Distribuidor para 
los Productos Epson 576 Conceptos y Herramientas de Marketing 19-1: Cinco 
Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal 577 La 
XVI Indice 
E~aluación de los Micnihros del Canal. 578 Estrategias de Marketing 19-1 : 
LA Conversión de los Disii-ibuidores Industriales en Socios del Negocio 579 La 
Modificiición cle los Acuerdos del Canal 579 Estrategias de Marketing 19-2: 
Las Einprcsas Jnteligentcs Cambian sus Canales de Marketing a lo Largo del Ciclo de 
Vida del Producto 580 
LA DINAMlCA DE LOS CANALES ...................................................................... 581 
El Crcciniicnto de S i s t e m a Verticales de Marketing 581 Conceptos y 
Hcrraiiiientas de Marketing 19-2: La Modificación del Sistema de Distribución 
Existente hacia la Forma Ideal 582 El Crecimiento de los Sistemas Horizontales 
dc Marketing 58.5 El Crecimiento de Sistemas de Marketing Multicanal 586 
Estrategias tic Markeiing 10-3: El Caso del Canal de Marketing Múltiple 587 El 
Papel de Ins Empresas Individuales en el Canal 588 
C001'ERAC'ION DENTRO DEL CANAL,, CONFLICTO Y COMPETENCIA ..... 588 
Tipoc clc Conflicto y Coinpetcncia 589 Causas de Conflictos en los Canales 589 
1.a So!c;cicíii de lo\ Contl1~1o4 en los Cmales 500 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . , . . . . . . . . . . . . . . . 59 1 
20 LA DIRECCION DE LA VENTA AL DETALLE, VENTA AL POR MAYOR Y SISTEMAS DE DISTRIBUCION FISICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 
VENTA AL POR MENOR ........................................................................................ 596 
Nuiuriilcrn c Importancia tlci la venta al Por Menor 595 Tipos de Detallista 596 
Enioino dc Marketing y Tendencias 20- 1 : Principales Tipos de Detallistas 597 Las 
Decisioiici de Marketing de los Detallistas 605 Estrategias de Marketing 20- 1 : 
;,Tit.iie la Esti-aicgix "Todos los Días-Precios bajos" más Sentido que la Estrategia 
"Precio dc Promoción"? 609 Tendecias en la Venta al Detalle 61 1 
VENTA AL POR MAYOR ........................................................................................ 612 
Naturaleza c Importancia de la Venta al Por Mayor 612 Crecimiento y Tipos de 
Disti-ibuciiin 61 3 Las Ilccisioncs de Marketing de los Mayoristas 614 Entorno 
cle Mal-ketiiig y Tendencias 30-2: Principales Tipos de Mayoristas 61 5 Estrategias 
de Marhciing 20-2: Esii-ategias de Alto Rendimiento para los Mayoristas- 
Dis~ribuidores 618 Tendencias en la Venta al Por Mayor 619 
DISTRIBUCION FISICA ........................................................................................... 620 
Naiiir$eza dc la Distribiición Física 620 Los Objetivos de la Distribución Física 
0 7 2 El Prot.cmnicnto de Pedidos 623 Almacenamiento 624 Existencias 
675 Ei~toi-iio dc M;ii.hctirig y Tendencias 20-3: Cinco Sistenias Fundamentales de 
l'rlin\porte 626 'Tiaisporte 627 Responsabilidad de la Empresa en la 
i3istribucióri Físicx 628 
RESUMEN . . . . . . . . . .. . . . . . .. ... ... .. . . .. . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628 
21 EL DISENO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACION Y PROMOCION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 
EL PROCESO DE COMUNICACION ..................................................................... 634 
ETAPAS EN LA DEFINICION Y DESARROLLO 
DE UNA COMUNICACION EFECTIVA ............................................................... 637 
Identificar el Público Objetivo 637 Definición de los Objetivos de Comunicación 
639 El Diseño del Mensaje 641 Conceptos y Herramientas de Marketing 21 - 1: 
Indice XVII 
Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta Buscada 642 Estrategias de 
Marketing 2 1 - 1 : ¿Funciona la Comunicación Basada en el Miedo? 644 Selección 
de los Canales de Comunicación 646 Empresas y Sectores: Los Dentistas Utilizan 
la Comunicación Boca a Bc :a para Atraer a más Clientes 648 El Establecimiento 
del Presupuesto de Comunicación de Medios 648 La Decisión del Mix de 
Comunicación 650 Estrategias de Marketing 21-2: El Mix de Comunicación de las 
Empresas que Venden a Otras Empresas 652 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 21-2: El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas 
Industriales: el Proyecto ADVISOR 654 Estrategias de Marketing 21-3: El Papel 
de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657 La Medición de los 
Resultados de las Acciones de Comunicación 657 La Gestión y Coordinación del 
Proceso de Comunicación de Marketing 658 
EL DISENO DE PROGRAMAS 
DEPUBLICIDADEFECTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663 22 
Empresas y Sectores: ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? 664 
............................. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE PUBLICIDAD 665 
LA DECISION DEL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD ...................................... 667 
LA DECISION DEL MENSAJE .............................................................................. 669 
Generación del Mensaje 669 Valoración y Selección del Mensaje 670 
Ejecución del Mensaje 671 Estrategias de Marketing: El Testimonio de los 
Personajes Célebres como Estrategia 672 
LA DECISION DEL MEDIO .................................................................................... 675 
La Decisión del Alcance, Frecuencia e Impacto del Anuncio 675 La Elección de 
los Principales Medios 677 Entorno de Marketing y Tendencias: La Incesante 
Investigación de Nuevos Medios 678 La Elección de Vehículos Concretos dentro 
de un Medio 679 La Decisión del Tiempo de Emisión en los Medios 680 
VALORACION DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD .................................... 682 
Investigación de los Efectos sobre los Objetivos de la Comunicación 683 
Investigación del Efecto sobre las Ventas 683 Conceptos y Herramientas de 
Marketing: Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684 
....................................................................... RESUMEN 686 
EL DISENO DE PROGRAMAS DE MARKETING 
DIRECTO, PROMOCION DE VENTAS 
Y RELACIONES PUBLICAS ........................................ 691 23 
MARKETING DIRECTO .......................................................................................... 69 1 
Naturaleza, Evolución y Ventajas del Marketing Directo 692 Conceptos y 
Herramientas de Marketing 23-1 : Principales Herramientas del Marketing Directo 
694 El Desarrollo.de1 Marketing Directo Integrado 697 El Desarrollo de un 
Sistema de Base de Datos para Marketing 699 Conceptos y Herramientas de 
Marketing 23-2: El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 
Principales Decisiones en Marketing Directo 700 
PROMOCION DE VENTAS .................................................................................... 704 
La Rápida Expansión de la Promoción de Ventas 704 Propósitos de la Promoción 
de Ventas 705 Decisiones Principales en Promoción de Ventas 706 Conceptos y 
Herramientas de Marketing 23-3: Principales Herramientas de Promoción al 
Consumidor 708 Conceptos y Herramientas de Marketins 23-4: Principales 
Herramientas de Promocion Dirigidas a los Comerciantes 71 1 Conceptos y 
Herramientas de Marketing 23-5: Principales Herramientas de Promoción en los 
Negocios 712 
LAS RELACIONES PUBLICAS .............................................................................. 7 16 
Conceptos y Herramientas de Marketing 23-6: Principales Herramientas en el 
Marketing de las Relaciones Públicas 718 Principales Decisiones de Marketing 
sobre Relaciones Públicas 7 18 
RESUMEN ....................................................................... 722 
...................... 24 LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 727 EL DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS ........................................................... 728 
Objetivos de la Fuerza de Ventas 728 Estrategias de Fuerza de Ventas 730 
Organización de la Fuerza de Ventas 730 Empresas y Sectores: La Creación de un 
Equipo de Venta Partiendo de Cero: El Caso Wilkinson 731 Estrategias de 
Marketing 24-1: La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional - Qué Es y cómo 
Funciona 734 Tamaño de la Fuerza de Ventas 735 Remuneración de la Fuerza 
de Ventas 736 
LA DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS .................................................... 737 
La Selección de la Fuerza de Ventas 737 Conceptos y Herramientas de Marketing 
24-1: Planes de Venta y sus Componentes 738 Formación del Equipo de Ventas 
740 La Dirección del Equipo de Ventas 742 Entorno de Marketing y Tendencias 
24-1: Eficacia con la que las Empresas Deben Dirigir a la Fuerza de Ventas 742 
Entorno de Marketing y Tendencias 24-2: La Fuerza de Ventas Utiliza los 
Ordenadores como una Herramienta de Productividad 745 La Motivación de los 
Vendedores 746 Evaluación de los Vendedores 748 
PRINCIPIOS DE VENTA PERSONAL .................................................................... 750 
La venta 751 Conceptos y Herramientas de Marketing 24-2: La Variedad de 
Estilos de Venta y de Estilos de Compra 752 Negociación 755 Conceptos y 
Herramientas de Marketing 24-3: Principios de Negociación 757 Dirección de las 
Relaciones 758 Estrategias de Marketing 24-2 : Algunas Tácticas Clásicas de 
Negociación 759 Estrategias de Marketing 24-3: Cuándo y cómo Utilizar el 
Marketing de Relaciones 76 1 
RESUMEN .......................................................................762 
PARTE VI ORGANIZACION, GESTION Y CONTROL 
DEL ESFUERZO DE MARKETING 
LA ORGANIZACION Y GESTION 
DE PROGRAMAS DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767 
LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA .............................................................. 767 
25 
LA ORGANIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ..................... 769 
La Evolución del Departamento de Marketing 769 Formas de Organizar el 
Departamento de Marketing 771 Entorno de Marketing y Tendencias 25-1: 
Regionalización ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? 772 
Organización de la Gestión en Función de los Mercados 777 Entorno de 
Marketing y Tendencias 25-2: ¿Cuál es el Futuro de la Gestión de Marcas? 778 
Relaciones del Departamento de Marketing con el Resto de los Departamentos 782 
Estrategias para la Introducción de la Filosofía Marketing en el Ambito de la 
Empresa 787 
LA GESTION DE MARKETING ............................................................................ 789 
Habilidades para el Diagnóstico 790 Habilidades para Definir el Nivel donde se da 
el Problema 790 Habilidades para la Gestión de los Planes 790 Habilidades 
para la Evaluación de la Ejecución de los Planes 790 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791 
VALORACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS 
DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
CONTROL DEL PLAN ANUAL .............................................................................. 796 
Análisis de Ventas 796 Análisis de la Cuota de Mercado 797 Conceptos y 
Herramientas de Marketing: Definición y Medición de la Cuota de Mercado 798 
Análisis de Las Ventas en Relación con el Esfuerzo de Marketing 799 Análisis 
Financiero 801 Análisis de la Satisfacción de los Clientes 802 Acciones 
Correctoras 803 
CONTROL DE RENTABILIDAD ............................................................................ 803 
Metodología de Análisis de la Rentabilidad de Marketing 803 Determinación de 
las Mejores Acciones Correctoras 805 Costes Directos Versus Costes Totales 806 
CONTROL DE LA EFICIENCIA ............................................................................ 807 
Eficiencia de la Fuerza de Venta 807 Eficiencia de la Publicidad 808 Eficiencia 
en la Promoción de Ventas 808 Eficiencia en la Distribución 809 
CONTROL ESTRATEGICO ....... .... .... ... .. ....... ....... ... .., . . . . . . . . . . . . . . . . . . 809 
Revisión Numérica de la Efectividad de Marketing 809 La Auditorfa de 
Marketing 8 1 2 
EL CONCEPTO DE "CONTROLLER" EN MARKETING ...................................... 8 17 
RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 818 
INDICE DE CONCEPTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823 
XX Indice 
INDICE DE CASOS 
Estrategias de Marketing 
.................. 1-1 El Secreto de la Rentabilidad de L.L. Bean: La Satisfacción del Cliente 20 
.................................... 1-2 El Relanzamiento de las Líneas Aéreas SAS por Jan Carlzon 23 
................................................ 2 ¿Qué Empresa debena Producir un Coche Eléctrico? 53 
4- 1 Los Centros de Información: una Nueva Respuesta a las Necesidades 
.......................................................................................................... de Información 107 
....................... 4-2 El Director de Marketing de los 90 Usa el Poder de la Información 122 
.................. . 7-1 - La Producción Just-In-Time Cambia la Compra de las Organizaciones 218 
Adaptación de la Estrategia de Marketing'al Tipo de Segmento de 
................................ Compradores Industriales: El Caso de los Microprocesadores 226 
............................................................................. La Vuelta al Marketing a la Carta 286 
Turbomarketing: El Uso de un Tiempo rápido de Respuesta como 
A m a Competitiva .................................................................................................... 324 
. El "Posicionar~;iento" según Ries y Trout ................................................................ 330 
.. El Caso de la Nueva Coca: cómo hacer un Test de Producto ................................... 366 
La "ventaja" del Pionero en el Mercado ................................................................... 388 
Indagando en el Síndrome de "el Producto Maduro" ............................................... 394 
Estrategias de Defensa de Acuerdo con el Modelo Defensor ................................. 415 
Ataques Estratégicos Disponibles para los Retadores ........................................... 430 
Tipos de Especialización aplicables a los Especialistas en Nichos .......................... 433 
..................... Estrategias de Entrada a Mercados ya Atendidos por otras Empresas 434 
Actuaciones a Ciegas en Marketing Internacional ................................................... 443 
Megamarketing: La Penetración en Mercados Intervenidos ................................... 448 
¿Deberían las Empresas Multinacionales restringuir su Comercio 
a la Tríada de Mercados? ......................................................................................... 452 
¿Estandarización en Téminos Generales o Adaptación? ........................................ 460 
..................................................... La Franquicia de Marcas y el Pago de Derechos ...... 491- 
. %7 .- 4, a+ktivaciórrdelos Empteados comó Herramienta pará cuidar a los 
Clientes: el Caso de los Hospitales ........................................................................... 511 
18-1 Cinco Estrategias Geográficas para la Fijación de Precios ....................................... 544 
18-2 Análisis de las Alternativas de Marketing Mix de una Empresa en un 
Periodo de Recesión Económica ............................................................................. 552 
19-1 La Conversión de los Distribuidores Industriales en Socios del Negocio ................ 579 
19-2 Las Empresas Inteligentes cambian sus Canales de Marketing a lo Largo 
del Ciclo de Vida del Producto ................................................................................. 580 
19-3 El Caso del Canal de Marketing Múltiple ............................................................... $87 
20-1 ¿Tiene la Estrategia "todos !os días . precios bajos" más Sentido 
que la Estrategia "precio de promoción"? ............................................................. 609 
....................... 20-2 Estrategias de alto Rendimiento para los Mayoristas-Distribuidores 618 
2 1 . 1 dFunciona la Comunicación basada en el Miedo? ................................................... 644 
............... 21 -2 El Mix de Comunicación de las Empresas que Venden a otras Empresas 652 
................................ 2 1-3 El Papel de la Imagen Corporativa en el Marketing Industrial 657 
22 El Testimonio de los Personajes Célebres como Estrategia ..................................... 672 
. 24-1 La Dirección de Clientes de Dimensión Nacional Qut es y Cómo funciona ....... 734 
24-2 Algunas Tácticas de Negociación ............................................................................ 759 
24-3 Cúando y Cómo utilizar el Marketing de Relaciones ............................................... 761 
Conceptos y Herramientas de Marketing 
.m..+%*. . ' r .. * . *r-" .. -.si m&- .",a-.- 
1 Niveles de Demanda y Tareas de Marketing ............................................................. 12 
2-1 . Valoración de los Puntos Fuertes y Débiles entre Departamentos ............................. 57 
2-1 Grupos Estratégicos en la Industria de Fabricación de Camiones ............................. 60 
3A Necesidad de Considerar las Interaccionesen el Marketing Mix .............................. 97 
4- 1 Un Cuestionario "cuestionable" ............................................................................. 116 
4-2 El Sueño del Hombre de Marketing: Medir la Respuesta que otorga e1 
Consumidor a los Anuncios .................................................................................... 119 
6 ¿Cómo se Identifican los Estilos de Vida? ............................................................... 184 
7 Una nueva Herramienta para los Revendedores: el Beneficio Directo del 
Producto (BDP) ....................................................................................................... 229 
8- 1 Cinco Tipos de Estructura Industrial ...................................................................... 240 
8-2 El Gráfico de Rentabilidad de la Empresa Du Pont ................................................. 248 
8-3 Recogiendo Inteligencia: la Investigación de la Competencia ................................. 251 
8-4 . Análisis de Valor del Cliente: la Clave para la Ventaja Competitiva ....................... 252 
9-1 Análisis Geodemográfico: una Nueva Herramienta para Identificar 
Mercados Objetivo ................................................................................................... 270 
9-2 Métodos de Previsión del Entorno ......................................................................... 272 
11 Posicionamiento de Parques Recreativos ................................................................. 328 
.................. 12- 1 Hallazgos Claves sobre la Actividad de Gestión de Nuevos Productos 340 
12-2 La Medición de las Preferencias del Consumidor ................................................... 354 
12-3 Estimación de las Ventas por primera vez de Nuevos Productos ............................. 358 
12-4 Métodos para medir las Preferencias de los Consumidores ..................................... 361 
12-5 Las Decisiones que afronta la Dirección en el Establecimiento de Test 
de Mercados .............................................................................................................. 364 
13 La Predicción de la Forma y de la Duración del Ciclo de Vida del Producto .......... 384 
14 Efectos de las diferentes Variables del Mix de Marketing en la 
Cuota de Mercado ................................................................................................. 420 
15 La Evaluación del Riesgo en un País ...................................................................... 455 
16 Clasificación de los Productos y sus Implicaciones en la Estrategia de Marketing . 477 
- - 
1 7 - Análisis de%sRes&tados de Macada .. ......................................... 3 4 
- - - - - - 
18-1 Fijación de Precios para la Maximización del Beneficio ......................................... 5 2 9 
18-2 . Métodos de Estimación del Valor Percibido . Una Ilustración ................................ 538 
18-3 Métodos para Fijar el Precio alrededor del Valor Percibido .................................... 541 
18-4 Cómo una Empresa Química aplicó la Teona de la Decisión para predecir 
las Reacciones Probables de los Competidores ante la Posibilidad de una 
Reducción en el Precio ............................................................................................. 556 
19- 1 Cinco Fundamentos de Poder para Dirigir las Relaciones dentro del Canal ............ 577 
19-2 La Modificación del Sistema de Distribución existente hacia la Forma Ideal ......... 582 
u21-1 Identificación del Público Objetivo y de la Respuesta buscada ............................... 642 
XXII Indice de Casos 
El Establecimiento de los Presupuestos de Marketing en Empresas 
......................................................... ................... Industriales: el Proyecto Advisor 654 
....................................................... Algunas Técnicas de Investigación Publicitaria 684 
..................................................... Principales Herramientas del Marketing Directo 694 
................................. El Modelo de "Maximarketing" para el Marketing Integrado 700 
.......................................... Principales Herramientas de Promoción al Cnnsumidor 708 
.................... Principales Herramientas.de Promoción dirigidas a los Comerciantes 711 
........................................ Principales Herramientas de Promoción en los Negocios 712 
.................... Principales Herramientas en el Marketing de las Relaciones Públicas 718 
Planes de Venta y sus Componentes ..................................................................... 738 
.............................................. La Variedad de Estilos de Venta y Estsos de Compra 752 
Principios de Negociación ........................................................................................ 757 
Definición y Medición de la Cuota Qs Mercado ....... , .............................................. 798 
Entorno de Marketing y Tendencias 
.... Impacto de Ias Organizaciones de Consumidores en las Prácticas de Marketing 144 
Tendencias en el Crecimiento de los Grupos de Edades y sus Implicaciones 
a Nivel Marketing ................................................................................................. 146 
Impacto de la Ecología en las Decisiones de Marketing ......................................... 152 
Diez "Megatendencias" de gran Importancia para los Especialktas de Marketing . 162 
Tres Segmentos de Mercado: Hispanos. Negros y Consumidores de la 
.......................................................................................................... Tercera Edad 172 
Las Mujeres llegan a Formar un importante Mercado en la Compra de Coches ..... 179 
................... ~ C ú a l es la Actuación de Estados Unidos en el Mundo del Comercio? 440 
.......................................................... Cómo los Países han Retrocedido al Trueque 446 
El ciclo de Vida del Producto Internacional ............................................................ 450 
Principales Tipos de Detallistas .............................................................................. 597 
............................................................................... Principales Tipos de Mayoristas 615 
Cinco Sistemas Fundamentales de Transporte ....................................................... 626 
........................................................ La Incesante Investigación de Nuevos Medios 678 
Eficacia con que las Empresas deben dirigir a la Fuerza de Ventas ......................... 742 
La Fuerza de Ventas utiliza los Ordenadores como una Herramienta de 
............................................................................................................ Productividad 745 
Regionalización . ¿Una Moda Pasajera o la Nueva Era del Marketing? ................... 772 
........................................................... ¿. Cúal es el Futuro de la Gestión de Marcas? 782 
Empresas y Sectores 
1 Cinco Pasos en el Aprendizaje del Marketing en el Sector Bancario ........................ 26 
. . 
. 7 El me~cado institucionat .......................................................................................... 231 
12 El enfoque de la empresa 3M hacia la innovación ................................................... 343 
14 Método seguido por Procter & Gamble y Caterpillar para Mantener su Liderazgo 422 
15 - Los Campeones del Mundo como Vendedores: ¿Los Japoneses? ........................... 468 
............ . 17 Las Empresas Walt Disney Una Organización de alto nivel de Respuesta 516 
19 La Construcción de un Equipo Distribuidor para los Productos Epson ................... 576 
2 1 Los Dentistas utilizan la Comunicación Boca a Boca para atraer a más Clientes ... 648 
22 ¿Cómo Funciona una Agencia de Publicidad? ......................................................... 664 
124 La Creación de un Equipo de Ventas partiendo de Cero: El Caso Wilkinson ......... 731 
Indicede Casos X X i l l 
EL PAPEL DEL MARKETING 
EN LAS ORGANIZACIONES 
Y EN LA SOCIEDAD 
Marketing is so basic thai it cannot be considered a separate function. It is the whole business 
seen from the point of view of itsfinal results, thai is, from the customer's point of view. 
PETER DRUCKER 
L a decada de los noventa plantea grandes promesas e incertidumbres, con grandes oportuni- 
dades alrededor. El final de la guerra fría ha liberado fuerzas para reconstruir equipos e infraes- 
tructura. La Europa del Oeste se está convirtiendo en el mayor mercado del mundo con 324 mi- 
llones de consumidores. La Europa del Este está surgiendo como un mercado prometedor para 
los países occidentales, Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y 
su participación en los mercados internacionales. A esto se añade la aparición de las nuevas tec- 
nologías de los noventa: televisión de alta definición, nuevos medicamentos, superconductivi- 
dad, ingeniería genética y otros milagros de la ciencia. 
Por otro lado, los problemas también son grandes. El hambre, la enfermedad y el analfa- 
betismo se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial. El medio ambiente con- 
tinúa deteriorándose a causa de una contaminación en aumento progresivo. Muchos Estados se 
encuentran paralizados por disensiones internas y líderes comptos y abrumados por enormes 
deudas internas y externas. La distancia entre las naciones más ricas y más pobres continúa in- 
crementándose. 
La ironía suprema es que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de 
bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene 
gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero vende sus productos únicamente a quienes 
tienen poder adquisitivo. De esta forma, las empresas del Oeste industrializado luchan feroz- 
mente por incrementar su participación en los mercados de la tríada -Europa del Oege'_América- 
- - - - - - - - - - - 
del NoFtey L~a~~f)riente=,mi-entras que el resto dermundo languidece. 
La última década ha proporcionado una lección de humildad a.las empresas de todo el 
mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los 
mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que 
los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de 
las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización. 
Las erppresas de los Estados Unidos son un claro ejemplo de ello. En los años setenta 
las eitip'gsa$ más fuertes eran General Motors, Sears y RCA. Hoy día, las tres están luchando 
por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en su marketing: en comprender el mercado y los 
gustos variables de los consumidores y en la necesidad de proporcionar valores competitivos. 
General Motors aún sigue pregpntándose porqué los coches alemanes o japoneses son preferi- 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
dos a los suyos en la mayor parte del mundo. La empresa Sears ha perdido el norte al tratar de 
satisfacer tanto a quienes buscan la última moda en boutiques exclusivas, como a quienes bus- 
can los precios más baratos del mercado en grandes almacenes. Intentando satisfacer a todos, 
Sears no ha satisfecho a nadie. RCA, creador por excelencia de patentes de invención, pero no 
dominando el arte de marketing, :e limita en la actualidad a diversos productos importados de 
Japón y Corea del Sur. 
Si bien muchas empresas pueden culpar de los hechos a acontecimientos y fuerzas ex- 
temas, tales como decisiones gubernamentales erróneas, competencia desleal extranjera o la ex- 
cesiva mentalidad a corto plazo de los mercados de capitales americanos, sus errores han sido 
con frecuencia errores de gestión. Muchos de los 1íde;es de enipresas americanas centraron su 
atención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Se equivocaron al 
seleccionar su público ob-ietivo y las necesidades del mismo. Confiaron en la venta, no en el 
marketing; persiguieron beneficios en primer término y la satisfacción del consumidor en se- 
gundo. 
Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios coinerizó a exponer el sentir de las 
empresas denominadas corno "excelentes". Tom Peters y Bob Waternian enirevistaron a cuaren- 
ta y tres grandes empresas, tales como Hewlett-Packard, Frito-Lay (PepsiCo), Procter & 
Gamble, 3M, Delta Airlines. McDonald's o Marriott, para intentar buscar una base común. 
Resumieron los resultados de sus entrevistas en una obra que se convirtió en el mayor "best se- 
ller" de negocios de lodas las épocas: / n S e u ~ h o~Exr.el l~~nc~c. 1 Encontraron que todas las em- 
presas "excelentes" compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor 
("permanece cerca del consumidor"), un agudo sentido del mercado apropiado y una admirable 
capacidad de motivar a sus empleados, en aras de producir "alta calidad" y "mayor valor" del 
producto. Gran parte de sus hallazgos fundamentan la base de lo que los especialistas de marke- 
ting denominan el concepto mar-kcring. 
Desde entonces, Tom Peters ha publicado dos obras: A Pasion for Excellence y 
Thrii,ing on Chcms, que exponen las diversas experiencias de empresas para aumentar la satis- 
facción de sus clientes. ,? Peters señala, por ejemplo, cómo Stew Leonard, dueño de un super- 
mercado en Connecticut, se reunía cada sábado con ocho clientes para discutir cómo podía me- 
jorar su servicio; o la empresa Leslie H. Wexner, conocida como "The Limited", satisfacía los 
gustos en el vestir de diferentes grupos de mujeres; o el señor Marriot atendió personalmente 
durante cincuenia y siete aííos las reclamaciones de sus huéspedes, en aras de mejorar el servi- 
cio prestado por sus hoteles. 
Así mismo, Frank "Ruck" Rodgers en 1.986 escribió The IBM WUJ, que describía la'es- 
trategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey. 
¡En IBM todo el mundo vende!. . . Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM 
en New York o en el resto del mlindo y lo comprobarás. Todos los empleados han sido aleccio- 
nados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a 
los fabricantes. 
Cuando me preguntzn, "¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos, 
vende soluciones ... La base de éxito del marketing de IBM depende de su capacidad de com- 
prender a cada empresa de manera tal, que pueda analizar e identificar sus problemas y plantear 
una solución que tenga sentido para el cliente. 3 
Otros escritores de negocios presentaron sus puntos de vista sobre las actitudes y estra- 
tegias de las empresas triunfadoras, bajo títulos como The Customer is Kej, Deliver-ing Qlrality 
Ser-vice y The Winning Performance. 4 Si bien todos citan diversos factores que hacen una 
empresa rentable: buenq estrategia, un adecuado sistema de información, trabajadores idóneos o 
buena gestión, todos enfatizan la importancia capital de centrar la empresa en identificar, servir 
y satisfacer a los consumidores de un público objetivo bien definido. No es suficiente para las 
empresas tener un enfoque producto o un enfoque tecnológico. Steve Jobs, brillante fundador 
de la empresa Apple, aprendió que no podía dirigir Apple con el simple enfoque de alta tecno- 
2 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
logía. Se preocupó por buscar el mejor profesional de marketing del mercado, John Scully, 
(posteriormente fichado por Pepsi-Cola), que elevó a la compañía a cotas desconocidas con an- 
terioripad. 
Un número creciente de empresas americanas reconocen la necesidad de permutar la 
mentalidad producto y10 ventas, por la mentalidad de marketing estratégko. En un estudio re- 
ciente, 250 directivos senior de grandes corporaciones americanas señalaron que su principal 
reto de planificación era "desarrollar, mejorar y gestionar estrategias competitivasde marke- 
ting". "Controlar costes" y "mejorar los recursos humanos" se situaban en un segundo y tercer 
lugrir. 5 La empresa Reynolds informó de un crecimiento del 52% en la demanda de ejecutivos 
de marketing. 6 Heidrick y Shruggles encontraron que los altos ejecutivos del campo del marke- 
ting, superaban el número de los provenientes del resto de los campos juntos. 7 
La preocupación por el marketing está justificada. EE UU no tiene ya el liderazgo ex- 
clusivo en la calidad, la creatividad o el capital. Las empresas sólo pueden sobrevivir hoy en día 
si compiten con éxito en el mercado internacional, no sólo en su fnercado doméstico. El merca- 
do doméstico está siendo invadido por "jugadores habilidosos," tales como Sony, Hitachi, 
Toshiba, Daimler-Benz, Unilever, Beecham, Philips, Erickson y otras empresas importantes del 
Lejano Oriente o del Oeste de Europa, principalmente a través de la captación de mercados al- 
ternativos en el mundo. Las empresas americanas deben competir en un mercado internacional 
donde las apuestas son altas y los premios se dirigen a las empresas que mejor interpretan las 
necesidades y deseos de los clientes y proporcionan el más alto valor a su público objetivo. 
Serán las habilidades de marketing las que distingan a los jugadores aficionados de los profe- 
sionales en el mercado global. 
Pensamos que las empresas con grandes habilidades de marketing pueden lanzarnos a 
una nueva era de crecimiento económico y de mayores estándares de calidad de vida. Un alum- 
no de marketing definió esta idea como "La creación y entrega de estándares de vida". Creemos 
que esta visión es una visión inspirada en lo que es el trabajo del marketing. 
Después de esta breve introducción centraremos, por tanto, el primer capítulo en la des- 
cripción de los conceptos y filosofías más importantes que subrayan el pensamiento y la prácti- 
ca del marketing, aunque volveremos sobre ellos una y otra vez a lo largo del libro. Este capítu- 
lo deberá responder a las siguientes preguntas: 
¿Cuáles son los conceptos básicos en los que descansa la disciplina de marketing? 
¿Cuáles son las principales tareas desarrolladas por los gerentes de marketing? 
¿Cuál es la filosofía marketing y cómo contrasta con otras filosofías empresariales? 
¿Qué papel juega el marketing en los diferentes sectores, en organizaciones no lucrativas y en 
los diferentes países? 
LOS CONCEPTOS BASICOS DE MARKETING 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
El concepto "marketing" ha sido definido de diversas formas por diferentes escitores. a s in em- 
bargo, la siguiente definición nos parece la más adecuada: 
- 
Marketing es un proceso social y de gestibn a través del cual los distintos grupos e individuos 
obrienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor 
para otros. 
Esta definición descansa sobre los siguientes conceptos básicos: necesidades, deseos y deman- 
das; productos; valor, coste y satisfacción; intercambio, transacciones y relaciones; mercados; 
marketing y buscadores de intercambios. A continuación pasamos a analizar !os conceptos ilus- 
trados en la Figura 1-1. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 3 
Necesidades, - . Deseos y . . Demandas . 
El punto de partida del marketing nace en las necesidades básicas y deseos de las personas. 
Cada persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir. Pero, además, 
existen deseos de ocio, educación y otros servicios. Cada individuo tiene preferencias claras 
para versiones particulares y marcas determinadas de bienes y servicios. 
No hay duda de que las necesidades y deseos de los humanos son asombrosas. A lo 
largo de un año cualquiera, 240 millones de americanos podrían comprar 67 billones de huevos, 
2 billones de pollos, 5 millones de secadores, 133 billones de millas en vuelos aéreos domésti- 
cos y más de 4 millones de horas de clase. Estos bienes y servicios crean una demanda inducida 
de más de 150 millones de toneladas de acero, 4 billones de toneladas de algodón y de otros di- 
versos bienes industriales. Son sólo algunas de las demandas expresadas en cifras, de una eco- 
nomía de 3,5 trillones de dólares. 
Es preciso hacer una distinción entre necesidades, deseos y demandas. Una necesidad 
es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no ha sido creada por la sociedad 
o por los especialistas en marketing; existe en la esencia de la naturaleza hiimana y en su propia 
condición. 
Los deseos son la carencia de algo especíjico que satisface las necesidades básicas. Un 
americano por ejemplo necesita alimentos y desea una hamburguesa. Necesita vestido y desea 
un traje de Pierre Cardin. Necesita estima y desea un Cadillac. En otra sociedad estas necesida- 
des se satisfacen de manera diferente: en Balí se satisface el hambre con mangos, las necesida- 
des de vestido con taparrabos y la estima personal con un collar.de conchas. Si bien las necesi- 
dades de la persona son pocas, sus deseos son muchos, los cuales por otro lado, cambian conti- 
nuamente debido a fuerzas sociales e institucionales, tales como la Iglesia, la educación, la fa- 
milia y las empresas. 
Las demandas son deseos de un producto especíjico, en función de una capacidad de 
adquisición determinada. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capaci- 
dad adquisitiva. Muchas personas desean un Cadillac pero solamente algunas pueden adquirir- 
lo. Por lo tanto, las empresas deben medir no sólo cuántas personas desean sus productos sino, 
aún más importante, cuántas pueden adquirirlo potencialmente. 
Estas distinciones arrojan luz sobre el tópico frecuente de que "el marketing crea nece- 
sidades" o que "los expertos en marketing provocan que la gente compre bienes que no 
desea". Pero los expertos en marketing no crean neceiidades; las necesidades son anteriores a 
los expertos en marketing. Estos, junto a otros líderes de opinión de la sociedad, influencian los 
deseos. Sugieren a los consumidores que un Cadillac satisface la necesidad personal de posi- 
ción social. Los expertos en marketing no crean la necesidad de posición social, pero tratan de 
destacar que su producto concreto la satisfacería mejor. En definitiva, el experto en marketing 
trata de influenciar la demanda presentando su producto como atractivo, costeable y fácilmente 
disponible. 
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Necesidades. 
deseos y Productos + 
demandas 
Valor, coste y 
sarsfaccidn 
Inlercambio, 
transacQones * y reladones intercambios 
- 
Productos 
El individuo satisface sus necesidades y deseos con productos. Podemos definir el término pro- 
ducto en general como "todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad 
o deseo". Normalmente é l término producto nos trae a la mente un objeto físico, tal como un 
automóvil, una televisión o una bebida. El término servicio hace referencia a prestaciones in- 
tangibles, pero de todas formas, cuando pensamos en productos físicos, su importancia no radi- 
ca en poseerlos, sino en usarlos como satisfactores de nuestros deseos. No compramos un auto- 
móvil para admirarlo, sino para satisfacer nuestra necesidad de transporte. No compramos un 
microondas para mirarlo, sino porque nos proporciona un servicio en la preparación de alimen- 
tos. Así pues, los productos físicos son realmente vehículos que proporcionan servicios. 
Pero los servicios pueden prestarse también a través de otros vehículos como: perso- 
nas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Si estamos abumdos, podemos ir a una 
sala de fiestas y mirar a un ilusionista (persona); viajar a un lugar de vacaciones cálido, como 
Florida (lugar); ponemos a hacer ejercicio físico (actividad); irnos a un club de corazones soli- 
tarios (organización) o adoptar una filosofía diferente de la vida (idea). En otras palabras, los 
servicios pueden suministrarse a través de objetos físicoso de otros vehículos. De otra forma, 
utilizaremos el término producto para cubrir no sólo productos físicos sino también servicios u 
otros vehículos capaces de proporcionar satisfacción a un deseo o necesidad. Ocasionalmente 
utilizaremos otros términos en lugar de producto, tales como ofertas, satisfactores o recursos. 
Los fabricantes se encuentran con muchos problemas si se centran exclusivamente en el 
aspecto físico de los productos en lugar de en los servicips que proporcionan. Muchos fabrican- 
tes aman de por sí sus productos, pero olvidan que los clientes los compran porque satisfacen 
una necesidad; las personas no compran los productos por sí mismos. Una barra de labios se 
compra para proporcionar un servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una 
taladradora se adquiere para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un 
medio para obtener un servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el 
beneficio o el servicio inherente a cada producto físico, que en describir sus características. Se 
dice que los vendedores que se centran en elQroducto físico en lugar de en las necesidades del 
cliente, sufren de "miopía de marketing". 9 
La pregunta básica en este apart&io es ¿cómo eligen los corisumidores entre los numerosos pro- 
ductos con los que pueden satisfacer una misma necesidad? Supongamos que el Sr. Jones nece- 
sita recorrer 3 millas para acudir al trabajo cada día. El Sr. Jones puede pensar en varios pro- 
ductos que satisfagan su necesidad de transporte: patines, una bicicleta, una moto, un automó- 
vil, un taxi o un autobús. Estas altemativas constituyen su gama de elección de producto. 
Supongamos que el Sr. Jones quiere satisfacer varias necesidades en su recomdo al trabajo, a 
saber: velocidad, seguridad, comodidad y economía. A esto le llamaremos conjunto de necesi- 
dades. Cada producto tiene una capacidad para satisfacerlas. Así, una bicicleta será más lenta, 
menos segura y requerirá más esfuerzo que un automóvil, pero será más económica. De alguna 
manera el Sr. Jones tiene que decidir qué producto le proporcionará mayor satisfacción. 
El concepto guía se llama valor. El Sr. Jones hará una estimación del valor de cada pro- 
ducto en la satisfacción de sus necesidades. Podría ordenar sus productos desde el que más sa- 
tisfacción le produce al que menos. El valor supone la estimación por parte del consumidor de 
la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades. 
Podriamos preguntar al Sr. Jones las características de su producto ideal en relación con 
sus necesidades. El Sr. Jones podría responder que el producto ideal sena el que le llevara al 
trabajo en un segundo, con total seguridad, sin esfuerzo y sin coste. Entonces el valor de cada 
producto depende de lo que se acerque a este ideal. 
CAPiTULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCiEDAD 
Supongamos que el Sr. Jones estuviera principalmente interesado en la rapidez y como- 
didad del acceso al trabajo. Si al Sr. Jones se le ofrecieran todos los productos sin coste. podría- 
mos predecir que escogería el automóvil. Pero en este punto se plantea el problema. Puesto que 
cada producto supone un coste diferente, el Sr. Jones no elegirá necesariamente el automóvi1. El 
automóvil cuesta sustancialmentemás que, por ejemplo, la bicicleta. El Sr. Jones tendrá que 
considerar otros elementos de juicio para decidir. Por lo tanto considerará el valor total de los 
productos y su precio, antes de tomar una decisión y escogerá el producto que le proporcione 
mayor valor por dólar gastado. 
Hoy en día, los teóricos del comportamiento del consumidor han superado las estrechas 
asunciones que los economistas hacen sobre la forma en la que los consumidores construyen el 
valor en su mente y seleccionan los productos. Estudiaremos las modernas teorías de comporta- 
miento de elección del consumidor en el capítulo 6. Estas teorías son importantes para los ex- 
pertos en marketing, puesto que el plan de marketing descansa en los supuestos relativos a 
cómo los consumidores hacen sus elecciones. Por lo tanto, los conceptos de valor, coste y satis- 
facción son cruciales para la disciplina del marketing. 
Intercambio, Transacciones y Relaciones 
El hecho de que la persona tenga necesidades y deseos y dé valor a los productos, no define to- 
talmente el concepto marketing. El marketing emerge cuando la persona decide satisfacer sus 
necesidades y deseos a través del intercambio. El intercambio es uno de los cuatro caminos a 
través de los cuales las personas pueden obtener los productos que desean. 
El primero es la autoproducción. Las personas pueden saciar su hambre a través de la 
caza, pesca o la recolección de frutos. No necesitan relacionarse con otros. En este caso no hay 
mercado y no hay marketing. 
El segundo camino es la fuerza. Las personas hambrientas pueden luchar o robar ali- 
mentos a otros. A éstos no se les ofrece ningún beneficio, salvo el de no hacerlas daño. 
El tercer camino es la caridad. Un individuo hambriento puede acercarse a otro y pedir 
alimento. No tienen nada tangible que ofrecer, excepto la gratitud. 
El cuarto camino es el intercambio. Las personas hambrientas pueden acercarse a otros 
y ofrecerles algo a cambio, sea dinero u otros bienes y/o servicios. 
El marketing surge de este último enfoque de adquisición de productos. El intercambio 
es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. El in- 
tercambio es el concepto básico sobre el cual descansa el marketing. Para que se desarrolle el 
intercambio deben darse cinco condiciones: 
l . Debe haber al menos dos partes. 
2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 
4- Cada pabe4cbe sr-libre zjceptar - - - o - rechazar - la oferta. 
- - - - - - - - - - - - 
5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra. 
Si se dan estas condiciones existe un potencial de intercambio. Que el intercambio tenga o no 
lugar depende de que ambas partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es el 
sentido en el cual se describe el término intercambio como un proceso de creación de valor; es 
decir; el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proce- 
so. 
El intercambio debe ser visto más como un proceso que como un suceso. Se dice que 
dos partes están inmersas en un proceso de intercambio si están negociando y moviéndose hacia 
un acuerdo; si se alcanza el acuerdo, se dice que la transacción ha tenido lugar. Las transaccio- 
nes son la unidad básica de intercambio. Una trunsacción supone un conjunto de valores entre 
6 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
dos partes que podemos ilustrar de la siguiente manera: A da X a B y recibe Y a cambio; el Sr. 
Jones entregó 400 dólares al Sr. Smith y obtuvo una televisión. Este es un ejemplo de clásica 
transaccidn monetaria. Sin embargo, las transacciones no requieren necesariamente dinero 
como valor intercambiable. Por el contrario, una transacción tipo trueque consistiría en que el 
Sr. Jones cediera un refrigerador al Sr. Smith a cambio de una televisión. El trueque puede con- 
sistir así mismo en un intercambio de servicios en lugar de bienes, como en el supuesto de que 
el abogado Jones redacte un testamento para el médico Smith, a cambio de un examen médico. 
Una transacción implica varias dimensiones: deben existir al menos dos cosas con 
valor, un acuerdo sobre las condiciones, un tiempo y un lugar para el acuerdo. Usualmente las 
transacciones se apoyan en un sistema legal que exige el cumplimiento de los contratantes, en 
función de evitar conflictos debidos a malas interpretaciones o mala fe. Sin el apoyo de un sis- 
tema legal sobre los contratos, las transacciones ofrecerían poca confianza y todas las partes 
implicadas en la transacción perderían. 
Los hombres de negocios registran datos sobre sus transaccionesy las clasifican por ar- 
tículos, precios, clientes, lugar y otras variantes. El análisis de ventas consiste precisamente en 
analizar dónde tienen lugar las ventas de la empresa por prdducto, cliente, temtorio, etc. 
En contraposición, la transaccidn es un concepto diferente de la transferencia. En una 
transferencia A entrega X a B, pero no recibe nada lucrativo a cambio. El acto por el cual A da 
a B un regalo, un subsidio o una limosna, se denomina transferencia, no transacción. Parecería 
que el marketing debería únicamente restringirse al estudio de las transacciones y no de las 
transferencias, sin embargo, el comportamiento de transferencia tambien puede comprenderse 
en el concepto de intercambio. Ciertamente, también quien transfiere algo mantiene ciertas ex- 
pectativas, como pueden ser recibir el agradecimiento o ser considerado como persona de gmn 
civismo. Los profesionales de la búsqueda de fondos, conocedores de las motivaciones recfpro- 
cas que subyacen al comportamiento de donantes y donatarios, tratan de proporcionar benefi- 
cios a los donantes, a través de notas de agradecimiento, revistas de donantes y especiales invi- 
taciones a actos públicos. Los expertos en marketing han ampliado recientemente el concepto 
de marketing para incluir en el mismo el estudio del comportamiento de transferencia, además 
del comportamiento de transacciones. 
En un sentido amplio, el especialista en marketing busca provocar algún tipo de com- 
portamiento de la otra parte. Una empresa busca una respuesta llamada compra; un candidato 
político desea una respuesta llamada voto; una iglesia una llamada unión; un grupo-de acción 
social otra llamada adopción de la idea. El marketing consiste, por tanto, en el conjunto de ac- 
ciones que se desarrollan para provocar respuestas deseadas hacia un objeto por parte de un pú- 
blico objetivo. 
Para que se den estos intercambios definidos, el especialista en marketing analiza lo 
que cada parte espera dar y recibir, lo cual puede ilustrarse mostrando lo que los actores del in- 
tercambio desean y se ofrecen entre ellos. Supongamos que Caterpillar, el mayor fabricante del 
mundo de equipos de movimientos de tierra, investiga las ventajas que una típica empresa cons- 
tructora buscaría en los mismos: equipos de alta calidad, precio competitivo, consignación a 
tiempo, buena financiación y óptimo servicio (ver parte superior del mapa de la Figura 1-2). 
Esta es la lista de deseos del comprador. Sin embargo, los deseos no son igualmente importan- 
tes para todos los consumidores y pueden variar de comprador a comprador. Una de las tareas 
de Caterpillar consiste en descubrir la importancia relativa de estos deseos. Al mismo tiempo 
Caterpillar tiene su propia lista de deseos: buen precio, pago puntual y comentarios elogiosos 
(ver parte inferior de la Figura 1-2). En el momento en el que existen suficientes aspectos en 
común en ambas listas de deseos, surge la base para la transacción. La tarea de Caterpillar con- 
siste en formular una oferta que motive a la empresa constructora a comprarle su equipo; la em- 
presa constructora puede, a su vez, hacer una contraoferta. Este proceso de búsqueda de acuer- 
do se llama negociación, que conduce finalmente a que se acepten los terminos mutuamente o a 
que no exista transacción. 
CAPITULO 1 ': EL PAPEL DEL MARKETiNG EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 7 
FIGURA 1-2 
Mapa de Intercambio entre dos Partes 
Muestra los Deseos de cada Parte 
Hasta aquí hemos explicado la naturaleza de las transacciones en marketing. Pero la 
transacción es parte de un concepto más amplio, conocido como marketing de relaciones. Los 
buenos ejecutivos de marketing tratan de construir la confianza del consumidor a largo plazo, a 
través de mantener buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes y suminis- 
tradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofreci- 
miento de un buen servicio y precios razonables a la otra parte a lo largo del tiempo. Todo ello 
se consigue estrechando los lazos económicos, técnicos y sociales entre los miembros de las 
dos organizaciones. Ambas incrementan su confianza mutua, se conocen más y desarrollan un 
mayor interés en ayudarse. El marketing de relaciones disminuye los costes y el tiempo de las 
transacciones y, en algunos casos, permite pasar de la transacción negociada a la simple rutina. 
El resultado final del marketing de relaciones es alcanzar lo que se denomina como 
redes de marketing. La red de marketing la constituye la compañía y las empresas con las cua- 
les se han establecido rklaciones solidas y de confianza mutua en los negocios. De forma pro- 
gresiva el marketing estdpasando de maxirnizar el beneficio de cada transacción individual a 
maximizar los beneficios en las relaciones con otras partes. El principio en el que se basa es: 
construye buenas relacionesty a ello le seguirán transacciones rentables. 
Mercados 
El concepto de intercambio. nos neva al conceptb de mercado. 
mercado es el conjunto de coksumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo 
- - - - - - - - - - - - 
y que podrían estar dispuestos a satisfaceTlo-a 7raVksSdet intercambio be otros elementosde 
valor. 
Así pues, el tamaño del mercado depende del número de personas que muestren una necesidad, 
tengan recursos que interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por lo 
que ellos desean. 
Originalmente el término mercado se utilizó para designar el lugar donde compradores 
y vendedores se reunían para intercambiar sus bienes, tales como la plaza de las ciudades. Los 
economistas usaron el término mercado en relación con los compradores y vendedores que in- 
Urcarnbiaban un determinado producto o clase de producto; así, por ejemplo, el término merca- 
dr de trigo, mercado inmobiliario, etc. Los especialistas en marketing, sin embargo, miran a los 
8 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING 
I 
FIGURA 1-3 información 
Un Sistema Sencillo de Marketing 
vendedores como constitutivos de la industria y a los compradores como constitutivos del mer- 
cado. La relación entre la industria y el mercado se muestra en la Figura 1-3. Vendedores y 
compradores se conectan a través de cuatro flujos: los vendedores envían bienes, servicios y co- 
municaciones al mercado; a cambio reciben dinero e información. La parte interior muestra un 
intercambio de bienes/servicios por dinero; la parte exterior un intercambio de información. 
Los hombres de negocios utilizan el t6rmino mercado coloquialmente para cubrir varias 
agrupaciones de consumidores. Así, hablan de mercados en base a la necesidad satisfecha (p. 
ej. el mercado de los que buscan adelgazar); mercados en base al producto (p. ej. el mercado de 
zapatos); mercados demográficos (p. ej. el mercado de los jóvenes); mercados geográficos (p. 
ej. el mercado francés). También extienden el concepto a grupos que no consumen directamen- 
te, tales como mercado de votantes, mercado de trabajo y mercado de donantes. 
El hecho es que las economías modernas operan bajo el principio de división del traba- 
jo, según en el cual cada persona se especializa en la producción de algo, recibe un pago por 
ello, y compra las cosas que necesita con dinero. Es en esta economía moderna donde abundan 
los mercados. Los mercados básicos y los grupos que los conectan se muestran en la Figura 1-4. 
Esencialmente, los fabricantes van al mercado de recursos (productos, materias primas, trabajo, 
dinero, etc.), compran recursos, los convierten en bienes y servicios y los enajenan a interne- 
FIGURA 1-4 ~ecursos Recursos 
Estructura de Flujos en rl 
una Moderna Economía Mercado de recursos 
de Intercambio Dinero 
Dinero - 
Impueslos. Servicios. 
bienes dinero 
7 
Servicios, dinero L 
Impuestos 
Mrcado de 4 Gobierno e - 
hansfwmea6n lnstituaones Mercado de Impuestos, bienes consumo 
- 
4 4 
Servicios. Impuestos, 
dinero bienes 
Dlm 7 Dinero 
Mercado de 
intermediarios 
BieMsy Servicios Bienes y Servicios 
C 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
diarios, quienes a su vez, los venden a los consumidores. Los consumidores venden su trabajo 
por el cual reciben una renta que utilizan para comprar bienes y servicios. Finalmente el gobier- 
no es otro mercado que desempeña varios papeles: adquiere bienes de los mercados de recur- 
sos, fabricantes e intermediarios; los financia; exige impuestos (incluyendo el mercado de con- 
sumidores); y proporciona servicios públicos. Asi pues, tanto la economía nacional como mun- 
dial se componen de un complejo conjunto de mercados que se interaccionan a travCs de proce- 
sos de intercambio. 
Marketing y Buscadores de Intercambios 
El concepto de mercado nos cierra el círculo del concepto marketing. Marketing significa cual- 
quier actividad humana que acontece en relación con los mercados para Uevar a cabo intercam- 
bios potenciales con el propósito de satisfacer necesidades y deseos. 
Si una de las partes es más activa que la otra en la búsqueda del intercambio, a la pri- 
mera se le suele llamar buscador de intercambio y 3 la segunda receptor. Un buscador de inter- 
cambios es alguien que busca un bien o una prestacibn de servicio de otra persona, a la que 
desea ofrecer algo de valor a cambio. Está buscando una respuesta de la contraparte, bien sea 
venderle algo o comprarle algo. En otras palabras, puede ser tanto un vendedor como un com- 
prador. Supongamos que varias personas quieren comprar una atractiva casa que acaba de po- 
nerse a la venta. Todos ellos serían compradores e intentarían adquirir la vivienda del vendedor. 
Estos compradores están haciendo la parte activa del marketing. En el supuesto en el que ambas 
partes busquen activamente un intercambio, diremos que ambas son buscadoras de intercambio 
y llamaremos a la situación de marketing recíproco. 
En la situación normal, el buscador de intercambios es una compañía que sirve un mer- 
cado de usuarios finales, en competencia con otras empresas (ver Figura 1-5). La empresa y la 
competencia envian sus mensajes y productos directamente o a traves de intermediarios a los 
usuarios finales. Su eficacia está influenciada por sus suministradores, así como por distintas 
fuerzas del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales, socio- 
culturales). La Figura 1-5 representa los principales elementos de un sistema moderno de mar- 
keting. 
Una vez que hemos revisado estos conceptos estamos preparados para repetir nuestra 
definición de marketing: 
Markefing es un proceso social y & gestión, a travks del cual individuos y grupos obtienen lo 
que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. 
10 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
La gestión de los procesos de intercambio requiere un considerable esfuerzo de trabajo y habili- 
dad. De esta forma, el individuo está habituado a comprar para satisfacer sus necesidades do- 
mésticas pero ocasionalmente también lleva a cabo actividades de venta: vende su coche, -ser- 
vicios personales, etc. En contraposición, las organizaciones son más profesionales en la ges- 
tión de procesos de intercambio. Las empresas tienen que adquirir recursos de diversos merca- 
dos, transformarlos en productos útiles y venderlos. Las naciones también planifican y gestio- 
nan intercambios con otras naciones en las que buscan beneficios de comercio. En este libro sin 
embargo nos centraremos en el marketing de las organizaciones, más que en el marketing de 
la& personas o de las naciones. 
La gestión de marketing tiene lugar cuando al menos una de las partes de un intercam- 
bio potencial piensa en los objetivos y medios con los que alcanzar respuestas deseadas de otras 
partes. Utilizaremos aquí la definición de gestión de marketing aprobada en 1.985 por la 
American Marketing Association: 
La gestión de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcidn del producto, pre- 
cio, promoción y distribucidn de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfa- 
gan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. 10 
Esta definición reconoce que la gestión de marketing es un proceso que supone análisis, planifi- 
cación, gestión y control; que cubre ideas, bienes y servicios; que descansa en el concepto de 
intercambio y cuyo objetivo es producir satisfacción a las partes implicadas. 
La gestión de marketing se da en las organizaciones en conexión con cualquiera de sus 
mercados. Consideremos, por ejemplo, un fabricante de automóviles: el director de personal 
trata con el mercado de trabajo; el director de aprovisionamientos con el de materias primas; el 
de finanzas con el de dinero. Para alcanzar resultados satisfactorios en estos mercados deben 
establecer objetivos y desarrollar estrategias. Sin embargo, tradicionalmente, a estos ejecutivos 
no se les ha considerado "buscadores de intercambio", ni han sido entrenados en marketing. El 
concepto gestión de marketing se ha reservado históricamente para las tareas y personal que 
trata con el mercado de consumidores. Seguiremos aquí esta costumbre, aunque lo que digamos 
de la gestión de marketing se puede aplicar a todos los mercados. 
Las tareas de marketing en el mercado de consumidores son llevadas normalmente a 
cabo por directores de ventas, vendedores, directores de publicidad y promoción, investigado- 
res de mercado, directores de servicio a clientes, directores de producto, directores de mercado 
y directores de marketing. Cada puesto de trabajo supone una definición clara de tareas y res- 
ponsabilidades. Muchas de estas tareas suponen gestión de recursos específicos de marketing, 
tales como publicidad, personal de ventas o investigación de marketing. Por otra parte, los di- 
rectores de producto, de mercado y de marketing gestionan programas. Su tarea consiste en 
analizar, planificar y gestionar programas que produzcan un nivel deseado de transacciones con 
un público objetivo. 
La imagen popular del director de marketing es la de alguien cuya principal tarea con- 
siste en estimular la demanda hacia sus productos. Sin embargo, esta es una visión demasiado 
limitada de la diversidad de tareas desarrolladas por los gerentes de marketing. La gestión de 
marketing tiene la responsabilidad de influenciar el nivel, momento y composición de la .de- 
manda, de manera tal, que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos, es por tanto esen- 
cialmente, gestión de la demanda. 
Normalmente las organizaciones se forman una idea del nivel deseado de transacciones 
con un público objetivo. La demanda en unas ocasiones alcanza el nivel deseado, en otras se 
f ' %P17 . 'LO 1 : EI, PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 
NIVELES DE DEMANDA Y TAREAS DE MARKETING 
1. Demanda negativa: un mercado está en una 
situación de demanda negativa si la mayor 
parte del mismo desaprueba el producto y 
está incluso dispuesto a pagar por evitarlo. 
Así, la gente presenta una demanda negativa 
en relación con las vacunas, clínicas dentales, 
vasectomías e intervenciones quirúrgicas. Las 
empresas por su parte reflejan una demanda 
negativa en relación con la contratación de 
exconvictos y alcohólicos. La tarea del mar- 
keting consiste en analizar las causas de re- 
chazo hacia el producto y analizar si existe 
algún programa específico de marketing (re- 
diseño del producto, precios inferiores, pro- 
moción, ...), que pueda cambiar las creencias 
y actitudes del mercado hacia el producto. 
2. Demanda inexistente: el público objetivo 
puede no sentir ningún interés o sentir indife- 
rencia hacia el producto. Así, los granjeros 
pueden sentirse indiferentes hacia nuevos mé- 
l 
todos de cuidados de animales o los estudian- 
tes de los colegios hacia cursos de idiomas. La 
tarea del marketing es encontrar formas de 
conectar los beneficios del producto con las 
necesidades y deseosdel público objetivo. 
3. Demanda latente: muchos consumidores pue- 
den compartir una necesidad que no satisfaga 
actualmente ningún producto. Así, hay una 
fuerte demanda latente hacia cigarrillos que 
no perjudiquen, hacia ambientes más seguros 
o hacia automóviles con menor consumo. La 
tarea del marketing es medir el tamaño del 
mercado potencial y desarrollar bienes y ser- 
vicios efectivos que satisfagan dicha deman- 
da. 
4. Demanda en declive: más tarde o más tem- 
prano, las organizaciones se enfrentan con 
caídas de la demanda en alguno de sus pro- 
ductos. Así, las iglesias han visto disminuir la 
asistencia de feligreses y los colegios privados 
la de solicitantes. La tarea del especialista de 
marketing es analizar las causas del declive y 
decidir si se puede reestimular la demanda, 
dirigiendo el producto a nuevos segmentos, 
cambiando sus características o desarrollando 
comunicaciones más efectivas. La tarea del 
marketing es invertir el sentido de la deman- 
da en declive a través de un "remarketing" 
creativo del producto. 
5. Demanda irregular: muchas organizaciones se 
encuentran con que su demanda varía esta- 
cionalmente, diariamente e incluso por horas, 
causando problemas de exceso o falta de su- 
ministros. Así, en los servicios de transporte, 
halla por encima y en otras por debajo. Así pues, puede no existir demanda, ser débil, ser la 
adecuada, ser excesiva, etc., y la gestión de marketing tiene que enfrentarse con estos diferentes 
niveles. La sección Conceptos y Herramientas de Marketing distingue ocho niveles diferentes 
de demanda y las correspondientes tareas con las que se enfrentarían los directores de marke- 
ting: tareas de investigación, planijcación, gestión y control de la utilización de los recursos. 
Dentro de la planificación de marketing los directores de marketing deben tomar decisiones 
sobre el público objetivo, sobre el posicionamiento en el mercado, sobre el desarrollo de los 
productos, precios, canales de distribución, distribución física, comunicación y promoción. 
Estas tareas del especialista en marketing se analizarán en los capítulos siguientes de este libro. 
Baste aquí decir que los directores de marketing deben adquirir distintas habilidades para ser 
efectivos en el mercado. 
12 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
faltan vehículos en horas punta y sobran en 
otros momentos. Los museos tienen poca asis- 
tencia a diario y están llenos los fines de se- 
mana. Las salas de operaciones de los hospi- 
tales están saturadas al comienzo de semana 
y con poca asistencia al final. La tslrea del 
marketing conocida como " sincromarke- 
ting", consiste en alterar de alguna manera 
los usos de la demanda, bien sea a través de 
precios flexibles, promoción u ctros incenti- 
vos. 
6. Demanda completa: las urganizacioi,es se en- 
cuentran en una situación de demanda com- 
pleta cuando se encuentran contentas con su 
volumen de negocio. La tarea de marketing es 
mantener el nivel de demanda a la vista en los 
posibles cambios en las preferencias de los , 
consumidores y de la competencia. La empre- 
sa deberá mantener o mejorar su nivel de ca- 
lidad y medir continuamente la satisfacción 
de sus consumidores para asegurarse que 
continúa haciendo un buen trabajo. 
7 . Sobredemanda: algunas organizaciones se en- 
cuentran con un nivel de demanda superior 
del que pueden o les gustaría atender. Así, el 
quiere encontrar formas de reducir los exce- 
sos de demanda, de una forma temporal o 
permanente. En términos generales el' des- 
marketing busca reducir la demanda total a 
través de medidas como incremento de pre- 
cios o reducción de promoción y servicios. El 
desmarketing selectivo consiste en intentar 
reducir la demanda, principalmente de aque- 
llas partes del mercado que son menos renta- 
bles o necesitan menos del servicio. El objeti- 
vo del desmarketing no es destruir la deman- 
da sino reducir su nivel de una manera tem- 
poral o permanente. 
8. Demanda indeseable: el arraigo en el consumo 
de algunos productos considerados perjudi- 
ciales requiere esfuerzos para erradicarlo. 
Así, se han desarrollado campañas para eli- 
minar el consumo de cigarrillos, alcohol, dro- 
gas duras, pistolas, películas tipo X, etc. La 
tarea del especialista en marketing es conse- 
guir que a la persona que le guste un produc- 
to indeseable deje de usarlo o consumirlo, uti- 
lizando herramientas tales como el miedo en 
la comunicación, precios muy altos y disponi- 
bilidad reducida. 
Golden Gate Bridge atiende un nivel de tráfi- Fuente: Para una discusión más profunda, ver Philip Kotler, 
"The Major Tasks of Marketing Management", Journal o/ c0 casi por encima de los de seguridad Marketing, Octubre 1.973, pp. 42-49; y Philip Kotler y Sidney J. 
y el Parque Nacional Yosemite se encuentra Levy, "Demarketing, Yes, Demarketing", Harvard Business 
saturado en verano. ~1 M desmarketing re- Review, Noviembre- Diciembre 1.971, pp. 74-80. 
Hemos.descrito la gestión de marketing como un esfuerzo consciente para alcanzar un deter- 
minado nivel de intercambio con un público objetivo definido. Ahora la pregunta que se 
plantea es, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso debería 
darse a la satisfacción de los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad? 
Con frecuencia estos intereses se encuentran en conflicto, por ello las actividades de marke- 
ting de las empresas deberían desarrollarse bajo la dirección de alguna filosofía. 
Existen cinco enfoques bajo los cuales las organizaciones pueden desanollar sus acti- 
vidades de intercambio. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
El Enfoque Producción 
El enfoque producción es uno de los más antiguos en la dirección de los intercambios. 
El enfoque producci6n sostiene que los consumidores favorecerdn aquellos productos que 
estén.muy disponibles y sean de bajo coste. Los directores de organizaciones con enfoque pro- 
duccibn concentran sus esfuerzos en alcanzar economías de escala y amplia distribucibn. 
Hay dos tipos de situaciones en las que los consumidores están principalmente interesa- 
dos en la disponibilidad del producto y precios bajos. La primera suele darse en aquellos luga- 
res en los que la demanda del producto supera la oferta, como wurre en muchos países del ter- 
cer mundo. En este caso, los consumidores están más interesad& en conseguir el producto que 
en la bondad de sus beneficios y por ello, los fabricantes concentrarán sus esfuerzos en incre- 
mentar la producción. La segunda situación Se da cuando el coste del producto es alto y debe 
ser disminuído a través de la mejora de la productividad para aumentar el mercado. La empresa 
Texas Instruments, que fabrica equipos electrónicos, proporciona un ejemplo actualizado: 
Es la empresa americana que ejemplifica el enfoque "producción masiva-precios baratos", filo- 
sofía que Henry Ford puso de moda en los inicios de 1.900 para expandir el mercado del auto- 
móvil. Ford puso todo su empeño en perfeccionar la producción masiva de automóviles para 
rebajar los costes de manera que los americanos pudieran comprarlos. Del mismo modo, la em- 
presa Texas Instments'ha puesto todos sus esfuerzos en mejorar el volumen de producci6n y 
, 
la tecnología para disminuir los suyos, luchando por conseguir la posición de líder de ventas en 
su mercado. El marketing dr la empresa Texas Instruments se centra por tanto principalmente 
en el principio de la disminución del precio para los compradores, orientación que ha sido tam- 
bién una decisión estratégica clave de muchas empresas japonesas. 11 
Algunas organizaciones de servicios siguen también el enfoque producción. Así, em- 
presas de servicios médicos y dentales o ciertas instituciones públicas como las oficinas desem- 
pleo se organizan siguiendo los principios de una cadena de montaje. Si bien la realidad es que 
consiguen atender más clientes por hora, a esta orientación se le acusa de tratoimpersonal y dg 
prestar servicios de calidad cuestionable. 
El Enfoque Producto - - - - - - -- - -. 
Otro sector de cmpresas se guía por el enfoque producto. 
El enfoque producto sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrez- 
can la mejor calidad o los mejores resultados. Los directivos de las empresas con enfoque pro- 
ducto centrardn sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo. 
Estos directivos asumen que los compradores admiran los productos bien hechos y pue- 
-deri vaforar h-cdidaby ventajasde-los mismos, se encuentw -enamorados" de sus productos 
- - - - - - - - - - 
pero fracasan en apreci:. que el mercado puede fijarse en nuevos factores de calidad. P o d n í - - - 
responder a la dicoto.-a "hacemos los mejores trajes para hombres" o "hacemos las mejores te- 
levisiones" y no sabemos por qué el mercado no las aprecia. 
La empresa de relojes Elgin National proporciona un buen ejemplo de empresa centra- 
da en el enfoque producto en lugar de en el enfoque mercado. 
Desde su fundación en 1.864, la empresa de relojes Elgin ha disfrutado la imagen de ser una de 
las mejores fabricantes de relojes de América. Elgin puso todo su esfuerzo en mantener un pro- 
ducto superior, comercializado a través de una amplia red de joyenas líderes. Sus ventas crecie- 
ron continuamente hasta 1.958 y a partir de entonces comenzaron a descender. ¿Qué pasó para 
que la empresa Elgin fuera perdiendo su posición dominante? 
Fundamentalmente, que la dirección de la empresa estaba tan preocupada por hacer relojes tra- 
dicionales, con gran estilo y precisión, que no se percató de los cambios fundamentales que es- 
taban operando en el mercado. El consumidor, sin embargo, perdió interés por la idea de adqui- 
rir relojes de suprema precisión, pertenecientes a una marca prestigiosa y que duraran toda la 
vida. Quería un reloj que le informara del tiempo, fuera atractivo y no'costara demasiado. 
Creció el deseo por los relojes cómodos (cuerda automática), duraderos (resistentes al agua) y 
económicos. En cuanto a los canales de distribución, se comenzaron a vender relojes a través 
de los medios masivos de distribución y grandes almacenes. Muchos americanos rechazaban 
los altos márgenes con los que se trabaja en el mundo de la joyería y con frecuencia compraban 
por mero impulso cuando encontraban relojes baratos. En relación con la competencia, mu&hos 
habían añadido a sus líneas relojes baratos y habían comenzado a venderlos a travCs de medios 
masivos de distribución. El problema de la empresa Elgin era que había centrado su atención en 
el producto, en lugar de adaptarlo a un mercado rápidamente cambiante. 
Uno de los problemas más comentes del enfoque prohcto se manifiesta con los nue- 
vos productos de las empresas. Con frecuencia, la dirección se enamora del producto y pierde 
perspectiva del mercado. 12 Consideremos el siguiente ejemplo: 
En 1.972, los inventores de la empresa Du Pont crearon una nueva fibra llamada Kevlar, que 
tenía la misma resistencia que el acero, pero sólo un quinto de su peso. La empresa Du Pont 
pidió a sus divisiones que encontraran aplicaciones para esta nueva fibra milagrosa. Sus ejecu- 
tivos visionaron un gigantesco número de aplicaciones y un mercado de 1 billón de dólares 
pero, aún actualmente, la empresa Du Pont está esperando aplicaciones rentables. 
Ciertamente, Kevlar es una fibra muy buena para chalecos antibalas, pero hasta ahora no hay 
una gran demanda de chalecos antibalas, aunque actualmente se están considerando las aplica- 
ciones de Kevlar en telas, cuerdas y neumáticos. Kevlar puede resultar al final una fibra mila- 
grosa, pero conseguirlo le está llevando más tiempo del esperado. 13 
Las empresas con enfoque producto diseñan los mismos de una forma equivocada. Un 
ejecutivo de General Motors decía hace unos años: ¿Cómo puede la gente conocer qué tipo de 
automóvil quiere antes de que lo hayamos diseñado? La perspectiva de General Motors era que 
los ingenieros y diseñadores de la empresa crearían un coche con énfasis en la duración y el es- 
tilo; posteriormente el departamento de fabricación lo llevaría a efecto; luego el departamento 
de finanzas le pondría precio y finalmente, el departamento de marketing lo vendería. General 
Motors falló en preguntar a sus consumidores qué querían y nunca envió al mercado a observa- 
dores que pudiesen ayudar en el diseño del tipo de automóvil que se vendería. 
El concepto producto conduce a lo que se conoce como "miopía de marketing", es 
decir, una concentración en el producto en lugar de en la necesidad. Los directivos del ferroca- 
rril pensaron que los usuarios querían trenes en lugar de un medio transporte y no fueron cons- 
cientes de la amenaza que suponen las líneas aéreas, los autobuses, los camiones y los automó- 
viles. Los fabricantes de reglas de cálculo pensaron que los ingenieros querían reglas de cálculo 
en lugar de capacidad de cálculo y no se fijaron en la amenaza de las calculadoras de mano. 
Iglesias, orquestas y servicios de correos, todos piensan que ofrecen al público el producto co- 
rrecto y se preguntan por qué decaen sus intercambios. Estas organizaciones se miran a sí rnis- 
inas en el espejo, en lugar de mirar a los clientes en el mercado. 
El Eiifoque Ventas 
El enfoque ventas es otra óptica muy comente con la que muchas empresas miran al mercado. 
El enfoque ventas mantiene que si a los consumidores no se les empuja, no comprarán sufi- 
cientes productos de la empresa. Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas 
agresivas de venta y promoción. 
CAPITULO 1 : ,EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
El enfoque ventas asume que el consumidor típico tiene unos hábitos y reticencias ante 
una adquisición y debe ser estimulado para que compre más, con una amplia gama de herra- 
mientas de venta y de promoción para estimular los mercados que tienen las empresas. 
El enfoque ventas se aplica más agresivamente a los "bienes no buscados", es decir, a 
aquellos bienes que los consumidores no piensan adquirir habitualmente como seguros, enciclo- 
pedias y organización de funeraies. Estas industrias tienen distintas técnicas de venta para loca- 
lizar a los clientes potenciales y hacer una venta agresiva sobre ellos. 
La venta agresiva puede darse también con bienes buscados, tales como automóviles: 
Desde el momento en que un cliente potencial entra en una exposición de automóviles, el ven- 
dedor con frecuencia, "agrede su psique". Si al cliente le gusta un determinado modelo, le dirá 
que hay un cliente que también lo quiere y que se tiene que decidir ya. Si el cliente se lamenta 
del precio, el vendedor se ofrece a hablar con el director para obtener una concesión especial. 
Tras diez minutos de espera el vendedor vuelve y comunica al cliente que "al j@ no le gusta, 
pero que ha conseguido un descuento". El objetivo es trabajar al cliente y cerrar la venta. 14 
El enfoque ventas se practica también en áreas no lucrativas, como buscadores de fon- 
dos, oficinas de adaisión de colegios y partidos políticos. Un partido político presentará vigo- 
rosamente su candidato a los votantes como una persona fantástica para el trabajo. A su vez, el 
candidato desarrollará actividades de venta de votos desde la mañana hasta la noche, dando 
,yAL!ones de manos, besos a niños, encuentros con donantes, animados discursos y gastando 
cuantiosas cifras en publicidad, radio, televisión, "posters", "mailings". Se ocultarán las imper- 
fecciones del candidato al público porque el objetivo es vender y no preocuparse por la satisfac- 
ción postcompra. Después de la elección, se continuará con una orientación venta hacia los ciu- 
dadanos, con escasa investigación sobre lo que éstos quieren y numerosas ventas para conseguir 
que acepten las políticas y las directrices que el político o el partido desea. 15 
Muchas empresas practican el enfoque ventas cuando tienen exceso de capacidad pro- 
ductiva."Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que pueden vender". En 
las modernas economías industriales la capacidad productiva ha llegado a un punto en el que la 
mayor parte de los mercados son de oferta (es decir, dominados por los compradores), mientras 
que los vendedores luchan fuertemente por conseguir clientes. Los clientes potenciales son 
bombardeados por anuncios en televisión, periódicos, publicidad directa y llamadas telefónicas. 
En todo momento hay alguien que intenta vender algo. Como resultado, la gente identifica mar- 
keting con venta y publicidad. 
Por lo tanto, la gente se sorprende cuando le dicen que la parte más importante del mar- 
keting no son las ventas, que representan sólo la punta del iceberg. Peter Druker, uno de los más 
importantes escritores sobre gestión, lo describió de esta manera: 
Podemos decir que siempre habrá necesidad de algun tipo de venta, pero el objetivo del marke- 
ting es hacer la venta supeflua, es conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o 
servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades. En una situación ideal, la actividad de mar- 
keting debería llevamos ante un consumidor preparado para comprar. Lo único que se necesita- 
ría es tener el producto o servicio disponible ... 16 
Así pues, la venta para que sea efectiva, debe ser precedida de varias actividades de 
marketing tales como valoración de necesidades, investigación de marketing, desarrollo del 
producto, precios y distribución. Si el especialista en marketing hace un buen trabajo de identi- 
ficación de necesidades, desarrollo del producto apropiado, estudio de los precios, distribución 
y promoción efectiva, sus productos se venderán fácilmente. Cuando la empresa Kodak diseñó 
su cámara Instamatic, Atari su primer video-juego o Mazda su coche deportivo RX-7, se vieron 
desbordados de pedidos porque habían diseñado el producto "correcto" en base a un cuidadoso 
trabajo de marketing. 
Sin duda, la gestión de marketing en base a la venta agresiva supone riesgos elevados. 
Asume que a los consumidores, engatusados para adquirir, el producto les gustará y que en el 
16 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA G~STION DE MARKETING 
caso contrario, no correrán la voz a sus amigos, ni se lamentarán a las organizaciones de consu- 
midores. Asume que posiblemente olvidarán su mal humor y volverán a comprar otra vez. Sin 
embargo, estas presunciones no son defendibles. Un estudio reciente mostr6 que los consumi- 
dores insatisfechos dan a conocer su nivel & insatisfacci6n a once conocidos, mientras que los 
satisfechos lo comunican sólo a tres. 
El Enfaque Marketing 
El enfoque m m k ~ i n g es una m s o f í a ernp~esarid que se enfrenta a los enfoques anteriores. Si 
bien está bawdo .ea un& Jwga historia, sus principios no cristalizaron hasta mediados de los 
años cincuenta. 17 
El enfoque markt: ting sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización con- 
siste en identifiar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores de- 
sedos de und hrma más ~fectiva y eficiente que la competencia. 
La filosofía marketing se ha expresado de muchas formas. 
"Busca necesidades y satisfácelas" 
"Haz lo que pueda venderse, en lugar de intentar vender lo que haces" 
"Ama al cliente, no al producto" . 
"Elige lo que quieras" (Burger King) 
"Tu eres el rey" (United Airlines) 
"Hacemos todo lo que está en nuestras manos para dar un valor máximo al dólar del 
cliente" (J.C. Penney) 
Theodore Levitt hizo una síntesis & las diferencias entre el enfoque ventas y el enfo- 
que marketing. 
El enfoque ventas se centra en las necesidades del vendedor; el enfoque marketing en las nece- ' 
sidades del comprador; el enfoque ventas se preocupa por las necesidades del vendedor por. 
transformar su producto en tesorería; el enfoque marketing se preocupa en satisfacer las necesi- 
dades del cliente a través del producto y del conjunto de beneficios asociados con su entrega y 
consumo. 18 
El enfoque marketing se basa en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al 
cliente, coordinación de marketing y rentpbilidad. La Figura 1-6 ilustra estos cuatro pilares en 
contraste con el enfoque venrds. El enfoque ventas tiene una perspectiva de dentro hacia fuera, 
en la que el punto de partida es la empresa, centrándose en sus productos y buscando una venta 
agresiva y gran promoci6n para producir rentabilidad. El enfoque marketing toma una perspec- 
tiva de fuera a dentro, en la que el punto de partida es un mercado bien definido que se centra 
- - - e_n lasmesidades deLcknte+eordi~a todasias actividades que afectañ a los clieñtes y produ; 
ce beneficios a través de la satisfacción de los mismos. Én-esencia, el enfoque marketing es un . 
esfuerzo de intercambio centrado en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a través 
Me la coordinación de marketing a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfa- ' 
cer los objetivos de la organización. 
Aquí examinaremos cómo cada uno de estos cuatro pilares de concepto marketing con- 
tribuye a una comercialización más efectiva. 
DEFINICION DEL MERCADO Ningun mpañía puede operar en mercados . m las n e c e s i ~ n c l u s o ~ a m p puede hacer un b u e n - m i o en u11 m e m o 
demasiado extenso. Ni la propia IBM podría ofrecer la mejor solución a cada una de las necesi- - 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
dades informáticas de cada persona. Las empresas tienen que definir su público objetivo cuida- 
dosamente. Las empresas aciertan cuando preparan un programa específico de marketing para 
cada público objetivo. 
FIGURA 1-6 
Contraste entre el Enfoque 
Un fabricante de ~automóvilss podría pensar en hac& coches para pasajeros, deportivos o de 
lujo. Pero esta forma de pensar es menos precisa que definir el público objetivo. Un fabricante 
de automóviles japonés está diseñando un coche para la mujer trabajadora con muchas caracte- 
rísticas que no tienen en automóviles para hombres. Otra empresa japonesa diseña coches para 
el hombre de ciudad, joven, que necesita moverse con rapidez y aparcar fácilmente. En cada 
uno de estos casos la empresa ha clarificado el público objetivo y esto influirá grandemente en 
el diseño del automóvil. 
Punta de Elemnm M& Fines 
putai dan 
Promm6n Benskios Empsss Pmductos 
y w n m atrw0s de !as venlas 
a) El Enloqw Vntr 
Naesdadss k f k d n g Beneficbs a Ira"& 
Mercado de los mrdinedo de la Misfacsbín 
wnsumidOT~~ da1 wnsumkJor 
b) EI moqw ~ i r ~ n g 
ORIENTACION AL CONSUMIDOR Una compañía puede haber definido su mercado 
cuidadosamente y sin embargo, fallar en su onentación al consumidor. Consideremos el si- 
guiente ejemplo: 
Ventas y e! Enfoque Marketing m 
Los químicos de una importante compañía habían descubierto una sustancia que solidificaba en 
un seudomármol. Buscando una aplicación, el departamento de marketing pensó que esta sus- 
tancia podna utilizarse para producir baños elegantes. De esta forma crearon varios modelos y 
alquilaron espacio en una exposición de componentes de cuartos de baño. Esperaban convencer 
a los fabricantes de baños de las ventajas de este nuevo material. Sin embargo, si bien los fabri- 
cantes pensaron que los nuevos baños eran atractivos, no firmaron con ellos, porque los nuevos 
baños tenían que venderse a un precio de 2.000 dólares, precio análogo a los baños con már- 
mol real. Además, los baños construídos con la nueva sustancia eran tan pesados que el suelo 
del cuarto de baño tenía que ser reforzado, suponiendo un coste adicional. La mayor parte de 
los baños que se vendían costaban unos 500 dólares y había pocas personas dispuestas a gastar 
2.000 dólares. La empresa química había tenido éxito en definir su público objetivo pero había 
fallado en comprender a los clientes. 
La orientación al consumidor requiere que la empresa defina las necesidades del cliente 
desde el punto de vista de este último y no desde el punto de vista dela empresa. Cada product6' 
presenta múltiples aspectos que la dirección no puede conocer sin investigar al consumidor po- 
tencial. Así, para un comprador de automóviles su coche ideal debena tener un alto rendimien- 
to, no estropearse, ser seguro, de estilo atractivo y barato. Pero como todas estas virtudes no se 
pueden reunir en un solo coche, los diseñadores del mismo tienen que hacer elecciones difíci- 
les, no en base a lo que le guste al diseñador, sino en base a lo que el cliente desea o espera. E) 
objetivo, después de todo, es vender a través de la satisfacción de las necesidades del cliente. 
' 
. 
18 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING 
Pero, ¿por qué es tan importante satisfacer al consumidor? Básicamente porque las ven- 
tas de una empresa en cada periodo provienen de dos grupos: nuevos clientes y clientes habi- 
tuales. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los habituales. La clave para re- 
tener a los clientes habituales es darles satisfacción. Un cliente satisfecho; 
1. Compra más veces. 
2. Habla favorablemente del producto con otras personas. 
3. Se fija menos en las marcas y publicidad de la competencia. 
4. Compra otros productos de la misma empresa. 
Recientemente, un hombre de negocios japonés comentaba al autor: "Nuestro objetivo 
va más allá de satisfacer al cliente, rhestro objetivo es deleitar al cliente", que de hecho, va más 
allá de la satisfacción y puede ser el secreto de los grandes especialistas en marketing. Cuando 
se deleita a un cliente, el cliente habla a más conocidos sobrela bondad de la empresa y propor- 
ciona una comunicación mucho más efectiva que los anuncios en los medios de comunicación 
de masas. 
Consideremos ahora qué ocurre cuando la compañía tiene clientes insatisfechos. Si 
bien, como habíamos mencionado anteriormente, un cliente satisfecho cuenta a otras tres perso- 
nas sus experiencias positivas,. un cliente insatisfecho se lo dice a once. De hecho, un estudio re- 
ciente puso de manifiesto que el 13% de las personas que habían tenido un problema con una 
organización se lamentaron sobre la compañía a más de veinte personas. 19 Supongamos que 
cada persona a la que le han contado la historia, informa a otras once personas, y éstas a su vez 
informan a otras once, y así sucesivamente. Ciertamente los malos hechos se comunican más 
rápido que los buenos y pueden envenenar la actitud de la gente hacia la empresa. 
Así pues, las empresas harían bien en medir regulamente la satisfacción de los clientes, 
sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando se encuentran insatisfe- 
chos. De hecho, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuentan a la empresa. 20 Las 
empresas deberían establecer sistemas de sugerencias e investigaciones para maximizar la 
oportunidad de los clientes para quejarse y conocer cómo lo están haciendo. Es igualmente 
muy importante para las empresa conocer cómo mejorar su oferta. La empresa 3M afirma que 
las dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clien- 
tes. 
Pero escuchar no es suficiente, deben responder constructivamente a las quejas. 
De los clientes que transmiten una queja, entre el 54 y el 70% vuelven a comprar a la compañía 
si ésta se resuelve. Esta cifra sube hasta un 95% si el cliente siente que la queja se resuelve rápi- 
damente. Los clientes que se han quejado a una organización y comprueban que sus quejas se 
han resuelto satisfactoriamente, informan como promedio a cinco personas del tratamiento reci- 
bido. 21 
Cuando una empresa se da cuenta de que un cliente leal puede suponer sumas importantes de 
ingresos a lo largc del tiempo, parece de locos arriesgarse a perderlo a causa de pequeñas que- 
jas. Por ejemplo, la empresa IBM hace que sus vendedores escriban un informe completo sobre 
cada cliente perdido y todos los pasos que se llevarán a cabo para recuperar su satisfacción. 
Una compañía orientada al cliente medirá el nivel de satisfacción de los mismos cada 
periodo y buscará mejorar sus objetivos sobre dicho nivel. Por ejemplo, la división Chevrolet de 
General Motors alcanzó un nivel de satisfacción en los puntos de venta del 79% en 1.984 y es- 
pera aumentar a un índice del 90% en 1.991. Por otro lado, su índice de recompra era de 38% 
en 1.984 y espera que suba a 55% en 1.990. Si la división Chevrolet consigue incrementar la sa- 
tisfacción de los clientes no tiene que: preocuparse aunque sus beneficios desciendan un año 
concreto: está en el camino correcto. Por otra parte, si sus beneficios crecen, pero su nivel de sa- 
tisfacción baja, no está en el camino correcto. Los beneficios pueden subir o bajar en un año 
ESTRATEGIAS DE MARKETING 1-1 
EL SECRETO DE LA RENTABILIDAD DE L. L. BEAN: 
LA SATISFACCION DEL CLIENTE 
Una de las más exitosas empresas de venta por 
correo es la empresa L.L.Bean, que se especializa 
en vestidos. Ha coordinado cuidadosamente su 
marketing interno y externo. A sus clientes les 
ofrece lo siguiente: 
100% DE GARANTIA 
Todos los productos están garantizados para dar un 100% de 
satisfacción en cualquier forma que se usen; devuélvanos 
cualquier compra si no está de acuerdo con ella y se la reem- 
plazaremos, le devolveremos su dinero o su crbdito, como 
prefiera. No queremos que tenga nada de la empresa Bean 
que no sea completamente satisfactorio. 
Para motivar a sus empleados en la satis- 
facción adecuada de sus clientes, la empresa Bean 
expone el siguiente cartel en todas las oficinas: 
¿Qué es un cliente? 
Un cliente es la persona mhs importante en 
esta oficina ... en persona o por correo. 
Un cliente no depende de nosotros... nosotros 
dependemos de él. 
Un cliente no es una interrupción en nuestro 
trabajo ... es el propósito de nuestro trabajo. 
No le hacemos un favor al'servirle... 61 nos 
hace un favor al darnos la oportunidad de servir- 
le. 
Un cliente no es una pcrsona con la que discu- 
tir. Nadie debe ganar una discusión con un cliente. 
Un cliente es una persona que nos aporta sus 
deseos. Es nuestro trabajo satisfacerlos rentable- 
mente para él y para nosotros. 
Fuente: Catalogo y Cartel de L.L. Bean, Inc., Freeport, Maine. 
concreto por muchas razones, incluyendo costes más altos, caídas de precios, nuevas inversio- 
nes, etc., pero el signo último de salud de una empresa es el índice de satisfacción de los clien- 
tes y las expectativas de que éste crezca. La satisfacción de los clientes es el mejor indicador de 
los futuros beneficios de la empresa (ver Estrategias de Marketing 1-1). 
COORDINACION DE MARKETING Desafortunadamente no todos los empleados 
están entrenados o motivados para trabajar por el cliente. Un ingeniero de una empresa se que- 
jaba de que los vendedores estaban "siempre protegiendo a los clientes en lugar de pensar en el 
interés de la compañía" y se lamentaba de los clientes por "pedir demasiado". La siguientes si- 
tuación explica el problema de coordinación: 
El vicepresidente de marketing de una compañía aérea quiere mejorar la cuota de participación 
de la empresa. Su estrategia es aumentar la satisfacción de los clientes, dándoles mejores ali- 
mentos, cabinas más limpias y personal mejor entrenado. Sin embargo, no tiene autoridad en 
estas materias. El departamento de aprovisionamiento escoge los alimentos que cuestan menos; 
el de mantenimiento utiliza productos de limpieza baratos y el de personal contrata personal, 
con independencia de su carácter y actitud de servicio hacia los pasajeros. Teniendo en cuenta 
que dichos departamentos generalmente tienen enfoque coste o enfoque producción, el vicepre- 
sidente tiene grandes problemas para crear un alto nivel de satisfacción. 
La coordinación de marketing significa dos cosas. En primer lugar, que las distintas 
funciones de marketing -ventas, publicidad, gestión de productos, investigación de marketing, 
etc.- deben estar coordinadas entre ellas. Con demasiada frecuencia el equipo de ventas se queja 
a los directores de productopor establecer "un precio demasiado alto" o "un volumen de ventas 
demasiado elevado" o el director de publicidad y el director de marca no se pueden poner de 
acuerdo sobre la mejor campaña para la marca. Estas funciones de marketing deben coordinarse 
desde el punto de vista del consumidor. 
En segundo lugar, el departamento de marketing debe coordinarse con el resto de los 
departamentos y no funcionará nunca bien si se le considera meramente como un departamento 
aislado; sólo lo hará adecuadamente cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que 
sus actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes. Como dice David Packard, de la empre- 
sa Hewlett Packard: El "Marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos ex- 
clusivas del departamento de marketing". La empresa IBM va más lejos e incluye en cada una 
de sus 400 descripciones.de puestos de trabajo una explicación de cómo se relaciona cada traba- 
jo con el cliente. Un director de factoría de IBM sabe que en una visita del cliente a la empresa 
el hecho de que la factoría esté limpia y sea eficiente puede ayudar a vender a dicho cliente. Un 
contable de IBM sabe que las actitudes del cliente hacia IBM se ven afectadas por la precisión, 
prontitud y cortesía con la que se responda a las llamadas de los clientes. 
Por estas razones, el concepto marketing requiere que la compañía lleve a cabo, no so- 
lamente un marketing externo, sino también un marketing interno. El marketing interno es la 
tarea de contratar, entrenar y motivar personal que sirva bien a los clientes. De hecho, el mar- 
keting interno debe preceder al marketing externo. No tiene sentido prometer servicios excelen- 
tes cuando la compañía no está preparada para proporcionarlos. Existe una historia significativa 
sobre cómo Bill Maniot, Presidente de la cadena hotelera Maniot, entrevistaba a sus directores 
potenciales: 
Bi11 Marriot informaba al candidato al puesto de trabajo que la cadena quería satisfacer a tres 
grupos: clientes, empleados y accionistas. Partiendo de la base de que los tres grupos eran im- 
portantes, preguntaba en qué orden debía satisfacerlos. La mayor parte de los candidatos res- 
pondía que en primer lugar había que satisfacer a los clientes. Sin embargo, Bill Marriot, res- 
pondía de una forma diferente. En primer lugar, la empresa debía satisfacer a sus empleados. Si 
los empleados amaban su puesto de trabajo y compartían un sentimiento de orgullo por trabajar 
en el hotel, servirían bien a los clientes. Clientes satisfechos volverían frecuentemente al 
Marriot. A su vez, esta repetición de las contrataciones proporcionaría un nivel de beneficios 
que satisfacería a los accionistas. 
El Sr. Maniot afirmaba, además, que el cliente es la clave de la rentabilidad. El y otras 
personas consideran obsoleto el típico organigrama empresarial: la pirámide con el presidente a 
la cabeza, los directores en el medio y las personas de contacto directo con el cliente (vendedo- 
res, personal de servicios, telefonistas, recepcionistas) en último termino. Cómo ilustra la 
Figura 1-7, las compañías punteras en marketing invierten el organigrama: en la cabeza de la or- 
ganización se hallan los clientes;-en el siguiente lugar en importancia se encuentran los trabaja- 
dores en contacto con los clientes, a quienes sirven y satisfacen; despúes están los directivos in- 
termedios, cuyo trabajo consiste en apoyar a las personas en contacto con el cliente, a fin de 
ayudarles a atenderlo mejor. Finalmente, en la base de la pirámide, se encuentra la alta direc- 
ción, cuyo trabajo es básicamente ayudar a la dirección intermedia, para que pueda apoyar al 
personal en contacto con el cliente, que es quien marca la diferencia sobre si el cliente está o no 
finalmente satisfecho con la compañía. Hemos añadido a los clientes a ambos lados de la figura 
para indicar que todos los directores de la empresa deben sentirse involucrados en conocer, en- 
contrar y servir a los mismos. 
RENTABILIDAD El propósito del enfoque marketing es ayudar a las-organizaciones a al- 
- - - - 
- - cmzw sus:o6jefivcS queenelcaso de empresas pnva¿las consiste en maximizar el beneficio o 
en el caso de organizaciones no lucrativas, en sobrevivir y atraer fondos suficientes para poder 
desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo no es ya el beneficio por el beneficio, sino al- 
canzarlo como una consecuencia del trabajo bien hecho. El ejecutivo de General Motors que 
afirmó, "estamos en el negocio de hacer dinero, no en el de hacer coches" está desenfocando el 
énfasis. Las empresas hacen dinero satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor 
que la competmcia. No se trata de discutir sobre si hacer dinero o coches, sino de encontrar un 
camino de obtener rentabilidad a través de la satisfacción de los deseos de transporte de un de- 
terminado grupo de personas. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 21 
FIGURA 1-7 
Visión "Corregida" del Organigrama de las Empresas 
La importancia de satisfacer a los clientes se ilustra sobremanera en el caso de la empresa 
Granjas Perdue, una empresa cuya cifra de negocios supera el billón de dólares, cuyos márge- 
nes se encuentran sustancialmente por encima de la media del sector y cuya cuota de mercado 
supera el 50%. El producto, unos simples pollos, algo ciertamente difícil de diferenciar. Sin 
embargo, su fundador Frank Perdue, no cree que "un pollo sea un pollo y sólo un pollo", ni 
tampoco sus clientes lo creer:. Su lema se basa en que "Es todo un hombre quien cocina un 
pollo tierno" y garantiza devolver el dinero a los clientes no satisfechos, estando tan dedicado a 
la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un precio extra por obtenerlos. Su ac- 
titud indica que si uno trabaja en la obtención de un producto de superior calidad y lo hace con 
integridad, los beneficios, cuota de mercado y crecimiento vendrán por sí solos. 
Todo esto no quiere decir que los especialistas de marketing no estén preocupados por 
la obtención de beneficios. Muy al contrario, dedican mucho tiempo en analizar los beneficios 
potenciales de diferentes oportunidades de mercado. Mientras que las personas de ventas se 
centran en alcanzar volumen de ventas, los especialistas de marketing se centran en identificar 
oportunidades de hacer negocios. La historia que se narra a continuación clasifica la diferencia 
entre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing: 
Una empresa americana de zapatos envió a un director financiero a un país africano para estu- 
diar si la empresa podría vender allí sus zapatos. Al cabo de unos días el oficial comunicó: "La 
gente aquí no usa zapatos. No hay mercado". 
El presidente de la empresa decidió enviar a su mejor vendedor al país, para contrastar esta opi- 
nión. Después de una semana el director comunicó: "La gente aquí no usa zapatos. Hay un 
nercado tremendo". 
Posteriormente, el presidente de la compañía envió al vicepresidente de marketing para que va- 
lorara la situación. Después de dos semanas el vicepresidente de marketing comunicó: "La 
gente aquí no usa zapatos, sin embargo, tienen los pies dañados y podrían obtener beneficios si 
los usaran. Tenáríamos que rediseñar nuestros zapatos porque tienen los pies más pequeños y 
reeducar a estas personas sobre el beneficio de usar zapatos. Pero, antes de empezar tendríamos 
que ganar la confianza del jefe de la tribu. Las personas aquí no tienen dinero, pero producen 
las piñas más dulces que jamás haya probado. He estimado las ventas potenciales para un pe- 
riodo de tres años y J total de nuestros costes, incluyendo los de venta de piñas a una cadena 
de supermercedos europea y he concluído que podíamos obtener un'30% de rentabilidad a 
nuestro dinero. Pienso que deberíamos ir adelante". 
22 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
-- 
YSTRATEGZAS DE MARKETING 1-2 
*, ' - ; -2.p~. l . LufZ&B%.iii e,: 1. ' NZ 4" l;%W&*C-+i iiu+ .'3L RELANZAMIENTO DE LAS LINEAS AEREAS SAS POR JAN CARLZON 
hando Jan Carlzon se hizo cargo de la presiden- 
tia de SAS, ahora Líneas Escandinavas, en 1.980, 
a compañía aérea perdía dinero. En los años an- 
eriores la dirección había hecho frente a este pro- 
blema reduciendo los costes. Carlzon pensó que 
!sa solución no era válida. La Iínea aérea necesi- 
aba encontrar nuevos caminos para competir e 
ncrementar sus ingresos. Había estado persi- 
;uiendo a todo tipo de viajeros s i n d e f i n i r i e d 
~úblico obdetivo, ni la ventaja competitiva a o f r ~ 
:e;.a?mism&-de hecho se percibía como la Iínea -- 
nenos puntual en Europa. La competencia había 
:recido tanto que Carlzon pensó que tenía que 
-esponder a varias preguntas: 
¿Quiénes son nuestros clientes? 
¿Cuáks son sus necesidades? 
¿Qué debemos hacer para conseguir su 
preferencia? 
Carlzon decidió que la respuesta era centrar los 
servicios de la empresa en los hombres de negocio 
gue utilizaban frecuentemente el avión. Pero otras 
compañías también se centraban en el mismo seg- 
mento. Estas compañías ofrecían asientos más 
amplios, bebidas gratis y otras amenidades. La 
compañía SAS tenía que encontrar un camino 
para hacer ésto mejor y ser la Iínea preferida por 
los hombres de negocios. El punto de partida fue 
una investigación de mercado para encontrar lo 
que los hombres de negocios querían y esperaban 
del servicio de una Iínea aérea. Su objetivo era en- 
contrar formas de ser un 1% mejor que la compe- 
tencia en 100 detalles, en vez de ser un 100% 
mejor en un solo detalle. 
La investigación de mercado enseñó que 
la prioridad número uno de los hombres de nego- 
cio era la puntualidad. Los hombres de negocio 
deseaban también que el chequeo de salida fuera 
rápido, al igual que la recuperación del equipaje. 
Carlzon contrató docenas de personas para en- 
contrar ideas para mejorar éstos y otros servicios. 
Volvieron con cientos de proyectos, de los cuales 
se seleccionaron 150, con un coste de 40 millones 
de dólares. 
Uno de los proyectos claves fue conseguir 
una orientación al consumidor para todo el perso- 
nal de la empresa SAS. Carlzon estimó que un 
pasajero medio se relacionaba con una media de 
cinco empleados de SAS en cada vuelo. Cada in- 
teracción suponía un " m o r n e n t o t o _ O p ~ d t ' 
sobre la empresa. Dado que 5 millones de perso- 
nas utilizaban al año la compañía, ésto sumaba 
25 millones de "momentos de la verdad" en los 
que SAS satisfacía o no a sus clientes. 
Para crear las-actitudes correctas dentro 
de la empresa, ésta envió a seminarios de servi- 
cios de dos días de duración a diez mil personas 
que estaban en contacto directo con el cliente y a 
los directivos a semina~ios de tres semanas. 
Carlzon pensaba que las personas en contacto 
con el cliente eran las más importantes de la em- 
presa. El papel de los directivos era ayudar a las 
personas de contacto a hacer bien su trabajo y su 
papel como presidente, ayudar a los directivos a 
que apoyaran a los empleados de contacto direc- 
to. 
Los resultados: en cuatro meses la em- 
presa SAS consiguió ser la más puntual en 
Europa y desde entonces ha mantenido sa posi- 
ción. Los sistemas de chequeo de equipaje son 
mucho más rápidos, incluyendo un servicio en el 
que los pasajeros que se alojan en hoteles de las 
Líneas Escandinavas pueden enviar directamen- 
te su equipaje al aeropuerto. Las Líneas 
Escandinavas hacen también el trabajo de reco- 
gida del equipaje mucho más rápido. Otra inno- 
vación es que, en principio, venden clase prefe- 
rente, a menos que se pida clase económica. La 
mejora de su reputación le llevó a un incremento 
de su cuota de participación de un 8% en los vue- 
los europeos y del 16% en los intercontinentales, 
todo un gran logro considerando la caída de los 
precios y el crecimiento cero del mercado ep 
dicha época. 
El impacto de Carlzon sobre las Líneas 
Aéreas Escandinavas ilustra la satisfacción que 
en los clientes y en los beneficios de la compañía, 
puede conseguir una persona líder cuando es 
capaz de crear una visi@ para la eem9resaaque 
ilusione-aa que toda el personal reme en la 
misma direcaón, es decir, hacia la satisfacción de 
los *ercados objetivo. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 23 
Ciertamente, el vicepresidente de marketing no solamente piensa en marketing -ha identificado 
una necesidad y un camino de satisfacerla- sino también en términos financieros. Está en el ne- 
gocio de crear clientes que ofrezcan rentabilidad. 
Los cuatro pilares del concepto marketing, definición del mercado, orientación al con- 
sumidor, coordinación de marketing y rentabilidad, se ilustran admirablemente en la historia de 
cómo las líneas aéreas escandinavas recuperaron su fortuna gracias al liderazgo de su nuevo 
presidente, Jan Carlzon y a su enfoque marketing (ver Estrategias de Marketing 1-2). 
Pero, cuántas compañías actualmente funcionan con enfoque marketing? La respuesta 
es que demasiado pocas. Solamente algunas empresas son maestras en la práctica del esta filo- 
sofía empresarial: Procter & Gamble, IBM, Hewlett Packard, Disney, Avon, McDonald's, los 
hoteles Marriot, las líneas aéreas Delta, Caterpillar, John Deere, así como algunas otras empre- 
sas japonesas y europeas. 
Estas empresas se centran en el consumidor y están adecuadamente organizadas para 
responder efectivamente a sus cambiantes necesidades. No solamente tienen departamentos de 
marketing con buen personal, sino que también los otros departamentos, producción, finanzas, 
I+D, personal, aprovisionamientos, aceptan la filosofía marketing y parten de que el consumi- 
dor es el rey. Estas empresas tienen una cultura marketing que ha echado profundas raíces en 
todos los departamentos y divisiones. 
La mayoría de las empresas no han llegado a una madurez total en la aplicación del 
concepto marketing. Piensan qu? tienen marketing porque tienen un vicepresidente de marke- 
ting, directores de producto, vendedores, presupuestos de publicidad, etc. Pero la existencia de 
un departamento de marketing no garantiza que la empresa prattique la filosofía marketing. 
La empresa puede realizar operaciones de marketing y, sin embargo, fallar en la comprensión 
total de concepto y en su adaptación a las cambiantes necesidades de los consumidores y a la 
evolución de la competencia. La empresa International Harvester estuvo cerca de la bancarrota; 
Chrysler casi colapsó; y empresas como Harley Davidson, Xerox, Singer y Zenith, líderes en 
sus mercados en tiempos pasados, cedieron gran participación a competidores japoneses. 
La mayoría de las empresas no entienden o no acogen el concepto marketing hasta que 
son conducidas a él por circunstancias externas. Algunas de las circunstancias que se exponen a 
continuación dan prueba de ello: 
Declive de las ventas: cuando las empresas experimentan caídas en sus ventas, cunde el 
pánico y buscan afanosamente respuestas. Por ejemplo, los periódicos experimentaron 
una gran caída en sus ventas, a medida que ia gente veía las noticias en televisión. 
Algunas publicaciones se han dado cuenta que sabían muy poco sobre las razones por 
las que la gente leía los periódicos y cuáles eran las secciones más buscadas. Estos edi- 
tores han encargado investigaciones de mercado e intentan rediseñar y adaptar los perió- 
dicos a las necesidades actuales de sus lectores. 
Crecimiento lento: el crecimiento lento de las ventas conduce a algunas compañías a 
lanzarse a nuevos mercados. Se dan cuenta que necesitan tecnología de marketing si 
quieren identificar, valorar y seleccionar nuevas oportunidades con éxito. La empresa 
Dow Chemical, buscando nuevas fuentes de ingresos, decidió entrar en mercados de 
consumo e invirtió mucho dinero en adquirir experiencia de marketing para tener éxito 
en los mismos. 
Cambiantes modelos de comportamiento de compra: muchas empresas operan en mer- 
cados que se caracterizan porque los deseos de los clientes cambian con rapidez.Estas 
compañías necesitan una buena tecnología de marketing si quieren adaptarse continua- 
mente a los clientes y darles valor por su dinero. 
Competencia creciente: empresas muy satisfechas de sí mismas pueden inopinadarnente 
ser atacadas por compañías fuertes en marketing y verse obligadas a alcanzar el conoci- 
miento de esta disciplina para soportar el reto. Así, la American Telephone and 
Telegraph (AT&T) era una compañía ingenua en marketing, hasta que en los setenta 
otras empresas irrumpieron en su mercado, al permitirles la nueva legislación vender 
equipos de telecomunicaciones a los clientes de AT&T. En ese momento, AT&T se 
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
zambulló en las aguas del marketing y contrató a los mejores profesionales que pudo 
para poder mantener su situación competitiva. 22 
Gastos crecientes de marketing: muchas empresas pueden encontrarse con que sus gas- 
tos de publicidad, promoción, investigación de mercados y servicios a los clientes están 
fuera de promedio. Entonces, la dirección decide que es el momento de contratar una 
asesona de marketing y mejorar su comercialización. 23 
En el camino para convertirse en una empresa con enfoque marketing, las empresas tienen que 
superar tres barreras: la resistencia en la organización, el aprendizaje lento y la rapidez en el ol- 
vido. 
RESISTENCIA EN LAS ORGANIZACIONES A algunos departamentos de las em- 
presas, con frecuencia fabricación, finanzas, I+D, no les gusta que crezca la importancia del 
marketing, porque amenaza su poder en la empresa. La Figura 1-8 ilustra la naturaleza de esta 
amenaza. Inicialmente, la funcióii del marketing se ve con igual importancia que el resto de las 
funciones de la empresa (Figura 1-8(a)). Una caída de la demanda exterior conduce a los espe- 
cialistas de marketing a mantener que su función es, de alguna manera, más importante que las 
otras (Figura 1-8(b)). Algunos entusiastas del marketing van más allá y dicen que la función co- 
mercial es la más importante de la empresa, porque sin los clientes no habría empresa y ponen 
la función de marketing en el centro, con las otras funciones de la empresa sirviendo como fun- 
ciones de apoyo (Figura 1-8(c)). Esta perspectiva molesta a los otros directores, que no quieren 
verse trabajando para el departamento de marketing. Las personas clarividentes del área comer- 
cial iluminan el tema poniendo al consumidor en el centro, en lugar del marketing (Figura 1- 
8(d)). Apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para 
sensibilizarse, servil y satisfacer al cliente. Finalmente, algunos especialistas en marketing 
dicen que la función coniercial necesita tener una posición central en la empresa si se quiere 
que las necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y satisfechas eficientemen- 
te (Figura 1-8(e)). 
Los argumentos utilizados por los especialistas en marketing para defender el concepto 
de empresa que aparece en la Figura 1-8(e) son los siguientes: 
1. Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores. 
2. Por lo tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores. 
3. Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satis- 
facción. 
4. La tarea del marketing es definir una ,oferta superior para el cliente y asegurar la entrega 
y consecución de satisfacción. 
5. La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos. 
6 . El departamento de marketing necesita influencia o control sobre estos departamentos si 
se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado. 
A pesar de estos razonamientos, el marketing encuentra fuerte resistencia en muchas 
emp-a.& La resistencia_es_espe~hentefuerteerrsesto~s doadeelconcepto marketing se ha 
introducido o propuesto por primera vez, por ejemplo, en despachbs de abogados, colegios, 
hospitales o en la administración pública. El marketing en los colegios se encuentra con la hos- 
tilidad de los catedráticos y en los hospitales con la de los doctores, porque cada grupo piensa 
que aplicar el marketing en su servicio podría ser degradante. En la industria de la prensa, la 
hostilidad de los trabajadores de última hora se refleja en un editor de periódicos que escribió 
una diatriba titulada "cuidado con los que piensan con enfoque mercado". 24 Este editor avisaba 
a los periódicos que no dejaran entrar a los especialistas de marketing, porque éstos no entendí- 
an la función de los periódicos, que es simplemente imprimir noticias. El marketing no es la so- 
lución, decía, al descenso nacional de la lectura de los periódicos. Los especialistas en marke- 
ting destruirán todo lo que hay de bueno en ellos. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN L A S0CiEDb.D 7 . 
- - - -- - - 
EMPRESAS Y SECTORES 
CINCO PASOS EN EL APRENDIZAJE DEL MARKETING EN EL SECTOR BANCARIO 
Hace años la banca tenía poco conocimiento e in- 
terés por el marketing ya que proporcionaba los 
servicios estratégicamente necesitados. La banca 
se creó a imagen de los templos griegos, calcula- 
dos para impresionar al público con la apariencia 
de solidez. El interior era austero y los empleados 
raramente sonreían. El encargado del departa- 
mento de préstamos amueblaba su despacho de 
forma que quien fuera a pedir un préstamo se 
sentara al otro lado de una gran mesa en una silla 
más baja que la suya; la ventana se situaba detrás 
del empleado, de forma que el sol diera de frente 
al cliente mientras trataba de explicar por qué ne- 
cesitaba un préstamo. Esta era la postura de la 
banca antes de la era del marketing. 
1. El marketing se identifica con la 
publicidad, ventas, promoción 
El marketing no llegó a los bancos en la forma del 
enfoque marketing sino en la forma de enfoque 
ventas. Los bancos se encontraron luchando por 
conseguir depósitos. Algunos comenzaron a inver- 
tir fuertemente en publicidad y promoción de ven- 
tas. Ofrecían paraguas, radios y otros productos, 
para atraer nuevos depósitos de clientes. Los com- 
petidores se vieron forzados a adoptar las mismas 
medidas y corrieron apresuradamente para ad- 
quirir los servicios de agencias de publicidad y de 
expertos en promoción de ventas. 
2. La identificación del marketing con 
el sonreir en un ambiente amistoso 
Los bancos que habían iniciado las tareas de pu- 
blicidad y promoción se dieron cuenta pronto de 
que su ventaja competitiva había desaparecido 
por la rápida intervención de sus competidores. 
Comprendieron también que atraer a los clientes 
al banco era fácil; convertirlos en clientes leales 
difícil. Estos bancos comenzaron a formular pro- 
gramas para agradar a los clientes. Las personas 
de los bancos aprendieron a sonreir. Los mostra- 
dores se cambiaron de sitio y desapareció la fór- 
mula del cristal. El interior del banco se redisenó 
para producir una atmósfera más cálida, más 
amistosa. Incluso se cambió la arquitectura exte- 
rior, similar a los templos griegos. Estos bancos 
comenzaron a mejorar su competitividad para 
mantener y atraer clientes. Sin embargo, la com- 
petencia rápidamente lanzó programas similares 
de atención al cliente y de mejora de la decora- 
ción de sus interiores y pronto los empleados de 
todos los bancos eran tan amables, que la amabi- 
lidad perdió su importancia como factor de elec- 
ción. 
3. El marketing como innovación 
Algunos bancos encontraron una nueva diferen- 
cia competitiva cuando se dieron cuenta que tení- 
an que satisfacer las cambiantes necesidades fi- 
nancieras de sus clientes. Comenzaron a innovar 
los productos bancarios, tales como tarjetas de 
crédito, planes de ahorro por navidad y présta- 
mos automáticos. 
LENTO APRENDIZAJE A pesar de la resistencia, muchas empresas se las arreglan para 
- - - - - - - 
conseguir que la función de mdceting entre en susorganizacioms,a travésdd apqcrenkisiaa- - - 
mado a la función que preste el presidente dela compañía; de que se creen nuevos puestos de 
trabajo; se contraten buenas "cabezas" en marketing; las personas clave de la empresa acudan a 
seminarios de marketing para obtener así un conocimiento más profundo de la función; el pre- 
supuesto comercial se incremente sustancialmente; se introduzcan sistemas de planificación y 
control de marketing. Sin embargo, a pesar de estos pasos, el aprendizaje de marketing se da 
con lentitud. En la comphíía media, el asentamiento de la función de marketing suele pasar por 
cinco etapas. En el epígrafe Empresas y Sectores se describen las mismas aplicadas al sector 
bancario. 
26 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
EMPRESAS Y SECTORES 
Por ejemplo, el City Bank actualmente ofrece 
más de 350 productos financieros a sus clientes. 
Sin embargo, los productos financieros son fácil- 
mente copiados y las ventajas competitivas tienen 
una vida corta. Pero, si un mismo banco invierte 
continuamente en innovación, puede estar por 
delante del resto. 
4. El marketing como posicionamiento 
;Qué ocurre cuando todos los bancos hacen pu- 
blicidad, son amables e innovan? Ciertamente, 
parece que todos son iguales y se ven forzados a 
encontrar nuevas formas de diferenciación. Se 
percatan de que ningún banco puede ofrecer 
todos los productos y ser el mejor para todos los 
consumidores. La banca debe entonces escoger, 
examinar sus p por tu ni dad es y tomar una posi- 
ción en el mercado. El posicionamiento va más 
lejos que la gestión de imagen. El constructor de 
la imagen bancaria busca conseguir posiciones en 
la mente de los clientes como por ejemplo, la di- 
mensión, la atención al cliente. A menudo desa- 
rrolla símbolos como un león (Banco Harris de 
Chicago) o un canguro (Banco Continental de 
Chicago) para describir su entidad de una forma 
distinta. Sin embargo, el consumidor puede ver 
los diferentes bancos competitivos como básica- 
mente iguales, a excepción de los símbolos escogi- 
dos. 
El posicionamiento es un intento de dife- 
renciar el banco de la competencia en dimensio- 
nes reales, en función de que sea preferido por 
algún segmento concreto. El objetivo del posicio- 
namiento es ayudar a los clientes a conocer las 
diferencias reales entre bancos competitivos, de 
forma que puedan escoger el banco que mejor 
satisfaga sus necesidades concretas. 
5. La identificación del marketing con las 
tareas de análisis, planificación y control 
Hay un concepto más amplio de marketing ban- 
cario. La cuestión clave es si el banco ha desarro- 
llado sistemas efectivo3 para el análisis, planifi- 
cación, gestión y control de su marketing. 
Un gran banco que había alcanzado gran sofisti- 
cación en publicidad desde el punto de vista de la 
amababilidad, innovación y posicionamiento 
tenía, sin embargo, importantes carencias en sus 
sistemas de planificación y control de marketing. 
Cada año fiscal los empleados comerciales de 
préstamos-cifraban sus objetivos en volumen, 
usualmente un 10% más altos que los del año an- 
terior. Solicitaban también un incremento del 
presupuesto del lo%, sin lógica ni planificación 
en estas presentaciones. La alta dirección estaba 
satisfecha con los empleados que alcanzaban sus 
objetivos. Sin embargo, un buen empleado se re- 
tiró y fue reemplazado por un joven que propor- 
cionó un incremento del nivel de préstamos del 
50%. El banco comprendió entonces que había 
fallado en la realización de investigación de mer- 
cado, en la medición de los potenciales de dife- 
rentes segmentos, en los requisitos de los planes 
de marketing, en el establecimiento de objetivos 
y en el desarrollo de sistemas de remuneración 
apropiados. 
RAPIDO OLVIDO Incluso después de que la función de marketing se haya instalado efec- 
-tivamente en uRa empresa y hayamadurado a través-de-las-diversas etapas, la dirección debe lu- 
char contra una fuerte tendencia a olvidar sus principios, curiosamente, tras los éxitos de la 
misma. Por ejemplo, bastantes compañías americanas entraron en los mercados europeos, entre 
los años 1.950-1.960, esperando alcanzar fuertes éxitos con sus productos sofisticados, su supe- 
rior tecnología y sus capacidades comerciales. Muchas de ellas no tuvieron éxito y la principal 
razón fue que olvidaron la máxima del marketing: conoce a tu público objetivo y cómo sarisfa- 
cedo. Las empresas americanas entraron en mercados europeos con su producto y publicidad 
nacionales, en lugar de diseñados en base a lo que el mercado europeo necesi:p.ba. Por ejemplo, 
General Mills entró en el mercado británico con sus preparados para hacer bizcochos Betty 
Croker y lo tuvo que dejar al poco tiempo. El bizcocho ángel y el bizcocho demonio sonaron 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 27 
(a) El maiMlng como 
hncl6n con I ual 
puo o ~mpoRnc~a 
(b) El malketlng como una (c) El maikalng como la 
hrncMn mi. Importante tuncl6n mi. Importante 
(d) El cliente como 
elemento controlador 
(e) El clienlm como 
elemento controlador, 
el mai*stlng como 
hrnclón lnt&dom 
FIGURA 1-8 
Evolución del Papel del Marketing en las Empresas 
demasiado exóticos para las amas de casa británicas. Muchos clientes potenciales sintieron que 
unos bizcochos tan perfectos deben ser demasiado difíciles de hacer. Los especialistas de mar- 
keting americanos fallaron en valorar las diferencias culturales con Europa y los distintos países 
europeos y omitieron valorar la necesidad de comenzar por estudiar los mercados, partiendo di- 
rectamente de los productos americanos. 
El Enfoque Marketing Social 
Ultimamente algunas personas se han preguntado si la filosofía marketing es el valor más apro- 
piado en una época de deterioro del medio ambiente, escasez de recursos naturales, crecimiento 
explosivo de la población, hambre y pobreza en el mundo y olvido de servicios sociales. 25 La 
pregunta es si las compañías que hacen un excelente trabajo de identificación, servicio y satis- 
facción de los deseos de los consumidores individuales, cuidan también de los intereses a largo 
plazo de los consumidores y de la sociedad. El concepto marketing evita los conflictos comer- 
ciales entre los deseos e intereses de los consumidores y la riqueza social a largo plazo. 
Consideremos las siguientes críticas: 
La industria rápida de las hamburguesas ofrece alimentos de sabor agradable, pero no nutriti- 
vos. A su vez, muchos restaurantes actuales promocionan los fritos y los dulces, dos productos 
con alto contenido en almidón y que engordan, que si bien satisfacen las necesidades de los 
consumidores, pueden perjudicar su salud. 
La industria tradicional americana de automóviles satisfizo la demanda de coches grandes, pero 
esto derivó en altos consumos de gasolina, elevada contaminación, más accidentes mortales 
para los conductores de automóviles y costes más elevados de compra y reparación. 
28 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
La indusma de bebidas suaves ha satisfecho el deseo de los consumidores de envases cómodos, 
incrementando la disponibilidad de botellas y envases no retomables. Sin embargo, los envases 
no retomables suponen malgastar los recursos naturales, ya que anterormente cada envase 
podía utilizarse en diecisiete ocasiones antes de romperse. Muchas botellas además no son bio- 
degradables y con frecuencia contaminan el medio ambiente. 
La industria de los detergentes abasteció la pasión del mercado americano por obtener ropa más 
blanca, ofreciendo productos que contaminaban ríos y arroyos, mataban a los peces y perjudi- 
caban las oportunidades de recreo. 
Estas situaciones demandan un nuevo concepto que revise o reemplace la filosofía marketing. 
Entre los conceptos propuestos encontramos, "el concepto humano", "el concepto de consumo 
inteligente" y "el concepto del imperativo ecológico", todos ellos contemplan diferentes aspec- 
tos del mismo problema.26 Proponemos llamarle el enfoque marketing social. 
El enfoque marketing social supone que la tarea de las organizacioneses identificar las nece- 
sidades, deseos e intereses de sus públicos objetivos, suministrarlos de manera más efectiva 
que la competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo de los consu- 
midores y de la sociedad. 
El concepto social del marketing recuerda a los especialistas comerciales la necesidad 
de equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer sus políticas de marketing, a saber: be- 
neficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores e interés público. 
Inicialmente, las empresas basaban sus decisiones de marketing en el cálculo de los beneficios 
a corto plazo. Posteriormente, empezaron a darse cuenta de la importancia a largo plazo de sa- 
tisfacer los deseos de los consumidores y ésto introdujo el concepto marketing. Ahora, están co- 
menzando a considerar el interés de la sociedad en la toma de sus decisiones. El concepto de 
marketing social recuerda la necesidad de equilibrar las tres consideraciones. Varias compañías 
han alcanzado ventas y beneficios notables tras adoptar y practicar el concepto de marketing so- 
cial. He aquí un ejemplo: 
La compañía Giant Food, una cadena de supermercados, líder en el área de Washington, tomó 
la iniciativa, durante la era consumerista de los años setenta, de introducir precios, fecha de 
caducidad y etiquetado sobre el valor nutritivo en los envases de los productos. La empresa 
asignó también economistas domésticos en sus tiendas para ayudar a los consumidores a que 
compraran y prepararan alimentos de una forma más inteligente. Invitó a Esther Peterson, anti- 
guamente presidenta consejera de una asociación de consumidores a unirse al consejo de la em- 
presa y proporcionar directrices para la orientación de las compras de los consumidores. Una 
de las personas de la empresa señaló que estas acciones mejoraban sensiblemente el "goodwill 
de Giant" y ganaban la admiración de los líderes del movimiento de los consumidores". 
Hoy en día la gestión del marketing está alcanzando un creciente interés en todos los tipos y 
tamaños de organizaciones, dentro y fuera del sector privado y en todo tipo de países. 
En el Sector Privado ---- 
En el sector prhado, el concepto marketing se fue introduciendo en la concicxia de diferentes 
empresas en diferentes momentos en el tiempo. Los líderes iniciales fueron General Electric, 
General Motors, Procter & Gamble y Coca-Cola. La filosofía marketing se expandió inicial- 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 29 
mente y de forma más rápida a las empresas que fabricaban bienes de í onsumo envasados; des- 
pués, a las empresas que fabricaban bienes duraderos y, finalmente, a las empresas indushiales 
de bienes de equipo. Los productores de bienes como el acero, productos químicos y papel, fue- 
ron conscientes de la filosofía marketing más tarde y algunos todavía no han profundizado en la 
misma. En la última década muchas empresa de servicios, especialmente bancos y líneas aére- 
as, han avanzado hacia la adopción del enfoque marketing. La filosofía marketing está comen- 
zando a atraer el interés de empresas de seguros y de intercambio de acciones, si bien éstas tie- 
nen todavía un largo camino que recorrer en la aplicación efectiva de esta filosofía. 
' Los grupos más recientes en mostrar interés por la adopción de la filosofía marketing son los 
administradores de servicios profesionales, tales como abogados, contables, médicos y arqui- 
tectos. 27 Las costumbres sociales acostumbraban a prohibir a sus miembros competir en pre- 
cio, hacer publicidad directa a los clientes y general. Pero la legislación antitnist americana re- 
cientemente eliminó estas restricciones, declarándolas ilegales. Contables, abogados y otros 
grupos profesionales pueden actualmente competir agresivamente en precios y publicidad. 
La dura competencia engendrada por los nuevos límites del crecimiento corporativo ha forzado 
a las empresas contables a nuevas posturas agresivas ... Los contables insisten en llevar a 'cabo 
sus esfuerzos con las herramientas de gestión, hablan de "posicionar sus empresas" y "penetrar" 
nuevas industrias no explotadas. Recopilan "listas" de clientes potenciales y "sitúan" a los so- 
cios de sus empresas en contacto social con los altos ejecutivos de las mismas. 28 
En Entidades No Lucrativas 
El concepto marketing está atrayendo de forma creciente el interés de organizaciones no lucrati- 
vas, tales como colegios, hospitales, iglesias o grupos de arte. 29 Consideremos los siguientes 
desarroilos: 
A la vista del bajo nivel de solicitudes y de los costes crecientes, muchos colegios privados 
están usando el concepto marketing para atraer estudiantes y fondos. Definen mejor su público 
objetivo, mejoran la calidad de la comunicación y promoción y tratan de estar más atentos a las 
necesidades y deseos de los estudiantes. 
A medida que se elevan los costes de las habitaciones y de la tecnología hospitalaria, muchos 
hospitales se encuentran con un bajo nivel de estancias y han comenzado a pensar en la utilidad 
del marketing. Actualmente, algunos desarrollan planes para sus líneas de productos, mejora de 
los servicios de urgencia, estudios de satisfacción de pacientes y personal sanitario, programas 
de publicidad y tareas de venta. 
Muchos grupos artísticos no pueden atraer grandes audiencias, incluso aquellos que tienen tem- 
poralmente grandes llenos. como la Compañía de Opera de Chicago, se enfrentan con grandes 
déficits cada año. 
Muchas organizaciones no lucrativas de larga tradición, como la YMCA, Salvation Amy, Girl 
Scouts y Women's Christian Temperance Union, han perdido muchos de sus miembros y se en- 
cuentran actualmente revisando su misión y su producto para atraer a más miembros y donan- 
tes. 
Estas organizaciones tienen problemas con el mercado de cara a las cambiantes actitu- 
des de los consumidores y la disminución de sus recursos financieros. Por ello muchas han mi- 
rado al concepto marketing como la respuesta a sus problemas. 30 Actualmente más del 40% de 
los hospitales nacionales tienen un director de marketing, en contraste con un 1 % en la última 
década. La administración pública americana muestra un creciente interés en el marketing. Los 
Servicios Postales Americanos y Amtrak han desarrollado y gestionado planes de marketing 
para sus respectivas operaciones. La Armada Americana ha elaborado un plan de marketing 
para reclutar personas y es de hecho uno de los principales inversores en publicidad del país. 
30 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Varias administraciones del gobierno y entidades no lucrativas diseñan actualmente campañas 
de marketing social para disminuir el consumo de ciganillos, bebidas alcohólicas, drogas duras 
y prácticas sexuales poco sanas. 31 
En el Sector Internacional 
Muchas compañías internacionales están invirtiendo fuertemente para mejorar sus habilidades 
de marketing. De hecho, varias multinacionales europeas y japonesas, compañías como Nestlé, 
, Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nixdorf, Toyota y Sony, en muchos casos han comprendi- 
do y ejecutado la función de marketing mejor que sus competidores americanos. Las multina- 
cionales han introducido y expandido las modernas prácticas de marketing en todo el mundo. 
Estas tendencias han empujado a pequeñas empresas domésticas de varios países a encontrar 
caminos para reforzar su marketing, de forma que puedan competir efectivamente con las mul- 
tinacionales. 
En las economías socialistas el marketing tenía tradicionalmente una mala imagen, aun- 
que algunas agencias del sector público desarrollaban de manera limitada alguna investigación 
de marketing y publicidad. Pero el control absoluto de la propiedad por la administración ha lle- 
vado actualmente a un estancamiento económico. Gorbachov reconoció este problema e inició 
dos políticas revolucionarias, denominadas Perestroika (reestructuración económica) y 
Glasnost (apertura política). Estas políticas seexpandieron a otros países del bloque del Este y 
llevaron a un importante esfuerzo para convertir sus economías de planificación centralizada en 
economías dirigidas hacia el mercado. El reto es tremendo y la conversión llevará años, incluso 
décadas. Ciertos países, especialmente Estados Unidos, Japón y Alemania, están otorgando 
ayudas económicas y algunas compañías privadas occidentales están explorando las grandes 
oportunidades potenciales de mercado que descansan en el comercio e inversión con los países 
del bloque del Este. 32 
Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Ti ene en 
que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un 
lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los consumido- 
res y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesi- 
dades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor, o coste cuando escogen entre sus suminis- 
tradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas des- 
cansa en conocer y satisfacer al público objetivo con ofertas competitivas. 
Marketing es la función que se encarga en las empresas en definir los públicos objeti- 
vos y la mejor forma de satisfacer sus necesidades y deseos de una manera competitiva y renta- 
ble. 
El marketing tiene su origen en el hecho de que los humanos son criaturas con necesi- 
dades y deseos que crean un estado de incomodidad, que se resuelve con la adquisición de pro- 
ductos que los satisfacen. Dado que una determinada necesidad se puede satisfacer con muchos 
productos, la elección del mismo se guía por los conceptos de valor, coste y satisfacción. Los 
productos se pueden obtener de muchas formas: autoproducción, fuerza, caridad e intercambio. 
La mayoría de las sociedades modernas funcionan bajo el principio de intercq.mbio, lo que sig- 
nifica que las personas se especializan en producir bienes concretos y comerciali~arlos a cam- 
bio de otras cosas que necesiten. Se comprometen en la construcción de transacciones y relacio- 
nes. El mercado es un grupo de personas que comparten necesidades similares. El marketing 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 
comprende el conjunto de actividades centradas en trabajar con mercados, es decir, tratar de lle- 
var a cabo intercambios potenciales. 
La gestión de marketing es el esfuerzo consciente de alcanzar intercambios deseados 
con públicos objetivos. La habilidad fundamental del ejecutivo de marketing descapa en in- 
fluenciar el nivel, tiempo y composición de la demanda hacia un producto, servicio, organiza- 
ción, lugar, persona o idea. 
Las actividades de marketing de las empresas se pueden guiar por cinco filosofías alter- 
nativas. El enfoque producción sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos 
que tengan un coste asumible y estén disponibles. Por lo tanto, la principal tarea de la dirección 
es mejorar la producción y la distribución y ofrecer precios bajos. El enfoque producto sostiene 
que los consumidores favorecen los productos de calidad con un precio razonable y que, por lo 
tanto, requieren pocos esfuerzos de promoción. El enfoque ventas sostiene que los consumido- 
res no comprarán, a menos que se les estimule con esfuerzos de venta y promoción. Frente a 
ambos, el enfoque marketing sostiene que la principal tarea de las empresas es determinar las 
necesidades, deseos y preferencias de un grupo objetivo de consumidores y entregarles los sa- 
tisfactores deseados. Sus cuatro principios básicos son: definición del mercado, orientación al 
consumidor, coordinación de marketing y rentabilidad. El enfoque marketing social propugna 
que la principal tarea de la empresa es generar satisfacción y bienestar a largo plazo en el con- 
sumidor y en la sociedad, como claves para satisfacer los objetivos y iesponsabilidades de las 
organizaciones. 
Finalmente, podemos concluir diciendo que el interés en el marketing continúa crecien- 
do a medida que las organizaciones, tanto del sector privado como del sector no lucrativo e in- 
ternacional, reconocen la contribución del enfoque marketing a la mejora de sus resultados en 
el mercado. 
El director de una importante cnmpañía afir- 
mó: "Para tener éxito en los negocios todo lo 
que se necesita es un cliente. No se necesitan 
esos 'pequeños' conceptos académicos de 
gestión, ni siquiera resolver todos los proble- 
mas empresariales o ser absolutamente efi- 
ciente. Lo que realmente se requiere es cono- 
cer lo que actualmente se hace bien con cada 
cliente y hacerlo en mayor medida". Juzgue la 
validez de esta afirmación. 
¿En qué se diferencia el marketing de relacio- 
nes del marketing de transacciones? ¿Lleva a 
cabo L.L.Beam un inarketing de relaciones? 
(ver Conceptos y Herramientas de Marketing 
1-1) 
Discuta la diferencia existente entre necesidad 
y deseo en el caso de los ordenadores. ¿Qué 
importancia tiene esta distinción para las em- 
presas de ingeniería informática? 
Los hospitales han experimentado un dramáti- 
co incremento en el asesoramiento de exper- 
tos de marketing y en los presupuestos dedica- 
dos al mismo. Así mismo, sus administradores 
afirman que los hospitales deben ser institu- 
ciones orientadas al mercado. ¿Cuál ha sido la 
causa de este gran interés por el marketing? 
¿Qué significa estar orientado hacia el merca- 
do en el caso de los hospitales? 
5. En la década de los ochenta varios distribui- 
dores de automóviles de EEUU tuvieron que 
abandonar su negocio. Williarn Tombull, pre- 
sidente de la Asociación Nacional de 
Distribución de Automóviles afirmó que si los 
restantes querían sobrevivir, debían cambiar 
su orientación hacia el mercado. ¿Qué signifi- 
ca esta afirmación? 
6. ¿Implica el concepto marketing que los em- 
presarios deban centrarse exclusivamente en 
las necesidades y deseos manifestadas por los 
consumidores? 
7. ¿Hay alguna contradicción entre comercializar 
algo con demanda negativa y practicar el con- 
cepto marketing? 
8. ¿Necesitan todas las empresas poner en prácti- 
ca el concepto marketing? ¿Podría citar algu- 
32 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
nas empresas que no requieran esta orienta- 
ción? ¿Qué empresas la necesitan más? 
9. "Marketing es la ciencia que hace realidad el 
potencial de compra be un mercado hacía un 
producto específico". iCuál de los enfoques 
producto, venta o marketing refleja mejor esta 
afirmación? 
10. El marketing no es simplemente el trabajo de 
un grupo de personas encargadas de la venta 
de los productos de una empresa. Todo miem- 
bro de una empresa debería funcionar como 
un especialista en marketing. ¿Qué significa- 
ría, por ejemplo, para el encargado de selec- 
ción de personal de una empresa, funcionar 
como un especialista en marketing? 
Las cinco etapas a través de las cuales las or- 
ganizaciones desarrollan la comprensión del 
concepto marketing se comentaron en relación 
con el sector financiero. Aplíquelas al contex- 
to de una universidad privada que se enfrenta 
a un descenso en el numero de matriculacio- 
nes. 
l. Thomás J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., 
In Search of Excellence: Lessons from 
America's Best-Run Companies (New York: 
Harper & Row, 1982). 
2. Thomas J. Peters y Nancy Austin, A passion 
for Excelence: The Leadership Difference 
(New York: Random House, 1985); y Peters, 
Thriving on Chaos (New York: Knopf. 1987). 
3. The IBM Way: Insights into the World's Most 
Successful Marketing Organization (New 
York: Harper & Row, 1985). 
4. Milind M. Lele con Jagdish N. Sheth, The 
Customer is Key: Gaining un Unbeatable 
Advantage through Customer Satisfaction 
(New York: John Wiley, 1987); Valarie A. 
Zeithaml, A. Parasutaman, y Leonard J. Beny, 
Delivering, Qualio Service (New York: Free 
Press, 1990); y Donald K. Clifford, Jr., y 
Richard E. Cavanaugh, The Winning 
Performance: How America's High-GrowthMidsize Companies Succeed (New York: 
Bantam Books, 1985). 
5. "Bussines Planning in the Eighties: The New 
Competitiveness of American Corporations", 
- - 
estudio llevado a cabo por YanJcebvich, 
Ske lb & White Para ~ o o i e r s y Lybrand, 
1984. 
6. Ver E. S. Ely, "Room at the Top: American 
Companies Tum to Marketers to Lead Them 
through the '80s9', Madison Avenue, 
Septiembre 1984, p.57. 
7. Ibídem. 
8. Para varias definiciones, ver nota 10. 
Ver el artículo clásico de Theodore Levitt, 
"Marketing Myopia", Harvard Business 
Review, Julio-Agosto 1960, pp 45-56. 
Algunas otras definiciones útiles de gestión de 
marketing: 
Marketing es el proceso por el cual una organiza- 
ción se relaciona de forma creativa, productiva y 
rentable con el mercado. 
Marketing es el arte de crear clientes satisfechos y 
mantenerlos obteniendo un beneficio. 
Marketing es llevar los bienes y servicios adecua- 
dos a la gente adecuada, en el lugar y momento de- 
seados, a un precio adecuado, mediante promocio- 
nes y comunicaciones óptimas. 
Ver "Texas Instruments Shows U. S. Business 
How to Survive in the 1980sW, Business Week, 
18 de Septiembre, 1978, pp. 66 y siguientes. 
Pero Texas Instruments no tuvo un éxito com- 
pleto con esta estrategia, especialmente en el 
lanzamiento de relojes y ordenadores persona- 
les en el mercado. Ver "When Marketing 
Failed at Texas Instruments", Business Week, 
22 de Junio, 198 1, pp. 9 1-94. 
Emerson creó este consejo: "Si un hombre ... 
construye una ratonera mejor ... el mundo se 
abriré cmino hasta su puerta"; Muchas em: 
presas, sin embargo, han construído ratoneras 
mejores -una era una ratonera láser que costa- 
ba 1.500 dólares- y muchas de estas empresas 
fracasaron. La gente no aprende automática- 
mente acerca de los productos nuevos ni cree 
en su superioridad o desean pagar por ellos un 
precio mayor. 
Ver Lee Smith, "A Miracle in Search of a 
Market", Fortunr, 1 de Di1 iernbre, 1980, pp. 
92-98. 
CAPITULO 1 : EL PAPEL DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA SOCIEDAD 33 
14. Ver Irving J. Rein, Rudy's Red Wagon: 
Communication Strategies in Contemporary 
Society (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 
1972). 
15. Ver Joseph McGinniss, The Selling of 
President (New York: Trident Press, 1969); y 
el suplemento especial de publicidad política 
del Journal of Advertising 13, n" 3 (1984). 
16. Management: Tasks, Responsabilities, 
Practices (New York: Harper&Row, 1973), 
pp 64-65. 
17. Ver John B. McKitterick, "What 1s the 
Marketing Management Concept?" The 
Frontiers of Marketing Thought and Action 
(Chicago: American Marketing Association, 
1957), pp. 71-82; Fred J. Borch, "The 
Marketing Philosophy as a Way of Business 
Life", The Marketing Concept: Its Meaning to 
Management, serie de marketing ng.99 (New 
York: American Management Association, 
1957), pp. 3-5; y Robert J. Keith, "The 
Marketing Revolution", Journal of Marketing, 
Enero 1960, pp 35-38. 
18. Levitt, "Marketing Myopia", p. 50. 
19. Ver Karl Albrecht y Ron Zemke, Service 
America! (Homewood, 111.: Dow-Jones-Irwin, 
1985). PP. 6-7. 
20. Ibídem. 
21. Ibídem. 
22. Ver Bro Uttal, "Selling 1s No Longer Mickey 
Mouse at AT&T", Fortune, 17 de Julio, 1978, 
pp 98- 104. 
23. Para una discusión sobre las herramientas ver 
Thomas V. Bonoma y Bruce H. Clark, 
Marketing Perfomance Assessment (Boston: 
Harvard Business School Press, 1988) 
24. William H. Hornby, "Beware the 'Market' 
Thinkers", The Quill, 1976, pp 14 y siguien- 
tes. 
25. Ver Lawrence P. Feldman, "Societal 
Adaptation: A New Challenge for 
Marketing", Journal of Marketing, Julio 
1971, pp. 54-60; y Martin L. Be11 y C. 
William Emery, "The Faltering Marketing 
Concept", Journal of Marketing, October 
1971, pp. 37-42; y Franklin S. Houston, "The 
Marketing Concept: What 1s and What It 1s 
Not", Journal of Marketing, Abril 1986, pp. 
81-87. 
26. Leslie M. Dawson, "The Human Concept: 
New Philosophy for Business", Business 
Horizons, Diciembre 1969, pp. 29-38; James 
T, Rothe y Lissa Benson, "Intelligent 
Consumption: An Atuactive Altemative to the 
Marketing Concept", MSU Business Topics, 
Winter 1974, pp. 29-34; y George Fisk, 
"Criteria. for a Theory of Responsible 
Consumption", Journal of Marketing, Abril 
1973, pp. 24-3 1. 
27. Ver Philip Kotler y Paul Bloom, Marketing 
Professional Services (Englewood Cliffs, N . 
J.: Prentice-Hall, 1984). 
28. Deborah Rankin, "How C.P.A.'s Se11 
Themselves", New York Times, 25 de 
Septiembre, 1977. 
29. Ver Philip Kotler y Karen Fox, Strategic 
Marketing for Educational Institutions 
(Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985); 
Philip Kotler, Marketing for Health Cure 
Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: 
Preptice-Hall, 1987); George Barna, 
Marketing the Church (Colorado Springs, 
Colo.: Navpress, 1988); y Bradley G. 
Momson y Julie Gordon Dalgleish, Waiting 
in the Wings: A Larger Audience for the Arts 
and How to Develop It (New York: ACA 
Books, 1987). 
30. Para una lectura más profunda, ver Philip 
Kotler y Alan R. Andreasen, Strategic 
Marketing for Nonprofit Organizations 
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1987). 
31. Philip Kotler y Eduardo Roberto, Social 
Marketing: Strategies for Changing Public 
Behavior (New York Free Press, 1990). 
32. Ver Padma Desia, Perestroika in Perspective: 
The Design and Dilemmas of Soviet Reform 
(Princeton, N.J.: Princeton University Press, 
1989); y Wolfgang J. Koschnick, "Russian 
Bear Bullish on Marketing", Marketing News, 
2 1 de Noviembre, 1988, p. l . 
34 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
LA PLANIFICACION 
ESTRATEGICA 
DE LAS EMPRESAS 
There are three fypes of companies: those who make things happen; 
those who wdch things happen; those who wonder whai happened. 
ANONYMOUS 
E n el capítulo 1 nos hicimos la siguiente pregunta: "¿Qué hace que una empresa tenga un 
rendimiento óptimo?" Encontramos que en gran parte la respuesta estriba en que los empleados 
de las empresas aprendan a mantener satisfechos a los consumidores. Ahora bien, podemos aña- 
dir una segunda parte a la respuesta, afirmando qué empresa óptima es aquella que sabe cómo 
adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificación 
estratégica orientada hacia el mercado. Definiremos la planificación estratégica de la siguiente 
forma: 
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable 
entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El 
objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de nego- 
cio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. 
La planificación estratégica y los conceptos y herramientas que la soportan no surgen 
hasta el comienzo de los años setenta. En las décadas de los cincuenta y sesenta la dirección de 
las empresas americanas estaba ocupada con la planificación extrapolativa. El crecimiento esta- 
ble de la demanda total era suficiente para que la dirección gestionara los negocios. Pero en los 
setenta se inició una sucesión de crisis: aumentaron los precios del petróleo debido a la guerra 
de Yom Kippur; escasearon las materias primas y las fuentes de en~rgía y se comenzó a sufrir la 
inflación de dos dígitos; todo ello se tradujo en el estancamiento de la economía y en el creei- 
miento de la tasa de desempleo. Bienes de otros países, principalmente provenientes de Japón, 
de bajo coste y alta calidad comenzaron a inundar el mercado de los Estados Unidos, buscando 
alcanzar importantes cuotas de mercado en fuertes industrias americanas como la del acero, la 
automoción o los aparatos de alta precisión. Más tarde, las empresas americanas tuvieron que 
enfrentarse con la ausencia de legislación en industrias clave. tales como las telecomunicacio- 
nes, el transporte, la energía, la salud. Empresas que se habían acostumbrado a las antiguas re- 
glas de mercado, se encontraban ahora con una intensa competencia,tanto en el mercado nacio- 
nal como en el extranjero, que amenazaba sus prácticas de negocio. 
Esta oleada de crisis requería un nuevo proceso de planificación que mantuviera saluda- 
blemente a las empresas creadas, a pesar de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir, 
en cualquiera de sus áreas de negocio o líneas de producto. Tres ideas clave definieron el nuevo 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATECICA DE LAS EMPRESAS 35 
proceso de planificación: la primera requería que la dirección de las empresas dirigiera éstas 
como si se tratara de una cartera de inversiones. La cuestión que se planteaba era, ¿qué áreas 
de negocio merece la pena construir, mantener, reducir en importancia o incluso acabar con 
ellas? Esta pregunta es especialmente importante cuando las empresas no tienen suficientes 
fondos para financiar todas sus áreas de negocio, como les ocurrió a muchas en los años sesen- 
ta. En esta situación no tiene sentido que las empresas reduzcan proporcionalmente su inversión 
a todas las áreas de negocio, puesto que cada área tiene un potencial diferente. Las empresas 
debían, por mto , recolocar sus recursos en las áreas de negocio más prometedoras. 
La segunda idea clave es valorar con precisión el potencial del beneficio futuro en cada 
área de negocio. Las empresas no pueden hacer previsiones ingenuamente, por extrapolación de 
sus antiguas cifras de negocio, sino que tienen que desarrollar escenarios de las futuras condi- 
ciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasados 
como guía para decidir los negocios sobre los que debe apoyarse la compañía. Por ejemplo: 
Si la empresa de automóviles Ford hubiera utilizado los beneficios comentes como guía para 
invertir en la era de los setenta, habría continuado invirtiendo en los coches grandes, puesto que 
era esta línea la más rentable. Pero un análisis de futuro demostró a Ford que los beneficios en 
automóviles grandes caerían y que por lo tanto necesitaba recolocar sus fondos para mejorar 
sus coches compactos, incluso a pesar de que la compaiíía hubiera perdido dinero anteriormen- 
te con los mismos. 
La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desa- 
rrollar un "plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es más, no 
existe una sola estrategia que sea óptima para todos los competidores del mismo negocio. Cada 
empresa debe decidir lo que tiene más sentido para ella a la luz de su posición en la industria, 
de sus objetivos, oportunidades y recursos. He aquí cuatro diferentes "planes de juego" para las 
principales empresas que operan en el mercado de los neumáticos: 1 
La empresa Goodyear, la número uno del mundo como productor de neumáticos, continúa in- 
virtiendo dinero, a pesar de su lento crecimiento, exceso de oferta y guerra de precios. 
Goodyear está invirtiendo fuertemente en la modernización de plantas para reducir costes y 
mejorar la calidad, en I+D para desarrollar neumáticos más avanzados y en marketing, para de- 
sarrollar !as preferencias del consumidor y de los puntos de venta. Goodyear es la empresa líder 
del mundo con un 23% del mercado, pero tiene que defender su posición frente a la compra de 
Uniroyal por Michelín o de Firestone por Bridgestone. 
La empresa francesa Michelín alcanzó su privilegiada posición a través de la innovación, con- 
cretamente a través de los neumáticos radiales, unos neumáticos que duraban más que los de la 
competencia. La innovación continua de los neumáticos de Michelín le ha proporcionado una 
imagen de alta calidad y le ha permitido vender más caro. Recientemente, Michelín compró 
Uniroyal en su intento de "retar" a Goodyear en la posición de líder. 
Uniroyal ha escogido el camino de la diversificación para reducir su dependencia de la indus- 
tria de neumáticos, invirtiendo en otros sectores, tales como la química aplicada a la agricultura 
o las aplicaciones de los plásticos. 
La empresa Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados especiales. Ha mostrado 
gran habilidad escogiendo y especializándose en la explotación de segmentos, como los neu- 
máticos para vehículos de recreo y equipamientos de granjas. "Cuando uno ciertamente cuida 
con celo un segmento, le merece la pena", dijo Frank O'Keefe, presidente de la empresa 
Armstrong. O'Keefe ha profundizado en el proceso de planificación estratégica de Armstrong, 
a través del cual se identifican segmentos rentables y se preparan programas de marketing para 
conseguir el liderazgo en el segmento escogido. 
Todas estas compañías muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con cam- 
bios rápidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego": Goodyear busca reduc- 
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
cidn de costos; Michelín persigue la innovacidn; Uniroyal prefiere la diversijcacidn; la empre- 
sa Armstrong se especiuliza en segmentos. Cada estrategia es susceptible de tener éxito cuando 
se dan unas determinadas circunstancias. 
El marketing juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las em- 
presas. Según un direCtor de planificación estratégica de General Electric: 
... el director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica, 
con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, 
competencia y situaciones de negocio; desmllo de objetivos, programas y estrategias; defini- 
ción del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de 
negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están 
completamente unidos con la planificación estratégica. 2 
Para comprender la planificación estratégica debemos recordar la estructuración de las 
modernas corporaciones. Las corporaciones más importantes tienen cuatro niveles de organiza- 
ción: el nivel corporativo, el nivel de división, el nivel de área de negocios y el nivel de produc- 
to. 3 Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseno del plan estratégico 
corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico cor- 
porativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así 
como qué nuevas áreas de negocios emprender. Cada división establece un plan de división, que 
define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio. A su vez, cada área de 
negocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, en función de conseguir un futuro 
rentable para la misma. Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad 
estratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mer- 
cado. Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organización, se controlan, 
se valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su caso. La Figura 2-1 muestra el 
ciclo de planificación, gestión y control. 
En este capítulo examinaremos los. conceptos y herramientas principales para llevar a 
cabo la planificación estratégica corporativa y la planificación de las unidades estratégicas de 
negocio. En el capítulo siguiente nos centraremos en la planificación de marketing a nivel de 
producto y en todo el proceso de gestión de marketing correspondiente. 
Las oficinas centrales de la corporación tienen la responsabilidad de poner en práctica el proce- 
so de planificación. Con la preparación de frases genéricas que definan la misión de la compa- 
ñía, sus políticas y estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las 
unidades estratégicas de negocio preparan sus planes específicos. Algunas corporaciones dan 
mucha libertad a sus unidades estratégicas de negocio para que establezcan sus propios planes y 
objetivos de venta - - - - - - - y beneficios, exigendo - sólo quedichas unidades progo~ienen les resultttdos 
prometidos Otrascorporaciones establecen objetivos para sus unidades estratégicas, pero les 
dejan desarrollar sus propios planes para alcanzarlos. Finalmente, otras corporaciones estable- 
cen los objetivos y entran en la d e f ~ c i ó n de las estrategias de las unidades de negocio. 4 
Con independencia del estilo de dirección que siga cada corporación, todas ellas deben 
llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificación (ver Figura 2-2): 
Defpir la misión de la corporación. 
Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs). 
Analizar j valorar la cartera de negocios. 
Identificar nuevas dreas de negocio. 
CAPITULO 2 : L - PLANIFICAG'ION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
PIaniRca&n de 
PlanMcaci6n de 
ama de negocio 
PlaniRca&n de 
Control 
FIGURA 2-1 
El Proceso de Planificación, Gestión y Control Estratégicos 
La Misión - - Corporativa . 
Una organización existe cuando tiene sentido en función de realizar algo en su entorno. Su ob- 
jetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos 
pierden interés en él. A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia 
en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a me- 
dida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados. Recientemente la compañía 
americana Can cambió su negocio original de fabricación de latas por la venta de las mismas y 
Uniroyal está gradualmente abandonando el negocio de neuniáticos. Evidentemente estas em- 
presas están redefiniendo su misión. 
Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. 
De acuerdo con Peter Drucker será entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamenta- 
les: s ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el 
cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas que parecen 
cuestiones sencillas, resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas. Las 
empresas exitosas se hacen este tipo de preguntas continuamente, respondiéndolas con toda la 
profundidad posible. 
La definición de la misión de las empresas se compone de cinco elementos. El primero 
es la historia. Cada empresa tiene una historia de objetivos, políticas y progresos. En la redefi- 
nición de su razón de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia. No tendna 
senfido, por ejempb, para - la - Universidad - de Harvard, abrir escuelas junior de dos años, aunque 
- - - - - 
las mismas ofrecieran una oportunidad de crecimienTo.El~egunaoele~znto~son las preferen- 
TIGURA 2-r 
El Proceso de Planificación Estratégica Corporativa 
Identificación 
de las unidades 
38 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
cius de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y 
visiones personales. Si la dirección actual de la empresa Zenith quiere salir del negocio de los 
televisores, la decisión influenciará la definición de su misión. En tercer lugar, el entorno de 
mercado influencia 1- misión de la organización. El entorno define las principales amenazas y 
oportunidades que deben tenerse en cuenta. Las Girl Scouts de América no llegarían muy lejos 
hoy en día con su antiguo lema "preparar a las jóvenes muchachas para la maternidad y obliga- 
ciones como amas de casa". En cuarto lugar, los recursos de la compañía determinan qué misio- 
nes son posibles. Las líneas aéreas Midway se estarían engañando a sí mismas si adoptaran la 
misión de convertirse en la mayor compañía aérea del mundo. Finalmente, las empresas deben 
basar su misión en sus ventajcts competitivas. Probablemente la empresa McDonald's podría en- 
trar en el negocio de la energía solar, pero no estaría usando su principal ventaja competitiva, 
proporcionar alimentos de bajo coste y servicio rápido a grandes grupos de consumidores. 
Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, em- 
pleados y, en muchas ocasiones, por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la 
misión, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito, 
dirección y oportunidad. La definición de la misión de la compañía actúa como una "mano invi- 
sible" que guía a empleados dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera 
común en la realización de los objetivos de la empresa. 
No es fácil definir la misión de cada organización. Algunas organizaciones emplean 
uno o dos años, intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa. 
Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus opor- 
tunidades potenciales. 
Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes; deben centrar- 
se en un número limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo. La frase "queremos 
producir los productos de más alta calidad, ofrecer el máximo servicio, alcanzar la distribución 
más amplia y vender a los precios más bajos", busca demasiado. Falla en proporcionar líneas 
maestras que dirijan a los ejecutivos cuando se enfrenten con decisiones difíciles. 
La dcclaración de la misión debe definir los principales campos compet;tivos dentro de 
los cuales operará la corporación: 
Cumpo de ubicucicín: hace referencia a la gama de industrias que considerará la corpora- 
ción. Algunas corporaciones operan sólo en una industria, otras en un conjunto de indus- 
trias relacionadas, algunas sólo trabajan un sector industrial o en relación con detem.ina- 
dos bienes de consumo o servicios y, finalmente, algunas operan en cualquier industria. 
Por ejemplo, Du Pont prefiere operar en el mercado industrial mientras que Dow 
Chemical desea operar tanto en el mercado industrial como en el de consumo; 3M por 
su parte considera cualquier industria en la que pueda hacer dinero. 
Definicih del público objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que aten- 
derá la corporación. Algunas empresas sirven sólo a segmentos de alto poder adquisitivo 
(por ejemplo, Porsche hace sólo automóvileq, gafas de verano y otros accesorios de pre- 
cio elevado). Gerber ha servido durante mucho tiempo sus distintas líneas de productos 
sólo al mercado infantil. 
Definición de la integración vertical: presupone el grado en el cual la corporación auto- 
abastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que pro- 
ducen gran parte de sus materiales por sí mismas, tales como Ford, que posee sus pro- 
pias plantas de caucho, de fabricación de cristales y algunas conducciones de acero. En 
otro extremo, las corporaciones con un grado de integración vertical mínimo como, por 
ejemplo, las empresas "comercializadoras", que subcontratan al exterior todos los servi- 
cios. incluyendo el diseño, fabricación e incluso el marketing y la distribución física. 6 
Definición del área geográfica: incluye el conjunto de regiones, países, grupos comarca- 
les en los que operará la corporación. En un extremo se encuentran las empresas que 
operan en una ciudad o estado específico y en el otro las multinacionales, como 
Unilever o Caterpillar, que operan casi en cada uno de los más de 150 países existentes 
en el mundo. 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 39 
En tercer lugar, la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesi- 
tan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de la persona 
La misión de la empresa no debe defmirse simplemente como "maximizar el beneficio". El be- 
neficio debe ser el resultado de realizar cosas útiles para la sociedad. Cuando la prmaica mi- 
sión de producir fertilizantes se reconvierte en una idea más amplia, definida como mejorar la 
productividad de la tierra para alimentar a las poblaciones hambrientas, para los empleados de 
la empresa su misión adquiere un nuevo sentido. Cuando la tarea de vender aspiradores se 
transforma en la idea de crearun medio ambiente más limpio y saludable, los vendedores se 
sienten con mayores retos. El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su traba- 
jo. 
En cuarto lugar, la misión de las corporaciones debe destacar las políticas que la em- 
presa decide honrar. Las políticas definen cómo se deben comportar los empleados con los 
clientes, suministradores, distribuidores, competencia y otros importantes grupos de interés. La 
definición de políticas estrecha la posibilidad de discreción individual de tal forma que los em- 
pleados actuarán conherentemente en los temas importantes. 
La declaración de la misión por parte de la compañía debe proporcionar una visión y 
dirección para la misma durante los próximos diez o veinte años. Las misiones no se revisan a 
corto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economía, pero en cualquier caso, las em- 
presas deben redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad y no define ya el óptimo curso 
de acción de la compañía. 7 
Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio 
Muchas empresas, incluso las pequeñas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no 
son todos obvios. Una corporación con doce divisiones operativas no está sólo en doce áreas de 
negocio, sino que cada división puede comprender de hecho varias áreas de negocio, como en 
el caso de que produzca diferentes bienes para diferentes gnipos de consumidores. A veces, en 
contraposición, dos divisiones pueden estar tan interrelacionadas que formen una única unidad 
de negocio. Por lo tanto, las empresas deben llevar a cabo el importante paso de identificar sus 
unidades estratégicas de negocio y dirigirlas como si fueran solo una. 
Con demasiada frecuencia las empresas definen sus negocios en términos del producto 
que fabrican. Así, dicen que están en el negocio de los "automóviles" o de las "reglas de cálcu- 
lo", etc. Pero esta definición es una definición estrecha. Levitt, en su artículo "Marketing 
Myopia", avanzó la tesis de que las definiciones de los negocios en ténninos de mercado eran 
superiores a las definiciones de negocios en ténninos de producto. 8 Defendió que los negocios 
deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción de 
bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los grupos de clientes pennane- 
cen. Una compañía de transportes a caballo desaparecena una vez que se inventara el automó- 
vil, pero la misma compañía, si define su misión en términos de proporcionar transporte, carn- 
biaría el negocio de transporte a caballo por el de transporte en autobuses. El profesor Levitt 
animó a l a s empreasa quecamtriararrsitdefiRic%rrde-l~~ negeies-basada en pradwtos auna 
definición basada en mercados. En la Tabla 2-1 se dan varios ejemplos de la definición de los 
negocios en términos de mercado. 
La dirección debe evitar aefiniciones demasiado estrechas o demasiado amplias. 
Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lápices. 
Si el fabricante se ve a sí mismo como una empresa de pequeños instrumentos de es- 
critura, podría expandir su negocio a la producción de plumas u otros pequeños elementos de 
escritura. Sin embargo, si se ve a sí mismo como una empresa de equipos de escritura, podna 
considerar la fabricación de máquinas de escribir y de equipos de procesamiento de textos. El 
concepto más amplio de su negocio es que se vea como una compañia de comunicación, aun- 
que esto sería llevar las cosas demasiatic, lejos para una empresa fabricante de lápices. 
40 BAR'I'E 1 : EL PAPEL DE LA GESTJON DE MARKETING 
TABLA 2-1 
Definiciones de Negocio con Orientación Producto Versus Orientación Mercado 
E m m 
Revlwi 
MLssouri-Pacific Railroad 
xerox 
Intemational Minerals 
and Chemicals 
Ctandard Oil 
Columbia Piures 
Emydopedia Britannica 
Camer 
D.RnkUn con 
odmiadón producto 
Haoemos ms- 
Conducirnos el ferrocarril 
Fabricamos equipos de fotocopiedo 
Vendemos fertilizanles 
Vendemos gacolina 
Hacemos pei[ailas 
Vendemos encidopadias 
Hacemos equipos de aire 
acondicionado 
DsRdcUn con 
orientaciclón n e o 
Vendemos esperanza 
Transportamos penonas y bisner 
Ayudarnos a mejorar ia p m de 
las oficjnas 
Ayudamos a mejorar la poducrwided agrlmla 
Suministramos energía 
Servimos al ocw 
Estamos en el negocio de odumbn 
y distribuci6n de informacig 
Proporcionamos confort para !as 
viviendas 
La empresa Holiday Inns, la mayor cadena hotelera del mundo, con más de 300.000 habitacio- 
nes, cayó en esta trampa. Hace unos años amplió la definición de su negocio desde el "negocio 
de hotel" a la "industria del transporte". Adquirió Trailways, la segunda compañía de autobuses 
de la nación y Delta Lines. Pero, Holiday Ims no gestionó bien estas compañías y en 1.978 re- 
nunció a Railways y buscó un comprador para Delta. Holiday Inns decidió centrarse en la "in- 
dusma hotelera" y la amplió con más hoteles y restaurantes. 9 
Según el profesor Abell, una unidad estratégica de negocio se puede definir en base a 
tres dimensiones: el público objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se tratarán de lle- 
nar y la tecnología que satisface dichas necesidades. 10 Consideremos, por ejemplo, una empre- 
sa pequeña que diseña sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su 
público objetivo son los estudios de televisión, la necesidad satisfecha es la iluminación y la 
tecnología empleada es la iluminación incandescente. El área de dominio de la empresa se defi- 
ne por la celdilla de la Figura 2-3. Este diagrama muestra una clara ilustración del área de nego- 
cio de la empresa. 
La empresa podría querer expandir su área de negocio. Por ejemplo, podría iluminar a 
otro público objetivo, tales como casas, empresas y oficinas. O podría suministrar otros servi- 
cios que necesitaran los estudios de televisión, tales como calefacción, ventilación o aire acon- 
dicionado. O incluso utilizar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, tales 
FIGURA 2-3 m c d d a d u & k 
Commimia 
Definición del Area de Negocio de 
una Pequeiia Empresa de Iluminación 
AimaDmekDnado 
CAPITULO 2 : Lb PLANIFICACIOM ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
como rayos infrarrojos o ultravioleta. Cada área de negocio se definiría por la intersección de 
las tres dimensiones. Si esta compañía se expande a otras áreas diremos que está ampliando su 
área de negocio. 
Las empresas tienen que identificar sus unidades estratégicas de negocio para poderlas 
gestionar estratégicamente. Hace unos años la empresa General Electríc desarrolló esta dura 
tarea e identificó 45 unidades estratégicas de negocio (UENs). Una unidad estratégica de nego- 
cio tiene tres características: 
1. Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar 
separadamente del resto de los de la empresa. 
2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar. 
3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la con- 
secución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio. 
Valoración de la Cartera de Negocios 
- - - - 
El objetivo de identificar las unidades estratégicas de la corporación es asignar a las mismas ob- 
jetivos de planificación estratégica y recursos apropiados. Estas unidades envían sus planes a la 
corporación, que los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planes 
para definir en qué negocios invertir para construir, mantener, cosechai- o desini~errii-. La alta 
dirección sabe que en su cartera de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" así 
como otros que "serán en el futuro". Pero, no puede decidir sólo en base a impresiones; se nece- 
sitan herramientas para clasificar los negocios según su potencial de beneficio. En la última dé- 
cada varios modelos de valoración de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los más co- 
nocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric."EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP La Boston Consulting 
Group (BCG), una firma de consultoría líder, desarrolló y popularizó un modelo conocido 
como la matriz de crecimiento-participación, que se ilustra en la Figura 2-4. Los ocho círculos 
representan los tamaños y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a una conlpa- 
ñía supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de los 
círculos. Así, las áreas de negocio más importantes en ventas son las áreas 5 y 6. La posición de 
cada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacih en el mismo. 
Más específicamente, el eje de ordenadas indica la tascr de cwcimiento del mercado en 
el cual opera la unidad de negocio; en la figura, el crecimiento de mercado va dc un O a un 
2096, aunque se podría considerar un crecimiento mayor. Un crecimiento de mercado por enci- 
ma del 10% es considerado alto. 
En el eje horizontal se muestra la "cuota de mer-cado r-elutii~u", en relación con el com- 
petidor más importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado. 
Una cifra del 0,l significa que la unidad estratégica de negocio de la empresa vwde solamente 
- - - - - - - - 
el 10% del volumen dT TenTaFdel lider; el valalor t0significzque +a ttiidad de wgc 40 es l i d a y 
vcnde 10 veces más que el siguiente competidor en el mercado. La cuota de mercado relativa 
se divide en alta y baja, utilizando la cifra de 1 como línea divisoria. La cuota de mercado rela- 
ti% a se dibuja en escala logarítmica de forma tal que distancias iguales, representen el mismo 
pcrcentaje de incremento de cuota. 
La matriz de crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una de ellas 
representa un tipo diferente de unidad estratégica de ncgocio. A continuación analizamos las 
principales característicak de estas unidades de negocio: 
Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimien- 
to pero con una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios 
PARTE 1 : El, PAPEL DE LA GESTION DE MARKETlNG 
FIGURA 2-4 
La Matriz "Crecimiento-Cuota" de la 
Boston Consulting Group 2% 
Fuente: B. Heldey, "Strategy and the Business O 
Portfolio", Long Range Planni g, Febrero 1.977, p. 12. 
Publicado con el permiso de d n g Range Planning, 1 ox 4x 2r 1.5~ lx 0.5x0,4x0.3x 0 . a 0,1x 
copyright O 1.977, Pergamon Fiess, Ltd.. ~ ~ . l ~ a d . ~ . r a d o 
comienzan con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta 
cuota de mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha teso- 
rería, ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto 
del mercado creciente y, adicionalmente, desplazar al líder. El término interrogante está 
bien escogido, ya que la compañía tiene que pensar seriamente si invertir o no dinero en 
el negocio. En la Figura 2-4 se ve que la empresa opera con tres áreas de negocio inte- 
rrogantes. Este número puede resultar excesivo. La empresa debería concentrar sus re- 
cursos en una o dos de estas áreas de negocios, en lugar de dispersarlos en las tres. 
Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un ne- 
gocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. 
Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella produzca una genera- 
ción de fondos positiva para la empresa. La empresa debe dedicar cantidades importan- 
tes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, ya que tendrá 
que evitar 19s ataques de la competencia. Los productos estrella usualmente son renta- 
bles y se convierten en las futuras "vacas lecheras" para la empresa. Enla Figura, la em- 
presa tiene dos "negocios estrella". La compañía debe preocuparse cuando no tiene ne- 
gocios estrella. 
Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del lo%, el producto es- 
trella se convierte en un producto vaca si la compañía mantiene todavía su posición de 
líder en el mercado. Un producto vaca produce normalmente mucha tesorería para la 
empresa. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de mer- 
cado se ha estabilizado. Como la empresa goza de la posición de líder, disfruta de las 
economías de escala y de mayores márgenes de beneficio. La empresa usa los negocios 
vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella, interrogantes y perro, que 
tienden a demandar tesorería. En la ilustración, sin embargo, la empresa tiene sólo un 
área de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que este 
producto vaca pierda su posición relativa de líder en el mercado, la empresa tendrá que 
reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante 
para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios 
perro. 
Perros: los negocio perro describen las áreas en las que se tiene una participación débil 
en el mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan 
beneficios bajos o pérdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorería. En el gráfico la 
compañía gestiona dos negocios perro, lo cual puede ser excesivo. La compañía debería 
considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios (tales como un creci- 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
miento esperado del mercado o una nueva oportunidad de convertirse en líder) o si tan 
sólo existen razones sentimentales. Los negocios perro, con frecuencia, consumen más 
tiempo de gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o eliminación planifi- 
cada. 
Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, 
deberá determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera desequilibrada tendría demasia- 
dos perros e interrogantes y pocas estrellas y vacas. 
La siguiente tarea de la empresa es determinar quC objetivos, estrategias y presupuestos 
asignar a cada UEN. Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos: 
Construir: aquí el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aun- 
que haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado 
para negocios interrogantes, cuya participación debe incrementarse para convertirse en 
estrellas. 
Mantener: aquí el objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN. Este obje- 
tivo es apropiado para vacas en posición fuerte y se busca que continúen proporcionan- 
do una buena generación de tesorería. 
Cosechar: aquí el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con in- 
dependencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca 
débiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere más generación de tesorería. Se 
puede buscar el objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro. 
Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pue- 
den utilizar mejor en otro nivel estratégico. Suele ser apropiado para negocios perro o 
interrogantes que actúan como rémora de los beneficios de la empresa. 
A medida que pasa el tiempo las unidades estratégicas de negocio cambian su posición 
en la matriz crecimiento-participación. Los negocios rentables tienen su ciclo de vida. 
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros, 
al final de su ciclo. Por esta razón, las empresas deben examinar, no sólo las actuales posiciones 
en la matriz (como en una foto), sino sus posiciones en el tiempo (como en una película). En 
cada negocio debe verse dónde estaba el último año, el año anterior, ..., y dónde estará, proba- 
blemente, el año próximo, el siguiente y así sucesivamente. Si la trayectoria esperada de un ne- 
gocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director del área de negocio que proponga 
una nueva estrategia y la trayectoria más probable.Así pues, la matriz crecimiento-participa- 
ción se convierte en una herramienta para los expertos en planificación estratkgica de las dici- 
nas centrales de la compañía. La utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los mis- 
mos los objetivos y recursos más razonables. 
Aunque la cartera de la Figura 2-4 estC básicamente saneada, se puedeti definir equivo- 
cadamente los objetivos o las estrategias. El peor error que se puede cometer es definir los rnis- 
mos objetivos para todos los negocios y pedirles el mismo rendimiento; la clave del análisis de 
las UEN's es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la definición de 
sus propios objetivos. Otros errores adicionales serían: 
1. Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o 
proporcionarles demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas 
oportunidades de negocio. 
2. Invertirdemasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnen- 
te. 
3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios inte- 
rrogantes deben recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abando- 
nados. 
44 PARTE 1 : EL PAPEL DE#LA GESTION DE MARKETING 
EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC La definición del objetivo de cada 
UEN no se puede determinar únicamente en base a su posición en la matriz crecimiento-partici- 
pación. Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participación se puede con- 
vertir en una matriz multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE), que se 
muestra en la Figura 2;5A, en la que aparecen siete negocios de una compañía disfrazada. En 
este supuesto el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado, en lugar de las ventas de 
la empresa y el sector circular la cuota de mercado. Así pues, el negocio de embragues de la 
empresa opera en un mercado de tamaño moderado y en el que disfruta aproximadamente de un 
30% de participación. 
Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición 
competitiva. Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El 
éxito de las empresas vm'z en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las 
ventajas competitivas para conseguir rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio 
no producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un 
mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un mercado atractivo. 
El problema entonces es medir estas dos dimensiones. Para hacerlo, los expertos en pla- 
nificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión, encontrar 
una forma de medirlos e integrarlos en un índice. La Tabla 2-2 ilustra un conjunto de factores 
que compondrían las dos dimensiones (cada empresa debe definir su lista de factores). Así, el 
atractivo del mercado varía con el tamaño del mismo, su crecimiento anual, sus márgenes histó- 
ricos, etc. y la posición competitiva varía con la cuota de mercado, el crecimiento de dicha 
cuota, la calidad del producto, etc. Es preciso señalar que los dos factores de la BCG, es decir, 
crecimiento de mercado y cuota de participación, se encuentran como componentes de los índi- 
ces en el modelo de la GE. El modelo de la GE obliga a los expertos en planificación estratégica 
a analizar más factores a la hora de valorar el potencial de un negocio. 
La Tabla 2-2 muestra una puntuación hipotética para el negocio de las bombas hidráuli- 
cas. La dirección puntúa cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favora- 
ble) para reflejar cómo se comporta el negocio en relación con cada factor. En la ilustración el 
negocio de l& bombas hidráulicas se puntúa con un 4 en relación al tamaño de mercado, indi- 
cando que la dimensión del negocio es bastante grande. Ciertamente, la valoración de los facto- 
res requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de funciones de la empre- 
sa. Luego se multiplican las puntuaciones por la importancia relativa de cada factor, obteniendo 
así el valor de los mismos. La suma de los valores de los distintos factores nos dará el valor del 
índice. Así, el negocio de las bombas hidráulicas puntúa 3,7 en el índice de "atractivo de 
mercado" y 3,4 en el índice "posición competitiva", para un total posible de 5 puntos. El analis- 
ta traza un punto en la Figura 2-5A de la matriz multifactor, en representación de este negocio 
de bombas, dibujando un círculo cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota 
de mercado se ilustra con el sector circular, que en este caso concreto es de un 14%. 
Ciertamente, el negocio de las bombas hidráulicas está en una parte bastante atractiva de la ma- 
triz. 
De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y éstas, a su vez, en tres 
zonas. La zona superior izquierda indica las UEN's en las que la empresa debería invertir lcre- 
cer. Las beldillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo 
medio: la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las tres celdillas de la parte infe- 
rior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la empresa debería pensar seria- 
mente cosecharldesinvertir en estos negocios. Por ejemplo, el negocio de las válvulas represen- 
ta una UEN con una pequeña cuota de participación en un mercado de tamaño medio, que no es 
muy atractivo para la empresa y en el cual se tiene una posición débil. Es el candidato idóneo 
para la coseciia jdesinversión. 12 
La dirección debe prever igualmente la posición esperada para cada UEN en los si- 
guientes 3 a 5 años, supuesta una determinada estrategia. Esto supone analizar la posición de 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 45 
FIGURA 2-5 
La Matriz Atractivo del Mercado-Posición Competitiva 
Clasificación y Estrategias 
Fuente: Modificado y adaptado con los debidos permisos de Analysis for 
Srroregic Morkering Decisions, por George S. Doy (St. Paul Minn.: West 
Publishing, 1.986). pp. 202 y 204 
B. Estrateglar 
PROTEGER POSICION 
Invertir para crecer sin 
pbrder ronlabilidad 
I Esforzarse en mantener puntos tuenes 
invertir en segmentos 
airact'wos 
Fortalecer posición hente 
a la competencia 
Buscar rentabilidad mejorando 
la productividad 
PROTEGER Y REENFOCAR 
. Gestión buscando beneficios 
a arto 
Conantrarse en segmentos 
atractivos 
üefender puntos fuertes 
INVERTIR CARA CONSTRUIR 
Busqueda de liderazgo 
Construir apoyándose en puntos fuertes 
Reforzar lreas vulnerables 
GESTION SELECTIVA BUSCANDO BENEFICIOS 
- Proteger el programa existente 
Concentrar la inversión en segmentos 
con buena rentabilidad y bajo riesgo 
GESTION BUSCANW BENEFICIOS 
Proteger posicián en los 
segmentos rentables 
Mejorar la linea de productos 
Minimizar inversiones 
Fuerte 
PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
CONSTRUIR SELECTIVAMENTE 
Especializarse apoyhndose en 
puntos fueries 
- Buscar caminos de superacion 
de las debilidades 
Renunciar si aparecen indicadores 
de aue no se mantendrl el crecimiento 
EXPANSION LIMITADA O COSECHA 
Buscar expansión de bajo riesgo. 
si no la hay. minimizar inversiones 
y racionalizar las operaciones 
Vender maximizando las generaciones 
ae fondos 
Disminuir costes fijos y evitar inversione! 
TABLA 2-2 
Matriz de la General Electric: Factores 
Integrantes de los Indices Atractivo de 
Mercado y Posición Competitiva, para 
el Mercado de Bombas Hidraúlicas 
Fuente: Modificado de La Rue T. Horrner. Slrnle~ic 
Moi~ci,g~~iiicrir (Englewood Cliffs, N . J.: Preniice Hall, 
1.982) 
Cuota de Mercado 
crecimiento de la Cuaia 
Calidad del moducto 
RepulaClOn de 1s Marca 
Canales de Disinbuobn 
Po.lsl6n 
SO~P<RIY. Elenlvldad de las Promociones 
Debe ser 
aceplado -- - - - 
1 .O0 3.70 
cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la competencia, las nue- 
vastecnologías, acontecimientos económicos, etc. Los resultados se indican por la dirección y 
tamaño de los vectores de la Figura 2-5A. Por ejemplo, se espera que el atractivo de mercado 
descienda ligeramente en el negocio de las bombas hidráulicas y que en el negocio de los em- 
bragues descienda más fuertemente su posición competitiva. 
El último paso es que la dirección decida lo que quiere hacer en cada área de negocio. 
La Figura 2-5B señala varias opciones estratégicas para los negocios de cada celda. La estrate- 
gia óptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las 
áreas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias 
para cada UEN, así como sobre la dotación de los fondos necesarios para alcanzar dichos obje- 
tivos. 
Los directores de marketing encontrarán que su objetivo no es siempre conseguir más 
ventas para cada UEN, sino que podría ser mantener la demanda existente con poca inversión 
de marketing o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda. 
La tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo 
negociado con la dirección corporativa. El marketing contribuye a valorar las ventas y benefi- 
cio potencial de cada UEN, pero una vez que se han establecido los objetivos y el presupuesto, 
- - - - - - 
el t ~ b a j o d e l a d i c i ó de marketingesdesatrotlarelpliin de una maneraeficiente y rentable. 
CRITICA DE LOS MODELOS DE CARTERA Tradicionalmente se han desarrollado 
y utilizado diversos modelos de cartera, particularmente el de Arthur D. Little y el de Shell. 13 
La utilización de los modelos de cartera ha producido significativos beneficios tales como ayu- 
dar a pensar estratégicamente a comprender mejor la economía del negocio, a mejorar la calidad 
de los planes .y la comiinicación entre directores de negocio y directores corporativos, a precisar 
las lagunas de información en los temas importantes y a eliminar los negocios débiles y fortale- 
cer la inversión en los negocios más prometedores. 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
Por otra parte, los modelos de cartera deben ser utilizados con precaución, porque lle- 
van a la compañía a poner demasiada atención en el crecimiento de su cuota de mercado y a 
centrar sus negocios en un alto crecimiento, olvidando gestionar bien los negocios actuales. Se 
pueden manipular los resultados a través del peso relativo dado a cada factor para conseguir 
una situación determinada en la matriz. Por otra parte, como los valcres se obtienen prdmedian- 
do puede ocumr que dos áreas de negocio terminen en la misma celdilla, pero se diferencien 
notablemente en sus factores integrantes. h e d e también ocurrir que diversos negocios terminen 
en el medio de una matriz, debido a compromisos en las valoraciones, lo que hace difícil saber 
la estrategia más apropiada para cada uno de ellos. Finalmente, los modelos no consideran las 
sinergias entre dos o más negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio 
en un momento concreto podna ser arriesgado. En conjunto, sin embargo, los modelos de carte- 
ra han mejorado las posibilidades analíticas y estratégicas de la dirección, permitiéndoles tomar 
decisiones difíciles, basadas más en los datos y en el instinto que en las meras impresiones. 
Plan Corporativo de Nuevos Negocios 
Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y benefi- 
cios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que 
:L dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera 
incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un "gap" entre 
las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá que 
desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta "distancia" en la planificación estraté- 
gica. 
La Figura 2-6 ilustra este "gap" estratégico para un importante fabricante de cintas mu- 
sicales, llamado Musical (nombre supuesto). La curva inferior proyecta las ventas esperadas 
para los próximos 10 años provenientes de la cartera actual del negocio, mientras que la curva 
superior describe las ventas deseadas por la corporación en los próximos 10 años. Ciertamente, 
la empresa desea crecer mucho más que lo que sus negocios actuales le permiten; de hecho 
quiere doblar su tamaño en los próximos 10 años. ¿Cómo puede llenar este "gap" en la planifi- 
cación estratégica? 
Las empresas pueden llenar el "gap" de tres maneras: la primera consiste en identificar 
oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de 
crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir nego- 
cios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); 
la tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con 
los actuales de la compañía (crecimiento diversificado). La Tabla 2-3 muestra los diferentes 
tipos de oportunidades, dentro de cada una de las tres categorías, que discutiremos a continua- 
ción. 
CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección corporativa debe supervisar 
si existen oportunidades de mejora de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una 
estructura muy útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó 
TABLA 2-3 
Principales Categorías de lntenaivo Crecimiento Integrado Creclrnlenlo Dlvenltlcado 
Oportunidades de 
Crecimiento Penetración de mercado Integración hacia alres DNersificaci6n conc6ntrica 
Desarrollo de mercados Integraci6n hacia adelante Diversificación horizontal 
Desarrollo de producios Integración horizontal Conglomerado de 
diversificación 
48 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
CrecimientoinleDrado 
Crecimiento intdvo 
h l a a dsseobp 
'GAP de le 
planiflcadh 
esbat&ka 
h t a E 
POY* 
FIGURA 2-6 
El "Gap" de la Planificación Estratégica 
la matriz de estrategias de crecimiento intensivo (se muestra en la Figura 2-7). 14 En primer 
lugar, la dirección debe considerar si puede obtener una cuota de mercado mayor en sus produc- 
tos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado). Posteriormente debe conside- 
rar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de 
desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus 
mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Finalmente, debe revisar también si 
existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados-estrategia de 
diversificación. Examinemos las tres primeras estrategias de crecimiento intensivo con más pro- 
fundidad. 
Estrategia de penetración de mercado La dirección busca formas de incrementar la cuota 
de participación de sus productos en los mercados actuales, a través de tres caminos principales. 
La empresa Musical podría intentar convencer a sus clientes para que compren más cassettes 
para un mismo periodo, lo cual tendría sentido si la mayor parte de sus clientes fueran compra- 
dores esporádicos y pudieran mostrárseles los beneficios de usar más veces las cassettes para la 
grabación de música o dictado. Musical podría también intentar atraer a los clientes de la com- 
FIGURA 2-7 
Estrategias de Crecimiento Intensivo: 
hoductoa NWVO. 
La Matriz de Ansoff Exlatentem pmducto. 
Fuente: Adapatdo de Igor Ansoff, "Strategies for 
Diversification", Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 
1.957, p. 114 
- - - - - - - - - - - - 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
petencia si se percatara de alguna debilidad de los productos de la competencia o de sus progra- 
mas de marketing. Finalmente, Musical podría convencer a quienes no utilizan cintas de casset- 
tes, pero que son consumidorespotenciales, para que comiencen a utilizarlas, especialmente si 
todavía existen muchas personas que no tienen equipos de grabación o equipos musicales. 
Estrategia de desarrollo de mercados La dirección debe también buscar nuevos mercados 
cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus productos. En primer lugar, Musical podría 
tratar de identificar nuevos grupos de consumidores potenciales en las áreas donde ya está ven- 
diendo, cuyo interés en cassettes podría ser estimulado. Si Musical hubiera estado vendiendo 
cassettes exclusivamente al mercado de consumidores, pod& acudir al mercado de oficinas y . 
de empresas. En segundo lugar, la empresa podría buscar nuevos canales de distribución en los 
lugares habituales. Si ha estado vendiendo exclusivamente sus cintas a través de tiendas de 
equipos estéreo, podría venderlas también a través de canales de.distribución de masas. En ter- 
cer lugar, podría considerar vender sus cintas en nuevas zonas e incluso en el extranjero. Por 
ejemplo, si Musical había estado vendiendo en la zona Este de Estados Unidos, podría conside- 
rar su distribución en la zona Oeste o en mercados Europeos. 
Estrategia de.desarrol10 de productos Posteriormente, la dirección podría considerar algu- 
nas nuevas posibilidades de desarrollo del producto, como por ejemplo, desarrollar nuevas ca- 
racterísticas en las cassettes, tales como cassettes de larga duración o cassettes con un zumbido 
al final de su recorrido; cintas con otros niveles de calidad, con alta calidad para aquellos que 
amen escuchar música y más baja para el mercado masivo; investigar tecnologías alternativas 
en la fabricación de cassettes, t Jes como compact disc y cintas de audio digitales. 
Después de examinar todas estas estrategias de crecimiento intensivo -penetración de 
mercado, desarrollo de mercado y de nuevos productos- es de esperar que la dirección descubra 
algunos caminos de crecimiento. Sin embargo, puede no bastar, en cuyo caso la dirección debe- 
rá examinar posibilidades de crecimiento integrado. 
EL CRECIMIENTO INTEGRADO La dirección debe revisar cada uno de sus negocios 
para identificar posibilidades de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los benefi- 
cios en los negocios se pueden incrementar a través del crecimiento integrado hacia atrás, hacia 
adelante y horizontal dentro de la propia industria. La Figura 2-8 muestra el sistema de marke- 
ting de Musical. Musical podría adquirir uno o más de sus suministradores (tales como los pro- 
ductores de material plástico) para obtener más beneficios y control (estrategia de crecimiento 
integrado hacia atrás), comprar alguna empresa mayorista o minorista, especialmente si obtie- 
nen alta rentabilidad (crecimiento integrado hacia adelante) o adquirir una o más de sus empre- 
sas competidoras, en el supuesto de que el gobierno no impida este movimiento (estrategia de 
crecirniento integrado horizontal). 
A través de la investigación de posibles movimientos de integración, la empresa debe 
estar en grado de descubrir nuevas fuentes de incremento de volumen de ventas a lo largo de los 
- - - - 
- - - - 
FIGURA 2-8 
- - - - - - - - - - - 
Sistema de Marketing de un Fabricante de Cassettes 
50 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
próximos 10 años, pero si las fuentes no son suficientes para alcanzar el nivel deseado de ven- 
tas, la empresa debe considerar movimientos de diversificación. 
EL CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere su pleno 
sentido cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los nigocios actuales. Una 
buena oportunidad supone que la nueva industria resulte ser altamente atractiva para la compa- 
ñía y ésta cuente con los puntos fuertes necesarios para tener éxito. Pueden considerarse tres 
tipos de diversificación. La empresa puede buscar nuevos productos que tengan sinergias tecno- 
lógicas y10 de marketing con las líneas de productos actualmente existentes, aunque los produc- 
tos se dirijan a una nueva clase de consumidores (estrategia de diversificación concéntrica). 
Por ejemplo, Musical podría comenzar a fabricar una nueva cinta, basando su construcción en 
el ordenador, partiendo de la base que tendría que conquistarse un nuevo mercado y vender a 
una clase diferente de consumidores. En segundo lugar, la empresa podría investigar nuevos 
productos que interesasen a sus consumidores actuales, a través áe una tecnología que no se re- 
lacione con su línea actual de producto (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo, 
Musical podría comenzar a producir porta-cassettes aunque su fabricación requiriera un proceso 
productivo diferente. Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negocios que no guarden re- 
lación ni con la tecnología productiva ni con los productos y mercados actuales (estrategia de 
diversificación en conglomerado). Musical podría considerar nuevas áreas de negocio tales 
como ordenadores personales, franquicia de oficinas o servicios de alimentación rápida. 
De esta forma, hemos visto que las empresas pueden identificar sistemáticamente nue- 
vas oportunidades de negocio usando una estructur'a basada en el marketing: en primer lugar, 
buscando formas de intensificar su posición en los mercados actuales; luego, considerando ca- 
minos para integrarse hacia atrás, hacia delante y horizontalmente en relación con sus negocios 
y, finalmente, buscando oportunidades rentables fuera de su negocio actual. 
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS UEN's 
Una vez que hemos examinado las tareas de planificación estratégica de la dirección corporati- 
va, podemos examinar con más profundidad las tareas de planificación estratégica de los direc- 
tores de unidades de negocio. El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio 
consta de ocho etapas que aparecen en la Figura 2-9. Examinaremos estos pasos a continuación. 
La Misión de la Unidad Estratégica de Negocio 
Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica en- 
cuadrada dentro de la misión general de la corporación. Para ilustrarlo, volvamos al área de ne- 
gocio considerada en la Figura 2-3, que identificaba los sistemas de iluminación para estudios 
de televisión utilizando tecnología de iluminación incandescente. Este área de negocio se en- 
cuentra claramente definida en relación con el segmento escogido, es decir, sistemas de ilumina- 
ción para estudios de televisión. Pero, puede necesitar una definición más precisa de su merca- 
do. Sremos a todos los estudios de televisión o sólo a aquellos que puedan pagar los sistemas 
de iluminación más avanzados? En relación con el campo de las necesidades de los clientes, 
¿instalaremos y daremos servicio a los sistemas o los venderemos simplemente? En relación 
con el nivel de integración vertical, ¿fabricaremos nosotros mismos los equipos de iluminación 
o permitiremos que otros los fabriquen para nosotros?, ¿Venderemos nuestros sistemas de ilu- 
minación con nuestro propio equipo de ventas o a través de nuestros distribuidores? En relación 
con el campo geográfico, ¿venderemos en una región, en el país entero o incluso en países ex- 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 51 
tranjeros? Obviamente, la unidad estratégica de negocio necesitará formular su campo de nego- 
cio con más detalle. 
Además, la defmición de la misión debería indicar los objetivos generales y políticas de 
la unidad estratégica de negocio, yendo más allá de los objetivos y políticas de la corporación. 
Así, ¿qué persigue la unidad estratégica iluminación para equipos de televisión, crecimiento, 
beneficio a corto plazo, liderazgo tecnológico, ... ?, ¿Qué políticas deben seguirse en relación 
con los clientes, empleados y accionistas? La definición de la misión de la unidad estratbgica 
requiere clarificar todos estos puntos. 
Análisis del Entorno Externo 
(Análisis de Amenazas y Oportunidades) 
La definición de la misión ayudará a los directivos del negocioa definir sus necesidades de co- 
nocimiento del entorno. El director del área de negocio conoce ahora las partes del entorno que 
necesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Por ejemplo, los 
responsables del equipo de iluminación para estudios de televisión necesitan conocer: 
El crecimiento del número de estudios de televisión. 
La audiencia de televisión, en cuanto afecta a la salud financiera de los estudios de tele- 
visión y a su capacidad de comprar nuevos equipos. 
Las estrategias de la competencia, así como la posibilidad de'entrada de nuevos compe- 
tidores. 
Nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar el presente y futuro de los equipos. 
Cambios en la legislación que podrían afectar al diseño de los equipos o a su marketing. 
Cambios en los canales de distribución o nuevos canales que pdrían ser utilizados para 
la venta de equipos de iluminación. 
Incrementos en los costes de los suministros que podrían afectar al coste de fabricación 
de los equipos. 
En términos generales, la empresa tiene que estar al día en las fuerzas clave del macroentorno 
(demográfico/económicas, tecnológicas, políticoPegales y socio/culturales) que afectan a su ne- 
gocio. Debe saber también quienes son los actores más significativos del microentorno (clien- 
tes, competidores, canales de distribución, suministradores) que afectan a su capacidad de con- 
seguir beneficios en el mercado. 
La unidad de negocio tiene que categorizar estos factores del entomc y establecer un 
sistema de inteligencia de marketing que valore las tendencias y la importancia de sus desarro- 
llos. Luego, para cada tendencia o desarrollo, el especialista de marketing deberá identificar las 
amenazas y oportunidades que implica. 
FIGURA 2-9 
El Proceso de Planificación Estratégica en las UEN 
52 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
OPORTUNIDADES Uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del 
entorno es descubrir nuevas oportunidades. Definimos una oportunidad de marketing para la 
empresa de la manera siguiente: 
Robi#IWdd~Exb opomi-8 
Aha Bala 
1. Que la empresa desarmWe un &tema 
Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado especijko en el que :a compañía 
podría desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas. 
A 
t 
r 
8 
C 
I 
I 
v 
O 
Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de 
éxito para la empresa (ver Figura 2-10). La probabilidad de éxito de una oportunidad para la 
empresa depende no sólo de que sus puntosfiertes guarden relación con los requisitos de éxito 
para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes exce- 
dan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella 
que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo. Tener 
capacidad no es suficiente, la empresa debe poseer capacidad superior a la de la competencia 
w de encendkb m& potente 
A)lo 
2. Que la empresa desarrolle un sisima 
de encanda0 m8s barato 
3. Que la empresa desarrok un programa 
para ensenar los fundamenias de la 
iluminaObn ai personal de los estudios 
de t w d n 
poder alcanzar una ventaja c&petitiva (ver ~s t r a t e~ ia s de ~ k k e t i n ~ ) . 
Baio 4. Que la empresa desarrolle un disposRivo 
para medir k eRaencia e n e r m de 
FIGURA 2-10 cualquier Bistema de iluminadón 
Matriz de Oportunidades 
ESTRATEGIAS DE MARKETING 
;QUE EMPRESA DEBERIA PRODUCIR UN COCHE ELECTRICO? 
Supongamos que General Motors, General 
Electric y Sears están todas interesadas en fabri- 
car y comercializar un coche eléctrico. ;Qué em- 
presa tiene la mayor ventaja competitiva? 
En primer lugar, consideremos los requi- 
sitos del éxito que incluirían: 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
l. Buenas relaciones con suministradores del 
metal, plástico, cristal y otros materiales ne- 
cesarios para producir automóviles. 
2. Tener la habilidad de la producción y el en- 
samblaje masivo de complicadas piezas de 
equipo. 
3. Tenet una fuerte capacidad de distribución 
para almacenar, enseñar y entregar automó- 
viles al público. 
4. Tener la confianza de los compradores respec- 
to a que la empresa es capaz de producir y 
servir un buen automóvil. 
General Motors actualmente tiene competencia en 
las cuatro áreas. General Electric tiene competen- 
& én-el $res de313 s u ~ n i s t ~ y enelFáEade (2) 
producción, pero no en el área de (3) distribución 
ni en el de (4) imagen. Tiene también un gran 
know-how en tecnología eléctrica y electrónica. 
Sears es competitiva en el sistema de distri!mción 
y algo en relación a las otras competencias, a tra- 
vés de su participación en empresas subsidiarias. 
En conjunto, General Motors disfrutaría de la 
mayor ventaja competitiva para la producción y 
el marketing de coches eléctricos. 
CAPITULO 2 : LA PLANLFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 53 
Mirando la Figura 2- 10, las mejores oportunidades con las que se encuentra la empresa 
de equipos de iluminación de televisión son las de la celda superior izquierda y, por lo tanto, la 
dirección deberá preparar planes para conseguir una o más de estas oportunidades. Las oportu- 
nidades de la celda inferior derecha son la menos importantes. Estas y las de la celda inferior iz- 
quierda deberán ser vigiladas por si cualquiera de ellas mejora en su atractivo y probabilidad de 
éxito. 
AMENAZAS Algunos de los cambios en el entorno de la empresa pueden representar anie- 
nazas. Definimos una amenaza del entorno de la forma siguiente: 
Una amenaza del entorno es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del 
entorno que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuudas, a una pérdida 
de posición de la empresa en el mercado. 
Se puede hacer una clasificación de las amenazas del entorno de acuerdo con su nivel 
de importancia y probabilidad. La Figura 2- 11 muestra la matriz de amenazas y el lugar en el 
que se situarían las que podrían afectar a una empresa de equipos de iluminación para estudios 
de televisión. Las amenazas de la celdilla superior izquierda son las más importantes, dado que 
pueden dañar seriamente a la empresa y tienen una alta probabilidad de aparición. La empresa 
necesita preparar un plan de contingencia que anticipe qué cambios debe llevar a cabo la com- 
pañía antes o durante la aparición de dichas amenazas. Las amenazas de la celdilla inferior de- 
recha son las menos importantes y se pueden ignorar; las de las celdillris superior derecha e in- 
ferior izquierda no requieren planes de contingencia, pero deben ser vigiladas cuidadosamente 
para el caso en el que su desarrollo se haga más firme. 
Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se enfrenta una unidad estratégica 
de negocio, haremos una clasificación de las mismas en cuatro grupl)q. una UEN ideal es aque- 
lla que presenta grandes oportunidades y pequeñas amenazas; una UEN especulaliila es aquella 
que tiene tanto oportunidades como amenazas; un negocio maduro es aquel con amenazas y 
oportunidades pequeñas; finalmente, una UEN prohlemáticu es baja en oportunidades y alta en 
amenazas. 
Análisis del Entorno Interno 
(Análisis de Puntos Fuertes y Débiles) 
- -- - -- --- 
Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias ne- 
cesarias para conseguir el éxito en relación con dichas oportunidades. Cada área de negocio 
tiene que elaborar periódicamente sus puntos fuertes y débiles, tal como ilustra el esquema de la 
FIGURA 2-11 Probsblllded de 
Matriz de Amenazas Ocumncle 
1. Que la competencia desarrolle un 
sistema de encendido supeflor 
Y 
e 
I 
d 
e 
I 
m 
g 
t 
n 
C 
I 
m 
2. Oue se prolonge la depresión econbmica 
AJto 
Baio 
3. Oue se eleven los costes 
4. Oue la legislación reduzca el número 
da licencias de estudios de televisidn 
54 PARTE 1 2 EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Mo.ket;ng 
1.Iriiagen de la empresa 
2 Cuota de rnarcada 
3. Imaqen de calidad 
4 linagen ae servicio 
5. Costes de fabricación 
6. Costes de distribución 
7. Electividad de 13 promoción 
8. Elecíividad de la tuerza de venlas 
9. I + D e Innovación 
10. Alcance geogralico 
Finanzas 
11. Costeidisponibilidad de capital 
12. Renlabil~dad 
13. Estabilidad linan~iera 
Fabricación 
14. Facilidades 
15. Economias de escala 
16. Capacidad 
17. Dedicación de mano de obra capacitada 
18. Capacidad para cumplir plazos 
19. Habilidades técnicas de fabricación 
Organizacidn 
20 Lideres capacitados 
2 1 Trabajadores dedicados 
22 Orienlacion empresarial 
23 Flexibls/capacidad de respuesta 
FIGURA 2-12 
Análisis de Puntos Fuertes y Débiles 
Figura 2-12. La dirección o un consultor externo debe revisar las competencias de la empresa 
en las áreas del marketing, finanzas, fabricación y organización. Cada factor se valora según 
una escala de cinco posiciones, muy fuerte, fuerte, neutral, débil, muy débil. Una empresa que 
tenga grandes capacidades en el área de marketing mostrará altas puntuaciones en los diez fac- 
tores de marketing considerados. Observando verticalmente los rendimientos de los distintos 
factores del negocio podemos fácilmente identificar los puntos fuertes y débiles del mismo. 
Por supuesto, no todos los factores son igualmente importantes para obtener éxito en un 
negocio o en una nueva oportunidad. Es también necesario valorar la importancia de cada factor 
en relación con esa oportunidad: alta, media o baja. Combinando el rendimiento de cada factor 
con su importancia de cara a las oportunidades, se puede construir una matriz de cuatro celdillas 
(Figura 2-13): en la celda A aparecen los factores de gran importancia y cuyo rendimiento en 
una empresa es bajo y que, por tanto, la empresa debe reforzar; así pues, "la empresa debe cen- 
FIGURA 2-13 
La Matriz Nivel de Importancia- 
RendimientodelosFacíoces - - - 
Continuar mn 
si bien trabsp 
C A ~ T U L O 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
trarse en ellos"; en la celda B aparecen aquellos factores en los que la empresa es ya fuerte; por 
lo tanto, aquí se trata de "mantener el buen trabajo"; en la C aquellos de poca importancia de 
cara a la oportunidad y que son puntos débiles para la empresa; consiguientemente estos facto- 
res son de "baja prioridad"; en la D se encuentran los factores de poca importancia en los que la 
empresa es fuerte; quizás se esté sobreestimando estos factores y habna que tener en cuenta el 
"coste de un exceso de capacidad". Una aplicación de este análisis se muestra en el capítulo 17, 
en el apartado Conceptos y Herramientas de Marketing. 
Este análisis muestra que incluso cuando un área de negocio tenga un punto fuerte en 
relación con un determinado factor, esta fuerza no crea necesariamente una ventaja competitiva. 
En primer lugar, puede ocumr que esta diferencia no tenga importancia para los consumidores 
del mercado. En segundo lugar, aunque la tenga, puede ocumr que la competencia tenga el 
mismo nivel de fuerza. La ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor 
que la competencia en un factor importante. Así, por ejemplo, dos competidores pueden disfru- 
tar de costes de fabricación bajos, pero sólo aquel que los tenga más bajos obtendrá una ventaja 
competitiva. 
En el examen de los puntos fuertes y débiles de los negocios, la empresa no debe corre- 
gir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuer- 
tes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestión reside en si el área de negocio 
debe limitarse a aquellas oportunidades en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe 
considerar también las mejores oportunidades en relación con las que tendna que adquirir.0 de- 
sarrollar puntos fuertes. Por ejemplo, los directores de Texas Instruments (TI) se dividían entre 
aquellos que querían centrarse en la industria electrónica, en la que, tenían claros puntos fuertes, 
y aquellos que querían ir al negocio de los relojes digitales, ordenadores personales y otros pro- 
ductos de consumo dónde no tenían los puntos fuertes requeridos. El resultado fue que TI obtu- 
vo pobres resultados en estas nuevas áreas de consumo, pero su error no fue tanto el introducir- 
se en productos de consumo, como el no acertar en la adquisición ,r las fuerzas de marketing 
necesarias para hacer correctamente el trabajo. 
A veces un negocio funciona mal no porque a sus departamentos les falten las fuerzas 
necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrónica, los inge- 
nieros denominan despectivamente a los vendedores como "ingenieros en potencia incapaces de 
hacerlo" y el equipo de ventas a su vez denomina a las personas de servicio como "vendedores 
que no saben hacerlo". Es realmente importante valorar la calidad de las relaciones de trabajo 
interdepartamentales, como parte de la auditoría interna de entorno. 
Una compañía de ordenadores ha solucionado este problema desarrollando una investigación 
anual en la que pide a cada departamento que se valore a sí mismo y al resto de los departa- 
mentos, en relación con sus puntos fuertes y débiles. Los hallazgos de la última investigación 
se muestran en Conceptos y Herramientas de Marketing 2-1. Nótese que cada departamento se 
ve como poseedor de puntos fuertes, pero también preocupado por algunos de sus puntos débi- 
les. Siguiendo estos hallazgos la compañía debe llevar a cabo programas para corregir las debi- 
lidades de los departamentos y mejorar el trabajo de equipo entre los mismos. 
Formulación de objetivos 
Una vez que la unidad estratégica de negocio haya definido su misión y examinado su medio 
ambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y específicos 
para el período considerado. A este paso se le llama formulación de objetivos. 
Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de obje- 
tivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de merca- 
do, disminución del riesgo, innovación, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos ob- 
jetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben 
estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. 
56 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-1 
VALORACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES ENTRE DEPARTAMENTOS 
Un importante fabricante de ordenadores llevó a 
cabo una auditoría de puntos fuertes y débiles 
por departamentos. Pidió a cada departamento, 
ingeniería, fabricación, marketing, ventas, etc., 
Punto8 Fuertes 
Ingenlerh Ingeniems bien preparados 
Al día en CADICAM 
Fabd~w~6n Produce buena calidad 
Puede hacer equipos a la 
medida 
Responde a las necesidades 
de campo 
M n b a Buenas relaciones con los 
clientes 
MarlIetlng Competencia 
Buenos pmgramas por 
segmentos 
que valorara los puntos fuertes y débiles de los 
otros departamentos. He aquí lo que aprendió la 
empresa: 
Cosles anos 
Retrasos 
Costes altos 
Falta de vogramas de 
reducci6n de costes 
Sindicatos inflexibles 
Se centra en los pedidos grandes 
olvidandose de los pequeños 
Necssita mas entrenamiento de venta por 
beneficio 
Conflicto entre las oficinas centrales y 
las subsidiarias 
NO han proporcionado 
estrategias a largo plazo 
La planiiicaci6n se hace en 
Septiembre en lugar de una 
forma continuada 
Lentos en llenar los "gaps" de 
produdo 
En lugar de desarrollar una larga lista de objetivos para el periodo planificado, suscepti- 
bles de variar en importancia, la unidad de negocio debe ordenarlos jerárquicamente, de los 
más a los menos importantes. Un ejemplo excelente de unos objetivos jerarquizados lo propor- 
ciona la empresa Interstate Telephone (nombre supuesto), una unidad estratégica de negocio de 
una empresa mayor. Esta unidad de negocio ha estado obteniendo un rendimiento sobre lain- 
versión del 7'5%, demasiado bajo para apoyar sus planes de expansión y mejora de servicio y 
equipo a los clientes. La misión de la unidad de negocio es proporcionar buen servicio a los 
clientes y su principal objetivo incrementar el rendimiento de la inversión. De este objetivo se 
desprende una jerarquía de objetivos menores (ver Figura 2-14). Así pues, un objetivo general 
puede traducirse en objetivos específicos para todos los empleados. 
En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. El objeti- 
vo "incrementar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como el objetivo "incre- 
mentar el rendimiento sobre la inversión al 15%" y es - incluso - - meior, "incre_mentarel~endimien- 
tosobre-h fnversiónpalp15%en 2 años': La dirección utiliza el término metas para describir 
aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos gene- 
rales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación, gestión y control. 
Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un 
análisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos. 
Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximi- 
zar simultáneamente ventas y beneficios", "conseguir las máximas ventas con el mínimo coste" 
o "diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos están en una relación 
de inconsistencia. He aquí algunas inconsistencias importantes: 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
Altos márgenes versus alta cuota de mercado. 
Profundizar en la penetración de mercados existentes versus desarrollo de nuevos mer- 
cados. 
Objetivos de beneficio versus objetivos de no beneficio. 
Alto crecimiento versus alta estabilidad. 
El negocio tiene que desarrollar objetivos consistentes o se generará confusión. Algunas empre- 
sas piden a sus gestores que inviertan para "conseguir un crecimiento de la cuota de mercado a 
largo plazo" y después les presionan para "alcanzar altos beneficios a corto". En contraposición, 
las empresas japonesas les piden inicialmente que busquen altas cuotas de mercado y que más 
tarde se preocupen de los beneficios. Cada elección del conjunto de objetivos requerirá una es- 
trategia de marketing diferente. 
Formulación de la Estrategia - - - . - - - - - 
Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegar 
hasta allí. Cada hombre de negocio debe diseñar una estrategia para alcanzar sus objetivos, que 
posteriormente debe convertirse en programas específicos a ejecutar de manera eficiente y ser 
corregidos si se falla en la consecución de los objetivos. 
Vimos al comienzo de este capítulo que los competidores de una industria (aquí neumá- 
ticos), podían seguir estrategias diferentes, todas razonables en el supuesto de que tuvieran dife- 
rentes objetivos, oportunidades o recursos. Si bien pueden listarse diversos tipos de estrategias, 
Porter las ha condensado en tres tipos genéricos, que proporcionan un buen punto de partida 
para el pensamiento estratégico: 
FIGURA 2-14 
Jerarquía de Objetivos para la Empresa Interstate Telephone 
Fuente: Adaptada de ¡con ~ i n e r . "Are You ~ e a l l ~ Planning Your ~ a r k e i n g ? " Journal of Marketing Enero 
1.965, p.3. Publicado por la American Marketing Association 
I 
Ob~tlvon 
Generales 
Ernpnss 
I Dar buen servicio a los clientes 
f 
Incrementar el rendimiento de la inversibn 
Incrementar las tasas 
58 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Liderazgo en costes: aquí el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes más bajos de 
producción y distribución, de forma que pueda poner precios más bajos que su compe- 
tencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia 
deben ser buenas en ingeniería, ventas, producción y distribución física, requiriendo 
menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Iíder en 
esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirán otras empresas con cos- 
tes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarán a la empresa que per- 
manezca en el futuro como empresa de bajo coste. La clave reside en que la empresa 
consiga los menores costes entre los competidores que adopten una estrategia de dife- 
renciación o de foco. 
Diferenciación: aquí la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en re- 
lación con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede lu- 
char por ser Iíder en calidad, en estilo, en tecnología, etc., pero es poco posible ser Iíder 
en todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja 
competitiva en relación con un beneficio concreto. Así, la empresa que busque liderazgo 
en calidad puede hacer o comprar los mejores componentes, ensamblarlos de forma ex- 
perta, inspeccionarlos, etc. Esta ha sido la estrategia de la empresa Canon en el mercado 
de la fotocopias. 
Foco: aquí el negocio se centra en uno o más segmentos concretos del mercado en lugar 
de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de 
estos segmentos y busca ser Iíder en costo o en alguna forma de diferenciación dentro 
del segmento. Así, la empresa Armstrong de neumáticos se ha especializado en hacer 
neumáticos superiores para equipos de granja y para vehículos recreativos y se mantiene 
buscando nuevo "nichos" a los que atender. ' 5 
De conformidad con Porter, las empresas que siguen la misma estrategia en relación 
con un mercado o un segmento concreto, constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa 
que desarrolle mejor la estrategia será la que consiga más beneficios. Así, la empresa que tenga 
menores costes entre aquellas que sigan la estrategia de costes bajos será la que obtenga mejo- 
res rendimientos. Porter sugiere que las empresas que no sigan una clara estrategia o estén en 
medio de todos los caminos, serán las que obtengan peor rentabilidad y explica que la Chrysler 
o la International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque sus empresas respectivas no se 
destacaron ni como empresas de costes bajos, ni de alto valor, ni proporcionadoras de grandes 
servicios. Las empresas "en mitad del camino" tratan de ser buenas en todas las dimensiones es- 
tratégicas pero, como éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes de orga- 
nización, este tipo de empresas terminan no siendo excelentes en nada (Conceptos y 
Herramientas de Marketing 2-2, ilustra estos principios para la industria de fabricación de ca- 
miones). 
Formulación de Programas 
Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe 
definir sus programas para llevarlas a cabo. Así, si el negocio ha decidido ser líder en tecnolo- 
gía debe desarrollar programas que fortalezcan el departamento de I+D, información sobre las 
nuevas tecnologías que puedan afectar al negocio, productos de tecnología punta, entrenar a los 
vendedores para que comprendan los productos y eduquen a los clientes, desarrollar programas 
de publicidad que comuniquen su posición como Iíder tecnológico, etc. Dado que hablaremos 
más tarde sobre el desarrollo de programas, veremos ahora la gestión de los programas defini- 
dos. 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 59 
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2 
GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA DE FABRICACION DE CAMIONES 
El papel de las estrategias genéricas y de los gru- 
pos estratégicos pueden demostrarse a través de 
la investigación de William Hall en la industria de 
fabricación de camiones. La figura que se acom- 
paña muestra cómo se habían posicionado siete 
fabricantes de camiones hace algunos años, en 
términos de costes y rendimientos relativos (es 
decir, si ofrecían un producto diferenciado y dese- 
ado). Los tantos por ciento de la figura represen- 
tan la rentabilidadsobre la inversión de cada em- 
presa en esta industria. La empresa Ford tiene el 
coste relativo de entrega más bajo, seguido de 
General Motors. Si bien los camiones de Ford 
ofrecen un rendimiento medio, su liderazgo en 
coste les da la rentabilidad más alta sobre la in- 
versión (25%) en su grupo estratégico, Paccar, 
por otra parte, es el líder en el grupo estratégico 
de rendimientos relativos y lidera la rentabilidad 
sobre la inversión con un tipo del 31%, seguido 
de Mack's con el 20%. 
En el otro extremo nos encontramos con 
la empresa White Motor, cuyos camiones dan el 
rendimiento mínimo y un alto coste de fabrica- 
ción. No es sorprendente que su rentabilidad 
sobre la inversión fuera del 4,7% y que, poste- 
riormente, la empresa White fuera comprada por 
la Volvo, con la intención de reposicionarla y for- 
talecer su eficacia competitiva. Hay cuatro empre- 
sas situadas en lo que se conoce como "mitad del 
camino", que tratan de tener buenos rendimientos 
y coste, pero que no son las mejores en ninguno de 
ambos criterios. Su rentabilidad sobre la inversión 
es menor que la ge las empresa líderes, Ford y 
Paccar. Ocurrió, posteriormente, que la empresa 
Freightliner fue comprada por Mercedes y la línea 
de camiones Harvester se relanzó como Navistar. 
Si las empresas denominadas "mitad del 
camino" quieren mejorar, deberán tomar una 
clara decisión por alguna de las tres estrategias 
básicas. Por ejemplo, International Harvester 
(IH) tenía tres opciones. IH potlía invertir en la 
modernización de su planta productiva, en un in- 
tento de convertirse en una empresa de bajos cos- 
tes productivos. En este caso sus mayores compe- 
tidores serían Ford y General Motors, ambas per- 
siguiendo ser líderes en el grupo liderazgo en cos- 
tes. Alternativamente, IH podía intenthr mejorar 
la calidad de sus camiones y servicios, de tal ma- 
nera que compitiera con Paccar y Mack, ambos 
pertenecientes al grupo estratégico que busca la 
Gestión 
Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados 
programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestión de los programas. De acuerdo con 
la empresa Mckinsey, firma líder de consultoría, la planificación con estrategia no es suficiente. 
La estrategia es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. 16 
La Figura 2- 15 muestra la estructura de las 7's de Mckinsey como claves del éxito en la 
gestión empresarial. Los tres primeros elementos strategy, structure and systems (estrategia, or- 
ganización y sistemas) se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro, style, staff, 
skills and share values (estilo, personal, habilidades y cultura empresarial) son el "software". 
Los cuatro elementos del software fueron añadidos por los consultores de Mckinsey 
tras el estudio de una amplia muestra de compañías que mostraban una gestión excelente - 
IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, Delta, McDonald's, Levi Strauss, etc.-, al descubrir que 
sus puntos fuertes iban más alla de la estrategia, organización y sistemas. Estas empresas mues- 
tran cuatro elementos adicionales: el primero es el estilo, que significa que los empleados de la 
compañía compartan un estilo de comportamiento y de ideas. Así, los empleados de 
McDonald's sonríen al cliente y los de IBM son muy profesionales en el trato; el segundo son 
las habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa; el tercer elemento está compuesto por 
el personal que debe ser capaz, estar entrenado adecuadamente y tener asignados los trabajos 
60 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 2-2 
rentabilidad a través de la diferencia del produc- vés de costes bajos, diferenciación de producto o 
to. Esto le resultaría todavía más dificil a IH, por- ambas cosas. IH adoptó la tercera estrategia y le 
que lleva años construir una imagen de ser el está resultando bastante exitosa. 
mejor en producto y la empresa la tiene Fuente: El cuadro se ha imprimido con el permiso de Harvard 
demasiado bien enraizada. Finalmente IH podría Business Review. Una muestra de "Survivai Strategies in a Hostile 
centrarse en algunos "nichos" dentro de la indus- Environment", por William K. Hall, Septiembre-Octubre 1980. 
Copyright@ 1.980 por el presidente y compañeros del Harvard tris de los camiones (ésto no se puede ilustrar en colIqeL.; la rwrvados 
la figura), y tratar de ser líder en ellos, bien a tra- 
Alta 
Media 
Alto Medio B Jo 
Coste reletlvo de entrega 
adecuados para el mejor ejercicio de sus talentos; el cuarto es la cultura empresarial: es decir, 
que los empleados compartan las mismas directrices de valor empresarial y de su misión. Las 
empresas con éxito exhiben una gran cultura empresarial que se ajusta a su estrategia. 17 
Feedback Y- Control de Resultados 
El "software" de la gestión afectará a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y 
programas con éxito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar 
los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, 
con que el entorno cambiará durante el periodo planificado y que se verá entonces presionada a 
hacer los ajustes apropiados en una o más de las fases del proceso planificador si qviere alcan- 
zar sus objetivos. 
La extensión de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio 
en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un año a otro en sus aspectos económi- 
cos, tecnológicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competen- 
cia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turSulentos y que 
cambian rápidamente de manera importante y poco predictible. 
CAPITULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 
FIGURA 2-15 
La Estructura de las 7-S 
Fuente: Thornas J. Peters y Robert H. Waterman. 
Jr., In Search of Excellence: Lessons from 
America's Besr Run Conipanies. Copyright O 
1.982 por Thornas J. Peters y Robert H. 
Watcrrnan, Jr. Reirnpreso con el permiso de 
H a m r & Row ~ub~kac iones . 
En entomos turbulentos, las unidades estratégicas de negocio tienen que estar prepara- 
das para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misión. 
Algunas empresas revisan permanentemente su planificación estratégica, adaptando sus progra- 
mas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principa- 
les. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o su 
entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden 
con la rapidez suficiente. Consideremos a continuación lo que le ocumó a la división de tubos 
de vacío de General Electric: 
El presidente de General Electric llamó al director de la división de tubos de vacío. El director 
esperaba ser felicitado porque había incrementado las ventas un 20% y sin embargo, fue recon- 
venido por mantener a GE demasiado tiempo en el negocio equivocado. Las ventas crecieron 
porque algunos competidores habían dejado ya el negocio de los tubos de vacío, pero no como 
consecuencia de la competitividad de GE. Además la tecnología de transistores acababa de apa- 
recer, imponiéndose a la de los tubos de vacío y atrayendo a nuevos competidores como Texas 
lnstruments, Fairchild y Transitron. De hecho, el mercado total para instrumentos que arnplifi- 
caban las señales eléctricas débiles había crecido un 30% en el mismo periodo, lo que significa- 
ba que la cuota del mercado de GE sobre el mercado total, había caído. El director era .culpable 
de miopía de marketing, de haberse centrado en los tubos de vacío en lugar de en la variedad de 
nuevas tecnologías que competían para servir dicha necesidad concreta. Algunos negocios 
mueren sin que la dirección realmente se entere. 
Los ajustes estratégicos de las empresas con el medio se erosionan inevitablemente ya que el 
medio cambiacasi siempre más rápidamente que las 7-S's de las empresas. Es posible que una 
empresa permanezca eficiente mientras se convierte en inefectiva. Peter Drucker señaló que es 
más importante hacer las cosas adecuadas (ser efectivo) que hacer las cosas bien (ser eficien- 
te). Las compañías óptimas hacen ambas cosas adecuadamente. 
Una vez que una organización comienza a perder su posición en los mercados por 
haber fallado en responder a cambios importantes en el entorno, tiene un número limitado de 
opciones: 
62 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTiON DE MARKETING 
m 
General Motors fue muy lenta en reconocer el rápido crecimiento del mercado de automóviles 
pequeños en Estados Unidos. que representaron sin embargo una nueva oportunidad para los 
fabricantes de coches americanos en un mercado maduro. Una nueva oportunidad es una venta- 
nn c.st~~utégicu que permanece abierta solo un corto periodo de tiempo. 18 A medida que los 
Volkswagen y los pequeños coches japoneses incrementaron su participación en el mercado, 
GM respondió, finalmente, con un coche pequeño, no muy bien hecho, llamado Vega. La ce- 
guera de la empresa GM fue consecuencia de operar en la década de los 70-80 con la estrategia, 
estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y cultura de los 60's. El liderazgo de GM hu- 
biera necesitado darse cuenta de que la competitividad requiere pasos drásticos, incluso pres- 
cindir dc directores dcmasi:ido oigullosos. reducción de costes de producción. importación de 
algunos componentes del extraiijero, acuerdos con fabricantes extranjeros de coches. mejora en 
la calidad y servicio del producto. 
Las empresas. especialmente las muy grandes, tienen gran inercia. Funcionan como má- 
quinas eficientes y es difícil cambiar algunos de sus componentes sin tener que ajustar todo. Sin 
embargo. las organizaciones pueden cambiar a través de sus líderes, probablemente antes de que 
las crisis emerjan y ciertamente en medio de las mismas. La clave de la permanencia de las or- 
ganizaciones es su deseo de examinar el entorno cambiante y adaptar sus objetivos y comporta- 
miento al mismo. Las organizaciones adaptables permanecen continuamente atentas al entorno 
e intentan, a través de una planificación flexible, mantener un ajuste estratégico con el mismo. 
Las compañías excelentes saben como adaptarse y responder a un mercado en permanente cam- 
bio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben cómo de- 
sarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Desarrollan 
el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo, a nivel de negocios y de productos. 
Los objetivos que se definen a nivel corporativo dirigen los de los niveles inferiores dónde se 
define la planificación de negocios y de productos adecuada para guiar las actividades de la em- 
presa. La planificación estratégica supone ciclos repetidos de análisis, planificación, gestión y 
control. 
La planificación estratégica implica además el desarrollo de cuatro actividades. La pri- 
mera es definir con claridad la misión de la empresa, incluyendo su campo de ubicación, su pú- 
blico objetivo, su grado de integración vertical y su área geográfica. Una definición bien hecha 
proporciona a los empleados de la empresa un claro sentido de objetivos, dirección y oportuni- 
dad. La segunda actividad requiere identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una 
unidad estratégica de negocio se define en base a los clientes, necesidades y tecnologías. Las 
UEN's se caracterizan por disfrutar de una planificación separada, tener competencia específica 
y ser dirigidas como centros de beneficio. La tercera actividad requiere distribuir los recursos 
entre las distintas UEN's en base a su atractivo de mercado y fuerza competitiva de la empresa. 
La dirección corporativa dispone de varios modelos de cartera, incluyendo los de la Boston 
Consulting Group y la General Electric, para ayudarles a decidir qué unidades de negocio deben 
construir, mantener, cosechar, o desinvertir. La cuarta actividad requiere expandir los negocios 
actuales y desarrollar nuevos para completar los "gap" de la planificación estratégica. La empre- 
sa puede identificar oportunidades considerando el crecimiento intensivo (penetración de mer- 
cado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos), el crecimiento integrado (hacia atrás, 
hacia adelante, horizontal) y el crecimiento diversificado (concéntrico, horizontal y conglome- 
rados). 
Cada UEN desarrolla su propia planificación estratégica lo que supone recorrer ocho 
etapas: definir la misión de la UEN, analizar el entorno externo y el interno, decidir los objeti- 
CAPlTULO 2 : LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 63 
vos generales y específicos, desarrollar estrategias, preparar programas, gestionarlos, recoger 
datos y ejercer control. Todos estos pasos mantienen a la UEN próxima a su entorno y alerta a 
los nuevos problemas y oportunidades. Además, la planificación estratégica de la UEN propor- 
ciona el contexto para preparar planes de mercado para los productos y servicios específicos, 
que examinaremos en el capitulo siguiente. 
Defina la misión de una empresa de productos 
envasados, comentando los cuatro campos 
competitivos de actividad de la misma. 
La figura del '3oint-venture" (aventura con- 
junta de empresas) se ha convertido en un mé- 
todo muy popular para competir en mercados 
específicos. ¿Qué motivos de carácter estraté- 
gico inducen a la formación de la figura del 
"joint-venture"? Cite dos ejemplos que ilus- 
tren estas motivaciones. 
Los modelos de portfolio son de gran utilidad 
para la dirección a la hora de fijar los objeti- 
vos para cada UEN - construir, mantener, co- 
sechar, desinvertir. Sin embargo, la experien- 
cia muestra que se suelen realizar inversiones 
más fuertes que las recomendadas por estos 
modelos. ¿A qué cree que puede ser debida 
esta desviación? 
Elija una empresa que se halle en la industria 
de los ordenadores personales y desarrolle un 
análisis DAFO. 
Un centro público de enseñanza ha llevado a 
cabo durante años un programa educativo 
nocturno, con poco éxito. Tras un referéndum 
reciente, la dirección ha decidido que debe o 
bien incrementar el número de matrículas o 
abandonar dicho programa. Supuesta que se 
decide por la piimera alternativa, formule el 
objetivo general iel programa y establezca 
una jerarquía de objetivos. 
Una empresa de equipos industriales está 
compuesta por las cinco unidades estratégicas 
de negocio mostradas en la tabla. Utilizando 
el análisis portfolio de la Boston Coasulting 
Group, valore la situación de la empresa. 
¿Qué estrategias se deberían considerar en el 
futuro? 
7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de 
(a) Sears (b) Procter & Gamble (c) Ford 
Foundation? 
8. "Con más de un 80% del mercado en su poder, 
la compañía Campbell Soup no necesita, en 
realidad, incrementar su cuota de mercado de 
sopas distribuidas en tiendas de alimentación. 
Dichas ventas se elevan a 1,2 billones de dóla- 
res. Lo que realmente busca la compañía es 
incrementar el consumo global de sopa". ¿Qué 
tipo de estrategia de crecimiento intensivo 
está siguiendo la compañía? ¿De qué otra 
forma se podría alcanzar el mismo objetivo? 
9. Tras años de comercializaci6n de productos de 
cuidado personal masculino, Gillette comenzó 
a introducirse en el mercado del cuidado per- 
sonal femenino, con productos como 
Silkience (productos de cuidado capilar) o 
Apri (productos para la piel). 
Describa la estrategia seguida por Gillette, ba- 
sándose en la Tabla 2-3 (principales oportuni- 
dades de crecimiento) y en la Figura 2-7 (es- 
trategias de crecimiento intensivo). 
10. Cite ejemplos recientes que ilustren el concep- 
to de diversificación concéntrica, horizontal y 
condomerada. 
64 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Ver Zachary Schiller, "Goodyear Feels the 
Heat", Business ~ e e l , 7 de Marzo, 1988, pp. 
26-28.Steve Harrell, en un discurso durante la sesión 
plenaria de la American Marketing 
Association's Educators' Meeting, Chicago, 5 
de Agosto, 1980. 
Es preciso aclarar dos puntos. Primero, estas 
distinciones nó se limitan a las corporaciones. 
La mayoría de las organizaciones, incluyendo 
asociaciones y organizaciones sin ánimo de 
lucro, tienen tres niveles. Existe un grupo o 
unidad central (cuartel general), dos o más ne- 
gocios, y dos o más productos denbm de cada 
negocio. Por ejemplo, una asesoría legal 
puede trabajar en áreas de personal y corpora- 
tivas (dos negocios) y dentro del área corpora- 
tiva. manejar franquicias y trabajos antitrust 
(dos líneas de producto). Segundo. las grandes 
corporaciones pueden tener incluso más nive- 
les organizacionales, tales como grupos, sec- 
tores y divisiones, colaborando todas eiias en 
la planificación. Sin embargo, los tipos más 
básicos de planificación se llevan a cabo en 
los niveles corporativo, de negocio y de pro- 
duc tolmercado. 
Actualmente, muchas empresas están redu- 
ciendo sus staffs corporativos de planificación 
y derivando las responsabilidades de la plani- 
ficación estratégica hacia los managers de las 
divisiones operativas. La mejor planificación 
del trabajo se lleva a cabo cuando es realizada 
por personal de línea que tiene la responsabili- 
dad de tales planes; esta gente ha tenido una 
gran cantidad de entrenamiento en planifica- 
ción estratégica durante la pasada década. Ver 
"The New Breed of Strategic Planning", 
Business Week, 7 de Septiembre, 1984. 
Ver Drucker, Management: Tasks, 
Responsabilities and Practices (New York: 
Harper & Row, 1973), Chap 7. 
- - - - - 
- - - - - - - - - - 
Ver "The Hollow Corporation", Business 
Week. 3 de Marzo, 1986, pp. 57-59. 
Para más dicudón, ver Laura Nash, "Mission 
Statements-Mirrors and Windows", Harvoid 
Bwiness Review , Marzo-Abril 1988, pp. 155- 
56. 
Theodoro Levitt, "Marketing Myopia", 
Harvard Business Review, Julio-Agosto 1%0, 
PP. 45-56. 
Ver "Holidays Inns: Refining Its Focus to 
Food, Lodging and More Casinos", Business 
Week, 2 1 de Julio, 1980, pp. 100-104. 
10. Derel Abell, Defining the Business: The 
Starting Point of Strategic Planning 
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), 
Cap.3. 
11. Ver Roger A Kerin, Vijay Mahajan, y P. Rajan 
Varadarajan, Contemporary, Perspectives on 
Strategic Planning (Boston: Allyn & Bacon; 
1990). 
12. Una difícil decisión se debe llevar a cabo al 
decidir entre "cosechar" y "desinvertir". 
Cosechar dañará su valor a largo plazo, lo que 
dificultará encontrar compradores. La desin- 
versión se ve facilitada si se mantiene el nego- 
cio en buena condición. 
13. Ver Peter Patel y Michael Younger, "A Frame 
of Reference for Strategy Development". 
Long Range Planning, Abril 1978, pp. 6- 12; 
y S.J.Q. Robinson et al., "The Directional 
Policy Matrix -Tool for Strategic Planning", 
Long Range Planning, Junio 1978, pp. 8-15. 
14. La misma matriz puede ser ampliada a nueve 
celdas añadiendo productos modificados y 
mercados modificados. Ver S.C. Johnson y 
Conrad Jones, "How to Organize for New 
Products", Harvard Business Review, Mayo- 
Junio 1957, PP. 49-62. 
15. Ver Michael E. Porter, Competitive Strategy: 
Techniques for Analyzing, Industries and 
Competitors (New York: Free Press, 1980), 
Chap.2. 
16. Ver Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, 
Jr., In Search of Excellence: Lessons fronz 
America's Best-Run. Companies (New York: 
Harper & Row, 1982), pp. 9-12. El mismo 
marco de trabajo es utilizado por Richard 
Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art 
of Japanese Management: Aplications for 
American Executives (New York: Simon y 
- S c h u s t e ~ l P 8 1 ~ - - - - - - - - - 
17. Ver Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, 
Corporate Cultures: The Rites and Rituals of 
Corporate Life (Reading Mass.: Addison- 
Wesley, 1982); "Comrate Culture", Business 
Week, 27 de Octubre, 1980, pp 148-60; y 
Stanley M. Davis, Managing Corporate 
Culture (Carnbndge, Mass.: Ballinger, 1984). 
18. Ver Derek F. Abell. "Strategic Windows", 
Journal of Marketing, Julio 1978, pp 21-26. 
CAPITULO 2 : LA PLAMIFICACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS 65 
LA PLANIFICACION 
DE MARKETING 
Plans are nothing; planning is eveything 
DWIGHT D. EISENHOWER 
E n los capítulos I y 2 vimos que lafilosojia marketing y la planlficaicón estiurégica confi- 
guran las bases principales para gestionar la empresa moderna en mercados altamente competi- 
tivos. Observamos que las scdes centrales de 'las empresas tienen que valorar continuamente 
sus unidades estratégicas de negocio y asignar objetivos y recursos apropiados a cada una de 
ellas. Concluimos que cada unidad esrrarégica de negocio debe analizar permanentemente sus 
entornos interno y externo y desarrollar el plan estratégico de cada unidad de negocio. reniendo 
en cuenta que cada unidad estratégica de negocio lleva distintos productos destinados a diversos 
segmentos, cada unidad debe preparar planes de marketing para cada uno de ellos. 
Los planes de marketing se diferencian de los planes de las unidades estrarégicas de 
negocio en que se centran de una forma más concreta en un área producto/mercado y desarro- 
llan estrategias de marketing detalladas y programas concretos para alcanzar los objetivos de la 
unidad de negocio en ese área producto/mercado. El plan de marketing es el irzsrrumento cen- 
, tral paru dirigir y coordinar- el esfuerzo de marketing. Las empresas que quieran mejorar su 
efectividad y eficiencia en marketing, deben aprender cómo desarrollar y gestionar planes de 
marketing sanos. 
Nuestro análisis de la planificación de marketing buscará responder a estas preguntas: 
¿Cuáles son los pasos principales en el proceso de marketing? 
¿Cuáles son los principales componentes de un plan de marketing'? 
¿Cuáles son las principales herramientas teóricas para describir cómo afectan diferentes es- 
fuerzos de marketing a las ventas/beneficios de la empresa? 
Después de esta visión general de la gestión y planificación de marketing, examinare- 
mos con profundidad en los capítulos siguientes, los pasos que hay que dar en el análisis. plani- 
ficación, gestión y control del proceso de marketing. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 67 
En la Figura 3-1 se ilustra la relación entre el departamento de marketing y el de planificación 
estratégica. El departamento de marketing proporciona información y recomendaciones estraté- 
gicas (paso 1) a los responsables de la planificación estratégica para su posterior análisis y eva- 
luación (paso 2). Posteriormente, los responsables de la planificación estratégica negocian 
objetivos y recursos (paso 3). Después, el departamento de marketing formula planes de marke- 
ting en base a dichos objetivos (paso 4) y los lleva a efecto (paso 5). Los encargados de la pla- 
nificación estratégica valoran los resultados y el proceso se repite. 
Así pues, el primer paso en la planificación de una empresa es un paso que tiene que 
ver con el departamento de marketing, en el que se definen el público objetivo, la estrategia de 
posicionamiento, los objetivos de venta y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El 
papel de los departamentos financiero, de aprovisionamiento, de producción y de personal es 
asegurar que el plan de marketing puede contar con suficientes fondos, materiales, máquinas y 
recursos humanos. 
Para desarrollar sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo un 
proceso de marketing que se define de la siguiente forma: 
El proceso de marketing comprende el análisis de las oportunidades de marketing, búsqueda y 
seleccibn de público objetivo, diseño de estrategias, planificación de programas, organizacibn, 
gestión y control del esfuerzo de marketing. 
En la Figura 3-2 se describen estos pasos, junto con los capítulos de este libro en los 
que se analiza cada uno con más detalle. A continuación se ilustran estos pasos en conexión con 
un ejemplo real de mercado: 
La empresa Zeus(nombre supuesto) es una compañía que opera en varios sectores, incluyendo 
el químico, energía, máquinas de escribir y algunos bienes de consumo. Cada sector se organi- 
za como si fuera una unidad estratégica de negocio. La empresa se plantea qué hacer con su di- 
visión de máquinas de escribir Atlas. Hasta ahora, la empresa producía máquinas de escribir 
comparables con las populares IBM, pero de menor precio. El mercado para las máquinas de 
escribir eléctricas decrece y el de esta empresa se ve empequeñecido por el líder. En una matriz 
FIGURA 3-1 ~~pmnvmo* 
Relación entre la yiwno PlinhkaMn Emmob 
Planificación de Marketing 
y la Planificación 
Estratégica 
68 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Análisis de las opominidades Búsqueda y selección Diseno de las 
de público objetivo estrategias de marketing 
(Capblos 4-8) (Capitulos 9-10) (Capitulas 11 -15) 
FIGURA 3-2 
El Proceso de Gestión 
Gestibn, y Control 
del esfuerzo de marketing 
(Capituios 25-26) 
de Marketing 
de crecimiento-participación, a este negocio se le clasificaría como "perro" La dirección corpo- 
rativa de la empresa quiere que el departamento de marketing desarrolle un plan que genere be- 
neficios para esta línea de productos o bien que considere también la eliminación de dicha divi- 
sión. La dirección de marketing tiene que desarrollar un plan convincente, venderlo a la direc- 
ción corporativa y después gestionarlo y controlarlo. 
Análisis de las Oportunidades de Mercado 
La primera tarea con la que se enfrenta la dirección de marketing de Atlas es analizar las opor- 
tunidades a largo plazo en su mercado, para así mejorar sus resultados como una división de la 
empresa Zeus. Los directivos reconocen la abundancia de oportunidades en el campo del equi- 
pamiento de oficinas de negocio. La oficina del futuro es una importante inversión para la pró- 
xima década, como lo fue la fabricación en el pasado (la nueva factoría con robótica es, por su- 
puesto, otra oportunidad). La economía de los Estados Unidos se está convirtiendo en una eco- 
nomía de servicios y hay cada vez más trabajadores de oficina que trabajadores de factona. Sin 
embargo, las oficinas están pobremente organizadas para tareas elementales como escritura a 
máquina, archivo, almacenaje y transmisión de información, especialmente en términos de las 
últimas tecnologías disponibles. Muchos fabricantes están alerta sobre este mercado y buscan 
suministrar sistemas integrados de escritura, microordenadores, máquinas de fotocopias, siste- 
mas electrónicos de mensajes, etc. Entre ellas se encuentran IBM, Xerox, Olivetti y algunas em- 
presas japonesas. Todas ellas se encuentran comprometidas en el desarrollo de un "Hard y Soft" 
que incremente la productividad en la oficina, lo cual constituye el principal motivo de compra 
por quienes deciden el equipamiento de la misma. Xerox, de hecho, se ve a sí misma, no como 
una empresa de fotocopias, sino como una empresa de mejora de la productividad en las ofici- 
nas de las empresas. 
El objetivo a largo plazo de la gestión de marketing de la empresa Atlas es convertirse 
en fabricante de equipos de oficina. Sin embargo, en el momento presente debe desarrollar un 
plan de marketing para mejorar su línea de máquinas de escribir, porque incluso dentro de las 
máquinas de escribir existen muchas oportunidades. Así, por ejemplo, la empresa Atlas puede 
desarrollar una versión de su máquina de escribir para el mercado doméstico y anunciarlo como 
la máquina de escribir en casa con calidad de oficina y existen aún mayores oportunidades in- 
corporando algunas mejoras tecnológicas. De la misma forma que las máquinas de escribir evo- 
lucionaron de manuales a eléctricas, pueden actualmente superarse. Atlas podría diseñar una 
máquina de escribir electrónica con sólo 24 panes móviles, en comparación con el millar apro- 
ximado de las máquinas de escribir eléctricas; ofrece nuevas características, tiene memoria, 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
puede desarrollar correcciones automáticamente, no se atasca y tiene n:uchas otras característi- 
cas útiles. Las máquinas electrónicas tienen un precio que oscila entre varios cientos y el millar 
de dólares existiendo varias marcas tales corno Corona, Royal 5010, Olivetti ET121 e IBM 
electrónica. Atlas podría también considerar la incorporación a una máquina electrónica tradici- 
nal de un procesador de textos que tuviera más memoria y la posibilidad de editar textos ven- 
diéndose por varios miles de dólares; podría incorporar más programas informáticos como el 
Displaywriter de IBM o desarrollar máquinas de escribir activadas por la voz, que únicamente 
requiriesen dictado oral. 
Para identificar y valorar sus oportunidades, la empresa Atlas necesita construir y ges- 
tionar un sistema de información de marketing (Capítulo 4). La investigación de marketing es 
un ingrediente indispensable para el desarrollo del concepto marketing en las empresas, en la 
medida en que a través de la misma se puede servir mejor a los clientes, conociendo sus necesi- 
dades y deseos, el lugar en el que les gusta comprar; sus prácticas de compra, etc. La empresa 
Atlas puede desarrollar diferentes niveles de investigación formal. Como mínimo, necesita un 
buen sistema interno de contabilidad que con rapidez y precisión informe de las ventas realiza- 
das para cada modelo de máquina de escribir, tipo de cliente, tipo de empresa y tamaño, locali- 
zación del cliente, vendedor, canales ae distribución ... Además, deberá recoger continuamente 
datos del entorno sobre los clientes, ia coi:ipetencia, los comercios, etc. Las personas del depar- 
tamento de marketing deberán llevar a cabo investigación formal buscando información en las 
fuentes secundarias; desarrollando dinámicas de grupo; llevando a cabo investigaciones a través 
del teléfono, el correo y entrevistas personales. Si los datos recogidos se analizan debidamente, 
utilizando métodos y modelos estadísticos acertados, probablemente la empresa obtendrá infoi- 
mación muy útil sobre la forma en la que las distintas herramientas de marketing ayudan a las 
ventas. 
El objetivo de la investigación en la empresa Atlas es recoger información significativa 
y continua sobre los aspectos más importantes del entomo de inaiketing (Capítulo 5). El entor- 
no de marketing de las empresas se divide en dos partes: el macroer!torno y el niicroentorno. El 
microo1to1.110 de. la empresa está formado por todos los actores que ayudan o iilectan a la capa- 
cidad de la empresa para producir y vender máquinas de escribir, a saber: suininistradores, in- 
termediarios de mei.cado, clientes, competencia y distintos grupos de interés. Surgen preguntas 
como las siguientes: ¿Qué les gusta y qué buscan los clientes en la compra dc una máquina de 
escribir? ¿Qué tipos de canales de distribución tienen más in~portancia y cuáles menos'? ¿Qué 
suministradores son más eficientes en la fabricación de compoiientes? qué está haciendo la 
competencia? 
La empresa Atlas debe también prestar atención a las teiidencias del cntorno conocido 
como macroentomo, a saber, aspectos demográficos, económicos, físicos, tecnológicos, políti- 
cos-legales y cambios socio-culturales. Centrar la atención exclusivamente en el microentomo e 
ignorar los cambios en el entorno más lejano, sería actuar con miopía. El macroentorno suscita 
preguntas como las siguientes: ¿Qué zonas del país se están desarrollando económicamente y 
cuáles pierden fuerza? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y como afectarán a las ventas 
de máquinas de escrioir y de los distintos modelos? ¿Qué nuevas tecno!ogías podrían tener 
aceptación e n la mejora de las máquinas de escribir? Los cambios en el macroentorno podrían 
tener un efecto profundo en el mercado de la empresa Atlas. 
En la medida en la que la empresa Atlas considere fabricar máquinas de escribir para 
casa, para el mercado de particulares, necesita comprender cómo funciona el nie~rado de ~ 0 1 1 - 
suhzidores(Capítulo 6). Necesitaría conoccr: ,Cuántas familias necesitan comprar una máquina 
de escribir? ¿,Quién compra y por qué? ¿Cuáles son sus expectativas sobre los precios y las ca- 
racterísticas de la máquina? ¿Dónde compran'? ¿Cuáles son sus iinagenes sobre la competencia? 
¿Cuál es la influencia del precio, de la publicidad, de la promoción de ventas y de la venta per- 
sonal en la decisión de elección de tina marca? 
70 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKITXISG 
La empresa Atlas vende al mercado de empresas, incluyendo grandes corporaciones, 
empresas pequeñas, comercios, empresas públicas, etc. (Capítulo 7). Las empresas grandes 
cuentan con personal técnico que está preparado para valorar equipos. Las decisiones funda- 
mentales de equipamiento se toman por comités de compra integrados por diversas personas de 
la compañía, con diferentes objetivos y grados de influencia sobre la decisión*final de compra. 
La venta a empresas requiere contar con equipos de ventas bien entrenados en presentar el pro- 
ducto y demostrar cómo puede satisfacer las necesidades del cliente. La empresa Atlas necesita 
tener una comprensión total sobre cómo funciona el comportamiento de compra en las empre- 
sas. 
Debe también prestar atención a la identificación y valoración de los movimientos de su 
competencia (Capítulo 8): debe esperar movimientos sorpresa de su competencia, tales como 
caídas de precios, mejora de productos y nuevos métodos de venta y promoción, los cuales po- 
drían influenciar su cuota de mercado, así como saber anticiparlos para actuar con rapidez y efi- 
cacia. Atlas puede querer también desarrollar por su propia cuenta movimientos sorpresa, en 
cuyo caso necesita anticipar cómo responderá la competencia. La clave del éxito, en ambos 
casos, radica en tener un conocimiento actualizado de la competencia a través del sistema de in- 
teligencia. 
Búsqueda y Selección de Público Objetivo . y Posicionamiento de la Oferta 
Supongamos que la empresa esté ahora dispuesta a buscar y seleccionar un público objetivo. 
Necesita conocer cómo medir y predecir el atractivo de cada mercado (Capítulo 9). Esto requie- 
re estimar el tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad. Los especialistas en mar- 
keting deben entender las principales técnicas de medición del mercado potencial y de predic- 
ción del futuro del mismo. Cada técnica tiene sus ventajas y limitaciones que deben ser cuida- 
dosamente analizadas para evitar una mala utilización de las mismas. 
Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en los elementos claves 
para decidir en qué mercados y con qué nuevos productos entrar. La práctica moderna del mar- 
keting requiere dividir el mercado en segmentos, valorarlos y seleccionar aquellos que se pue- 
dan atender en las mejores condiciones (Capítulo 10). 
La segmentación de mercados, tarea de dividir el mercado total (que normalmente es 
demasiado grande) en segmentos que comparten propiedades, puede hacerse de diversas for- 
mas. La empresa Atlas puede segmentar el mercado de máquinas de escribir por el tamaño de 
los clientes (grande, mediano, pequeño), por el beneficio principal buscado por los clientes (ca- 
lidad, precio, servicio), por el tipo de empresu (banco, empresas de profesiones liberales, em- 
presas de fabricación), etc. 
Se pueden identificar también segmentos de mercado cruzando dos o más variables. La 
Figura 3-3 ilustra una segmentación de mercado de máquinas de escribir en la que hay dos va- 
riables, a saber: tamaño del cliente y tipo de necesidades satisfechas. Esta segmentación particu- 
lar se denomina matriz productolmercado. La dirección de marketing puede estimar para cada 
una de las nueve celdillas consideradas el atractivo del segmento y el nivel de ventaja 
competitiva de la empresa en el mismo. La empresa Atlas busca, fundamentalmente, determinar 
qué celdilla o celdillas producto/mercado se ajustan mejor a los objetivos y recursos de la com- 
pañía. 
Supongamos que el segmento más atractivo para la empresa Atlas es el deUclientes pe- 
queños, mercado de máquinas de escribir electrónicas", que aparece sombreado en la Figura 
3-3. Puede incluso ocurrir que este segmento sea demasiado grande para la empresa, en cuyo 
caso se puede llevar a cabo una subsegmentación. Por ejemplo, la empresa Atlas podría decidir 
que su mejor oportunidad radicara en el diseño de un máquina de escribir electrónica de bajo 
CAPITULO 3 : LA PLANIFlCACION DE MARKETING 71 
Chenlaj Medos Grandes Clanles 
- - mxasadores 
de Texlo 
5 
I C 
0 : - - 
S . Maqumas 
o Eleclr(>nicas 
O = 
0 
: 
5 
MAquinas 
EIBilrras 
FIGURA 3-3 
La Matriz Producto/Mercado 
Dara Máauinas de Escribir 
precio, cuyas características se apreciaran especialmente por las pequeñas firmas de empresas 
de profesiones liberales. De esta forma, Atlas llegaría a una clara definición de su público obje- 
tivo. 
Diseño de Estrategias de Marketing 
Suponiendo que la empresa Atlas desee conquistar el segmento de clientes de tamaño pequeño, 
con el producto de máquinas de escribir electrónicas, necesita desarrollar una estrategia de di- 
ferenciación y posicionamiento para el mismo (Capítulo 11). La empresa Atlas necesita definir 
cómo se diferenciará de su competencia más significativa y cómo conquistará a su público ob- 
jetivo. ¿Debería comportarse como la marca "Cadillac", ofreciendo un producto superior al pre- 
cio más alto, con servicio excelente, con abundancia de publicidad y dirigido a la clase social 
con mayor poder adquisitivo? O en contraposición, ¿debería posicionarse como una máquina de 
escribir electrónica de bajo precio dirigida al segmento especialmente sensible a los precios? 
Atlas necesita estudiar las decisiones de sus competidores principales en el mismo seg- 
mento de mercado. Supongamos que las empresas de la competencia se posicionan en términos 
de calidad y precios. Podemos desarrollar un mapa de posicionamiento de productos (Figura 3- 
4 ) para describir las posiciones de los cuatro competidores. La diferencia en las ventas de los 
cuatro competidores a, b, c y d se representa por el tamaño de los círculos. La empresa A ocupa 
la posición de alta calidad y alto precio. El competidor B se percibe por el mercado como el de 
calidadlprecio medio. El competidor C se ve como una empresa que fabrica calidad por debajo 
de la media, a bajo precio. El competidor D se percibe como "un artista engañoso", puesto que 
vende un producto de baja calidad a un precio alto. 
¿Cómo debería posicionarse la empresa Atlas en este mercado? Normalmevte no tiene 
sentido posicionarse contra el competidor A, ya que tendría que luchar contra una t,.npresa bien 
establecida en relación con un número reducido de clientes que buscan la mejor máquina de es- 
cribir electrónica que pueda existir en el mercado. Sin embargo, si la empresa A estuviera 
d indo mal servicio o poco promocionada, Atlas podría decidir atacar. La mayoría de las empre- 
sas con filosofía marketing prefieren generalmente no atacar a un competidor ya existente (a 
menos que sea débil) sino encontrar algún hueco en el mercado que la competencia no este cu- 
briendo. Por ejemplo, la empresa Atlas podría considerar posicionarse en el segmento de alta 
calidad precio medio (ilustrado con el círculo de trazo discontinuo). De esta forma, estaría cu- 
briendo un "hueco" en el mercado. Antes de tomar la decisión debe analizar tres hechos. En pri- 
mer término, debe conocer si sus ingenieros pueden fabricar una máquina de escribir de alta ca- 
72 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
FIGURA 3-4 
Mapa de Posicionamiento de Productos 
que Muestra la Percepción de Cuatro 
Ofertas de la Competencia y una posible 
R a l o .no 
lidad que se pueda vender a un precio medio, de forma rentable. En segundo lugar, Atlas debe 
chequear si existe un número suficientemente grande de compradores de una máquina de alta 
calidad a un precio medio. Hay que considerar también el aspecto simbólico del precio. 
Finalmente,debe ser capaz de convencer a los compradores de que su máquina de escribir es 
comparable en calidad y servicio a la de la compañía A. Muchos compradores no creen que los 
productos de precio medio pueden ser de tan buena calidad como los de precios altos, por lo 
que requieren fuertes inversiones en comunicación. 
diay que destacar que, hoy en día, las empresas deben escoger cuidadosamente no sólo 
el público objetivo, sino también su competencia en el segmento. En una época de bajo creci- 
miento de mercado, la planificación de cara a la competencia resulta tan importante como la 
planificación de cara a los mercados. 
Una vez que la empresa Atlas haya decidido el posicionamiento de su producto, tiene 
que llevar a cabo la difícil tarea de desarrollar nuevos productos, probarlos y lanzarlos (Capítulo 
12). El proceso de desarrollo de nuevos productos es un camino con muchas trampas y dificul- 
tades. Existen demasiados productos que nunca han pasado de la fase de laboratorio y, de los 
que pasaron, muchos fallaron en el mercado, causando un gran desgaste a la compañía y una 
pérdida a la sociedad. El arte del desarrollo de nuevos productos requiere una organización 
efectiva del proceso, utilizando herramientas de decisión y control adecuadas para cada una de 
las fases. En el desarrollo de esta nueva máquina de escribir electrónica, la empresa Atlas debe- 
rá prestar atención a las diversas dificultades en las que se ve envuelto el desarrollo exitoso de 
un nuevo producto. 
Una vez que se haya lanzado el nuevo producto, la estrategia de marketing del mismo 
deberá adaptarse a las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez 
y declive (Capítulo 13). Además, la elección de la estrategia depende de si la empresa decide 
adoptar el papel de líder, retador, seguidor o especialista (Capítulo 14). Finalmente, la estrategia 
tendrá que tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado internacional (Capítulo 
15). 
La Planificación de Programas de Marketing 
Los responsables de la planificación de las empresas deben formular no sólo las amplias estrate- 
gias del negocio, sino también las estrategias y tácticas concretas para productos específicos. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
Definimos la estrategia de marketing de la siguiente forma: 
La estrategia de marketing comprende los principios generales a travks de los cuales la direc- 
ción de marketing espera alcanzar sus objetivos de marketing y de negocio en un mercado 
concreto. Supone decisiones básicas sobre la inversión en marketing, el marketing rnix y la dis- 
tribución del gasto de marketing. 
La dirección de marketing debe decidir qué nivel de inversidn en marketing se necesita 
para alcanzar sus objetivos. Numerosas empresas establecen su presupuesto de marketing como 
un porcentaje de su objetivo de ventas, y si entran en un nuevo mercado, buscan conocer el 
ratio presupuesto de marketinglventas de la competencia. Algunas gastan más que el ratio pro- 
medio con la esperanza de alcanzar una mayor cuota de mercado, debiendo analizar el trabajo 
de marketing necesario para alcanzar un determinado volumen de ventas o una cuota de merca- 
do y, posteriormente, estimar el coste de este trabajo, constituyendo el resultado el presupuesto 
de marketing. 
Las empresas tienen que decidir también cómo dividir el presupuesto total de marke- 
ting entre las distintas herramientas del marketing mix, uno de los conceptos claves en la teoría 
moderna del marketing que se podría definir de la formz siguiente: 
El rnarketiag rnix es el conjunto de herramientas de marketing que utilizan las empresas para 
conseguir sus objetivos comerciales en relación con un príblico objetivo. 
Existen docenas de herramientas de marketing. McCarthy popularizó una clasificación 
de las mismas en cuatro grupos, que denominó las cuatro P's: product, price, place y 
promotion,l es decir, producto, precio, distribución y promóción. En la Figura 3-5 se ilustran las 
variables de marketing encuadradas dentro de cada P. 
El marketing mix de una empresa para un periodo de tiempo t y para un producto con- 
creto, podría representarse por el vector 
P, = calidad de producto 
P2 = precio 
P3 = dismbución 
P4 = acercamiento psicológico 
FIGURA 3-5 
Las Cuatro P's del 
Marketing Mix 
74 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
FIGURA 3-6 
Estrategia de Marketing Mix 
Si la empresa Atlas desarrolla un producto de calidad 1,2 (sea 1,00 = media), con un 
precio de 1.000 dólares y gasta 30.000 dólares al mes en distribución y 20.000 dólares en acer- 
camiento psicológico, su marketing-mix para el período t es: 
Se puede apreciar que el marketing mix se selecciona de entre un gran número de posi- 
bilidades. Si suponemos que la calidad del producto puede tomar uno o dos valores y que el 
precio ha de estar entre 500 y 1.500 dólares (variando de 100 en 100 dólares) y que los gastos 
de distribución y publicidad deben estar entre los 10.000 y 50.000 dólares (variando de 10.000 
en 10.000 dólares), existirán 550 combinaciones posibles de marketing-mix (2x 11x5~5). 
Para complicar más las cosas, se deben tomar decisiones de marketing-mix tanto en re- 
lación con los canales de distribución como para el consumidor final. La Figura 3-6 ilustra la 
preparación de una oferta de marketing que incluye niveles de producto, servicios, precio y el 
mix de acercamiento psicológico correspondiente para conquistar a unos canales de distribución 
y a un público objetivo determinados. 
No todas las variables de marketing se pueden ajustar y modificar a corto plazo. Las va- 
riables varían en su capacidad de ajuste. Así, las empresas pueden variar sus precios, tamaño, 
fuerza de ventas y gastos de publicidad a corto plazo, pero sólo pueden desarrollar nuevos pro- 
ductos y modificar sus canales de distribución a largo plazo. Así pues, las empresas hacen 
pocos cambios de su marketing-mix a corto plazo, menos de lo que la cantidad de variables de 
marketing-mix sugiere. 
Finalmente, los especialistas de marketing deben decidir el reparto de su presupuesto 
de marketing entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas geográficas. 
¿Cuántos dólares debería dedicar la empresa Atlas a la versión elkctrica y a la versión electróni- 
ca? ¿Venta directa o venta a travCs de distribuidores? ¿Publicidad directa o publicidad en revis- 
tas comerciales? ¿Mercados del Este o mercados del Oeste? Podemos representar el reparto del 
presupuesto de la siguiente forma: Supongamos que la dirección establece un nivel de calidad 
1,2, con un precio de 1.000 dólares, un presupuesto mensual de distribución de $5.000 y de pu- 
blicidad de $10.000 para el producto i, a vender al cliente tipo j, en el área k, en el momento t. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
Esto se representa por el vector 
Para hacer esta distribución estratégica de presupuestos los directores de marketing usaq el con- 
cepto funciones de respuesta de ventas (ver Apéndice), que ilustra cómo se ven afectadas las 
ventas por la cantidad de dólares dedicados a cada posible destino. 
El mix de producto es la herramienta más básica del marketing e incluye la oferta tan- 
gible una vez definidos la calidad del producto, el diseño, las características, la marca y el enva- 
se (Capítulo 16). Así, la empresa Atlas gestiona una línea de máquinas de escribir que se dife- 
rencia de las de la competencia en las características, la calidad, el estilo y el envase. Atlas pro- 
porciona también varios servicios tales como la entrega, las reparaciones y el mantenimiento, 
así como un servicio financiero de leasing (Capítulo 17). 
Un componente fundamental del marketing-mix es el precio, es decir,lo que el cliente 
tiene que pagar por el producto (Capítulo 18). La empresa Atlas tiene que decidir los precios de 
mayorista y minorista, los descuentos, las rebajas y los créditos posibles. El precio tiene que ser 
superado por el valor percibido de la oferta o los compradoresacudirán a la competencia a la 
hora de la elección. 
El acercamientofísico, otra de las herramientas del mix de marketing, supone las diver- 
sas actividades que las empresas desarrollan para hacer el producto accesible en tiempo y lugar 
al público objetivo (Capítulos 19 y 20). La empresa Atlas debe identificar, reclutar y unir a los 
distintos intermediarios y distribuidores de marketing, de tal forma que sus productos y servi- 
cios estén suficientemente cercanos al público objetivo. Debe identificar, comprender y conocer 
cómo toman sus decisiones los distintos tipos de minoristas, mayoristas y empresas que hacen 
la distribución física. 
El acercamiento psicológico, la cuarta herramienta del ~imketing-mix, supone las dis- 
tintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y 
persuadir a su público objetivo para comprar (Capítulos 21-24). En este sentido, la empresa 
Atlas tiene que contratar, entrenar y motivar vendedores que promocionen sus productos a in- 
termediarios y otros compradores. Tiene que establecer programas de comunicación y promo- 
ción que incluyan publicidad, marketing directo, promociones de ventas y relaciones públicas. 
La Organización, Gestión y Control del Esfuerzo de Marketing 
La última parte en el proceso de gestión de marketing consiste en organizar los recursos de 
marketing y gestionar y controlar el plan correspondiente. Un plan no es nada si no se lleva a 
cabo.2 Por lo tanto, la empresa debe desarrollar una organización que sea capaz de llevar a 
cabo el plan de marketing (Capítulo 25). En una empresa pequeña, una sola persona puede de- 
sarrollar todas las tareas de marketing: investigación, venta, publicidad, servicios, etc. Por el 
contrario, en las grandes, habrá que encontrar a distintos especialistas. Así, la empresa Atlas 
tiene vendedores, directores de ventas, investigadores de marketing, personal de publicidad, di- 
rectores de producto-marca, directores de segmentos y personal de servicio al cliente. 
Las organizaciones de marketing están presididas normalmente por un vicepresidente 
de marketing que desarrolla dos tareas. La primera consiste en coordinar todo el trabajo del per- 
sonal de marketing. Así, el vicepresidente de marketing de Atlas debe asegurarse, por ejemplo, 
que el director de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el vendedor 
esté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad desarrollada por el depar- 
tamento de comunicación. 
La otra tarea es trabajar, en unión con el vicepresidente de finanzas, planificación, in- 
vestigación y desarrollo, compra y personal, para coordinar los esfuerzos de la empresa por sa- 
tisfacer a los clientes, puesto que si los hombres de marketing de Atlas anuncian la nueva má- 
76 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
quina de escribir electrónica como un producto de calidad, pero el departamento de investiga- 
ción y desarrollo no diseña un producto de calidad o el departamento de fabricación falla en su 
desarrollo, el departamento de marketing no entregará lo establecido. El trabajo del vicepresi- 
dente de marketing consiste por tanto en asegurarse de que todos los departamentos de la em- 
presa colaboran para cumplir las promesas de marketing que la empresa ha hecho a los Jientes. 
La efectividad del departamento de marketing depende no solamente de su estructura 
sino también de la forma en la que se seleccione, entrene, dirija, motive y valore a su personal. 
Hay una gran diferencia entre los resultados de un grupo de marketing unido o desunido. El per- 
sonal de marketing necesita una crítica constructiva sobre su trabajo. Los directores deben reu- 
nirse periódicamente con sus subordinados para revisar resultados, para hablar de puntos fuer- 
tes, señalar debilidades y sugerir caminos de mejora. 
Es probable que a medida que se vayan desarrollando los planes de marketing surjan 
muchas sorpresas. La empresa necesita procedimientos de información y control para asegurar- 
se que se alcanzan sus objetivos (Capítulo 26). Varios ejecutivos tendrán que ejercitar tareas de 
control, además de las de análisis, planificación y gestión. Se pueden distinguir tres tipos de ac- 
tividades de control: control del plan anual, control de rentabilidad y control estratégico. 
El control del plan anual es la tarea de asegurarse de que la empresa está alcanzando 
las ventas, beneficios y otros objetivos que se establecieron en su plan anual. La tarea se divide 
en cuatro etapas. En primer lugar, los ejecutivos deben establecer objetivos bien definidos en'el 
plan anual para cada mes, trimestre o cualquier otro periodo a lo largo del año. En segundo 
lugar, deben tener formas de medir los resultados en el mercado. En tercer lugar, los ejecutivos 
deben determinar las causas de la separaci6n de los resultados previstos. En cuarto lugar, la di- 
rección debe seleccionar las acciones de mejora para disminuir las distancias entre los objetivos 
previstos y los reales. Ello puede requerir mejorar las formas de gestión del plan o cambiar los 
programas, las estrategias o incluso los objetivos 
Las empresas necesitan analizar periódicamente la rentabilidad actual de los distintos 
productos, grupos de clientes, canales. Esto no es una tarea simple. Los sistemas de contabili- 
dad de las empresas rara vez están diseñados para dar información real sobre la rentabilidad de 
las diferentes actividades de marketing. Para medir la rentabilidad de los diferentes modelos de 
máquinas de escribir de la empresa Atlas, por ejemplo, los contables deben estimar cuánto tiem- 
po y cuánta publicidad dedican los vendedores a promocionar cada modelo, etc. 
El análisis de la rentabilidad de marketing es la herramienta utilizada para medir la ren- 
tabilidad de las diferentes actividades de marketing, pero se necesitan también estudios de efi- 
ciencia de marketing para analizar como podrían gestionarse sus distintas actividades de forma 
más eficiente. De vez en cuando, la empresa Atlas deberá pararse y examinar críticamente el 
plan general de marketing y decidir si continúa gozando de un buen sentido estratégico. El área 
de marketing es una de las principales en la que se da una rápida obsolescencia de objetivos, 
políticas, estrategias y programas. Grandes compañías, tales como Chrysler, Intemational 
Harvester, Singer y A&P, pasaron tiempos difíciles porque no vieron a tiempo los cambios en el 
mercado y, por lo tanto, no se adaptaron adecuadamente. Como consecuencia de los rápidos 
cambios en el entorno, las empresas necesitan valorar periódicamente su eficiencia de marke- 
ting a través de un instrumento de control conocido como la auditoría de marketing. 
~a Figura 3-7 representa un resumen del proceso de gestión de marketing y de las fuer- 
zas que configuran la estrategia de marketing de las empresas. El público objetivo se sitúa en el 
centro y la empresa centra su esfuerzo en servir y satisfacer a dicho público objetivo. La compa- 
ñía desarrolla su marketing-mix con factores que están bajo su control, las cuatro P's. Para defi- 
nir su marketing- mi^* la compañía gestiona cuatro sistemas: un sistema de información de mar- 
k e t i n w sistema de planificación, un sistema de organización y un sistema de control. Estos 
sistemas están interrelacionados; así, la información de marketing se necesita para desarrollar 
planes de marketing; los planes se ejecutan por la organización; los resultados de esta gesti6n 
son revcisados y controlados. 
(IFICACION DE MARKETING 77 
FIGURA 3-7 
Factores que Influencian la Estrategia de Marketing de la Empresa 
A través de estos sistemas, las empresas perciben y se adaptan al entomo de marketing: 
a su microentomo, integrado por los intermediarios de marketing, suministradores, competencia 
y otros grupos de interés y al macroentomo, integrado por fuerzas demográficas y económicas, 
político/legales, tecnológicas, físicas y socio/culturales. La empresa debe tener en cuenta losac- 
tores y fuerzas de su entomo de marketing a la hora de desarrollar su estrategia para servir a su 
público objetivo. 
Hemos visto que uno de los componentes más importantes de la estrategia de marketing es el 
plan de marketing. Cabría preguntarnos ahora ¿cómo es un plan de marketing? 
Los planes de marketing tienen varias secciones, dependiendo del nivel de detalle que 
la alta dirección quiera para sus ejecutivos. La mayor parte de los planes de marketing, en espe- 
cial los planes para productos y marcas, tendrán las siguientes secciones: resumen ejecutivo, 
valoración de la situación del mercado, análisis de amenazas y oportunidades, objetivos, estra- 
tegias de marketing, programas, declaración de beneficios y pérdidas esperadas y control. 
Estas secciones y sus contenidos aparecen listados en la Tabla 3-1 y se desarrollan en los párra- 
fos siguientes. Las secciones del plan se ilustran también en el siguiente caso: 
La empresa Zenith es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los 
que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de productos es 
la responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan 
anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Zenith. 
Actualmente Jane Melogy es el director de producto de la línea de sistemas modulares de esté- 
reo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AM- 
FM, amplificador, cassette y altavoces. La empresa Zenith ofrece treinta modelos diferentes 
que se venden entre 150-400 dólares. Los sistemas modulares estéreos se diferencian, por un 
lado, de las consolas estéreos en las que todos los elementos están en un armario y, por otro, de 
78 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
los sistemas de componentes de audio en los qye los consumidores seleccionan elementos no 
relacionados, pero compatibles, para construir los sistemas que deseen. Zenith produce también 
una línea de consolas estéreo, pero el merca@ de la consola está en declive, en tanto en cuanto 
los consumidores han cambiado a sistemas de sonido más pequeíios. Zenith no produce compo- 
nentes de sonido, pero considera de vez en cuando este mercado. El principal objetivo de 
Zenith es incrementar su cuota de mercado y la rentabilidad en el sistema estéreo modular. 
Como director de producto, Jane Melody tiene que preparar un plan para mejorar los resultados 
de la linea Allep. 3 
Resumen Ejecutivo 
El documento del plan de marketing debería comenzar con un breve resumen, con los principa- 
les objetivos y recomendaciones que se desarrollaran dentro del cuerpo del plan. He aquí un 
ejemplo abreviado: 
El plan de marketing de 1.988 de la empresa Allepbusca generar un incremento significativo 
en las ventas y beneficios de la empresa del último &o. El objetivo de beneficio se establece en 
1,8 millones de d6lares y el objetivo de ventas en 18 millones de d6larcs, lo que representa un 
aumento del 9% sobre el último año. Se espera que este incremento se alcance a travCs de una 
marca en precios, publicidad y distribuci6n. El presupuesto de marketing requerido será de 
2.290.000 de d6lares, un 14% más que el año anterior. .. . 
El resumen ejecutivo permite a la alta dirección darse cuenta rápidamente de los princi- 
pales puntos del plan, pero deberá ir seguido de un índice de contenido. 
Análisis de la Situación Actual del Mercado 
Esta sección del plan presenta los datos más relevantes sobre el mercado, producto, competen- 
cia, distribución y macroentorno. La mayor parte de los datos de esta sección deberían derivarse 
de un libro de hechos del producto o marca, desarrollado y puesto al día por el director de pro- 
ducto. 
SITUACION DEL MERCADO Aquí se presentan datos del público objetivo sobre el ta- 
maño y crecimiento del mercado (en unidades y10 dólares), para los últimos años y para los dis- 
Contenido de un Pian s.cdom Inbnch 
de Marketing 
Presenta un nsum dd plui pmpisslo para 
u m ~ R N M d n p o r ~ d . l a d l r s c d 6 n . 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
tintos segmentos, así como sobre las necesidades, percepciones y tendencias en el comporta- 
miento del mercado. 
El mercado de los sistemas modulares estéreos se acerca a los 400 millones de dólares o al 20% 
del mercado de los estéreos para el hogar. Se espera que las ventas sean estables o decaigan un 
poco en los próximos años ... Los principales compradores son personas que quieren escuchaf 
buena música aunque no quieren invertir en equipos caros. Quieren comprar un sistema com- 
pleto producido por una marca en la que puedan confiar, un equipo con buen sonido y cuyo di- 
seño se acople a la decoración de las habitaciones de la vivienda. 
SITUACION DEL PRODUCTO Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, már- 
genes de contribución y beneficios netos para cada producto de la línea, durante los últirnos 
años. 
La Tabla 3-2 muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de estére- 
os modulares. La línea uno muesha las ventas totales de la industria en unidades, ckiendo al 
5% anual hasta 1.990, año en el cual la demanda desciende ligeramente. La línea número dos 
presenta la cuota de mercado de Zenith, manteniéndose en tomo al 3%, si bien alcanza en 
1.989 un 4%. La línea hes se refiere al precio medio de un estéreo Allegro, precio que aumenta 
un 10% cada año, excepto el último que sube sólo un 4%. La línea cuatro hace referencia a los 
costes variables unitarios -materiales, energía- crecientes cada año. La línea cinco muesha el 
margen bruto, como diferencia enhe el precio (línea heS y el coste variable unitario (4). El mar- 
gen creció los primeros años y permaneció en 100 el último. Las líneas seis y siete mueshan el 
volumen de ventas en unidades y dólares. En la línea ocho se presenta el margen total de con- 
tribución en dólares, que creció hasta el último año, en el cual disminuyó. La línea nueve mues- 
ha los gastos generales, que permanecieron constantes durantes los años 1.987 y 1.988 y se in- 
crementaron a un nivel más alto en 1.989 y 1.990, debido a un crecimiento en la capacidad de 
fabricación de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de contribución, es decir, la 
contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once, doce, trece señalan los gastos 
de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas, distribución y en investigación de 
mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después de los gastos de marketing. 
El beneficio crece hasta 1.990, año en el que cae para convertirse en la tercera parte del nivel 
de 1.989. Ciertamente, el director de producto de Zenith necesita enconhar una estrategia para 
1.991 que restaure el sano crecimiento en ventas y beneficios de la línea de producto. 
SITUACION COMPETITIVA Aquí se identifican los principales competidores y se des- 
criben en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de 
marketing y otras caractensticas que sean apropiadas para comprender sus intenciones y com- 
portamientos. 
Los principales competidores de Zenith en el mercado de los sistemas estéreo modulares son: 
Panasonic, Sony, Magnavox, General Elechic y Electrophonic. Cada competidor tiene una es- 
hategia específica y un blanco definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abar- 
can los distintos niveles de precio. Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte 
mucho en publicidad. Piensa dominar el mercado a través de la proliferación del producto y po- 
líticas de descuento ... (Existen descripciones similares para el resto de los competidores). 
ANALISIS DE LA DISTRIBUCION Esta sección presenta cifras sobre el número de 
unidades estéreo vendidas en cada canal de distribución, así como sobre la importancia cam- 
biante de los mismos. Se describen los cambios en el poder de los distribuidores y comercio al 
por menor, así como los precios y términoscomerciales necesarios para motivarlos. 
Los sistemas modulares estéreos se venden a havés de una gran variedad de canales de distri- 
bución. La empresa Zenith vende el 37% de sus estéreos en tiendas de herramientas, un 23% en 
tiendas de radio y televisión, un 10% en tiendas de muebles y el resto a havés de ohos canales. 
Zenith domina en canales cuya importancia disminuye, mienhas que tiene poca fuerza en los 
80 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Virkbb Columnas 
Ventas da la indusiria en unidades 
Cuoti da mercado de lg empresa 
Precio medio por unidad 
Coste variable por unidad 
Margen bruto de comibuaón unkaria (3 - 4) 
Volumen de ventas en unidades (1 X 2) 
Volumen de ventas en dólares (3 x 6) 
Margen b ~ l o de ainhibuci6n en d6lares (5 x 6) 
8. Gasios generales 2aIJ.000 2.000.000 
10. ~argon bruio da contribuci6n (8 - 9) 2 m . m 3.985.000 
11. Publicidad y pmrnoaón' ml.000 1 .000.000 
12. Fuerza de ventas y distribución XX).000 1.000.000 
13. Invosiigaci6n de marketing 1 00.000 120.000 
TABLA 3-2 
Datos Históricos 14. Beneficio neto c~orativo (10-11 -12-13) 123xCa 1.866.000 
del Producto 
canales de importancia creciente, tales como los grandes almacenes. Zenith entrega un 30% de 
margen a sus distribuidores, cifra similar a la que ofrece la competencia. 
LA SITUACION DE MACROENTORNO Esta sección describe las tendencias en el 
macroentorno -demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural- que pueden 
influenciar el futuro de la línea de producto considerada. 
El 50% de las casas americanas tienen actualmente equipos estéreos. A medida que el mercado 
se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores que susti- 
tuyan sus equipos ... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles, lo que significa 
que los consumidores postpondrán las compras de bienes duraderos ... Los japoneses han dise- 
ñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas estéreo con- 
vencionales. 
Análisis de Oportunidades y Amenazas 
Partiendo de los datos descritos en el análisis de la "situación actual del mercado", el director de 
producto tiene que identificar las amenazas y oportunidades más importantes, los puntos fuer- 
tes y débiles de la compañía y los principales temas clave con los que se enfrenta la empresa en 
este producto y en relación con su plan de marketing. A este análisis se le conoce con el nombre 
de análisis D.A.F.O. 
ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (ANALISIS A/O) l El director 
tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se enfrenta el nego- 
cio. Amenazas y oportunidades hacen relación a factores externos que pueden afectar el futuro 
del negocio. Se describen de tal forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar. El director 
debe ordenaqlas amenazas y oportunidades de tal manera que se dirija más atención a las más 
importantes. 
A continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra la 
línea Allegro. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo modulares 
compactos y Zenith debe considerar diseñar uno o más modelos compactos. 
Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le proporciona 
apoyo publicitario. 
Una importante cadena de graddes almacenes desea vender la línea Allegro si se le ofrece 
un descuento especial por llegar a un volumen de compra determinado. 
A continuación se describen las principales amenazas con las que se encuentra la línea 
Allegro. 
Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreos modulares compran 
en grandes almacenes, en las que su representación es débil. 
Un número creciente de consumidores de alta escala social muestra preferencia por siste- 
mas de componentes y no tiene un equipo de estas características. 
Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con excelente 
calidad de sonido y los consumidores prefieren los altavoces pequeños. 
El gobierno federal puede aprobar una ley más estricta de seguridad del producto, lo que 
supondrá un trabajo de rediseño. 
ANALISIS DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES (Análisis FID) El director tiene 
que identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos in- 
ternos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la 
competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello que la compañía tiene que evi- 
tar o corregir. 
A continuación se describen los principales puntos fuertes de la línea Allegro: 
El nombre de Zenith tiene notoriedad e imagen de alta calidad. 
Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender. 
Zenith tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su servicio de 
reparaciones es rápido y de calidad. 
En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro : 
No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el de la com- 
petencia y el sonido es un aspecto importante en la elección. 
Zenith dedica sólo un 5% de sus ventas para publicidad y promoción, mientras que algunos 
competidores presupuestan el doble. 
La línea Allegro de Zenith no está claramente posicionada, comparada con Magnavox (ca- 
lidad) y Sony (innovación). Zenith necesita una posición única de ventas. La campaña de 
publicidad actual no es particularmente creativa ni excitante. 
La marca Zenith tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que ésto se 
corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La marca no es apre- 
ciada por los compradores que buscan relación calidad-precio. La estrategia de precios 
debería reevalnarse. 
ANALISIS DE TEMAS CLAVE En esta sección la compañía utiliza los hallazgos del 
análisis DAFO para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior es- 
tablecimiento de objetivos, estrategia y tácticas. 
Zenith debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro. 
¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir efectivamente o 
debe ir dejando esta línea de producto? 
Si Zenith decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos actuales, con 
sus canales, precios y políticas de promoción o debe adaptarlos? 
82 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
¿Debe cambiar Zenith a los nuevos canales de distribución (tales como grandes almace- 
nes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales tradicionales? 
¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las de la compe- 
tencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de mercado y'rentabilidad? 
¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos, nuevo sonido 
y nuevo estilo? 
Objetivos 
La dirección conoce ya los temas clave y se enfrenta con la toma de decisión sobre los objetivos 
que guiarán la búsqueda posterior de las estrategias y programas de acción. Se deben establecer 
dos tipos de objetivos: financieros y de marketing. 
OBJETIVOS FINANCIEROS Toda empresa persigue objetivos financieros, mientras que 
los accionistas buscarán un rendimiento a su inversión a largo plazo y unos determinados bene- 
ficios en el año actual. 
La dirección de Zenith quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de 
rendimiento sobre la inversión y determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más 
fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea 
Allegro: 
Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del 20% des- 
pues de impuestos. 
Producir beneficios netos de 1.800.000 dólares en 1.99 1. 
Producir una generación de fondos de 2.000.000 dólares en 1.99 1. 
OBJETIVOS DE MARKETING Los objetivos financieros deben convertirse en objeti- 
vos de marketing.Por ejemplo, si la empresa quiere ganar 1.800.000 dólares de beneficio y su 
objetivo de beneficio es del 10% sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 
18.000.000 dólares. Si la empresa establece un precio medio de 260 dólares debe vender 69.230 
unidades. Si se espera que el total de ventas de la industria alcance los 2,3 millones de unidades, 
los objetivos anteriores suponen una cuota de penetración del 3%. Para mantener esta cuota de 
penetración, la empresa tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad para el consumi- 
dor, presencia en los puntos de venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la 
siguiente forma: 
Alcanzar unos ingresos por ventas de 18 millones de dólares en 1.99 1, lo que representa 
un incremento del 9% sobre el último año. 
Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 69.230, lo que representa una cuota de 
mercado esperada del 3%. 
Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30% en el periodo planificado. 
Expandir el número de puntos de distribución un 10%. 
Conseguir un precio medio de 260 dólares. 
El establecimiento de objetivos debe seguir ciertos criterios: en primer lugar, cada obje- 
tivo debe establecerse de forma clara y mesurable para un período de tiempo determinado; en 
segundo lugar, los objetivos deben ser consistentes; en tercer lugar, deben establecerse de forma 
jerárquica, a ser posible con los objetivos de más bajo nivel derivados de los más importantes y 
en cuarto, deben ser alcanzables pero suficientemente útiles para estimular el máximo esfuerzo. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETMC 
Estrategias de Marketing 
La dirección desarrolla ahora la estrategia de marketing o el "plan de juego". En el desarrollo de 
la estrategia de marketing, la dirección se enfrenta con la elección de diversas alternativas. 
Cada objetivo se puede alcanzar de distintas formas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar 
los ingresos por ventas en un 9% se puede alcanzar incrementando el precio medio de las uni- 
dades o el volumen de ventas, y10 vendiendo más unidades a precios más elevados. Cada uno 
de estos objetivos supone a su vez varios posibles objetivos derivados. El volumen total de ven- 
tas se puede incrementar a través del crecimiento de mercado y10 de la cuota de participación 
en el mismo. A su vez, el crecimiento de mercado se puede conseguir convenciendo a más per- 
sonas para que compren sistemas estéreo o para que reempla~¿,l los antiguos equipos con más 
frecuencia. Bajando a través de los distintos objetivos, la direccion puede identificar las princi- 
pales alternativas estratégicas con las que se enfrenta la línea de producto. 
La formulación de estrategias requiere escoger entre distintas alternativas. El director 
puede hacer una declaración básica de estrategia como la siguiente: 
La estrategia básica de Zenith en la línea Allegro es dirigirse a las familias de alto poder adqui- 
sitivo, especialmente a las mujeres a través de las medidas que se citan a continuación: se ex- 
pandirá la línea añadiendo nuevos productos tanto de bajo como de alto precio; se incrementará 
el precio medio de la línea un 4%; se desarrollará e intensificará una nueva campaña de publici- 
dad para mejorar el nivel de presencia y confianza del consumidor sobre nuestra marca; se 
establecerá un fuerte programa de promoción de ventas para atraer la atención del consumidor- 
comerciante a nuestra línea; se expandirá la distribución para cubrir grandes superficies, evitan- 
do tiendas de descuento; se dotarán más fondos para el rediseño de la línea Allegro, de tal 
forma que proyecte una imagen de alta calidad de sonido y confianza en el equipo. 
La declaración de estrategia se podría presentar también en forma de lista, cubriendo las princi- 
pales herramientas de marketing, dando un resultado como el que se acompaña: 
DECLARACION DE ESTRATEGIA 
Público objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la 
mujer compradora. 
Posicionamiento: El sistema estéreo modular de mejor sonido y más con- 
fianza. 
Línea de producto: Añadir un modelo de bajo precio y dos de alto. 
Precio: Ligeramente superior al de la competencia. 
Distribución: 
Fuerza de ventas: 
Intensa en tiendas de radio y TV y de herramientas; in- 
crementar esfuerzos para penetrar en grandes superfi- 
cies. 
Aumentarla en un 10% e introducir un sistema nacional 
de gestión de ventas. 
Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido. 
Publicidad: Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida 
al público objetivo, que apoye la estrategia de posicio- 
namiento. Enfatizar las unidades de precio alto en la 
publicidad; incrementar el presupuesto de publicidad un 
20%. 
84 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Promoción de venias: Incrementar el presupuesto de promoción de ventas un 
15% para desarrollar la publicidad en los puntos de ven- 
tas y participar más en los expositores de los comer- 
ciantes. 
Investigación y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25% para desarrollar 
una línea de mejor diseño. 
Investigación de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10% para mejorar el 
conocimiento del proceso de elección de los consumi- 
dores y los movimientos de la competencia. 
El desarrollo de la estrategia requiere que el director de marketing la discuta con otros 
directores cuya cooperación será básica para conseguir el éxito del plan. El director de producto 
deberá consultar con los directores de aprovisionamiento y de fabricación, para asegurarse de 
que serán capaces de comprar la calidad y cantidad de material suficiente y de producir el sufi- 
ciente número de unidades para responder al volumen de ventas planificado. Deberá también 
conversar con el director de ventas para obtener el apoyo suficiente del equipo de ventas y con 
el director financiero para asegurar la disponibilidad de fondos suficientes. 
Programa de .Acciones 
La declaración de estrategia representa el principal elemento de marketing que el gerente utiliza 
para alcanzar sus objetivos de negocio. A continuación cada elemento de la estrategia de marke- 
ting debe ser concretado para responder a preguntas como las siguientes: ¿Qué habrá que hacer? 
¿Cuándo? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará? He aquí un ejemplo para el programa de promo- 
ción de ventas: 
El programa de promoción de ventas se dividirá en dos partes, una dirigida a los comerciantes y 
otra a los consumidores. El programa dirigido a los comerciantes consistirá en lo siguiente: 
Mes de Abril. La empresa Zenith participará en la feria de aparatos electrónicos de Chicago. 
John Smith, director de promoción a comerciantes, se encargará de la organización. El coste es- 
timado es de 14.000 dólares. 
Mes de Agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios consistentes en.unas vaca- 
ciones en Hawai para los comerciantes que consigan el mayor porcentaje de incremento de las 
ventas en unidades de Allegro dicho mes. El concurso lo dirigirá John Smith y el coste estima- 
do es de 13.000 dólares. 
El programa de promoción de ventas a consumidor consistirá en lo siguiente: 
Mes de Febrero. Zenith anunciará en los periódicos que a cualquier persona que compre una 
unidad de la Iínea Allegro en este mes se le regalará un disco de Anne Murray. Dirigirá este 
proyecto Ann Moms, director de promoción de ventas a consumidores, con un presupuesto es- 
timado de 5.000 dólares. 
Mes de Septiembre. La publicidad en la prensa anunciará que los consumidores que escuchen 
demostraciones de la Iínea Allegro durante la segunda semana de Septiembre, entrarán en el 
sorteo de 10 grandes unidades de la Iínea promocionada. Ann Morris dirigirá este proyecto de 
un coste estimado de 4.000 dólares. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 85 
Declaración de Beneficios y Pérdidas Esperadas 
- . - - - - - - . -. - - 
El plan de acción permite al director de producto reunir los datos para establecer un presupues- 
to de beneficios y pérdidas esperadas. Porel lado de los ingresos, el plan de acción muestra el 
volumen de ventas estimadas y el precio medio por unidad; mientras que por el lado de los 
costes, muestra el coste de producción, el de distribución y los gastos de marketing divididos en 
varias categorías siendo la diferencia el beneficio esperado. La alta dirección revisará el presu- 
puesto, lo aprobará o lo modificará. Si el presupuesto solicitado es demasiado alto, el director 
de producto deberá recortarlo. Una vez aprobado, el presupuesto será la base para el desarrollo 
de los planes de compra de material, fechas de producci'ón, reclutamiento de empleados y ope- 
raciones de marketing. 
Control 
La última sección del plan señala los controles que habrá que aplicar para hacer el seguimiento 
del plan. Normalmente los presupuestos y objetivos se establecen para cada mes o trimestre. La 
alta dirección revisa los resultados cada periodo y destaca aquellas actividades que no alcanzan 
sus objetivos. Los directores que no alcancen sus objetivos deben explicar lo que ocurre y las 
acciones que tomarán para mejorar el cumplimiento del plan. 
Algunas secciones de control incluyen planes de emergencia que señalan los pasos que 
la dirección daría en respuesta a acontecimientos adversos específicos que podrían ocurrir, tales 
como una guerra de precios o una huelga. El propósito de un plan de emergencia es animar a 
los directores a considerar ciertas dificultades que podrían vencer de ser previamente previstas. 
Los planes de marketing se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de las 
estrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Son 
el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing. 
El proceso de marketing tiene cinco pasos: análisis de las oportunidades de mercado; 
búsqueda y selección del público objetivo; diseño de estrategias; planificación de programas y 
organización, gestión y control del esfuerzo de marketing. Cada paso se describe brevemente en 
este capítulo y se examina en profundidad en los siguientes. 
La planificación de marketing se plasma en un documento que contiene las siguientes 
secciones: resumen ejecutivo, situación actual de mercado, análisis de oportunidades y puntos 
clave, objetivos, estrategias, programas de acción, declaración de beneficios y pérdidas espera- 
das y control. 
Para planificar de forma eficaz, los directores de marketing deben comprender las rela- 
ciones clave entre las distintas composiciones del marketing-mix y sus consecuencias en las 
ventas y beneficios empresariales que se explican en el apéndice de este capítulo. 
86 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
Un fabricante de piezas de automóviles co- 
mercializa tres tipos de productos: amortigua- 
dores, filtros y silenciadores. La empresa está 
buscando nuevas oportunidades de crecimien- 
to. Desarrolle una matriz producto-mercado, 
mostrando oportunidades potenciales de ex- 
pansión para la empresa. 
Se han desarrollado varios modelos para ayu- 
dar a los directores de marketing a determinar 
el mix de marketing óptimo de sus produc- 
tos.i,Qué propiedades deben reunir estos mo- 
delos? 
La planificación del mercado de juguetes re- 
sulta difícil debido a su consideración como 
capricho, lo que obliga a las empresas a reem- 
plazar el 60% de su volumen todos los años. 
Dada la naturaleza de este mercado, ¿qué 
haría, si fuera el director de marketing de una 
de estas empresas, para generar un crecimien- 
to a largo plazo? 
Jonh Smith, director de producción de ket- 
chup, en la empresa Heinz, diseñó el plan de 
marketing que se acompaña. Critique su pro- 
cedimiento. ¿Qué mejora sugeriría? 
1. Previsión de mercado total (mercado 
actual (23.600.000 cajas) x tasa de 
crecimiento actual (6%) 25.000.000 cajas 
2. Previsrón de la cuota de mercado 28% 
3. Previsión del volumen de ventas ( 1x2 ) 7-000.000 cajas 
4. Precio al distribuidor $4.45 por caja 
5. Previsión de ingresos por ventas ( 3x4 ) $32.1 50.000 
6. Previsión de los costes variables. Tomates. 
especias ($0.50); botellas. tapones ($1,00), 
mano de obra ($1 ,lo) y distribución física 
($0.15) $2,75 por caja 
7. Estimación del margen de contribución a 
costos fijos. benelicios y gastos de rnarke- 
ting ([4-613) $11.900.000 
8. Estimación de los costes Iijos: $1 por caja x 
7.000.000 de cajas $7.000.000 
9 Previs~ón del margen de contribución a 
beneficios y gastos de marketing ( 7-8 ) $4.900.000 
10. Previsión del beneficio perseguido $1.900.000 
11. Cantidad disponible para marketing ( 9-10 ) $3.000.000 
12. Distribución del presupuesto de marketing 
Publicidad $2.000.000 
Promoción de ventas $900.000 
Investigación comercial $100.000 
El análisis de oportunidades y amenazas, parte 
importante del plan de marketing, está diseña- 
do para que la dirección perciba los factores 
externos a los que se enfrenta y lleve a cabo 
las acciones pertinentes. Desarrolle un análisis 
de oportunidades y amenazas de la línea de ci- 
garrillos de Philip Morris. 
Un teórico de marketing sostiene que " la rigi- 
dez de comportamiento" por parte de muchos 
profesionales de marketing, supone un gran 
problema al desarrollo de los planes de marke- 
ting en sus empresas ¿Qué significa esta afir- 
mación? 
Un especialista en marketing está evaluando 
dos estrategias, para lo cual estima sus tasas 
de rendimiento, las cuales se sitúan en un 8% 
y un 12% respectivamente. ¿Qué estrategia se 
escogería en.el caso de que la decisión fuera 
repetitiva? ¿Qué estrategia se escogería si la 
decisión no fuera repetitiva? 
Suponga que la cantidad vendida de un pro- 
ducto (Q) depende de su precio (P), de la can- 
tidad invertida en publicidad (A ) y del gasto 
en distribución (D). Diseñe la ecuación de res- 
puesta de ventas (a) cuando el efecto marginal 
de cada una de las variables de marketing , no 
esté influenciado por el valor que tomen las 
variables restantes; (b) cuando el efecto rnar- 
ginal de cada una de las variables de marke- 
ting esté influenciado por el valor que tomen 
las restantes variables. 
Sugiera ecuaciones que representen la función 
de respuesta de ventas (a) cuando las ventas 
crezcan a un ritmo decreciente en relación con 
el gasto de marketing; (b) cuando la tasa de 
crecimiento de las ventas sea al principio cre- 
ciente y después decreciente. 
10. Una empresa quiere decidir la calidad que va a 
aportar a una nueva maquina herramienta. 
Ilustre mediante un diagrama, la forma lógica 
de determinar el nivel óptimo de calidad. 
I l . Un director de marca de cereales de desayuno, 
se encuentra ante la siguiente cuenta de resul- 
tados. 
Ventas netas 100% 
Costes de fabricación y transporie 
Fijos 12.9% 
Variables 39,6 
Totales 52.5 
Otros gastos (sin incluir publicidad y 
merchandising) 
Gastos de distribución 5.4 
Gastos administrativos y generales 4.0 
Gastos de fuerza de ventas 3,5 
Investigación de mercado 
Total 13.4 
Disponible para publicidad. merchan- 
dising, y benefiao 34,l 
Enumere diferentes formas de incrementar los 
beneficios. 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
1. E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A 
Managerial Approach (Homewood, 111.: 
Richard D. Irwin, 1981), ahora en la novena 
edición. Merece la pena reseñar dos clasifica- 
ciones alternativas. Frey propuso que todas las 
variables de decisión de marketing podían ser 
categorizadas en dos categonas: la oferta (pro- 
ducto, empaquetamiento, marca, precio y ser- 
vicio) y los métodos y herramientas (canales 
de distribución, fuerza de ventas, publicidad, 
promoción de ventas y relaciones públicas). 
Ver Albert W. Frey, Advertising, tercera edi- 
ción, (New York: Ronald Press, 1961), p.30. 
Lazer y Kelly propusieron una clasificación 
en tres categonas: mix de bienes y servicios, 
mix de distribución y mix de comunicación. 
Ver William Lazer y Eugene J. Kelly, 
Managerial Marketing: Perspect ives y 
Viewpoints, edición revisada (Homewood, 111.: 
Richard D. Irwin, 1962),p. 413. 
Peter F. Drucker, Management: Tasks, 
Responsabi l i t ies , Pract ices (New York: 
Harper & Row. 1973), p. 128. 
Este ejemplo está adaptado, con varios cam- 
bios y añadidos, de "Zenith Radio 
Corporation; Allegro", el caso 9-575-062 de 
Harvard Business School preparado por Ed 
Popper bajb la supervisión de Scott Ward, 
1975. 
88 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
APENDICE 
LA TEORIA DE LA DISTRIBUCION EFECTIVA 
DE LOS RECURSOS DE MARKETING 
Una vez que hemos examinado cómo se elaboran actualmente los planes de marketing, descri- 
biremos a continuación algunas importantes herramientas y conceptos que pueden utilizar los 
directores para mejorar su planificación de marketing. La planificación se puede desarrollar 
apoyándose en microordenadores, utilizando programas específicos y hojas de cálculo. En com- 
pañías como Quaker Oats y General Mills, los directores de marca desarrollan y estiman el 
coste de diferentes estrategias de marketing, empleando programas informáticos en la búsqueda 
del mejor plan. Estos programas utilizan ecuaciones de ventas y de beneficios y hacen suposi- 
ciones de respuesta de ventas y beneficios a diferentes presupuestos de marketing- mix. 
Ilustraremos estos conceptos en los siguientes párrafos. 
La Ecuación de Beneficios 
Cada estrategia de marketing- mix, conducirá a un determinado nivel de beneficio. Este se 
puede estimar a través de una ecuación. Los beneficios (B), por definición, son igual a los ingre- 
sos (1) menos los costes (C): 
Los ingresos se obtienen del producto del precio neto (P') por las unidades vendidas 
<e>: 
I = P'Q (3-2) 
Pero el precio neto (P') es igual al precio de la lista (P) menos cualquier descuento uni- 
tario (k) que represente rebajas, comisiones y descuentos: 
La estructura de .coste se puede clasificar en costes variables (e), costes fijos (F) y costes de 
marketing (M): 
C = e Q + F + M (3-4) 
Sustituyendo las ecuaciones (3-2), (3-3), y (3-4) en (3-1) y simplificando, 
en la que: 
B = beneficios 
P = precio de catálogo 
k = descuentos por unidad (incluye descuentos, comisiones) 
c = costes variables unitarios (materia prima, energía, etc.) 
Q = unidades vendidas 
F = costes fijos 
M = costes de marketing 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 
La expresión [(P - k) - c] es el margen de contribución bruta por unidad - la cifra que 
la empresa obtiene por unidad después de descontar las rebajas, descuentos y los costes varia- 
bles de producción y de marketing. La expresión [(P - k) - c]Q es el margen de contribucibn 
bruta,- el margen disponible para cubZir los costes fijos, beneficios y otros gastos de marketing. 
La Ecuación de Ventas 
Si se desea utilizar la ecuación de beneficios para hacer planificación de marketing, el director 
de producto tiene que especificar los determinantes del volumen de ventas (Q). La ecuación de 
ventas recoge los factores condicionantes de las ventas (también llamada función de respuesta 
de ventas): 
en el que: 
(X1, X2, ... X,) = variables de ventas que controla la empresa. 
(Yl, Y2, ... Y,) = variables de ventas fuera del control de la empresa. 
Las variables Y inciuyen aspectos como el índice del coste de vida, el volumen y la 
renta del público objetivo. A medida que cambian estas variables se modifica el comportamien- 
to de compra del mercado. La dirección no tienen influencia sobre las variables tipo Y, pero ne- 
cesita estimarlas para hacer previsiones de ventas. Si asumimos que el director ha estimado las 
variables Y y su efecto sobre el volumen de ventas, obtendríamos la siguiente ecuación: 
Q = f(Xl, X2, ... Xnl Yl, Y2, ... Y,,,) 
que significa que el volumen de ventas es una función de las variables tipo X, para un nivel 
dado de las variables tipo Y. 
Las variables tipo X, dada su naturaleza, se pueden modificar para influenciar el nivel 
de ventas. Las variables tipo X incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables (c) (en la me- 
dida que representen mejoras en la calidad del producto, entrega y servicio al cliente) y gastos 
de marketing (M). Así, las ventas como función de las variables controlables de marketing se 
describen mediante la fórmula: 
Podemos especificar mas aún. El presupuesto de marketing M se puede gastar de diver- 
sas formas, tales como publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas (F) e investi- 
gación de marketing (R). 
La ecuación de ventas es ahora: 
en la que los elementos del paréntesis representan el marketing mix. 
La Planificación Optima del Beneficio 
Supongamos que la dirección quiere encontrar el marketing mix que maximice los beneficios 
del año próximo. Esto requiere tener cierta idea de cómo afecta cada elemento de marketing a 
90 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
las ventas. Utilizaremos el término función de respuesta de ventas para describir la rplación 
entre el volumen de ventas y un elemento particular del marketing mix. De manera más concre- 
ta, la función de respuesta de ventas predice el volumen probable de las mismas para un perio- 
do concreto de tiempo, en relación con los diferentes niveles posibles de cada elemento del 
marketing- mix, manteniendo constantes los demás. No se puede pensar en una relación perma- 
nente entre dos variables a lo largo del tiempo. En la medida en la que los directores de marke- 
ting tienen intuición sobre las funciones relevantes de respuesta de ventas, mejora su posición 
para formular planes de marketing más efectivos. 
¿Cuáles son las principales formas que adquieren las funciones de respuesta de ventas? 
La Figura 3A-1 muestra varias posibilidades. La Figura 3A-1 (a) muestra la relación entre el 
precio y el volumen de ventas, conocida como la ley de la demanda. Esta relación indica que 
las ventas crecen cuando los precios bajan siempre que permanezcan constantes el resto de las 
variables. El gráfico muestra una relación curvilínea, aunque también es posible una relación li- 
neal. 
La Figura 3A-1 (b) muestra cuatro posibles funciones de relación entre el volumen de 
ventas y los gastos de marketing. La función de gasto de marketing (A) es la menos factible: su- 
pone que el volumen de ventas no se ve afectado por el nivel de inversión de marketing. 
Significaría que la relación entre los clientes y sus compras no se vería afectada por la labor de 
los vendedores, la publicidad, la fuerza de ventas y la investigación de marketing. La función 
de gasto de marketing (B) sostiene que el volumen de ventas crece de forma lineal en relación 
al presupuesto de marketing. En el gráfico el punto de partida es O, aunque esto no es exacto 
porque las ventas tienen lugar, de hecho, en ausencia de gastos de marketing. 
La función de gasto de marketing (C) es una función cóncava que indica que el volu- 
men de ventas crece a una tasa decreciente. Plantea una descripción plausible de la respuesta de 
ventas a los incrementos de la fuerza de ventas. La lógica que la sostiene es la siguiente: si el 
equipo de ventas de una empresa consistiera en un solo representante, éste visitaría sin duda a 
los mejores clientes, con lo cual el incremento marginal de respuesta de ventas sena el más ele- 
vado posible. Un segundo representante llamaría a los siguientes clientes en interés, siendo el 
incremento marginal de respuesta de ventas menor. Si se contratara a nuevos representantes el 
incremento marginal seria progresivamente menor, resultando una disminución en el tipo del 
incremento de ventas. 
La función de gasto de marketing (D) es una función de tipo S que indica que los creci- 
mientos de ventas serían inicialmente crecientes y posteriormente decrecientes, mostrando la 
descripción del comportamiento de ventas a nuevos incrementos del presupuesto publicitario. 
Dicha función se apoya en la siguiente lógica: los presupuestos pequeños de publicidad no 
crean el nivel mínimo de conciencia. Por el contrario, presupuestos más altos de publicidad 
pueden conseguir niveles importantes de notoriedad, interés y preferencia,pudiendo producir 
un incremento en la respuesta de compra. Sin embargo, presupuestos muy altos de publicidad 
pueden no producir tal respuesta adicional, si el público objetivo se halla suficientemente farni- 
liarizado con la marca. 
Funciones de Respuesta de Ventas 
FIGURA 3A-1 
1 
Precto (P) por periodo 
I d Funcidn dc ~ n c l o 
f 
2 
g - 
0 
V> - 
S 
Gasto de rnaiketing (M) 
por periodo 
(b) Funcioner de gasto dc rnarkettng 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 91 
Sin embargo, el hecho de que los incrementos del gasto en marketing no originen inde- 
finidamente incrementos marginales de ventas es positivo por varias razones: en primer lugar 
porque existe un límite superior a la demanda potencial de cualquier producto concreto. El pú- 
blico objetivo mejor dispuesto compra casi inmediatamente tras la campaña, quedando los com- 
pradores menos convencidos para más tarde. A medida que se alcanza un nivel de ventas supe- 
rior, cada vez resulta menos rentable alcanzar a los compradores potenciales; en segundo térmi- 
no, es probable que a medida que la empresa aumenta su esfuerzo en marketing, su competen- 
cia haga lo mismo, con el resultado de que cada empresa experimente una resistencia creciente 
a la compra-venta y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre incrementarse de forma cre- 
ciente, obtendríamos como resultado monopolios naturales. Empresas únicas dominm'an el 
total de las industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta última situación. 
Pero, ¿cómo pueden los directores de marketing estimar las funciones de la respuesta 
de ventas que se aplican en un negocio? Podemos afimar que existen tres métodos a su disposi- 
ción: el primero es un método estadístico, a través del cual la dirección reúne datos históricos 
sobre las ventas y niveles de las variables de marketing, estimando las funciones de la respuesta 
de ventas a través de técnicas estadísticas. Varios investigadores han utilizado estos métodos 
con diferente éxito en función de la cantidad y calidad de los datos disponibles así como de la 
estabilidad de las relaciones. 1 El segundo método es el método experimental, que requiere la 
aplicación de niveles variables de inversión de marketing en distintas muestras geográficas u 
otras unidades para anotar sus resultados sobre el volumen de ventas. 2 El método experimental 
produce resultados más fiables, pero no se usa extensivamente porque exige altos costes de in- 
versión y presenta un excesivo nivel de resistencia por parte de la dirección. El tercer método es 
el método de juicid en el que se pide a varios expertos sus predicciones sobre los comporta- 
mientos de las distintas variables. Este método requiere una selección cuidadosa de los expertos 
y un procedimiento definido de recogida de la información y de combinación de las estimacio- 
nes, como es el caso del método Delphi. 3 El método de juicio es con frecuencia el único reali- 
zable y el único que de hecho resulta útil. Creemos que utilizar las estimaciones de los expertos 
es más beneficioso que renunciar al análisis formal de la estimación de beneficios. 
En la estimación de las funciones de respuesta de ventas deben tomarse varias precau- 
ciones: primeramente, porque se asume que las otras variables son constantes. Así, se supone 
que los precios de la empresa y de la competencia permanecen constantes, a pesar de que los 
presupuestos de marketing cambien. Dado que esta asunción no es real, es preciso que la fun- 
ción de la respuesta de ventas se modifique para reflejar las respuestas más probables de la 
competencia. Por otro lado, esta función asume también un cierto nivel de eficacia en las inver- 
siones de marketing de la empresa. Si la eficacia crece o decrece, la función de la respuesta de 
ventas lo hará correlativamente, con lo cual deberá modificarse para reflejar los impactos de las 
inversiones de marketing que manifiesten efectos a lo largo del tiempo. Estas y otras caracterís- 
ticas de la función de la respuesta de ventas sc verán con más detalle posteriormente. 4 
Optimización del Beneficio 
Una vez estimadas las funciones de respuesta de ventas, debemos preguntamos ¿cómo pueden 
utilizarse para optimizar beneficios? Introduciremos nuevas curvas para encontrar el punto ópti- 
mo del gasto de marketing. El análisis se muestra en la Figura 3A-2. Vemos que la función de la 
respuesta de ventas utilizada tiene forma de S, si bien se podría aplicar el mismo análisis par- 
tiendo de otra línea curva diferente de la función de respuesta de ventas. 
Para hallar el nivel óptimo de inversión, el director debe en primer lugar, sustraer de la 
función de la respuesta de ventas todos los costes ajenos al marketing para derivar así la fun- 
ción de beneficio bruto. Posteriormente, debe considerse la función del gasto de marketing, que 
se representa por medio de una línea recta que parte del punto de origen y crece a un ritmo de 
92 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
- Funci6n de respuesia de ventas 
'5 Función de benelio bnito, 
deducidas los astos que 
no son de rnaAting 
Fund6n de gastos de 
marketing 
FunQ6n de 
benef'ido neto 
FIGURA 3A-2 
Relación entre el Volumen de Ventas. 
los Gastos de Marketing y el ~eneficio Gasto6 de Markeling 
un dólar de gasto en marketing por cada 10 dólares representados en el eje vertical. Para deri- 
var la curva de beneficio- neto, se resta de la curva de beneficio bruto la función de gasto de 
mrketing. A su vez, la curva del beneficio neto muestra el beneficio neto para el distinto nivel 
de inversiones en marketing que oscilan entre Mi y M,. La curva del beneficio neto alcanza su 
cota máxima en el punto M, por tanto, el gasto en marketing que maximizará el beneficio neto 
asciende a M dólares. 
La solución gráfica puede también desarrollarse numérica o algebraicamente. A conti- 
nuación presentamos un ejemplo numérico. 
EJEMPLO NUMÉRICO Jane Melody, directora de producto de la línea Allegro de la 
marca Zenith representa también una máquina limpiadora que vende por 16 dólares. Durante 
varios años ha estado utilizando una estrategia de precios bajos y escasa promoción. El último 
año gastó 10.000 dólares en publicidad y 10.000 en promoción de ventas. Las ventas fueron de 
12.000 unidades y los beneficios de 14.000 dólares. Su jefe pensó que podría obtener superiores 
beneficios con este artículo y la Sra. Melody trató de definir una nueva estrategia que lo hiciera 
posible. 
En este intento el primer paso de la Sra. Melody consistió en imaginar alternativas es- 
tratégicas de marketing mix. Aplica entonces las ocho estrategias que se muestran en las prime- 
ras tres columnas de la Tabla 3A-1 (la primera estrategia corresponde a la que ha venido desa- 
rrollando). Las alternativas estratégicas se formularon tomando los niveles más alto y más bajo 
de cada una de las tres variables de marketing y elaborando todas las combinaciones posibles. 
(23 = 8). 
El siguiente paso fue estimar las ventas probables que se obtendrían con cada marke- 
ting mix. Concluyó, sin embargo, en que eran poco válidas las estimaciones de ventas a través 
de datos históricos o de experimentos. Decidió entonces preguntar al director de ventas sus esti- 
maciones, puesto que había demostrado una gran habilidad para predecir el mercado. El citado 
director leproprciortó las estimaciones de ventas que se relacionan en la última columna de la 
Tabla 3A- 1. 
Suponiendo que las estimaciones.de ventas fueran de confianza, el último paso sería es- 
timar qué combinación de marketing mix maximiza los beneficios. Esto requiere definir la 
ecuación de beneficios y aplicar los valores de las distintas combinaciones de marketing para 
poder analizar cuál de ellas maximiza los beneficios. 
Supongamos que los costes fijos, F, son de 38.000 midades; los costes variables unita- 
rios, c, son de 10 dólares y que las posibles rebajas o descuentos no existen. La ecuación de be- 
neficio que obtendríamos, de acuerdo con la fórmula (3-5), sería la siguiente:CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 93 
4 
5 
6 
TABLA 3A-1 7 
Estrategias de Marketing 
Mi y Resultados (Ventas) 8 
De esta forma los beneficios serían una función del precio escogido y de los presupuestos de 
publicidad y promoción. 
En este punto, el director puede aplicar los valores de cada combinación del marketing 
mix y estimar el volumen de ventas (ver tabla 3A-1). Los beneficios resultantes son: #1(16.400 
dólares), #2(13.000 dólares), #3(-7400 dólares), #4(-2.400 dólares), #5(19.000 dólares), 
#6(16.800 dól'ares), W(4.200 dólares), y #8(2.000 dólares). La estrategia de marketing #5, para 
un precio de 24 dólares, un presupuesto de publicidad de 10.000 y uno de promoción de 10.000, 
proporciona el nivel de beneficio esperado más elevado (19.000). 
Pero el director puede aún dar un paso más. Alguna combinación de marketing no con- 
templada podría proporcionar un beneficio mayor. Para chequear esta posibilidad, el director de 
producto podría ajustar una ecuación a los datos que aparecen en la Tabla 3A-1. Las estimacio- 
nes de la tabla pueden verse como una muestra de un universo más amplio, al que se incorpora 
el juicio de los expertos en relación con la ecuación de ventas Q = f (P, A, S). Una expresión de- 
finible de la ecuación de ventas se corresponde a la forma exponencial múltiple: 
en la que 
b = un factor de escala 
p,a,s = elasticidad de la demanda en relación con el precio, publicidad 
y promoción respectivamente 
A través de un ajuste por mínimos cuadrados, los directores podrían encontrar que la ecuación 
de ventas que más se ajusta a la nube de puntos sería: 
Esta ecuación se ajusta extremadamente bien a los datos de la Tabla 3A-1. El precio tiene una 
elasticidad de -2; esto significa que una reducción del precio en un 1% tiende a incrementar las 
ventas en un 2%, siempre que el resto de las variables permanezcan constante. La publicidad 
tiene una elasticidad de 118 y la promoción de 114. El coeficiente 100.000 es un factor de escala 
que traduce las unidades de venta de magnitudes a dólares. 
Si el director de producto sustituye el valor de Q en la ecuación de beneficios, obtendrá 
la siguiente ecuación de beneficios: 
En esta fórmula se aprecia que el beneficio es una función estricta del marketing mix. El direc- 
tor puede por tanto escoger cualquier marketing mix que incluya los datos de la Tabla 3A-1, de- 
94 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
rivar una estimación de beneficios y encontrar la combinación de marketing que maximice su 
beneficio. El marketing mix óptimo (P, A, S) es ($20, $12947, $25894) que demuestra que debe 
gastarse el doble en promoción que en publicidad, porque la elasticidad de la primera es el 
doble. Con estas cifras el director de producto tendrá una estimación de ventas de 10.358 unida- 
des y una estimación de beneficios de 26.735 dólares. Si bien otras combinaciones de marke- 
ting pueden ser susceptibles de incrementar las ventas, ninguna puede producir mayores benefi- 
cios. Utilizando esta ecuación, el director de marketing ha solucionado no solamente la combi- 
nación óptima de marketing, sino tan bien el presupuesto óptimo: (A+S=$38.841). 
Para facilitar la planificación óptima & beneficios varias empresas han diseñado pro- 
gramas informáticos para utilización de los gerentes de marketing en la identificación y valora- 
ción del impacto de planes alternativos de marketing en beneficios y ventas. El propio director 
de marketing debe sentarse ante una consola con un programa concreto y proceder a construir y 
testar los diversos supuestos de gastos de marketing. Así, existe.un programa informático com- 
puesto de cuatro subprogramas: 5 el primero sirve para que el director de marketing recupere las 
estadísticas principales sobre el producto de los últimos años. Este material se llama base histó- 
rica y es similar al contemplado en la Tabla 3-2. El segundo le imprime una proyección de las 
principales estadísticas para los próximos años usando la extrapolación. Puede entonces a tra- 
vés del tercer programa modificar las proyecciones dadas por el ordenador, en base a su conoci- 
miento del mercado. Estas modificaciones y estimaciones se denominan base de planificación 
de beneficios y pérdidas. Si los beneficios proyectados son satisfactorios, el director de marke- 
ting puede quedarse en esta fase . Sin embargo, existe un cuarto subprograma llamado simula- 
ción de planifícación de marketing para intentar planes alternativos y estimar sus ventas y bene- 
ficios. El simulador incorpora y estima ecuaciones de ventas y el director de marketing priieba 
programas alternativos hasta encontrar el que le resulte satisfactorio. 
Optimización del Marketing Mix 
La teoría de la optimización de beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo del presupuesto 
en marketing. Tenemos ahora que examinar la distribución óptima del presupuesto de marke- 
ting entre los diversos componentes del marketing mix. Las herramientas del marketing mix 
son parcialmente sustituibles unas por otras. Una compañía que busque incrementar sus ventas 
puede conseguirlo bajando el precio, incrementando la fuerza de ventas o los presupuestos de 
publicidad o de promoción. El reto es encontrar el marketing mix óptimo. 
Supongamos que el director de producto ha identificado la publicidad y la promoción 
de ventas como los dos elementos más importantes del presupuesto de marketing. En principio, 
este presupuesto puede dividirse en un número i n f i t o de combinaciones en base a los dos ele- 
mentos citados, tal como muestra la Figura 3A-3(a). Si no hay restricciones en cuanto a los ni- 
veles de gasto en publicidad y promoción de ventas, cualquier punto en el plano AS sería un 
posible punto del marketing mix. La línea de marketing mix constante, parte del origen y mues- 
tra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas en las que ambas heira- 
mientas mantienen un cociente constante. &i el gráfico aparece otra línea, la de presupuesto 
constante, que ilustra el conjunto de combinaciones de publicidad y promoción de ventas para 
un presupuesto dado. 
Cada combinación de marketing da lugar a un nivel de ventas tal y como se muestra en 
la Figura 3A-3(a). Así, por ejemplo, se espera que el marketing mix (A1S2), que supone un pre- 
supuesto de marketing pequeño con una inversión aproximadamente igual en publicidad y en 
promoción de ventas, produzca un nivel de ventas Ql; El marketing mix (A2S1) implica el 
mismo presupuesto, pero con una inversión relativa en publicidad superior a la de promoción 
de ventas; a su vez, se espera que esta combinación produzca ventas un poco mayores, Q,; La 
combinación (A3S3) manifiesta una mayor inversión, con una proporción similw en publicidad y 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 95 
promoción de ventas, de la que se espera unas venke de Q,. La tarea del ejecutivo de marketing 
es encontrar dentro de las distintas posibilidades el nivel máximo de ventas 'Q, para un presu- 
' puesto dado. 
Para cada presupuesto de marketing la inversión debe dividirse entre las distintas herra- 
mientas de marketing de forma que se obtenga el mismo beneficio marginal de cada una de 
ellas. La Figura 3A-3(b) supone una versión geométrica de la solución. Aquí nos centramos en 
el plano A-S de la Figura 3A-3(a). La línea de presupuesto constante, indica las distintas combi- 
naciones de publicidad y promoción que se pueden considerar con este presupuesto. Las líneas 
curvas se denominan isoventas y representan las diferentes combinaciones de publicidad y pro- 
moción de ventas que produce un mismo nivel de ventas. La Figura 3A-3(b) muestra las curvas 
isoventas para tres diferentes niveles: 75 unidades 100 y 150. El nivel óptimo de marketing mix 
es el punto de tangencia entre la línea de presupuesto y las isoventas, consiguientemente, el 
marketing mix (A*S*), que supone relativamente más publicidad que promoci6n, es el que ma- 
ximiza las ventas (y en este caso también el beneficio).FIGURA 3A-3 
La relación de la Función de 
Ventas con las Distintas 
Combinaciones de Dos 
Elementos del Marketing Mix 
PubllclQd (A) 
Línea de presupuesto 
mnstante \ 
Prmocl6n de Venlis (S) 
(b) Búsqueda del marketing mix @timo 
para un ptesupueslo de maiketino determinado 
% PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MARKETING 
NECESIDAD DE CONSIDERAR LAS INTERACCIONES EN EL MARKETING MIX 
Los directores de marketing mantienen creencias 
sobre las interacciones de diversos pares de varia- 
bles de marketing. He aquí algunas de sus creen- 
cias más populares: 
Cuanto mayor es el presupuesto de publici- 
dad mcfs se reduce la sensibilidad de los 
clientes al precio. Así pues, una compañía 
que quiera cargar más precios debería 
gastar más en publicidad. 
Los presupuestos de publicidad tienen 
mayor impacto en las ventas de los produc- 
tos de precio bajo que en las de precio caro. 
Un buen posicionamiento reduce la sensibi- 
lidad al precio de los clientes. 
Las inversiones en publicidad reducen el 
coste de la venta. La inversión en publici- 
dad hace una preventa al cliente y los re- 
presentantes pueden emplear su tiempo en 
responder objeciones y cerrar la venta. 
Los incrementos en los niveles de calidad de 
producto permiten a las empresas cargar 
precios relativamente más altos. 
Los incrementos de precios llevan a los 
clientes a considerar un nivel de calidad re- 
lativamente más alto. 
Las reducciones de precio o los incrementos 
en el esfuerzo de ventas ponen en tensión el 
sistema de distribución y pueden requerir 
una mayor expansión o revisión del mismo. 
Unas condiciones de pago m6s duras re- 
quieren un incremento del esfuerzo de ven- 
tas y de la publicidad para conseguir el 
mismo volumen. 
deben actuar con cautela. Por ejemplo, Sasieni 
obtuvo datos sobre la elasticidad de la publicidad 
para distintas marcas. Encontró que mientras al- 
gunas mostraban mayor sensitividad de respuesta 
a precios altos otras mostraban más sensitividad 
a precios bajos. Concluyó que no se podían prede- 
cir las respuestas sin poseer previamente una 
clara comprensión de la naturaleza de la fuerza 
de la publicidad y de la estructura de mercado 
(Maurice Sasieni "Pricing and Advertasing for 
Profit", artículo presentado en Pensilvania, 
Octubre de 1.981). 
Las variables de marketing no sólo inte- 
raccionan entre ellas sino también con otras va- 
riables de la empresa que no son de marketing. El 
cuadro inferior muestra que la calidad del pro- 
ducto y el precio dependen de más variables que 
de las de marketing. Las compañías japonesas 
son especialmente sensibles a la interdependencia 
entre las variables de marketing y las que no lo 
son. Así, el precio depende de la productividad de 
la empresa, la cual se ve influenciada por las polí- 
ticas del personal así como por las decisiones de 
inversión de capital. De la misma manera, la cali- 
dad del producto se ve influenciada por la tecno- 
logía y la fiabilidad del producto, los cuales a su 
vez se ven influenciados por la gestión de perso- 
nal y las inversiones en I+D. Así pues, los hom- 
bres de marketing no deben considerar fijos el 
producto y el precio y deben tener en cuenta la in- 
fluencia de variables que no son de marketing y 
pueden permitir a la empresa reducir costes y 
realizar ~roductos de mavor calidad. 
Si bien estas relaciones son ciertas para 
muchos productos, los directores de marketing 
Otras variables lntluenclaa Variables de rnarketlng 
1 lnversi6n en capital -e Productividad -b Precio 
Ikr 
Fiabilidad 
Tecnologia Calidad del producto 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 97 
Este' anáiisis podría generalizarse a la totalidad de las herramientas de marketing. 
Ferber y Verdoom declararon que "en lapsición óptima, las ventas adicionales obtenidas gra- 
cias a un pequeíío incremento en el esfueno de marketing, son iguales para cualquier herra- 
mienta de marketing, a diferencia de los precios . . . " 6 
Dorfman y Steiner fueron m& lejos y formalizaron las condiciones bajo las cuales se 
optimizaria el valor del precio, promoción y nivel de calidad del producto. 7 Como puede apre- 
ciarse en el apéndice Conceptos y Herramientas de Marketing, recientemente varios investiga- 
dores de marketing han analizado cómo interaccionan las diversas variables de marketing mix 
sobre las ventas de las empresas. 
Distribución Geográfica Optima del Presupuesto de Marketing 
La última responsabilidad del planificador de marketing es distribuir de forma óptima el presu- 
puesto entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO podrían ser diferentes áreas geográfL 
cas, diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto de marketing, podrían 
incrementarse las ventas y los beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes 
segmentos. 
La mayoría de los ejecutivos de marketing distribuyen TUS presupuestos entre los distin- 
tos PO sobre la base de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general, las reglas 
para la distribución del presupuesto de marketing conducen a una distribución ineficiente por- 
que desgraciadamente confunden respuestas medias y marginales. La Figura 3A-4(a) ilustra la 
diferencia entre la respuesta marginal y la respuesta media y muestra que no hay razón para 
pensar que se corresponden. El @co muestra el presupuesto de marketing y las ventas de la 
compañía para dos públicos objetivos: ambos casos parten de un presupuesto de 3 millones. Sin 
embargo, las ventas de la compañía son de 40 millones de dólares en el PO número 1 y de 20 
millones en el PO número 2. Por tanto, las ventas son superiores en el PO 1; 40 y 20 respectiva- 
mente. Podría parecer que l o que hay que hacer es desviar fondos del PO 2 al PO 1, donde la 
respuesta media es más alta. Sin embargo, la clave reside en considerar la respuesta marginal re- 
presentada por la pendiente de la función de ventas en ambos puntos. En el PO2 la pendiente de 
la curva es mayor que en el PO1. Las pendientes respectivas muestran que un millón adicional 
de presupuesto de marketing produciría un incremento de ventas de 10 millones en el PO2 y tan 
solo de 2 millones en el PO1. Así pues, es la respuesta marginal y no la respuesta media la que 
debe guiar el camino para la distribución óptima del presupuesto de marketing. La respuesta 
marginal es la pendiente de la función de la respuesta de ventas en cada punto y para cada tem- 
torio. 
Supongamos que una empresa es capaz de estimar sus funciones de respuesta de ventas 
para cada PO y que las funciones de respuesta de ventas para dos PO son las que se muestran en 
la Figura 3A4b). La empresa desea distribuir un presupuesto de B dólares entre los dos públi- 
cos objetivos de manera que maximice su beneficio. Los fondos estarán óptimamente distribui- 
dos cuando, una vez invertida la totalidad del presupuesto, la respuesta marginal a las ventas sea 
la misma en ambos segmentos. Geom&icamente, esto significa que las pendientes de los pun- 
tos considerados son iguales en ambas figuras. La Figura 3A-4(b) muestra que un' presupuesto 
de 6 millones de dólares estaría óptimamente distribuído en 4,6 millones para el PO1 y 1,4 mi- 
llones para el P02, produciendo unas ventas máximas de aproximadamente 180 millones de d6- 
lares; la respuesta marginal de ventas sería la misma en ambos PO. 
El principio de distribución de fondos entre los PO, en base a igualar la respuesta mar- 
ginal de las ventas es ef que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto base 0. 9 
Imaginemos que se pide al director de cada segmento que formule un plan de marketing y esti- 
me las ventas, para tres niveles de gasto: un 30% por debajo del normal, el normal y un 30% 
por eqcima del normal. En la Tabla 3A-2 se muestra un ejemplo, señalando lo que el director de 
98 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA GESTION DE MARKETING 
denmtesmedh m r g l d 
(a) =-m (& @)Fundoneadereapu&adermSr e n ~ P S b E o s ~ ( - ) 
FIGURA 3A-4 
Las Funciones deRespuesta de Ventas en Dos Públicos Objetivo (P.os) 
marketing haría con cada nivel de gasto y su estimación del volumen de ventas. Posteriormente, 
la alta dirección deberá revisar estas funciones de respuesta junto con las de otros directores de 
producto y considerar seriamente la posibilidad de redestinar los fondos de los PO con respues- 
tas marginales inferiores, a los PO con respuestas marginales superiores. 
La medición de las funciones de respuesta de ventas puede conducir a cambios sustan- 
ciales de la estrategia de marketing en las empresas. Una gran compañía de petróleo americana 
que había distribuído sus estaciones de servicio en la totalidad del temtorio de los Estados 
Unidos, solo detentaba un escaso número de estaciones en numerosos mercados. La empresa 
decidió valorar si la cuota de penetración en cada ciudad variaba con su porcentaje de inve&n 
de marketing en la misma (medido como el porcentaje de participación en los puntos de venta y 
estaciones de servicio). Se ajustó una curva que ilustraba la relación entre la cuota de participa- 
ción de mercado y la cuota de participación de los puntos de venta que tenía forma de S (ver 
~ i ~ u r a 3A-5) . Esta curva mostraba que a menor concentración de estaciones en una ciudad, 
menor cuota de mercado se poseía cada día. La conclusión era clara: la empresa debía abando- 
nar los mercados de poca presencia o conseguir una alta participación en los mismos, al menos 
de un 15%. En lugar de establecer pocas estaciones de servicio en muchas ciudades, debía esta- 
blecer muchos de servicio & pocas ciudades. De hecho esta estrategia se está siguiendo 
en la realidad; En el pasado la mayor parte de las compañías de petróleo intentaban convertirse 
en compañías nacionales. Hoy en día cada una de ellas se concentra regionalmente, tratando de 
alcanzar el liderazgo en la región. 
TABLA 3A-2 
Ilustración del Presupuesto Rlvlsldn de venias 
R~pw=to(Y) Plan de marketing (a) 
Base Cero 
$1,400,000 Mantener ventas y cuota de mercado a corto 60,000 
plazo, conaentrando el esfuerzo de venias en las unidades 
principales cadenas, con publicidad sólo en televisidn. 
dos promociones al ano. y limitando las actividades 
de investigacidn de mari<eting 
$z,Ooo,m Desarrollar un esfuerzo coordinado para aumentar 70,000 
la cuota de mercado, contactando con el 80% de los unidades 
detallistas. anadiendo publicidad en revistas. publicidad 
en puntos de venta y tres promociones al ano 
$2.600.OM) Buscar la ex sidn del mercado y el aumento de nuestra 90.000 
cuota. a n a c d o dos nuevos modelos del producto, unidades 
aumentando la fuerra de ventas. la investigacidn y el 
presupuesto de publicidad 
CAPITULO 3 : LA PLANIFICACION DE MARKETING 99 
FIGURA 3A-5 
Cuota de Participación de 
Mercado en Función de la 
Cuota de Participación de los ' 
Puntos de Venta 
1. Para ejemplos de estudios empíricos que utili- 
zan las funciones ajustadas de respuestas de 
venta, ver Doyle L. Weiss, 'Deteminants of 
Market Share", Journal of Marketing 5. 
Research, Agosto 1968, pp. 290-95; Donalc 
E. Sexton, Jr., "Estimating Marketing Policy 
Effects on Sales of a Frequently Purchased 
Product", Journal of Marketing Research, 6. 
Agosto 1970, pp. 338-47; y Jean-Jacques 
Lambin, " A Computer On-Line Marketing 
Mix Model", Journal of Marketing Research, 
Mayo 1972, pp. 119-26. Estudios más recien- 7. 
tes están revisados en Dominique M. 
Hanssens, Leonard J. Parsons, y Randa11 L. 
Schultz, Market Response Models: 
Econometric and Time Series Analysis 
(Boston: Kluwer Academic hblishers, 1990), 8. 
capítulo 6. 
2 Ver Russell Ackoff and James R. Emshoff, 
"Advertising Research at Anheuser-Busch". 9. 
Sloan Management Review, Invierno 1975, pp 
1-15. 
Approach, segunda edición (New York: 
darper & Row, 1983). 
Ver "Concorn Kitchens", en Marketing 
Mamgement Casebook, ed. Harper W. Boyd, 
Jr., y Robert T. Davis (Homewood, 111.: 
Richard D. Irwin. 1971). pp.125-36. 
Robert Ferber y P. J. Verdoorn, Research 
Methods in Economics and Business (New 
York: Macmillan, 1962). p. 535. 
Robert Dorfman y Peter O. Steiner, "Optimal 
Advertising y Optimal Quality", American 
Economic Review, Diciembre 1954, pp 826- 
36. 
Donald C. Marschner, "Theory versus 
Practice in Allocating Advertising Money", 
Journal of Business, Julio 1967, pp. 286-302. 
Ver Paul J. Stonich, Zero-Base Planning and 
Budgeting: Improved Cost Control and 
Resource Allocation (Homewood 111.: Dow- 
Jones-Irwin, 1977). 
3. Ver Philip Kotler, "A Guide to Gathering 
Expert Estimates", Business Horizons, 10. Ver John J. Cardwell, "Marketing and 
Octubre 1970, pp 79-87. Management Science-A Marriage on the 
Rocks?", California Mananement Review, 
4. Ver Gary L. Lilien y Philip Kotler, Marketing Verano 1968, ip 3-12. 
Decision Making: A Model Building 
100 PARTE 1 : EL PAPEL DE LA CESTION DE MARKETING 
SISTEMAS 
DE INFORMACION 
E INVESTIGACION 
DE MARKETING 
A wise man recognks the cenvenience of o general statement, bui he bows to the authority 
of a p<uSieuhr fact. 
OLIVER WENDELL HOLMES, JR. 
To manage a business weU is & nuanage its future; and & manage the future ir to manage 
in/onnorion. 
MARION W E R 
E n los capítulos anteriores hemos visto la importancia de orientar la gestión de la empresa 
y su planificación estrat6gica bajo la óptica marketing. Si la empresa quiere mantener la rentabi- 
lidad de sus productos necesita conocer las fuerzas fundamentales de su entorno. ¿Cómo puede 
la dirección de la empresa conocer a tiempo los cambios en las necesidades y deseos de sus 
clientes, las nuevas iniciativas de la competencia, las nuevas formas de distribución, etc.? La 
respuesta es clara: la dirección debe desarrollar j mantener un sistema de información marke- 
ting y tener la habilidad de contar con un buen sistema de investigación de mercado. Este capí- 
tulo muestra la forma en que los especialistas de marketing recogen y usan la información de 
mercado. Los cuatro capítulos siguientes describen los distintos aspectos del entorno que intere- 
san al especialista en marketing, así como el comportamiento de compra de consumidores y em- 
presas y el análisis del comportamiento de la competencia. 
La historia de las empresas nos dice que la dirección de las mismas dedicó la mayor 
parte de su atención a la gestión del dinero, materiales, máquinas y personas. La dirección puso 
poca atención en el quinto gran recurso de la empresa: la informacibn. Es difícil encontrar di- 
rectores satisfechos con su información de marketing. Sus quejas son diversas: a f i a n que no 
saben dónde encontrar información relevante sobre la compañía; que tienen excesiva informa- 
ción a su disposición, pero demasiada poca realmente útil; que la información les llega demasia- 
do tarde; que dudan de la precisión de la misma. A continuación se incluye un ejemplo: 
Un vendedor de ordenadores quería preparar un presupuesto a un cliente interesado en un siste- 
ma informática. El cliente dudaba entre esta compañía y otra de la competencia. El vendedor se 
encontraba con que no podía localizar los precios de algunos de los componentes y en otras 
ocasiones encontraba precios contradictorios. La preparación del presupuesto le llevó tres días. 
Su principal competidor pudo preparar su presupuesto en un día y utilizó el siguiente para ce- 
rrar la venta. 
La ironía de este caso es que el vendedor comercializaba sistemas de información por 
ordenador pero a él mismo le faltaba un buen sistema de información computerizada. 
Muchas compañías no se ha adaptado todavía a las necesidades de infamación que re- 
querirá la década de los noventa. Existen tres hechos que apoyan la necesidad de sistemas de in- 
formación marketing, con más intensidad que en cualquier momento pasado: 
CAPITULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 101 
La evolución de un marketing local a un marketing nacional e incluso global: a medida 
que las empresas expanden la cobertura de su mercado, sus gestores necesitan cadavez 
más información. 
La evolucidn desde la mera sstisfaccidn & necesidades básicas a la satisfaccidn de los 
deseos y caprichos de los compradores: a medida que se incrementa el nivel de renta de 
los compradores. Cstos se hacen más exigentes con el producto a escoger. Los vendedo- 
res encuentran cada vez más dificil predecir la respuesta de los compradores a diferentes 
características que incorpore el producto. estilos y otros atributos, a menos que posean 
datos & investigaciones de mercado. 
La evolucidn de la diferenciacidn de los productos por el precio hacia otros satisfacto- 
res: a medida que los vendedores aumentan el uso de las marcas, diferenciación de pro- 
ducto, publicidad, promociones, etc., necesitan más información sobre la eficacia de 
cada una de estas herramientas de marketing. 
Esta demanda explosiva de información se encuentra compensada, de alguna manera, 
con la aparición de un gran número de nuevas tecnologías d i información. Los últimos treinta 
años han sido testigos de la aparición de tecnologías como el ordenador, la microfilmación, te- 
levisión por cable, fotocopias, fax, grabadores, vídeos, videodiscos y otras herramientas que 
han revolucionado el manejo de la información. Sin embargo, la mayor parte de las empresas 
echan en falta sofisticación en sus sistemas de información. Muchas no tienen un departamento 
de investigación de mercados. Otras, tienen pequeños departamentos, pero su trabajo se limita a 
previsiones rutinarias de ventas, análisis de las mismas y ocasionalmente, algunas investigacio- 
nes puntuales. S610 algunas empresas han desarrollado sistemas avanzados de información mar- 
keting que proporcionan a la gestión de las compañías datos y análisis actualizados de mercado. 
CONCEPTO Y COMPONENTES DE 
UN SISTEMA DE INFORMACION MARKETING 
Las empresas deben organizar el flujo de información marketing de sus correspondientes direc- 
tores, estudiar previamente sus necesidades de información y desarrollar los correspondientes 
sistemas de información marketing (S.I.M.) para satisfacerlas. Podemos definir un sistema de 
información marketing de la siguiente manera: 
Un sistema de información marketing (S.I.M.) es el conjunto de personas, equipos y procedi- 
mientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la informa- 
cibn demandada por los gestores de marketing. 
El concepto de sistema de información marketing se ilustra en la Figura 4-1. Los direc- 
tores de marketing necesitan información sobre el entorno de marketing (ver recuadro de la de- 
recha) para poder desatrollar sus responsabilidades de análisis, planificación, ejecución y con- 
trol (ver recuadro de la izquierda). El papel del S.I.M. es valorar las necesidades de irkormación 
de los directivos, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo. Dicha informa- 
ción se obtiene a partir de los datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la in- 
vestigacián de marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (S.A.D.E.M.), de- 
sarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la propia empresa. A 
continuación describimos cada uno de los subsistemas del S.I.M. de la compañía. 
102 PARTE ii : EL ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 
FIGURA 4-1 
El Sistema de 
Marketing 
El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos inter- 
nos, es el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, precios, inventarios, albaranes, deu- 
das, etc. y a trav6s de cuyo análisis se pueden detectar importantes amenazas y oportunidades. 
El Sistema Pedido-Envío-Factura 
En el corazón del sistema de datos interno se encuentra el ciclo pedido-envío-factura. 
Vendedores, comerciantes y clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de pedidos 
prepara facturas y envía copias a varios departamentos. Aquellos artículos de los que no quedan 
existencias se vuelven a pedir de nuevo. Los artículos que se envían se acompañan de sus co- 
rresuondientes albaranes y facturas, que a su vez se fotocopian y remiten al resto de los departa- 
mentos interesados. 
Las empresas tienen que desarrollar estos pasos con rapidez y precisión, puesto que los 
clientes aprecian aquellas firmas que entregan sus bienes a tiempo; los vendedores deben cum- 
plimentar sus pedidos inmediatamente y el departamento de pedidos debe procesar estas órde- 
nes; el almac6n debe enviar los bienes tan pronto como le sea posible y las facturas deben emi- 
tirse igualmente con la mayor rapidez posible. Las empresas que quieren estar al día aplican 
programas de mejora de calidad total para aumentar la velocidad y precisión de los flujos de 
datos entre departamentos y obtener sustanciales mejoras en su eficiencia.1 
El Sistema de Informes de Ventas 
En muchas ocasiones los directores de marketing reciben los informes de ventas varios días 
después de que las mismas hayan tenido lugar. Así, en las empresas de alimentación los infor- 
mes de los mayoristas se emiten con bastante regularidad, pero los de los detallistas pueden tar- 
dar hasta dos meses y se hacen basándose en inventarios o paneles de consumidores, mientras 
que en la industria del automóvil, los ejecutivos esperan unos diez días a los informes de ventas; 
CAPiTULO 4 : SISTEMAS DE INFORMACION E INVESTIGACION DE MARKETING 103 
si las ventas bajan tienden que trabajar más duro y enfrentarse a diez noches de insomnio hasta 
la lieguada del siguiente informe. Muchos ejecutivos de marketing se quejan de que los infor- 
mes de ventas no se emiten con suficiente rapidez en sus compañías. 
He aquí tres empresas que han desarrollado sistemas de información de ventas integra- 
les y en tiempo efectivo: 
La Red de Compras de American Hospital: American Hospital dotó a los departamentos 
de compra integrados en su red con los correspondientes ordenadores, de tal manera que 
los hospitales pudieran emitir órdenes directamente al departamento central. Este siste- 
ma permitió a la red de Hospitales Americanos disminuir inventarias, mejorar el servi- 
cio al cliente y obtener mejores condiciones de los suministradores a travCs de pedidos 
de mayores volúmenes. La Red de American Hospital consiguió así una gran ventaja 
competitiva, creciendo igualmente su participación en el mercado. 
La Empresa de Ropas de Mujer Rangler: los vendedores de Rangler, una división de 
Blue Bell, pueden enviar y recibir mensajes, hacer pedidos y recibir información de 
ventas actualizada al último minuto. Un vendedor puede hacer llegar un pedido, de esta 
forma, en la mitad del tiempo que le llevaría escribirlo en un papel. 
La Empresa de Papel Meat: los representantes de la empresa Meat pueden obtener res- 
puestas inmediatas a la demanda de sus clientes sobre si hay o no existencias en un mo- 
mento concreto. simplemente a trav6s de una llamada a su ordenador central que infor- 
ma inmediatamente sobre si hay existencias en el almacCn más cercano y cuándo se 
pueden enviar, si no las hay en dicho almackn el ordenador señala el almacén más pr6- 
ximo; si no las hay en ningún almacén, indica dónde y en cuánto tiempo se pueden pro- 
ducir. De esta forma el representante obtiene en segundos una respuesta eficaz y una 
ventaja competitiva. 
El Diseíio de un Sistema deL1nformaeión Orientado a los Usuarios 
La empresa que quiera realizar un diseño de sistema de información orientado al usuario debe 
evitar caer en ciertas rutinas. En primer lugar,~lu_ede crear un sistema que proporcione demasia- 
da información. Cuandoel director llega a la oficina cada mañana encuentre normalmente mon- 
taíías de estadísticas de datos, que o bien ignora, o le hacen emplear demasiado tiempo en su 
análisis. En segundo lugar, puede crear un sistema que proporcione información demasiado ac- 
tual. Los directores podrían, por tanto, terminar con una reacción excesiva ante cualquier pe- 
queño contratiempo en las ventas. 
El sistema de información marketing de la empresa debe