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DISEÑO DE UNA GUÍA QUE PERMITA MEJORAR EL PROCESO DE GESTIÓN Y 
PLANIFICACIÓN EN LOS PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA EN EL CPF 
CUPIAGUA APLICANDO LOS FUNDAMENTOS DEL PMBOOK 
 
 
 
 
 
 
CLAUDIA LISSETH LEAL GÓMEZ 
GERSON VARGAS RODRÍGUEZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA 
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE 
NEGOCIOS 
YOPAL 
2017 
ii 
 
DISEÑO DE UNA GUÍA QUE PERMITA MEJORAR EL PROCESO DE GESTIÓN Y 
PLANIFICACIÓN EN LOS PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA EN EL CPF 
CUPIAGUA APLICANDO LOS FUNDAMENTOS DEL PMBOOK 
 
 
CLAUDIA LISSETH LEAL GÓMEZ 
GERSON VARGAS RODRÍGUEZ 
 
Trabajo de grado en modalidad proyecto aplicado para optar al título de 
Especialización en Gestión de Proyectos 
 
Director: LUIS ALBERTO ROMERO MORA 
Economista 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA 
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE 
NEGOCIOS 
YOPAL 
2017 
iii 
 
Dedicatoria 
A mis padres por todo su apoyo incondicional, a mis hijas por ser mi inspiración para lograr cada 
meta que me propongo y a mi pareja por su amor y entrega. 
 
Claudia Lisseth Leal Gómez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
Dedicatoria 
A Dios que da la fuerza, el espíritu y la sabiduría, a mis padres su esfuerzo refleja el éxito que he 
obtenido en el presente, al amor de mi vida por su paciencia, comprensión y apoyo para la 
culminación de este proyecto. 
 
Gerson Vargas Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Agradecimientos 
A Dios en primera instancia por darme las fuerzas y sabiduría para emprender este nuevo 
proyecto y poder culminarlo. 
A mi compañero de tesis por su paciencia, interés, entrega y dedicación en cada una de las etapas 
de este proyecto que nos trazamos y gracias a ello logramos realizar un buen trabajo de grado. 
A cada uno de los tutores que me compartieron sus conocimientos durante el ciclo de la 
especialización mil gracias por sus aportes y por contribuir en mi crecimiento profesional. 
Y mil gracias a cada una de las personas que de alguna forma estuvieron apoyándome para lograr 
cumplir con este proyecto. 
Claudia Lisseth Leal Gómez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
 
Agradecimientos 
A la institución por brindarme una educación de calidad, a los profesores y compañeros por los 
aportes realizados durante el desarrollo de la especialización. 
A mi compañera de tesis por su dedicación, comprensión y esfuerzo que permitió cerrar este 
ciclo de manera exitosa. 
 
Gerson Vargas Rodríguez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
DISEÑO DE UNA GUÍA QUE PERMITA MEJORAR EL PROCESO DE GESTIÓN Y 
PLANIFICACIÓN EN LOS PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA EN EL CPF 
CUPIAGUA APLICANDO LOS FUNDAMENTOS DEL PMBOOK 
Resumen 
Este documento presenta por medio de una guía la forma de mejorar el proceso de gestión y 
planificación en los proyectos de paradas de planta en el CPF Cupiagua. La guía se adapta en parte 
al esquema de trabajo que se viene realizando, pero incorpora nuevas prácticas que permiten 
obtener mejores resultados en su implementación. 
Esto se da teniendo en cuenta las necesidades de mejoras en las paradas de planta para evitar 
reproceso, alargues de tiempos, sobrecostos, pérdidas de producción, y con el fin de proporcionar 
a los involucrados las diferentes fases y actividades que se deben llevar a cabo para desarrollar de 
forma efectiva el proceso de paradas de planta y cumplir con los alcances y objetivos propuestos. 
 En esta guía están definidas cada una de las técnicas y herramientas durante las etapas de inicio, 
planeación, ejecución, cierre y control de las actividades a desarrollar durante una parada de planta, 
así como los involucrados, sus roles y responsabilidades durante el proceso para que esta sea eficaz 
y eficiente. 
Palabras Claves 
Gestión, Parada de Planta, Planificación, Proyectos. 
viii 
 
A GUIDE DESIGN THAT ALLOWS IMPROVING THE MANAGEMENT AND 
PLANNING PROJECTS IN SHUTDOWNS CPF CUPIAGUA APPLYING THE 
FOUNDATIONS OF PMBOOK 
Abstract 
 This document presents by means of a guide how to improve the process of managing and 
planning projects shutdowns in the CPF Cupiagua. 
 The guide is adapted in part to the work scheme that has been done, but incorporates new 
practices to achieve better results in their implementation. 
 This is given taking into account the needs of improvements in plant shutdowns to avoid 
rework, extension cords, time, cost overruns, production losses, and in order to provide those 
involved different phases and activities to be carried out for effectively develop the process 
shutdowns and meet the scope and objectives. 
 In this guide are defined each of the techniques and tools during the stages of initiation, 
planning, execution, close and control of activities to develop during a plant shutdown and 
involved, their roles and responsibilities during the process so that this is effective and efficient. 
Keywords 
Shutdowns, planning, management, projects. 
 
 
 
 
ix 
 
Tabla De Contenido 
Resumen ..................................................................................................................................................... vii 
Abstract ...................................................................................................................................................... viii 
Tabla De Contenido ...................................................................................................................................... ix 
Introducción ................................................................................................................................................ 17 
Capítulo 1 .................................................................................................................................................... 19 
Formulación del problema .......................................................................................................................... 19 
Descripción del campo ............................................................................................................................ 19 
Antecedentes del problema.................................................................................................................... 21 
Contexto donde se presenta el conflicto ................................................................................................ 21 
Conflicto .................................................................................................................................................. 22 
Descripción del problema ....................................................................................................................... 23 
Sponsor del proyecto .............................................................................................................................. 24 
Stakeholders del proyecto ...................................................................................................................... 24 
Posible solución al problema .................................................................................................................. 26 
Parte I. Creación equipo de paradas. .................................................................................................. 26 
Parte II. Desarrollo de la guía basada en la quinta edición del PMBOOK. .......................................... 27 
Constricciones y restricciones ................................................................................................................. 31 
Restricciones. ...................................................................................................................................... 31 
Tiempo. ...........................................................................................................................................31 
Costos. ............................................................................................................................................. 32 
Alcance. ........................................................................................................................................... 32 
Constricciones. .................................................................................................................................... 32 
Factores ambientales. ..................................................................................................................... 32 
Orden público. ................................................................................................................................ 33 
Abastecimiento de energía. ............................................................................................................ 33 
Formulación del problema ...................................................................................................................... 33 
Capítulo 2 .................................................................................................................................................... 35 
Justificación ................................................................................................................................................. 35 
Capítulo 3 .................................................................................................................................................... 37 
Objetivos ..................................................................................................................................................... 37 
Objetivo general ...................................................................................................................................... 37 
Objetivos específicos .............................................................................................................................. 37 
x 
 
Capítulo 4 .................................................................................................................................................... 38 
Desarrollo del proyecto aplicado ................................................................................................................ 38 
Etapa 1. Proceso de inicio del proyecto .................................................................................................. 40 
Actividades que componen la etapa de inicio. ................................................................................... 40 
Desarrollo de las actividades de la etapa de inicio. ............................................................................ 42 
El formato de lecciones aprendidas. ............................................................................................... 42 
Flujo grama de selección y compra de equipos. ............................................................................. 43 
El Acta de Constitución del Proyecto. ............................................................................................. 44 
Plan preliminar de hitos para las paradas de planta. ...................................................................... 46 
Identificar a los interesados. ........................................................................................................... 47 
Etapa 2. Proceso de planificación del proyecto ...................................................................................... 51 
Actividades que componen la etapa de planeación. .......................................................................... 51 
Desarrollo de las actividades de la etapa de Planeación. ................................................................... 54 
Gestión del alcance. ........................................................................................................................ 54 
El enunciado del alcance del proyecto. .......................................................................................... 55 
Estructura de Desglose de trabajo EDT. .......................................................................................... 55 
Planificar la gestión del cronograma............................................................................................... 56 
Planificar los costos. ........................................................................................................................ 57 
Planificar la calidad. ........................................................................................................................ 58 
Planificar la gestión de los recursos humanos. ............................................................................... 59 
Planificar la gestión de las comunicaciones. ................................................................................... 59 
Planificar la gestión de los riesgos. ................................................................................................. 59 
Planificar la gestión de las adquisiciones. ....................................................................................... 63 
Planificación de la gestión de los interesados. ............................................................................... 64 
Etapa 3. Proceso de ejecución del proyecto ........................................................................................... 65 
Actividades contempladas en la etapa de ejecución. ......................................................................... 66 
Desarrollo de las actividades de la etapa de ejecución. ..................................................................... 68 
Dirigir el proyecto. .......................................................................................................................... 68 
Aseguramiento de la calidad. .......................................................................................................... 70 
Adquisición del Equipo. ................................................................................................................... 72 
Plan de Comunicaciones. ................................................................................................................ 74 
Realizar las adquisiciones. ............................................................................................................... 75 
Etapa 4. Proceso de control del proyecto ............................................................................................... 76 
xi 
 
Actividades contempladas en la etapa de control. ............................................................................. 77 
Desarrollo de las actividades de la etapa de control. ......................................................................... 78 
Realizar el control integrado de cambios. ...................................................................................... 80 
Controlar el alcance. ....................................................................................................................... 81 
Controlar la calidad. ........................................................................................................................ 82 
Etapa 5. Proceso de cierre del proyecto ................................................................................................. 83 
Actividades contempladas en la etapa de Cierre. ............................................................................... 84 
Desarrollo de las actividades de la etapa de control. ......................................................................... 85 
Capítulo 5 .................................................................................................................................................... 88 
Aspectos Administrativos ...........................................................................................................................88 
Cronograma de Actividades .................................................................................................................... 88 
Estimación de Costos .............................................................................................................................. 89 
Hoja de recursos del proyecto ................................................................................................................ 90 
Definición de las actividades generadoras de cuellos de botella, así como de las holguras y los hitos . 91 
Estructura de descomposición del trabajo (EDT) o WBS ........................................................................ 92 
Evaluación de la factibilidad económica, evaluación social y ambiental del proyecto .......................... 93 
Evaluación de la factibilidad económica. ............................................................................................ 93 
Evaluación social del proyecto. ........................................................................................................... 97 
Evaluación ambiental del proyecto. .................................................................................................... 99 
Zonificación de manejo ambiental del proyecto. ......................................................................... 100 
Plan de manejo ambiental. ........................................................................................................... 100 
Programa de seguimiento y monitoreo. ....................................................................................... 103 
Plan de contingencia. .................................................................................................................... 105 
Plan de abandono y restauración final. ........................................................................................ 106 
Conclusiones ............................................................................................................................................. 107 
Recomendaciones ..................................................................................................................................... 108 
Bibliografía ................................................................................................................................................ 109 
Anexos ....................................................................................................................................................... 110 
 
 
 
 
xii 
 
Lista de Tablas 
 
Tabla 1 Lista de interesados del proyecto .................................................................................................. 24 
Tabla 2 Instructivo de registro de interesados ........................................................................................... 48 
Tabla 3 Hitos relevantes etapa de planeación ............................................................................................ 51 
Tabla 4 Hitos etapa de ejecución ............................................................................................................... 66 
Tabla 5 Hitos etapa de control .................................................................................................................... 76 
Tabla 6 Hitos etapa de cierre ...................................................................................................................... 84 
Tabla 7 Descripción actividades etapa de control ...................................................................................... 85 
Tabla 8 Valores de producción diaria CPF Cupiagua ................................................................................... 95 
Tabla 9 Costos no programados en la parada ............................................................................................. 96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xiii 
 
Lista de Figuras 
Figura 1. Ubicación geográfica del departamento de Casanare. ................................................................ 19 
Figura 2. Vista aérea del CPF Cupiagua. ..................................................................................................... 20 
Figura 3. Matriz Poder- Interés Interesados del proyecto. ......................................................................... 25 
Figura 4. Diagrama planteado del Equipo de Parada de Planta. ................................................................ 27 
Figura 5. Grupo de procesos en el proyecto. .............................................................................................. 28 
Figura 6. Modelo de Gestión para los proyectos de Paradas de Planta. .................................................... 29 
Figura 7. Diagrama del proceso para el desarrollo dela guía. .................................................................... 30 
Figura 8. Fases y grupos de procesos. ......................................................................................................... 39 
Figura 9. Interacción entre los grupos de procesos. ................................................................................... 40 
Figura 10. Diagrama estructural de las actividades de la etapa de inicio. ................................................. 42 
Figura 11. Flujo grama de selección y compra de equipos. ....................................................................... 43 
Figura 12. Pasos para el análisis de interesados. ........................................................................................ 48 
Figura 14. Diagrama estructural de las actividades de la etapa de planeación. ........................................ 54 
Figura 15. Estructura de Desglose de Trabajo. ........................................................................................... 56 
Figura 16. Cronograma de actividades de Parada de Planta. ..................................................................... 57 
Figura 17. Costos Ciclo de Vida del Proyecto. ............................................................................................. 58 
Figura 18. Estimación de Costos. ................................................................................................................. 58 
Figura 19. Modelo de Gestión del Riesgo por Integridad. .......................................................................... 60 
Figura 20. Matriz de Valoración de Riesgos- RAM. ..................................................................................... 62 
Figura 22. Diagrama estructural de la etapa de ejecución. ........................................................................ 68 
Figura 24. Diagrama estructural etapa de control...................................................................................... 77 
Figura 25. Proceso del Control del Proyecto (Gido, 2008). ........................................................................ 79 
Figura 26. Métricas para evaluar el Estado del Proyecto. .......................................................................... 80 
Figura 27. Control de Ejecución y Avance de un Proyecto de Parada de Planta. ....................................... 82 
Figura 29. Diagrama estructural Etapa de Cierre. ...................................................................................... 85 
Figura 30. Cronograma de actividades. ...................................................................................................... 88 
Figura 31. Estimación de costos parada de planta. .................................................................................... 89 
Figura 32. Hoja de recursos del proyecto de parada de planta. ................................................................. 90 
Figura 33. Hitos de la parada de planta. ..................................................................................................... 91 
Figura 34. EDT-Estructura de descomposición del trabajode parada de planta. ...................................... 92 
xiv 
 
Figura 35. Informe de Producción Dic 2016- Ene 2017 .............................................................................. 94 
Figura 36. Indicadores de valores crudo diario. ......................................................................................... 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xv 
 
Lista de Formatos 
Formato 1 Plan de gestión de riesgos ......................................................................................................... 61 
Formato 2 Matriz de contrataciones .......................................................................................................... 64 
Formato 3 Matriz de interesados ............................................................................................................... 65 
Formato 4 Reporte de avance diario .......................................................................................................... 69 
Formato 5 Solicitud de cambios .................................................................................................................. 72 
Formato 6 Adquisiciones del equipo .......................................................................................................... 73 
Formato 7 Registro de incidentes ............................................................................................................... 74 
Formato 8 Plan de comunicaciones ............................................................................................................ 74 
Formato 9 Matriz de ponderaciones .......................................................................................................... 75 
Formato 10 Gestión de cambios ................................................................................................................. 80 
Formato 11 Controlar la calidad ................................................................................................................. 83 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xvi 
 
Lista de Anexos 
Anexo A: Formato de lecciones aprendidas VCF-F-07-Ecopetrol S.A. ................................................... 110 
Anexo B: Acta de constitución del proyecto ............................................................................................ 113 
Anexo C: Formato identificación de interesados del proyecto ................................................................. 116 
Anexo D: Formato definición del alcance ................................................................................................ 116 
Anexo E: Formato determinación de presupuesto .................................................................................... 118 
Anexo F: Formato plan de gestión de la calidad ....................................................................................... 118 
Anexo G: Formato plan de gestión de recursos humanos ......................................................................... 119 
Anexo H: Formato plan de gestión de las comunicaciones ...................................................................... 119 
Anexo I: Formato solicitud de acciones correctivas, preventivas y de mejora ......................................... 120 
 
 
 
 
 
17 
 
Introducción 
Los mantenimientos mayores y paradas de planta son un caso especial de mantenimiento 
sistemático. En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de 
producción deben funcionar de forma confiable durante largos periodos de tiempo. 
La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de 
un momento crítico en la vida de la instalación, pues muchos equipos importantes son abiertos, 
desmontados, inspeccionados, instalados y nuevamente puestos en marcha. El costo, la duración, 
el alcance, la eficacia y la calidad en la ejecución de las actividades de mantenimiento son 
trascendentales para el proyecto. 
Los proyectos de mantenimiento de equipos en paradas de planta son uno de los tipos de 
mantenimiento de mayor complejidad entendiéndose como un proyecto mediante el cual se 
desarrollan actividades que pueden ser realizadas únicamente si la planta no se encuentra en 
operación. 
Debido a las restricciones en los tiempos de duración de los mantenimientos, definir el 
alcance específico que se requiere desarrollar en la intervención se ha convertido en un reto, 
teniendo en cuenta que es de suma importancia minimizar los tiempos de parada y alargar los 
tiempos entre paradas de planta programadas de tal manera que se vean reflejados en mayor 
producción de hidrocarburos y mayor rentabilidad para la compañía dueña de los activos. 
Mundialmente se han desarrollado conferencias acerca de este tipo de proyectos y se ha 
planteado que una de las metodologías más acertadas para el desarrollo de estos es la aplicación 
del Project Management, permitiendo a partir de estas tener la oportunidad de mejoras continuas 
siendo base para la implementación de mejores prácticas de clase mundial. 
 
18 
 
De las lecciones aprendidas que se han generado en el campo durante las paradas de planta 
realizadas, se han evidenciado falencias en diferentes etapas; debido a que en el CPF 
CUPIAGUA no se cuenta con una guía en la cual se establezca la forma más eficiente y 
organizada de realizar una parada de planta. Por lo cual es conveniente diseñar una guía que 
permita a los involucrados entender cada una de las etapas o procesos que se deben llevar a cabo 
durante el proceso de planificación, ejecución, cierre y control de los proyectos de paradas de 
plantas. Esto con el fin de definir el alcance, tiempo de ejecución, controlar costos, verificar 
calidad y demás procesos que contribuyan al logro y sostenimiento del desempeño en las 
actividades a ejecutar. 
Por ello en este documento se presenta el diseño de la guía para el mejoramiento de procesos 
de gestión y planificación de paradas de planta en donde se describe en detalle entre otros 
aspectos, la forma en cómo la empresa debe estructurar su equipo de trabajo, definir el alcance a 
ejecutar, elaborar los planes de gestión, programar las actividades, gestionar los recursos, 
ejecutar, controlar y finalmente evaluar cada una de las actividades para dar cierre satisfactorio al 
proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Capítulo 1 
Formulación del problema 
Descripción del campo 
 Las Instalaciones Centrales de Procesamiento (CPF) de Cupiagua están ubicadas en la meseta 
de Únete, ubicada en la vereda Cupiagua, a 12 kilómetros de la población de Aguazul, y a unos 
45 minutos de Yopal en el departamento de Casanare. 
 
 
Figura 1. Ubicación geográfica del departamento de Casanare. 
Fuente: Ecopetrol S.A 
 
 
 
20 
 
 
Figura 2. Vista aérea del CPF Cupiagua. 
Fuente: Ecopetrol S.A 
 La Planta tiene una capacidad de diseño de producción de 220.000 Barriles de Crudo día 
(BOPD), y de 1.449 Millones de pies cúbicos día (MMSCFD) de gas. Esta planta entró en 
operación en el año 1999. La estructura de formación del Campo Cupiagua tiene 24 km de 
longitud y de 3 km de ancho, compuesta por 43 pozos, 31 de ellos productores y 12 inyectores; 
en la cabeza de los pozos se tiene una presión promedio de 900 PSIG. El Crudo sale de los pozos 
a través de (5) líneas Troncales que recoge el crudo de los (31) pozos y los transporta al CPF, 
éste llega al CPF en sus tres fases (gas, crudo, agua), a una presión de 685 PSIG; el transporte del 
mismo se hace a través de líneas de flujo de 16” y 20”, y el flujo desde la cabeza del pozo al CPF 
se hace de forma natural, debido a que a cada pozo le llega gas de inyección. 
 
 
21 
 
Antecedentes del problema 
 Hasta el año 2011 los procesos de contratación para los servicios de mantenimiento en 
paradas de planta, se desarrollaban bajo esquemas de precio globalfijo; tipo de contrato donde se 
asumen el servicio a todo costo, sin que existiera previamente una debida interacción entre el 
área de gerenciamiento de paradas por parte del Ecopetrol y el contratista ejecutor. Uno de los 
principales problemas durante el desarrollo de los mantenimientos, es la desviación de la 
planeación concebida por parte del cliente, con la planeación de ejecución del proyecto, realizada 
por el contratista. 
 Al tener diferencias en cantidades de obra, diferencias en los rendimientos estimados para la 
ejecución, mayor cantidad de obras (trabajos emergentes) debido a la imposibilidad de poderlas 
prever en la planeación inicial, entre otros problemas; el resultado del proyecto se traducía en 
mayores costos e incumplimientos en los compromisos pactados al inicio del proyecto. 
Contexto donde se presenta el conflicto 
 Un proceso de paradas de planta es un proceso gerencial de negocio que consta de un conjunto 
de hitos, actividades y procedimientos preestablecidos secuencialmente que deben desarrollarse 
para llevar a cabo, con la planta fuera de servicio, la inspección y mantenimiento programados de 
los equipos que la componen con el objeto de restablecer su confiabilidad y disponibilidad 
mecánica y la eficiencia operacional para realizar una siguiente corrida de la unidad eficientemente 
y sin afectación de los planes de producción. 
 Algunos de los inconvenientes y problemas durante las paradas de planta tienen su origen y 
evolución en la industria de la refinación y petroquímica, paradas no programadas, daños 
catastróficos, accidentes de trabajo, incidentes ambientales, afectación a la confiabilidad e 
integridad de los equipos, deficiencia en la gestión de riesgos, costos no controlados. 
22 
 
 De las paradas de planta realizadas en la industria de los hidrocarburos se han podido deducir 
las siguientes conclusiones y se creen que son unas de las principales causas de que las paradas de 
planta no sean efectivas. 
 90 % de las recomendaciones de las lecciones aprendidas nunca son implementadas. 
 Nueve de diez paradas reportaron un crecimiento de alcance de trabajo de 10 – 50%. 
 La mayoría de las paradas son impactadas por la escasez de personal calificado y falta de 
destrezas. 
 Ocho de diez paradas experimentaron un incremento de los costos entre 10 - 40%. 
 La mayoría de miembros del staff de las paradas reportaron stress y conflictos 
organizacionales como las preocupaciones más grandes de los trabajadores. 
 En el 50% de las paradas programadas no sigue la programación. 
Conflicto 
 La situación actual en cuanto a lo que se vive durante el proceso de las paradas de planta en el 
CPF Cupiagua es el siguiente 
 Falta disciplina en la aplicación de las lecciones aprendidas. 
 Existen oportunidades de mejoramiento. 
 Reproceso de tareas de mantenimiento por deficiencia en habilidades y destrezas de 
los ejecutores. 
 Deficiencias en el control de costos. 
 Debilidades en aseguramiento de la calidad y HSE 
 Incumplimiento de los programas 
 Materialización de riesgos por su deficiente gestión 
(Bobby, 2000, pág. 5) 
23 
 
 Por ello se vio la necesidad de desarrollar una guía en la cual se explicará el desarrollo de 
cada etapa para la realización de paradas de planta en el campo Cupiagua, esta guía servirá para 
que todas las personas involucradas en el proyecto tengan conocimiento desde la etapa de 
planeación hasta la etapa de cierre de cada uno de los procesos y pueda realizar control y 
seguimiento de ellos, con el objetivo de culminar paradas de planta efectivas según lo planeado y 
lo estimado en alcance y costos. 
Descripción del problema 
 Uno de los principales problemas de no poseer una estrategia o metodología durante la 
planeación y ejecución de procesos de mantenimiento mayor con parada de planta; radica en la 
dispersión de los esfuerzos del equipo de trabajo, los cuales no se centran en cerrar una fase 
determinada del proceso, sino que las actividades se desarrollan de acuerdo a la importancia que 
le de cada miembro del grupo y esto desencadena que se trabaje en diferentes etapas de la 
planeación al tiempo, no llevando control ni registro de indicadores y de hitos cumplidos para la 
planeación. 
 Las metas y objetivos pueden no estar alineadas con el objetivo estratégico de la organización; 
la aplicación de una metodología de gestión de proyectos es capaz de estandarizar, estructurar y 
organizar la manera de trabajar. Así se ayuda a enfocar todos los proyectos de la misma forma y 
nos permite ser capaces de repetir los éxitos y aprender de los errores, por lo que hay un proceso 
de mejora continua. 
 No llevar de una forma estructurada y organizada el proceso de parada de planta genera caos 
en la planeación, reproceso y retrasos en los tiempos estimados para alcanzar hitos importantes 
durante el desarrollo del proyecto; se desvirtúan los costos y es probable que la variación del 
alcance sea exagerada con respecto a lo concebido inicialmente para el proyecto. Al no existir 
24 
 
una metodóloga para controlar los cambios y registrar los mismos, la triple restricción se ve 
afectada en todas sus facetas (tiempo, costo, alcance). 
Sponsor del proyecto 
 Es aquella persona encargada de orientar y facilitar al equipo de coordinación de la parada de 
planta el logro de sus objetivos, a través del conocimiento que tiene de las necesidades del 
negocio, los riesgos, la demanda del mercado, los costos y sus efectos. 
 En nuestro proyecto el Sponsor es el Gerente de la GDP (Gerencia de Desarrollo y de 
Producción Piedemonte); será quien tomará las decisiones en relación al costo, duración y 
alcance de las paradas de planta. 
Stakeholders del proyecto 
 Son aquellas personas, grupos u organizaciones que participan de forma activa en el proyecto 
o cuyos intereses pueden versen afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su 
conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de 
dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas 
y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar 
un proyecto exitoso. 
 A continuación, se listan los interesados identificados para este proyecto: 
Tabla 1 
Lista de interesados del proyecto 
INTERESADOS TIPO DE INTERESADO 
Gerente de la GDP (SPONSOR) Directo 
Vicepresidencia Regional Orinoquia Indirecto 
25 
 
Ministerio de Minas y Energía Directo 
Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH Indirecto 
Alcaldía de Aguazul Indirecto 
Comunidades Veredas aledañas al CPF Cupiagua Directo 
Contratistas y Aliados Indirecto 
 Fuente: Elaboración propia 
 A continuación, se relaciona la matriz de interés de los interesados del proyecto donde se 
evidencia la importancia de cada uno de los interesados 
 
Figura 3. Matriz Poder- Interés Interesados del proyecto. 
Fuente: Elaboración propia 
1 Mantener satisfechos 
2 Gestionar atentamente (oportunidades y amenazas) 
3 Monitorear 
4 Mantener Informado 
 
A Gerente de la GDP (SPONSOR) 
B Gerencia de Desarrollo y Producción Piedemonte GDP 
C Vicepresidencia Llanos 
1 2
3 4
P
O
D
ER
(N
iv
el
 d
e 
A
u
to
ri
d
a
d
)
INTERES (Preocupación o conveniencia)
A
H G
F
B
D E
C
26 
 
D Ministerio de Minas y Energía 
E Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH 
F Alcaldía de Aguazul 
G Comunidades Veredas aledañas al CPF Cupiagua 
H Contratistas y Aliados 
 
Posible solución al problema 
Parte I. Creación equipo de paradas. 
 Dentro de las soluciones que vamos a plantear esta la creación de un equipo de paradas de 
planta él cual debe cumplir las siguientes funciones. Tomado de 
 Liderar el proceso de ejecución del mantenimiento durante la parada de planta 
 Garantizar la ejecución de los planes de parada de plantamediante la aplicación de los 
estándares de excelencia operacional (análisis de riesgos, permisos de trabajo, 
aislamiento seguro de plantas y equipos, control de cambios, gestión de incidentes, 
procedimientos de mantenimiento entre otros) 
 Responder por la recuperación de la confiabilidad e integridad de los equipos 
intervenidos 
 Asegurar las competencias técnicas de las personas que van a participar en la 
ejecución de las paradas de planta, incluyendo procesos de certificación de 
competencias 
 Responder por el cumplimiento de las premisas de paradas, incluyendo costos, 
calidad, oportunidad y HSE 
 Realizar el seguimiento, evaluación y control de los proyectos, actividades y 
programas a cargo 
 Garantizar la interrelación de todas las áreas de soporte para garantizar que todo el 
proceso de paradas se realice dentro de los términos de tiempo y costos establecidos 
27 
 
 Responder por la integralidad y sostenibilidad del proceso de gestión de las paradas de 
planta. 
(Ecopetrol S.A., s.f.) 
 A continuación, se presenta el organigrama de conformación del equipo mínimo que se 
requiere para cumplir con procedimientos internos y objetivos trazados para las paradas de 
planta. 
 
Fuente: Elaboración propia 
Parte II. Desarrollo de la guía basada en la quinta edición del PMBOOK. 
 Los modelos que vamos a tener como referencia para la realización de la guía serán los de 
Director de Proyectos, Pablo Lledó 2da Edición, 2013 y Dirección y Gestión de Paradas de 
Planta, José Luis Amendola 2005; los cuales están basados en la Quinta Edición del PMBOOK. 
Figura 4. Diagrama planteado del Equipo de Parada de Planta. 
28 
 
En estas metodologías se describe de forma clara y sencilla la forma en cómo interactúan cada 
uno de los cinco grupos de procesos (Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre) en el 
proyecto y en cada uno de ellos está implicada por lo menos una o más áreas del conocimiento 
(Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos humanos, interesados, 
adquisiciones, comunicaciones), dependiendo del proceso que se esté desarrollando. 
 A continuación, se presenta el modelo de desarrollo de proyectos. 
 
Figura 5. Grupo de procesos en el proyecto. 
Fuente: Director de Proyectos. Pablo Lledó 2da Edición. 2013 
 Durante la etapa de iniciación se aprobará oficialmente el proyecto, la organización define los 
objetivos del proyecto, se identifican a los principales interesados, el sponsor asigna al Director 
de Proyecto. 
 En la planeación, el equipo de la administración del proyecto trabajara en planificar en detalle 
todos los entregables que desarrollaran en la ejecución. Los interesados definen el alcance del 
proyecto y refinan los objetivos; el equipo desarrolla el plan para la dirección del proyecto que 
será la guía para un proyecto exitoso. 
29 
 
 En la ejecución, se realizan todos los trabajos que durante un largo periodo de tiempo fueron 
planificados, el director del proyecto coordina todos los recursos para implementar el plan para 
la dirección del proyecto. 
 El monitoreo y control, permite y asegura que las actividades se realicen correctamente y 
dentro de los parámetros de alcance, tiempo y costo. 
 Por último, en la etapa de cierre se formalizará la aceptación de la parada y termina 
ordenadamente el proyecto de parada de planta. 
 
 
Figura 6. Modelo de Gestión para los proyectos de Paradas de Planta. 
Fuente: Director de Proyectos. Pablo Lledó 2da Edición. 2013 
 En la siguiente figura se presenta la relación entre los grupos de procesos y áreas de 
conocimiento durante un proyecto, las cuales desarrollaremos al detalle durante el desarrollo de 
la guía. 
30 
 
 
Figura 7. Diagrama del proceso para el desarrollo dela guía. 
Fuente: Adaptación del PMBOOK Quinta Edición, Director de Proyectos. Pablo Lledó 2da Edición. 2013 
31 
 
Constricciones y restricciones 
 Restricciones: Se define como aquellas variables que pueden ser modificadas y que tienen un 
alto grado de libertad de acción. 
 Constricciones: Variables autónomas y ligadas que no se permiten cambiar. 
Restricciones. 
Tiempo. 
 Los proyectos de parada de planta que se manejan actualmente en el CPF Cupiagua están 
restringidos por el tiempo; la bibliografía y metodología que se usan actualmente para los 
procesos de parada de planta en Ecopetrol exigen un mínimo de meses para el cumplimiento de 
todas las fases del proyecto, tiempo que por lo general se restringe para el campo Cupiagua 
debido a las directrices de gerencia y a los compromisos adquiridos con la nación para la venta 
de gas a la industria nacional. El tiempo estimado para desarrollar la planeación y los proyectos 
de parada de planta se ven afectados en una reducción de tiempo a la mitad. El proyecto también 
se ve afectado en tiempo gracias al proceso de compras y vigencias de presupuesto para 
mantenimientos planeados para el siguiente año. 
 Otra restricción al tiempo importante es la consecución de materiales, herramientas, equipo y 
personal especializado; ya que si no se tiene un adecuado y estructurado proceso de compras, 
contratación y adquisiciones se impactarán los tiempos de planeación contemplados 
inicialmente, forzando al proyecto a ampliar los tiempos para cumplir con los objetivos del 
mismo o por el contrario sacrificar costos y alcance. 
 
32 
 
Costos. 
 Los proyectos de parada de planta se deben registrar en las vigencias presupuestales vigentes 
para poderse ejecutar posteriormente, los dineros destinados a los mantenimientos futuros no 
pueden superar el 20% del presupuesto destinado para el mantenimiento anual del campo. 
 El 90% de los trabajos de parada de planta se deben ejecutar con los contratos de obra 
vigentes para el campo, lo que solo da un margen de maniobra del 10% para contratación externa 
y generación de nuevos contratos para ejecutar actividades especiales. 
Alcance. 
 El alcance para los proyectos de paradas de planta se ve afectado por la gran cantidad de 
personal que requiere la ejecución de las actividades de parada de planta. En la zona de 
influencia del proyecto la mano de obra calificada es poca y los problemas que se presentan con 
las asociaciones comunales aledañas al CPF Cupiagua, restringen el uso de mano de obra 
calificada traída de otras partes del país. 
 No se pueden planear más de tres trabajos que requieran equipos de Izaje que manejen cargas 
superiores a las 200 toneladas en un periodo inferior a 10 días, pues son equipos de difícil 
consecución, el costo de contratación es alto y la movilización de estos equipos que no se 
encuentran disponibles en la región impactan en los costos y directamente en el alcance de las 
actividades que se desean planear para el proyecto de parada de planta. 
Constricciones. 
Factores ambientales. 
 Los proyectos de parada de planta para su planeación y ejecución deben estar alineados al 
plan de ventas de gas del ministerio de minas y energía, el cual considera que las épocas más 
33 
 
favorables para la ejecución de estos proyectos son los meses en los que el consumo histórico de 
gas a nivel nacional es el más bajo, los cuales son las temporadas vacacionales de semana santa y 
diciembre, meses en los cuales arrecia el invierno sobre la región de la Orinoquia donde se ubica 
el CPF Cupiagua. Las lluvias retrasan actividades e impiden que otras se puedan ejecutar lo que 
impacta los tiempos del proyecto. 
Orden público. 
 Las comunidades vecinas al área de influencia del proyecto por lo general cuando entran en 
conocimiento de que se está planeando una parada de planta tienden a realizar movilizaciones y 
exigencias para evitar bloqueos que impidan el normal desarrollo de las actividades de parada de 
planta. 
Abastecimiento de energía. 
 Durante los procesos de parada de planta el abastecimiento de energíaes un punto crítico 
debido a que el campo CPF Cupiagua no está interconectado a la red nacional y en eventuales 
casos de necesitar grandes demandas de energía esta no podría ser suministrada de la manera y 
en tiempo requerido. 
Formulación del problema 
¿Cuál es la actual duración del ciclo de la planta? 
¿Qué proyectos se tienen para ampliación y/o mejoramiento? 
¿Cómo o cuál es el plan del negocio para los próximos diez años o tres ciclos de parada (el que 
sea mayor)? 
¿Qué liderazgo quiere y/o debe tener la gerencia sobre las Paradas de Planta? 
34 
 
¿Quiénes dentro de la compañía deben conocer sobre la Parada de Planta, desde solo la 
globalidad hasta el más mínimo detalle? 
¿Qué metas tiene la gerencia para los costos de mantenimiento, específicamente con los de 
Paradas de Planta? 
¿Con cuanta anticipación debe iniciarse la Planeación de una Parada de Planta? 
¿Quién es el responsable por el cumplimiento del objetivo, premisas e indicadores y quiénes por 
la ejecución del proceso de parada de planta? 
¿Qué trabajos complementarios deben ejecutarse al mismo tiempo con la Parada de Planta y 
requieren de la mayor coordinación posible? 
¿Qué tanto se cuestiona lo que debe hacerse durante la Parada de Planta? 
¿Cuánto debe ser el ciclo de corrida siguiente? 
¿Qué actividades deben ser realizadas durante la parada de planta? 
¿De qué manera se pueden optimizar tiempos? 
¿Cómo optimizar los costos de ejecución? 
¿Qué actividades pueden hacerse en la próxima parada de planta? 
 
 
 
 
35 
 
Capítulo 2 
Justificación 
 En la actualidad en el CPF Cupiagua, la organización no cuenta con una estructura base que 
permita gestionar de manera adecuada las actividades y procesos que tienen lugar durante la 
planeación y ejecución de mantenimientos mayores a las instalaciones y equipos industriales que 
conforman la facilidad de producción. En proyectos anteriores de parada de planta, las 
lecciones aprendidas han demostrado que se reincide en prácticas nocivas, las cuales impactaron 
a varios de los proyectos en tiempo, costo y alcance debido a una deficiente metodología de 
gestión de proyectos. 
 En la industria de los hidrocarburos cerca del 50% de los servicios de mantenimiento en 
paradas de planta presentan una desviación en calendario, principalmente por interferencias con 
otras empresas, aparición de elementos no contemplados, re-trabajos, falta de materiales, pruebas 
y ensayos; además de fatiga de los operarios, entre otros factores. 
 Por tal razón es necesario crear un departamento de paradas el cual debe tener como objetivo 
principal la planeación, coordinación, control y ejecución de los trabajos que se requieran en una 
parada de planta, así como desarrollar una guía con el fin de mejorar y alcanzar una gestión 
exitosa en el manejo de los proyectos de parada de planta. En esta guía se relacionarán los 
diferentes grupos de procesos y áreas de conocimiento que permitan el cumplimiento de las 
premisas de calidad, seguridad, riesgos, tiempo, costos e integridad de los activos. 
 Todo esto sustentado en la metodología para gestión de proyectos desarrollada en los 
lineamientos del PMI descritos en la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos 
PMBOOK (2013), la cual por medio de las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, 
36 
 
costo, calidad, riesgos, recursos humanos, comunicaciones, Stakeholders y adquisiciones), 
propician un buen gestionamiento de los proyectos de paradas de planta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Capítulo 3 
Objetivos 
Objetivo general 
Diseñar una guía para la gestión y planificación de los futuros proyectos de parada de planta 
en el CPF Cupiagua basados en los fundamentos del PMBOOK. 
Objetivos específicos 
 Definir las técnicas y herramientas que serán empleadas en las fases de inicio, 
planeación, ejecución, cierre, control y monitoreo para la metodología de los proyectos 
de parada de planta, en base a los lineamientos del PMBOOK. 
 Identificar, documentar y hacer seguimiento a las acciones preventivas, correctivas y 
mejorativas del proceso. 
 Integrar las actividades de diferentes funciones de manera efectiva, para lograr 
optimizaciones en costos, uso eficiente de recursos y minimizar las pérdidas de 
producción. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Capítulo 4 
Desarrollo del proyecto aplicado 
 El Desarrollo de la Guía propuesta inicia debido a la necesidad de implementar un proceso 
ordenado y claro de las etapas, técnicas y herramientas a seguir para lograr desarrollar paradas de 
planta efectiva, segura y con resultados dentro del alcance, costos y tiempos esperados. 
 La guía la desarrollaremos en 5 etapas que estarán basadas en los cinco grupos de procesos y 
en cada una de sus interacciones con las áreas de conocimiento. 
 Los grupos de los procesos de dirección de proyectos están relacionados por los resultados 
que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso. 
El Grupo de procesos de planificación proporciona al grupo de procesos de ejecución un plan de 
gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo 
actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto. 
 Cuando un proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos normalmente se repiten 
dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva, de 
manera que el cierre de una fase es el inicio de la siguiente. Sin embargo, así como no todos los 
procesos serán necesarios en todos los proyectos, no todas las interacciones serán aplicables a 
todos los proyectos o fases del proyecto. En la figura 8. Se muestran los grupos de procesos y sus 
relaciones. 
 
 
 
39 
 
 
Figura 8. Fases y grupos de procesos. 
Fuente: Adaptación de: Project Management Institute, PMBOOK guía 2013. 
 
Etapa 1. Se desarrollarán las técnicas y herramientas del proceso de inicio del proyecto 
Etapa 2. Se desarrollarán las técnicas y herramientas del proceso de planificación del proyecto 
Etapa 3. Se desarrollarán las técnicas y herramientas del proceso de ejecución del proyecto 
Etapa 4. Se desarrollarán las técnicas y herramientas del proceso de control del proyecto 
Etapa 5. Se desarrollarán las técnicas y herramientas del proceso de cierre del proyecto 
40 
 
 
Figura 9. Interacción entre los grupos de procesos. 
Fuente: Adaptación de: Project Management Institute, PMBOOK guía 2013. 
Etapa 1. Proceso de inicio del proyecto 
 Un grupo de procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización 
formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Antes de comenzar con las 
actividades de este grupo, es necesario identificar cada uno de los trabajos que se van a realizar 
en el proyecto, incluyendo un pronóstico de los recursos y la duración de los mismos; con el fin 
de dejar claros los objetivos. Esta información nos servirá para elaborar el acta de constitución 
del proyecto, para que después de su aprobación, quede oficialmente autorizado. 
Actividades que componen la etapa de inicio. 
 Selección del líder de parada y Core team (Equipo de planeación): Serán los responsables 
de guiar sus equipos al cumplimiento de las actividades a realizar desde el inicio hasta el 
cierre de la parada de planta. 
41 
 
 Análisis de lecciones aprendidas: Las lecciones aprendidas son documentos que se 
realizan después de una parada de planta. Estos contienen tanto aspectos positivos como 
negativos generados en paradas de planta anteriores. Por tal razón es preciso realizar un 
análisis detallado de estos documentos para evitar que las fallas ocurridas en paradas 
anteriores se realicen nuevamente. 
 Acta de Constitución de la parada: Es el documento que formaliza el inicio del proyecto 
de parada de plantay facilita que el gerente y su equipo comprendan cuáles serán los 
entregables finales de la parada y los propósitos de la misma. 
 Elaborar el plan preliminar de hitos: Los hitos de una parada de planta son eventos que 
tienen duración cero u que pueden tener un impacto significativo en el desarrollo de la 
parada. Al elaborar un plan preliminar de hitos, el equipo de la parada debe seguir y 
cumplir sin sobrepasar cada una de las fechas y las actividades propuestas. Este será 
entonces el plan de vuelo a seguir durante el trascurso de todo el desarrollo de la parada 
(desde el inicio hasta el cierre). 
 Plan inicial de parada de planta: Indica las fechas y el tiempo total del a parada de planta, 
su alcance es realizar un plan de duración de parada de cada uno de los equipos que van a 
ser intervenidos. 
 Adjudicación de compras de amplios plazos de entrega: Se debe empezar con los 
procesos de adquisición de equipos y o repuestos que por su grado de especialización 
requieren con mucho tiempo de anticipación solicitar su compra. 
42 
 
 
 
Desarrollo de las actividades de la etapa de inicio. 
 En el plan de iniciación se incluyeron las herramientas para llevar a cabo el inicio formal del 
proyecto, el flujo grama para la selección de equipos y las lecciones aprendidas. Puesto que son 
trabajos que tienen un alto nivel de responsabilidad y por tanto necesitan de herramientas para su 
desarrollo. 
El formato de lecciones aprendidas. 
 Se creó pensando en que si las empresas van a realizar una parada de plantas por primera vez 
deben iniciar realizando un análisis histórico del funcionamiento de la planta (aspectos tanto 
positivos como negativos de los mantenimientos realizados), con el fin de superar aquellos 
Figura 10. Diagrama estructural de las actividades de la etapa de inicio. 
Fuente: Elaboración propia 
43 
 
incidentes presentados en mantenimientos anteriores. Este formato está relacionado en el Anexo 
A. 
Flujo grama de selección y compra de equipos. 
 Está compuesto por una serie de actividades. Ver figura 10, que el equipo de parada debe 
realizar para seleccionar los entregables (equipos que serán intervenidos durante la parada de 
planta). Para realizar el flujo grama se tuvieron en cuenta los procedimientos con los que se 
cuentan de manejo de inventarios, proceso de compras y resultados de mantenimientos 
preventivos. 
 
 
Figura 11. Flujo grama de selección y compra de equipos. 
Fuente: Ecopetrol S.A. 
44 
 
El Acta de Constitución del Proyecto. 
Es uno de los primeros documentos que se prepara al comenzar un proyecto, la información 
para elaborarlo la suministra el patrocinador (sponsor), quien usualmente se apoya en un Gerente 
de Proyecto para su preparación. Ver Anexo B. 
 La plantilla comprende las siguientes secciones: 
 Información del proyecto: Especifica la organización o empresa que ejecuta el proyecto, 
el título del proyecto, el Gerente de Proyecto asignado, el patrocinador 
(Sponsor) principal, el cliente del proyecto y la fecha en que se preparó el acta. 
 Propósito y justificación del proyecto: Describe la necesidad de negocio que dio origen al 
proyecto y lo justifica. Es recomendable utilizar números para describir el proyecto en 
términos de los beneficios y retorno de la inversión que representa para la organización. 
Para elaborar esta parte puede apoyarse en el caso de negocio. 
 Descripción del proyecto y entregables: Se describe el propósito principal del proyecto y 
sus principales entregables, bien sean documentos o componentes del producto, servicio 
o resultado que proporcionará. 
 Requerimientos de alto nivel: Enumera los requerimientos de alto nivel del proyecto, tal 
como se conocen al momento de elaborar el acta. Estos requerimientos son definidos por 
los interesados (Stakeholders). Incluyen requerimientos del producto, como por ejemplo 
sus especificaciones técnicas y requerimientos del proyecto asociados a la forma de hacer 
el trabajo, metodología empleada, entre otros. 
 Objetivos: Se definen en términos de las variables de desempeño de proyecto, es decir 
objetivos de alcance, tiempo, costo, calidad y otros. Para cada objetivo debe definirse un 
45 
 
indicador de éxito, como, por ejemplo, terminar el proyecto en un número de meses, bajo 
un presupuesto determinado o con un número máximo especifico de defectos de calidad. 
 Premisas y Restricciones: Aquí se describen en primer lugar las premisas, que son 
supuestos relacionados con el proyecto, por ejemplo, la disponibilidad de recursos en 
fechas específicas, participación de ciertos departamentos, insumos que debe suministrar 
el cliente, entre otros. Adicionalmente, se definen las restricciones, por ejemplo, terminar 
el proyecto antes de una fecha tope, definición de una localización geográfica específica 
para el equipo, participación de un departamento, seguimiento de estándares, entre otros. 
 Riesgos iníciales de alto nivel: Se especifican los riesgos de alto nivel, tal como se 
conocen al momento del inicio del proyecto. Para cada riesgo es importante definir la 
causa raíz y su posible impacto en términos de alcance, tiempo, costo o calidad. Luego 
cuando comienza el proyecto, se les hace seguimiento a los riesgos durante su duración. 
 Cronograma de hitos principales: Representa la expectativa inicial del patrocinador y de 
los interesados en cuanto a fechas para lograr ciertos entregables parciales o hitos. Esta es 
una fecha exigida, más no es la definitiva, dado que su factibilidad o no será definida en 
la fase de planificación. El disponer de esta información puede ayudar al Gerente de 
Proyectos en ajustar su planificación o definir si es factible el proyecto. 
 Presupuesto estimado: Aquí se especifican los fondos que se esperan asignar a este 
proyecto. Igualmente representa la expectativa de la organización. Luego en la fase de 
planificación debe definirse si es factible o no ejecutar el proyecto bajo ese presupuesto. 
 Lista de interesados (Stakeholders): Se elabora una lista de los interesados. El omitir 
algún interesado puede ocasionar que después el producto, servicio o resultado no sea 
aceptado, convirtiendo el proyecto en un fracaso. 
46 
 
 Requisitos de aprobación del proyecto: Aquí se especifica quien decide si el proyecto es 
un éxito o no, cuales son los criterios para definir dicho éxito y quien da su aprobación. 
 Asignación del gerente de proyecto y nivel de autoridad: Se especifica el nombre y 
apellido del Gerente de Proyecto asignado, cargo, Gerencia a la que pertenece y rama 
ejecutiva a la que pertenece. Adicionalmente, se describe el nivel de autoridad, por 
ejemplo, si posee autoridad para asignar o desincorporar personal, si tiene autoridad sobre 
el presupuesto, su rol en la resolución de conflictos, niveles de escalamiento y 
limitaciones a su autoridad que deban mencionarse. 
 Personal y recursos pre asignados: Se especifican personas o departamentos que estén pre 
asignados a trabajar en el proyecto, por ejemplo, el jefe de un departamento específico, la 
oficina de una ubicación determinada. 
 Aprobaciones: En esta sección los patrocinadores del proyecto firman en señal de 
aprobación. Con esta firma se autoriza el proyecto y se le da autoridad al Gerente de 
Proyecto. 
(PMOinformatica.com, 2013) 
Plan preliminar de hitos para las paradas de planta. 
Fases de mantenimiento mayor descritas en la guía de Ecopetrol GAC-G-004; para que 
permitan una adecuada gestión. 
HITOS DE LA ETAPA 1. INICIO 
a. Presupuesto próxima vigencia 
b. Adjudicación de compras de amplios plazos de entrega 
c. Nombramiento del líder de la parada de planta 
d. Nombramiento y asignación del core team 
e. Premisas de la parada de planta 
f. Generación del plan de hitos 
g. Kickoff Meeting 
47 
 
HITOS DE LA ETAPA 2. PLANEACIÓN 
a. Reunión para el congelamiento del alcance 
b. Seguimiento a compras 
c.Reunión con el equipo de la parada 
d. Entrega del organigrama del equipo de parada 
e. Cuestionamiento de la ruta critica 
f. Alistamiento de suministros temporales 
g. Publicación del plan de seguridad industrial 
h. Publicación plan de calidad 
i. Reunión de la parada de planta incluyendo a los contratistas 
HITOS DE LA ETAPA 3. EJECUCCIÓN 
a. Definir los horarios de los turnos 
b. Inicio de la movilización de equipos y personal 
c. Plan de trabajo integral revisado 
d. Inicio de la parada de planta 
e. Cumplimiento de cada entregable 
f. Todos los trabajos han sido inspeccionados 
g. Puesta en marcha de los equipos 
HITOS DE LA ETAPA 4. CONTROL 
a. Control de la lista de trabajos 
b. Control de la línea base 
c. Control de la puesta en marcha de los equipos 
d. Todos los trabajos han sido inspeccionados 
e. Cierre formal del proyecto de parada de planta 
HITOS DE LA ETAPA 5. CIERRE 
a. Realizar taller de lecciones aprendidas 
b. Evaluaciones de personal realizadas 
c. Devolución de materiales 
d. Informe ejecutivo del mantenimiento mayor 
e. Lecciones aprendidas elaboradas 
Identificar a los interesados. 
Se realizará un listado con la información relevante de cada uno de los interesados (Ver 
Anexo C), sus intereses y poder en cada uno de las fases del proyecto. Los interesados son todas 
aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de manera positiva o 
negativa por el proyecto. 
48 
 
Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para analizar sus 
expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto. 
 
Figura 12. Pasos para el análisis de interesados. 
Fuente: Director de proyectos. Pablo Lledó.2013 
 A continuación, se presenta el instructivo de registro de los interesados del proyecto. 
Tabla 2 
Instructivo de registro de interesados 
Información de identificación 
Nombre Nombre y apellido completo del interesado. 
Puesto Posición o cargo que la persona desempeña en la organización. 
Organización / 
Empresa 
Los interesados pueden pertenecer a la misma organización 
que ejecuta el proyecto o a otras relacionadas, tales como: 
clientes, proveedores, etc. Aquí se registra a que organización 
pertenece el interesado y el departamento o unidad 
organizacional. 
Ubicación 
Localización geográfica del interesado, por ejemplo, la ciudad 
o región en la cual esta su oficina. 
Rol en el 
proyecto 
Papel que desempeña dentro del proyecto, el cual no 
necesariamente es el mismo del cargo o puesto desempeñado 
en la organización, por ejemplo: Dueño de proceso, 
49 
 
Patrocinador, Líder de Proyecto, Especialista del área de 
negocio del cliente, Jefe de área de negocio del cliente, Asesor 
externo, Auditor de ente regulador, Miembro del comité del 
proyecto, Miembro del equipo del proyecto, entre otros. 
Información de 
contacto 
Datos necesarios para poder ubicar a la persona, por ejemplo, 
dirección exacta de correo (físico), dirección de correo 
electrónico, teléfono fijo, teléfono móvil, nombre de usuario 
de chat y cualquier otra información necesaria. 
Información 
de evaluación 
 
Requisitos 
principales 
Aquí se escribe que es lo principal que el interesado requiere 
del proyecto en términos de entregables o información. 
Usualmente se relaciona con los requerimientos detallados que 
se levantan en la fase de identificación de requerimientos (que 
forma parte de la definición de alcance del proyecto). 
Expectativas 
principales 
Beneficios que el interesado espera obtener del proyecto, o 
también que esperan ganar (o perder) como consecuencia del 
proyecto. Balancear las expectativas de todos los interesados 
puede llegar a ser todo un reto para la Gerencia de proyectos. 
Grado de 
influencia 
Es el grado de "poder" que el interesado tiene para afectar 
positiva o negativamente el resultado o éxito del proyecto. 
50 
 
Grado de 
interés 
Es el grado en el cual el interesado es afectado positiva o 
negativamente (según su punto de vista) por el proyecto, 
pudiendo ser Bajo, Medio y Alto. 
Fase de mayor 
interés 
Fase del ciclo de vida del proyecto en la cual el interesado está 
más involucrado, concentra sus intereses o tiene mayor grado 
de actividad. 
Clasificación 
Interno / 
Externo 
Los interesados internos son personas y grupos que trabajan 
directamente en la organización ejecutora del proyecto, como 
por ejemplo empleados, gerentes y los dueños de la empresa. 
Los interesados externos son personas o grupos no 
directamente relacionados con la organización, pero que 
tienen interés e influencia, por ejemplo, accionistas, entes 
gubernamentales, proveedores o subcontratistas, grupos de la 
sociedad (asociaciones civiles), clientes y acreedores. 
Partidario / 
Neutral / 
Reticente 
Un aspecto importante de la gerencia de interesados es poder 
identificar la postura de estos frente al proyecto, dado que las 
estrategias de gestión de cada interesado pueden variar 
dependiendo si el interesado ejerce su influencia para 
favorecer el proyecto, obstaculizarlo o se muestra neutral. 
Fuente: www.pmoinformatica.com 
 
 
51 
 
Etapa 2. Proceso de planificación del proyecto 
 La planificación determinará si es factible o no llevar a cabo lo anunciado en el alcance. En 
caso que sea posible, la planificación deberá detallar cómo se desarrollará el proyecto para 
cumplir con los objetivos. Esta planificación es gradual, siendo este grupo de procesos repetitivo 
e iterativo. 
 Los hitos más significativos de la etapa de planeación son los enunciados en la tabla 3. 
Tabla 3 
Hitos relevantes etapa de planeación 
HITOS 
Reunión para el congelamiento del alcance 
Seguimiento a compras 
Reunión con el equipo de la parada 
Entrega del organigrama del equipo de parada 
Cuestionamiento de la ruta critica 
Alistamiento de suministros temporales 
Publicación plan de seguridad industrial 
Publicación plan de calidad 
Reunión de la parada incluyendo a los 
contratistas 
Puesta en marcha de equipos 
Fuente: Elaboración propia 
Actividades que componen la etapa de planeación. 
 Cuestionamiento del alcance de la parada: Se realiza un taller con todo el equipo de la 
parada incluyendo a los interesados que puedan afectar negativamente la ejecución de la 
parada. Se estudiarán y se analizarán detalladamente todos los ítems de la lista de trabajo, 
además, se establecen las prioridades y la viabilidad para realizar cada uno de ellos. 
 Congelamiento del alcance: Su finalidad será la de suspender la inclusión de más 
actividades de la lista de trabajo, evitando así el crecimiento incontrolado de actividades 
para la parada de planta. Todas las actividades que se requieran incluir en la lista de 
52 
 
trabajos después de congelado el alcance, deben pasar por un estudio detallado con el 
equipo de planeación de la parada de planta para su aprobación. 
 Definir plan de calidad: Se identificarán las normas de calidad que se van a adaptar al 
proyecto de parada de planta, teniendo en cuenta que la política de calidad debe estar de 
acorde con las paradas de planta. 
 Listado de materiales: Se generarán las órdenes de mantenimiento y sus respectivas 
reservas para asegurar que los materiales se encuentren en la planta en el momento de la 
ejecución. 
 Definir el plan de seguridad Industrial HSE: Identificar y seleccionar cuales son los 
riesgos que se pueden presentar durante la ejecución de la parada de planta. 
 Definir contrataciones: En esta actividad se analizará la forma en que el personal externo 
(aliados) serán contratados para la ejecución de la parada de planta, teniendo en cuenta el 
nivel de especialidad que se requiera y la documentación necesaria para el desarrollo de 
los trabajos. 
 Organigrama del equipo de parada: Se realizará mediante una representación gráfica en la 
cual se debe definir la línea de autoridad la dependencia organizacional y la tomade 
decisiones. 
 Definir roles y responsabilidades: Se debe asegurar que todos los trabajos sean asignados 
al equipo de planeación de la parada de planta. 
 Definir el EDT (Estructura de desglose de trabajo): Incluye todos los trabajos a realizar 
tanto para el equipo de la administración como para el de la ejecución. El fin de esta 
estructura es descomponer en paquetes pequeños de trabajo, de tal manera que se pueda 
controlar más fácil su ejecución. 
53 
 
 Elaboración de la línea base de costos: Permite al equipo tener un referente en tiempo y 
costo de los trabajos que se están desarrollando, de tal manera que, si uno de los trabajos 
se atrasa, se puedan aplicar estrategias para corregir esos tiempos sin afectar la fecha de 
ejecución de la parada. 
 Invitación a licitaciones: Permite por medio de las conferencias oferentes informarles a 
los aliados las necesidades de la parada y así evitar contratiempos por la falta de claridad 
en las licitaciones. 
 Selección de aliados: Aquí se seleccionarán los aliados dependiendo del nivel de 
especialidad que se requiera para la ejecución de las actividades. 
 Seguimiento a la curva S: Se realizará un seguimiento continuo de todas las actividades 
de la parada en cuanto a tiempo y costo, de manera tal que cualquier demora en los 
trabajos sean rápidamente resueltos. 
 Hacer seguimiento a compras: Se debe mantener contacto permanente con los proveedores 
de la empresa para ver si el proceso transcurre sin ninguna complicación. 
 Reunión de parada de planta: Esta reunión se enfocará en el reporte de todos los trabajos 
que se están desarrollando actualmente y aquellos que van a ser desarrollados por los 
contratistas, puesto que es necesario para ellos conocer el contenido de las actividades con 
antelación para la planificación de las mismas. 
54 
 
 
Figura 13. Diagrama estructural de las actividades de la etapa de planeación. 
Fuente: Elaboración propia 
Desarrollo de las actividades de la etapa de Planeación. 
Gestión del alcance. 
 Para alcanzar un proyecto exitoso necesitamos implementar procesos de gestión del alcance 
para asegurarnos que todo el trabajo se lleve a cabo, y sólo ese trabajo se lleve a cabo. Estos 
procesos nos ayudarán a evitar que se agreguen cambios que no pasaron por el control integrado 
de cambios y de esta forma prevenir trabajos no solicitados. 
 El plan de gestión del alcance es un documento donde se definen los procedimientos que se 
llevarán a cabo para: 
55 
 
 Preparar el enunciado o declaración del alcance 
 Crear y aprobar la EDT 
 Realizar la validación del alcance 
 Procesar y aprobar los cambios en el alcance 
El enunciado del alcance del proyecto. 
 Es un documento donde se definen los entregables y las tareas necesarias para realizar esos 
entregables (Ver Anexo D). En este documento se detalla en profundidad la descripción de los 
entregables, se analiza si los supuestos preliminares son válidos, se explicitan los límites del 
proyecto, etc. 
Estructura de Desglose de trabajo EDT. 
 Es una especie de organigrama jerárquico del proyecto donde se sub-divide el mismo en 
menores componentes. 
 Algunas ventajas de utilizar la EDT son: 
 Herramienta de trabajo en equipo que involucra con sentido de pertenencia a los 
miembros claves 
 Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo comprenda rápidamente su 
lugar en el proyecto 
 Servir como base para la estimación de tiempos, costos, personas y riesgos. 
 Facilitar la comunicación 
56 
 
 
Figura 14. Estructura de Desglose de Trabajo. 
Fuente: Director de proyectos. Pablo Lledó. 2013 
Planificar la gestión del cronograma. 
 No sólo definimos las políticas para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas 
relacionados con la gestión de cambios. Por ejemplo, cómo vamos a gestionar las contingencias 
y cambios solicitados en el cronograma, como así también, cómo vamos a actualizar esos 
cambios 
 
 
57 
 
 
Figura 15. Cronograma de actividades de Parada de Planta. 
Fuente: Elaboración propia 
Planificar los costos. 
 Se establecen y documentan los lineamientos necesarios para gestionar los costos a lo largo 
del proyecto (Ver Anexo E). En el plan de gestión de costos tenemos que dar respuesta a lo 
siguiente: 
 ¿Cómo gestionar el proyecto según su presupuesto? 
 ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números redondeados sin 
decimales. 
 ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos? Un nivel por orden de 
magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%; mientras que una estimación 
definitiva sería un rango de +-10%. 
 ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la EDT? 
 ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos? 
 ¿Cómo administrar las variaciones de costos? 
58 
 
 ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor? 
 
Figura 16. Costos Ciclo de Vida del Proyecto. 
Fuente: Director de proyectos. Pablo Lledó. 2013 
 Estimación análoga: utilizar costos de proyectos anteriores para estimar el costo del próximo 
proyecto. 
 Estimación ascendente: descomponer la actividad en menores componentes para estimar con 
mejor precisión cada una de las partes inferiores y luego sumar los costos de abajo hacia arriba. 
Estimación análoga 
Ventajas Desventajas 
rápido 
barato 
no hace falta detalle de actividades 
Poco preciso 
Poca información 
Supone todos los proyectos iguales 
Estimación ascendente 
Ventajas Desventajas 
 Más preciso 
Compromete a los miembros del 
equipo 
Provee las bases para el monitoreo 
Más lento y costoso 
Utilizan estimaciones sin fundamento 
Requiere mucha información para 
implementar 
Figura 17. Estimación de Costos. 
Fuente: Elaboración propia 
Planificar la calidad. 
 La calidad NO se incorpora al proyecto cuando se encuentra en marcha mediante procesos de 
inspección. Por el contrario, la calidad se planifica, se diseña y se incorpora antes de que 
comience la ejecución del proyecto. Ver anexo F. 
 Se deben realizar las siguientes acciones: 
59 
 
 Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad de la empresa 
 Establecer métricas para medir la calidad 
 Revisar la calidad antes de finalizar el entregable 
 Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo, costo, recursos 
y riesgos. 
 Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad 
 Asegurar que se utilice el control integrado de cambios. 
 
Planificar la gestión de los recursos humanos. 
 Se definen los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, como así 
también las relaciones de comunicación. Se utilizarán diagramas matriciales de asignación de 
responsabilidades como se presenta en el Anexo G. 
Planificar la gestión de las comunicaciones. 
 Al planificar la gestión de las comunicaciones se determinarán cuáles serán las necesidades de 
información del proyecto. Para ello se documentará la información en el Anexo H. 
Planificar la gestión de los riesgos. 
 Es el proceso de gestión enfocado a evaluar, valorar y administrar el riesgo asociado a la 
integridad y confiabilidad de los activos en las diferentes industrias del sector energético, 
mediante la implementación de metodologías y procesos de mejora continua, durante todas las 
fases del ciclo de vida de un activo. 
(Tecnicontrol S.A., s.f.) 
 Cómo se planificarán y ejecutarán las actividades de identificación, análisis, respuesta y 
monitoreo de los riesgos. 
 Identificar los riesgos: qué riesgos afectan al proyecto. 
60 
 
 Realizar análisis cualitativo de riesgos: estimar de manera cualitativa (ej. alto, medio, 
bajo) la probabilidad y el impacto de cada riesgo a los fines de hacer una priorización 
de los mismos. 
 Realizar análisis cuantitativo de riesgos: estimar numéricamente la probabilidad(ej. 
5%) y el impacto (ej. $10.000) para priorizar los riesgos con mayor precisión. 
 Planificar la respuesta a los riesgos: planificar las acciones que se llevarán a cabo para 
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas. 
 
 
Figura 18. Modelo de Gestión del Riesgo por Integridad. 
Fuente. Ecopetrol S.A 
 A continuación, se relacionará el formato y la matriz de riesgos que se manejaran para 
paradas de planta. 
61 
 
Formato 1 
Plan de gestión de riesgos 
 
Fuente: Adaptación de Pablo Lledó 
Análisis cuantitativo del riesgo 
Problema Probabilidad Impacto Valor esperado 
 
 
 
Análisis cualitativo del riesgo 
Problema Probabilidad Impacto Prioridad 
 
 
 
 
62 
 
 
Figura 19. Matriz de Valoración de Riesgos- RAM. 
Fuente: Adaptación de: ECP-DHS-F-018. Ecopetrol S.A. 
 Para los riesgos negativos amenazas se suelen utilizar las siguientes estrategias o 
herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar. 
 Evitar: Cambiar las condiciones originales de realización del proyecto para eliminar el 
riesgo identificado. Por ejemplo, si traer una tecnología importada traerá graves 
problemas en los servicios de post-venta, evitar sería desestimar la utilización de esa 
tecnología y reemplazarla por alguna otra. Esta estrategia a veces implica la cancelación 
del proyecto. 
 Transferir: Trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por ejemplo, 
contratar un seguro o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor. 
63 
 
 Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto. Por ejemplo, instalar un 
sistema de alarmas en caso de incendio. 
 Aceptar: No cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste en dejar establecida 
una política de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo. Por ejemplo, 
instrucciones de cómo seguir facturando en forma manual en caso que exista un corte de 
energía. Mientras que una aceptación pasiva consiste en no hacer absolutamente nada con 
algún riesgo identificado. 
Planificar la gestión de las adquisiciones. 
 Las contrataciones en los proyectos de parada de planta implican en parte el éxito de la 
ejecución de la parada, puesto que de allí radica que los trabajos se realicen según lo planeado en 
tiempo, alcance y calidad. 
 Como se debe implementar un plan de contrataciones, por medio de los siguientes ítems 
podrán comprender y aplicar el plan de contrataciones. 
 Estrategias de contratación: Implica la selección de los trabajos que necesitan de 
contratistas para llevarse a cabo. 
 Identificación del tipo de contrato: Se presentan los tipos de contratos que se pueden 
realizar para la ejecución de una parada. 
 Invitación a licitar: Es una técnica que la guía del PMBOOK presenta para que los 
contratistas incluyan en las licitaciones los principales temas de interés para la 
contratación. 
 Selección de contratistas: En este ítem se presentan las pautas a tener en cuenta para 
la selección de los contratistas. 
64 
 
 El siguiente formato será el que se utilizará como registro del plan de contrataciones del 
proyecto de paradas de planta. 
Formato 2 
Matriz de contrataciones 
Nombre del Proyecto: 
 
Director del Proyecto Fecha última actualización Versión 
 
Contrato # EDT Tipo 
(F, R, 
T-M) 
Monto 
$ 
Duración 
Días 
Responsable Riesgos 
 
Notas: Tipo de contrato: Precio Fijo; Reembolso de costos; Por Tiempo y Materiales (T-M) 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
Planificación de la gestión de los interesados. 
En función de las necesidades y expectativas de cada grupo de interesados, se desarrolla la 
estrategia para comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa forma posibles impactos 
negativos. 
 A continuación, se presenta una forma de definir estrategias para gestionar los interesados en 
función de variables tales como: compromiso, poder, influencia, impacto, interés, cooperación. 
 
 
 
65 
 
Formato 3 
Matriz de interesados 
Nombre del Proyecto: 
 
Director del Proyecto Fecha última actualización Versión 
 
 Compromiso 
P
o
d
er
 /
 
In
fl
u
en
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a
 
In
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s 
Estrategia 
Interesado 
D
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N
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al
 
A
p
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y
a 
L
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er
 
Ejemplo de 
Interesado 1 
 X D A B Mantener satisfecho 
 
 
 
Notas: 
X: Actual; D: deseado 
A: Alto; B: Bajo 
Estrategias: Gestionar de cerca (A-A); Mantener satisfecho (A-B); Informar (B-A); Monitorear (B-B) 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
Etapa 3. Proceso de ejecución del proyecto 
 En esta etapa se realizan todas las actividades de alistamiento de personal y equipos, así como 
también todos los trabajos referentes a los equipos de planta y que fueron planeados por un largo 
periodo. Los hitos más significativos de la etapa de ejecución son los enunciados en la tabla 4. 
 
 
 
66 
 
Tabla 4 
Hitos etapa de ejecución 
HITOS 
Definir los horarios de los turnos 
Inicio de la movilización de equipos y personal 
Plan de trabajo integral revisado 
Inicio de la parada de planta 
Todos los trabajos han sido inspeccionados 
Puesta en marcha de los equipos 
Fuente: Elaboración propia 
 Actividades contempladas en la etapa de ejecución. 
 Adecuación y preparación de equipos y herramientas: Se debe realizar un inventario y se 
verificara el estado de todas las herramientas y los equipos que serán utilizados durante la 
parada de planta, con el fin de evitar imprevistos que puedan afectar el arranque de la 
parada. 
 Definir horarios de turnos: Establecer el tipo de horario ya sean en dos o tres turnos, 
incluir la hora de alimentación, tiempo de descanso, hora de entrada y de salida, empalme 
entre turnos, que son indispensables para el rendimiento del personal. 
 Seguimiento al plan de los aliados: Revisar el método que será empleado por parte del 
aliado para la intervención de los equipos y constatar que el personal que ingresará a la 
planta está al día con los aportes de salud, pensión y riesgos profesionales. 
 Estrategia de comunicaciones: Se debe establecer el método, seleccionar y comprar los 
equipos que serán empleados por los supervisores y por el equipo de la parada para 
mantener sus comunicaciones. Además, se deben divulgar dichos números de contactos. 
 Movilización del personal: Preparar e informar al personal de todos los trabajos que se 
van a realizar en la planta, incluyendo aquellos riesgos que se puedan presentar. 
67 
 
 Movilización de entes de apoyo: Tener listo el plan de respuesta a emergencias durante 
todo el tiempo que dure la parada de planta para garantizar la seguridad del personal que 
está laborando. 
 Movilización de equipos: Inicio de la movilización de estructuras, andamios, 
herramientas y equipos que estén certificados los cuales serán empleados en la ejecución 
de la parada. Esta movilización se debe realizar con tiempo pues antes de cada actividad 
se debe revisar documentación y competencias del personal. 
 Reporte diario: Se debe realizar un reporte para analizar el avance y estado de todos los 
trabajos programados para la parada de planta. 
 Reunión de planeación durante la ejecución: Es una reunión que se realiza para revisar el 
reporte diario y donde se toman decisiones sobre el atraso en tareas o actividades 
programadas que podrían tener un impacto negativo en el arranque de la planta. 
 Seguridad durante la ejecución: Al comienzo de cada turno se debe efectuar una revisión 
e inspección de los elementos y equipos a utilizar. Se deben reportar cada uno de los 
riesgos y sucesos presentados para que queden las lecciones aprendidas para futuras 
paradas de planta. 
 
 
 
68 
 
 
Figura 20. Diagrama estructural de la etapa de ejecución. 
Fuente: Elaboración propia 
Desarrollo de las actividades de la etapa de ejecución. 
Dirigir el proyecto. 
 Los reportes durante una paradade planta permiten mantener al equipo de la planeación de la 
parada informados de los avances en tiempo y costo de las actividades referentes a la parada. 
Con el fin, de que el equipo pueda reaccionar oportunamente ante cualquier desviación en la 
planeación. 
 Mediante este tipo de reportes se puede asegurar el avance de cada una de las actividades del 
proyecto durante su ejecución. 
69 
 
Formato 4 
Reporte de avance diario 
 
70 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
Aseguramiento de la calidad. 
 Este proceso tiene como propósito garantizar que el equipo de proyecto emplea los procesos 
establecidos para satisfacer los requisitos de calidad, auditándolos y analizándolos, contra los 
estándares de calidad planificados y contra las mediciones del control de la Calidad. 
 Se realizará de acuerdo a los siguientes ítems 
71 
 
1. La calidad es compromiso de todos los interesados del proyecto. Todos ellos, estarán 
vinculados con el máximo de compromiso frente al cumplimiento de normas de calidad 
internas, normas ambientales y normas para procesos técnicos. 
2. La calidad hace parte de un proceso interrelacionado entre los componentes 
administrativos financieros y técnicos. Por este motivo, todos los miembros del 
proyecto deben estar al tanto de los componentes de calidad de los procesos 
interrelacionados e interdependientes. 
3. Para este proyecto se plantea una revisión quincenal de la calidad de los materiales, 
equipo y procedimientos constructivos aplicados durante el proyecto y una vez al mes un 
informe del avance físico y presupuestario. Además, los contratistas deberán presentar un 
Plan de Calidad, así como contar con los profesionales idóneos para la revisión de los 
procedimientos constructivos y materiales utilizados. 
4. Se realizará seguimiento al cumplimiento de calidad en los diversos componentes del 
proyecto; el seguimiento será documentado. 
5. Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones 
correctivas/preventivas; Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o 
acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas. Ver anexo I. 
6. Se realizarán auditorias de calidad mensualmente para identificar las lecciones aprendidas 
que pueden mejorar la ejecución de las actividades actuales o futuras del proyecto. 
Además de revisar como el proyecto está utilizando sus procesos internos para producir 
los servicios y productos que entregara a los beneficiaros. Su meta es encontrar maneras 
para mejorar las herramientas, técnicas y procesos que crearán los productos y servicios 
de alta calidad. 
72 
 
7. Una vez se obtengan los resultados de las auditorias de calidad se realizarán las acciones 
correctivas necesarias para las herramientas, procesos y procedimientos utilizados para 
asegurar que la calidad sea restablecida. 
Formato 5 
Solicitud de cambios 
 
PROCESO 
PROCESO PARA LA 
GESTIÓN DE CAMBIOS 
Código: EP02 
DOCUMENTO 
FORMATO SOLICITUD DE 
CAMBIO 
Versión: 1 
Nombre del proyecto: 
Solicitante del cambio: 
EDT: 
Descripción de la Solicitud de Cambio: 
Razón de la Solicitud: 
Fases impactadas por el cambio: 
Impacto en el cronograma: 
Impacto en el costo: 
Métricas de calidad utilizadas: 
Describir la fuente del Cambio (Errores en planos, presupuesto, cronograma, diseño, etc.) 
Aceptación: Si No 
 
RESPONSABLE DEL CAMBIO Líder del Proyecto 
Fuente: Adaptación Pablo Lledó 
Adquisición del Equipo. 
 Es muy importante tener un registro de la forma de adquisición del equipo de trabajo de 
parada de planta para saber los tipos de contratos, tiempos de labor, salarios de cada uno de los 
trabajadores. 
73 
 
Formato 6 
Adquisiciones del equipo 
Rol 
Tipo de 
adquisición 
Fuente de 
adquisición 
Modalidad 
de 
adquisición 
Local de 
trabajo 
asignado 
Fecha de inicio 
de 
reclutamiento 
Fecha 
requerida de 
disponibilidad 
de personal 
Costo de 
Reclutamiento 
Apoyo 
de área 
de 
RR.HH. 
Sponsor 
 Pre 
asignación 
Gobierno 
Municipal 
Designado 3/04/2015 Ninguno Ninguno 
Gerente 
General 
Pre 
asignación 
 
Cooperativa 
Decisión del 
Sponsor 
CPF 08/04/2015 10/06/2015 11 SMMLV Ninguno 
Director 
RRHH 
Contratación Cooperativa 
Decisión del 
Gerente 
CPF 10/04/2015 10/06/2015 9 SMMLV Ninguno 
Fuente: Elaboración propia 
 El desarrollo del equipo de trabajo incluye la contribución tanto a nivel individual de cada 
uno de los miembros del equipo como a nivel de equipo de alto rendimiento, a nivel técnico y de 
gestión. 
 Se deben desarrollar las diferentes herramientas que permitan evaluar el rendimiento de cada 
uno de los miembros del equipo, por ejemplo: 
 Reporte de Condiciones inseguras en el lugar de trabajo 
 Planes para el ahorro de recursos naturales 
 Optimización de recursos de la empresa 
 Puntualidad en las jornadas laborales 
 Participación en las jornadas de capacitación dispuestas por el Director del Proyecto 
 Reconocimientos a su labor por parte de sus superiores y compañeros 
 Se debe contar con un formato de registro de incidentes laborales en el equipo para así 
determinar cómo solucionar los conflictos de manera tal que no perjudique el avance del 
proyecto de parada de planta. 
74 
 
Formato 7 
Registro de incidentes 
# 
P
o
lé
m
ic
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F
ec
h
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O
cu
rr
en
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R
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ap
li
ca
d
a 
1 incentivo 3-may Laura 8-jun 
sin 
resolver 
 
2 tecnicismo 3-jul 
Diana/ 
Juan 
2-ago OK 4/08/2016 Mediador 
Fuente: Elaboración propia 
Plan de Comunicaciones. 
 Es de carácter obligatorio que durante la ejecución del proyecto se deba gestionar el plan de 
comunicaciones a los fines de informar en tiempo y forma a los interesados sobre los avances. 
Formato 8 
Plan de comunicaciones 
Reuniones Frecuencia Duración 
Coordinadores de la parada 2 veces/día 1 hora 
Programación, planificación y ejecución 1 vez/día 30 min 
Inspectores de seguridad con coordinación de seguridad 1 vez/día 1 hora 
Presentación a la gerencia 1 vez/día 1 hora 
comunidades y sindicatos 1 vez/semana 30 min 
Fuente: Elaboración propia 
 Se debe desarrollar un libro de parada y de orientación a toda la supervisión y personal clave, 
para proporcionar información exacta y de referencia. El libro de parada debe contener la 
siguiente información: 
 Metas y Objetivos 
 Organización: Equipo, roles y responsabilidades, números de contacto, correos 
electrónicos, números de emergencia. 
 Resumen de roles de cada grupo en la parada 
 Alcance del trabajo: Trabajo a realizar por cada empresa, ruta critica 
75 
 
 Seguridad, higiene y Ambiente: Plan a la mano para su conocimiento y entendimiento, 
formatos de incidentes, procedimiento para inspección de incidentes, y auditorias. 
 Aseguramiento y control de calidad 
 Comunicaciones: Reuniones, reportes de avance 
 Procedimientos de trabajo en forma segura: Autorizaciones del emisor, ejecutor, trabajos 
críticos de levantamientos de cargas, entrada a espacios confinados, cierre de equipos, 
instalación y retiro de ciegos, inspección de seguridad 
 Facilidades temporales: Plot plan. Rutas de caminantes y vehiculares, ubicación de 
oficinas 
 Procedimientos administrativos: Reporte de ingreso de personal, reporte de avance, 
entrega de herramientas, entrega de radios 
 Reglas para los empleados: Transporte, horarios de descanso, permisos de trabajo 
 Aspectos de ingeniería 
Realizar las adquisiciones. 
 Los criterios de evaluación del contratista dependerán de cada proyecto en particular y 
podrían incluir ítems tales como: precio, servicio de post-venta, tiempo de entrega, propuesta 
técnica, respaldo financiero, etc. Para ello se puede establecer esta matriz de ponderaciones. 
Formato 9 
Matrizde ponderaciones 
 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 
CRITERIO Peso Nota Puntaje Nota Puntaje Nota Puntaje 
1. Costo 20% 
2. Tiempo de 
entrega 
15% 
3. Funcionalidad 25% 
4. Mantenimiento 10% 
5. Compatibilidad 10% 
76 
 
6. Garantía 20% 
TOTAL 100% 
Fuente: Adaptación de Pablo Lledó. 
Etapa 4. Proceso de control del proyecto 
 Para el grupo de procesos de control se tuvo en cuenta que, aunque las actividades no se 
representen por hitos, todas y cada una de las actividades de la parada deben ser revisadas y 
controladas tanto por el personal que la desarrolla como por el personal encargado de hacer el 
seguimiento. 
 Los hitos más significativos de la etapa de ejecución son los enunciados en la tabla 5. 
Tabla 5 
Hitos etapa de control 
HITOS 
Control de la lista de trabajo 
Control de la línea base 
Control de la puesta en marcha de los equipos 
Todos los trabajos han sido inspeccionados 
Cierre formal del proyecto de parada de planta 
Fuente: Elaboración propia 
 Esta es una etapa de retroalimentación continua que permite detectar acciones preventivas y 
recomendar acciones correctivas. 
77 
 
 
Figura 21. Diagrama estructural etapa de control. 
Fuente: Elaboración propia 
Actividades contempladas en la etapa de control. 
 Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las variables del proyecto. 
 Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas. 
 Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no están en línea con los 
objetivos iniciales del proyecto. 
 Validar la reparación de defectos. 
 Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto 
78 
 
Desarrollo de las actividades de la etapa de control. 
 Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecución de 
cada una de las fases del proyecto se realice según lo acordado y recogido en el Plan del 
proyecto. Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las previsiones, los 
procesos de seguimiento y control definen las estrategias que permitirán diseñar las acciones a 
seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lo más cerca posible, de los límites establecidos 
por los procesos de planificación y programación. 
 De forma genérica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien diferenciadas: 
- Medir el progreso hacia el objetivo establecido, 
- Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y 
- Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso superarlo. 
 A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su progreso para 
asegurar que éste vaya según lo planeado. Monitorizar implica, por lo tanto, medir el avance real 
y compararlo con el avance previsto. 
(Seguimiento y Control de Proyectos, p. 8) 
79 
 
 
Figura 22. Proceso del Control del Proyecto (Gido, 2008). 
https://www.academia.edu/8041200/seguimiento_y_control_de_proyectos_Presentaci%C3%B3n_de_la_asignatura 
 Para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse auditorías y reuniones en forma 
frecuente para chequear no sólo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el 
progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar 
80 
 
mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los 
entregables. No podemos controlar y mucho menos mejorar si no tenemos métricas. Debemos 
desarrollar criterios estándar de medición tanto de calidad como de productividad y eficiencia, 
para saber no sólo dónde estamos sino qué y cómo debemos mejorar. 
 
Figura 23. Métricas para evaluar el Estado del Proyecto. 
Fuente:https://www.academia.edu/8041200/seguimiento_y_control_de_proyectos_Presentaci%C3%B3n_de_la_asig
natura 
Realizar el control integrado de cambios. 
Formato 10 
Gestión de cambios 
 
PROCESO 
 
PROCESO PARA LA GESTIÓN DE CAMBIOS Código: EP01 
DOCUMENTO FORMATO CONTROL DE CAMBIOS Versión: 1 
Nombre del proyecto: 
Solicitante del cambio: 
Responsable del cambio: 
Día: Mes: Año: 
 
Descripción del Cambio Tipo del Cambio Donde se Aplica el Cambio 
 
Medio 
 Medio Alto 
Alto 
Observaciones: 
 
RESPONSABLE DEL CAMBIO SOLICITANTE 
81 
 
Controlar el alcance. 
 Es necesario establecer una frecuencia regular de entrega de informes para poder realizar las 
comparaciones entre lo que está sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios, 
semanales, mensuales o anuales en función de la complejidad y duración del proyecto 
En general, cuanto más corto sea el periodo para la entrega de informes, con más prontitud se 
podrán detectar posibles problemas. Durante el periodo de entregas de proyectos se debe 
recopilar la siguiente información: 
 Datos sobre el avance o desempeño real. Esto incluye: 
a) La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron. 
b) Los gastos efectuados y comprometidos 
 Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del proyecto. Los 
cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del desarrollo del proyecto o debido a 
factores imprevisibles como puede ser un desastre natural. 
 
 
Id EDT Nombre de tarea % Variación % Planeado % Real
1 1 PROYECTO DE CONTINUIDAD OPERATIVA CUS-2016 99% 86%
2 1.1 ACUERDOS OPERATIVOS 99% 89%
60 1.2 PRODUCCIÓN Y PLANTA DE GAS 99% 94%
131 1.3 OPERACIÓN DE POZOS Y SUBSUELO 100% 100%
147 1.4 INGENIERIA DE SUSBSUELO Y YACIMIENTOS 99% 99%
197 1.5 INGENIERIA DE SUPERFICIE 99% 98%
203 1.6 MANTENIMIENTO 99% 99%
264 1.7 BODEGAS E INVENTARIOS 99% 84%
320 1.8 PROYECTOS 99% 100%
327 1.9 INTEGRIDAD DE ACTIVOS 99% 89%
356 1.10 SEGURIDAD FÍSICA 99% 93%
366 1.11 GESTIÓN SOCIAL 99% 46%
392 1.12 VIABILIDAD AMBIENTAL Y AMBIENTALES OPERATIVOS 99% 39%
420 1.13 COSTOS Y PRESUPUESTO 88% 78%
422 1.14 ESTRATEGÍAS DE CONTRATACIÓN 99% 97%
586 1.15 SERVICIOS INDUSTRIALES 99% 99%
593 1.16 TIERRAS Y GESTIÓN INMOBILIARIA 100% 100%
594 1.17 SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL 99% 98%
613 1.18 GESTIÓN Y CONTROL INTERNO 99% 100%
644 1.19 TIC (TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES) 99% 80%
INFORME Nº 18 DE AVANCE PROYECTO DE CONTINIIDAD OPERATIVA CUS-2016 Fecha 17/06/2016
82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Controlar la calidad. 
 Toda auditoría consta de las siguientes etapas: Planificación, elección del tipo de auditorías a 
realizar (costos, performance, calidad, etc.), determinar los procedimientos a utilizar, elección del 
personal, fijación de su periodicidad (mensual, anual, esporádica, etc.). 
Figura 24. Control de Ejecución y Avance de un Proyecto de Parada de Planta. 
 Fuente: Elaboración propia 
83 
 
 Toda auditoría ha de realizarse para obtener una nota final que sirva, aunque sólo sea 
comparativamente, para medir la evolución y progreso del proyecto. Lo que se pretende es la 
obtención de una valoración totalmente objetiva por lo que el sistema de valoración ha de ser 
consensuado, y, además, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las señales de 
alerta, índices de ponderación, etc. 
 Redacción de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con expresión 
de su grado de urgencia. Una vez valorada la auditoría y antes de la redacción del informe final y 
propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunión con el director del proyecto 
afectado por la auditoría para que sea el primer informado. 
(Figuerola, 2010) 
Formato 11 
Controlar la calidad 
FORMATO DE CONTROL DE CALIDAD 
Fecha: Inspector: 
#EDT Actividad Especificaciones Métrica 
Informe de 
laboratorio 
Tiempo Costo Aprobado Rechazado Pendiente 
 
 
Observaciones: 
 
Líder del proyectoFecha: 
Notas: 
1. Toda actividad que sea modificada deberá contar con la evidencia objetiva y aplicar el proceso de 
aseguramiento de la calidad. 
2. Toda consulta referente a un rechazo debe ser enviada por memorando junto con el soporte 
correspondiente 
Fuente: Adaptación Pablo Lledó 
Etapa 5. Proceso de cierre del proyecto 
 Durante el proceso cerrar el proyecto se completa formalmente el proyecto o una fase del 
mismo. El DP revisará toda la información del proyecto para asegurarse que no ha quedado nada 
pendiente y que se están cumpliendo con los objetivos definidos en el alcance. 
84 
 
 Los hitos más significativos de la etapa de ejecución son los enunciados en la tabla 6. 
Tabla 6 
Hitos etapa de cierre 
HITOS 
Realizar taller de lecciones aprendidas 
Evaluaciones de personal realizadas 
Devolución de materiales 
Informe ejecutivo del mantenimiento mayor 
Lecciones aprendidas elaboradas 
Fuente: Elaboración propia 
Actividades contempladas en la etapa de Cierre. 
 Realizar taller de lecciones aprendidas 
 Evaluación de desempeño del personal 
 Calcular costos del proyecto 
 Liquidación de todos los contratos y evaluación de contratistas 
 Generar informe final de consumo de materiales y devolución de materiales 
 Realizar auditoria final de la parada 
 Realizar informe final de HSE 
 Cerrar y finalizar ordenes de trabajo 
 Calcular indicadores de gestión del proceso 
 Realizar el informe final de parada 
85 
 
 
Figura 25. Diagrama estructural Etapa de Cierre. 
Fuente: Elaboración propia 
 Desarrollo de las actividades de la etapa de control. 
Tabla 7 
Descripción actividades etapa de control 
Actividad Descripción 
Realizar taller de lecciones aprendidas 
Se identificarán las falencias en el proceso, lo 
que estuvo bien y lo que se puede mejorar, 
86 
 
luego se generan las lecciones aprendidas del 
proceso 
Evaluación del desempeño del personal 
Se realizará con el fin de mejorar las 
competencias del personal mediante 
capacitaciones y realizar una mejor asignación 
de roles en paradas de planta posteriores 
Calcular costos del proyecto 
Costos totales de horas hombre, alimentación, 
transporte, servicios médicos, materiales, 
herramientas, consultorías 
Liquidación de todos los contratos y 
evaluación de contratistas 
Se calculan los costos totales del contrato, se 
efectúa el pago y se realiza la evaluación de los 
contratistas 
Generar informe final de consumo de 
materiales y devolución de materiales 
Contiene un listado de los códigos y salidas que 
se utilizaron durante el mantenimiento. Se 
realiza el costo total de materiales. Los 
materiales y herramientas que no se utilizaron se 
devuelven a bodega 
 
Realizar auditoria final de la parada 
Verifica que el proceso se realizó de acuerdo a 
lo establecido 
Realizar informe final HSE 
Se entregan los reportes de accidentalidad y 
perdidas, recomendaciones de HSE para futuras 
paradas y evaluación del personal 
87 
 
 
Cerrar y finalizar ordenes de trabajo 
Cada orden se debe cerrar en la fecha indicada 
en la herramienta SAP 
 
Calcular indicadores de gestión del 
proyecto 
Se calculan de acuerdo a las premisas 
establecidas desde el comienzo del proceso 
 
Realizar el informe final de parada 
Muestra los resultados del proceso, debe 
contener: Aspectos HSE, antecedentes de la 
reparación, aspecto de planeación y control, 
resumen de eventos de la parada, duración de la 
parada, síntesis del alcance final de los trabajos 
realizados, utilización del talento humano, 
reporte del consumo de servicios de 
alimentación y transporte, horas hombre 
utilizadas, reporte de accidentalidad, reporte de 
costos, estructura organizacional preparada 
durante la parada, cronograma general de la 
ejecución de las actividades, comparativo de los 
costos estimados contra paradas anteriores, 
informe final de inspección y propuestas de 
mejoramiento y recomendaciones 
Fuente: Elaboración propia
88 
 
Capítulo 5 
Aspectos Administrativos 
Cronograma de Actividades 
 
Figura 26. Cronograma de actividades. 
Fuente: Elaboración propia
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 10
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2 14
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
3 10
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4 7
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5 7
5.1
5.2
ETAPAS DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA 
MES 10 MES 11 MES 12
AÑO EN CURSO
Etapa 3 / Proceso de ejecución del proyecto
Actividades contempladas en la etapa de ejecución 
Desarrollo de las actividades de la etapa de ejecución 
Identificar a los interesados.
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9
Planificar la gestión de los riesgos
Etapa 5 / Proceso de cierre del proyecto
Actividades contempladas en la etapa de cierre
Desarrollo de las actividades de la etapa de cierre
Realizar las adquisiciones
Etapa 4 / Proceso de control del proyecto
Actividades contempladas en la etapa de control 
Desarrollo de las actividades de la etapa de control 
Realizar el control integrado de cambios
Controlar el alcance
Controlar la calidad
Plan de Comunicaciones
El enunciado del alcance del proyecto
Estructura de Desglose de trabajo EDT
Planificar la gestión del cronograma
Aseguramiento de la calidad
Planificar la gestión de las adquisiciones
Dirigir el proyecto
Planificación de la gestión de los interesados
Item ETAPAS DURACIÓN
Etapa 1 / Proceso de inicio del proyecto
Adquisición del Equipo
Desarrollo de las actividades de la etapa de inicio
El formato de lecciones aprendidas
Flujo grama de selección y compra de equipos
El Acta de Constitución del Proyecto
Plan preliminar de hitos para las paradas de planta 
Planificar los costos
Planificar la calidad
Planificar la gestión de los recursos humanos
Planificar la gestión de las comunicaciones
Actividades que componen la etapa de inicio
Etapa 2 / Proceso de planificación del proyecto
Actividades que componen la etapa de planeación
Desarrollo de las actividades de la etapa de Planeación
Gestión del alcance
PLAN DE TRABAJO PLANEACIÓN PARADA DE PLANTA 
INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA
89 
 
Estimación de Costos 
 
Figura 27. Estimación de costos parada de planta. 
Fuente: Elaboración propia
Actividad Descripción Unidad de medida Cantidad N° Días servicio costo Total
Arme de Andamios Cuadrilla Sección de andamio 124 1 200.958,00$ 24.918.792,00$ 
Torqueo de Juntas Cuadrilla dia (turno 12 horas) 24 4 2.479.479,00$ 238.029.984,00$ 
Lavado y limpieza vasijas Cuadrilla dia (turno 12 horas) 24 4 2.853.045,00$ 273.892.320,00$ 
Lavado y limpieza Aeroenfriadores Cuadrilla dia (turno 12 horas) 3 2 50.736.679,00$ 304.420.074,00$ 
Pintura revestimiento vasijas metro cuadrado (m²) 204 1 242.052,00$ 49.378.608,00$ 
Pintura interna tanque metro cuadrado (m²) 1275,18 1 242.052,00$ 308.659.869,36$ 
Servicio de paileria metro cuadrado (m²) 40 1 2.385.423,00$ 95.416.920,00$ 
1.294.716.567,36$ 
Actividad Descripción Unidad de medida Cantidad N° Días servicio costo Total
Grúa de 220 Ton dia (turno 24 horas) 1 8 $ 17.000.000 136.000.000,00$ 
grua de 120 dia (turno 24 horas) 2 8 $ 6.118.000 97.888.000,00$ 
grúa 70 Ton. dia (turno 24 horas) 1 8 $ 4.235.000 33.880.000,00$ 
Grúa 40 Ton. dia (turno 24 horas) 1 8 $ 2.941.000 23.528.000,00$ 
Camión Grúa 20 Ton dia (turno 12 horas) 1 8 $ 3.456.000 27.648.000,00$ 
Cama baja tipo I dia (turno 12 horas) 1 8 $ 1.379.000 11.032.000,00$ 
Volqueta de volco c. dia (turno 12 horas) 1 3 $ 2.275.500 6.826.500,00$ 
retroexcavadoracargadora dia (turno 12 horas) 1 2 $ 1.920.000 3.840.000,00$ 
Camión de vacio 80 Bls dia (turno 12 horas) 2 6 $ 1.827.757 21.933.084,00$ 
Frak tank 400 Bls Bls 1 16 $ 152.750 2.444.000,00$ 
Fast tank 2000 Galones Galones 12 8 $ 170.000 16.320.000,00$ 
381.339.584,00$ 
TOTAL PRESUPUESTO SD2015 1.676.056.151,36$ 
EQUIPO MINIMO PERFIL Unidad de medida Cantidad N° Días servicio costo Total
HSE OPERATIVO PROFESIONAL JUNIOR 1 60 $ 163.455 $ 21.085.695
SUPERVISOR DE CONTRATO PROFESIONAL SENIOR 1 60 $ 250.177 $ 32.272.833
AUXILIAR ADMINISTRATIVO TECNICO INTEGRAL II 1 60 $ 82.564 $ 10.650.756
PLANEADOR / PROGRAMADOR PROFESIONAL JUNIOR 1 60 $ 163.455 $ 21.085.695
SUPERVISOR DE CAMPO SUPERVISOR I 2 60 $ 163.455 $ 21.085.695
INGENIERO QA/QC PROFESIONAL PLENO 1 60 $ 213.664 $ 27.562.656
$ 133.743.330
TOTAL PRESUPUESTO EQUIPOS
MANO DE OBRA
TOTAL PRESUPUESTO MANO DE OBRA
EQUIPOS
Izaje de equipos y piezas
Transporte de equipos, piezas, fluidos y 
material contaminado.
Almacenamiento temporal de fluidos 
producto de los lavados
90 
 
Hoja de recursos del proyecto 
 
 
Figura 28. Hoja de recursos del proyecto de parada de planta. 
Fuente: Elaboración propia
Profesional de Planta
 Coordinador de Producción
 Profesional HSE
 Ingeniero de Proyectos
Equipo de planeación y programación
Planeador general parada 
de planta
 PMO
HOJA DE RECURSOS
 Jefe Dpto Mantenimiento
 Jefe Dpto Producción
 Jefe Dpto Ingeniería
 Sponsor
 Autoridades Técnicas
Contratistas
 Andamios
 Tripode
 Gruas
Camión grua
Camión de vacio
 Retroexcavadora 
 Cargadora
 Frac tank
 Manlift Hytorc
 Fast Tank Motoniveladora
91 
 
Definición de las actividades generadoras de cuellos de botella, así como de las holguras y 
los hitos 
 
Figura 29. Hitos de la parada de planta. 
Fuente: Elaboración propia
1 MES SEMANA
1.1 1 4
1.2 2 4
1.3 1 1
1.4 1 1
1.5 1 2
1.6 2 2
1.7 3 2
2 MES SEMANA
2.1 3 3
2.2 4 1
2.3 3 4
2.4 5 2
2.5 5 4
2.6 6 2
2.7 6 3
2.8 6 4
2.9 6 4
3 MES SEMANA
3.1 7 1
3.2 7 2
3.3 7 4
3.4 8 2
3.5 8 4
3.6 9 1
3.7 9 2
4 MES SEMANA
4.1 9 3
4.2 9 4
4.3 10 2
4.4 10 4
4.5 11 1
5 MES SEMANA
5.1 11 2
5.2 11 3
5.3 11 4
5.4 12 2
5.5 12 4
Cierre formal del proyecto de parada de planta
Hitos Etapa 5 / Proceso de cierre del proyecto
Realizar taller de lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas elaboradas
Evaluaciones de personal realizadas
Devolución de materiales
Informe ejecutivo del mantenimiento mayor
Todos los trabajos han sido inspeccionados
Definir los horarios de los turnos
Inicio de la movilización de equipos y personal
Plan de trabajo integral revisado
Inicio de la parada de planta
Cumplimiento de cada entregable
Todos los trabajos han sido inspeccionados
Puesta en marcha de los equipos
Hitos Etapa 4 / Proceso de control del proyecto
Control de la lista de trabajos
Control de la línea base
Control de la puesta en marcha de los equipos
Reunión de la parada de planta incluyendo a los contratistas
Hitos Etapa 3 / Proceso de ejecución del proyecto
Reunión con el equipo de la parada
Entrega del organigrama del equipo de parada
Cuestionamiento de la ruta critica
Alistamiento de suministros temporales
Publicación del plan de seguridad industrial
Publicación plan de calidad
Seguimiento a compras
Hitos Etapa 1 / Proceso de inicio del proyecto
Presupuesto próxima vigencia
Adjudicación de compras de amplios plazos de entrega
Nombramiento del líder de la parada de planta
Nombramiento y asignación del core team
Premisas de la parada de planta
Generación del plan de hitos
Kickoff Meeting
Hitos Etapa 2 / Proceso de planificación del proyecto
Reunión para el congelamiento del alcance
HITOS PARADA DE PLANTA 
HITOS DE CADA ETAPA DEL PROYECTO PARADA DE PLANTA 
 DESCRIPCIÓN DE LOS HITOS
Item HITOS FECHA DE CUMPLIMIENTO
92 
 
Estructura de descomposición del trabajo (EDT) o WBS 
 
Figura 30. EDT-Estructura de descomposición del trabajo de parada de planta. 
Fuente: Elaboración propia 
A: Aceptado R: Rechazado E: En estudio 
NO SI N/A NO SI N/A A R E
Aislamientos mecánicos 18 N/A
Apertura y venteo 12 N/A
Lavado/limpieza 12 N/A
Inpección interna API 510 12 N/A
Inpección por NDT 12 N/A
Reparaciones 60 N/A
Cierre 12 N/A
Retiro aislamientos mecánicos 24 N/A
Aislamientos mecánicos 18 N/A
Apertura y venteo 12 N/A
Lavado/limpieza 12 N/A
Inpección interna API 510 12 N/A
Inpección por NDT 12 N/A
Reparaciones 60 N/A
Cierre 12 N/A
Retiro aislamientos mecánicos 24 N/A
Aislamientos mecánicos 18 N/A
Apertura y venteo 12 N/A
Lavado/limpieza 12 N/A
Inpección interna API 510 12 N/A
Inpección por NDT 12 N/A
Reparaciones 60 N/A
Cierre 12 N/A
Retiro aislamientos mecánicos 24 N/A
Aislamientos mecánicos 18 N/A
Apertura y venteo 12 N/A
Lavado/limpieza 12 N/A
Inpección interna API 510 12 N/A
Inpección por NDT 12 N/A
Reparaciones 60 N/A
Cierre 12 N/A
Retiro aislamientos mecánicos 24 N/A
X
X
X
X
4 V-1201
Deshidratación 
de gas
Ingeniero1 Inspección V-1202
Inspección V-1201 ingeniero
Inspección V-3202 Ingeniero
2 V-2202
Deshidratación 
de gas
V-1202
Deshidratación 
de gas
Inspección V-2202 Ingeniero
TRABAJOS PROGRAMADOS PARADA GENERAL DE PLANTA 
EDT 
INFORMACIÓN ADICIONAL
RESPONSABLE 
Duración 
estimada 
Ítem Actividades secundarias a realizar
Posee Ingenieria
O.D.M
Reserv
a
Recurso critico/
Material critico
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Área
INFORMACIÓN PRINCIPAL
AvisoTag del Equipo
Comisionamiento T. Cuestionamiento Actividad principal a 
realizar
3 V-3202
Deshidratación 
de gas
93 
 
Evaluación de la factibilidad económica, evaluación social y ambiental del proyecto 
Evaluación de la factibilidad económica. 
 Las limitaciones constantes en los flujos de caja de las refinerías, plantas petroquímicas y otras 
manufactureras, obligan a justificar; desde una base económica cada trabajo que se plantee 
realizar durante una parada de planta, en tal sentido, es importante asegurar que cualquier 
proyecto que se pretenda ejecutar durante la parada, genere ganancias que deben ser rentables en 
comparación a la inversión a realizar. Así mismo, esta inversión deberá considerar las pérdidas 
de oportunidad ocasionadas por el tiempo adicional de ejecución asociado. En otras palabras, si 
la rentabilidad del proyecto es buena, ésta deberá ser suficiente para cubrir estos costos y, por lo 
tanto, la actividad propuesta puede ser ejecutada. 
 Como metodologías complementarias se puede aplicar la "Inspección basada en riesgo" (RBI) 
y la técnica "Confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad” ; La primera consiste en suministra 
las herramientas básicas para administrar el riesgo al utilizarlo como principal elemento en la 
definición de prioridades de los programas de inspección en donde cada equipo a ser 
inspeccionado es jerarquizado de acuerdo a su riesgo y la segunda consiste en evaluar varias 
opciones de mantenimiento para un equipo desde el punto de vista de confiabilidad, 
mantenibilidad y disponibilidad, para determinar si el equipo debe ser incluido o no dentro del 
alcance de la parada de planta. 
(Ojeda , Puentes, & Palacios, 2006) 
El control de loscostos de una parada de planta se realiza desde la primera hasta la última 
etapa del proyecto. Los objetivos de estimar y controlar los costos son los siguientes: 
 Asegurar que los recursos utilizados durante el proceso se aproximen a los planeados 
 Optimizar la utilización de los recursos de la parada de planta 
94 
 
 Registrar los costos y gastos que se van a generar en la parada de planta, para así poder 
tener un control sobre estos a medida que se avanza en el proyecto 
 Llevar un control efectivo sobre los recursos estimados y utilizados en la parada de planta 
 Pronosticar tempranamente cualquier desviación considerable en el presupuesto 
aprobado, para que sean iniciadas las acciones correctivas pertinentes. 
Comparativo de costo de parada de planta Vs Producción diaria 
 
 
Figura 31. Informe de Producción Dic 2016- Ene 2017 
Fuente: Reporte diario de producción y operaciones- Vicepresidencia Regional Orinoquia - Gerencia Piedemonte 
 
 
Backout 
0
280
150
Enero 150
150
Diciembre 28
VOLUMENES DE:
PRODUCCION DE CRUDO (BOPD)
CUPIAGUA CUPIAGUA SUR TOTAL
P-50 6.976 2.446 9.422
REAL DIARIA 7.731 2.552 10.434
PRONOSTICO - POP 7.248 2.480 10.008
PROD. AYER 7.548 2.497 10.194
PROM. MES 7.693 2.526 10.369
PROD. MES 7.569 2.490 10.087
VENTAS DE GAS (Kscfd) PROD. EQUIVALENTE (BEPD)
GAS CUPIAGUA CRUDO GAS TOTAL CUP
140.000 9.422 24.561 33.983
22.700 32.708
118.717 10.434 20.828 31.261
129.390 10.008
28.052 38.421
141.251 10.194 24.781 34.975
159.899 10.369
25.209 35.297143.693 10.087
95 
 
 
Figura 32. Indicadores de valores crudo diario. 
Fuente: http://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es 
Tabla 8 
Valores de producción diaria CPF Cupiagua 
Promedio Producción diaria Mes Enero (BBLS) 38421 
Precio Barril 31/01/2017 $55,23 
Valor Producción Día $2.121.991,83 
Costos Contrato Asociado a Parada de Planta 
(Contratos, servicios, maquinaria, equipo, 
especialistas, etc.) 
$4.500.000,00 
Costo de las pérdidas de Producción durante los días 
de Parada 
$31.829.877,45 
Costos Total Parada $36.329.877,45 
Fuente: Elaboración propia 
 En la tabla 8, se puede apreciar los valores de producción diaria en un mes, los cuales se 
desprenden de conocer la producción diaria de crudo medida en barriles, sumada a la producción 
diaria de gas natural medida en millones de pies cúbicos. 
96 
 
 Para obtener el valor de la producción diaria es necesario transformar los millones de pies 
cúbicos de gas natural a barriles equivalentes. Se realiza la suma de estos dos factores y se 
obtiene un promedio de producción diaria de 38421 barriles. 
 Verificando los precios de cotización del barril de crudo tipo Brent en la información 
económica de la página oficial de Ecopetrol se extrae el valor en dólares del barril y se multiplica 
por el promedio de producción diario obteniendo un valor aproximado del valor aproximado de 
la producción diaria del campo Cupiagua. 
 Multiplicando los costos de producción diaria por los días de parada y adicionando los costos 
propios de una parada de planta (contratos, servicios, maquinaria, equipos, especialistas, etc.). 
En promedio una parada de 15 días, para atender la extensión completa del campo Cupiagua 
cuesta $36.329.877,45 (este valor incluye diferidas más costos propios de parada de planta). 
 Es importante tener en cuenta que el costo asociado por pérdida de producción durante el 
ciclo de ejecución de la parada de planta se presupuesta en las vigencias futuras, lo cual indica 
que la empresa no contara con la producción que no se genere durante el periodo en el que se 
realice la parada de planta. Como en el presupuesto anual ya se tiene previsto una baja en la 
producción no afectará el rendimiento y las ganancias de la empresa o la empresa se ajustarán a 
los nuevos dividendos. 
Tabla 9 
Costos no programados en la parada 
Número de días asociados 
por paradas no programadas 
30 días 45 días 60 días 
Costos asociados por paradas 
 no programadas 
$63.659.754,90 $95.489.632,35 $127.319.509,80 
 Fuente: Elaboración propia 
97 
 
 La tabla 9, hace referencia a los costos que debería asumir la empresa si no se tiene planeado 
dentro del presupuesto anual ejecutar una parada de planta; los costos evidentemente aumentan 
en relación al número de días adicionales que tomara instaurar medidas de contingencia y 
ejecutar el mantenimiento requerido. 
Evaluación social del proyecto. 
 El impacto se refiere a los efectos que la intervención planteada tiene sobre la comunidad en 
general, mediante el análisis, monitoreo y administración de consecuencias sociales 
intencionadas o no, positivas y negativas de intervenciones planificadas. 
¿Quiénes son los beneficiarios de este proyecto? 
¿De qué manera se benefician con el proyecto? 
¿Qué otro impacto social genera este proyecto? 
 Al realizar una evaluación social se deben considerar los precios sin distorsiones de todos los 
productos e insumos utilizados (como la tasa social de descuento, el tipo de cambio social, el 
precio social de la mano de obra, etc.); precios que permiten observar el efecto real para realizar 
el proyecto. 
 Es conveniente definir la situación actual que prevalece en el área que se ha determinado 
estudiar, para poder hacer la identificación del problema. Existen características geográficas, 
demográficas, sociales y económicas que es necesario conocer para ubicar la problemática y 
poderla acotar en una situación específica. Entre menos general sea el problema identificado, 
más fácil será encontrar soluciones concretas para abordarlo. Una vez que se ha identificado el 
problema, se debe buscar las soluciones posibles. Del análisis de todas las opciones generadas, 
nace la necesidad de evaluar cuál es la más factible en términos económicos. Uno de los métodos 
que se puede utilizar es el análisis costo-beneficio. El análisis costo-beneficio supone que para 
98 
 
tomar la decisión de realizar o no alguna acción es necesario determinar y asignar valor del 
cambio en bienestar que se tendrá como consecuencia de la realización de un proyecto. Para este 
análisis se consideran 3 etapas: identificación, cuantificación y valoración. 
 La primera etapa consiste en identificar los cambios en el bienestar de la población 
influenciada que se tuvieron por la realización del proyecto. 
 La cuantificación debe tener la capacidad de determinar la magnitud del cambio real que 
se tendrá al realizar la acción. 
 La valoración clasifica el cambio como un beneficio o costo, y mide el valor de la 
respuesta de los individuos afectados por la acción realizada. 
 Por otra parte, en este tipo de proyectos se debe contar con lineamientos de participación tales 
como: 
 Informar y comunicar, mediante un acercamiento directo los alcances del proyecto y sus 
implicaciones ambientales y las medidas de manejo propuestas, incluyendo las diferentes 
etapas del mismo hasta el desmantelamiento (entrega de obras). 
 Conocer las necesidades y expectativas de las comunidades y por medio del proyecto 
tratar en lo posible de contribuir a la satisfacción de las mismas. 
 En la realización de paradas de planta se tienen en cuenta los grupos de interés 
especialmente las comunidades realizándose un estudio del entorno del área de influencia 
donde se pretende desarrollar el proyecto (oferta de mano de obra, características 
sociodemográficas, oferta de bienes y servicios entre otros), la prioridad es la mano de 
obra y proveedores del área de influencia. 
99 
 
 Se realizará un análisis detallado de la mano de obra tanto calificada como no calificada 
(perfiles, roles, responsabilidad, experiencia y capacitaciones) para dar cumplimiento a 
las vacantes requeridas para la realización de la parada de planta. 
Evaluación ambiental del proyecto. 
 Es el análisis previo de un sitio, considerando las condiciones y efectos ambientales de la 
zona,las regulaciones, condiciones, oportunidades y restricciones del lugar, con el objeto de 
evaluar todas las posibilidades de desarrollo que pudiera tener un determinado proyecto en el 
lugar seleccionado. 
 Esta evaluación debe contener la identificación y la calificación de los impactos y efectos 
generados por el proyecto sobre el entorno, como resultado de la interrelación entre las diferentes 
etapas y actividades del mismo y los medios abiótico, biótico y socioeconómico del área de 
influencia. 
 Se debe describir el método de evaluación utilizado, indicando los criterios para su valoración 
y señalando sus limitaciones, acorde con las características ambientales del área de influencia del 
proyecto y sus actividades. Dicha evaluación debe contar con sus respectivas categorías de 
manera que facilite la ponderación cualitativa y cuantitativa de los impactos. 
 Cuando existan incertidumbres acerca de la magnitud y/o alcance de algún impacto del 
proyecto sobre el ambiente, se deben realizar y describir las predicciones para el escenario más 
crítico. 
 
 
100 
 
Zonificación de manejo ambiental del proyecto. 
 A partir de la zonificación ambiental y teniendo en cuenta la evaluación de impactos 
realizada, se debe determinar la zonificación de manejo ambiental para las diferentes actividades 
del proyecto que sean aplicables atendiendo la siguiente clasificación: 
 Áreas de Exclusión: corresponde a áreas que no pueden ser intervenidas por las actividades 
del proyecto. Se considera que el criterio de exclusión está relacionado con la fragilidad, 
sensibilidad y funcionalidad socio-ambiental de la zona; de la capacidad de auto recuperación de 
los medios a ser afectados y del carácter de áreas con régimen especial. 
 Áreas de Intervención con Restricciones: se trata de áreas donde se deben tener en cuenta 
manejos especiales y restricciones propias acordes con las actividades y etapas del proyecto y 
con la sensibilidad socio-ambiental de la zona. En lo posible deben establecerse grados y tipos de 
restricción y condiciones de las mismas. 
 Áreas de Intervención: Corresponde a áreas donde se puede desarrollar el proyecto, con 
manejo socio-ambiental acorde con las actividades y etapas del mismo. 
Plan de manejo ambiental. 
 Es el conjunto de programas, proyectos y actividades, necesarios para prevenir, mitigar, 
corregir y compensar los impactos generados por el proyecto durante las diferentes etapas. Para 
cada impacto identificado, debe formularse como mínimo un programa y/o proyecto como 
medida de manejo 
 Se sugiere como mínimo contemplar, en caso de que apliquen, para el manejo de los impactos 
identificados los siguientes programas para cada uno de los medios: 
 
101 
 
 Medio abiótico 
 Programas de manejo del suelo 
 Manejo y disposición de materiales sobrantes. 
 Manejo de taludes. 
 Manejo paisajístico. 
 Manejo de áreas de préstamo lateral. 
 Manejo de materiales de construcción. 
 Manejo de residuos líquidos. 
 Manejo de escorrentía. 
 Manejo de residuos sólidos, especiales y peligrosos. 
 Programas de manejo del recurso hídrico 
 Manejo de residuos líquidos. 
 Manejo de cruces de cuerpos de agua. 
 Manejo de la captación. 
 Programa de manejo de recurso aire 
 Manejo de fuentes de emisiones y ruido 
 Programa de compensación 
 En caso de presentarse impactos que no se puedan prevenir, mitigar o corregir, se debe 
proponer programas encaminados subsanar los efectos causados. 
 
102 
 
 Medio biótico 
 Programas de manejo del suelo 
 Manejo de remoción de cobertura vegetal y descapote. 
 Manejo de flora 
 Manejo de fauna 
 Manejo del aprovechamiento forestal. 
 Programa de manejo del recurso hídrico 
 Programa de conservación de especies vegetales y faunísticas en peligro crítico en veda o 
aquellas que no se encuentren registradas dentro del inventario nacional o que se cataloguen 
como posibles especies no identificadas. 
 Programa para el desarrollo y fomento de ecosistemas y especies de flora y fauna afectables 
por el proyecto. 
 Programa de compensación 
 Por aprovechamiento de la cobertura vegetal: Las áreas a compensar no serán asimiladas a 
aquellas que, por diseño, o requerimientos técnicos tengan que ser empradizadas o 
revegetalizadas. Se presentará un listado de predios y propietarios donde se realizarán las 
actividades de compensación forestal, sus correspondientes áreas, especies, distancias, 
densidades, sistemas de siembra y plan de mantenimiento (mínimo a tres años); en caso de 
compra de predios, como compensación, se debe realizar un programa de preservación y 
conservación, el cual debe ser concertado entre la Corporación ambiental competente, el 
municipio y el propietario del proyecto. 
103 
 
 Por afectación paisajística: Un programa de manejo paisajístico de áreas de especial interés 
para las comunidades y las entidades territoriales. 
 Por fauna y flora: Establecer un programa de recuperación de hábitats para la preservación de 
especies endémicas, en peligro de extinción o vulnerables, entre otras y apoyo a proyectos de 
investigación de especies de fauna y flora vulnerables con fines de repoblamiento. 
 Medio Socioeconómico 
 Programa de educación y capacitación al personal vinculado al proyecto. 
 Programa de información y participación comunitaria. 
 Programa de reasentamiento de la población afectada 
 Programa de apoyo a la capacidad de gestión institucional. 
 Programa de capacitación, educación y concientización a la comunidad aledaña al proyecto. 
 Programa de contratación de mano de obra local. 
 Programa de arqueología preventiva 
 Programa de compensación social: En caso de afectación a los componentes social, 
económico y cultural (infraestructura o actividades individuales o colectivas), la compensación 
debe orientarse a la reposición, garantizando iguales o mejores condiciones de vida de los 
pobladores asentados en el área de influencia directa. 
Programa de seguimiento y monitoreo. 
 El programa de seguimiento y monitoreo debe cubrir lo propuesto en las fichas del plan de 
manejo ambiental. Los sitios de muestreo deben georreferenciarse y justificar su 
104 
 
representatividad en cuanto a cobertura espacial y temporal, para establecer la red de monitoreo 
que permita el seguimiento de los medios abiótico, biótico y socioeconómico 
 Adicionalmente dicho plan debe incluir lo siguiente para cada uno de los medios: 
 Medio abiótico 
 Aguas residuales y corrientes receptoras 
 Aguas subterráneas 
 Emisiones atmosféricas, calidad de aire y ruido 
 Suelo 
 Sistemas de manejo, tratamiento y disposición de residuos sólidos 
 Medio biótico 
 Flora y fauna (endémica, en peligro de extinción o vulnerable, entre otras). 
 Humedales 
 Recursos hidrobiológicos 
 Programas de revegetalización y/o reforestación. 
 Medio socioeconómico 
 Considerar como mínimo: 
 Manejo de los impactos sociales del proyecto 
 Efectividad de los programas del plan de gestión social 
 Conflictos sociales generados durante las diferentes etapas del Proyecto. 
 Atención de inquietudes, solicitudes o reclamos de las comunidades 
 Participación e información oportuna de las comunidades 
105 
 
Plan de contingencia. 
 Análisis de Riesgos 
 Debe incluir la identificación de las amenazas o siniestros de posible ocurrencia, el tiempo de 
exposición del elemento amenazante, la definición de escenarios, la estimación de la 
probabilidad de ocurrencia de las emergencias y la definición de los factores de vulnerabilidad 
que permitan calificar la gravedad de los eventos generadores de emergencias en cada escenario. 
Esta valoración debe considerar los riesgos tanto endógenos como exógenos. Se debe presentar 
la metodología utilizada. 
 Duranteel análisis de riesgo, se deben considerar, al menos los siguientes factores: 
Víctimas: número y clase de víctimas, así como también el tipo y gravedad de las lesiones. 
Daño ambiental: impactos sobre el agua, fauna, flora, aire, suelos y comunidad, como 
consecuencia de una emergencia. 
Pérdidas materiales: representadas en infraestructura, equipos, productos, costos de las 
operaciones del control de emergencia, multas, indemnizaciones y atención médica, entre otras. 
 El riesgo es una función que depende de la probabilidad de ocurrencia de la emergencia y de 
la gravedad de las consecuencias de la misma. La aceptabilidad de los riesgos se clasifica con el 
fin de definir el alcance de las medidas de planeación requeridas para el control. 
 Con base en el análisis de riesgos, se debe estructurar el Plan de Contingencia mediante el 
diseño de planes estratégicos, consistentes en la elaboración de programas que designen las 
funciones y el uso eficiente de los recursos para cada una de las personas o entidades 
involucradas; planes operativos donde se establezcan los procedimientos de emergencia, que 
106 
 
permitan la rápida movilización de los recursos humanos y técnicos para poner en marcha las 
acciones inmediatas de la respuesta; y un sistema de información, que consiste en la elaboración 
de una guía de procedimientos, para lograr una efectiva comunicación con el personal que 
conforma las brigadas, las entidades de apoyo externo y la comunidad afectada. 
 Deben cartografiarse las áreas de riesgo identificadas, las vías de evacuación y la localización 
de los equipos necesarios para dar respuesta a las contingencias 
Plan de abandono y restauración final. 
 Para las áreas e infraestructura intervenidas de manera directa por el proyecto, debe: 
 Etapas, procedimientos, materiales y sustancias requeridos para la clausura del proyecto. 
 Manejo, tratamiento y disposición de los residuos generados durante el desmantelamiento. 
 Presentar una propuesta de uso final del suelo en armonía con el medio circundante. 
 Señalar las medidas de manejo y reconformación morfológica que garanticen la estabilidad y 
restablecimiento de la cobertura vegetal y la reconformación paisajística, según aplique y en 
concordancia con la propuesta del uso final del suelo. 
 Presentar una estrategia de información a las comunidades y autoridades del área de 
influencia acerca de la finalización del proyecto y de la gestión social. 
 
 
 
 
 
 
107 
 
Conclusiones 
Los procesos de mantenimiento mayor han evolucionado y se han transformado con el 
tiempo, lo cual hace indispensable adoptar, desarrollar e implementar metodologías que permitan 
minimizar el riesgo de los procesos de planeación y asegurar el éxito de los proyectos de parada 
de planta. Una guía metodológica permite guiar al personal nuevo o con trayectoria, involucrado 
en el proceso de paradas de planta hacia un proceso organizado en el cual puede controlar de una 
mejor manera la mayoría de las variables, que por desconocimiento o incorrecta aplicación de 
procedimientos y/o metodologías generan fallos en las diferentes etapas del desarrollo del 
proyecto. 
 El uso de fundamentos para la dirección de proyectos, en especial la guía del PMBOK, 
asegura la implementación de técnicas y metodologías reconocidas a nivel mundial y usado en 
diferentes industrias con reconocidos casos de éxito. Lo cual permitió enfocar el desarrollo de la 
guía propuesta en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas con el 
objetivo de satisfacer los requisitos propios de los proyectos de parada de planta. 
 La metodología de dirección de proyectos del PMI se adaptó específicamente al tipo de planta 
y al tipo de paradas de planta que se manejan actualmente en el Campo CPF Cupiagua; alineadas 
a las políticas corporativas y sin afectar reglas locales, acuerdos comerciales y lineamientos de 
origen institucional y gubernamental. 
 
 
 
 
 
108 
 
Recomendaciones 
 La aplicación de la guía y la metodología anteriormente desarrollada, no son camisa de fuerza 
y estas se pueden complementar, variar, ajustar sin ningún problema a los diferentes escenarios 
bajo los cuales se realiza un proyecto de parada de planta. Lo importante es adaptarnos a 
nuestros procesos para que realmente funcionen los cambios que se quieren implementar todo 
sustentado en un buen equipo de trabajo y en el buen manejo de la metodología que se desee 
implementar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
Bibliografía 
Amendola, L. (2005). Dirección y Gestión de Paradas de Planta (primera ed.). Sevilla: Ediciones 
Espuela de Plata. 
Amendola, L. (2010). Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos de Paradas de Planta de 
Proecesos. Asset Management, 11. 
American Psychologycal Association. (2010). Manual de Publicaciones de la American 
Psychological Association (sexta ed.). México, D.F.: Editorial El Manual Moderno. 
Bobby, S. A. (2000). Turnaround Management Houston. Texas: Everest Press, 5. 
Ecopetrol S.A. (s.f.). IRIS. Obtenido de 
http://iris/contenido.aspx?catID=975&conID=48809&pagID=143196 
Figuerola, N. (2010). Procesos Claves en la Gestión de Poryectos. Túdecides. Obtenido de 
http://www.tudecides.com.mx/articulos-y-casos-de-estudio/manufactura/procesos-claves-en-la-
gestion-de-proyectos.html 
Institute Project Management. (2013). Guia de los Fundamentos para la Dirección de proyectos: 
Guia del PMBOK (quinta ed.). Newton Square: Global Standard. 
Lledo, P. (2013). Director de Proyectos (segunda ed.). Victoria, BC, Canadá: Pablo LLedo. 
Mulcahy, R. (2013). Preparación para el Examen PMP (octava ed.). Estados Unidos de 
Norteamerica: RMC Publications, Inc. 
Ojeda , Y., Puentes, J., & Palacios, C. (06 de 03 de 2006). Planificación del mantenimiento: 
paradas de planta. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos98/planificacion-
del-mantenimiento-paradas-planta/planificacion-del-mantenimiento-paradas-
planta.shtml#ixzz4WoKq00WZ 
PMOinformatica.com. (03 de 06 de 2013). Obtenido de 
http://www.pmoinformatica.com/2013/06/plantilla-de-acta-de-proyecto.html 
Pontificia Universidad Javeriana. (24 de julio de 2015). Centro de Escritura Javeriano. Obtenido 
de www.javeriana.edu.co 
Seguimiento y Control de Proyectos. (s.f.). Obtenido de 
https://www.academia.edu/8041200/SEGUIMIENTO_Y_CONTROL_DE_PROYECTO
S_Presentaci%C3%B3n_de_la_asignatura 
Tecnicontrol S.A. (s.f.). Gestion de Integridad de activos. Obtenido de www.tecnicontrol.com.co 
 
 
 
110 
 
Anexos 
Anexo A: Formato de lecciones aprendidas VCF-F-07-Ecopetrol S.A. 
1. Información básica 
Dé un nombre corto y llamativo a esta lección 
aprendida y escriba una breve descripción de su 
contenido. 
Nombre: 
 
Resumen: 
 
2. Datos de la actividad y/o 
proyecto 
Suministre el nombre de la 
actividad sobre el cual se 
realiza la lección aprendida. 
Mencione el(los) lugar(es) 
donde se desarrolló la 
actividad. 
Ingrese las fechas en el 
formato correspondiente 
teniendo en cuenta el período 
de tiempo en el cual se está 
haciendo el análisis de lo 
ocurrido (ej: 01/01/12 a 
15/12/12). 
Escriba el o los objetivo(s) 
esperados al realizar la 
actividad y los resultados de lo 
que ocurrió. 
Nombre de la actividad: 
 
Lugar donde se desarrolló la actividad: 
 
Fecha inicial de la 
actividad 
dd/mm/aaaa 
Fecha final de la actividad 
dd/mm/aaaa 
Objetivo de la actividad 
 
Resultados de la actividad 
HECHOS OCURRIDOS CAUSA RAIZ 
QUÉ SALIÓ BIEN 
  
  
QUÉ SALIÓ MAL O TIENE OPORTUNIDADES DE 
MEJORA 
 
  
 
Escriba los principales hechos ocurridos (lo que estuvo bien, lo que estuvo mal) y trate de describir la 
verdadera causa(s) raíz(es) del problema presentado. 
111 
 
3. Observaciones de hechos adicionales al proceso 
(opcional) 
Enuncie sucesos que, aunque no se lograron considerar dentrode los hechos ocurridos y/o como causa raíz, son importantes 
tener en cuenta dentro del proceso. 
 
4. Lección aprendida 
Liste las acciones que deben ser implementadas y las 
recomendaciones de qué hacer y/o qué no hacer con base en las 
causas identificadas en los puntos anteriores, pensando que otra 
persona puede aprender de su experiencia. 
 
5. Otras recomendaciones (opcional) 
Escriba que otros consejos son importantes tener en cuenta 
dentro de la actividad y no se contemplaron como lección 
aprendida. 
 
6. Plan de acción (para uso interno del equipo de genera la lección aprendida) 
Escriba las lecciones aprendidas generadas durante el ejercicio, especificando fecha en que se planea 
cumplir y el escenario de seguimiento a la ejecución de la(s) acción(es). En lo posible incluya 
responsables por cada acción. 
ACCIÓN A DESARROLLAR 
FECHA DE 
REALIZACIÓN 
ESCENARIO DE 
SEGUIMIENTO 
RESPONSABLE 
Rol o Cargo 
 
 
7. 
Contactos 
Suministre 
información 
sobre las 
personas que 
participaron 
durante la 
realización 
del taller. 
Contacto(s) 
Interno(s) 
Contacto(s) Externo(s) 
Nombre del 
relator(es) 
Nombre 
Teléfono 
Mail 
Nombre 
Teléfono 
Mail 
Nombre de 
participantes 
8. Descriptores o palabras 
claves: Escriba las palabras 
que pueden ayudar a una 
persona a ubicar esta 
 
 
 
112 
 
información en una base de 
datos. 
 
9. Áreas de Conocimiento 
Seleccione del listado anexo las áreas de conocimiento que involucra esta lección aprendida. 
10. Dependencias 
Enumere las dependencias 
involucradas en esta lección 
aprendida. 
Vicepresidencia 
Ejecutiva 
Vicepresidencia 
Operativa 
Dependencia 
 
 
11. Categorías 
Seleccione con una X las categorías en las que 
desea clasificar esta lección aprendida (puede ser 
más de una). 
Administración y 
gestión 
 Paradas de pits 
Equipos industriales Paradas de planta 
HSEQ Planeación 
Incidentes 
ambientales 
 Proyectos 
Incidentes / 
Accidentes VPR 
 Proyectos Fase I 
Laboratorios y 
plantas piloto 
 Proyectos Fase II 
Mantenimiento Proyectos Fase III 
Medición y control 
de procesos 
 Proyectos Fase IV 
Operaciones de 
exploración 
 Proyectos Fase V 
Oper. de perforación 
y completamiento 
 
Proyectos/Actividades 
VPR 
 
Operación de 
producción 
 
Tecnologías de 
información 
 
Operaciones de 
refinación 
 Transversal 
Operaciones de 
transporte 
 
 
Acceso Restringido 
Si desea restringir el acceso a la información de esta lección aprendida, por favor enuncie el listado de 
personas. 
113 
 
Anexo B: Acta de constitución del proyecto 
Empresa / Organización 
Proyecto 
Fecha de preparación 
Cliente 
Patrocinador principal 
Gerente de Proyecto 
 
Patrocinador/ patrocinadores 
Nombre Cargo Departamento / 
División 
Rama ejecutiva 
(Vicepresidencia) 
 
 
 
 
 
Propósito y Justificación del Proyecto 
 
 
 
 
 
Descripción del proyecto y entregables 
 
 
 
 
 
Requerimientos de alto nivel 
Requerimientos del producto 
 
 
 
 
 
Requerimientos del proyecto 
 
 
 
 
 
 
 
114 
 
Objetivos 
Objetivo Indicador de éxito 
Alcance 
 
Cronograma (Tiempo) 
 
Costo 
 
Calidad 
 
Otros 
 
 
Premisas y restricciones 
 
 
 
 
Riesgos iniciales de alto nivel 
 
 
 
 
 
Cronograma de hitos principales 
Hito Fecha tope 
 
 
 
Presupuesto Estimado 
 
 
 
 
Lista de interesados/Stakeholders 
Nombre Cargo Departamento / 
División 
Rama ejecutiva 
(Vicepresidencia) 
 
 
 
 
 
115 
 
Requisitos de aprobación del proyecto 
 
 
 
 
Asignación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad 
Gerente de Proyecto 
Nombre Cargo Departamento / 
División 
Rama ejecutiva 
(Vicepresidencia) 
 
 
Niveles de autoridad 
Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad 
Decisiones de personal (Staffing) 
Gestión de presupuesto y de sus 
variaciones 
 
 
Decisiones técnicas 
 
Resolución de conflictos 
 
Ruta de escalamiento y limitaciones de 
autoridad 
 
 
 
Personal y recursos pre asignados 
Recurso Departamento / 
División 
Rama ejecutiva 
(Vicepresidencia) 
 
 
 
 
 
Aprobaciones 
Patrocinador Fecha Firma 
 
 
 
 
 
 
116 
 
Anexo C: Formato identificación de interesados del proyecto 
Información de identificación Información de evaluación 
Clasificación de 
los interesados 
N
o
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b
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P
u
es
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O
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F
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E
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 /
 
N
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al
 /
 
R
et
ic
en
te
 
 
 
Anexo D: Formato definición del alcance 
Fecha: 
 
Nombre del Proyecto: 
 
 
Versión 
Director del Proyecto 
 
 
Miembros del equipo 
. 
. 
. 
. 
. 
Otros Interesados 
. 
. 
. 
. 
. 
 
Patrocinador 
 
 
Cliente 
Descripción del Producto o Servicio 
 
Antecedentes (justificación, necesidad de mercado, oportunidad, etc.) 
 
Objetivos: (qué se alcanzará con el entregable final del proyecto) 
 
Requerimientos Solicitado por Importancia 
(A, M, B) 
A: Alta M: Media B: Baja 
117 
 
 
Plazo de entrega del producto final: 
 
Costo total del proyecto: 
 
Beneficios (financieros, participación de mercado, organizacionales, estratégicos, etc.): 
 
Entregables 
Finales Parciales Fecha Persona que 
Aprueba 
 
 
Criterios de aceptación (condiciones a cumplirse para que el cliente acepte el entregable) 
 
Exclusiones (qué no se incluye en el proyecto) 
 
Restricciones (personal y maquinarias disponibles, fecha límite de entrega, flujo de fondos mensual, 
cultura organizacional, etc.) 
 
Prioridades (colocar 1º, 2º, 3º): ___ Alcance / ___ Tiempo / ___ Costo 
Supuestos 
 
Director del Proyecto 
 
Firma 
 
Otros interesados 
 
 
Firmas 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
 
 
118 
 
Anexo E: Formato determinación de presupuesto 
Nombre del proyecto: 
Director del Proyecto: 
Fecha de inicio: 
Fecha de finalización: 
Fecha de última actualización 
#EDT # Actividad Concepto Cantidad Unidad Precio unit. Total 
1.1.1 1 
 
 
Subtotal 
1.1.1 2 
 
 
 
 
Subtotal 
1.1.1 3 
 
 
Subtotal 
 
 N/A Reserva para contingencias ___ % 
 N/A Costos indirectos ___ % 
 TOTAL 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
Anexo F: Formato plan de gestión de la calidad 
Nombre del Proyecto: Director del Proyecto Fecha última 
actualización 
Versión 
Director del Proyecto Firma 
Otros interesados (ej. Cliente) Firmas 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
119 
 
Anexo G: Formato plan de gestión de recursos humanos 
Nombre del Proyecto: 
 
Director del Proyecto Fecha última 
actualización 
Versión 
 
 Persona 
Entregable 
 
 
 
 
 
Notas: R: Responsable; A: Aprueba; C: Consulta; I: Informa 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
Anexo H: Formato plan de gestión de las comunicaciones 
Nombre del Proyecto: 
 
Director del Proyecto Fecha última 
actualización 
Versión 
 
# Informe / 
Reunión 
Frecuencia ¿Para 
quién? 
¿Cuándo? ¿Dónde? Responsable 
 
Notas: 
Frecuencia: diaria, semanal, quincenal, mensual, bimestral, etc. 
¿Para quién?: directores, gerentes, cliente, trabajadores, etc. 
¿Cuándo?: si es un informe cuando se estima su publicación; si es una reunión colocar la fecha 
y hora. 
¿Dónde?: si es un informe colocar dónde será publicado o distribuido; si es una reunión 
colocarel lugar físico o virtual de la misma 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó. 
120 
 
Anexo I: Formato solicitud de acciones correctivas, preventivas y de mejora 
FORMATO SOLICITUD DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA 
Hito del proyecto 
FECHA DE 
SOLICITUD: 
DD MM AA No. 
Consecutivo: 
 
 
FUENTE: 
TIPO DE ACCIÓN A TOMAR 
ACCIÓN 
CORRECTIVA 
 
ACCIÓN 
PREVENTIVA 
 
ACCIÓN 
DE 
MEJORA 
Individual Por proceso Institucional 
 
DESCRIPCIÓN DEL ASPECTO (S) A MEJORAR 
 (hallazgo, observación) 
 
ANALISIS (identificación de las causas que originaron el aspecto a mejorar) 
No. Causas (s) 
 
PERSONAS QUE INTERVIENEN EN EL ANALISIS 
Nombre: Cargo Actividades 
 
PLAN DE ACCIÓN 
ACCIÓN CORRECTIVA, PREVENTIVA Y DE MEJORA 
Fecha de 
Elaboración 
del Plan: 
 
Fecha de Presentación 
del Plan: 
 
No. Acción (es) 
a tomar 
Responsable Metas 
Cuantificables 
Fechas 
(DD/MM/AAAA) 
Nombre Cargo Inicia Termina 
 
SEGUIMIENTO Y CIERRE 
 (espacio para diligenciar por el responsable del proceso) 
Verificación de 
acciones: 
Estado de Hallazgo: 
FECHA CIERRE PLAN DE 
ACCIÓN 
DD MM A
A 
 
 
FECHA DE EVALUACIÓN 
EFICACIA 
DD MM A
A 
 
 LA ACCIÓN EFICAZ SI NO 
 Nueva Acción 
 
Nombre del 
responsable de la 
autoevaluación 
Responsable de la autoevaluación 
Firma de la autoevaluación 
 
 
Fuente: Adaptación de: Pablo Lledó.