La sardina que se comio al tiburon - Jose A Ortiz

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La Sardina que se
comió al Tiburón
Volumen I: Antes de nadar en el Océano Híbrido José A. Ortiz
© La Sardina que se comió al Tiburón. Volumen I: Antes de nadar en el
Océano Híbrido
© José A. Ortiz
Mayo 2023
ISBN papel: 978-84-685-6433-3
Editado por Bubok Publishing S.L.
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Tel: 912904490
Paseo de las Delicias, 23
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Para tod@s l@s loc@s que se lanzan a emprender y se atreven a perseguir
sus sueños. A l@s que estuvieron conmigo, pero sobre todo, a l@s que
están. Y a mis amados hijos, siempre. Gracias por aguantarme y
comprenderme.
Contenido
AGRADECIMIENTO ESPECIAL
BLOQUE I: Introducción y Orígenes
¿Y este libro?
Los orígenes: Prepararse antes de empezar a nadar
Introducción al mercado promocional
Breve historia de una de las empresas de estudio
Navegando por las grandes teorías del emprendimiento
ANÁLISIS 1. La estrategia del Océano Azul
ANÁLISIS 2. El método LEAN STARTUP
ANÁLISIS 3. Cómo crear un modelo de negocio con Lean Canvas
ANÁLISIS 4. El Producto Mínimo Viable (PMV)
La Estrategia Omnicliente
BLOQUE II: Fundamentos empresariales básicos. El calentamiento previo
antes
de salir a nadar
Consejos para emprender
El organigrama de la empresa
Estructuras societarias, fiscales y laborales
Fuentes de financiación para startups
Análisis de estados financieros y de inversiones
Cálculo de costes y tarifas para el Mar Híbrido
Estudio de fijación y política de precios
La logística, el stock y el SPV/SAT/SAC
Logística 4.0 y la importancia del stock
El SPV, SAT y SAC
Otras consideraciones importantes: marca, asesores y outsourcing vs medios
propios
CONCLUSIONES FINALES
BIBLIOGRAFÍA
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTO ESPECIAL
No encuentro mejor forma de presentar este libro de negocios que
haciéndote ganar dinero.
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y valiosa colaboración en esta obra, además de su implicación y la
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confeccionar las cuentas sin necesidad de tener conocimientos técnicos
previos.
3.Plan de Negocio (Finanzas) – FÁCIL: Sencillo de usar, pero más completo
que el anterior, porque vas a poder crear y modificar todas las cuentas.
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para ilustrar tus planes, dotándole de un toque mucho más profesional.
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1. PVPR sin aplicar los posibles descuentos que realice la empresa en
promociones comerciales puntuales.
BLOQUE I: Introducción y Orígenes
¿Y este libro?
“Muchos miran al empresario como el lobo que hay que abatir, otros lo
miran como la vaca que hay que ordeñar, pero muy pocos lo ven como el
caballo que tira del carro”.
Winston Churchill
El muro que te separa de lo que siempre has deseado es… EL MIEDO.
¿Te seduce la idea de emprender? ¿Quién no lo ha pensado en alguna
ocasión?
¿Cuántos han tenido una idea de negocio, por peregrina que sea? Y, ¿cuántos
han soñado alguna vez con ser su propio jefe? Seguro que todos, aunque no
alberguen una verdadera vocación emprendedora. Pero de ahí a dar el paso,
¿verdad? Eso es otra historia.
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Es cierto que las condiciones políticas y económicas no son precisamente las
más favorables. Es más, emprender en España es como poner un puesto de
helados en el Polo Norte. Hay que estar un poco loco y tener mucha fe.
De hecho, un estudio del Instituto Español de Emprendimiento nos revela
que el 55% de los encuestados no emprenden… por MIEDO AL
FRACASO. ¿Es esto verdad? ¿Es real?
Acababa de arruinarme por segunda vez en cinco años. Tras el hundimiento
del sector inmobiliario del 2008, perdí una empresa con un mogollón de
euros en propiedades y más de 600 trabajadores directos. Me levanté de
nuevo saneando
inmovilizados tóxicos de bancos, y tropecé con la misma piedra: el
apalancamiento y la especulación. Un zas en toda la boca. Y recuerdo que leí
una frase de Albert Einstein: “si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo”.
Lo dejé todo. Todo lo que conocía y dominaba, o que yo creía que
dominaba. A veces tienes una idea o un plan definido y la vida te lleva por
otros derroteros, pero si no arrancas y comienzas tu camino es imposible que
eso suceda. En la empresa que pedí una oportunidad me dejaron elegir mi
primera misión, y lo tuve claro: VENDER. Empezar desde cero, en las
tiendas de barrio. Porque sabía que, si quería entender un negocio
completamente desconocido para mí, tenía que empezar desde abajo. En el
barro.
La primera vez que me dispuse a visitar una tienda, me temblaban tanto las
piernas que, cuando reuní las fuerzas necesarias para salir del coche y
dirigirme a la entrada, no pude ni levantarme del asiento. Y me fui a casa
desolado.
Siempre hay una primera vez para todo, y no pasa nada. El no ya lo tienes,
¿qué puedes perder? Un empresario que había conseguido todo con 30 años,
teniendo ahora que visitar una tienda para vender una marca desconocida.
¿Y?, ¿dónde está el problema?
Es lógico sentirse infravalorado, que no estás dónde mereces, o incluso, que
eres un fracasado. Pero nada más lejos de la realidad. Es un gran baño de
humildad y un aprendizaje que vale millones.
Y, ¿sabes lo que aprendí al día siguiente, cuando me armé de valor y entré en
la tienda? Pues tres cosas:
•Que el propietario me atendió con una amabilidad y paciencia que jamás
hubiera imaginado. Luego la gente, es mejor de lo que creemos.
•Que lo hizo porque se dio cuenta de que era un novato. Luego la gente,
tiene una tendencia natural a ayudar al que lo intenta de verdad.
•Y que, en tan solo 30 minutos, se abrió ante mí una nueva profesión y un
mundo lleno de posibilidades.
Lo único que conseguí con el miedo, fue retrasar un día más mi nuevo
proyecto.
Cuando comencé esta nueva etapa, busqué libros que me ayudaran a crecer y
a comprender mejor dónde me estaba metiendo. Busqué, y busqué… sigo
buscando. Y no sé si existen, pero no encontré ni uno solo que me sirviera de
guía. Grandes teorías hay muchas, y muy buenas. Pero lo de enseñarte a
nadar de nuevo, es otra cosa.
Me di cuenta de que el mundo había cambiado, pero que esta vez era para
mejor.
Para los mejores, no para los de siempre. Que internet te ayuda a entrar
dónde antes era imposible. Y que hoy todas las ventas son Híbridas, es decir,
que se producen en la interacción del mundo digital y el físico. ¿Quién no ha
investigado y curioseado un producto por Internet y luego lo ha comprado en
una tienda? O al revés, lo ha visto en una tienda, ha sacado el móvil y ha
dicho:
¡anda, si aquí está más barato!
Siento que es la hora de aportar mi granito de arena, y ofrecer ese apoyo que
no encontré en aquellos difíciles momentos. Lo que no me enseñaron en la
educación reglada y que no me contaron, bien por secreto profesional, bien
por
políticamente incorrecto.
Quiero ayudarte a superar tus miedos. Ofrecerte una hoja de ruta que te sirva
de guía y mostrarte las palancas y recursos que tienes a tu alcance. Un plan
de entrenamiento para que puedas lograr tus metas, aunque seas una
sardinita en un mar infestado de tiburones.
La buena noticia es: que en el mar híbrido cabemos todos. Tienes que salir a
ese mar a dar el 200%. A luchar por tus sueños. A desarrollar tu idea y
llevarla a lo más alto, con seguridad y conocimiento. A mejorar tu vida y la
de tu entorno. A crear riqueza de verdad.
Siento decírtelo, pero solo tienes dos opciones:
•Quedarte con la duda del qué hubiera pasado sí…, y trabajar toda la vida
para que otros cumplan sus sueños.
•O usar todo tu talento y potencial para cumplir los tuyos.
Si eliges la segunda opción, aquí tienes a un compañero de viaje. Te aseguro
que, aunque no te comas a los tiburones, nadarás junto a ellos sin miedo.
Algunos superamos nuestros temores, porque la necesidad y las ganas de
salir adelante son mucho más fuertes. Pero también hay gente sin estudios
que triunfa.
Mujeres y hombres sin dinero que triunfan. Hasta personas con grandes
dificultades físicas y sensoriales que triunfan. Ahora dime: ¿cuál es tu
excusa
para no triunfar?
Pocas cosas hay más satisfactorias que crear. Emprender. Iniciar cualquier
proyecto desde cero y verlo crecer y florecer hasta límites que no sabías que
existían. Tropezar, equivocarte. Todo es maravilloso, incluso caer y volverte
a levantar. Es como una droga, droga dura. Aun así, no creas que todo el
monte es orégano. Este proceso es realmente fascinante, pero también
peligroso. Te van a vender lo guay que es emprender, pero nadie te contará
que no puedes ser emprendedor por mucho tiempo. O evolucionas a
empresario o estás listo.
El Estado y el gobierno de turno te animan a que despliegues tu perfil más
emprendedor. Emprendedor, no empresario ¿Por qué crees que ocurre esto?
¿Te lo has preguntado alguna vez?
En primer lugar, debemos diferenciar entre dos tipos de emprendedores:
1.Los que buscan subvenciones y apoyo estatal o institucional. Si quieres ser
uno de estos empresaurios o empresucios no te esfuerces en buscar ideas
factibles, escalables y sostenibles. Cuanto más peregrinas, políticamente
correctas y arribistas al sistema político que impere en cada momento sean
esas ideas, más éxito (momentáneo) obtendrás. Pero ojo, difícilmente
llegarás a convertirte en un verdadero empresario.
2.Los que desean solucionar un problema a su cliente. En otras palabras: dar
un servicio excelente, crear una marca reconocible, dejarse la piel, aprender
todos los días de los errores cometidos. Estos buscarán mejorar lo existente a
través de ideas ingeniosas, realizables, económicamente viables y
generadoras de riqueza.
He aquí el camino real para llegar al éxito sostenido en el tiempo. Sin
dopajes.
Si tu idea es vincularte a los primeros, no compres este libro. En Amazon se
puede leer esta introducción de forma gratuita. Tal vez no estemos ante la
mejor técnica de ventas, pero para mí, eso es lo de menos. No quiero que te
lleves a engaños, así que no te gastes el dinero en esta edición. En lugar de
eso, suscríbete mejor al BOE y empieza a buscar contactos políticos. Te
deseo toda la suerte del mundo.
Pero si eres de los segundos, repito, ¡puedo ayudarte! En esta serie de tres
libros, te ofreceré una visión global de lo que es una empresa en el actual
Entorno Híbrido (concepto muy importante). Lo que debes conocer, la jerga
que utilizar, los departamentos que tienes que crear y dirigir, las
precauciones que debes tomar. Cómo y cuándo salir al mercado online y
cómo alternarlo con el offline o físico. A crear una marca reconocible, a
colarte en los lineales, aunque sea a codazos y a hacerte el tonto mientras vas
creciendo en silencio. Los tips o consejos que nadie te cuenta, lo
políticamente incorrecto de este mundillo. En definitiva, los objetivos que
debes marcarte.
Para ello, el recorrido por esta aventura estará basado en casos reales de
empresas españolas, y en particular de algunas que se han convertido en todo
un referente en el mercado nacional. Empresas que, por ejemplo, iniciaron su
andadura en el mundo de las promociones y que en la actualidad son la
marca de referencia en España, por encima de las principales y más
poderosas multinacionales del sector que parecían imbatibles.
Después de varios años realizando un apasionante seguimiento y estudio de
estos casos, creo que es el mejor momento para proporcionar a los futuros
emprendedores aquellas prácticas, herramientas y conocimientos reales que
siempre busqué en un libro y que nunca encontré. Las americanadas están
bien, pero se hace necesario adaptarlas a la realidad de nuestro entorno.
Me importa relativamente poco la historia de Apple, Amazon o Google, y no
porque no sea interesante conocerla y aprender de ellos. Es meramente una
cuestión de realidad y pragmatismo. Pongamos un ejemplo: si juegas a
fútbol y tu meta es ser Messi, lo llevas claro. Ese destino está reservado para
unos pocos elegidos y, aunque duela reconocerlo, para empresas que tienen
detrás resortes de países como los Estados Unidos o China, que fomentan y
ayudan a esas corporaciones. Pero no te engañes, ese apoyo no está dirigido
a la creación de puestos de trabajo y bienestar social, no. Ese apoyo está
motivado por el control y poder del que se beneficia el propio Estado. En
resumen, si crees que una empresa como Google se puede crear en España,
Latinoamérica o incluso en Europa, este no es tu libro. Compra otros para
seguir soñando con lo que nunca alcanzarás y sigue apostando al boleto de la
lotería. Y ojo, no digo que no haya inteligencia y talento para crear este tipo
de empresas aquí, que de sobra lo hay.
Pero ¿crees que saldría adelante un proyecto de semejante magnitud sin un
Tío Sam o un gobierno de la República Popular detrás?
Anhelaba ese libro que me indicase cómo empezar de
cero, qué tener en
cuenta para no equivocarme y las precauciones a observar para que no me
engañaran más de lo razonable. Una hoja de ruta, saber hacia dónde ir, qué
hacer y cómo llevarlo a cabo. Necesitaba conocer qué es lo que podría
encontrarme y cómo protegerme de posibles eventualidades. Cómo
camuflarme, cómo morder y cómo ganar. Pero, sobre todo, cómo conservar
lo ganado. A día de hoy sigo sin encontrarlo. Aun así, hay libros muy
buenos, es más, a lo largo de este recorrido analizaremos algunos de los más
relevantes y lo haremos confrontándolos con el mundo real. Leer y estudiar
es fundamental, pero pasar a la acción es inexcusable si quieres conseguir
algo en la vida.
Es curioso observar que para ser médico, abogado o arquitecto necesitas una
cualificación y unos permisos o colegiaciones que te permitan ejercer la
profesión. Sin embargo, para ser empresario no hace falta nada, cualquiera
puede serlo. ¿Es lógico que, quien va a dirigir los destinos de la célula más
importante del ecosistema económico de un país, no necesite acreditar
formación o maestría alguna? Para ser empresario en España basta con darse
de alta en un epígrafe del IAE y en el régimen de autónomos. Partiendo de
ahí puedes crear sociedades mercantiles, o no, pero eso es lo primero.
Pagarás un derecho de pernada (el primero de muchos) para poder ejercer tu
actividad, porque ser empresario te obliga a muchas cosas, y la primera de
ellas es a pagar. Por otro lado, te
preguntarás: ¿y a que me da derecho? Muy fácil: a nada.
Debes aprender a sentirte confortable en lo incómodo y tener claro que
quieres evolucionar y trabajar para ti y por tus sueños. No olvides que se
trata de crear tu destino, aunque no haya nada que te motive y lo hagas por
obligación. Debes comprometerte contigo mismo y con tu cliente, sobre todo
con este último, pues es quien te va a dar de comer. Si eres uno de esos
caballos orgullosos que quiere tirar del carro a sabiendas de los latigazos que
va a sufrir… bienvenido al club, intentaré echarte una mano compañer@.
Adelante: si alguien puede conseguirlo, eres tú.
Los orígenes: Prepararse antes de empezar a nadar
“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito”.
Henry Ford
La primera vez que visité una de las empresas en que baso el libro fue por
mediación de un amigo y corría el mes de abril de 2016. La compañía ya
estaba en un nivel de facturación muy envidiable, ya que en 2015 había
cerrado con algo más de 8 millones de euros y ese mismo año lo haría
sobrepasando los 13.
Acababan de mudarse a unas nuevas instalaciones porque las anteriores se
habían quedado pequeñas. En su catálogo apenas lucían una treintena de
artículos y las ventas provenían fundamentalmente del mercado
promocional. Es decir, de hacer promociones en periódicos, bancos,
fidelización a clientes de grandes empresas, etc. Pero la fragancia que
desprendía era fastuosa, hechizante.
Cualquiera con un mínimo de visión podía intuir lo que allí se estaba
cociendo.
La estrategia de la empresa se basaba en el producto nicho. ¿Qué es eso?
Bueno, identificaban productos que no existían en el mercado o cuya oferta
era escasa y los desarrollaban y promocionaban como novedosos y
disruptivos. Así se consigue atraer a un público muy determinado, siendo
más fácil enfocarse en él y gastar menos energías en luchar contra la
competencia. Puedes desarrollar el mercado de forma más efectiva y hacerte
un referente o autoridad en él. Por ejemplo, fabricaban una freidora sin
aceite con unas especificaciones técnicas distintas a las que había en el
mercado. Lo conseguían calentando el aire por la parte superior como todas
las demás, pero añadiendo un extra de calor por la parte inferior a base de
resistencias. Esa era la fácil e ingeniosa innovación, y así, todas las personas
que deseaban cuidarse, comer sano y no renunciar al sabor, se convertían en
clientes de la innovadora marca. Hoy en día, la freidora sin aceite es el
producto estrella varios años después. Y ellos ya se adelantaron.
Ciertamente, esta es una de las mejores fórmulas para lanzar al mercado
productos o servicios con ciertas garantías de éxito y con el mínimo riesgo
de colisión con la competencia.
Introducción al mercado promocional El mercado promocional es una de
las mejores vías para iniciar la comercialización de tus productos e ir
asentando una cierta imagen de marca.
Con esto no me refiero a la promoción de tu marca o empresa a nivel
publicitario o propagandístico, sino a vender tus productos a otra empresa
que los va a utilizar como regalo o descuento para promocionar su propia
marca.
La Asociación de Marketing Promocional (AMPRO) nos ofrece una
definición simple y fácil de comprender:
“El marketing promocional es un conjunto de estrategias aplicadas con el
objetivo de construir una marca, aumentar el número de ventas, prospectar
clientes y fidelizarlos. Todo eso se lleva a cabo a partir de acciones directas
que incentivan la interacción entre la marca y los consumidores. El
marketing promocional es visto como una forma de merchandising que
conecta directamente empresa y clientes mediante ofertas, descuentos y otras
estrategias.”
En definitiva, todas aquellas actividades comerciales y de marketing
destinadas a fidelizar a los clientes actuales y de convencer a los no clientes
para que compren. Se trata de regalos que ofrecen las empresas bajo diversas
estrategias para atraer y retener a su cliente objetivo. Podemos encontrarnos
con productos atractivos de terceras marcas o fabricantes que se regalan a
cambio de realizar una acción determinada: abrir una cuenta de ahorros, una
imposición a plazo fijo, suscribirte a un periódico o comprar un número
determinado de ejemplares hasta completar una cartilla, realizar compras en
el supermercado superiores a cierta cantidad de euros, etc.
Es cierto que en la actualidad este mercado se encuentra muy deteriorado o
en declive. Esto se debe al constante descenso en las ventas de periódicos en
formato papel, los bajos tipos de interés y otros factores que hacen que cada
vez sea más difícil realizar acciones exitosas bajo este tipo de fórmula. Sin
embargo, este sistema de ventas es una de las claves del crecimiento inicial
de muchas empresas, llegando algunas de ellas a convertirse en la marca
número uno del segmento y utilizándolo como trampolín para que sus
productos adquieran relevancia gracias a su diseño y prestaciones.
En el volumen dedicado a las ventas, explicaré con mayor profundidad la
sistemática, además de los aspectos más importantes que hay que abordar,
los puntos fuertes y los inconvenientes más comunes del mercado
promocional.
Pero hay una primera reflexión que puedo aportarte, y es que: si consigues
introducir productos a través de este sistema de forma masiva, con tu propia
marca y con una calidad y servicio a la altura, conseguirás colarte en los
hogares de los consumidores y generar la curiosidad por saber más de ti.
Suele ocurrir porque les ha gustado mucho la innovación, el diseño y la
buena relación calidad-precio del producto (que intuyen por tratarse de un
regalo). Estos clientes se preguntarán: ¿quién son esta gente? Voy a buscar
su web, a ver si están en Amazon, en mi tienda de confianza.... Da por hecho
que, si estás preparado, podrás dar un gran impulso a tus ventas y
posicionamiento en el mercado.
Breve historia de una de las empresas de estudio Te invito a conocer de
forma breve y visual la historia de uno de los casos que vamos a estudiar,
sobre todo porque puedes tomarla como espejo para conseguir tus objetivos.
Se trata de una empresa familiar de provincias que comenzó su andadura con
el desarrollo, fabricación y venta de productos nicho dirigido al mercado
promocional y la venta directa. En la actualidad es uno de los líderes del
sector en los entornos tanto online como offline del mercado del Pequeño
Aparato Electrodoméstico (PAE), con un corto pero exitoso recorrido en el
tiempo.
A partir del año 2014, la empresa potenció su apuesta por el desarrollo
tecnológico y la
búsqueda de innovación con la misión de situar al cliente en
el centro de la empresa (lo que denominaremos Omnicliente), favoreciendo
la maximización en la experiencia del usuario (UX o User Experience).
Desde el año 2016, la marca ha experimentado un asombroso crecimiento
exponencial que se sitúa en torno al 250% anual, algo inaudito en un sector
tan saturado y caduco por su falta de innovación y diseño.
Sus valores la convierten en una compañía joven, transgresora, con afán de
mejora diaria y la premisa de comercio justo. Es decir, los productos valen lo
que valen en función de sus especificaciones técnicas y calidad, pero nada
más. No es necesario engordar la burra y cobrar de más por factores que no
se sustentan o por gozar de una posición dominante en el mercado. Este es
un valor diferencial magnífico: ser honesto y competitivo por el bien de tu
cliente, no por el tuyo propio. Esta estrategia es, sin duda, un verdadero
Océano Azul para muchos segmentos o nichos de producto que analices.
Demos ahora un breve repaso al crecimiento de la empresa a través de los
logros obtenidos, algo que te recomiendo analizar detenidamente. Las
presentaciones
continuas y el crecimiento sostenido del número de productos en su
portfolio, los hitos de comercialización que acompañan a esos lanzamientos,
en qué mercados crece primero y cuál es la expansión que eso desencadena,
cómo evoluciona y adapta su publicidad y medios para llegar al cliente, la
interacción entre unos canales y otros, cómo crecen y se retroalimentan
gracias a esa coordinación… El ejemplo de cómo se realiza una colonización
ordenada y fulgurante del mercado.
Es simplemente excelente.
Observa ahora la siguiente gráfica correspondiente al año 2019. Ten en
cuenta que ya en 2020 la empresa cerró con más de 300MM de euros de
facturación y casi 900 empleos directos.
La innovación constante lleva al aumento de ventas y, en consecuencia, de
ingresos. Esto permite la reinversión y, por tanto, el crecimiento. La
recurrencia de los clientes y su fidelidad es fruto de la obsesión por el
producto, el precio honesto, el diseño y la oferta constante de novedades. Se
trata de conseguir más ventas, más ingresos, más reinversión… y así volver
al ciclo de creación de valor. Además, el factor humano es clave en este
proceso, como podrás comprobar más adelante en el apartado de gestión de
personas.
Por otro lado, empezar a dar caña en el entorno online es algo básico para
crecer en la coyuntura actual. Amazon es una plataforma que, a pesar de
todas las críticas que recibe, me resulta la más democrática de todas. La
relación calidad-precio del producto, el servicio al cliente y los comentarios
que estos emiten según su User Experience marcan la diferencia. Amazon, y
en general todo el online, es un entorno no brand. Esto quiere decir que la
marca no es lo más importante a la hora de la decisión de compra, pero, si
además consigues ese reconocimiento, sobresales. Y aunque tu branding aún
no sea todo lo potente que desearías, Amazon te ayudará a crecer si eres
mejor, más competitivo y ofreces un servicio excelente. En definitiva, si lo
mereces.
Aun así, debes tener en cuenta que internet no es solo Amazon, es un
universo mucho más amplio y rico, y en él todo suma. Marketplaces, social
selling, drop-shippers, afiliados… pero, sobre todo, tu propia web o tienda
online. Ahí es donde deberás centrar, a priori, la cantidad más importante de
los esfuerzos y la estrategia de tu proyecto.
Y si lo haces como un campeón en Internet, ¿qué ocurre? Pues que poco a
poco, trabajando duro y con los conocimientos y medios apropiados, pasas a
ser un actor relevante en la distribución física. Recuerda que en España aún
representa, por ejemplo, en el sector de las tecnologías de consumo, casi el
70% de las ventas. Haz la siguiente prueba: mira en los lineales de los
principales distribuidores del país y luego échale una ojeada al Top Ventas
de Amazon, y te darás cuenta de que son prácticamente iguales. La pregunta
no es quién sigue a quién, la respuesta es que si te cuelas en esa lista tienes
más segura la entrada al canal retail. Entrar directamente con una marca
nueva en las tiendas físicas es prácticamente imposible, y si hablamos de
centrales de compras, ni te cuento.
Este gráfico resulta bastante interesante, pues en él se muestra cómo
Aliexpress entiende muy bien la estrategia Omnicliente. El verdadero
número uno del comercio electrónico del mundo (aunque no en España y
Europa) se ha lanzado ya al océano híbrido. La primera tienda física de
Europa la han abierto en España, y adivinad quién ha sido su único partner
nacional, estratégico y número uno en ventas. Aquí tienes un claro
paradigma del mar híbrido en el que ya estamos nadando.
•Nº 1 en ventas en el Black Friday.
•Más de la mitad de la cuota de mercado del PAE.
•En aspiración, con la gama del producto estrella, más del 80% de cuota en
este gran retailer.
Sé que estos números resultan abrumadores, pero este ejemplo nos
demuestra que realmente todo es posible. Y aunque no resulte fácil, si haces
las cosas bien, con humildad y centrándote de forma honesta en el cliente,
puedes conseguir lo que te propongas. Te animo a que sigas leyendo porque
te va a resultar enriquecedor y, sobre todo, inspirador. Escoge tu propio
camino y hazlo a tu manera, pero observa, aprende e intenta mejorar.
Como puedes apreciar en el gráfico, aplicando estas técnicas se consigue la
implantación masiva en todo tipo de retailers potentes y con capilaridad, lo
que no es tarea fácil. Esta empresa lo ha hecho en un tiempo récord, pero de
forma sostenible. No es habitual (por eso es caso de estudio), pero tiene su
explicación.
Saca tus propias conclusiones, las que más te ayuden e inspiren, pero la base
siempre es la misma: innovación, desarrollo, reinversión, aportar valor,
honestidad: Omnicliente. Es la segunda vez que te suelto este palabro.
Dentro de poco te explicaré su significado y, sobre todo, cuál es su valor
estratégico.
Fíjate ahora en la proyección que realizó la propia compañía para el 2020,
año en que la pandemia hizo estragos en la economía mundial. Estos
objetivos se cumplieron total o mayoritariamente, según el caso. Observa:
•250 novedades de producto. Más de un lanzamiento al mercado cada dos
días.
•Aumento de 1,9 a 7,5 millones de euros de inversión en innovación en tan
solo un año.
•150 profesionales más contratados para innovación.
•Desarrollo de 100 patentes y 100 innovaciones no patentables.
•El peso del offline empieza a ser mayor que el del online. Es lo ideal, pero
debes tener en cuenta que no lo conseguirás sin tener antes el dominio del
online.
•El 30% de las ventas proceden del mercado internacional.
¿Crees que es una casualidad que las empresas que menos han sufrido, o que
incluso han sido capaces de crecer en una situación tan difícil como
inesperada de pandemia, sean aquellas que, además de tener una gran
presencia en el retail, son muy potentes en el comercio online? La respuesta
es: NO. Ahora te hago la pregunta al revés, imagina que llega un supuesto
COVID-19.2 virtual. Un virus que se cargue todas las conexiones de
internet, que haga que los pagos no sean seguros o que los datos naden en un
mar de anarquía. ¿Te parece imposible?
Pues si eres importante en el retail, podrás capear el temporal mucho mejor
que los demás, ya que las ventas bascularán hacia la seguridad del entorno
físico y solo podrá aprovecharlo aquella empresa que tenga una capilaridad y
presencia fuerte en dicho entorno.
La conclusión es evidente: la estrategia Omnicliente de la compañía, que no
omnicanal, es de suma importancia. Tienes que aprender a nadar entre los
dos mares con soltura, fuerza y determinación. Porque si solo sabes nadar en
uno, por muy bueno que seas, sufrirás cuando llegue el chapapote.
Te dejo una última gráfica donde puedes observar el crecimiento brutal de la
empresa siguiendo esta estrategia, algo que no deja lugar a la duda.
Observa con detenimiento e interés el camino de baldosas amarillas
que te
guiará a tu nuevo destino. Es impactante y motivador. Ten en cuenta que no
son oriundos de Silicon Valley, ni tienen el respaldo de una potencia mundial
que les protege e impulsa. Más bien todo lo contrario, no se inyectó dinero
de rondas de financiación, crowdfunding, ni fueron al programa Shark Tank.
Directamente se comieron a los sharks.
Nota: Todos estos datos son aproximados y están sacados del registro
mercantil y publicaciones que hablan de la empresa. No son 100%
fidedignos, pero si marcan una tendencia real.
Navegando por las grandes teorías del emprendimiento Existen casi
tantas estructuras y estrategias de negocio como personas distintas
componen las compañías. Aunque todas buscan lo mejor para sus intereses,
es extremadamente complicado hablar de una única táctica empresarial que
funcione para todos por igual. Sin embargo, podemos afirmar que un buen
plan estratégico es lo único que puede llevarte al éxito, y es la base que te
permitirá lograr tus objetivos en las condiciones más ventajosas.
Una adecuada estrategia empresarial sirve para dar forma al proyecto.
Podemos definirla como el conjunto de decisiones encaminadas a obtener
una clara ventaja competitiva y, en última instancia, alcanzar los objetivos
del proyecto a largo plazo. Pero, dado que no hay una única estrategia que
funcione homogéneamente, resulta imprescindible que conozcas el máximo
de técnicas y herramientas para optimizar y sistematizar el procedimiento de
generación e implantación de tu visión empresarial, haciéndola compatible
con la vertiginosa evolución del mercado.
Para ello, es conveniente hacer un repaso por algunas de las teorías más
modernas y exitosas a fin de que puedas definir con claridad cuál va a ser tu
estrategia de negocio, a qué público te vas a dirigir y qué propuesta de valor
vas a ofrecerle para que se unan a tu causa y se enamoren de tu marca. Si
deseas profundizar aún más en este ámbito, te recomiendo fervorosamente
que leas los libros que sustentan las teorías que analizaremos a continuación.
Según sea tu idea u objetivo de negocio, podrás decidir en cuál de ellos
prefieres bucear.
Por último, terminaremos estas observaciones con el análisis de la Estrategia
Omnicliente de la marca. Por supuesto, esta es la que te recomiendo más
fervorosamente y la que te propongo que adoptes como brújula para fijar tu
rumbo. Aun así, es necesario que tengas una visión global de los aspectos
más
importantes y que conozcas las principales estrategias de negocio que
triunfan en la actualidad. Empecemos.
ANÁLISIS 1. La estrategia del Océano Azul Este libro de negocios debe
considerarse un material imprescindible para cualquier gerente o
emprendedor en la actualidad. En él se propone una metodología organizada
con la que identificar y aplicar sistemas de diferenciación en las compañías,
con el objetivo de lograr crecimientos más intensos y sostenibles.
No nades con tiburones si quieres evitar Océanos Rojos Si atendemos a
las estrategias tradicionales del mundo de los negocios, estas se basan en
modelos militares cuyo principal objetivo es capturar al enemigo para
conquistar una posición de defensa. De hecho, en el universo corporativo se
utilizan las mismas palabras clave, como la expresión cuartel general para
referirse a la sede de la empresa. Y mientras las compañías dan forma a sus
estrategias y delimitan sus objetivos corporativos, continúan utilizando un
vocabulario plagado de metáforas militares como posición de ventaja, vencer
o derrotar a la competencia. Se trata, por tanto, de un lenguaje que genera un
modelo de competencia en el mercado que se apoya en la idea de que, para
que haya un vencedor, a su vez, alguien debe perder.
Esta violenta competencia resta más de lo que aporta, pues la lucha entre
empresas termina provocando pérdidas en el mercado, la reducción de las
ganancias y un crecimiento que, de otra forma, podría ser mayor. Aunque la
competitividad pueda parecer algo esencial en la actual esfera de los
negocios, debemos tener en cuenta que no es la única estrategia existente. Lo
ideal sería salir de esos Océanos Rojos para navegar en dirección a los
Océanos Azules. En otras palabras, la creación de nuevas formas de negocio
donde no haya enfrentamientos, y el crecimiento y las ganancias sean
abundantes.
Aunque en un principio esta idea pueda parecer algo extraña, no va más lejos
de la realidad, pues multitud de empresas y productos que conocemos y
utilizamos a diario han nacido en el último siglo bajo esta concepción.
Empresas que, como la telefonía móvil, la informática o la biotecnología, se
han convertido en industrias multimillonarias. Ante esto, cabe plantearse una
única cuestión:
¿quién puede anticipar las innovaciones del Océano Azul en las próximas
décadas? Esta es la pregunta que tu empresa debería estar haciéndose con el
fin de poder navegar por mares más tranquilos.
El sosiego del Océano Azul
La concepción del Océano Azul no se limitó únicamente a la creación de
nuevas empresas, sino que además las hizo excepcionalmente fructíferas.
Por ello, Kim y Mauborgne, autores de este libro, analizaron varias
compañías con grandes crecimientos y llegaron a la conclusión de que el
62% de sus ingresos provenían de mercados competitivos ya establecidos,
aunque esta cifra suponía solo el 39%
del total de las ganancias. En cuanto a los nuevos negocios nacidos en
Océanos Azules, ocurría lo contrario: la expansión era responsable del 38%
del total de los ingresos y del 61% de las ganancias.
La globalización actual, unida a la superproducción y a los avances
tecnológicos, son los responsables de que las innovaciones que tienen lugar a
día de hoy ocurran a un ritmo vertiginoso. Es por ello que asistimos a la
creación constante de nuevos productos muy parecidos entre sí. Mientras
que las grandes marcas se enfrentan constantemente a nuevos competidores,
los consumidores basan sus decisiones en algo tan simple como el precio del
producto. Para poder escapar del Océano Rojo que comentábamos antes,
algunas empresas han comenzado a desarrollar sus estrategias corporativas
centrándose en la teoría del Océano Azul.
Para ilustrar este concepto toman como ejemplo a la empresa Starbucks,
quien le
dio una vuelta de tuerca a la idea del café y, más que en un producto, lo
convirtió en una forma de entretenimiento y networking.
La aportación de valor de tu empresa
El valor ocupa el espacio central de las innovaciones de las empresas que
nadan en el Océano Azul. Denominadas value innovations, la idea principal
es la de generar un producto que aporte un valor mayor al de los similares ya
existentes.
Esto es algo que cualquier empresa, independientemente de su tamaño,
puede plantearse, y para que suceda con éxito debe proporcionar ahorros
concretos y un beneficio novedoso que el consumidor pueda percibir desde
el primer momento. Lo único que debes tener en cuenta a la hora de nadar en
el Océano Azul, es que tu value innovation sea lo suficientemente clara y
entendible para tu público, a fin de que puedan percibir rápidamente el
beneficio y la diferencia del producto frente a otros similares.
Pero para que esta estrategia sea viable, debe convertirse en parte esencial de
un proceso intrínseco dentro de la propia empresa. Este tipo de innovación
necesita de un desarrollo estratégico que implique una mejora constante en
distintos elementos como pueden ser las operaciones, las funcionalidades o
el precio del producto. Además, resulta esencial el esfuerzo en generar un
valor real y tangible para el cliente.
El circo que dio un triple salto mortal
Para tener una imagen completa del método del Océano Azul, el Cirque du
Soleil supone un claro ejemplo de éxito, pues abandonó el concepto de circo
tradicional para renovar la idea por completo e introducir una nueva forma
de entretenimiento. En esta renovación, el Cirque du Soleil tomó los
elementos del antiguo modelo de circo y los redefinió para aportar un nuevo
valor nunca antes
visto. Desde la tienda hasta los espectáculos acrobáticos, recreó
la
tradicional idea del circo planteando una nueva manera de entretenimiento.
Para poder llevar esto acabo, el primer paso fue olvidarse del tradicional
público infantil para centrarse en una nueva audiencia formada por adultos
interesados en el teatro. De esta forma, se desarrolló un formato de
entretenimiento intelectual y dramático que satisficiese a este nuevo público.
Para poder competir con los espectáculos ofrecidos en Broadway, el precio
de las entradas aumentó por encima del precio del circo tradicional, lo que
suponía una declaración de intenciones en cuanto a la calidad del
espectáculo ofrecido. De esta forma, en tan solo veinte años, el Cirque du
Soleil sobrepasó las ganancias alcanzadas por los mayores circos del mundo
y, sin ninguna competencia directa, alcanzó el éxito gracias a su capacidad
de reinventarse y aportar un nuevo valor al mercado.
Esta estrategia es completamente opuesta al concepto de determinismo
ambiental, en el que la visión de los negocios de cualquier industria debe
seguir la realidad en la cual están insertados. Se trata de un tipo de
pensamiento que podría generar situaciones de Océano Rojo, ya que provoca
que las compañías no se preocupen por sus productos y se centren en la
competencia por el precio.
Si comparas estas estrategias con la seguida por el Cirque du Soleil, podrás
comprobar la eficacia de desafiar los conceptos establecidos del mercado y
la capacidad de hacerse un hueco evitando la competencia.
Las 6 tácticas de la estrategia del Océano Azul En la concepción de un
nuevo mercado resulta imprescindible delimitar unas nuevas reglas, a través
de las cuales se puede alcanzar el Océano Azul en la construcción de un
nuevo negocio. Se trata de las siguientes:
1. Reconstruye los límites del mercado Esta regla consiste en replantearse
las ideas en las que se basa el negocio proyectado y, en base a ellas, definir
el modelo de la empresa. Resulta indispensable dominar aspectos clave
como son las preferencias del cliente, la calidad de los productos o el nivel
de precios. Algo que puede ayudarte a esclarecer estos aspectos es la
creación de una presentación visual de la estrategia a seguir, de forma que
tengas una visión general del conjunto. Para plantear esta nueva perspectiva,
lo ideal es explorar los patrones actuales de la industria que se deberían
ignorar, reducir, ampliar o incluso transformar.
2. Foco en la escena general, no en los números La segunda regla consiste
en mantener una visión global de conjunto y no obstinarse con las
estadísticas, pues muchas de las estrategias de mercado terminan fracasando
por la enorme cantidad de datos que se manejan, lo que provoca una pérdida
de la visión general y de la capacidad de identificar tendencias. Por ello, es
conveniente emplear un mapa estratégico que incluya gráficos de productos,
precios y posición de la compañía dentro de la industria.
Este mapa servirá para señalar la posición actual y así tener una visión
general de las posibles oportunidades, vislumbrando el ambiente competitivo
y los factores de verdadera importancia. Por otro lado, supondrá un ahorro
de tiempo y esfuerzo que producirá un ahorro en iniciativas equivocadas.
3. Ve más allá y crea nueva demanda
Aunque los nuevos negocios nacen enfocados en sus actuales clientes, el
crecimiento real no se limita únicamente a la demanda existente, pues para ir
más allá hay que enfocarse en los futuros clientes potenciales.
Un perfecto ejemplo de esta práctica es la empresa francesa JCDecaux,
dedicada a la publicidad exterior en las grandes ciudades. Llegado cierto
momento, pensaron en la posibilidad de ampliar su negocio a municipios de
menor tamaño que de igual forma pudieran estar interesados en anuncios
exteriores. De esta forma, lograron acuerdos con las alcaldías y construyeron
un equipo más amplio y duradero que, a su vez, atrajo a más anunciantes. A
día de hoy, la empresa opera en 33 países y, con grandes ganancias, domina
el sector de la publicidad exterior.
4. Entiende la secuencia estratégica
Algo que hay que tener muy claro es que innovación y tecnología no
siempre son value innovation, ya que lo primordial es el deseo del cliente.
Por tanto, tener una nueva y extravagante tecnología no será de gran ayuda
para bucear en el Océano Azul si no se cuenta con el deseo del cliente. Visto
de otra forma, una tecnología será realmente innovadora si aporta un valor
inmediato.
Una vez más, hay que centrarse en el valor aportado. Resulta de vital
importancia enfocar la experiencia deseada por los clientes en cada una de
las fases del plan de negocio, evaluando aspectos como la utilidad,
disponibilidad, comodidad, seguridad y sostenibilidad ambiental de la
mercancía, y cómo repercuten en el cliente a la hora de realizar la compra,
utilizar el producto y, dado el caso, descartarlo.
A la hora de desarrollar una estrategia de Océano Azul, hay cuatro pasos
lógicos a considerar. Se trata de plantearse, en este mismo orden, las
siguientes cuestiones:
•¿Por qué alguien debería comprar tu producto?
•¿Tiene un precio justo para atraer a un target masivo?
•¿Puedes crearlo a un precio lucrativo?
•¿Hay algún impedimento que desanime al mercado a aceptar tu producto?
5. Supera los obstáculos internos
El éxito a la hora de gestionar una compañía se basa en la capacidad de
resolver diligencias entre los diferentes equipos y departamentos, pues
resulta completamente normal entrar en un caos organizativo al
introducirnos en el mercado del Océano Azul. La reubicación de los recursos
puede provocar incertidumbre ante el desconocimiento de si los pasos dados
serán exitosos o de si pueden provocar cierta incomodidad entre los gerentes
de la empresa. Hay que tener presente que estas inseguridades son comunes
y por ello hay que mostrarse predispuestos a superar cualquier obstáculo que
pueda presentarse.
6. La ejecución es parte de la estrategia
En último lugar, hay procesos de implementación del Océano Azul que
pueden reducir el riesgo de gestión, como podría ser el mapa estratégico. No
hay que olvidar que construir una gestión basándonos en el modelo del
Océano Azul implica ciertos riesgos, por lo que se hace necesario generar un
clima de
confianza entre todas las personas implicadas. Un equipo unido y con
compromiso resulta primordial para alcanzar los objetivos, por lo que hay
que ser claros, comunicativos y, además, saber involucrar a todo el grupo.
Por otro lado, definir las expectativas personales y los resultados generales
esperados puede servirnos de gran ayuda a la hora de lanzarnos en este
nuevo Océano.
Confrontación a la teoría de Porter y el MHM (Mar Híbrido Magenta)
La teoría del Océano Azul, en contraposición al Océano Rojo, plantea la
creación de un nuevo espacio de mercado en el que la competencia directa
deja de ser un problema, de forma que la empresa puede crecer a buen ritmo
y con mayor rentabilidad. Por otro lado, Porter aboga por una estrategia
basada en ofrecer un valor superior a base de realizar una inversión mayor.
Surgen ciertas discrepancias con este punto de vista, pues se puede ser mejor
y más barato controlando los costes e invirtiendo de forma inteligente. Esto
mismo es lo que plantean Kim y Renée: ofrecer un valor mayor a los clientes
disminuyendo los costes de la empresa. En otras palabras: INNOVAR EN
VALOR.
Bajo mi punto de vista, ambas estrategias son buenas por separado, pero son
incluso mejores cuando consigues complementarlas de forma eficaz. Si
detectas un nuevo nicho, una oportunidad, un mercado obsoleto o elitista, y a
la vez consigues hacerlo mejor y más barato que la competencia, el éxito
estará al alcance de tu mano.
En realidad, INNOVAR EN VALOR es la base de la filosofía de la empresa.
Lo vas a ver muy claro observando el caso de la línea de robots aspiradores
de la marca. El mercado de los robots aspiradores durante el año 2016/17
estaba prácticamente monopolizado por una sola marca: Roomba. Aunque es
cierto que concurrían otras marcas como Ecovacs y algún modelo de
Rowenta, el pastel era casi
exclusivamente propiedad de la primera. Tanto
era así, que consiguieron algo que todas las marcas ansían: convertirse en un
genérico. Y, ¿qué significa eso? Muy sencillo, conseguir de forma orgánica
asociar un producto específico y
determinado con el nombre de una marca concreta. En otras palabras, en vez
de echar mantequilla a la tostada, la untas con Tulipán; no pides un refresco
de cola, si no una Coca-Cola; y en vez de buscar un robot aspirador, quieres
ver si las Roombas esas van bien.
Esto ocurre, bien porque son los que crean el producto y/o el concepto
comercial del mismo, bien porque son los primeros en sacarlo al mercado
con éxito y popularizarlo. Pero veamos ahora cuáles son las principales
características que tienen estas empresas:
•Al ser los primeros y casi los únicos, sus precios y márgenes de beneficio
son altos.
•Se centran en la innovación propia, subestimando la perspectiva de terceros
y perdiéndose en su propio bosque.
•No tienen competencia y, por lo tanto, la solución de ciertos pains o
demandas de los clientes (y sobre todo de los no clientes) pasan a ser
secundarios o incluso irrelevantes.
•Se enfocan en un público más elitista que posee una mayor capacidad
económica.
•Se convierten en un producto aspiracional, al que no todos pueden llegar.
•Copan los lineales y cierran acuerdos comerciales que crean barreras de
entrada
para la posible competencia.
•Abaratar costes a la vez que se mejoran prestaciones no resulta una
prioridad.
Si sabes cómo actuar y tienes el olfato suficiente, podrás crear el que
denomino
“Mar Híbrido Magenta” (MHM). El primer Océano es evidente: si eres el
primero en acudir al mercado con un producto innovador, sin competencia,
pudiéndote centrar en tickets altos, aportando generosos márgenes a la
distribución para que te prescriban y convirtiéndote en una marca
aspiracional y genérica, habrás conseguido tu propio Océano Azul. Pero si
sabes sacar partido y detectas que puedes competir en este Océano Azul
creado por otro, tienes a tu alcance la posibilidad de crear un nuevo entorno
competitivo: el MHM o Mar Híbrido Magenta. Y, ¿por qué magenta? Pues
porque es evidente que tu misión principal pasa a ser la de quitarle al gran
tiburón parte de su pastel. Vas a tener que dar pequeñas dentelladas sin
llamar su atención y hacerle sangrar poco a poco y constantemente. Cuando
el rojo y el azul se unen en las proporciones adecuadas, ese es el color
resultante.
Hagamos ahora el ejercicio de contraposición a las situaciones enumeradas
en el listado anterior:
•Consigue un producto que aporte INNOVACIÓN EN VALOR a un precio
más competitivo y manteniendo márgenes aceptables.
•Busca nuevas perspectivas y desarrollos en el producto que el pionero no
detecta o desprecia.
•Soluciona los pains que el consumidor resalta del líder, centrándote sobre
todo
en los no clientes.
•Democratiza el producto, (un concepto importantísimo que analizaremos en
el volumen de Product), es decir, consigue transformar un producto elitista
en uno accesible a todos los públicos con una satisfacción de usuario
excelente.
•Empieza a hacerte un hueco en el entorno online para que, posteriormente,
se vean obligados a abrirte las puertas en el retail físico, que en un primer
momento te vas a encontrar cerradas.
•Abarata los costes mejorando prestaciones clave.
¡Bingo! Ya tienes tu nuevo espacio de mercado, y apresúrate a nadar en él
antes que otros lo intenten, pero hazlo siguiendo unas pautas básicas:
•Da pequeñas dentelladas, pero de forma constante y persistente. El objetivo
es que el tiburón no se fije mucho en ti, porque puede aplastarte, pero debes
conseguir que cuando se dé cuenta de lo que sucede, esté desangrándose y
no pueda cortar la hemorragia.
•Juega con sus debilidades:
°Si se ha enfocado en un producto elitista y de ticket alto, no va a poder
bajar precios de forma rápida y significativa, ya que probablemente sus
estructuras financieras, empresariales y acuerdos comerciales no se lo
permitan y su imagen de marca se vea gravemente afectada si cae en la
tentación (que lo hará).
Necesita mucho tiempo para moverse porque es un bicho muy pesado. Usa
tu agilidad: muerde y aléjate. Vuelve a morder y retírate de nuevo.
°Este tipo de organizaciones son poderosas pero lentas. Desde el punto de
vista del desarrollo de producto ocurre exactamente lo mismo. Se ciegan en
sus propias dinámicas y pierden el foco atacando con demandas por
infracciones de patentes, burofaxes y demás medidas intimidatorias en vez
de seguir innovando en valor y costes. Busca mejoras simples que se les
pasen por alto, pon atención en esquivar sus patentes y trabaja para crear las
tuyas propias.
Ůtiliza el canal online como tu principal aliado. El online es un entorno no-
brand, donde lo más importante es la relación calidad-precio y las opiniones
de los clientes. No te van a dar paso en el retail físico (al menos de
momento), pero puedes convertir esta barrera en una oportunidad única. Las
marcas líderes o de genéricos ofrecen altos márgenes a los retailers para
mantener su posición de dominio, pero eso les hace vulnerables en el e-
commerce. Puedes vender a mejores precios que ellos sin que puedan seguir
tu estrategia, ya que en caso de hacerlo les resultará altamente complicado
atender tan altos acuerdos comerciales y ser rentables a la vez. Estarán entre
la espada y la pared. Nueva dentellada, y esta tiene que ser la que abra la
herida definitiva. Veremos más adelante cómo debes preparar las tarifas para
que esta estrategia sea efectiva y te permita nadar con soltura en el mar
híbrido.
°Si te posicionas como la marca más vendida en internet o alguno de sus
Marketplaces más relevantes como Amazon, es cuestión de tiempo que te
ofrezcan un hueco en el canal físico. Y ojo, existe una clara diferencia entre
llamar tú y que te llamen. En el volumen que dedicaré a las ventas veremos
con más detalle cómo exprimir este sistema.
°Enamora a la gente, busca que hablen por ti, que digan que tu producto es
muy parecido y que incluso en ciertos aspectos mejora al del líder. Crea una
marca simpática y no elitista, una marca para todos.
Para ilustrarlo mejor vamos a volver a centrarnos en el caso en cuestión, a
quien se le hacía muy difícil introducirse en las tiendas físicas y cuya
apuesta por la venta online resultó clave. El objetivo era mostrar el producto,
sus beneficios, su precio competitivo, su funcionalidad… Hasta que ocurrió
lo inevitable. Y es que cuando el producto que vendes es tan deseable como
honesto, el cliente acaba por engancharse al proyecto e, incluso, a
enamorarse de la marca. En esta línea, un bloguero realizó una comparativa
espectacular con el producto líder hasta el momento, seria y muy currada.
Cuando consigues que sean los clientes los que hablan bien de ti y, además,
de una forma objetiva y transparente, es cuando empiezas a ganarte el
reconocimiento y la autoridad en el mercado. Las ventas se dispararon en
cuestión de días.
Y así empieza todo. La sardina se muscula, las dentelladas ahora duelen de
verdad y la hemorragia es imposible de taponar haciendo entrar al tiburón en
shock. A día de hoy la cuota de mercado en España de Conga es muy
superior a la de Roomba, incluso hay retailers muy poderosos donde, en
campañas especiales como el Black Friday, la proporción de ventas llega a
ser de 10 a 1 a favor de esta marca. ¿Te preguntabas cómo una sardina se
puede zampar a un tiburón? Pues aquí tienes la prueba. Y ahora que sabes
que esto es posible, te animo a seguir un poco más porque me encantaría
ayudarte a conseguirlo.
Por último, es interesante entender la importancia de centrarse en el no
cliente, porque es lo que hace que el océano sea magenta y no rojo, puesto
que así consigues crear y hacer crecer un mercado que no existía con
anterioridad. No es necesario derramar tanta sangre, y si el tiburón percibe
que su mercado tradicional se mantiene y que le es muy costoso o
complicado ir a por el tuyo, no le quedará otra opción y te dejará más o
menos tranquilo. Pero
no te duermas, sigue musculándote y cuidando de tu
nuevo mercado, porque te aseguro que hay muchas sardinas ávidas de
sangre.
Profundicemos un poco más en las estrategias que hemos analizado y
veamos cómo poder aplicarlas:
•Buscar innovación en valor. Se trata de la estrategia competitiva
tradicional, según la cual hay que elegir entre dos fuentes de ventaja
competitiva: un valor mayor en el producto o un coste menor. Este
paradigma cambia con la estrategia del Océano Azul, que plantea la
posibilidad de conseguir un valor mayor a un menor coste.
•La curva de valor. Se trata de una herramienta de gran utilidad que
nos ayuda a entender el sector, los competidores y nuestra propuesta,
mientras buscamos una verdadera diferenciación como elemento
fundamental para la creación de valor. Hay dos ejes que hay que
identificar:
°Los factores competitivos del sector: aquellos que captan la atención del
cliente a la hora de decidirse entre un producto y otro y que marcan su grado
de satisfacción (precio, calidad, servicio…).
°Nivel de oferta de valor: a mayor valor, mayor inversión.
•La matriz RICE. Se divide en:
°Reducir y eliminar: consiste en una reducción importante de la inversión en
ciertos factores, llegando incluso a eliminarlos. Aunque pueda parecer algo
arriesgado, esto ayuda a reducir considerablemente los costes de la empresa.
°Incrementar y crear: consiste en incrementar el valor a través de ciertos
factores y, si existe la posibilidad, identificar factores adicionales hasta
entonces no planteados.
•Pensar en los no clientes. Esta es una de las estrategias que considero
más importantes del Océano Azul. Es crucial no enfocarse en los clientes
a los que habitualmente se dirigen todas las empresas del sector para ir
más allá y buscar nuevos espacios de mercado, dejando a un lado la
competencia directa.
Pero no te engañes, es difícil que llegues a convertirte en el creador del
nuevo Circo del Sol, quien, por cierto, se ha declarado en quiebra tras la
crisis provocada por los efectos de la pandemia de la COVID-19.
Probablemente tampoco revoluciones las líneas aéreas, porque ya me dirás
cómo vas a comprar una flota de aviones. Es precisamente este aspecto el
que, desde mi punto de vista, distorsiona estas teorías, ya que se basan
habitualmente en historias de grandes empresas americanas que han
triunfado. Nunca han adelantado ni profetizado ningún éxito o crecimiento
impactante antes de que ocurra, y se han centrado siempre en grandísimas
ideas inalcanzables para los mortales. Pero para eso estamos aquí, para
adentrarnos en el mundo real.
Mi opinión sincera es que estás ante unas técnicas de primer orden que
puedes utilizar adaptándolas a tus circunstancias y mercado. Créeme, cuando
se aplican en entornos locales es mucho más fácil conseguir éxitos. Bajo mi
punto de vista, el simple hecho de implementar estas técnicas te va a
transportar a un Océano Azul, porque son pocos los que las conocen y
muchos menos los que las aplican, estudian e implementan.
Del breve análisis que hemos realizado de este libro, se pueden enumerar las
siguientes ideas:
•Si encuentras un producto, servicio o mercado nicho: adelante, ve a por él.
•Observa y analiza que sea escalable, es decir, que permita el crecimiento.
Hay millones de ideas que solo sirven para nadar en un charco, y en los
charcos no crecen los peces.
•Muy a tu pesar, tarde o temprano vas a tener que nadar con tiburones. Más o
menos peligrosos, pero lo harás. Y recuerda, tienes que estar preparado para
comértelos.
•Ahora sí, la gran lección de este libro es la búsqueda incesante de la
diferenciación. Debes diferenciarte de la competencia en cualquier aspecto
(value innovation) que aporte un valor claro y deseado por tu cliente. En lo
que sea, pero diferénciate siempre.
•No tienes que crear una genialidad o una obra de ingeniería soberbia. El
diseño, la funcionalidad, un precio honesto, una filosofía de marca o un
servicio excelente suele ser lo más efectivo y valorado por los compradores.
•Soluciona los pains. Este término, ya empleado antes, significa miedo en
inglés.
Se trata de analizar a los líderes y observar aquellos aspectos sobre los que
se quejan los clientes acerca de sus productos o servicios. En definitiva,
cuáles son los problemas que tienen los Buyer Persona y que nadie está
siendo capaz de solucionar. Si estudias al líder del segmento, localizas sus
puntos débiles, detectas las críticas de sus clientes y das con la forma de
resolverlas a un precio más competitivo… ¡Bingo!
•Estudia a los no clientes, es decir, a los que normalmente no te comprarían
por diversos motivos. ¿Por qué no compran? ¿Qué limita su interés o qué
barreras te separan de ellos? Ese ya de por sí es un nicho interesante que
debes explotar.
•Construye las matrices que te permitan tener una visión global del mercado
donde vas a operar.
•Convierte este proceso en un ciclo de mejora continua dentro de tu empresa,
pues tienes que estar constantemente buscando innovaciones y vigilando a la
competencia. Y, sobre todo, escucha a tu cliente siempre. Esto es obligatorio.
En la empresa se percataron de que los catálogos de pequeños
electrodomésticos olían a naftalina, algo que, incluso hoy en día, sigue
sucediendo en según qué casos. En general, el sector del pequeño
electrodoméstico nunca fue muy propenso a la innovación. Como veremos
ahora, este aspecto fue analizado a la perfección por la compañía. Los
ventiladores, sin ir más lejos, seguían siendo iguales que los que había en
casa de mis padres cuando aún iba al instituto. Sin embargo, ellos
introdujeron un diseño fresco e innovador. El departamento de producto
realizó un trabajo espectacular aportando un nuevo estilo en el diseño, e
implementando nuevas funcionalidades a los productos mediante la
aportación de mejoras mecánicas sencillas pero muy llamativas y útiles.
Insufló aires renovados para atraer a las nuevas generaciones (que ya no van
a las tiendas físicas), y para las no tan nuevas que ya estaban hartas de
siempre lo mismo. Y
lo más importante de todo, la apuesta por la robótica y la implementación de
las nuevas tecnologías como la Inteligencia Artificial, revolucionando y
sacudiendo así un sector que destacaba por su estancamiento y
obsolescencia. Realizando esta labor constante de innovación, a un precio
honesto asequible para todos los públicos y presentando un producto nuevo
cada dos días en el mercado, queda demostrado que la filosofía de creación
de valor está profundamente enraizada en el ADN de la compañía. Esta es la
diferenciación y aportación de valor que los ha llevado donde están.
Para mí, la filosofía de creación de valor que explica el enorme éxito de esta
empresa, y que debes marcarte a fuego, es apostar por la democratización de
los productos elitistas y aspiracionales.
ANÁLISIS 2. El método LEAN STARTUP
La imagen idealizada del emprendedor se aleja bastante de la realidad al
omitir un hecho esencial: una startup es una institución humana diseñada
para la creación de un nuevo producto o servicio bajo condiciones de
incertidumbre extrema.
El motor del crecimiento
Cada pequeño cambio en la búsqueda de la mejora de un producto o servicio
es un intento de mejorar este motor de crecimiento, que no siempre se
traduce en una mejora. Desarrollar nuevos productos implica una serie de
dificultades con las que hay que lidiar, y en una startup gran parte del tiempo
transcurre realizando intentos de mejora de los productos, el marketing o las
operaciones.
Sin embargo, el método Lean Startup nos ayuda a llevar una startup a través
de la experimentación. La idea consiste en la realización de pequeños ajustes
constantes con el llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender,
que es la pieza central de esta estrategia. De esta forma, podrás saber si
debes realizar cambios inesperados o seguir en la misma línea. En momentos
de mayor tranquilidad, este método ofrece mecanismos que potencian la
ampliación y crecimiento del negocio a mayor velocidad. Esta estrategia
tiene como resultado
final El Producto, que cambia constantemente debido
al proceso de optimización.
Por otro lado, llegado cierto momento debes plantearte la opción de cambiar
de estrategia, lo que se conoce como pivote. Se trata de algo que no afecta a
la visión general y en el que cada contratiempo debe ser visto como un
obstáculo a
superar y una oportunidad para redescubrir hacia dónde quieres ir: esto se
denomina conocimiento validado. Como puedes ver, el aprendizaje resulta
imprescindible para medir el progreso de tu startup. Todo esfuerzo
innecesario debe evitarse, de forma que tu trabajo se centre en el
conocimiento validado que pueda demostrarse siempre a través de mejoras.
A lo largo del desarrollo del libro, encontrarás los siguientes principios
básicos repetidos continuamente:
Los 13 pasos que configuran el método Lean Startup son los siguientes: 1.
Comenzar
El principal objetivo de la startup es tener conocimiento lo antes posible de
las opiniones de sus clientes potenciales, y descubrir cuánto estarían
realmente dispuestos a pagar por el producto o servicio. Dada la
incertidumbre que caracteriza a estas compañías, lo ideal es conocer la
mayor información posible de estos clientes potenciales con el objetivo de
hacer ajustes en base a ello. A este proceso, mencionado anteriormente, se le
denomina circuito de feedback de información (Crear – Medir – Aprender).
2. Definir
Eric Ries define a las startups como: “una institución humana diseñada para
crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre
extrema”.
A través de esta definición remarca que un emprendedor no es solo el
fundador de una startup, sino que puede ser también el director de una gran
compañía que constantemente crea nuevos negocios y/o productos. Debes
tener en cuenta que en estos casos las herramientas tradicionales de
management no son la mejor opción.
3. Aprender
Se trata de la función más importante: aprender qué es lo que quiere
realmente el cliente y lo que nos conducirá a un negocio sostenible. Para ello
volvemos a
hacer hincapié en el concepto de conocimiento validado, que consiste en
obtener hipótesis y diseñar experimentos para comprobarlas, analizando los
datos para obtener información y aprender de ellos.
Eric Ries, en su startup IMVU, explica cómo lanzaron un prototipo que no
se ajustaba a las exigencias del mercado y que supuso la pérdida de seis
meses de trabajo. Esto es algo que no hubiese ocurrido de haber aplicado el
proceso Lean Startup, que nace con la idea de evitar este tipo de errores: la
creación de un producto que no interesa a nadie.
4. Experimentar
El método Lean Startup concibe la idea de construir una startup como si
fuese una ciencia, por lo que aplica el método científico: la creación de una
hipótesis, el diseño de un experimento con el objetivo de reunir datos, y una
reflexión final sobre la validez de la misma.
Este método sigue los siguientes principios de experimentación:
•Olvidar las opiniones de los clientes, que pueden no ser capaces de
verbalizar correctamente sus preferencias, para centrarse en el
comportamiento real.
•A la hora de diseñar un experimento para validar la hipótesis, buscar la
rapidez al menor coste.
•Este experimento se traduce en una gran cantidad de información antes del
lanzamiento del producto real: intereses y preocupaciones que no se
contemplaban de los futuros clientes.
5. Saltar
Normalmente existen dos tipos de hipótesis: las de creación de valor y las de
crecimiento. La diferencia entre ellas se centra en el riesgo y la probabilidad
de ser ciertas. Las hipótesis más arriesgadas plantean preguntas de este tipo:
•¿Tiene la gente el problema que crees que tienen?
•¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
•¿Pagarían por ello?
La analogía es el marco perfecto para empezar una startup. Si te fijas por
ejemplo en el caso de Uber, un modelo de negocio que ha tenido éxito
gracias a poder solicitar el servicio de transporte de pasajeros a través de una
aplicación, podrías utilizar y adaptar este mismo modelo a cualquier otro
servicio con altas probabilidades de éxito.
6. Probar
A la hora de moverte en el circuito Crear-Medir-Aprender, debes hacerlo lo
más rápido posible. El primer paso será con casi total probabilidad en el que
pases
más tiempo, así que una de las preguntas que debes plantearte es la
siguiente:
¿cuál es el PVM (Producto Mínimo Viable) que puedo crear para obtener
datos rápidos y reales para comprobar mi hipótesis? No debes buscar un
PVM
perfecto, ya que tu principal interés es aprender lo más rápido posible.
Pensando en esto, el libro propone los siguientes ejemplos:
•PVM LANDING PAGE. Trabaja con la hipótesis de que un porcentaje
determinado de personas descargará una nueva aplicación, aunque no la
tengamos diseñada o terminada. Consiste en ver si la gente estaría dispuesta
a descargarla para obtener así la confirmación de una primera hipótesis.
•PVM VIDEO. Consiste en la realización de un vídeo del prototipo del
producto enseñando sus características principales y su uso. Es la idea a la
que recurrió Dropbox en sus comienzos, incluyendo un formulario para los
interesados en la versión beta que tuvo bastante éxito y permitió el desarrollo
de la aplicación.
•PVM CONSERJE. Se trata de ofrecer un servicio a medida, centrándonos al
inicio en un solo cliente con el fin de entender sus necesidades e ir
perfeccionando el producto poco a poco.
•EL MAGO DE OZ DE PVM. En este método el usuario piensa que está
interactuando con un sistema automatizado, pero en realidad hay otra
persona detrás de ello.
•EL SMOKE TEST. El test de humo (Smoke Test) o test de la puerta falsa
(Fake Door) es un tipo de experimento ideal para verificar si el producto o
servicio que estás diseñando es demandado por tus clientes, o bien para
validar algunas de las hipótesis del modelo de negocio. Hay diferentes tipos
de Smoke Test, y los más extremos llegan a cerrar el proceso de compra
cobrando por algo que no se va a poder servir, ya que el producto no está aún
disponible. Es evidente que en ese
caso tienes que implementar un sistema de devolución del dinero después de
que la prueba haya terminado, e incluso deberías hacer algún pequeño regalo
para compensar las molestias ocasionadas y un cupón descuento para cuando
el lanzamiento real se produzca, pues está claro que estás ante un cliente
potencial excelente. Ten en cuenta que el hecho de que alguien se rasque el
bolsillo es la más fehaciente de las pruebas de que tu producto o servicio
puede funcionar. Los amigos y familiares nunca te dirán la verdad por
quedar bien contigo, o quién sabe si por echar tus sueños por tierra. Un
Smoke Test es una herramienta poderosa para validar si existe una demanda
real de mercado para una oferta de valor específica, antes de la construcción
o lanzamiento de una solución o producto.
Un test de humo es un experimento evaluativo, es decir, que sirve para tomar
decisiones y centrar el tiro sobre cómo poner en valor tu propuesta. Sé
original.
Te sorprenderá descubrir el nivel de aceptación de nuevos productos o
servicios y cómo puedes dar en la clave de la solución del pain de tu Buyer
Persona (arquetipo de cliente ideal de un servicio o producto). Atrévete a
hacer un Smoke físico, aunque luego tu modelo de negocio sea totalmente
digital, y viceversa.
Pero, ten mucho cuidado, te recomiendo que antes realices un Test de
Comprensión para eliminar el sesgo que se produce si tus clientes no
entienden desde primera hora la propuesta o el producto que le ofreces.
La característica principal de un Smoke Test es que se solicita algún tipo de
compromiso por parte del usuario, por ejemplo: pidiéndole su dirección de
correo electrónico, que deje sus datos en el formulario de la Landing Page
(página web diseñada específicamente para convertir visitantes en leads o
clientes potenciales que han demostrado interés por el producto o servicio) e
incluso, que compre de forma real un producto o servicio aún inexistente. Es
la manera más efectiva para poder medir el interés
que tiene el cliente por tu
oferta.
Puedes analizar y descubrir si tu propuesta de valor se entiende, detectar
falsos negativos o validar y optimizar el canal de venta. En definitiva,
entender el comportamiento de los prescriptores o del cliente.
Imagina que quieres lanzar una nueva línea de productos cosméticos 100%
natural y sin alérgenos. Puedes crear una web con los renders o imágenes
digitales de los productos que has diseñado, sus características, precio,
composición, packaging… Posteriormente, lanzas un anuncio comunicando
todos estos highlights (características más destacadas) a las redes sociales
con un botón que remita a la Landing de tu web. Invirtiendo poco dinero,
podrás comprobar si la gente entiende el producto que has diseñado, si les
interesa y lo ven atractivo, e incluso si les cuadra el precio y la propuesta en
general.
Analizando cuánta gente ve el anuncio, en qué redes sociales se interactúa
más, cuántos han clicado en el botón y han ido a la web, y cuántos, una vez
dentro de la web, han dejado sus datos en un formulario para obtener más
información o incluso han clicado en el botón de compra, podrás comprobar
si vas o no por buen camino antes de gastarte un dineral en productos que
corres el riesgo de comerte. Es decir, lo que se conoce como el recorrido del
cliente en el funnel o embudo de ventas. Si los datos son satisfactorios,
adelante: invierte en el proyecto. En caso contrario, no tienes por qué
abandonar. Analiza en qué parte del funnel se han quedado, por qué no han
seguido hasta el final, qué es lo que no entienden o no les gusta… y pivota
para mejorar tu propuesta. Esta herramienta es magnífica.
Por otro lado, y como ya hemos indicado anteriormente, la rapidez es
esencial a la hora de lanzar el PVM (Producto Mínimo Viable). Por tanto, no
debes caer en el error de dejarte llevar por pensamientos negativos como el
miedo a tener un mal resultado, o que un deficiente PVM te pueda generar
una mala reputación que perjudique tu imagen de marca, porque esto solo
serviría para retrasar tu ansiado lanzamiento. Mira lo que dice el fundador de
LinkedIn, Reid Hoffman:
“si no te da vergüenza la primera versión de tu producto, es que lo has
lanzado demasiado tarde”.
7. Medir
Existe una gran facilidad para caer en métricas equivocadas y, para evitarlo,
un buen consejo es obviar las estadísticas que puedan crearnos una obsesión,
como
por ejemplo el total de usuarios de una aplicación. Otro error común es
desviar la atención en números que no son esenciales para el funcionamiento
de la empresa, como las menciones en la prensa.
A continuación, observa algunas de las métricas sobre las que debes centrar
tu interés. Lo ideal es escoger aquellas que encajen mejor con tu idea de
negocio y que estén expresadas de forma clara y objetiva.
Por otro lado, en este capítulo del libro también se enseña la metodología de
los test A/B, con los que se pretende evitar posibles sesgos enseñando dos
versiones diferentes del producto, con el objetivo de tomar las decisiones
más acertadas.
Estos test conllevan la realización de informes que, según Eric, deben entrar
en las 3 A’s: Accionables, Accesibles y Auditables.
8. Pivotar (o perseverar)
Después de todo el proceso aprendido hasta este momento, uno de los
momentos más difíciles llega a la hora de tomar la decisión sobre si
continuar por el camino escogido o cambiar de dirección, es decir, plantear
un cambio de hipótesis. Hay dos señales que te pueden servir de indicador si
necesitas realizar un cambio: unas estadísticas bastante mejorables y la falta
de progreso que desemboca en una sequía de buenas ideas.
Frente a esto, Eric recomienda organizar reuniones cada poco tiempo en las
que se pueda discutir este tema. Ten en cuenta que los recursos no son
ilimitados, y que lo mejor es tomar la decisión correcta lo antes posible.
9. Formar lotes
Este paso ayuda a que te olvides de las grandes mejoras, pues se aprende
más al hacer pequeños lotes con mayor frecuencia de tiempo. Lo cual lleva a
un círculo de iteración más rápido, que se traduce en un mayor feedback y
capacidad de detectar problemas de calidad, es decir, en un ahorro de trabajo
futuro.
10. Crecer
Para que un crecimiento sea sostenible deben coincidir los siguientes cuatro
elementos: publicidad, negocio repetitivo, efectos secundarios y el boca-
oreja.
11. Adaptar
Algo esencial en una startup debe ser el cambio constante con el fin de
adaptarse a la llegada de nuevos clientes. Aunque en un principio te
encuentras a los early adopters, los primeros clientes a quienes les encanta el
producto y no exigen demasiada calidad, debes tener en cuenta que más
tarde llegarán nuevos clientes.
Eric Ries señala que ir demasiado rápido puede ser un problema, pues las
prisas pueden desembocar en una mala gestión que cause contratiempos.
Para identificar el origen de estos contratiempos y llegar a la raíz del
problema basta con reflexionar sobre ellos.
12. Innovar
Llegado cierto momento, como líder de una empresa debes tomar la decisión
de si continuar satisfaciendo las necesidades de los clientes o innovar. Si
escoges esta última opción debes tener en cuenta que existen dos tipos de
innovación: la sostenida, que se basa en incrementar las mejoras de los
productos ya existentes, y la disruptiva, que opta por crear nuevos productos.
Los equipos que se encargan de este proceso deben estar guiados por una
autoridad independiente que participe en el resultado.
13. Epílogo: no despilfarrar
Lo más importante que debe tener presente una empresa es que no debe
despilfarrar recursos en cosas que no son las adecuadas, por tanto, lo ideal es
centrar la atención en aquellas actividades que aporten valor. De esta forma,
las compañías deben enfocarse en el conjunto del grupo y no en el individuo.
Innovar vs. competir
Competir e innovar son dos cosas completamente opuestas, pues cuando
creas una propuesta innovadora, accedes a un mercado nuevo libre de
competidores.
Pero innovar no es algo sencillo, supone un reto que conlleva ciertos riesgos.
Por ejemplo, una de las mayores causas de fracaso de cualquier proyecto o
empresa innovadora es lanzar un producto que al final nadie quiera comprar,
en otras palabras, crear algo que no tiene hueco en el mercado.
Llegados a este punto, resulta interesante situar bien la propuesta de valor o
producto a fin de poder determinar los siguientes pasos: qué hacer y cómo
actuar.
Objetivo Lean Startup
El objetivo Lean Startup consiste en aprender de la forma más rápida posible
invirtiendo la cantidad mínima de tiempo y recursos. Si se desarrollan las
hipótesis de producto, habrá un desarrollo real de mercado.
Camino al fracaso
La principal causa de fracaso de una startup es el lanzamiento de un
producto que nadie quiere comprar. Cuando esto ocurre, podemos decir que
no hay necesidad en el mercado o directamente que el mercado no existe.
Anteriormente, comentábamos que las estrategias tradicionales de
management no son la mejor opción. El management tradicional se centra en
la venta de productos en entornos con poca incertidumbre, donde ya se sabe
que la gente quiere comprarlos. Pero cuando aplicas estas estrategias a un
entorno en el que la incertidumbre es mucho mayor, puede llevarte a cometer
errores que acaben en fracaso. Entre los errores más habituales se encuentran
los siguientes:
•Perder el tiempo trabajando en complejos Business Plan. No digo que no
sean útiles, es más, creo que es necesaria la generación de una guía seria,
rigurosa y por escrito. Pero no te obstines hasta el nivel de perder el tiempo y
la perspectiva. He trabajado en planes de marketing para un año determinado
que se han aprobado en el Q3 (tercer trimestre del año). Esos planes
quedaban muy bonitos, pero no tenían mucho sentido.
•Perder demasiado tiempo con estudios de mercado. Hay que hacerlos, pero
muy, muy enfocados. No puedes ahogarte en generalidades y macro
estudios, es mejor adaptarlos a tu producto o servicio. Esto es algo que
trataremos con mayor profundidad
en el volumen de Product, pues un
estudio de mercado muy enfocado en el producto es la base de todo.
•Fiarte de los expertos. Mucho cuidado con la fe ciega, pero no los
subestimes, ya que suelen tener una información y visión muy buena de su
sector. Mi
consejo es que utilices sus estudios y conocimientos para profundizar en el
enfoque y afinar tu propuesta. Seamos sinceros, si verdaderamente tuviesen
una idea de negocio ganadora no la compartirían en un post o en un artículo,
sino que tratarían de llevarla a cabo y hacerse ricos con ella.
•Fiarte del que buena idea. Y, en general, de todos los amigos, parejas,
familiares… No te fíes de ninguno, y muchísimo menos de ti. Es posible que
hayas dado con la piedra filosofal, no lo dudo, pero tienes que contrastarlo
con tus Buyer Persona (clientes potenciales). Si están dispuestos a soltar la
pasta, entonces estarás en lo cierto: tu idea es excelente. Si no… algo falla.
•Comenzar a ejecutar el Business Plan. No olvides que debes estar
constantemente trabajando y llevando a cabo los siguientes pasos: ejecutar,
probar, medir, rectificar o seguir y vuelta a empezar. No dejes de actuar en
todo momento, este mecanismo tiene que ser obsesivo.
•Dar por supuestas las hipótesis. No te confíes reafirmando ideas en tus
desvelos nocturnos. Te lo repito: solo si compruebas que hay gente dispuesta
a rascarse el bolsillo podrás decir que vas por el buen camino.
•Dar por supuesto lo que el cliente quiere. Obviamente, no somos la medida
de todas las cosas. No todo el mundo vive donde vives tú, ni tiene tus
ingresos, inquietudes, miedos y necesidades. Debes tener muy claro que no
eres el centro del universo, pues es el cliente el que ocupa esa posición
dominante.
•No salir al mercado hasta conseguir el producto terminado perfecto. Lo
bueno está reñido con lo perfecto, pero si esperas a tener el producto ideal te
auguro algo: ese momento no llegará nunca.
•Retrasar la fecha de lanzamiento. No tengas miedo a salir a nadar al océano
híbrido. Sabes de sobra que lo más probable es que tengas que rectificar o
cambiar algo, y cuanto antes lo hagas más cerca estarás del éxito.
Retrasar el contacto con los clientes. Si su opinión y feedback son cruciales
para el negocio, lo que hay que hacer es mantener una constante
comunicación con ellos. Cuanto antes y más continuamente, mejor.
Hasta ahora solamente nos habían enseñado a ejecutar, pero necesitamos un
cambio de paradigma mental. Antes de adentrarnos en el proceso de
concepción y creación del producto, es importante analizar si este se produce
en entornos con o sin incertidumbre, pues existe una gran diferencia. Puedes
verlo más gráficamente en el siguiente esquema.
Lean Startup adaptado
Examinando los procesos y mecanismos de nuestro caso de estudio, he
podido observar cómo han conseguido definir un ciclo más adaptado al
proceso real de creación y/o lanzamiento de un producto o modelo de
negocio.
La base del modelo es el hecho de que el ciclo se repite una y otra vez.
Además de híbrido, el entorno actual es extremadamente cambiante y, por
ello, la incertidumbre y la volatilidad es máxima. Solo si te adaptas
constantemente, si estás pendiente del cliente de forma obsesiva, le ofreces
novedades de forma recurrente e intentas adelantarte a solucionar sus
problemas, podrás tener éxito.
Es importante que recuerdes sus gráficas de evolución: 250 lanzamientos de
producto nuevo al año, 100 patentes, 100 innovaciones no patentables,
internacionalización… Puede que te resulte agotador o incluso te dé un poco
de vértigo, pero las empresas están condenadas a crecer continuamente o
morir.
Esto no se circunscribe exclusivamente a la facturación, que no deja de ser el
efecto o consecuencia, sino que estamos hablando de: innovación, propuesta
de valor, atención al cliente, mercados nuevos, llegar a los no clientes… o de
todos estos aspectos coordinados. Una cosa está clara: el crecimiento es
consustancial a la vida de una empresa y directamente proporcional a su
longevidad.
Presta atención en no cometer los errores típicos y más habituales, como por
ejemplo caer en la falacia del uno por ciento. No paro de escuchar
constantemente la frase “se vende todo”, y créeme cuando te digo que no es
cierto. Y a continuación viene un clásico: “si llevo jamones a China, con que
solamente me compre el uno por ciento de la población, no hay jamones en
España para cubrir la demanda”. Y tampoco es cierto. Asegúrate de que tu
cliente va a entender la propuesta, le cuadra el precio y realmente está
interesado en comprar. En gastarse su dinero. Nunca des nada por sentado.
ANÁLISIS 3. Cómo crear un modelo de negocio con Lean Canvas
¿Qué es?
El Lean Canvas es una evolución del Business Model Canvas desarrollado
por Ash Maurya. Adaptado a proyectos emprendedores, su principal objetivo
es identificar las principales hipótesis.
¿Para qué sirve?
El Lean Canvas nos ayuda a determinar y organizar de una forma más
estructurada todas las hipótesis del modelo de negocio: problema, solución,
propuesta de valor, ventaja competitiva, ingresos, etc.
Como ocurre con el Business Model Canvas, el Lean Canvas está formado
por 9
bloques, aunque estos se encuentran adaptados a la descripción y análisis de
un modelo de negocio innovador, incorporando factores esenciales como el
problema o la solución. Este modelo te ayudará a realizar un análisis
estructurado de las hipótesis que debes validar siguiendo la metodología
Lean Startup.
•PROBLEMA. Se trata de describir las dificultades o inconvenientes de los
clientes. Ash Maurya señala que lo recomendable es identificar tres
problemas.
Además, ayuda a analizar cómo el público objetivo está solucionando esos
problemas actualmente.
•SOLUCIÓN. Una vez identificado el problema, el siguiente paso es
proponer una solución. Lo ideal es describir una característica que resuelva
cada uno de los tres problemas identificados en un principio. Esto permite
fijar los valores clave del producto y no descuidar funcionalidades
secundarias.
•SEGMENTOS DE CLIENTES. Es importante identificar y definir los
segmentos de clientes a los que te vas a dirigir, principalmente a los early
adopters, pues al ser los primeros que van a comprar tu producto, será en
ellos en quienes debas apoyarte para crecer. Otro punto importante es
realizar una propuesta de valor y diferenciación, y para ello debes
preguntarte qué es lo que te hace distinto a los demás.
•LA VENTAJA COMPETITIVA. No se trata únicamente de una propuesta
de valor diferencial. La ventaja competitiva va más allá: debes conseguir
repercusión en el mercado y ser difícil de copiar. Es bastante complicado
conseguir una ventaja competitiva.
•CANALES. Describe cómo vas a hacer llegar tu propuesta a los clientes.
Llegados a este punto, te ayudará pensar en todos los touch points (puntos de
contacto del cliente con la empresa) del Customer Journey (el camino que
recorre el cliente a lo largo de los distintos puntos de contacto) como son: los
canales de captación, la web, la fuerza comercial, etc. En un entorno híbrido
se presenta éste como un punto clave.
•FLUJO DE INGRESOS. Consiste en delimitar y describir el flujo de
ingresos que vas a conseguir con las ventas y cómo vas a lograr captar y
ganar capital.
•ESTRUCTURA DE COSTES. Se trata de identificar las principales
partidas de costes y cómo influyen y repercuten en el funcionamiento y
crecimiento del negocio.
•MÉTRICAS CLAVE. Este punto supone una gran aportación frente al
Business Model Canvas, pues hay que identificar las principales métricas o
indicadores que representen el progreso del modelo de negocio y motor de
crecimiento. Esto ayudará a gestionar de forma eficaz la compañía.
•IDENTIFICAR HIPÓTESIS. Las hipótesis son suposiciones que hacemos
sobre lo que creemos que va a ocurrir y que aún no hemos comprobado.
Partiendo de esto, algunos ejemplos serían el cómo se van a comportar los
clientes, cuáles van a ser los costes del producto, los ingresos o la respuesta
de los canales…
No pases por alto que, siempre
que se te ocurra alguna idea con cierto grado
de innovación o incertidumbre, lo primero que debes hacer es identificar las
hipótesis de la misma. Esto se debe a que dichas suposiciones marcarán el
éxito o el fracaso de tu idea, por eso es primordial que seas capaz de
identificar las más importantes. Un error habitual es dar por sentadas las
hipótesis y apresurarse a construir el producto.
Eric Ries considera que existen dos grandes grupos de hipótesis:
•Las hipótesis de valor, que hacen referencia a todas aquellas que conducen a
la construcción de un producto que aporte un valor real a los clientes.
Plantear estas
hipótesis no conduce directamente al éxito, y hay que demostrar que se
puede mantener un crecimiento sostenible y escalable.
•Y las hipótesis de crecimiento, que hacen referencia a todas aquellas
relacionadas con la capacidad de crecer, como el tamaño del mercado o la
viabilidad de una futura expansión internacional.
Una vez identificadas las principales hipótesis del modelo de negocio que
estamos abordando, el siguiente paso es validarlas. Para ello, lo aconsejable
es hacerlo cuanto antes e invirtiendo los mínimos recursos posibles.
Conclusiones
El Lean Canvas es un método evolucionado que contribuye al proceso de
asentamiento y consolidación de ideas. Sin embargo, he de reconocerte que
no creo para nada que siguiendo estos pasos de forma ordenada y académica
vayas a encontrar la isla del tesoro. Aun así, estas herramientas te ayudarán a
aclarar tu visión, a seguir adelante y a evitar errores. Estamos hablando de
grandes teorías que han conquistado éxitos importantes y es fundamental no
infravalorarlas.
Mediante su uso y aplicación comprobarás las ventajas que pueden ofrecerte,
pues estas teorías conforman un proceso ordenado y asientan criterios para
que pilotes con seguridad tu camino emprendedor. Una forma de trabajar
comprometida y eficaz. No te dejes deslumbrar, pero usa la luz que ofrecen.
ANÁLISIS 4. El Producto Mínimo Viable (PMV) Una vez realizados los
experimentos adecuados, debes avanzar en el proceso de aprendizaje
mediante la construcción de una primera versión de tu producto.
Proceso tradicional
•El aprendizaje consiste en entender cómo funciona el mercado. Existen dos
tipos de estudios: los cuantitativos y los cualitativos.
•La divergencia se basa en la recomendación de no anclarte en la primera
idea que tengas, ya que lo ideal es desarrollar más conceptos y soluciones.
•La convergencia no trabaja con las funcionalidades, sino directamente con
los problemas. Lo normal es que haya una persona que decida la solución
que se va a abordar, y esta puede ser un conjunto de ideas en lugar de una
sola.
•Prototipado. El Producto Mínimo Viable (PMV) no es únicamente la
primera versión del producto, sino un enfoque distinto en la creación del
mismo.
•El testeo consiste en probar un prototipo con una mínima cantidad de
usuarios con el objetivo de identificar los primeros patrones.
El roadmap (hoja de ruta) de features (características) es un plan que
consiste en ir incorporando funcionalidades al producto. Es algo que realizan
las empresas habitualmente y que, salvo en casos concretos, nunca parte de
un análisis de los clientes. Se trata de, poco a poco, ir incorporando
funcionalidades al PMV en base al aprendizaje logrado gracias a las
interacciones con los usuarios.
Existen algunas claves a tener en cuenta durante este proceso, por ejemplo,
no tener miedo a planear un PMV que sea mínimo, pues lo importante es que
sea viable y que permita el aprendizaje. En caso de comprobar que el PMV
no es viable, bastará con ir sumando funcionalidades hasta que lo sea. Es
muy
importante que permita la interacción con los clientes en el menor periodo de
tiempo y al menor coste posible.
Un error habitual viene dado por la tendencia a retrasar la salida del
producto al mercado con el objetivo de lanzarlo lo más completo posible.
Como señalábamos antes, el tiempo es un factor importante y cometer un
error en este sentido puede costarte mucho dinero. Recuerda que tu primera
versión debe darte un poco de vergüenza.
Beneficios y pains o miedos
Te propongo un listado de beneficios que puedes obtener y de miedos
factibles que evitarás mediante la utilización de este sistema:
•Validar las hipótesis del modelo de negocio planteado.
•Tener contacto inmediato con los primeros clientes (Early Adopters).
•No perder tiempo ni dinero en productos que los clientes no valoran o no
quieren.
•Aprender más rápido que los demás.
•No esperar y desesperar hasta tener el producto perfecto.
•Vencer la reticencia a salir al mercado con un producto no tan
perfeccionado.
•Perder el miedo al primer contacto con los clientes.
•No querer dañar la imagen de la marca.
•Los clientes se pueden molestar porque el producto no funciona bien.
•Evitar caer en el inevitable me van a copiar la idea.
•Realiza un Mock-up de entrevistas MPV. La sistemática es la siguiente:
°Tener claro lo que se quiere aprender à Hipótesis a validar
°Tus clientes son:
°Ven valor en:
°Van a comprar y pagar por:
°¿Entienden tus mensajes?
La forma más fácil de validar inicialmente una propuesta innovadora son las
entrevistas con clientes potenciales (problema/solución). Para aclarar estos
aspectos, es muy recomendable que hagas al menos 20 entrevistas con tu
público objetivo, preferiblemente con distintos tipos de Buyer Persona.
Puedes, por tanto, mostrarles la propuesta, hacerles una presentación del
producto o servicio, mostrar fotografías o renders del producto, hacer que
prueben e interactúen con muestras o, si es un software o aplicación,
ofrecerles una demo. Aprovecha para observar y anotar todas sus reacciones
y trabaja muy bien el cuestionario para que las preguntas que hagas sean las
más adecuadas. Es un método ideal para hacer el Test de Comprensión, el
cual te permitirá eliminar los sesgos que puedan tener los clientes, antes de
realizar el Smoke Test que considero definitivo.
Conclusiones finales
“Las grandes marcas escuchan, aprenden y luego toman impulso”.
Bernard Kelvin Clive
Es importante que conozcas, comprendas e interiorices las ideas básicas de
las grandes teorías o técnicas que he intentado resumirte:
•Océano Azul.
•Lean Startup.
•Lean Canvas.
•PMV (Producto Mínimo Viable).
Si te fijas, todas confluyen en un mismo patrón: diferenciación, creación de
valor, aprendizaje, evolución constante, medición continua, mejora o cambio
y atención al cliente.
Te propongo el siguiente esquema que he denominado AVCC (Adapted
Value Creation Cycle) para que lo uses como guía en tu proceso
emprendedor. Se
centra en el estudio, creación y posterior desarrollo de una idea, producto o
servicio específico hasta conseguir su éxito en el mercado, y lo mantenga
adecuándose constantemente a cualquier evolución o circunstancia. Y no
olvides aplicarlo persistente y obsesivamente, aunque te conviertas en un
poderoso Megalodón:
Estos fundamentos son importantísimos y deben ser interiorizados por los
emprendedores como tú, pues el proceso de creación de empresas no es una
churrería que produce sin parar y de forma homogénea. Ojalá. Solo
conociendo bien los métodos y teniendo claros estos conceptos, podrás
adaptarlos rápidamente a tu idea de negocio y aplicarlos de forma efectiva.
Algo que la mayoría no hace, aunque sean conocedores de los mismos. Lo
cual, si lo piensas bien, es una buena noticia, ya que te aportará claras
ventajas competitivas en esta carrera de fondo.
Llegados a este punto, creo conveniente precisar un par de apuntes finales:
•Olvida el gusto y el olfato, agudiza la vista y el oído. No te supedites a
aquella idea que tanto te encanta, a esa ocurrencia producto del insomnio de
madrugada.
No te fíes exclusivamente de lo que te huele bien. Abre los ojos, descubre
qué es lo que pasa, observa y escucha a tus clientes potenciales. Qué buscan,
qué miedos tienen y qué están pidiendo.
•Menos amor y más pasión. No te enamores de tu idea fantástica, de la
marca que has diseñado en un programa gratuito
o de ese nombre
maravilloso que posiblemente esté ya registrado. En su lugar, apóyate en
profesionales: los hay muy buenos y a precios más que razonables. Aplica
esfuerzo y pasión a tu inteligencia e intuición.
La Estrategia Omnicliente
“En vez de enfocarte en la competencia, enfócate en el cliente”.
Scott Cook
Es muy importante tener claro el concepto PMV (Producto Mínimo Viable).
Más que importante, es básico. Es algo que aplicaremos de forma muy
recurrente en el volumen de Product.
Insisto, si esperas a que tu producto sea perfecto nunca saldrás al mercado, o
lo harás tarde. En este sentido, tienes que ser valiente y validar tu idea. Si
hay que rectificar se hace, no hay problema en ello, pero es importante no
paralizarse.
¿Conoces la expresión “agua estancada no mueve molino”? Pues a eso me
refiero.
Todos estos conceptos se pueden optimizar para sacarles un mayor provecho
si conoces de antemano a qué peligros te vas a enfrentar o en qué tipo de
mercado vas a competir. Cómo funciona ese entorno y qué características
son las que predominan. Está bien saber que para hacer running necesitas
zapatillas, pero
¿correrás sobre el asfalto, en una pista indoor o campo a través? Lo primero
que debes conocer es el entorno donde te la vas a jugar. Para ello, voy a
utilizar una presentación que disfruté exponiendo en las conferencias de la
revista Electroimagen, especializada en el sector electro, y titulada “La
Estrategia Omnicliente de la empresa”. Te iré mostrando el contenido e
iremos comentándolo punto por punto.
Estas son cuatro ideas que desarrollaremos paso a paso y que son
fundamentales para entender los negocios en el actual entorno híbrido. Y por
entorno híbrido entendemos la conjunción e interconexión de los dos
mercados: online y offline.
Es decir, de las ventas por internet, las ventas en el canal físico (tiendas,
centros comerciales, etc.) y las que se producen en la interacción de ambos
canales. Este es un hecho crucial y debes saber que no estamos hablando del
futuro, sino del presente. Este entorno híbrido ha multiplicado su relevancia
de forma increíble debido a las situaciones de pandemia del COVID-19 y,
nos guste más o nos guste menos, hay cosas que han llegado para quedarse.
Aquí tienes la primera gran lección: si no estás en internet, no existes. Pero
no olvides el canal físico, porque entre el 70 y el 80% de las ventas aún se
producen dentro de las tiendas. Y más importante aún: estando en el
mercado online consigues que te reconozcan como una empresa actualizada,
y a su vez, posicionándote en el offline demuestras que no eres un ente
virtual o una empresa fantasma. Ambas se retroalimentan: cuanto más fuerte
seas en tus conversiones y branding digital, más penetración y ventas
obtendrás en el canal físico. Y cuanta más presencia tengas en el físico, más
venderás vía internet.
Parece lógico, ¿no? Pues aún hay empresas que no lo entienden. Ojo, que
esto conlleva la observancia de políticas complicadas que permitan que
ambos mundos puedan acomodarse y complementarse. No puedes priorizar a
uno de los canales porque eso puede desembocar en que, al final, acabes
matando al otro.
Es muy, muy difícil, pero lo lograrás siguiendo unas pautas claras.
La estrategia que se popularizó respecto a la convivencia de ambos mundos
se basaba en la denominada omnicanalidad, lo cual quiere decir que hay que
llegar al cliente por las vías tanto físicas como online para que no se nos
escape. Este concepto se vende a través de la idea de que las empresas deben
poner al cliente en el centro de todo, facilitándole la vida para que compre
cómo y cuándo quiera.
La teoría es fantástica pero la realidad resultó ser otra, pues esta estrategia se
tradujo en una lucha de canales, en la supervivencia de uno sobre otro dentro
de la compañía y en quién se comía el terreno de quién. De esta forma, el
cliente pasa a un segundo plano y deja por tanto de ser el centro de la
estrategia. ¿Por qué ocurre esto? Principalmente por la falta de
concienciación y de adiestramiento para luchar conjuntamente en este nuevo
escenario por parte de las compañías:
•Los comerciales de las tiendas perciben como una pérdida de tiempo la
entrega de la mercancía que se vende por internet y que a ellos no les
computa. Primer error. Y no solo eso, piensan que están metiendo al zorro a
cuidar de las gallinas.
Es decir, “¿por qué voy a colaborar en las ventas online que son las que me
van a poner en el futuro de patitas en la calle? Esto es principalmente falta
de conocimiento, pues nadie les ha explicado que cuanta más presencia
tengan en el online, más gente irá a la tienda a comprar o a retirar su compra
mediante, por ejemplo, el servicio conocido como click and collect.
•El CEO tiene que dar explicaciones y presentar números, ya sea a sí mismo
como propietario, o a los accionistas de la empresa. ¿Cómo explica que haya
un canal deficitario pero que es necesario para que, en conjunto, la empresa
crezca y sea sostenible? Esa es la tiranía de los KPI (indicadores de
rendimiento). Si hay un brazo que decrece o es deficitario, la primera
tentación es proceder a cortarlo. En otras palabras: como el canal online no
me está dejando dinero y me ocupa tiempo de los comerciales en tienda, me
lo cargo. O en sentido contrario: vendo más por internet, así que voy a
empezar a cerrar costosas tiendas.
•Y por último los directivos: la lucha de celitos y egos que nunca cesa.
¿Crees que el director de Retail Marketing se va a poner de acuerdo con el
de Marketing Digital por intervención divina? En muchas ocasiones, el
Director Comercial ni siquiera controla al departamento de venta online o la
web de la empresa. Hacen la guerra por su cuenta, a ver quién gana.
Las pifias en las políticas de precio y promociones, sin ir más lejos, son
enormes. Imagínate que el Director Comercial cierra un folleto con un gran
distribuidor de un producto a 99.90€, y el responsable de la página web se
adelanta y lo saca un día antes a 89.90€. ¿Qué crees que va a decir el
distribuidor con 5 millones de folletos en la calle? Imagina el espectáculo.
Cuando tienes una empresa de producto, debes procurar especial atención
sobre estos asuntos. No puedes alimentar un canal canibalizando al otro: el
equilibrio es esencial. Cuando, como fabricante, le vendes directamente a un
cliente final desde tu web (modelo business to consumer (B2C) o de la
empresa al consumidor), tus márgenes se multiplican casi por dos. Obtienes
el margen bruto más el margen que debes dejar a la tienda o distribuidor para
que le resulte rentable vender tu producto.
Esto resulta muy tentador, y puede desembocar en una espiral de ambición
donde la tienda pase a un segundo plano. Pero has de ser muy cuidadoso,
pues sin las tiendas, grandes y pequeñas, no vas a conseguir que tu producto
tenga capilaridad en el mercado y esté presente en el Top Of Mind del
cliente. Este es otro concepto muy importante del marketing: tienes que estar
constantemente en la mente del cliente. Disponible para él. Si no estás en las
tiendas será más difícil conseguirlo, y debes tener claro que solo podrás
disfrutar de un alto reconocimiento de marca si te encuentras ampliamente
introducido y posicionado en todos los canales. Es posible que te conviertas
en una gran marca aún sin estar presente de forma masiva en uno de los dos
entornos, pero no es lo habitual ni lo recomendable, ya que perderías una
gran parte del pastel de las ventas.
Nuestra empresa está presente en los principales lineales, destacado con
cabeceras y presentando un amplio surtido de producto. A su vez, es número
uno de ventas en Amazon y su web representa más o menos el 20% de la
facturación total de la compañía. Pon especial atención y dedica recursos
importantes a tu propia web o tienda online, porque estás ante un verdadero
objetivo estratégico.
Ten en cuenta que, si con las ventas de tu web puedes soportar toda la
estructura empresarial y generar algo de beneficio, ¿crees que algún
distribuidor, por grande que sea, va a poder ponerte entre
las cuerdas?
¿Pero de quién es la responsabilidad? Está muy claro: de la organización en
general. La empresa tiene que estar orientada al cliente y contar con una
estrategia definida e integradora, que sepa conjugar sus propias obligaciones
e intereses con las necesidades de este, y anteponga lo importante a las
aspiraciones particulares. Es imperativo que la empresa esté dirigida desde el
conocimiento y la experiencia en ambos mundos, involucrando al resto de
departamentos para que el engranaje encaje y funcione de forma engrasada.
No puedes ser una máquina entregando palés a distribuidores, y un desastre
haciendo picking y enviando a particulares puerta a puerta. Tienes que
hacerlo todo bien, todo ordenado. Pero, sobre todo, coordinado y orientado
al que te da de comer: el Omnicliente.
Estamos frente a una gran certeza, pero es una filosofía que resulta muy
difícil de implementar en las organizaciones actuales. Así que, si consigues
encajar todas las piezas, tendrás en tus manos todo el poder de una ventaja
competitiva que es demoledora. Todo sirve para vender: desde la propia
tienda física a la web, pasando por las redes sociales, los marketplaces y
drop-shippers, los reviewers, blogueros y afiliados, o el canal promocional.
Algunos te sonarán y otros no, o simplemente no sabes cómo funcionan. No
te preocupes, lo más importante que necesito que entiendas es que todos son
parte de una única y enorme tienda. Cada canal que ves ahí es solo una
herramienta, un medio para llegar a tu cliente o Buyer Persona. Nada más y
nada menos.
Es aquí donde se complica la historia. Antes era más fácil: creabas un equipo
comercial, visitabas tiendas, almacenistas, distribuidores…, les ofrecías una
tarifa, unos descuentos, rappels, implantaciones…, y el resto consistía en
pillar cuota de mercado. Ahora esto se ha acabado: tienes que vender. Pero,
además, tienes que saber cómo se vende en todos los canales que tienes a tu
alcance. Y a veces no es el producto lo que hay que destacar, pues puede ser
más interesante hacer una campaña de branding o conseguir leads
cualificados. Es importante que te vaya sonando esta jerga porque, hoy en
día, si tienes un nuevo producto o marca, es más interesante crecer en el
canal online, hacerte fuerte dentro de él y usarlo para consolidarte en el retail
o físico. Esta estrategia va a ser fundamental en tu proceloso viaje.
Al final toda la empresa, sus departamentos, sus posiciones y sus medios
deben estar orientados única e inequívocamente a un objetivo: El
Omnicliente. Puede que estés pensando que esto es una necedad o una
simpleza, pero párate un momento a pensar si tu compañía lo hace, o si en la
empresa donde trabajabas antes, se hacía. Creo que reconvendrás en que no
es tan evidente.
El de las Ventas Híbridas es otro concepto digno de ser enmarcado y que ya
conoces: son las que se producen en la interacción coordinada de los canales
online y offline. Hoy en día todo es venta híbrida, todo. La creencia más
extendida es que las ventas online están creciendo descomunalmente y que
las de las tiendas físicas están en un proceso de estancamiento o retroceso,
pero este discurso es totalmente falso. Veamos algunos datos sorprendentes:
La tienda física es clave en todo este proceso:
•Ahorrando gastos de envío.
•Facilitando la recogida de conveniencia.
•Reduciendo la solicitud de datos personales.
•Mejorando el User Experience (UX), permitiendo que el cliente pueda tocar
el producto, resolver dudas de usabilidad, realizar trainings, show-
cookings...
La compra online pura se produce cuando el cliente investiga, prueba,
compra, recibe, paga o devuelve todo por internet. La compra física pura es
lo mismo, pero todo se hace en el canal físico.
¿Cuántas de las compras que has realizado últimamente han sido híbridas?
Debes tener en cuenta que si hablamos de venta online o venta física
estamos pensando en el canal, pero si hablamos de ventas híbridas, estamos
pensando en el Omnicliente.
Puedes encontrar cualquier producto de la marca en internet: su web o tienda
online, marketplaces, blogueros, influencers, YouTube, Facebook, etc., pero
también en puntos físicos como Mediamarkt, Carrefour, tu tienda de barrio,
etc., y es importante que entiendas que todo suma. Todo sirve para
informarse del producto, investigar, mirar, tocar…, para llegar a lo que
realmente deseas que haga el cliente: que compre. Quien domine el entorno
online, la distribución en retail físico y, sobre todo, la logística, es quien
seguro dominará el mercado. El que lo obvie está condenado a desaparecer,
porque lo que realmente va a crecer en el futuro, y ese futuro ya es presente,
son las ventas híbridas.
En un principio, con la disrupción de Internet y su fuerte entrada en el
mundo de las ventas, empezó a consolidarse el denominado efecto
Showrooming:
Posteriormente, fue desarrollándose otro fenómeno muy similar, pero en
sentido contrario. El Webrooming:
Es muy importante esta salvedad: el precio tiene que ser el mismo. ¿Por qué?
Hay mucha gente que no quiere facilitar sus datos bancarios, otros no desean
estar pendientes de la llegada de un repartidor, de realizar una devolución
con todo lo que implica o gestionar una avería por teléfono o mail. Hay
variedad de razones que llevan a estos comportamientos. Los dos fenómenos
que acabamos de ver se han dado con mayor o menor intensidad según la
época y, hasta ahora, han coexistido dependiendo del perfil del consumidor,
la tipología del producto, el servicio, etc. Pero el futuro va por otro lado, nos
movemos hacia un escenario distinto que los expertos denominan four-
roming: un escenario formado por cinco grandes tiendas a lo largo de todo el
mundo.
¿Y la quinta tienda? Antes vamos a repasar algunos datos significativos que
nos ayudarán a entender toda esta evolución:
•400 millones de personas se convirtieron en nuevos usuarios de compra
online solo en el 2018.
•En el 2020 con la pandemia, ocurrió lo siguiente en España:
•Actualmente, los usuarios de internet son más de 4 billones en el mundo, y
casi el 50% de ellos están en Asia.
•El 20% de todos los internautas viven en China.
•Alibaba pretende que en 2036 más de 2.000 Millones de personas se
registren en su market place y realicen al menos una compra.
Hablemos un poco de Amazon: es la tienda más grande de occidente, tiene
más de 600 millones de productos en su tienda y recibió en el 2020 la
escalofriante cifra de 4.059 millones de usuarios únicos. Solo un pequeño
porcentaje de esas visitas se convirtieron en compras, pero pasaron millones
de horas dentro de la plataforma. Millones de usuarios mirando todos los
días cientos de millones de productos, algo que en un entorno físico
resultaría imposible. No hay tienda que pueda albergar tal cantidad de
productos y sus variedades.
Si analizas las páginas más vistas de internet en España encontrarás, a
grandes rasgos, lo siguiente:
Si te fijas bien, verás que no hay ni una sola web de un retailer. ¿Dónde están
marcas tan consolidadas como El Corte Inglés, Carrefour, Mediamarkt,
Mercadona o IKEA?
Retomemos ahora el concepto de la quinta tienda, es decir, el resto que no es
Alibaba, Amazon y compañía. Ser la quinta tienda no significa ser menos, ni
que en el futuro se vaya a contar con menos tiendas físicas. Es más, existirán
muchísimas más tiendas físicas y seguirán siendo donde más compren los
consumidores. Lo que ocurrirá es que los consumidores de todo el mundo
donde pasarán más tiempo observando e investigando será en esas cuatro
megatiendas, pero luego decidirán dónde comprar sus productos. Es evidente
que la tienda física tiene una gran oportunidad y un lugar importante, pero lo
que subyace de todo esto es que tienes que estar presente en los dos canales
si quieres tener la oportunidad de pasar de sardina a tiburón.
Internet es una pieza clave, y por ello debes centrar grandes esfuerzos ahí.
Tienes que darte a conocer y hacerte fuerte en ese entorno, pero debes saber
también que el denominado Retail Apocalypse es falso. El retail
mundial
está en un momento escepcional. En el mundo se abren más tiendas físicas
de las que se cierran y la mayoría de estas últimas están concentradas en
algunos retailers ya desfasados y obsoletos. Y por supuesto, es falso que las
tiendas físicas irán desapareciendo con el crecimiento de las ventas online.
Las noticias de cierres masivos de comercios tradicionales y tiendas físicas
son bastante recurrentes en distintas épocas, sobre todo de crisis económica.
Siempre hemos escuchado los comentarios de que las tiendas de barrio de
toda la vida están desapareciendo: ya no compramos los discos de vinilo en
las tiendas, ni los garbanzos en un cartucho de papel de estraza en la tienda
de ultramarinos con barra de madera. Pero eso no significa que el comercio
físico haya muerto o esté a punto de desaparecer, simplemente se está
transformando, se está adaptando, y la realidad es que cada vez hay más
tiendas físicas.
Lo dicen las estadísticas: en Amazon se realizaron 300 millones de visitas
anuales a nivel mundial en 2018, pero en solo una semana Walmart batió
record de visitas en sus tiendas con 265 millones a la semana. Así que
tenemos 300
millones de visitas anuales contra 265 millones semanales. No está nada mal
¡eh!.
Con estos datos encima de la mesa, debes ordenar tus ideas con el objetivo
de generar tu propia estrategia de crecimiento. Es tan fácil de comprender
como complicado de llevar a término con éxito y coherencia: debes nacer y
crecer en el canal online, pero siempre con el objetivo de dar el salto al retail
o canal físico sin perjudicar a ninguno de los dos entornos. Es más, deben
retroalimentarse y consolidar un crecimiento agregado, pues solo nadando en
los dos océanos con soltura podrás pasar de escuálido a escualo.
En esta línea, la estrategia del grupo consiste en acceder al cliente y vender a
través de todas las vías posibles, tanto físicas como online. Estar
constantemente en el Top of Mind del cliente, abrazar todas las vías posibles
de comunicación con ellos, darles información, ayudarles, escucharles y
atenderles por todos los medios posibles:
La variedad de acciones que puedes llevar a cabo para ser efectivo en la
estrategia y resultar vencedor en la batalla de las ventas híbridas son
múltiples, pero te puedo enunciar algunas de las que la marca ha ejecutado
con éxito según mi criterio:
Y todo dirigido a un objetivo prioritario para la compañía:
Cuando entremos en el volumen que versa sobre saltar a nadar al online y el
mar híbrido, te explicaré cómo creo que lo hizo esta compañía y te perfilaré
las claves principales para poner en marcha dichas estrategias. Pero antes de
dar ese salto, me gustaría hablarte sobre fundamentos básicos de empresa. Si
tienes ya estos conocimientos puedes saltarte el próximo bloque, aunque
nunca está de más refrescar y confrontar conceptos e ideas. Si no tienes
mucha formación sobre impuestos, gestión de personas, sociedades
mercantiles, etc., te recomiendo que lo tengas en cuenta. No voy a
profundizar ni a ser académico, pero te daré una visión global para que
cometas los mínimos errores posibles, sepas de qué va la historia y puedas
escoger con éxito a los profesionales que son imprescindibles para que te
ayuden a sacar adelante tu proyecto. Es bueno empezar a nadar con
manguitos.
Este Estudio del Omnicliente lo realicé siguiendo las pautas y bebiendo de
las siguientes fuentes:
Antes de finalizar este bloque, me gustaría hacer una mención especial a D.
Laureano Turienzo Esteban, CEO de Retail News Trends, presidente y
fundador de la Asociación Española del Retail y LinkedIn Top Voices
España 2020. Para mí, sin ninguna duda, se trata del mayor experto en retail
de este país y te recomiendo fervientemente que le sigas y pongas especial
atención.
BLOQUE II: Fundamentos empresariales básicos. El calentamiento
previo antes de salir a nadar
“Estar preparado es la mitad de la victoria”.
Miguel de Cervantes
Ocho de cada diez empresas españolas no sobreviven a su primer año de
vida según los estudios estadísticos del INE, siendo la segunda peor cifra de
toda la OCDE. Los motivos por los que esto ocurre son muy variados, pero
podemos destacar algunos:
•Falta de capital, liquidez, financiación.
•Mala administración del negocio.
•Problemas con los socios o inversionistas.
•Insuficiente generación de ventas para sostener el proyecto.
•Montar un negocio por necesidad, obligación o pura subsistencia.
•Falta de espíritu emprendedor.
•Poca o mala formación del emprendedor.
•Asesoramiento deficiente o equivocado.
La formación y el conocimiento son una pieza fundamental. Como
mencionábamos anteriormente, para ser médico o abogado te exigen un
título y una colegiación, sin embargo, ser empresario es muy sencillo. Con
un par de trámites administrativos ya puedes empezar a operar, y ni siquiera
es necesario que tengas el carné de conducir.
Alguno de los temas que vamos a tratar a continuación estarán enfocados
desde la óptica que ofrece una de las empresas españolas que ha encontrado
su Océano Azul y que está siendo una revolución en el mundo de la
formación: ThePowerMBA. Se trata de una compañía joven, disruptiva y
muy actual que pone a disposición de sus alumnos los conocimientos más
importantes y técnicas más modernas del mundo de los negocios. Os
recomiendo intensa y desinteresadamente que realicéis el MBA que ofrecen
de forma online. El sistema, el precio, la calidad y la amplitud de miras que
te va a proporcionar son impresionantes.
No te voy a dar la chapa en este bloque con un resumen del temario ni nada
parecido, pero estimo conveniente darte mi punto de vista sobre los aspectos
más importantes que debes tener en cuenta en relación con la gestión
empresarial de una pequeña empresa, de una sardinita, porque evitar errores
y saber elegir lo más adecuado para tu proyecto es la única forma de no
morir en el intento.
Te ofreceré las claves para que ninguno de los puntos anteriores sean la
causa de tu muerte, pero hay algo que no puedo hacer por ti y es muy
importante que
tengas: espíritu emprendedor. Esto es básico, si montas un negocio para
comprar una nómina porque no encuentras empleo, lo que te ofrecen no es lo
tuyo o tienes necesidad de generar ingresos para tu casa, ten cuidado. Lo
lógico es que te conviertas en un auto empleado atrapado en su propio
negocio, alguien que, al no conocer procesos, herramientas, impulsores de
negocio, técnicas de venta etc.
y no tener visión empresarial, se convierta en un trabajador sobre el que
acabe recayendo todo el peso del más absurdo día a día. No hay que trabajar
más duro, sino de forma más inteligente.
Probablemente conozcas aquello de “si me dan cinco horas para cortar un
árbol, las tres primeras me las pasaré afilando el hacha”, ¿verdad? Es a eso a
lo que me refiero, debes aprender a afilar porque con un hacha roma, lo
único que romperás son tus brazos.
Está muy extendido en el imaginario colectivo el sueño de ser el jefe que se
levanta a la hora que quiere, se va de comidas por ahí, tiene un coche último
modelo o que incluso tiene control sobre sí mismo hasta el punto de decidir
si un día le apetece ir a trabajar o no. Pero nada más alejado de la realidad,
sobre todo al inicio del proyecto. Es cierto que los hay así, pero este es el
camino más directo hacia el desastre. El jefe es el primero que llega y nunca
se va. No tiene vacaciones: solo se va unos días a cualquier sitio y a ese
lugar lo acompañan los problemas, el móvil y el portátil. Es el último que
cobra y el primero que paga, tiene que saber de todo y liderar a sus equipos.
Los problemas, al igual que los posibles beneficios, son solo suyos. Y si la
empresa muere, los trabajadores se quedan en la calle, sí, pero con
indemnizaciones y cobrando el paro. El jefe probablemente se arruine, pueda
perder hasta su casa, y lo único que seguramente reciba del Estado sean
embargos, notificaciones y juicios.
La mayoría culpa de sus fracasos a factores externos como la falta de ayudas
a las PYMES (pequeñas y medianas empresas),
los impuestos demasiado
altos, la concatenación de crisis económicas, la falta de financiación de los
bancos, el Gobierno de turno, la falta de seguridad jurídica… Todo esto no
deja de ser cierto, es más, te aseguro que el terreno de juego está muy
enfangado. Pero el
barro está ahí para todos.
Por ello, debes permanecer en constante formación, actualizándote y
creciendo personalmente. Y sobre todo, nunca desperdicies un céntimo en
banalidades y gastos innecesarios. Cuando tengas para comprarte un
Mercedes, cómprate un SEAT. La única forma de llegar a la meta es
reinvirtiendo en tu formación y en tu negocio en un ciclo constante e
infinito, no lo olvides. Si lo haces bien, todo llegará.
Consejos para emprender
“Las grandes multinacionales son pequeñas empresas que han tenido
éxito”.
Robert Townsend
Seguro que tu idea es magnífica, no lo dudo. Es más, lo deseo. Pero
¡desenamórate de ella ya! La principal utilidad de tu idea es que va a ser el
inicio del camino para llegar al objetivo deseado: el éxito de tu negocio. Usa
esa idea para empezar, pero no la fijes, no la defiendas a capa y espada, pase
lo que pase y caiga quien caiga. Tienes que escuchar a tu cliente, al mercado,
pivotar hacia nuevas posiciones siguiendo esas indicaciones, medir,
comprobar, vuelta a escuchar y seguir el proceso indefinidamente. Eso es lo
verdaderamente importante, el método CVCC (Company Value Creation
Cycle).
La empresa inició su actividad como una empresa dedicada a la importación
y enfocada casi exclusivamente al mercado promocional. Pero supieron
entender hacia dónde iban los tiempos, la importancia que estaba
adquiriendo el canal online, y el estado de agotamiento que evidenciaba el
sector en el que gozaban de una posición dominante. Y no solo eso, se
volcaron en la evolución tecnológica y de diseño de sus productos, en
procurar la subida del ticket medio y en adaptarse al entorno offline,
compaginándolo con el digital. ¿Dónde estarían ahora si hubieran insistido
en mantenerse en el mercado promocional, atendiendo exclusivamente al
hecho de que eran los líderes indiscutibles?
Si tienes más de 35 o 40 años, y si no pregunta a tus padres, ¿recuerdas qué
significaba para nosotros El Corte Inglés? Era ese sitio donde ibas porque
había de todo. Podías encontrar todo lo que buscabas y, si no lo tenían en ese
momento, lo encargabas y te lo traían. Con un servicio excelente, pudiendo
descambiar sin problemas si no te satisfacía lo adquirido, financiado y con la
posibilidad de tener una tarjeta exclusiva que te proporcionaba múltiples
beneficios como cliente. Una red de Centros Comerciales a nivel nacional
situados en puntos estratégicos que aportaban un User Experience muy
atractivo.
Ir a El Corte Inglés era casi como ir de excursión.
Si nos trasladamos a la actualidad, ¿quién ha ocupado ese lugar en el entorno
online? Probablemente te haya venido Amazon a la cabeza. No han
inventado nada nuevo, ya existía su propuesta. Pero mientras El Corte Inglés
menospreció, no quiso o no supo adelantarse a la revolución del e-commerce
y todas las ventajas que suponía, tanto para los antiguos como para los
nuevos clientes (sus no clientes), alguien vino y les comió la tostada. Si
además de tener esa red de tiendas físicas y servicio tan excelente, hubieran
impulsado desde primera hora el comercio online con las mismas
características de calidad, más las nuevas ventajas que proporciona el
comercio electrónico, y lo hubiera aunado todo a una nueva dimensión de
venta híbrida, seguramente la historia sería muy diferente.
Volvemos a lo mismo de antes, pequeña sardinilla, debes desenamorarte de
tu idea y estar siempre comprometido con el CVCC (Company Value
Creation Cycle). Recuerda que, si te conviertes en un fornido tiburón, o si
por casualidad ya lo eres y te has equivocado comprando este libro, tienes
que seguir de forma estricta esta metodología. Y aún con más fuerza, ya que
lo realmente difícil es mantenerse. Usa tu potencial económico y posición
dominante en el mercado para practicar esta técnica con mayor ímpetu y
profundidad si cabe. Debes recordar que hay millones de sardinas deseando
devorarte, y si te duermes, ten por seguro que una de ellas lo hará.
Este es el principal de mis consejos para emprender, pero te dejo por aquí
una lista bastante interesante que te puede servir de inspiración: Busca un
banco de sardinas. Es decir, busca a otros emprendedores como tú y
relaciónate con ellos, contágiate de su cultura, proactividad, retos,
conocimiento… Comparte con ellos, pues así ellos también compartirán
contigo. Nunca sabes lo que puedes encontrar y seguro que cambiarán
tu visión y perspectiva de las cosas.
Es posible que necesites uno o varios socios. Yo opino que el buey solo
bien se lame, pero las sociedades mercantiles y su regulación no nacen
por capricho, sino que responden a una realidad y necesidad humana y
de mercado para poder llevar a cabo ciertos proyectos. Si lo necesitas y
estimas que es lo mejor para la empresa, te aconsejo:
•Que no seáis más de tres.
•Que tengáis conocimientos y aptitudes diferentes y complementarias.
•Que lo dejéis todo claro y por escrito antes de empezar mediante acuerdos
parasociales o acuerdo de socios.
•Que elijáis a un líder claro y consensuado, tanto en la empresa en general
como por departamento o unidad de negocio. Siempre tiene que haber un
general al frente y, si existen roces o celillos por parte de alguno, sal
corriendo cuanto antes. Las empresas asamblearias no tienen relevancia en el
mercado.
•Que seáis objetivos, tanto para la elección de ese líder, la toma de
decisiones estratégicas, cambios de rumbo, inversiones importantes, etc.
Debe primar la objetividad sin que el ego os ciegue. Qué más da de quién
sea la idea, lo importante es conseguir beneficio y llevarte la parte que te
corresponde por derecho.
•Que, si os conformáis como empresa familiar, debéis preparar un buen
protocolo específico para este tipo de sociedades. A la larga lo agradeceréis.
•Y, sobre todo, que dejéis bien preparada tanto la entrada como la salida de
socios, así como la estructura jurídica para proceder, cuando sea pertinente, a
la venta de la empresa y/o de la marca. No os metáis en una jaula sin puerta.
Contrata siempre a personas mejores que tú. Yo siempre digo que, si en
la reunión, el más tonto de los que estamos sentados soy yo, la cosa pinta
bien.
No hay espacio para el ego, lo que prima es el talento.
Busca a esas personas cuando realmente lo necesites. No contrates por
contratar o en previsión de. Cuando necesites fichar a alguien más, te
aconsejo esperar y apretarte los machos. Cuando te hagan falta dos,
contrata a un@ buen@. Así sucesivamente. Y recuerda que los
contratos disponen de un período de prueba legal, durante el cual
puedes despedir sin necesidad de indemnizar. En menos de dos meses es
lógico que sepas si la persona contratada es apta o no para tu proyecto
porque, aunque pueda ser muy válida, es posible que no encaje bien en
tu organización. No te engañes, no esperes, no sientas falsa pena. El
consejo es: contrata lento y despide rápido.
PMV. Pensarás que soy muy pesado, pero sírvete del Producto Mínimo
Viable para todo. No te pares ni te ofusques en mejorar y mejorar antes de
salir al mercado. Actúa ya, no te lo pienses.
Por último, pero no por ello menos importante, no esperes que nadie te
ayude y venga a socorrerte, y menos aun económicamente. Empieza con lo
que tengas y
busca recursos debajo de las piedras, porque así los usarás con más cabeza.
Nadie va a creer en ti y tus ensoñaciones de forma gratuita. ¿Qué crees que
decían los profesionales del sector a los que se les comentaba que esta
compañía de provincias iba a desbancar a las marcas multinacionales más
potentes?
¿Hubieras aportado capital a estos dementes? La cosa cambia mucho cuando
empiezas a hacer ruido y molestar un poco. A tener, por ejemplo, algún
producto posicionado como el más vendido de Amazon. ¿A que ahora, en
este preciso momento, sí que te apetece participar? Volviendo a
la idea
inicial, aunque los comienzos sean más jodidos y pudiera parecer una suerte
encontrar un gran inversor, te aseguro que este te pediría todo y más. Te
cortaría las alas sin dudarlo. Pero en ese segundo estadio, donde ya tienes
algo visible, palpable y que la gente está empezando a comprar y demandar,
¿quién crees que tiene más poder para negociar un acuerdo satisfactorio y
sostenible?
Factores clave a la hora del análisis
Ya sabemos que en una charca se puede estar solo y ser el mejor, pero ni hay
oxígeno suficiente, ni crecen los peces ni hay plancton para alimentarse.
Debes estudiar seriamente en qué tipo de negocio te vas a embarcar. Tanto la
estrategia del Océano Azul como la de Lean Startup son bastante potentes,
pero debes tener cabeza para aplicarlas y saber adaptarlas a las capacidades y
posibilidades reales que tienes en cada momento. La adaptación es la clave
de la evolución.
En este sentido, te propongo el siguiente cuadro para que hagas un rápido
chequeo puntuando del 1 al 10 cada factor de los que aparecen. Así,
obtendrás un primer impacto sobre si vas o no por buen camino, o si tienes
que empezar a pivotar desde ya. Puntúa con objetividad, seriedad y
profesionalidad, y busca datos reales e invierte parte de tu tiempo en
investigar por internet. Ahí está todo, pero ojo, es primordial que contrastes
la información. No te fíes de lo primero que leas, en su lugar, encuentra un
patrón lógico formado por aquellas
ideas o datos que más se repitan. Así te acercarás lo máximo posible la
realidad del mercado.
FACTORES A ANALIZAR PUNTUACIÓN
Tamaño del mercado
Escalabilidad del negocio
Barreras de entrada
Aportación de Valor
Recurrencia de ingresos
Estructura de costes
Márgenes
Experiencia en el sector
Necesidades de financiación
Proveedores
Necesidades Logísticas
Elasticidad al precio
Sostenibilidad a futuro
Alternativas de negocio
Obsolescencia del mercado
Estacionalidad
A continuación, vamos a desgranar uno a uno los siguientes factores con el
objetivo de que tengas claro a lo que me refiero. No me gusta dar nada por
sentado, así que perdona si en algún momento puedo resultar algo reiterativo
o incluso básico, pero lo creo necesario.
1.Tamaño del mercado. Ya hemos hablado de la charca, pero no puedes
dirigirte a un público que sea excesivamente reducido o que se encuentre
muy disperso.
Debes tener masa crítica para crecer. No te vas a quedar con todo el mercado
ni de coña, de hecho, Amazon solo vende al 1,82% de las personas que
habitan nuestro planeta. Si crees que en un mercado determinado vas a ser
desde primera hora el que se quede con la porción del pastel más grande,
despierta. Estudia su tamaño, busca información seria sobre él y calcula
cuánto necesitas vender para salir adelante. Piensa que con suerte empezarás
arañando algunos Early Adopters que quieran probarte. Es pura estadística.
2.VIP: Escalabilidad del negocio. El concepto de escalabilidad se basa en
que el proyecto tenga un potencial de crecimiento muy fuerte, que se pueda
internacionalizar, que crezca en beneficios sin reinvertir en infraestructuras
al mismo ritmo que al inicio y, sobre todo, que puedas venderlo o licenciarlo.
¿Podrás crecer y servir a tus clientes si estos deciden comprarte en masa?
¿Tu modelo de negocio puede crecer de forma fácil y rápida a medida que
aumentan tus ingresos y ventas? Te lo pongo más fácil: si al inicio de la
actividad, para conseguir un beneficio de 10€ tienes que invertir 5€, lo suyo
es que para obtener 100€ no sea necesario emplear 50€. Es decir, que con 15
o 20€ más, puedas generar crecimiento usando solamente medios propios sin
necesidad de disponer de todos los beneficios obtenidos. ¿Y por qué es para
mí un factor VIP? Porque el propósito principal del camino que te voy a
mostrar es: vender el negocio o licenciar la marca. Esto es lo que te hará
realmente rico en dinero, pero sobre todo en tiempo. Así que aplica aquí tu
esfuerzo y, sobre todo, la mayor parte de tus neuronas.
3.Barreras de entrada. Pueden ser legales (porque necesitas permisos
institucionales), de competencia (empresas del BOE que te impedirán la
entrada), económicas (porque requieren de inversiones desorbitadas en
instalaciones), etc.
4.Aportación de valor. ¿Qué novedad aportas al mercado? ¿Lo hace alguien
ya?
Si lo hace, ¿está fallando en algo y sus compradores se quejan? ¿Qué
insatisfacciones tienen los consumidores de la propuesta del líder del sector?
¿Puedes aportar algo importante para reducir esos pains de los clientes?
¿Puedes hacerlo mejor y más barato?
5.Recurrencia de ingresos. Se trata de comprobar si el cliente te puede
comprar muchas veces en plazos cortos o largos, si puedes fidelizarlo,
crearle una membresía tipo Prime, si tus productos pueden generar ingresos
con otros complementarios o recurrentes como, por ejemplo, los cartuchos
de impresora, etc.
6.Estructura de costes. Si tu competencia está formada por grandes empresas
con estructuras pesadas que lastran su competitividad, y tú puedes ser más
eficiente en costes sin bajar la calidad, tienes muchas probabilidades de
éxito. Y si además, consigues mejorar el producto, fantástico.
Llegados a este punto, quiero hacerte una pequeña referencia a la Teoría de
la Rueda del Comercio Detallista, porque puede proporcionarte una visión
general sobre el comportamiento de la competencia en cualquier tipo de
negocio y mercado. Esta teoría fue propuesta por McNair (1958) y
formalizada posteriormente por Hollander (1960). Según esta teoría, el giro
de la rueda se inicia cuando una nueva propuesta de valor detallista se
introduce en el mercado con unos costes bajos a los que aplica unos
estrechos márgenes para conseguir llegar al máximo número de clientes
posibles, los cuales deben decidir dejar a la competencia más asentada. De
este modo, el nuevo comercio detallista logra hacerse inicialmente con un
hueco en el mercado.
El siguiente movimiento de la rueda se produce cuando, a medida que gana
relevancia en el mercado, este nuevo tipo de comercio obtiene cada vez
beneficios más altos. Hecho que atrae a un número de competidores
creciente y que provoca que la fórmula, inicialmente nueva, deje de serlo. A
partir de este momento, el nuevo objetivo de la empresa es la fidelización de
sus clientes. Para ello, empieza a mejorar sus instalaciones, a incrementar el
surtido y portfolio de producto, a ofrecer productos de mayor calidad y ticket
medio más alto, a mejorar el prestigio de su marca y a diferenciarse por un
plus en sus servicios.
Esta situación provoca un aumento inevitable de costes que se traduce en un
incremento paulatino de precios, perdiendo de esta manera su ventaja
competitiva inicial, que era la de ofrecer precios bajos. El hueco que deja en
el mercado por el cambio estratégico al que se ha visto obligado (y esa
obligación es la clave), es ocupado por un nuevo comercio detallista que,
con costes y márgenes reducidos, ofrece precios bajos y acaba por expulsar
del mercado a los comercios detallistas menos competitivos. Es en este
momento cuando la rueda habrá dado un giro completo. Estos nuevos
comercios detallistas tenderán a actuar como sus antecesores y acabarán
siendo sustituidos, por lo que la rueda continúa su incesante e imparable
movimiento siguiendo el lógico curso de la evolución.
Quiero incidir en lo interesante que resulta, y no solo para explicar el
comportamiento de la competencia en el sector del comercio minorista. Si lo
piensas detenidamente, también sirve para analizar esos mismos
comportamientos en cualquier tipo de mercado, producto o idea. Aunque
pueda parecer antigua, en mi opinión sigue completamente vigente y de total
actualidad. En su día, cuando la estudié por primera vez, me la ilustraron con
el dibujo de la rueda de una bicicleta. Hoy, en el actual mundo digital e
híbrido, el dibujo más acertado sería el de la rueda de un Fórmula 1. Como
todo en la vida, esto tiene su parte buena y su polo negativo, así que
aprovecha la velocidad y no mires atrás.
El camino más lógico y
viable, aunque no el más confortable, es el de entrar
en el circuito de la rueda por la parte de abajo, donde la goma presiona el
sucio y áspero asfalto. La clave está en poder frenarla cuando llegues a la
parte alta de la misma, es decir, cuando te hayas convertido en un referente y
en uno de los líderes de tu sector. Es muy difícil parar la rueda de forma
sostenida en el tiempo, aunque conozco una forma de hackear este sistema
para tus intereses: cuando estés en el punto más alto dentro de tus
posibilidades reales (no olvides dejar a un lado tu ego), vende la empresa o
licencia tu marca. Deja que otros con mayores recursos, influencias y
posibilidades sigan labrando el camino, porque seguramente la llevarán más
arriba. A cambio, además de un suculento precio que te hará rico en tiempo
y dinero, habrás conseguido salir de la rueda antes de que, arrastrado por su
perpetuo giro, el duro asfalto inexorablemente espachurre tus morros.
7.Márgenes. Estudia en profundidad si tu mercado goza de unos márgenes
suficientes que hagan atractivo entrar en él. Por ejemplo, los mercados de
maquinaria industrial tienen altos márgenes, pero el volumen de venta no es
muy allá. Sin embargo, hay otros mercados más amplios cuyos márgenes son
ridículos. Por ejemplo, la venta retail de telefonía móvil se mueve en unos
rangos de margen del 8% sobre ventas, algo muy curioso y que demuestra
que hay productos que son más gancho que otra cosa. En el mundo del PAE,
el microondas es el electrodoméstico más vendido en volumen, pero tiene un
margen ridículo y se utiliza más que nada para atraer clientes. Incluso hay
marcas que estratégicamente se basan en un sistema de altas ventas con
bajos márgenes a la distribución como barrera de entrada para terceros. Ten
cuidado con esto, ya que sin la posibilidad de obtener márgenes saludables
no podrás crecer.
8.Experiencia en el sector. Es muy importante saber dónde te metes, conocer
los aspectos más importantes de ese mercado, su jerga, sus debilidades y sus
fortalezas. Si no conoces el sector en el que vas a competir, te recomiendo
que busques, dentro de ese mismo sector, un trabajo de comercial durante
algún tiempo. Así conocerás de primera mano sus automatismos más
destacados, las opiniones de los clientes, sus quejas y miedos, cómo analizan
y hablan, qué desean… En el siguiente volumen vas a encontrar un bloque
de técnicas de
venta, que para mí son tan necesarias como el agua para poder nadar. Si no
has vendido antes y/o no sabes vender, no emprendas, pues aprender a
vender es como nadar a perrito antes que a crol.
9.Necesidades de financiación. Si estás ante un negocio puramente
financiero, donde se paga por anticipado y se tarda en cobrar, ten cuidado.
Analiza detalladamente cuándo pagas y cuándo cobras, ya que si no lo haces
bien te ahogarás en la primera ola que llegue.
10.Proveedores. El estudio de los proveedores que vas a necesitar para poder
desarrollar de forma satisfactoria tu emprendimiento también es muy
importante.
¿Necesitas a muchos o a pocos? ¿Hay variedad y competencia? ¿Son muy
dependientes de las materias primas? ¿Están en el extranjero, la UE o son
nacionales? ¿Tienen capacidad de respuesta rápida? ¿Es fácil acceder a
ellos?
Todas estas y más cuestiones son las que debes tener claras antes de
empezar. Si necesitas importar, por ejemplo, tendrás que ejecutar más
procesos como trámites transitarios, transporte marítimo o internacional,
tener en cuenta los aranceles, tiempos de fabricación y entrega... Como te he
repetido en varias ocasiones, no es necesario que seas un experto en todo, no
te asustes. Ponte a ello, pregunta, busca colaboradores y agencias con
prestigio y haz las cosas.
Bien, pero hazlas. Es imposible que aprendas si no ejecutas y te equivocas,
pero controla los riesgos.
11.Necesidades logísticas. Te hablaré de ello más adelante, pero debes
pensar qué tipo de logística vas a necesitar: si vas a vender por internet,
deberás tener un sistema de picking y entrega a domicilio altamente
eficiente, y si además vendes B2B (negocio a negocio) y en grandes
cantidades, debes negociar con agencias de transporte de paletería que sean
solventes y sirvan a tiempo.
También puedes hacer drop-shipping, donde tu proveedor es el que se
encarga de la logística y de enviar los paquetes, o puedes externalizarlo todo
en una empresa logística que asegure la satisfacción de tu cliente.
12.Elasticidad al precio. En otras palabras, si las bajadas o subidas de precio
influyen mucho sobre la demanda. Si por alguno de los motivos anteriores te
vieras obligado a subir precios, la demanda siempre quedaría afectada. Es
por eso que debes buscar sectores de actividad donde dichas subidas no se
traduzcan irremediablemente en un parón que pueda dejarte prácticamente
sin actividad.
En caso de que las bajadas influyan mucho en las ventas, presta atención
especial a los costes y al estudio de las tarifas.
13.Sostenibilidad a futuro. Si quieres montar un negociete para sacar un
dinerillo más o menos importante con un producto de moda, de acuerdo.
Pero debes tener en cuenta que este tipo de actividades adolecen de una
grave falta de continuidad, y que muchas pirañas aparecerán de la nada para
devorar el mercado. Por lo tanto, no podrás crear un modelo de negocio
sostenible en el tiempo que te permita hacer crecer una empresa y erigir una
marca sólida. Busca productos o servicios que la gente necesite de forma
recurrente y no un supuesto chollo coyuntural, a no ser que tu empresa se
especialice en la venta de productos hot sales, que tampoco es mala idea.
14.Alternativas de negocio. Sea lo que sea a lo que te dediques, intenta que,
en caso de agotamiento o crisis de ese sector, puedas cambiar rápidamente a
otros productos o servicios relacionados con el primero sin que tengas que
hacer demasiados cambios o costosas inversiones en estructura.
15.Obsolescencia del mercado. Si vas a trabajar con tecnología, ten en
cuenta que su duración es muy limitada. Hablamos de mercados muy
dinámicos y cambiantes, por lo que debes manejar este factor a fin de
controlar los stocks, tener un equipo adiestrado en la búsqueda constante de
novedades, actualizar tu empresa a diario y, sobre todo, de adelantarte a los
movimientos de la competencia. Renueva constantemente tu catálogo, pero
hazlo al ritmo del mercado en el que estás compitiendo.
16.Estacionalidad. Si te vas a dedicar a vender productos de playa, debes
concentrar todo el esfuerzo en tres meses concretos del año. Pregúntate de
qué vivirás en los meses restantes. No digo que no sea negocio, pero debes
buscar un mercado lo menos estacional posible, o analizar minuciosamente
dicha estacionalidad para centrar esfuerzos y sacarle el máximo partido.
Estas cuestiones previas son fáciles de entender, pero no olvides analizarlas
de forma concienzuda. Son muchos los que se deciden a atacar la primera
idea que se les cruza en el camino en la creencia de que están ante una gran
oportunidad, y cuando comprueban que las cosas no son tan simples ni tan
fáciles, vienen los llantos. No dejes nada a la suerte, dedica tiempo al
análisis objetivo y sé lo suficientemente metódico como para tener la certeza
suficiente antes de tirar hacia delante. Pero recuerda que no debes perder el
tiempo, así que analiza rápido y lánzate antes de que sea tarde.
El organigrama de la empresa
“Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo
combinado de cada individuo”.
Vince Lombardi
Para poder llevar a cabo todos los procesos necesarios para que tu idea de
negocio funcione, tu proyecto debe contar con una estructura de
departamentos claros y definidos que realice su trabajo de forma eficiente e
interconectada.
Existen departamentos y procesos de los que mucha gente ni siquiera ha oído
hablar, pero que son esenciales para el correcto funcionamiento de la
organización. Al principio, serás tú mismo quien represente todos esos
departamentos a modo de hombre orquesta, por ello, es bueno que sepas
cuáles son y cómo se organizan, con el objetivo de
que aprendas a
estructurarlos e implementarlos a medida que vayas creciendo.
Te expongo el ejemplo simplificado de una empresa claramente orientada al
Omnicliente y que nada entre los dos mares que conforman las ventas
híbridas, porque tiene una variedad de procesos y departamentos muy
completa que puedes tomar como referencia. Por supuesto, son adaptables a
servicios, y es posible que al principio no necesites activarlos todos o que
sea preferible externalizarlos. Pero al final, o los controlas directamente de
forma que tu estructura se adecúe al crecimiento, o lo pasarás mal.
Como puedes observar, esta estructura se divide en tres líneas básicas: la
Dirección, donde recae la toma de decisiones, el control y la generación de
la estrategia de la empresa; los Departamentos, que absorben todos los
procesos ejecutivos del día a día de la compañía; y las Funciones, que deben
quedar perfectamente definidas para que nadie se pierda ni se meta en
jardines que no son suyos.
Comentemos uno a uno:
•El CEO es el centro de toda la compañía, el que gobierna el barco y
marca el rumbo. Hay muchos tipos de CEO: autocráticos o autoritarios,
democráticos o participativos y delegativos o laissez faire. En el
siguiente cuadro que nos proponen desde ThePowerMBA puedes ver sus
características principales.
Te recomiendo no posicionarte bajo ninguno de los tres modelos. Resulta
altamente interesante mantener la capacidad de pivotar y tener cintura.
Debes analizar la coyuntura o momento en el que se encuentra tu negocio, el
tipo de personas que tienes a tu disposición y las características particulares
de cada departamento. No es lo mismo dirigir al equipo de almacén, cuyo
trabajo es más duro y hay que exigirles eficacia y rapidez, que el de
marketing, que es más creativo, pero también propenso al despiste. Por no
hablar de los informáticos.
•Los asistentes del CEO (tanto de operaciones como de negocio) y el
asistente ejecutivo están para filtrar, confeccionar datos y dar apoyo al
propio CEO, a fin de que pueda tomar decisiones con la mayor rapidez
y la menor incertidumbre posible.
•Departamento IT (Tecnología de la Información). Se trata del
departamento de informática y de nuevas tecnologías y se ubica, dentro
del organigrama, entre la estructura de negocio y la operacional. Este
departamento se encarga de proveer servicios que brindan soporte
técnico a toda la infraestructura interna de la empresa, gestionando los
sistemas a nivel departamental, desarrollando soluciones integrales,
realizando mejoras continuas de los sistemas existentes, promoviendo y
controlando el buen uso de los equipos informáticos, y dando apoyo a la
toma de decisiones de nuevos proyectos innovadores que involucren
tecnologías de la información.
En los siguientes gráficos podrás entender con mayor claridad qué es lo que
hacen y cómo se organizan. En un entorno híbrido, este departamento es tan
crucial como difícil de crear y hacer que funcione, ya que los perfiles son
muy variados, especializados y hay pocos profesionales preparados y
formados en el mercado. Por ello, nos vamos a recrear un poco más en esta
división del negocio.
La externalización de este departamento se presume obligada al inicio de
cualquier proyecto, pero debes ir creando un departamento propio paso a
paso.
Te recomiendo que hagas compatibles los dos, el tuyo propio y la
externalización de procesos. No te dediques a hacer programas específicos
desde cero porque no llegarás a ningún sitio. En su lugar, utiliza los
programas y plataformas existentes que más se adapten a tus necesidades, y
que tu equipo los implementen y adecuen a las necesidades de la empresa.
En caso contrario, a no ser que se trate de programas simples, tirarás el
dinero a la basura y perderás un tiempo muy valioso para tus competidores.
Estas son las principales funciones y responsabilidades del departamento de
IT
en las áreas de producción y de servicios. No tienen por qué ser exacta ni
específicamente las que necesites, pero te pueden ser de bastante utilidad
como guía:
Ahora te presento un surtido variado, un ramillete de todos los perfiles que
tarde o temprano vas a necesitar en el departamento de IT. No voy a entrar a
detallar cada perfil de forma individual porque no acabaríamos nunca, solo
espero que te sirva como ejemplo para que completes el camino y sepas lo
que tienes que buscar.
Dada la complejidad y el oscurantismo de este departamento, la
consecuencia es la constatación de una falta de información objetiva y
transparente. En mi opinión, los datos que te ofrezco pueden serte de gran
utilidad para entender un poco más este mundo tan necesario en la
actualidad. Además, me gustaría advertirte de que los informáticos son
perfiles complicados, que no te aseguran nunca nada y con los que vas a
vivir en la incertidumbre más absoluta. Pero si consigues que funcionen
eficientemente y que conecten con tu idea y filosofía, te brindarán enormes
alegrías y ventajas competitivas.
A los informáticos les gusta trabajar apartados del resto de la empresa, y ni
se te ocurra proponerles que vayan a trabajar a un polígono industrial
alejado. Son perfiles muy urbanitas, por lo que tendrás que hacerles atractivo
su lugar de trabajo (al estilo de Google). Muchas son las empresas que tienen
que crear espacios específicos y diseñados con el único objetivo de poder
atraerlos. Por otro lado, vete acostumbrando a la volatilidad laboral, porque
se cansan pronto de los proyectos y buscan nuevos retos constantemente.
Hasta existen agencias de representantes de informáticos, como si de
futbolistas se tratase. Vas a flipar con ellos, pero te repito, si consigues
engancharlos a tu proyecto llevas las de ganar. Y apúntate esto: trata de que
al menos uno de ellos sea una persona de tu máxima confianza y esté
presente en las reuniones de dirección. No eres un experto informático,
¿verdad? Pues prepárate para que te hagan la carioca y te toreen cómo y
cuándo quieran. Dales su sitio, pero exígeles compromiso. Quid pro quo.
•Intendencia. Es un departamento que parece secundario, pero sin ellos la
empresa jamás podría realizar bien su trabajo. Debes entender que todos los
departamentos tienen su importancia. ¿Qué haríamos sin papel o tinta de
impresora, con los servicios sucios o averiados, con los muelles inservibles
para que los camiones carguen, o sin luz eléctrica ni wifi? Ojo, una
intendencia eficiente ayuda a los demás a poder realizar su trabajo con
mayor eficacia.
•Controlling. Todo debe ser controlado y medido. Un departamento, por
pequeño
que sea, con unos claros procesos de control y puntos estratégicos en los que
incidir, puede evitar muchísimos problemas y ahorrar cantidades ingentes de
dinero. Una certificación tipo ISO te puede ayudar bastante en el proceso de
creación de protocolos.
•Almacén y logística. Se trata de un mundo aparte. Quien controla la
logística controla el mercado, pero esto ya lo veremos en un capítulo
posterior. En esta sección tienes que hincar los codos. Debes saber de
logística, y cuanto más, mejor.
•RR.HH. o, como prefiero llamarlo, Gestión de Personas. Altas, bajas,
nóminas, seguros sociales, retenciones de IRPF, conflictividad laboral,
despidos… En definitiva, un arduo trabajo que, sin embargo, va mucho
más allá. Tener una plantilla motivada, enganchada al proyecto, que se
sienta parte importante del mismo, que encuentre su sitio en un
ambiente de creatividad y compañerismo… es mucho más importante y
difícil de conseguir. Un buen departamento y consultoría laboral y de
RRHH resulta imprescindible.
•Contabilidad y Finanzas. Otro departamento nuclear. Aquí también
recomiendo la colaboración mixta interna y externalizada. En cuanto
puedas, lleva directamente desde la empresa el departamento contable,
pero no olvides contratar una buena consultoría fiscal que te guarde las
espaldas y te haga una planificación y seguimiento excelente. No olvides
la frase con la que empieza el libro, porque eres la vaca que hay que
ordeñar y el Estado está deseando destrozarte los
pezones. Más de
120.000€ por impuesto y año es delito fiscal, así que no puedes
equivocarte. Si lo haces queriendo ya sabes a qué te expones (porque te
pillan seguro), pero si alguien de la estructura interna o externa tiene un
desliz, puedes llegar a pasarlo realmente mal.
Cuando eres empresario no solo eres el sujeto pasivo de los distintos
impuestos, sino que además te conviertes en el recaudador forzoso de los
mismos, y tienes que asumir el coste del trabajo administrativo y las
consecuencias de los posibles errores que se puedan cometer.
Bienvenidos al
Estado que ayuda y a-poya el emprendimiento y la creación de empresas
(nótese la ironía).
•Administración. A este departamento le corresponde la gestión y
administración de los recursos financieros y materiales de la compañía, para
lo cual diseña y ejecuta en forma continua los procesos administrativos que
permiten mantener la operatividad y el funcionamiento óptimo de la
organización. Entre las tareas administrativas de la empresa están:
°Facturación:
-Emisión de albaranes y facturas a clientes.
-Recepción de albaranes y facturas de proveedores.
-Recepción de extractos bancarios y otros.
°Cobros y pagos:
-Cobro a clientes.
-Pago a proveedores.
-Pago a personal.
-Pago de impuestos.
-Control de movimientos y saldos de cuentas corrientes.
Un ERP (siglas de ‘Enterprise Resource Planning’ o ‘Planificación de
Recursos Empresariales’) es un conjunto de aplicaciones de software
integradas que nos permite automatizar la mayoría de los procesos del
negocio relacionados con los aspectos operativos o productivos de la
empresa, facilitando y centralizando la información de todas las áreas que la
componen: compras, producción, logística, finanzas, recursos humanos,
marketing, servicios, proyectos y atención al cliente.
Elige un ERP adecuado para tu empresa y que sea escalable para el
crecimiento esperado y lógico del proyecto. Que los chicos de IT te echen
una mano. Para ello, entrevístate con las empresas de software que ofrezcan
el producto que más se ajuste a tus necesidades y, cuando lo tengas claro,
ficha a un buen jefe de administración que tenga experiencia en la gestión e
implementación de ese ERP. Un ERP nunca se termina de implantar y
mejorar, con lo que siguiendo estos pasos ahorrarás mucho tiempo y dinero.
•Compras. Según la EAE Business School, la gestión de compras es el
departamento responsable de la buena organización para realizar con éxito
las actividades de compras. La gestión de este departamento asegura que
todos los bienes, servicios e inventario necesario para la operación del
negocio se ordenen y encuentren a tiempo en los almacenes de cualquier
empresa. Asimismo, es responsable de controlar el coste de los bienes
adquiridos y los niveles de inventario, y debe ser capaz de desarrollar una
buena negociación con proveedores.
Este departamento debe ser obligatoriamente interno y tiene que estar bajo tu
control desde un primer momento. Tienes que conocer bien todos los
procesos para que los profesionales que te ayuden sepan qué hacer y cómo
quieres las cosas. Es muy estratégico, ya que de una buena gestión de
compras depende en gran medida la competitividad de la empresa.
•Producto. La de nuestro caso es una empresa basada en producto, producto
y producto. Este departamento es la célula madre del negocio, y de un
trabajo bien hecho depende toda la estrategia y la supervivencia de la
empresa. Tanto es así que necesitaré casi todo un volumen para detallar los
procesos más importantes y cruciales.
•Marketing. La clave está en saber hacer y hacer saber. Puede que tengas el
mejor producto o servicio del mundo, pero si tu cliente objetivo no lo conoce
ni entiende sus ventajas, todo el trabajo que has hecho no sirve para nada.
Este apartado también lo analizaremos en profundidad tanto en el volumen
de marketing digital como en el de ventas.
•Comercial. Se divide en:
°B2B (business to business)
-E-commerce (fundamentalmente drop-shippers).
-Regiones, que son la división del comercio físico para el equipo comercial
del retail.
-Exportación, que reúne la venta a terceros países donde aún no ha habido
una implantación, desarrollando la venta a través de distribuidores locales.
°B2C (business to consumer)
-Web
-Afiliados
-Market Places…
•Internacional. Este departamento se encarga del estudio, desarrollo, apertura
y aterrizaje en nuevos países del entorno para potenciar la marca y hacer
crecer la empresa. Lo veremos en el volumen final y entenderás el porqué de
la importancia de este proceso.
•SAT/SAC/SPV (Servicio de Asistencia Técnica, Servicio de Atención al
Cliente, Servicio Post Venta). Este departamento es básico para la
subsistencia, credibilidad y prestigio de tu empresa y marca. Un mal
servicio al cliente te destruirá tarde o temprano.
En esta línea, recuerdo un estudio del que me hablaron hace muchos años
que decía que una buena experiencia se comunica tres veces, pero una mala,
once.
En la actualidad, esto ha evolucionado a un nuevo universo de trolls y haters
que se sirven de herramientas como Facebook, Twitter, Forocoches y demás.
Es
brutal, casi una vergüenza diría yo. Pero, aunque el precio a pagar es alto,
estoy a favor de un concepto de libertad lo más amplio posible. Sucias
estrategias para derribar a la competencia, comentarios y campañas pagadas,
fake news, alertas… Hoy en día todo vale. Pero también es cierto que, si eres
impecable en tu servicio y atención al cliente, te elevarán a los altares y
verás cómo tu conversión en ventas se dispara como la espuma.
Una de las claves es la logística, ya que muchas de las quejas que puedes
observar, por ejemplo, en Amazon, se deben a las dilaciones o
incumplimientos en los tiempos de entrega del producto. La otra es el
servicio técnico y de atención al cliente (SAT/SAC), también denominada
SPV (Servicio Post Venta).
Desde el primer momento, debes diseñar tu estrategia de SPV para que se
adapte al entorno híbrido de ventas con la única finalidad de ahorrarle
molestias a tu cliente y solucionarle cualquier problema que tenga de forma
satisfactoria, consiguiendo que un imprevisto e inevitable inconveniente se
convierta en una gran experiencia para el usuario, lo que se traducirá en su
recomendación y agradecimiento por el servicio. Parece ciencia ficción, pero
la gente en general es comprensiva y honesta, incluso más de lo que cabría
esperar. Si les tratas bien, te amarán. Pero si les tratas mal, irán al cuello y
con razón.
Sin embargo, no debes centrarte únicamente en el servicio técnico para
reparar averías o cambiar productos defectuosos: el SAC debe ir más allá. El
cliente puede sufrir una variedad indeterminable de problemas desde el
mismo instante en que adquiere el producto, ya sea porque no sabe utilizarlo,
necesita conexión a internet, problemas de montaje y un largo etcétera en el
que debes acompañarle para que no se sienta desamparado. Muchos de estos
inconvenientes y dudas son fáciles de solventar, y si prestas el servicio
adecuado para que tu cliente se sienta seguro con su nueva adquisición, se
convertirá en un fan o lover de tu marca y estará más predispuesto a
recomendarte. En cambio, no saber o no poder resolver una duda
insignificante, lo más seguro es que derive en la devolución del producto y
en una queja en las redes que te irá pasando factura. “Si esta empresa no es
capaz de resolverme una chorrada, ¿qué pasará cuando tenga un
problema verdaderamente grave?” La reflexión es de una lógica aplastante.
Estructuras societarias, fiscales y laborales
“El contribuyente es la única persona que trabaja para la
Administración sin tener que aprobar oposiciones”.
Ronald Reagan
Adentrémonos en un verdadero mar de fondo. Para mí, esta es sin duda la
parte más agria y farragosa de la empresa, pero es tan importante como
obligatoria, y el tomar buenas decisiones a priori y saber gestionar esta
disciplina con conocimiento y eficiencia es cuestión de supervivencia pura,
además de una oportunidad de diferenciación y ventaja competitiva
real.
Si políticamente tienes tendencias socialistas o de izquierdas, te doy mis
felicitaciones más sinceras: disfrutarás mucho cuando el Estado empiece a
sangrarte con impuestos, tasas y arbitrios aún antes de haber ganado un solo
céntimo o vender un clavo. Recuerda que te son impuestos por el bien de la
sociedad, los más desfavorecidos, los tan necesarios chiringuitos
ideológicos, las empresas que se llevan por la cara las concesiones de
servicios públicos que ni olerás, y todas las demás eficientes tareas que
presta el Estado por nuestro propio bien. A los anarco capitalistas, liberales
económicos o minarquistas como yo, nos da una patada en salva sea la parte.
Pero si eres progresista o de izquierdas, disfrutarás de lo lindo contribuyendo
a la causa. Serás muy feliz, te lo aseguro.
Lo único positivo de esta situación, por decir algo, es que son reglas iguales
para (casi) todo el mundo. Y no sueñes, tú perteneces al grupo de los iguales,
de los más iguales a la hora de pagar. La alternativa es tener una pareja,
amigote o cuñado con influencias políticas. Eso, o la economía sumergida.
Si eliges la primera: a montar chiringuitos. La segunda olvídala, pues no
conseguirás construir nada de valor y los problemas irán a tu encuentro
como una ola gigante
que te arrastrará sin piedad.
Para abordar este complejo asunto no vamos a dar un curso fiscal, laboral y
societario, entre otras cosas, porque es imposible. Intentaremos caminar a
través de un ciclo lógico de crecimiento con unas pautas y conocimientos
generales de lo que vas a encontrarte con casi toda probabilidad. El objetivo
es que sepas cuáles son tus obligaciones, las alternativas que tienes, cuál es
el camino con menos obstáculos y, sobre todo, cuánta pasta tienes que
preparar para toda esta película de terror. Estos son gastos obligatorios que
nadie te cuenta y con los que nadie cuenta, y que desde un principio
erosionan y minan la economía y viabilidad del proyecto.
Encontrarás muchas sorpresas por el camino: tienes que pedir un nombre y
pagar por ello, el notario evidentemente cobra, tienes que liquidar impuestos
antes de registrar, pagar a la gestoría, el registro también cobra, el
ayuntamiento cobra, autónomos, Seguridad Social, mutuas… y cobran y
cobran y vuelven a cobrar.
Pesadilla antes de Navidad.
Pero es lo que hay, tenlo en cuenta y aprovisiónalo en tu Business Plan
porque no es poca cosa. Yo te recomiendo que, entre pitos y flautas, le
pierdas el cariño a 10.000€ y los aprovisiones para el primer año. ¿10.000€?
¿En qué? Pues como dice el chiste, 5.000 en pitos y 5.000 en flautas. Pero ya
verás cómo vuelan: 2.000€ de constitución de sociedad por la parte corta y
más de 4.000€ en concepto de cotizaciones de autónomos (360€ aprox. por
doce meses) ya hacen 6.000€. ¿Seguimos?
Mi intención no es desanimarte y que desistas de tu empeño, pero no quiero
que te dejes llevar por el engaño del sueño emprendedor. Esto es lo que hay,
y son lentejas. Lo que quiero transmitirte son las siguientes ideas:
•Debes prever y provisionar estos desembolsos porque son obligatorios y sin
ellos no podrás seguir adelante.
•Tienes que decidirte muy bien por la forma jurídica, fiscal y laboral con la
que vas a estructurar tu negocio.
•Una buena gestión de estas farragosas disciplinas evitará lastres
administrativos que te desenfocarán del verdadero objetivo de la creación
constante de valor.
•Un buen equipo de asesores/consultores es clave, y tienes que invertir
tiempo y dinero en su selección y contratación. Así podrás revertir la
situación e incluso conseguir una diferenciación y ventaja competitiva
manejando adecuadamente estas disciplinas a tu favor, siempre dentro de la
legalidad vigente.
•Y sobre todo, entiende que tu modelo de negocio tiene que ser capaz de
generar suficientes ingresos para atender estas obligaciones sociales, además
de contribuir al sostenimiento y crecimiento del proyecto. Recuerda que eres
el último que cobra y el primero en pagar. Si no tienes un negocio que
genere ingresos y, sobre todo, que sea escalable: desiste. No dudarán en
embargarte para el resto de tu vida. Controla este tema.
¡Enhorabuena! Acabas de conocer a tu nuevo multicobrador e inesperado
socio, que no te aportará nada y te exigirá su parte proporcional ganes o
pierdas. Un amigo fiel que te acompañará toda la vida, incluso después de
muerto. Me encantan las ayudas del Estado.
¿Cuánto va a costarte levantar la persiana de tu nuevo proyecto? Pues eso va
a depender del camino que decidas tomar y de cómo quieras transitar por él.
Lo
único cierto es que a partir del mismo momento en el que empiezas a nadar
adquieres la obligación de contribuir (pagar impuestos, tasas municipales,
autonómicas y estatales) y de ser solidario pagando cuotas a la Seguridad
Social.
Si creías que solo tú, tus clientes, socios y proveedores erais los que estabais
obligados a entenderos, nada más lejos de la realidad. Hay más amiguetes
involucrados: las Administraciones Públicas. Entre ellos, los más destacados
son la AEAT (Agencia Estatal de Administración Tributaria) y la Tesorería
General de la Seguridad Social. Estos van a ser tus socios mejor retribuidos,
con su correspondiente plantilla de inspectores con facultad sancionadora,
que te visitarán a menudo para ver si les has ocultado algo o si te pillan en
algún renuncio.
Si alguna vez tienes problemas de liquidez, te aconsejo que atiendas primero
a la Seguridad Social y, sobre todo, que tengas mucho cuidado con los
límites penales. Los más importantes a tener en cuenta son la ocultación o
defraudación de más de 120.000€ por impuesto y año y el no abonar las
retenciones del IRPF
de los trabajadores. No ocultes nunca impuestos, decláralos y comunica la
imposibilidad de pago. Es muy importante tener una buena asesoría jurídica
para no incurrir nunca en el ámbito penal, porque lo demás es solo dinero.
Pero también tienes que contar con otros profesionales y empresas: notarios,
registradores, asesores, consultores, auditores, aseguradoras, bancos, mutuas
de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, servicios de
prevención ajenos, empresas de protección de datos, arrendadores de locales,
empleados, etc. Una lista sin fin.
Si tienes un proyecto y una idea verificada, probablemente te preguntes
cómo arrancar. En principio, por tener una idea o un proyecto no necesitas
cumplir ninguna obligación formal, solo desarrollarla, planificarla y realizar
un plan que refleje las inversiones necesarias y los recursos a utilizar. Aún
estás trabajando sobre el papel y por eso nadie te va a cobrar ni obligar a
nada. Solo estáis tú, tus
proyectos y tu creatividad entrando en juego. Esta es la fase más barata de
todas, porque fundamentalmente se trata de tu tiempo, talento y esfuerzo. Si
al final estás convencido de lo que quieres hacer, has validado la idea, los
estudios de mercado te han ayudado a definirte y vas a echarle agallas, lo
siguiente es decidir si vas a arriar velas solo o acompañado.
Si lo haces solo, lo más económico es empezar dándote de alta como persona
física dentro del epígrafe que corresponda del Impuesto de Actividades
Económicas pertinente. Tranquilo, porque mientras no cambie la legislación
esa decisión solo conlleva el alta censal en la AEAT, la cual no cuesta nada y
solo busca que te conviertas en un nuevo y flamante recaudador de
impuestos.
Tendrás que reunir y guardar en un cajón los impuestos que cobres,
devengues o retengas (Seguros Sociales, IRPF e IVA fundamentalmente)
para que los entregues en el momento que ellos te digan (mensual, trimestral
o anualmente).
No puedes retrasarte ni un solo día, porque devengarán multas y pago de
intereses.
Por otro lado, en esa declaración de obligaciones no todas las actividades se
encuadran de la misma forma, por lo que hay que tener en cuenta dos
variables importantes que van a definirlas: la actividad a desempeñar y el
régimen de tributación elegido (que no siempre es opcional). Por tanto, hay
que definir en qué régimen de estimación debes determinar
tus obligaciones
tributarias.
Una vez concretado lo anterior, tendrás que dirigirte a la Seguridad Social e
incluirte en el régimen de encuadramiento pertinente, que en el caso que
estamos tratando será el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos
(RETA). Puedes elegir la base de cotización sobre la que girará el importe de
las cuotas, aunque en breve el legislador pretende que se cotice según los
ingresos/beneficios que se obtengan. Si cumples los requisitos, debes optar
por el beneficio de la tarifa plana, que consiste en pagar menos cuota durante
unos períodos de tiempo cortos para favorecer a emprendedores la entrada
en este régimen de cotización.
Al cotizar en el RETA, lo que estás pagando es un seguro de carácter público
y obligatorio que te cubrirá las posibles contingencias que puedan
producirse: invalidez, jubilación, asistencia sanitaria, incapacidad temporal y
poco más.
Además, mientras percibas cualquier tipo de prestación, no se te puede
olvidar seguir pagando las cuotas porque, de ser así, la prestación recibida se
suspenderá hasta no estar al corriente de las mismas. No te sorprendas,
porque la prestación contributiva por jubilación que obtendrás va a diferir
muy poco de una pensión no contributiva, es decir, la de aquel que ha
pagado poco o nada durante su vida laboral. Como el sastre de Tarzán, por
ejemplo. Lo que pasa, amigo mío, es que estás obligado a pagar y no queda
otra opción.
Pero sigamos con el proyecto. Hasta ahora hemos supuesto que no
necesitabas un local para desarrollar la actividad, pero si es así, es necesario
hablar de licencias municipales de apertura, contratos de alquiler, nuevas
obligaciones tributarias, actos jurídicos documentados, fianzas... Si el local
es propio, la cosa podría cambiar un poco, pero no estaría demás que, si este
fuera tu caso, aceptases algunos consejos sobre cómo tienes que montártelo.
Se puede decir que esta primera opción, la de ir solo y como persona física,
es la más fácil y de menor riesgo, ya que implica una menor inversión y
menores obligaciones a todos los niveles. Aunque algunas de esas
obligaciones seguirán siendo las mismas independientemente del modelo
elegido, esta opción te permite invertir poco antes de asentar el negocio, y
cuando el proyecto empresarial se vaya consolidando, será el momento de ir
pensando en otras formas algo más complejas, pero también más
recomendables.
Salir a nadar solo y con tus propios recursos en un mercado hostil y que no
perdona es complicado, aunque sería lo óptimo en caso de éxito. Pero si te
caes, ahí te quedas. No pienses que vas a cobrar prestaciones por desempleo,
algo que maquillan bajo el nombre de prestación por cese de actividad.
Recogerás algunas migajas con las que no vas a poder vivir, pero solo si
cumples todos los requisitos estipulados, que suelen ser más exhaustivos que
los aplicados a un trabajador por cuenta ajena. Así que mejor olvídate de
cobrar una paguita, eso sí,
cotizar por esa contingencia (en otras palabras, pagar por un seguro que no te
cubre de nada) es obligatorio desde hace poco tiempo. Aunque sin duda, la
peor parte no es esta, ya que en caso de que el proyecto fracase y acabes
generando deudas que no se puedan cubrir con los ingresos de la actividad,
responderás por ellas con tu patrimonio presente y futuro.
Entramos, por tanto, en la segunda opción: has decidido que este proyecto lo
vas a llevar a cabo con uno o más socios que te van a acompañar y apoyar.
En este caso, hay que decidir con qué tipo de formato jurídico os presentáis
al mercado: sociedad civil o sociedad mercantil. Dentro de estas últimas
encontramos la sociedad de responsabilidad limitada (SRL o SL) o la
sociedad anónima (SA).
No voy a hablar de otras fórmulas como pudieran ser las asociaciones,
sociedades cooperativas o fundaciones porque no son las más comúnmente
utilizadas. No te compliques la vida, te aconsejo arrancar con una sociedad
limitada y unos tres mil euros de capital social. Si cumplís fielmente con la
legalidad, vuestra responsabilidad quedará limitada al capital aportado. No
lo dudes, y si te atreves a nadar solo (con un par), utiliza una sociedad
limitada unipersonal. Una vez más, consúltalo con tu asesor y que te
exponga y explique todas las alternativas hasta que tus dudas se disipen.
Mi consejo es que, antes de tomar una decisión definitiva y una vez tengas
claro cuáles son los socios con los que vas a emprender, trates con ellos
todos los aspectos que van a regir vuestras relaciones internas. Hacedlo
ahora que todo es bonito e ilusionante, porque es más fácil alcanzar los
mejores acuerdos que os permitan estar preparados cuando lleguen las crisis
inherentes de toda actividad económica. Estos pactos pre constituyentes
deben reflejar cómo dividir el trabajo a desarrollar, cómo se va a aportar el
capital necesario, cómo se retribuirá el trabajo que desempeñe cada uno, etc.
Todo gira en torno a tener claro cómo repartir la carga de trabajo y
remunerar el capital aportado. Sin estos puntos perfectamente definidos, los
problemas y desacuerdos pueden ser determinantes.
Unos buenos estatutos y unos pactos de socios redactados a vuestra medida
es lo más recomendable. Exígelos.
Un factor muy importante en todas las empresas es regular las relaciones
entre los socios. Sin embargo, en una startup la importancia es aún mayor.
Esto se debe a las complejas relaciones que se establecen entre los propios
socios fundadores, además de con los distintos inversores. El pacto de socios
es la herramienta utilizada para definir por escrito y regular la relación entre
todas las partes implicadas. Se trata de un contrato que sirve a los
propietarios para ponerse de acuerdo en cómo se va a llevar a cabo la
organización, tratando los puntos críticos más importantes para el futuro de
la compañía.
A modo enumerativo, te voy a exponer las cláusulas más habituales en las
ampliaciones de capital. Ni se te ocurra hacerlo por tu cuenta, lo mejor es
que te asesore tu abogado.
•Drag Along. Se suele fijar el límite inferior de la valoración. El drag
along o cláusula de arrastre protege a los mayoritarios obligando al
resto de la empresa a vender sus acciones en caso de recibir una oferta
de compra de la compañía.
•Tag Along. Protege a los socios minoritarios obligando a todos a vender
de forma proporcional. Imagina que tienes un 20% de una empresa y el
80%
restante está en manos de un grupo: si un comprador está interesado en
adquirir el 80% de la compañía, la cláusula tag along te protege contra
el hecho de que el socio mayoritario venda todas sus acciones al
interesado, y tú te quedes sin vender nada.
•Liquidación Preferente. Protege al inversor contra una posible venta a
una valoración inferior. Intenta mantener el valor que tiene la compañía
a lo largo del tiempo.
•Play to Play. Pierdes la liquidación preferente si no acudes a la
siguiente
ronda de financiación.
Una vez superado el primer obstáculo y quedando bien definidas las
relaciones entre los socios, el siguiente paso es decidir con qué nombre os
vais a presentar al mercado, es decir, cuál va a ser vuestra denominación
social. Esta forma de identificación empresarial es muy distinta a la de la
marca o nombre comercial.
Mientras que la primera se solicita al Registro Mercantil Central, y se
configura como la denominación de la empresa en la escritura de
constitución (por ejemplo: Corporación Sardinera, S.L.), la segunda se
remite al Registro de Patentes y Marcas, y es el nombre y/o logo por el que
vas a intentar que te reconozcan y diferencien comercialmente en el mercado
(por ejemplo: SARDINIA).
La denominación social y la marca o nombre comercial son conceptos
totalmente distintos, y ni siquiera es preciso ni preceptivo que contengan
elementos exactamente iguales o similares. Pero es fácil que puedas incurrir
en contradicciones o equivocaciones formales y procedimentales, si no
cuentas con una mínima experiencia en este campo. Hay mucha gente que
cree que por el simple hecho de que el Registro Mercantil le apruebe un
nombre
original con el que poder ir al notario a constituir su empresa, eso le
faculta para usarlo libremente, junto al logo que más le apetezca, para vender
sus productos o servicios a los consumidores. Un grave error que le ha
costado a alguno más de un disgusto, pues los efectos de una denominación
social se circunscriben exclusivamente al ámbito del tráfico mercantil, y su
concesión es un trámite muy sencillo. En cambio, la obtención del
monopolio de uso de una marca tiene una implicación jurídica y comercial
muy distinta, y es un proceso más complejo que puede llegar a dilatarse
hasta un año. El de las marcas es un asunto de suma importancia y un
aspecto crítico y decisivo para tu estrategia, por lo que profundizaremos en
ello más adelante.
Volviendo al punto anterior, jurídicamente hablando vas a crear un ente
nuevo y diferente a ti mismo, que tendrá registrado su propio nombre, su
fecha de nacimiento, su fecha de inicio de actividad, etc. Una vez decidas de
una a cinco
propuestas denominativas, solicita al Registro Mercantil Central (vía online
o a través de tu asesor) que certifique si hay alguna otra empresa mercantil
que se denomine igual o de forma muy parecida. Si la respuesta es negativa,
te emitirá un documento oficial aprobando dicho nombre, que tendrá una
validez de seis meses.
Con este certificado, y una vez depositado el capital social en una entidad
bancaria y bien definidos los estatutos y pactos de socios, ya puedes ir al
notario y constituir la sociedad. Pero atento, el notario solo redacta y valida
el protocolo.
Muchos se confunden cuando deciden hacerlo por su cuenta, pues una vez
realizado el trámite notarial, dan por finalizado el proceso. Pero ojo, porque
para que este acto tenga validez jurídica ante terceros, tienes que remitir al
Registro Mercantil dicho protocolo previa liquidación del IAJD (Impuesto
de Actos Jurídicos Documentados) y su correspondiente tasa de registro.
Cuando el registro inscriba la empresa es cuándo podrás decir que eres el
orgulloso propietario de una entidad con personalidad jurídica propia y, por
tanto, capacitada para contraer derechos y obligaciones con terceros.
Acabas de nacer como empresa, y ahora ¿qué? Lo primero es comunicar a la
AEAT (Hacienda) que vas a empezar a nadar, y en función de la actividad
que vayas a desarrollar comunicar el alta censal con las correspondientes
obligaciones fiscales inherentes al tipo de actividad elegida. Aquí aparece
una nueva obligación tributaria: el impuesto sobre sociedades.
Quedarás obligado a presentar las declaraciones trimestrales y anuales de
IVA, IRPF e Impuesto de Sociedades, mensuales de autónomos y seguros
sociales (si tienes trabajadores), y las obligaciones mercantiles de
presentación de estados contables, memoria y cuentas anuales al Registro
Mercantil.
Desde un punto de vista formal, se puede afirmar que la odisea ya ha
comenzado, y el trabajo empieza despegar. Cada vez llegas más tarde a casa,
los beneficios esperados no son los proyectados, te levantas temprano
pensando en
los inconvenientes del día a día, llamadas de clientes, proveedores y el
desarrollo propio de la actividad. Pero parece que poco a poco y con mucho
esfuerzo, la rueda empieza a girar. Cada vez estás más abrumado, y el día
solo tiene 24
horas. El estrés positivo de la ilusión se está convirtiendo en un estrés
negativo por la sobrecarga de trabajo y de problemas que hacen peligrar el
prestigio que estás consiguiendo en el mercado. Es la hora de pedir ayuda:
hay que contratar personal.
El mero hecho de realizar una contratación conlleva múltiples obligaciones y
situaciones dispares, pero si necesitas ayuda para hacer crecer tu negocio, no
te va a quedar otra que contratar trabajadores por cuenta ajena. Podemos
definir el término empleado de muchas formas, aunque la más ortodoxa sin
duda es la que nos remite el Estatuto de los Trabajadores. Pero hay una que
me encanta: “son aquellas personas que aparecen cuando tú solo no puedes
hacerlo y se unen al proyecto para colaborar contigo”. Tienes que
gestionarlos utilizando todas tus dotes de liderazgo, teniendo en cuenta que
son tu principal activo, y sin olvidar que son personas que trabajan porque
están buscando el sustento necesario para vivir dignamente. Eso es lo más
importante para ellos, y no puedes jugar con las cosas de comer.
Siguiendo la secuencia más lógica, y teniendo en cuenta que necesitas
ayuda, no puedes lanzarte a contratar trabajadores sin realizar un análisis
previo de tus necesidades. Lo primero que debes esbozar es el organigrama
de la empresa (como ya hemos visto). Hasta ahora el organigrama eras tú
solo, o a lo sumo, tú y tus socios. Pero si empiezas a contar con más
personas para desarrollar el proyecto, debes confeccionar y plasmar un
organigrama que mejore la respuesta a todas esas nuevas necesidades.
Atento, no debe ser un esquema fijo e inamovible. Este organigrama sufrirá
tantas modificaciones como cambios vaya experimentando la organización,
o suma de personas se unan a los nuevos equipos creados.
A la hora de determinar el organigrama, debes tener en cuenta la
configuración jerárquica y funcional de cada puesto, la misión, las
responsabilidades y las
tareas, así como la formación reglada o no reglada, experiencias previas en
puestos similares etc. Todos tienen que tener claro de quién dependen, qué
les vincula con la empresa, cuál es su objetivo, qué misión tienen y qué se
espera de ellos.
Seguidamente, hay que valorar los puestos de trabajo y definir el beneficio
que cada uno aporta al proyecto de la empresa. En el desarrollo de esa
valoración es clave el estudio y análisis previo de las tareas y los
desempeños, incidiendo en el detalle de las funciones que cada uno debe
realizar. Es tan fácil como entender que no se puede valorar lo que no se
conoce.
Después de haber hecho un estudio de desempeño y valoración de puestos de
trabajo, realiza la descripción del puesto que pretendes ocupar, lo cual
facilita de forma sustancial la búsqueda de las candidaturas más adecuadas
en el proceso de selección para el puesto.
Es cierto que puedes llevar a cabo estos procesos de reclutamiento de una
manera más informal, pero créeme si te digo que es algo que a la larga te
saldrá caro, bien porque no haya racionalidad en el proceso de selección,
bien porque no sepas realmente lo que buscas ni lo que necesitas.
No puedes perder de vista que, en todo este proceso de análisis y estudios
previos a la contratación, existe bastante normativa que te obliga a pensar y a
diseñar, por ejemplo, con criterios de igualdad de género, dando las mismas
oportunidades a hombres y mujeres. Esto es importante porque, si creces
relativamente en poco tiempo, la realización de planes de igualdad y
protocolos de acoso serán una obligación para tu compañía. Si quieres tener
una empresa seria y respetada, debes comprometerte con el cumplimiento de
las normativas laborales, sobre todo las de esta índole social, aunque no sean
de obligado cumplimiento en un estadio inicial. Es interesante que vayas
diseñando estos protocolos, y si además avanzas en la elaboración de
códigos éticos y de conducta, pondrás a tu empresa en una posición
sumamente privilegiada y con
una gran reputación en el mercado que te podrá ayudar, entre otras cosas, a
atraer talento.
Un pequeño resumen de lo visto hasta ahora: detectas que necesitas ayuda y
te dispones a contratar a las primeras personas, antes analizas qué es lo que
necesitas y le das valor a esos puestos creando el organigrama funcional de
la empresa, estableces la misión, funciones y responsabilidades de cada
puesto y empiezas a buscar al mejor candidato, sin perder de vista los
criterios de igualdad de género.
En un breve plazo contarás en tu empresa con personas ajenas que ya
formarán parte de tu organización, colaboradores necesarios de tu proyecto.
Estas personas tienen una vinculación contractual contigo, por tanto, es clave
decidir qué tipo de contrato vas a ofrecerles, ya que las retribuciones
quedaron marcadas en la valoración
previa de los puestos realizada con
anterioridad. En función del tipo de contrato, podrás obtener determinadas
ventajas económicas y jurídicas.
Por otro lado, desde el primer momento en que contrates personal tendrás
que determinar el sistema de prevención de riesgos laborales que vas a
utilizar. La decisión dependerá del número de trabajadores que contrates. Al
principio, lo normal es contar con un servicio de prevención ajeno acreditado
para el área geográfica en la que estés desarrollando las actividades
empresariales.
No pierdas de vista el convenio colectivo del sector que sea de aplicación, ya
que de ahí parten múltiples obligaciones que hay que considerar y que son
claves para gestionar con garantías los derechos de los trabajadores.
Los contratos podrán ser temporales (motivados por una causa objetiva) o
indefinidos. También podrán ser de jornada reducida o jornada completa,
debiendo definirse bien la categoría profesional del trabajador, las
condiciones
de mejora respecto al convenio pactadas con él, los horarios, opciones de
teletrabajo, etc. Además, no te puedes olvidar del consentimiento de la
cesión de sus datos personales para la gestión administrativa de su
contratación por parte de asesores externos o internos.
Antes del inicio de la relación laboral, tienes que formalizar el alta del
trabajador en la Seguridad Social. Es necesario que preveas los gastos que te
generará esta nueva obligación, ya que los costes laborales por dicho
concepto son excesivamente altos y suponen, de forma general, un montante
del 35%
calculado sobre la base del salario que vas a pagar al trabajador, sumadas a
otras consideraciones como las distintas bonificaciones, reducciones, etc.
Los requisitos y obligaciones que hemos detallado se concretan en un recibo
de salarios de carácter mensual, donde quedarán reflejados todos los
conceptos retributivos y sociales: la nómina. No es el elemento más
importante, pero sí el más conocido y en el que se resume, grosso modo, el
contenido de toda la relación económica contractual. Además, tienes la
obligación de llevar un registro diario de control horario, donde queden
reflejadas y anotadas las distintas entradas y salidas del personal a su puesto
de trabajo, debiendo ser este un sistema que impida su manipulación. Todo
lo que no se haga conforme a norma podrá ser sancionado en caso de que se
detecte la irregularidad de oficio, o sea denunciada a la Inspección de
Trabajo y Seguridad Social. You Know.
Fuentes de financiación para startups
“Muchísima gente se ha vuelto pesimista por financiar a optimistas”.
C.T. Jones
La financiación es la sangre que necesita tu proyecto para funcionar
adecuadamente. Existe una amplia variedad de fórmulas y sistemas para
conseguir que tu empresa resuelva satisfactoriamente sus necesidades
financieras, y debes tenerlas presente a lo largo de la vida y desarrollo del
proyecto. No es solo una cuestión de la que tengas que preocuparte al
principio, sino que será la principal baza estratégica cuando tengas que
enfrentarte a distintas fases como la de ampliación, crecimiento, inversiones
productivas, etc.
1. Orígenes de financiación en una startup
Lo primero que hay que conocer son las principales fuentes a las que puedes
acudir como startup para financiarte:
•Recursos propios. Es el dinero o capital que aportas a la empresa junto
al de tus socios (si los tienes), es decir, vuestro propio dinero. Muchas
veces resulta inviable o insuficiente, aunque por descontado, es lo más
recomendable.
•Financiación de los clientes y/o proveedores. En este tipo de
financiación son los propios clientes y/o proveedores quienes te facilitan
el crédito que posteriormente habrás de satisfacerles. Esto te permitirá
vender y cobrar
antes de pagar la mercancía, tener producto en depósito para liquidar
según vayas vendiendo e ir así generando fondos, proporcionar medios
de producción a cambio de un contrato de fidelización, etc. Aunque es
interesante, veo este sistema más como un complemento para el
crecimiento que como una vía adecuada para la supervivencia del
proyecto.
•Las conocidas FFF: Friends, Fools and Family (amigos, tontos y
familia).
Consiste en tirar de inversiones de tu círculo más cercano. Es un asunto
muy delicado y que no te recomiendo en absoluto. Si la cosa sale bien, se
sentirán como los inversores más listos de la tierra e intentarán hacerte
pagar eternamente, porque sin ellos no serías nada. Y si sale mal, lo más
bonito que te llamarán será embaucador. De una u otra forma, quedarás
muy mal y probablemente tu relación con ellos acabará tocada.
•Incubadoras o aceleradoras. Ambas se basan en el mismo concepto,
pero dependiendo de la fase en la que esté tu proyecto podrás acudir a
una o a otra. Debes tener cuidado porque a veces las aceleradoras te
exigen una participación demasiado alta, y si de verdad crees en tu
proyecto, lo más valioso que tienes es el porcentaje de la sociedad, es
decir, el control. Hay algunas que pueden proporcionar un impulso muy
importante, mientras que otras solo sirven para lastrarte y maniatarte.
No es un modelo que a mí me atraiga personalmente: mucha fama y
mucho nombre, pero el porcentaje de éxito de los proyectos que utilizan
estas vías es bajísimo. Y en las startups donde ha funcionado el modelo,
los fundadores no suelen estar muy emocionados con su nueva situación.
•Business Angels. Se trata, por ejemplo, de un emprendedor que ha
vendido uno o varios proyectos, y que está buscando otros que estén
empezando a despegar para reinvertir su dinero. Además de capital,
pueden aportarte experiencia y contactos, pero hay pocos realmente
buenos y te exigirán más de lo que probablemente puedan aportarte.
•Venture Capitals. Son emprendedores que buscan levantar un fondo de
financiación para conseguir dinero y ayudar a otros emprendedores.
Entran para acompañarte un tiempo, pero con el claro objetivo de salir
del proyecto multiplicando su inversión. Ya te digo que sus intereses no
son los mismos que los tuyos.
•Media for Equity. Este tipo de financiación tiene lugar cuando, una vez
validado tu producto, negocias con grandes grupos de televisión para
que te den visibilidad y publicidad en sus canales a cambio de un
porcentaje de la empresa. Interesante, pero una vez más nos topamos
con el riesgo de la pérdida del control de la empresa. Además, debes
tener en cuenta que, en el actual mundo híbrido de los negocios, el poder
de la tele ya no es lo que era y su target es cada vez más reducido.
•Subvenciones. Cuidado, normalmente se conceden a proyectos enchufados
y/o perroflaúticos que no suelen llegar a nada y que se hunden cuando los
esteroides gubernamentales desaparecen. Solo importa el postureo, lo
políticamente correcto y la foto en la prensa, junto a la financiación política
paralela que suele llevar aparejada en muchos casos. Para mí, las que viven
de las subvenciones o se sustentan en el BOE no son realmente empresas. Ya
te he dicho lo que son.
¿El cine español es una industria? Quítales las subvenciones y ya verás en
qué queda. Pero lo mismo te digo de insignes presidentes de fútbol: quítales
el BOE.
Desde mi punto de vista no son más que Empresaurios o Empresucios.
Según mi experiencia particular, la financiación va a ser una de tus peores
pesadillas. Hablar con inversores es una experiencia que no te va a gustar y
que va a ser desagradable y poco productiva. Quien tiene el dinero y está
dispuesto a invertirlo quiere el máximo control del negocio, y esto ocurre
básicamente por dos motivos: porque corre un evidente riesgo de pérdida del
capital, y sobre todo porque tiende a pensar que sin su dinero el proyecto no
sirve para nada. Es decir, que tu idea y saber hacer están muy bien, pero
claro, si no tienes dinero es como el que tiene un tío en Alcalá. Esto es una
falacia, porque realmente sin ideas o proyectos que generen negocio, el
dinero no es que no valga nada, sino que en la
actualidad incluso devenga intereses negativos. Sin embargo, con esfuerzo y
determinación, las buenas ideas
siempre salen adelante.
Es muy sencillo, su idea es apropiarse de ti y tus ideas por un puñado de
dólares que a saber muchas veces si realmente los tienen o estarán
disponibles para ti.
Pide siempre evidencia de fondos y, si picas, al menos déjalo todo por
escrito, no te dejes engañar. Por mi parte, ahórrate este trámite que no te va a
servir de nada.
Te estarán exigiendo y forzando hasta que te vayas o les satisfagas
pagándole un pastizal por su parte, te convertirán en su esclavo y se tocarán
la barriga mientras te presionan y critican. Pasa, no te lo pienses.
El camino más duro suele ser el correcto, y también el más enriquecedor y
satisfactorio. Saca dinero de donde sea, vende cualquier cosa que tengas, ve
al banco a ver si puedes conseguir algo, negocia con tus proveedores, haz
descuentos por pronto pago u ofertas por pago anticipado de producto. Haz
encaje de bolillos, pero empieza poco a poco sin dar ni una sola
participación de tu empresa a nadie. No te preocupes, porque cuando
empieces a triunfar, los bancos irán a verte y el dinero aparecerá bajo las
formas más insospechadas.
Pero mantén (junto con tus socios si los tienes) el control y la propiedad
absoluta de tu empresa.
Lo que digo es poco académico y seguro que los más ortodoxos criticarán
estas palabras, y muchas de las de este libro, pero ojo con los cantos de
sirena y los bienqueda. Ya lo comprobarás por ti mismo y me contarás.
2. Fases y etapas de la financiación
Analicemos ahora cómo se financia una startup a lo largo de las distintas
etapas de su vida, y analicemos a quién puedes recurrir en cada una de las
siguientes fases:
1.Seed o semilla. Partiendo de la idea inicial, estos son los primeros pasos
que vas a ejecutar en tu proyecto. Como ya te he comentado anteriormente,
lo ideal es que lo hagas con recursos propios evitando diluirte dentro de tu
propia empresa. Lo más importante es validar el modelo, no buscar
financiación.
2.Early Stage. En esta etapa se están empezando a generar las primeras
métricas, has empezado a validar tu PMV en el mercado y goza de buena
acogida, los pedidos aumentan y parece que la curva de crecimiento empieza
a despegar.
Necesitas obtener métricas objetivas y serias para poder demostrar esa
realidad y que resulte atractivo para un inversor. Ahora empieza a tener
sentido hablar con ellos, puesto que tu capacidad de control y fuerza es
bastante mayor.
3.Growth. Empiezas a sentirte con fuerzas para nadar entre tiburones,
necesitas crecer y lo tienes fácil para demostrar que puedes hacerlo de forma
sostenida.
Has irrumpido en el mercado y estás abriendo cada vez más canales. Para
mí, los bancos son los favoritos en esta fase, porque si logras que confíen en
ti empezarán a financiarte con brío y cada vez te ayudarán más si los
resultados acompañan. No te pedirán participaciones: con sus comisiones,
intereses, seguros, rentings, planes de pensiones… les basta. ¡Que no es
poco eh!
4.Expansión. Se trata de la fase más crítica, pues el objetivo es el
crecimiento y desarrollo tanto en mercados como en verticales. Las
inversiones ya son de cientos de millones y entran en juego los socios
industriales. Debes tener en cuenta que a esta fase llega muy poca gente, y el
tipo de financiación que la caracteriza es el de los venture capitals y socios
industriales.
3. La valoración
Es muy importante que conozcas cómo se determina la valoración de tu
empresa, ya que, en cada una de las rondas de financiación, ésta será la que
determine el porcentaje de tu compañía que van a adquirir los inversores. Y
porque, en muchos casos, tu objetivo será alcanzar valoraciones muy
elevadas para vender la compañía (exit). He aquí el objetivo nuclear que
guiará esta serie de libros, y es hacia donde quiero llevarte.
Antes de nada, hay un abanico de conceptos que debes entender bien:
•¿Cuáles son los mecanismos utilizados para determinar la valoración? Los
sistemas de valoración tradicionales están basados en la facturación, si bien
es cierto que en una startup toman mayor relevancia las expectativas
generadas.
•No te dediques a vender pedacitos de tu empresa, que es algo muy común
en el mundo de la startup. En su lugar, céntrate en crear valor a tus clientes,
y así esta creación de valor llegará al accionista como una consecuencia
lógica de esa política.
•La oferta la determinan los fundadores en función del capital que necesitan
y del porcentaje que están dispuestos a compartir. La demanda depende del
potencial de incremento de la valoración que estiman los inversores, los
cuales esperan altas rentabilidades.
•Debes tener claro la cantidad de financiación que necesitas para que el
crecimiento se realice con garantías, y trata de evitar cuatro errores
fundamentales:
°No levantar la suficiente financiación por la obsesión de mantener el
mayor
porcentaje posible. Valora bien cantidad y porcentaje, y si no obtienes lo
que necesitas para ir sobre seguro o lo que te piden por ello es inaceptable,
no acudas a esa ronda y déjalo pasar.
°Levantar más dinero del que necesitas realmente. Si esto ocurre es muy
importante que no lo aceptes, ya que te creará un exceso de capital ocioso
por el que tarde o temprano tendrás que responder y vendrás obligado a
remunerar.
°Levantar dinero a valoraciones muy bajas. De esta forma dejarás poco sitio
para que entre más financiación. En otras palabras, dejarás de ser atractivo
para los inversores.
°Levantar dinero a valoraciones demasiado altas. Junto a esas valoraciones
vienen acompañadas las expectativas, y si no las cumples, será difícil
sobrevivir.
•¿Cuáles son los intereses de los inversores? Debes conocer si solo quieren
rentabilidad, o ayudarte a crecer para posteriormente vender, teniendo claro
por anticipado si te van a obligar o no a hacerlo con ellos, arrastrándote así
a un escenario que no deseas. Es muy importante saber qué buscan y si eso
es compatible con tu idea y filosofía de empresa.
4. La dilución
La fórmula más habitual de financiación de una startup es realizar
ampliaciones de capital, es decir, aceptar una inyección de fondos en tu
empresa ofreciendo a cambio una parte de las acciones. Eso conlleva a que
los fundadores, a medida que se van produciendo rondas, se vayan
diluyendo.
Pero ¿qué es la dilución y cómo se produce? La forma más sencilla de
inyectar capital en una compañía es vendiendo acciones o participaciones
de la sociedad a gente nueva que entra, lo que se traduce en una pérdida de
estas entre los socios o accionistas anteriores. A mayor potencial de
crecimiento, mayor necesidad de financiación y más dilución de los
fundadores.
El acuerdo que se establece entre inversores y emprendedores es susceptible
de quebrarse en cualquier momento y de forma unilateral, lo que añade un
punto de inseguridad a las inversiones. Por ello, la motivación del
emprendedor es fundamental para el inversor.
Insisto, crea una buena estrategia de crecimiento con los fondos que
generes, tus proveedores, tus clientes y los bancos. Crece con cabeza y no
hagas partícipe o socio a nadie externo a la empresa hasta que la vendas en
el momento adecuado.
Es lo más difícil, pero desde mi punto de vista es el camino más seguro al
éxito.
5. Otros conceptos relacionados con la financiación Veamos brevemente
tres conceptos adicionales que no está de más conocer con respecto a la
inversión en una startup:
•Préstamo Participativo Convertible. Es uno de los métodos de
financiación más habituales en una nueva empresa o startup. Se trata
de un préstamo acordado por ambas partes para un determinado
periodo de tiempo, tras el cual, en lugar de devolver el dinero, el
prestamista se convierte en accionista de la empresa.
•Préstamos participativos. Instrumento de financiación intermedio
entre el capital (participación en fondos propios) y el préstamo a largo
plazo. Los préstamos participativos son créditos en los que se estipula
que el prestamista-financiador, además de la remuneración ordinaria a
través de intereses, obtiene una remuneración dependiente de los
beneficios obtenidos
por el prestatario-financiado. Admite el pacto
expreso de pagar intereses, en cuyo caso se devengarán sobre el
principal concedido. Se diferencia del crédito en que se trata de una
cantidad fija y determinada.
•Crowdfunding. El crowdfunding o micro mecenazgo, es una forma de
financiación que consiste en utilizar el capital de numerosos individuos a
través de pequeñas aportaciones. Ayuda a pequeñas empresas a conseguir
financiación más allá de la que puedan aportar bancos, amigos y familiares.
Normalmente se utiliza para financiar nuevos proyectos a través de
plataformas de crowdfunding, que permiten que personas en cualquier parte
del mundo puedan invertir su dinero.
¿Quieres saber cómo funciona el crowdfunding? Pues bien, las fases
principales en la mayoría de los tipos de crowdfunding son las siguientes:
•El emprendedor envía su proyecto a la plataforma y se postula como
candidato para la financiación.
•La plataforma valora el proyecto y los tipos de crowdfunding posibles.
•Se publica en la plataforma y se deja un periodo de tiempo, para que la
gente puede invertir mediante los diferentes tipos de crowdfunding
definidos inicialmente.
•Cierre del proyecto. Es el momento en el que finaliza el plazo establecido,
se cierra el proyecto y se comprueba la financiación obtenida.
En cuanto a los tipos y derivados del crowdfunding, existen cinco sistemas
principales en función de la recompensa que obtienen los participantes si
deciden entrar en el proyecto:
•En forma de acciones o participaciones de la sociedad, donde el
participante pasa a ser un socio más de la empresa.
•Ninguna recompensa, porque se trata simplemente de una donación o
aportación de la que no se espera un beneficio a cambio.
•Préstamos o crowdlending, donde el participante obtiene un tipo de interés
por el dinero prestado. Actúa como si fuese un prestamista.
•Royalties, donde el participante obtiene una parte simbólica de los
beneficios.
•Recompensa, donde el participante obtiene otro tipo de retribución
acordada como, por ejemplo, un regalo o un bien o servicio del proyecto.
El crowdfunding es una herramienta cuya utilidad merece la pena investigar
y analizar. Si te interesa este sistema de financiación, te recomiendo
consultar a alguien con experiencia. Comprueba varios casos de éxito o
fracaso, plantéaselo antes a tu abogado y, sobre todo, no escojas nunca la
opción de pago en acciones o participaciones.
Análisis de estados financieros y de inversiones
“Nunca serás rico si tus gastos exceden a tus ingresos; y nunca serás
pobre si tus ingresos superan a tus gastos”.
Thomas Chandle
Aunque tampoco busco aquí abordar el análisis de estados financieros y de
inversiones desde un prisma académico dada su complejidad y profundidad,
te recomiendo que te acerques a este mundo e intentes comprenderlo,
aunque sea desde un punto de vista global o genérico.
La formación está cambiando al frenético ritmo que marca la sociedad en la
que vivimos. Hoy en día, desde un ordenador se puede acceder a todo el
conocimiento que existe a nivel mundial, lo que está provocando un cambio
en los paradigmas de todas las disciplinas, pero aún más para la formación
del emprendedor. Ya hemos visto que cualquiera puede ser empresario, lo
que es bueno y malo a la vez. Cualquiera es una palabra de doble sentido. Si
entras siendo un cualquiera, acabarás mal, pero si eres el cualquiera que
tiene ganas y pasión, el cualquiera que desea luchar por sus sueños y al que
no le importan los obstáculos: este es tu lugar, tu sitio. Solo debes
perseverar y comprometerte.
¿Cuántos grandes médicos, arquitectos o abogados se han perdido en el
camino, porque no supieron o no tuvieron la oportunidad de acceder a una
formación reglada que les permitiera llegar a ser lo que más deseaban?
Ahora todo ha cambiado, y tienes un inmenso océano de información a tu
alcance con las herramientas más potentes de uso gratuito a tus pies.
Herramientas que un Henry Ford o un Rockefeller ni siquiera hubieran
soñado tener. Y sí, tú las tienes ahí.
Despierta, levántate y ve a por ello.
Bill Gates, Amancio Ortega, Steve Jobs, Mark Zuckerberg… La lista de
emprendedores que no tienen o no terminaron sus estudios universitarios es
inagotable. Mira a tu alrededor, y comprobarás que la mayoría de los
empresarios de tu entorno tampoco poseen esos estudios. No quiero decir
que eso sea lo mejor, es evidente que cuanto más preparado estés, más
probabilidades de éxito vas a tener. A lo que me refiero es a que no debes
acomplejarte por no tener una carrera universitaria o un máster carísimo. El
conocimiento está en la red esperándote con los brazos abiertos. Dedica una
hora todos los días a formarte, leer, ver vídeos, blogs… y te aseguro que tu
vida cambiará exponencialmente.
No tiene tampoco mucho sentido que seas un experto en todo, entre otras
cosas porque es imposible, pero sí es cierto que debes tener conocimientos
generales y suficientes de todos los aspectos de tu negocio. Tienes que ser
muy generalista y conocer todas las palancas que te permitan impulsar tu
negocio sin morir en el intento. Por ello, es clave que elijas bien a tus
colaboradores y asesores, un asunto de suma importancia que trataremos
más adelante.
A continuación, te voy a describir de forma superficial, bien para que los
conozcas o bien para que los refresques, unos conceptos básicos pero
imprescindibles.
El margen bruto sobre ventas
Este concepto es básico, así que debes tener acceso diario a este dato. Todos
los días debes exigir que, al final de la jornada, el responsable de
contabilidad te pase esta cifra, entre otros datos que vamos a ver a
continuación. Debes saber si has ganado o perdido dinero en tus ventas y
negocios diarios, y así, pasar a analizar gastos generales, extraordinarios,
pagos y cobros… Pero esto es indispensable.
Tienes que marcarte un objetivo y tatuártelo en el cerebro, ha de ser algo
obsesivo y enfermizo. No te vayas a casa hasta que hayas generado
beneficio bruto y, si es imposible, analiza por qué ha ocurrido y qué tienes
que cambiar para mañana mismo. Ese objetivo ha de ser cuantificado, es
decir, tienes que vender todos los días “X” euros. Y ojo, pues son
acumulativos, lo que quiere decir que, si hoy no los has conseguido, estarás
en deuda para mañana.
Este es un objetivo que debes imponerte a ti mismo, pero también debes
implantarlo como filosofía general en la empresa. Todos los días hay que
vender como mínimo “X” euros. Fundamentalmente corresponde a los
comerciales, pero es también un objetivo que debe conocer y ayudar a
conseguir el resto de la empresa. En la organización, a su manera, todos
venden y están obligados a ayudar a vender.
Si marcas objetivos mensuales o trimestrales (ya no te digo a más largo
plazo) todos se relajan, incluso tú. Procrastinar, dejar para más tarde, “ya lo
arreglaré”,
“tengo tiempo”, “a ver si tengo un golpe de suerte”… suele ser la actitud
humana que se impondrá irremediablemente en tu organización. Lo ideal es
marcarse objetivos cortos, alcanzables y medibles. Objetivos diarios, con
premios y castigos instantáneos. Hay que acelerar el crecimiento o cambiar
(pivotar) lo antes posible.
La estructura de gasto irá variando según el crecimiento de la empresa, y no
debe ser una cifra al azar o eternamente provisional. Por tanto, es
fundamental que conozcas detalladamente el porcentaje de tus gastos
generales o gastos de estructura. Este es otro KPI o indicador esencial que
debes exigir a contabilidad.
Los gastos generales o costes de estructura son aquellos que, sin ser directos
de la producción, son necesarios para el funcionamiento de tu empresa. En
esta categoría encontramos todos los derivados de la administración, el
local, la logística, las nóminas…, dejando a un lado los gastos derivados de
las materias primas y la fabricación o adquisición de mercaderías listas para
su comercialización.
Conocer y tomar profunda conciencia de estos gastos es la primera tarea
que todo emprendedor debe realizar, a fin de dirigir su proyecto de forma
satisfactoria hacia el éxito. Algunos de los más comunes y transversales a
los diferentes tipos de organizaciones son:
Nóminas y costes sociales de los trabajadores de los distintos
departamentos: administración, comercial, almacén, intendencia, IT,
marketing…
Primas de seguros.
Suministros: luz, agua, teléfono, fibra…
Gastos fiscales y tributarios: impuestos, tasas, precios públicos, reciclaje,
medioambientales…
Alquileres o amortización de instalaciones propias y su respectivo
mantenimiento.
Gastos financieros: rentings, leasings, descuento de pagos, préstamos y
pólizas…
Aparatos informáticos y su mantenimiento.
Programas y licencias de software.
Vehículos y su respectivo mantenimiento.
Pequeñas herramientas y útiles.
Asesoría jurídica, fiscal, contable, auditorías…
Gastos de viaje y desplazamiento, dietas, pernoctación.
Publicidad y relaciones públicas.
Material de oficina, impresoras, copiadoras…
El SPV o servicio postventa, más todos los costes de logística inversa que
lleva asociados (idas y venidas de productos a reparación). Esto variará
según tu índice de RMA.
Gastos imprevistos como accidentes, robos o reparaciones importantes.
Debes conocer y controlar varios aspectos sobre tus gastos generales como,
por ejemplo:
•Que deben ser revisados mensualmente siguiendo la evolución y
crecimiento de la empresa.
•Cuáles son los gastos generales medios de la competencia en tu sector con
la mayor exactitud posible. La finalidad es que hagas un esfuerzo titánico y
creativo para situar los tuyos por debajo de esa media.
•Entender y medir cada grupo de gasto para ver cuáles son los que se
disparan y si es aceptable o no que eso ocurra.
•Buscar una estrategia para mantenerlos a raya y llevar un control estricto
de su evolución.
Si conoces el porcentaje de gastos generales de tu empresa con un margen
de error mínimo y tienes el dato de margen bruto diario, te resultará sencillo
y te llevará poco tiempo tomar el pulso a tu proyecto. Debes ser organizado
y perseverante. No termines tu jornada si no tienes este dato con garantías y
seguridad, y a partir de ahí reacciona rápido: si es bueno, exige más, si es
malo o regular, ponte las pilas.
Debes tener dichos datos siempre actualizados, porque de ellos dependerá la
evolución de tus objetivos. Si conoces el porcentaje que suponen tus gastos
generales y la cantidad bruta en euros, te resultará muy fácil marcarlos. Un
ejemplo tonto y básico: si tienes un 10% de coste de estructura, y dicha
estructura te supone un montante de 500€ diarios, ya sabes que tu objetivo
mínimo de facturación para que el proyecto se sustente son 5.000€.
Pero ojo, que esto es solamente un break point o punto de equilibrio. Hasta
aquí, lo único que has hecho ha sido empatar, y no puedes conformarte con
eso ni en los peores días. Tu empresa necesita un margen operativo de
beneficio bruto para que sea sostenible y rentable y pueda financiar el
crecimiento. Ese porcentaje depende mucho de cada empresa, pero lo
lógico es que se sitúe en torno al 30%. Por lo tanto, la cifra de facturación
mínima sube y, en este caso, la cantidad pasaría a ser de unos 7.150€
aproximadamente.
Ya lo tienes, hasta que no vendas 7.150€ o más, no mereces cenar
(figuradamente, claro). Y si hoy solo consigues vender 5.000€, mañana
tendrás que facturar 9.300€; que son los 7.150€ del día en curso más los
2.150€ que te has dejado atrás. Así que espabila, porque esto no hace más
que crecer cual bola de nieve. ¡Ah!, y no vale hacer trampas: si hoy has
conseguido facturar por encima del objetivo, ni se te ocurra detraerlo del
objetivo de los siguientes días.
Eso no cuenta y, además, juega en tu contra porque hará que te acomodes.
Si eres economista o tienes conocimientos matemáticos y/o financieros más
avanzados, probablemente esto te parezca una chorrada (porque ciertamente
lo es, es muy simple y no del todo correcto), pero la sorpresa viene cuando
te percatas de que es muy poca la gente que lo utiliza en la gestión diaria de
su negocio. Ya no hablo de tener un potente ERP que genere unos cuadros
de mando fantásticos, apoyados incluso por big data, no. Estamos hablando
del kit básico de supervivencia. Pero vamos, que conozco empresas y
profesionales que contando con las más poderosas herramientas; o no las
utilizan, o lo hacen de forma errónea o ineficiente. Te sorprenderías.
Las herramientas son imprescindibles, invierte en ellas en cuanto puedas y,
sobre todo, hazlo junto a buenos profesionales que sepan sacarle partido.
No importa el
programa que utilices ni si los gráficos son más o menos chulos, estos datos
tienen que ser tu biblia de obligada lectura antes de irte a dormir. Tienes que
conocer la cifra objetivo de facturación diaria de todo tu equipo. Debe ser
algo automático y obsesivo que te permita tomar decisiones rápidas y
contundentes si no se alcanzan los niveles estipulados. Además, es
fundamental que desarrolles tu visión empresarial, porque mucha gente se
ahoga en datos e interpretaciones sin saber lo que hacer ni qué camino
tomar. Los datos y la información son cruciales, pero si los lees al revés,
llegarás al sitio equivocado. Es inagotable el goteo de grandes empresas que
caen a diario, por muchas y muy poderosas herramientas que tengan a su
disposición. Tu visión y empuje son fundamentales.
Hablemos ahora de márgenes. Es preciso conocer los mecanismos
necesarios para obtener los distintos márgenes a partir del estado de
resultados, y lo haremos comparando magnitudes representativas del
beneficio respecto a las ventas. Para comprender bien cada una de las ratios
es primordial entender el significado de las distintas magnitudes del estado
de resultados.
Daremos especial atención y relevancia al EBITDA, porque será tu norte a
partir de ahora. Lo entenderás con mayor claridad cuando lo veamos en el
último volumen, pero, para que te hagas una idea clara, el valor de tu
empresa depende casi exclusivamente de esta magnitud. Todo lo que quiero
compartir contigo en estos libros tiene un único fin: hacer crecer el
EBITDA lo máximo posible para que puedas vender tu empresa. Si quieres,
claro.
El EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and
Amortizations) hace referencia a las ganancias de la compañía antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Es decir, se entiende
como el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad
de los gastos financieros.
En la siguiente tabla podemos observar las distintas magnitudes del estado
de
resultados, y aquello sobre lo qué nos informa cada una de ellas:
Como ya hemos visto, el Margen Sobre Ventas es uno de los análisis más
importantes que realizan las empresas, pues es el que a la postre se
convierte en beneficio. Hay distintas magnitudes de margen que aportan
información muy valiosa. Este primero se calcula de forma fácil:
A su vez, podemos obtener distintas ratios de márgenes que nos van a
resultar de bastante utilidad:
¿Qué magnitud de margen debes emplear? Eso va a depender mucho del
tipo de empresa que analices. Si, por ejemplo, se trata de una empresa de
comercio textil que compra mercancía y la revende generando un margen, y
con esa ganancia soporta los costes de estructura, deberías enfocarte más en
el concepto de Margen Bruto, ya que, en caso de expansión del negocio, los
costes estructurales serán similares en todas las tiendas. Sin embargo, en
una empresa industrial o manufacturera que requiera de mucha maquinaria,
hay que centrarse más en el margen EBIT o EBITDA, ya que los costes por
depreciaciones y amortizaciones tienen un impacto mucho más profundo en
la cuenta de resultados.
Dado que el objetivo que debes perseguir es el crecimiento constante,
desarrollar una idea escalable que puedas llevar al máximo de su potencial
y crear una marca reconocible y prestigiosa, tendrás que fijarte y
obsesionarte siempre con el EBITDA. Sobre todo, porque a la hora de
vender la empresa, esa es la magnitud más utilizada para conseguir una
valoración adecuada del precio de esta.
En cuanto a las ratios del margen, es muy interesante entender que hay unos
sectores con márgenes altos y otros con rendimientos más bajos. Además,
podrás identificar una serie de patrones habituales tanto en unos como en
otros: volumen de ventas, sensibilidad al precio, etc. Veámoslo mejor en la
siguiente tabla:
Una tarea muy interesante que puedes acometer es detectar dónde está el
entorno en el que se ubica el sector al que quieres atacar, con el objetivo de
tomar conciencia de estos patrones y tenerlos en cuenta a la hora de
planificar y llevar a cabo unas estrategias acertadas.
A continuación, me gustaría hacerte una breve mención al Ciclo del Fondo
de Maniobra o Ciclo de Working Capital. Este ciclo mide el número de días
desde que se produce una salida de caja (porque pagas a los proveedores)
hasta que recuperas dicha inversión (porque cobras a los clientes). Se
calcula de la siguiente forma:
Aunque suene muy aparatoso, lo que básicamente significa es lo siguiente:
cuanto más tarde pagues a los proveedores, antes vendas las existencias y
antes cobres a los clientes, menores serán tus Necesidades Operativas de
Fondos (NOF) o Working Capital, menores las necesidades financieras y
mayor la rentabilidad. Es decir, correrás un menor riesgo de quedarte sin
fondos y sin financiación para poder seguir ejerciendo la actividad y que tu
proyecto sea viable y sostenible. Ya sabes, este es otro punto que debes
controlar con soltura y aplicar a diario para que no te pille el toro
financiero. También es muy útil para prever una situación puntual de
incidencias de pago y poder adelantarte, buscando soluciones y alternativas
antes de que sea demasiado tarde y se generen estados de insolvencia
innecesarios.
La solvencia es la capacidad de una empresa para atender sus obligaciones
de deudas a largo plazo, y para analizar la solvencia hay que comparar los
activos con las deudas.
Pero una empresa, además de ser solvente a largo plazo, debe tener liquidez
suficiente para atender sus obligaciones a corto. La liquidez depende de la
capacidad de generar tesorería para atender los pagos de deudas exigibles a
corto. Por lo tanto, las dos principales diferencias son que: en el caso de la
solvencia estamos hablando de activo y, en el de la liquidez, de tesorería.
Recuerda que, si entras en el Registro de Aceptaciones Impagadas RAI o en
la Asociación Nacional de Establecimientos Financieros de Crédito,
anteriormente denominada Asociación Nacional de Entidades de
Financiación ASNEF (lo que conocemos como listados de morosos), lo más
probable es que pierdas tu solvencia y capacidad de endeudamiento de por
vida. Estamos ante un problema especialmente grave, ya que puede hacerte
zozobrar hasta hundirte en las profundidades del océano. He podido
comprobar cómo muchas empresas viables caían por culpa de esta falta de
previsión e inacción, así que tómatelo muy en serio y no te paralices: actúa.
Crea un cuadro de mando financiero simple, pero eficaz Con estos
datos, debes confeccionar un cuadro de mando o Dashboard a la medida de
tu proyecto, para que puedas consultarlo a diario y tener así tomada la
medida y el pulso a tu empresa.
Un cuadro de mando es una herramienta de gestión que facilita la toma de
decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la dirección y a las funciones responsables una visión
comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. Hay muchos
programas en el mercado y muy buenos, estúdialos y ve decidiéndote por
uno de ellos para utilizarlo cuando empieces a crecer, que lo harás.
Pero ahora no te conviene perder demasiado tiempo ni comerte el coco, en
su lugar, prepara un sencillo Excel con los datos más relevantes del
negocio, y exige al responsable de contabilidad que te lo pase al final del
día bien estructurado y casado.
Si estás solo, ya sabes, aprende a vivir por ti mismo o solicita que tu
asesoría colabore contigo. Aunque sus honorarios suban un poco más, que
es lógico, habrás conseguido una ayuda muy profesional realizando una
inversión más que inteligente. Casi nadie hace esto último y, peor aún, casi
ninguna asesoría lo ofrece. Fíjate, estamos ante un verdadero Océano Azul
para el mundo de la asesoría y la consultoría. Está bien llevar los impuestos
al día, pero ¿acaso no es más importante velar por la salud del negocio para
que pueda hacer frente a sus obligaciones financieras?
Debes esforzarte en diseñar esta hoja con una estructura muy intuitiva, y en
ella
debe quedar recogida de forma clara toda la información que necesitas
saber y que te ayude a planificar escenarios. Ve añadiendo aquellos key
points o puntos clave que vayas detectando que son importantes y útiles
para tu labor de gestión.
Veamos los más sobresalientes y genéricos:
•Ventas: según cliente y/o canal y totales del día. Esto es el evangelio.
•Gastos generales del mes inmediatamente anterior y porcentaje que supone
sobre el total de la facturación.
•Objetivo de venta diario: mínimo o break point y óptimo (aplicando el
porcentaje de margen que hayas proyectado).
•Tasa de cumplimiento de objetivos óptimos y bolsa de facturación
acumulada por incumplimientos de días anteriores.
•Gastos inesperados producidos en el periodo en curso. Este dato es
importante porque debes intentar absorberlos o compensarlos en la medida
de lo posible, ya que incrementarán inexorablemente el porcentaje de gastos
generales para el mes siguiente.
•Facturas pendientes de pago a 1 y 3 meses vista.
•Facturas pendientes de cobro a 1 y 3 meses vista.
•Necesidades de Capital Operativo (dinero en efectivo) para esos periodos.
•Previsión de pago de impuestos, con una especial mención a la caja del
IVA. Es importante que sepas cuánto IVA debes a Hacienda en cada
momento y lo dejes guardado en la caja. No toques ese dinero bajo ningún
concepto, porque hacer malabares con este impuesto es una de las
principales causas de mortalidad empresarial, créeme.
•Vencimientos de créditos con entidades bancarias.
•Cantidad disponible en pólizas, descuento de clientes u otras partidas de
capital.
No importa si es en la hoja de una libreta, un pantallazo en el móvil o un
documento compartido de Drive, repito y me pongo pesado: todos los días
al final de la jornada tienes que consultar el cuadro de mando, analizarlo y
preparar tus estrategias para el día siguiente. No te saltes la dieta ni un solo
día. Apenas son unos minutos, pero son vitales.
Bonus Track 1: El ROI y su importancia
¿Qué es?
El ROI o Retorno de Inversión (Return On Investment) es una ratio que
mide el rendimiento económico que se obtiene al realizar una inversión
determinada. Te permite descubrir el beneficio obtenido tras realizar una
acción de negocio concreta (por ejemplo, una campaña de marketing
digital, la implantación de una
nueva tecnología o una mejora en la infraestructura), permitiendo valorar si
la misma ha sido rentable o si, por el contrario, ha resultado una pérdida de
tiempo, esfuerzo y dinero.
En los cuadros de mando que debes manejar, el ROI es una de las claves de
desempeño o KPI más importante, pues te permite evaluar el éxito de una
inversión comprobando si se alcanzan las metas u objetivos empresariales
que planeaste en un principio.
¿Por qué es importante el ROI?
El retorno de la inversión es un valor que te resultará fácil de entender, por
lo que puedes utilizarlo para evaluar cualquier proyecto y comprobar la
viabilidad del mismo. Su correcto manejo es indispensable en el campo del
marketing online como ya veremos, así que familiarízate con esta magnitud
porque va a formar parte de tu vocabulario cotidiano cuando estés nadando
en el mar híbrido.
Los principales beneficios de utilizar el ROI son:
•Ayuda a convencer a directivos, gestores o inversores sobre la viabilidad
de una inversión específica o proyecto determinado.
•Permite fijar metas y objetivos reales.
•Sirve para identificar el tiempo que requieren las inversiones para generar
retorno.
•Mantiene a los creativos con los pies en el suelo: la creatividad
es muy
importante en el marketing, pero no más que los resultados. La obligación
de conseguir el ROI esperado promueve que tu departamento creativo se
concentre en crear soluciones efectivas.
•Quedarte con las mejores ideas: una campaña de marketing rara vez es
estática, y es normal que se prueben más de dos estrategias a lo largo del
periodo de duración de la misma. Medir el ROI te va a permitir determinar
cuáles fueron los canales y contenidos más efectivos, de modo que puedas
concentrar tus esfuerzos en ellos.
•Comparando el ROI de distintas acciones se pueden planificar y mejorar
las inversiones y campañas futuras.
¿Cómo calcular el ROI de un proyecto?
El ROI relaciona la inversión realizada con los ingresos generados por la
misma, por lo que para poder calcularlo es necesario aplicar una fórmula
matemática que contenga ambas variables. La fórmula para calcular el ROI
es la siguiente:
Veamos un ejemplo de cálculo de ROI. Supongamos que realizas una
inversión de 1.000€ en ADS (anuncios) para una campaña de marketing
digital destinada a promocionar la venta de tu producto en una determinada
red social. Si dicha campaña te genera una facturación o ingresos brutos de
3.000€, puedes calcular el ROI según su fórmula, obteniendo un resultado
de: ROI = (3000 - 1000) / 1000 = 2
Expresado en porcentajes, podríamos decir que esta campaña te ha
generado un 200% de ingresos sobre la inversión, obteniendo por tanto 2€
de retorno por cada euro invertido en la misma. Ojo porque esto no es
beneficio neto, ya que a los ingresos tendrás que detraerle todos los costes
asociados al producto desde la fabricación hasta su venta. Por eso mismo,
un 200% de ROI puede parecer bastante bueno a simple vista, pero si el
margen neto generado con este retorno no cubre completamente la
inversión, habrás perdido dinero.
Teniendo esto en cuenta, ¿cómo puedes saber si el ROI que has obtenido es
bueno? En principio es bastante evidente: cuando ese retorno te proporcione
un nivel mínimo de ganancias netas. A modo de ejemplo general, un ROI
aceptable para una campaña de marketing oscila entre el 400 y el 600%.
Cualquier valor por debajo de ese umbral indica que hay un margen de
mejora importante.
Algunas campañas especialmente exitosas pueden llegar a tener un ROI de
hasta el 1.000%, pero estamos hablando de casos excepcionales.
Conociendo tus márgenes, gastos de estructura y el ROI tendrás una visión
clara de si vas por buen camino, y cuál es el objetivo mínimo de retorno que
debes marcarte para tirar hacia delante o parar una acción de inversión
determinada.
Su importancia en el marketing digital es esencial. Para que una estrategia
de marketing funcione correctamente, debes ser capaz de medir su
efectividad de forma precisa, pues el propósito final es que esa inversión se
vea reflejada en un
aumento de las ganancias de tu empresa.
Si tu contabilidad te permite conocer en tiempo real y con exactitud las
ganancias netas de una acción determinada, es aconsejable que calcules el
ROI basándote en esas cifras en vez de hacerlo con las ventas brutas o
facturación obtenida, ya que podrás conocer objetivamente la relación entre
la inversión y las ganancias generadas evitando errores y malas
interpretaciones. La fórmula en este caso, sería la siguiente:
Veamos qué ocurre si lo hacemos de esta manera analizando dos
inversiones distintas:
•Inversión A:
°Inviertes 18.476€ en ADS que te generan unas ganancias netas de 48.642€
•Inversión B:
°Inviertes 12.705€ en ADS que te generan unas ganancias netas de 42.350€
A simple vista, la inversión A te aportó un mayor beneficio en términos
absolutos, así que parecería lógico que siguieras aplicando este modelo de
campaña. Pero si tienes en cuenta que ambas acciones se realizaron bajo
estrategias distintas, puede que tu conclusión también lo sea. Utilizando
esta sencilla fórmula para calcular el ROI de este ejemplo, verás lo que
ocurre: ROI A: (48.642 - 18.476) / 18.476 = 1,63 x 100 = 163%
ROI B: (42.350 – 12.705) / 12.705 = 2,33 x 100 = 233%
Ahora puedes observar como la inversión B resulta mucho más rentable que
la A, además de analizar exactamente en qué proporción. De este modo,
tomarás
decisiones más acertadas para tus futuras estrategias comerciales y
empresariales, y de esta forma, sacarás mayor rendimiento a los recursos
que inviertas.
En el mercado puedes encontrar soluciones tecnológicas con las que podrás
obtener el ROI de un proyecto automáticamente y en tiempo real, como
webs con calculadora ROI online o herramientas de software específicas
para el cálculo del mismo.
Diferencia entre el ROI y el ROE
El ROE (Return on Equity) o rentabilidad financiera es un indicador que
mide el rendimiento del capital. Concretamente, mide la rentabilidad
obtenida por la empresa sobre sus fondos propios.
Su fórmula es la siguiente:
El ROE es un parámetro muy importante para medir los beneficios de una
empresa. Aunque ROI y ROE son dos magnitudes similares, su principal
diferencia radica en que el ROE tiene en cuenta el beneficio neto una vez
restados los intereses e impuestos asociados a la inversión, mientras que el
ROI suele utilizar la cifra de ingresos bruta. Por eso puede darse el caso de
que, en términos generales, una inversión pueda ser rentable según el valor
del ROI pero, al tener unos gastos de estructura elevados y estar gravada
por unos intereses e impuestos excesivamente altos, el ROE no resulte tan
rentable.
En la comparación de magnitudes están las claves que te permitirán
monitorizar la situación de la empresa y hacerla crecer, así que hinca los
codos y tira de Excel. Espero haberte puesto en alerta y deseo que te haya
picado el gusanillo de las finanzas. Parece un mundo aburrido, pero es
súper interesante cuando entras poco a poco, sin miedo y con ganas de
aprender y evolucionar. ¡¡Adelante!!
Bonus Track 2: La esclavitud de los KPIś
KPI son las siglas en inglés de “Key Performance Indicator”, es decir,
Indicador Clave de Rendimiento. Se trata de las métricas más relevantes de
tu estrategia que determinan las claves del éxito o el fracaso.
Los KPI son una herramienta indispensable que debes estructurar y aplicar
adecuadamente. Se hace muy necesario que tengas en cuenta dos aspectos
importantes: cuáles son las que realmente ofrecen una información
relevante no vanidosa y, sobre todo, que seas extremadamente flexible y
coherente en su uso y análisis. Te digo esto porque he conocido bastantes
sistemas de medición por KPI que lo único que consiguen es que los
directivos y trabajadores de la empresa actúen de forma absurda,
contradictoria y en detrimento de los intereses de la propia organización.
Es comprensible que las grandes empresas y multinacionales se rijan bajo
este tipo de dirección o gestión, ya que controlar tal cantidad de
movimientos y de personas se hace complicadísimo, pero es también un
claro síntoma de la falta de confianza que tienen las compañías respecto a
sus empleados.
Me ocurría que, cada vez que visitaba a los gerentes de tienda de una
conocidísima cadena de distribución, me mostraban sus reticencias a
exponer el producto que representaba de forma destacada, e incentivaban a
sus comerciales a vender la marca de la competencia. No comprendía el
porqué de esta situación, máxime cuando en ese momento dicho modelo se
vendía en proporción 9 a 1
respecto al competidor más conocido. Después de analizar y discutir la
ridícula situación, todos me respondían lo mismo: “es que me destrozas el
KPI del ticket medio”. Claro, el producto que representaba se había
convertido en el líder de ventas porque ofrecía unas prestaciones superiores
a las de la competencia a un precio más competitivo, pero eso hacía que el
ticket medio en esa FDP (familia de producto) bajara porcentualmente de
forma significativa. Debido a ello, les aparecía en su pantalla un llamativo y
parpadeante semáforo rojo que desembocaba en la inmediata llamada de la
central y posterior tirón de orejas.
Mi explicación era simple y, lo más curioso, es que estaba basada en sus
propios datos. Seguían vendiendo más o menos la misma cantidad de
artículos de la marca antigua, pero nueve de cada diez productos que se
vendían ahora eran de la nueva. La realidad es que no se resentía el
volumen de ventas de la marca más conocida, aunque obviamente sí su
cuota de mercado. Por lo tanto, lo que realmente lograba la nueva marca era
el crecimiento de la demanda y la expansión del tamaño de dicho segmento.
Es cierto que el ticket medio se resiente, ya que lógicamente un menor
precio vendido nueve veces más modifica dicho parámetro a la baja. Pero si
la proporción de ventas de la nueva marca es de nueve a uno, la
competencia no ha perdido su volumen en unidades y además crece el
tamaño y la demanda de esta familia de productos (FDP), ¿por qué
desincentivar deliberadamente las ventas del producto y la marca que
permiten aumentar de forma exponencial los ingresos efectivos en caja?
Me resultaba increíble, toda vez que incomprensible, que unos gerentes se
guiaran por un KPI que, reconociendo que es bastante relevante, resulta
mucho menos importante que el ingreso en caja diario que proporcionaban
las ventas de la nueva marca. Estaban anteponiendo un indicador
importante a otro que es capital. Es decir, preferían hacer menos caja, y por
tanto ganar menos dinero, a cambio de que no les llamaran de la central
porque salían mal en la foto.
Considero esta una conducta totalmente anti empresarial, pero, sobre todo,
ilógica y sin sentido.
Con ello no quiero decir que eliminar la gestión por KPIś sea la solución,
todo lo contrario. Es más, el conocimiento por nuestra parte de esta forma
de actuar y la importancia que daba la distribuidora a este indicador, hizo
reconducir la estrategia de producto hacia el aumento del ticket medio en
tienda. Esto resultó todo un éxito y consiguió que la imagen de marca y
presencia en el lineal sea en la actualidad mucho mayor y más potente. Y
como estamos en un mar híbrido, ello condujo también al aumento del
ticket medio de las ventas online.
Con lo cual, puedes extraer dos conclusiones o moralejas:
•Ten cuidado a la hora de priorizar los KPI y evita actuaciones absurdas que
mermen tus ingresos y desincentiven a tus trabajadores y directivos.
•Conoce los KPIś de tu cliente business to business (B2B) para que,
aplicando las estrategias adecuadas, estos prefieran vender tu producto
antes que el de la competencia.
Toda moneda tiene una cara y una cruz, y ambas están indisolublemente
unidas.
Tu misión es crear la estrategia ganadora para que, cuando la moneda se
lance al
aire, independientemente del lado donde caiga, seas siempre el ganador.
Cálculo de costes y tarifas para el Mar Híbrido
“Abarata, tendero, y ganarás más dinero.”
Dicho popular
Otra fase vital. Te resultará raro que utilice tanto esta palabra, pero la
realidad es que todos estos procesos son súper importantes, y un error
garrafal en alguno de ellos puede hacer que el proyecto se desplome como
un castillo de naipes o, como mínimo, lastrar tu progresión y frenar tu
crecimiento.
1. Precio del producto en almacén, gastos generales de la empresa y
cómo afecta el IVA en las tarifas
Precio del producto en almacén (o servicio) y gastos generales de la
empresa.
La tendencia habitual a la hora de crear una tarifa de precios es la de
calcular el coste del producto o servicio a vender, sumarle unos costes
generales, algún porcentaje para imprevistos (si se acuerdan) y el margen
deseado. Listo.
Pero nada más lejos de la realidad, máxime si vas a nadar en un mar
híbrido. Lo primero es hacer un estudio de mercado por producto (lo
veremos detalladamente en el volumen de Product) que te ofrecerá una
visión clara del precio de venta público recomendado (PVPR) al que tienes
que vender. Este PVPR incluye el IVA por normativa y tienes que
desglosarlo para obtener un precio neto, además de conocer el coste del
producto puesto en almacén, los aranceles, tipo de cambio, gastos de
transporte y un largo etcétera.
Con todo ello, debes tener en cuenta no solo tu margen de beneficio en cada
escenario (range rate o diario, promoción temporal y grandes promociones
tipo Black Friday) sino también el margen que necesitan tus distribuidores
para que les resulte atractivo vender tu producto y no otro. Recuerda que los
lineales están saturados de productos y marcas ya conocidas, y que para
incluir el tuyo tienen que buscar sitio quitándoselo a otro. No lo harán por la
cara.
Pero lo más importante en este mundo híbrido y lo más complicado de
conciliar para las empresas, es el equilibrio de PVPRś y la correlación de
márgenes entre el mercado online y el físico. Sus estructuras de coste son
tan distintas como su acceso y capilaridad al cliente, y es por ello que debes
procurarles las armas necesarias para que puedan luchar en igualdad de
condiciones, es decir, con el mismo PVPR.
Cada uno disfruta y sufre sus ventajas e inconvenientes, como hemos
podido comprobar en los conceptos Showrooming y Webrooming. Hoy en
día, cualquiera lleva un dispositivo móvil en la mano con el que tiene
acceso a toda la información del mundo. Entramos en las tiendas y, cuando
vemos algo que nos interesa, inmediatamente vamos a la web del fabricante
o a Amazon para ver el precio que ofrecen. Quien lo oferte más barato
tendrá mayores posibilidades de hacerse con el botín.
¿Crees que los dueños de las tiendas o ejecutivos de compras de los grandes
retailers y plataformas online no saben esto? Claro que lo saben. Es más, los
grandes, tanto online como físicos, suelen usar unas herramientas conocidas
como arañas cuya misión es hacer barridos constantes por toda la red para
averiguar quién tiene el producto más barato en cada momento. Cuando
encuentren algún actor relevante por debajo del PVPR, se pondrán en
contacto contigo para intentar que les compenses por la bajada de precios a
la que se han visto obligados para igualarse con ellos. No pueden permitirse
dañar su imagen por ser caros, perder ventas, clientes potenciales ni mucho
menos quedar como una empresa que engaña a sus clientes vendiendo
productos por encima del
precio de mercado sin motivo aparente. La cosa se pone divertida, ¿eh?
Comencemos pues. Para ilustrar toda esta locura, vamos a centrarnos en una
empresa de producto, aunque si tu propuesta es un servicio puedes
adaptarlo fácilmente. Lo primero y básico es saber cuál es el coste real que
tiene tu producto puesto en almacén, o cuánto te cuesta realizar el servicio
que vas a ofrecer. Tienes que ser muy exhaustivo y no dejar atrás ningún
dato, por muy insignificante que sea. Entre estos costes, podemos encontrar:
•Precio de compra o coste del producto terminado. Si lo adquieres en
fábrica es fácil, pero si lo fabricas tú o lo transformas o ensamblas la cosa
se complica un poco más, ya que a su vez tendrás que tener en cuenta:
°El precio de las materias primas o productos semiterminados para
ensamblaje.
°El precio de la mano de obra necesaria más sus costes sociales.
°La amortización de la maquinaria que necesites. La amortización es la
depreciación por uso que tiene la maquinaria que empleas para fabricar, es
decir, si prevés que te va a durar 4 años y vas a realizar con ella 1.000
productos por año, divides el coste de la máquina por 4, el resultado lo
vuelves a dividir por 1.000 y aplicas a cada producto ese coste de
depreciación.
°Todos aquellos que directamente sean necesarios para la
fabricación/ensamblaje del producto final.
•Los costes de transporte desde el lugar de origen hasta tu almacén.
•Aranceles, en caso de importación.
•Tipos de cambio, si la compra se realiza en dólares u otra divisa.
•Otros costes necesarios.
Dependiendo del sector, existirán unos u otros, pero es imprescindible que
los conozcas todos a la perfección. Pregunta e investiga a fondo para
reducir al mínimo los riesgos, y la experiencia hará el resto.
Una vez que tengas claro el precio de coste real y directo que tiene el
producto o servicio que vas a ofrecer a tus clientes, no olvides analizar otros
que también son necesarios
e ineludibles. Entre ellos cabe destacar:
•Los costes logísticos necesarios para llevar el producto al cliente, ya que en
el retail físico no vas a cobrar costes de envío por separado, y en el online
tampoco te lo aconsejo.
•Las roturas, que son aquellos productos que van a salir defectuosos. Te
propongo que estimes un 5% de rotura y que luches para que no sea más de
un 2%. Este porcentaje se denomina Autorización de Devolución de
Mercancía, y se le conoce comúnmente por sus singlas en inglés: RMA.
Insisto en que luches y trabajes para que el índice de RMA sea inferior al
2%, no solo por el bien de tus márgenes y competitividad, sino porque de
ser mayor proyectarás al mercado
una imagen de poca fiabilidad y mala calidad.
•La parte proporcional o porcentaje de gastos generales de empresa. Se trata
de algo que ya hemos visto con anterioridad. Si llevas más de un ejercicio
en el mercado, contarás con datos históricos de costes generales para poder
atribuir un porcentaje de estos sobre el coste del servicio o producto
terminado. Pero si estás empezando, se hace un poco más complicado ya
que tendrás que hacer un esfuerzo de previsión, estimación y proyección.
Recuerda que, dentro de los costes generales de una empresa, se encuentran
todos aquellos que son necesarios para la actividad de la organización, pero
que no se imputan de manera directa al producto o servicio ofrecido. El
cálculo, conocimiento exhaustivo, previsión y sobre todo control de los
costes generales es importantísimo para la viabilidad, sostenimiento y
competitividad de la empresa.
Al principio, esto puedes hacerlo con una simple hoja de cálculo, pero en
cuanto puedas, la contabilidad de costes general y asignada por proyectos
debe ser una de las tareas y funciones a la que más empeño deberás poner.
Conoce en todo momento el dato de gastos generales de tu empresa con la
mayor precisión posible, y no permitas que se te vaya de las manos.
Bien, ya tienes el precio de coste en almacén del producto listo para su
venta y los costes generales de la empresa. Ahora viene la mejor parte. Pero
antes, hagamos una pequeña parada para hablar de un invento maravilloso
de los estados modernos: el IVA.
Cómo nos afecta el IVA en las tarifas:
Romanones lo dejó bastante claro: “A los amigos, el culo. A los enemigos,
por el culo. Y al indiferente, la legislación vigente”.
El IVA es un impuesto que grava el consumo, lo que quiere decir que es el
cliente final que consume el producto o servicio quien lo soporta o paga. Es
decir, para el empresario es un impuesto neutro, pues no se aplica ni a sus
costes ni a sus ingresos. ¿Recuerdas cuando dije que te convertirías en
recaudador? A esto me refería. Y pongo la palabra neutro en cursiva
porque, si bien es cierto que es un impuesto que no computa para el cálculo
de beneficios, porque repercutes y soportas IVA y posteriormente liquidas
con Hacienda la diferencia, puede crearte verdaderos quebraderos de cabeza
financieros. Te explico: al emitir una factura repercutes IVA a tu cliente,
que posteriormente deberás abonar a Hacienda, y cuando te emiten una
factura soportas IVA que puedes compensarte y restar del IVA que has
repercutido. Es fácil, si repercutes (cobras) a tus clientes “X” cantidad de
dinero y a su vez de tus proveedores soportas (pagas) “Y” cantidad de
euros, la diferencia entre el IVA repercutido y el IVA soportado (X – Y)
será lo que debas pagar a Hacienda. Ahora, veamos lo siguiente:
Si cobras a tus clientes 1.000€ en concepto de IVA, soportas de tus
proveedores 500€ y liquidas de forma trimestral, (1.000 – 500 = 500)
tendrás que abonarle a Hacienda los 500€ resultantes. Todo ello sin pasarse
del plazo estipulado ni un solo día, ya que conllevaría multas e intereses.
Si cobras o repercutes 500€ de IVA y soportas 1.000€, (500 – 1.000 = –
500), en teoría, cuando acabe el trimestre Hacienda te devolverá 500€. O
eso sería lo lógico, claro. Pero Hacienda te lo deja a deber para que lo
compenses en el siguiente trimestre, aunque para poder compensarlo, ese
trimestre debe salirte positivo, es decir, a pagar. En caso contrario, seguirás
sumando compensaciones para los siguientes trimestres y así sucesivamente
hasta 4 años, plazo en el que, si no solicitas la devolución, perderás esa
cantidad de dinero. Al final de cada año, tras el cálculo final del ejercicio
completo, si el resultado de la liquidación es negativo, podrás solicitar la
devolución a la AEAT, que te lo devolverá en un plazo de unos 6 u 8 meses.
Pero ojo, sin incluir intereses. Y esto no acaba aquí, pues si pides la
devolución tienes todas las papeletas para una comprobación tributaria, que
no es más que un eufemismo para lo que vulgarmente denominamos una
inspección, con todo el desbarajuste y pérdida de foco que ello supone.
En caso de que continúes acumulando IVA en los trimestres siguientes a la
petición de devolución, o peor aún, empiece a salirte a pagar sin que
Hacienda aún te haya devuelto la cantidad solicitada del año anterior (y que
ya no puedes compensar por estar paralizada por comprobación), el roto
financiero que te pueden hacer es importante. Es una locura, pero debes
preverlo y provisionarlo.
El IVA, generalmente, no se rige por la correlación entre pagos y cobros de
las facturas, sino por el criterio del devengo. Imagina que, habiendo
repercutido en facturas, por ejemplo, 1.000€ de IVA, a fecha de liquidación
del impuesto tus clientes solo te han pagado 500€. Esto puede ocurrir
porque les has dado crédito y te pagan más tarde, porque el cliente se ha
retrasado en el pago o porque, directamente, no te va a pagar. Pero
¿adivinas cuánto tienes que liquidarle tú a Hacienda? Exacto, los 1.000€ al
completo. No solo eres un recaudador, estás de enhorabuena porque,
además, haces las veces de banco del Estado. Lo de cobrar es tu problema,
no el de ellos, y si no te pagan: tienes que ir al juzgado y demostrar que el
abono de esas facturas es fallido. Al cabo de los dos años, con un poco de
suerte, Hacienda dejará que te lo deduzcas. Técnicamente no es
exactamente así, es más complicado y existen otras vías y soluciones con
las que tu asesor te ayudará, pero poco va a variar de esta simple exposición
que te hago.
Y ¿qué ocurre si te equivocas? Supongamos que hay un despiste en tu
departamento de contabilidad y se produce un fallo en el mecanizado de
facturas dejando algunas atrás y no contabilizándolas, lo que conlleva una
variación en las liquidaciones. Estamos hablando de un fallo humano y de
buena fe, y es importante aclarar esto último porque, si lo haces a posta para
no pagar, tendrás bien merecido lo que te ocurra. Pues veamos:
•Si el fallo provoca una menor deducción de lo que te correspondería,
deberás esperar a la siguiente liquidación para compensarla.
•Pero si el fallo a lo que conlleva es a un menor pago, debes tener en
consideración dos situaciones más:
°Si te percatas antes de que lo haga Hacienda, presentas una declaración
complementaria informando del error, pagas tus intereses de demora (aquí
sí) y listo.
°Pero si los agentes de Matrix lo descubren antes que tú, no solo pagarás la
diferencia y los intereses de demora, sino que además tendrás que aportar al
bienestar social una suculenta multa que puede llegar al 150% de la
cantidad según ellos defraudada.
Ojo, porque si el renuncio en el que te pillen, aunque sea por un error sin
mala fe, es de una cantidad menor a 120.000€ por año (o la estipulada en la
legislación vigente), pagas la cantidad más intereses y multa como hemos
visto.
Ahí acaba todo, siempre que tengas el dinero para pagar, claro. Pero si
excedes solamente por un euro dicha cantidad, estaríamos hablando de un
delito penal.
¿Te suena lo de Cristiano Ronaldo, Messi y compañía? Puede ocurrirte
incluso por un cambio de criterio de la inspección tributaria. España es un
país muy arbitrario y con poca seguridad jurídica, y si un inspector dice
pulpo, tienes que aceptarlo como animal de compañía.
Si te sobra el dinero como a estos cracks del balón, lo más probable es que
pagando
religiosamente y abonando las jugosas minutas de unos buenos
abogados, no te envíen de vacaciones a Soto del Relax. Pero si la historia te
pilla sin liquidez y además no puedes permitirte un buen asesor jurídico
especializado… a galeras a remar.
Y pensar que todo esto del IVA parecía una tontería a simple vista, ¡eh!
Ahora la frase de Romanones parece cobrar mayor sentido. Haciendo
balance de lo visto
hasta ahora: te has convertido en un recaudador, un banquero que financia
al Estado, un chivo expiatorio pagafantas y, además, te toca pagar los costes
de trabajadores, seguros sociales, herramientas informáticas, asesores y
demás estructura para realizar este hermoso trabajo delegado. Casi nada.
La conclusión es que debes obviar el IVA para calcular costes y tarifas, pero
en absoluto para las finanzas de tu proyecto. El número de empresas con
serios problemas, que incluso acaban yéndose a pique por jugar con este
impuesto de trileros, es infinito. Por lo tanto, deja el IVA aparcado en el
cálculo de tarifas, excepto para el PVPR, porque es el precio definitivo que
va a pagar el cliente final y tiene que estar incluido por normativa. Así, tus
tarifas para clientes B2B
(empresas de distribución) siempre serán a precio neto (sin IVA), pero para
los B2C (clientes finales) deberán ir al PVPR con IVA incluido.
Por ello, realiza el cálculo hacia atrás. Debes estudiar cual es el PVPR
objetivo en el que vas a poder ser competitivo y desglosarle el IVA. Eso se
hace dividiendo el PVPR entre “1,TI”, siendo “TI” el tipo impositivo del
impuesto en cada momento y clase de producto/servicio que estemos
tratando. El tipo general en la actualidad es el 21%, por tanto, divide el
PVPR entre 1,21. Debes saber que existen otros tipos en vigor, como el
reducido y el súper reducido. Identifica en qué tipo de IVA se encuadra tu
producto y haz los cálculos en base a ese porcentaje.
Una vez conocido el precio del producto en almacén, los gastos generales
de la empresa y cómo afecta el IVA en las tarifas, solo queda determinar los
distintos tipos de márgenes a aplicar.
2. El margen bruto de beneficio que necesitas para ser sostenible y
rentable Es muy importante conocer el margen bruto mínimo que necesitas
para que tu
empresa no solo subsista, sino que además sea rentable y pueda crecer y ser
atractiva para inversores o compradores futuros. Ten en cuenta que la
diferencia entre compra y venta de mercaderías puede ser positiva, pero no
suficiente. Es decir, si compras un producto por 10€ y lo vendes a 12€,
obtienes un beneficio bruto de 2€, pero si tus costes generales son iguales o
superiores a esos 2€, no ganarás nada o entrarás en pérdidas. Realiza este
análisis correcta y objetivamente, aunque te aconsejo que te ancles en un
margen mínimo del 30%, y que bajo ningún concepto bajes de ahí.
Hallarás aquí la primera piedra de toque. Si conoces el precio de tu
producto terminado, le aplicas el 30% de margen más el IVA y; o no te
sobra más margen (al menos un 25/30% más), o te sitúas cerca del precio de
tu competencia, tu producto no será competitivo. Debe sobrarte margen
para los distintos canales de distribución, sino será imposible venderlo.
Recuerda que tienes que ganar dinero, pero los que revenden tu producto
también necesitan hacerlo. Una regla fácil para comprobar si tu producto
puede tener éxito en el mercado, es que multipliques su coste puesto en
almacén por el factor 2,85. Toma la cifra resultante como el PVPR al que
vas a salir al mercado, y si es más bajo que el de la competencia, o muy
similar pero tu producto está mejorado y aporta mayor valor, adelante:
tienes un producto ganador en potencia. Esta es gratis compañer@.
3. Los márgenes que necesitan tus clientes retailers para que el
producto les resulte atractivo y te cedan sitio en sus lineales Debes
conocer los márgenes que necesitan o exigen los distintos canales en los que
te vas a centrar en vender. En este caso, hablamos de los retailers o tiendas
físicas. No se trata solo de un margen fijo, ya que existen varios factores a
tener en cuenta para elaborar la tarifa. Veamos las siguientes fases:
•Range Rate o precio de diario. Normalmente, el margen de las tiendas para
que les salga rentable mantener abierto oscila entre el 20 y el 35%. Te
aceptarán un
20% si tienes entre manos un top ventas, algo que en principio es
complicado. El cálculo más habitual que hacen las tiendas tradicionales
para ver si les puede interesar tu producto es el siguiente: multiplican por
dos tu tarifa neta (sin IVA), y el resultado sería la proyección del PVPR
(IVA incluido) que pondrían en su lineal. Si este resultado les resulta
atractivo, seguirán hablando y negociando contigo. En cambio, si te vas de
precio o estás cerca de la competencia sin ofrecer algo que aporte un valor
diferencial, se despedirán de ti amablemente.
Con un simple cálculo puedes observar cómo realizan una muy buena
aproximación, pues deducen rápidamente si tienes o no un precio
competitivo en base a si pueden obtener algo más de un 30% de margen
bruto.
•Ofertas temporales negociadas: tipo folleto, día sin IVA, aniversario, etc.
Para realizar y ofrecer al mercado una oferta apetecible, honesta y real,
ambos debéis renunciar a parte de vuestros márgenes. Te aconsejo que no
seas tú quien ceda soportando toda la bajada, mientras el distribuidor no
hace ningún esfuerzo. Solo desde la colaboración se pueden gestar
promociones interesantes.
•Ofertas importantes: la más destacada de todas es el Black Friday. Aquí
tienes que dar otra vuelta de tuerca y poner especial atención, porque el
precio de tarifa durante esta promoción va a adquirir una especial
relevancia: además de oferta top, marcará tu precio límite de tarifa. Nunca
deberás bajar de este precio, a no ser que se trate de una liquidación final de
existencias por motivos justificados.
Nunca.
A continuación, te propongo varios escenarios para que puedas organizar la
estructura de los márgenes comerciales, a fin de que puedas crear tu
estrategia de precios y generar las tarifas:
Como es evidente, los márgenes dependen de cada mercado y sector. Por mi
parte, lo que te ofrezco es una simple guía para que la adaptes a tus
necesidades.
Lo único que no cambia es la sistemática del proceso, observa todos estos
conceptos rigurosamente y guarda la cantidad de margen suficiente para
poder llegar con resuello al Black Friday. Planifica para no desfondarte.
El COSTE más el máximo porcentaje posible de margen para la
EMPRESA, será la TARIFA NETA que apliques a los clientes: tu precio
TRIPLE NETO. Esta es la tarifa que vas a facturar sin tener en cuenta
ninguna plantilla comercial. Y
el PVPR de Black Friday definirá tu tarifa límite, es decir, el precio más
bajo al que puedes vender y del que nunca debes bajar. Por lo tanto, debes
seguir una política de precios encaminada a llegar al Black Friday con
margen suficiente, a la vez que presentas al mercado un descuento
realmente atractivo que te permita hacer una gran campaña.
Posteriormente veremos los dos nuevos conceptos que han aparecido: sell
out y plantilla comercial.
4. Los márgenes que exigen los marketplaces, drop-shippers y demás
actores relevantes del e-commerce
Aplicaremos las mismas estrategias que hemos perfilado para los retailers,
pero teniendo en cuenta las especificidades propias del canal online. En el
mundo del e-commerce existen diferencias evidentes respecto al del retailer
físico, pero no es menos cierto que las estructuras de costes de uno y otro
son cada día más equiparables. Esta coyuntura es bastante positiva para tus
intereses, ya que estás obligado a esforzarte para contentar a ambos, y dicha
equiparación facilita mucho el trabajo.
Las tiendas físicas tienen que pagar alquileres, luz, agua, impuestos
municipales, etc. Mientras, las tiendas online no pagan por esos conceptos,
lo que se traduce en un ahorro de costes. O tal vez no, si tenemos en cuenta
que, en su lugar, pagan por la realización de contenidos, servidores,
informáticos, inversiones en posicionamiento
SEO y SEM, atracción de
clientes, etc. Actualmente, es cierto que los costes del e-commerce siguen
siendo más competitivos, pero cada vez lo son menos. Su mayor fuerza
reside en que no están encorsetados a un ámbito geográfico concreto, llegan
mejor al cliente y son más escalables.
Prestemos especial observancia, entre otras, a estas características
diferenciadoras:
•Costes de envío. Sobre todo, cuando se trata del picking, que consiste
en preparar pedidos para enviar puerta a puerta mediante servicios de
mensajería o couriers. Hablamos del famoso paquetito de la plataforma
“X”
que te llega a casa. Aparte del costo extra que supone la preparación
individual, los costes de envío son fundamentales. Un producto pesado
o voluminoso es algo que debes estudiar bien, porque unos costes de
envío altos pueden hacer que te desposiciones en el mercado. La
logística y su eficaz manejo, como veremos más tarde, es el poder. A
mayor competitividad en logística, mejor precio, servicio y satisfacción
podrás ofrecer a tu cliente. Los PVPRś en web deben llevar incluidos el
IVA y los gastos de envío, o en caso contrario, no venderás. Esta es una
de las razones, aparte de la inmediatez, por la que Amazon invierte
tanto en centros logísticos.
•Posicionamiento SEO y SEM. Lo veremos con más detalle en el
volumen de Marketing Digital, pero para que te vayas haciendo una
idea, vamos a diferenciar brevemente entre SEO y SEM.
°El SEO es orgánico, lo que significa que cuanto más contenido y de mayor
calidad tenga tu web (fotos, vídeos, blogs…), mejor posicionamiento
obtendrá
en los buscadores de Google. Se trata de un posicionamiento no pagado, lo
cual no quiere decir que sea gratuito, pues realizar un contenido de calidad
cuesta tiempo, esfuerzo y bastante dinero.
°El SEM, en cambio, es de pago. Podemos compararlo con una especie de
publicidad en la que pagas por aparecer en las primeras posiciones de
búsqueda con el objetivo de atraer a clientes potenciales.
•Comisiones de marketplaces. Amazon, por ejemplo, ha creado un
marketplace alucinante y ha invertido una enorme cantidad de dinero
para que todo el que busque un producto, sea cual sea, pueda
encontrarlo en su infinita tienda al mejor precio y con el mejor servicio
posible. Existen otros marketplaces y muy buenos, genéricos o
específicos de líneas de productos o servicios que también se han dejado
la pasta. Todo movimiento requiere un gran esfuerzo y, en este caso, el
dinero será una herramienta clave, pues a mayor inversión, mayor
visibilidad. Para que te hagas una idea, en Amazon tienes que pagar,
aproximadamente: un 15% por cada venta que hagas, una cantidad
por clic en concepto de promoción del producto y, si lo necesitas,
también puede encargarse de la logística previo pago de sus tarifas por
defecto. Aunque hay más, estas son las principales comisiones.
•Social Selling. Puedes vender, captar leads o clientes potenciales, hacer
branding y, en definitiva, todo lo que conlleve vender más a través de
acciones en las redes sociales (Facebook, LinkedIn, Instagram…). Es
un nuevo tipo de publicidad para captar ventas que hay que pagar y
que puede ser bastante rentable. Recuerda siempre medir su eficacia
(ROI).
•Afiliados. Se trata de blogueros, reviewers, influencers, etc. que colaboran
contigo patrocinando tu marca o productos y que cobran por ello. Muy
efectivos si sabes gestionarlos y adherirlos a tu causa, pero suponen otro
coste añadido.
•Y, en definitiva, todas las herramientas relacionadas con el marketing
online que son necesarias para la generación de la estrategia global
destinada a maximizar la venta electrónica. Lo veremos resumidamente
para que tengas una idea general, pero aquí dispones de tantas posibilidades
como recursos tengas para destinar.
5. Los márgenes deseados y deseables de tu propia web o tienda online
Estamos ante un entorno muy agradable pero engañoso. Agradable porque,
si eres el fabricante, importador o similar y le vendes directamente al cliente
final (B2C), obtienes un doble margen: por un lado, el tuyo propio o
margen de empresa, y por otro, el que dejas de pagarle al distribuidor, ya
sea este online o retailer. Esto es muy peligroso, porque puedes cometer la
imprudencia de caer en la tentación de utilizar dicho margen extra para
bajar el precio y vender sin control en tu propia web. Si vas a montar un
negocio donde la estrategia sea la de vender solo y exclusivamente a través
de tu tienda online, perfecto. Pero en caso contrario, si utilizas el margen de
la distribución para bajar tu PVPR, estarás incurriendo en una especie de
competencia cuasi desleal, y los distribuidores acabarán reaccionando
mediante la negativa a vender tu producto, o generando una mala imagen
sobre él y recomendando otros alternativos.
Debes crear tu propia tienda online y vender a través de ella sí o sí, y mi
recomendación es que le dediques los recursos que sean necesarios para que
sea atractiva y tenga un alto grado de usabilidad. El objetivo que deberías
marcarte es que al menos el 20% de tu facturación se genere a través de tu
propio e-commerce. Es más, lo óptimo sería que vendieras por la web la
cantidad suficiente para cubrir tus gastos generales y que te sobrara algo de
beneficio. El motivo es claro, tu dependencia de grandes clientes será
mucho menor, y no tendrás que aceptar bajadas de precios o condiciones
leoninas por necesidad.
6. El arte del equilibrio en el mar híbrido
Vender por internet es algo imprescindible que tienes que currarte. Si no
estás en el entorno digital no eres nadie, pero si además eres una marca
nueva que quiere lanzarse al mercado, este es el primer y más importante
sendero que debes escudriñar.
Recuerda también que actualmente entre el 70 y el 80% de las ventas aún se
producen en el plano físico del comercio, es decir, en las tiendas. Por tanto,
es evidente que, si quieres gozar de un reconocimiento de marca apropiado
y convertirte en un actor relevante en el mercado, debes estar presente de
manera importante en ambos entornos. Y eso solo se consigue con el
equilibrio necesario para nadar en el mar híbrido con éxito. La generación
de unas tarifas trabajadas con inteligencia, que adecuen los precios a los
márgenes de ambos mundos y que permitan a todos los actores competir en
igualdad de condiciones sin que te desfondes perdiendo margen, es crucial.
En la actualidad no es tan fácil generar una tarifa como antaño. La cosa se
complica, pero el beneficio de hacerlo bien es incalculable.
Aquí tienes todas las claves para que con un simple Excel puedas generar
las fórmulas adecuadas para realizar unas tarifas tan competitivas como
equilibradas. En el volumen de Product retomaremos esta información, ya
que generaremos una calculadora de precios para, con todos estos aspectos
jugando en el tablero y con los datos que arroje el estudio de mercado de
producto, ver si las opciones elegidas cumplen todos los requisitos de
márgenes y competencia en precio.
Es un trabajo duro, pero tendrás el éxito asegurado si consigues un
producto: con unas características técnicas superiores a la competencia, que
aporte valor al mercado, que solucione algún pain o problema del cliente,
que sea novedoso, con un diseño trabajado, algo más económico que la
competencia, y manteniendo el rango de márgenes tanto propios como de
los distribuidores.
Ya tienes a tu disposición casi todo lo que necesitas saber para realizar una
tarifa triunfadora. Guarda estos conocimientos para aplicarlos
posteriormente con los que veremos en el volumen de Product. Conjugando
ambos estudios de forma correcta y con tu talento y concienzudo trabajo
investigador, el primer paso hacia el éxito estará ejecutado.
Bonus Track 1: El PVPR
Probablemente te haya llamado la atención que siempre utilizo el término
PVPR
y no PVP. La R es la clave, y es la abreviatura de recomendado. ¿Y a qué es
debido? Pues a que la legislación sobre libre competencia no te permite que
impongas los precios de venta a los distintos canales de distribución. Esto
tiene todo el sentido
del mundo si tenemos en cuenta que, por el bien del
consumidor, debe primar la libertad de precios. Nunca se te ocurra exigir a
ningún distribuidor, y mucho menos por escrito, poner un PVP determinado
por política de empresa. Ellos mismos están obligados a ponerlo en
conocimiento de sus departamentos jurídicos si eso ocurre, así que ten
mucho cuidado.
Bonus Track 2: El Sell Out
Y ¿cómo puedes salvar esta restricción y controlar en la medida de lo
posible que tu producto no sea prostituido por algún canal o distribuidor?
Una de las herramientas más potentes para conseguirlo es a través del Sell
Out, es decir, una aportación dineraria por producto vendido que se abona
después de terminada la promoción u oferta acordada entre las partes.
Para bajar el precio, el distribuidor debe negociarlo contigo, acordar unos
productos y fechas determinadas en un plan de marketing, decirte cómo y
dónde lo va a publicar, qué medios de comunicación va a utilizar, qué
visibilidad de marca te va a proporcionar… Una vez acordado todo, se
procede a concertar la
bajada de precio y el ajuste de márgenes de ambos. El del distribuidor es
fácil de ejecutar: baja el precio dejando de cobrarlo y listo. Pero el tuyo es
algo más complicado y debes compensarlo sobre el precio de tarifa.
Esto se puede hacer de dos formas:
•Sell In. Se trata de vender unas unidades determinadas para dicha
promoción con el descuento de tu aportación deducido por anticipado en el
precio de tarifa.
No lo recomiendo, ya que las unidades que no se vendan en el plazo
estipulado generarán un margen extra para el distribuidor cuando suba los
precios a Range Rate (que es lo menos malo), la posibilidad de que
permanezca con la bajada de precios hasta liquidar existencias más allá del
periodo pactado, o que pueda hacerlo en un momento posterior según su
criterio e interés. También puede darse el caso de que baje el precio sin
tocar su margen, aplicando únicamente tu descuento. Esto te dejará en mal
lugar y, lo peor de todo, es que generará una oferta poco atractiva que no
conseguirá alcanzar el volumen deseado. Ten en cuenta que lo que te
interesa es bajar tus márgenes a cambio de algo, y ese algo es conseguir un
mayor volumen e impulso de las ventas.
•Sell Out. Esta es mi recomendación, ya que te permite un mayor control en
la ejecución correcta del acuerdo. Solo si el distribuidor cumple con todos
los aspectos pactados de precio, visibilidad, volumen, etc. se procede al
pago de la aportación negociada. El distribuidor tiene que reportarte las
ventas mediante un resumen fiable o sell-truth, y es más probable que no
realice bajadas inesperadas, puesto que afectarían directamente a sus
márgenes. Como te he dicho, este método te ofrece un mayor control sobre
el precio de tus productos. Otra ventaja de este sistema es el de meter en
cintura a los distribuidores que denomino francotiradores o kamikazes, que
son aquellos que van por libre y les da igual el margen porque lo que
buscan son beneficios alternativos como ganar tráfico para su web. No
están alineados contigo y van a por todas, por lo que resultan muy
peligrosos. Lo fácil es no venderles, pero te aseguro que se buscarán la vida
para tener tu producto. Una buena estrategia para no decirles que no y
obligarles a estar alineados contigo es pagarles todo el margen por Sell Out.
Les ofreces
como tarifa el PVPR sin IVA, y el margen de beneficio se lo pagas por
producto vendido si cumple los acuerdos comerciales.
Estos son terrenos pantanosos que debes sortear con sumo cuidado, aunque
si necesitas ayuda hay cosas que solo te podría decir en privado. Es cierto
que no puedes obligar a nadie a poner un PVP determinado, pero si
aconsejar un PVPR
que, si cumple junto a otros requisitos, puedes remunerar generosamente.
También es cierto que nadie te obliga a vender a todo el mundo ni a un
mismo precio igualitario.
Bonus Track 3: Las plantillas comerciales
Ya dominados los conceptos de Sell In y Sell Out, vamos a enumerar una
lista de gastos que tienes que conocer y aprender a manejar y que
conforman la plantilla comercial de un distribuidor:
•Traseras. Porcentaje aplicado por los costes de almacén, redistribución por
tiendas, reposición de producto, etc.
•Rappel. Porcentaje de descuento por comprar o alcanzar un determinado
volumen de compra pactado inicialmente.
•Marketing. Porcentaje destinado a sufragar cartelería, folletos, anuncios…
•Muestra. Porcentaje por mantenimiento y depreciación de los productos
que son expuestos en los lineales.
•Pérdidas de inventario.
•Reformas.
•Aperturas de nuevas tiendas.
Intenta por todos los medios no meterte en este berenjenal. En su lugar,
aprovecha su deseo y necesidad de tener tu producto en sus lineales y
aprende a hacerte el tonto y el inexperto. Ofértales siempre un precio Triple
Neto (Net-Net-Net), que es la tarifa a la que les facturarás sin fronts,
traseras ni otros añadidos.
Consigue que ese triple neto sea atractivo y deja que sean ellos quienes
vistan el muñeco, y así evitarás problemas y taponarás un goteo incesante
de pequeños porcentajes que te harán perder sangre lenta y dolorosamente.
Llegados a este punto, me gustaría hacerte una reflexión personal respecto
al concepto Rappel. Me parece una chorrada inconmensurable, pues nunca
entendí cómo los comerciantes dejan parte de su margen en manos de
terceros, a expensas de llegar a un volumen determinado de ventas que
saben de antemano que van a cumplir, pues lo contrario sería de locos.
Siempre le dije a los clientes que me solicitaban un Rappel que cuánto
querían. No hay problema, te hago un 15 o un 30% de Rappel, lo que
quieras; te lo subo en la tarifa y a final de año te lo abono. Gracias por
financiarme y auto obligarte a comprar unas cantidades mínimas. O te
regalo un viaje dónde yo diga y no dónde más te apetezca.
Además, el Rappel ha sido el detonante del cierre de muchas empresas, ya
que, para llegar a las cantidades pactadas, a final de año se ven arrastradas a
vender a bajos precios para cumplir con dichos volúmenes y recibir las
cantidades comprometidas, llegando incluso a perder dinero en ese proceso.
¿Y si llegado el momento de recibir los Rappels, la empresa obligada a ello
cierra o presenta concurso de acreedores? Podría seguir dándote ejemplos,
pero desde mi punto de vista queda claro que es un recurso tan anacrónico
como absurdo. A no ser que
seas tú el que los ofrezca y gestione, claro está.
Bonus Track 4: El seguro de crédito
Este es el último bonus, pero no por ello el menos importante, y en él te voy
a hablar muy resumidamente de la caución o seguro de crédito. Existen
compañías como Crédito y Caución o CESCE que tienen por objeto
asegurar los cobros de tus facturas. Se trata de un seguro que se contrata
normalmente pagando un pequeño porcentaje sobre la facturación, y que te
ofrece un estudio previo del riesgo del cliente con el que vas a trabajar. Para
quedar asegurado, es obligatorio comunicarlo con anterioridad a contratar
con dicho cliente. La aseguradora te comunica cuál es su situación y te
indica un límite de crédito para que puedas venderle en base a ese estudio.
En caso de que el cliente resultara fallido, ellos se encargan de abonarte una
parte importante de la facturación impagada y de reclamarles a ellos
directamente dicho impago.
Te aconsejo contratar este seguro sin ninguna vacilación. Ten en cuenta que,
si tu margen bruto es de un 30%, con suerte te quedará neto un 20%. Eso
quiere decir que por cada producto que te impaguen, tienes que vender
cinco con beneficio para recuperar esa pérdida unitaria.
Es sencillo, cuando te llegue un cliente se lo comunicas a la empresa de
caución, y si esta te da luz verde para venderle a crédito 1.000€, sírvele
mercancía solo hasta ese límite. Si quiere más, tendrá que pagar por
adelantado mediante transferencia u otro medio de pago efectivo. Si no, es
preferible no vender, porque te puede costar la ruina. Se inflexible y no
hagas excepciones.
Como truco comercial puedes ofrecerle a tu cliente un 1 o 2% de
descuento
por pronto pago, asegurándole que lo haces porque se trata de un cliente
estratégico.
De esta forma será menos desagradable y aliviarás la tensión relacional,
incitándolo a su vez a aumentar sus compras. También puedes alegar que un
2%
de descuento directo en una factura equivale, si pagas a 60 días, a un 12%
de interés anual. Dile que dicho interés no se lo pagarán en ningún banco o
fondo de inversión, y que se lo ofreces de forma exclusiva porque te
encanta su tienda y la imagen de marca que proporcionará a tu producto.
Eso puede ayudar a eliminar esta delicada fricción.
Lo más importante es que a la hora de calcular los gastos generales tengas
en consideración este porcentaje de caución o descuento por pronto pago.
Con un 1% de incremento en los costes generales te puede ser suficiente,
pero no olvides aplicarlo y, sobre todo, contratarlo y ser disciplinado.
Nunca vendas a un cliente al que no le aseguren el crédito, a no ser que te
compre mediante prepago de la mercancía.
Espero que, tras todas estas aproximaciones, tengas una visión más amplia
que te ayude a realizar unas tarifas sesudas y competitivas que te aseguren
el éxito y te eviten perder sangre en los abisales confines de los océanos
híbridos.
Estudio de fijación y política de precios
“Lo que pensamos modifica la percepción de lo que vemos”.
Alejandro Jodorowsky
Hay otros aspectos también muy importantes que debes observar a la hora
de crear tus tarifas y PVPRś para que sean eficaces y te ayuden a vender
más. No se trata solo de cálculos matemáticos y fórmulas de Excel. Una vez
que hayas obtenido tu precio científico, debes tener en cuenta ciertos
aspectos psicológicos para acabar de fijar como definitivo tu PVPR
objetivo.
Antes de empezar con las tácticas, me gustaría hablarte de un concepto
clave: El Efecto Ancla. Este término fue usado por primera vez en los años
50 en los estudios realizados por Muzafer Sherif, Daniel Taub y Carl I.
Hovland, profesores de las universidades de Yale y Oklahoma:
“La introducción de anclajes en los puntos finales de la serie, o
inmediatamente encima o debajo de la misma, provocará un desplazamiento
en la distribución de los juicios de los estímulos en serie en la dirección del
anclaje”.
Esto quiere decir que el Efecto Ancla describe cómo la información inicial
sobre algo nos hace emitir juicios posteriores. Según esto, un producto en
particular con un precio elevado, como podría ser un televisor de 5.000€
expuesto a la entrada de un centro comercial, hace que las personas se fijen
en otros televisores de menor precio expuestos en el lineal de detrás,
haciéndolos parecer baratos por simple comparación. El cliente, tras
haberse fijado y anclado en el precio tan desorbitado de ese modelo, tendrá
la percepción de que un televisor de
499€ es un chollo.
Esta estrategia es también muy usada como técnica de negociación, ya que,
si ofreces un primer precio irrisorio y lo tiras hacia abajo, anclas al
vendedor y lo predispones a aceptar una cantidad más baja de lo que en un
principio estaría dispuesto a tolerar. Es un concepto muy interesante y te
aconsejo que profundices y te familiarices con él.
Una vez conocido el concepto de anclaje, veamos ahora algunas de las
técnicas y estudios más útiles y potentes sobre psicología de precios para
que puedas aplicarlos:
•Los precios que terminan con números aleatorios, por ejemplo 5,68€ se
perciben como más baratos.
•Los precios que acaban en 99, psicológicamente hacen al cliente redondear
hacia abajo.
•Los precios con números completos o exactos, como 200€, son percibidos
como productos de alta calidad.
•Elige precios con menos sílabas. El cerebro es vago y tiende al ahorro de
energía, por eso la gente percibe que los precios son más pequeños cuando
son más fáciles y rápidos de pronunciar.
•Muestra los precios en un tamaño más pequeño. El cerebro tiene una
concepción universal del tamaño, por lo que tiende a percibir que, a menor
tamaño de letra, menor es el precio. Por el contrario, si se trata de un
descuento, preséntalo más grande, así percibirá que el descuento es mayor.
•Usa palabras que estén relacionadas con magnitudes pequeñas. Si al lado
del precio destacas algo positivo del producto expresado con una magnitud
pequeña, los clientes son más propensos a comprar que si lo haces con una
magnitud positiva magnificadora. Por ejemplo: supongamos que quieres
vender una batidora que tiene más vatios que la competencia y que a su vez
es la que menos decibelios emite; si junto al precio destacas “la batidora
que menos decibelios emite del mercado” se percibirá más barata que si
destacas “la batidora con más vatios del mercado”.
•Ofrecer pagos aplazados. Si ofreces a tus clientes la opción de pagar su
producto en pequeños plazos más asumibles en lugar de una suma global,
anclas a las personas en el precio más bajo.
•Sacar la equivalencia diaria o por cantidad. Lo primero está más indicado
para servicios de pago mensual, y consiste en omitir que dicho servicio
cuesta 30€
mensuales para, en su lugar, mencionar su equivalencia diaria. Una vez
más, el cerebro se anclará en la cifra más baja. Y si además aplicas la
estrategia de los precios acabados en 99, el efecto será mucho mayor. Es
decir, en vez de 30€ al mes, el producto te cuesta 1€ al día. Y si en vez de
1€, ofrecemos pagar solamente 0,99€ al día, nadie podrá resistirse.
•Sé muy preciso con precios elevados. Si vendes algo por 40.000€, el
cliente percibirá que estás redondeando al alza y poniendo un precio alto y a
voleo. Sin embargo, si el precio es 41.520,84€, se percibe como más
pensado y ajustado.
Esto ocurre por una simple asociación, y es que lo común es usar números
más precisos en unidades más pequeñas.
•Aumenta la fluidez del precio. La fluidez de pensamiento, la velocidad y la
facilidad son claves para que tu cerebro decida con el menor esfuerzo
posible.
•Coloca precios alineados a la izquierda. Al encuadrar los precios en un
diseño determinado, por ejemplo, una cuadrícula en Excel, si el mismo
precio está alineado al margen izquierdo se percibirá como más barato que
si está sangrado a la derecha o al centro.
•Coloca los precios de grandes cantidades en el lado derecho. Si ofreces al
mercado una oferta por cantidad de producto, es mucho más efectivo que
comuniques 40 artículos a 15,99€, que 15,99€ por 40 artículos. Ni lo
pienses, es así. Pero para que esto ocurra deben cumplirse dos condiciones:
°Que el cálculo unitario sea difícil. No pongas 20 artículos por 20€, es muy
fácil de calcular. Pero ¿cuánto es 40 artículos por 15,99€? El cliente no se
parará a calcularlo y en su lugar aceptará la oferta sin pensar.
°Que la cantidad de artículos sea mayor que el precio. No es lo mismo 15
artículos por 40€ que 40 artículos por 15€.
Si tu oferta puede cumplir estos dos requisitos, adelante. Funciona muy
bien.
•Incluye en las ofertas múltiplos del precio. El cerebro está entrenado para
las asociaciones y multiplicaciones simples, para él es agradable hacer
cálculos sencillos y resolverlos con rapidez. Un ejemplo sería el de una
cafetera por 60€
con un pack de regalo de 16 cápsulas de café. Puedes ofertarla así, que ya es
bastante atractiva, o puedes hacer la misma oferta regalando 6 cápsulas de
expreso y 10 de capuchino. Haz tú el cálculo: 6x10 es igual a… 60.
Coincide
con el precio. ¡Bingo! Satisfacción instantánea conseguida y a comprar.
•Muestra los precios en el momento adecuado. Cuando muestras primero el
producto y después el precio, el cliente tiende a basar su decisión en las
cualidades del producto. Sin embargo, cuando los precios se muestran
primero, el cliente basa su decisión en el valor económico. Úsalo según tu
interés.
•Si tu público objetivo es masculino, preséntale el precio en números rojos.
Según los distintos estudios, el hombre dedica menos tiempo a analizar los
anuncios y lo hace de una manera más superficial. El rojo es un color que le
llama mucho la atención y le hace acortar la toma de decisiones.
•Muestra precios más altos de forma
accidental. Si al lado de lo que quieres
vender expones otro producto mucho más caro, aunque no tenga nada que
ver con el que estás vendiendo, el anclaje se habrá producido y liberará sus
efectos.
Si, por ejemplo, al lado de la cafetera de 60€ expones un robot de cocina
que cuesta 349€, el precio de esta pasa a percibirse mucho más asequible
que si la acompañas de un molinillo de 19,90€.
•Aumenta el precio del modelo antiguo para vender el nuevo. Cuando una
empresa saca al mercado un modelo nuevo de producto, lo habitual es que
el modelo anterior baje de precio con el objetivo de su liquidación. Sin
embargo, los estudios demuestran que subir el precio del modelo antiguo
ayuda a anclar al cliente y que este perciba que el nuevo modelo tiene un
precio muy apetecible.
Así, puedes conseguir lanzar una nueva versión del producto al mercado en
condiciones más favorables.
•Ordena los precios de mayor a menor. Si tienes un producto recurrente que
se compra y usa con asiduidad, puedes vender más cantidad con esta
táctica. En lugar de comunicar al cliente que 1 producto cuesta 4€, 2 son
7,50€ y si te llevas
3 te sale por 10,50€; mejor comunica que la primera unidad cuesta 4€, la
segunda te sale por 3,75€ y la tercera al inmejorable precio de 3,50€. Se
ancla mucho mejor y la conversión en ventas aumenta considerablemente.
•Enfatiza el contraste visual de la oferta. Presenta el precio antiguo y más
caro en grande y el de oferta más pequeño, así parecerá más barato. Sin
embargo, recuerda que, para enfatizar el descuento, este debe aparecer con
un tamaño mayor.
•Muestra las ventajas de tu producto comparándolo con el precio de los
artículos sustitutivos. En el caso de que vendas patinetes eléctricos, si
ofreces financiación, presenta tu precio en su equivalencia mensual.
Imagina que un patinete de 500€ puedes financiarlo a un año a razón de 50€
mensuales, y lo comparas con su sustituto, que es el transporte público. Un
abono mensual del metro puede costar más de 60€. Ya lo tienes, por menos
de lo que cuesta el abono mensual del metro puedes tener tu patinete
eléctrico y disfrutar de una mayor libertad, independencia y respeto al
medio ambiente.
Existe una enorme cantidad de técnicas, y te animo a que bucees en la
psicología de precios y los efectos beneficiosos que proporciona el acertar
con las más adecuadas para tu idea y segmento. En este resumen te he
expuesto las que he podido comprobar de primera mano que son más
efectivas y las que, sobre todo, debes conocer para crear tus primeras
estrategias de pricing de forma exitosa.
La logística, el stock y el SPV/SAT/SAC
“Emparejarte en términos de precio y calidad solamente te introduce al
juego. El servicio es lo que gana el juego.”
Tony Alessandra
La logística, la gestión del stock y un buen servicio de atención al cliente o
postventa son las armas que pueden hacer que asciendas a los cielos o que
te ahogues en las profundidades abisales. Si tu logística no es eficiente,
rompes stock de forma recurrente y pasas de los problemas de tus clientes,
el final de tu aventura es solo cuestión de tiempo. En cambio, si entregas en
tiempo y forma, tu servicio y atención es excelente y manejas el stock en
coordinación con las necesidades del mercado, lo tendrás todo hecho.
Es necesario basarse en multitud de expertos, empresas y tratados o
artículos que existen sobre esta materia tan importante en el actual mundo
de las ventas híbridas. Te he preparado una compilación apoyándome en
mis amigos Félix Arenas (Consultor Independiente de Logística y CEO de
HEDDOG Logistics) y Roberto César Gómez (Director de Operaciones
Logísticas de PROINCO) para poder ofrecerte una mirada general, actual y
práctica. Sin duda, te será de bastante ayuda. Nos hemos basado en
múltiples fuentes como te he dicho, pero me gustaría destacar la página web
de Mecalux.com como referente máximo. Lo que está haciendo esta
empresa en el mundo de la logística es espectacular, y te recomiendo que
les sigas y tires de ellos cuando lo necesites.
Logística 4.0 y la importancia del stock
“Podrás probar fácilmente que muchas batallas, campañas e incluso
guerras han sido ganadas gracias a una buena logística”.
Dwight D. Eisenhower
La logística puede ser definida, como la actividad empresarial cuyo
principal objetivo es la planificación y gestión de todas las operaciones que
están directamente relacionadas con el flujo de materias primas, productos
semielaborados y productos terminados, desde su origen hasta el
consumidor final. En este proceso logístico, nos encontramos con una serie
de etapas que transcurren de forma encadenada y que dependen tanto de la
naturaleza del propio producto como de la actividad principal de las
empresas, que puede ser comercial, industrial o de servicios. Como norma
general, se utilizan dos canales para que el producto pueda llegar al
consumidor final: 1.Canal de aprovisionamiento: en este canal, los
productos son trasladados desde el centro de extracción hasta el almacén de
distribución o fábrica.
2.Canal de distribución: cuando el producto se traslada desde el almacén o
fábrica hasta el punto de venta o el consumidor final.
Cabe señalar la importancia de familiarizarse con los términos y la
estructura general que afloran del proceso logístico, pues la gestión de la
logística es crucial en un mar híbrido donde deberás atender a clientes tanto
en el plano físico como en el online, y que estos pueden ser tanto empresas
como particulares directos. Actualmente podemos decir, por tanto, que
quien controla la logística tiene el poder en el mercado.
En lo que se refiere a este aspecto, nuestra aportación será breve, ya que la
materia tratada se adentra en el campo de la ingeniería y daría para varios
tratados. Aun así, haremos una práctica aproximación a las posiciones más
actualizadas, con el objetivo de que puedas hacerte una composición de
lugar adecuada y entiendas qué es lo que debes buscar para que tu proyecto
triunfe.
Para ello, tendremos siempre en cuenta el tan citado entorno híbrido,
aunque resulte repetitivo. Esta es la razón por la que debemos hablar de la
logística 4.0.
Logistica 4.0
Concepción omnicanal del almacén y la aplicación del sistema just-in-
time La logística 4.0 es un nuevo paradigma que apuesta por la
digitalización absoluta de los procesos ante la consolidación de la industria
4.0. Nacida de la cuarta revolución industrial, se prevé que revolucione la
cadena de suministro con cambios que van desde el trabajo con sistemas
separados a la hiperconectividad, de la multicanalidad a la omnicanalidad, y
de reaccionar a posteriori ante los contratiempos a prevenirlos y evitarlos
gracias al big data. En este nuevo escenario, del que ya podemos atisbar
algunos cambios, desaparecen los silos de información. Esto se debe al
avance tecnológico y el Internet de las Cosas (IoT), que hará posible que
todos los dispositivos se comuniquen entre sí y compartan los mismos
datos, una mejora que permitirá ganar eficiencia y rapidez y minimizar las
pérdidas en las actividades logísticas.
La industria 4.0, también conocida como la cuarta revolución industrial, se
caracteriza por el gran protagonismo que tienen la hiperconectividad y las
nuevas tecnologías de la información en los procesos y formas de trabajo,
surgidos a raíz de la globalización y la internacionalización de las empresas.
El concepto de logística 4.0 parte de estas mismas bases y hace referencia a
una gestión logística determinada por la interconexión, la digitalización de
la
información y el uso de aplicaciones informáticas en la nube. El grado de
complejidad y de información que maneja aumenta frente a los paradigmas
de la logística 2.0 y 3.0, basados más en el avance de la robotización y en
una estandarización de procesos, obligatoria a raíz de la expansión del
comercio internacional.
5 Retos de la logística 4.0
Sin embargo, y a pesar de que la logística 4.0 es ya una realidad en muchos
puntos de la cadena de distribución, el futuro plantea una serie de retos que
será preciso resolver
para que la digitalización llegue a todos los ámbitos
del almacenamiento y el reparto de productos. Estos retos se resumen en: 1.
Reducir los tiempos de respuesta con producciones más limitadas. El
sector retail tiende cada vez más a trabajar con producciones cortas,
con una altísima rotación de referencias.
La rotación de existencias hace referencia al número de veces que necesita
ser repuesto el inventario del almacén en un periodo de tiempo,
normalmente un año. Conocer este índice en tu empresa es de vital
importancia, ya que ayuda a controlar los riesgos asociados a una mala
gestión de stock. Pero ¿cómo se calcula la rotación de existencias? ¿Qué
implica contar con una rotación de existencias alta o baja?
La rotación de inventario también puede entenderse como la cantidad de
veces que un artículo pasa por todo el proceso de negocio: se vende, sale
del almacén y es cobrado durante un tiempo determinado. La empresa
recupera así la inversión inicial que ha hecho al adquirirlo y gana el
beneficio asociado. En general, los valores altos de rotación de existencias
indican que la empresa es eficiente y rentable, ya que es un indicador que
muestra la eficacia de la cadena de
suministro.
La fórmula utilizada para calcular la tasa de rotación de existencias es un
cociente entre el valor de las referencias vendidas (a precio de coste, no los
ingresos) y el valor promedio de existencias. El resultado muestra el
número de veces que se renueva el inventario durante un tiempo
determinado (si los datos son anuales, será a lo largo del año).
Tasa de rotación = valor de las referencias vendidas / valor promedio de
existencias
Por ejemplo, si salen 30.000€ de producto al año a precio de coste y el valor
medio de las existencias es de 10.000€, la tasa resultante es 3. Esto significa
que las mercancías se renuevan tres veces al año. Si la tasa fuese de 360, se
venderían todos los productos todos los días del año (considerando que el
año comercial consta de 360 días), llegando a la inalcanzable situación de
contar con un inventario inexistente con coste cero. Cuanto más alejado esté
el valor de uno, mayor será la rotación de existencias de la empresa.
A partir de la tasa de rotación de existencias se puede hallar el periodo
medio de almacenamiento, que muestra cada cuántos días se reponen los
productos almacenados. Para ello, hay que dividir los días (360) o meses
(12) entre el índice de rotación de existencias. Siguiendo el ejemplo
anterior, el periodo medio de almacenamiento de las existencias sería de
cuatro meses (120 días, al dividir 360 entre 3).
Finalmente, una vez calculada la tasa de rotación del almacén y teniendo en
cuenta el valor obtenido, se pueden observar dos situaciones distintas:
a)Rotación de existencias alta. Generalmente se trata de un indicador
positivo, ya que refleja unas ventas efervescentes. Por ejemplo, la industria
de la moda o el sector alimentación cuentan con altos índices de rotación de
existencias, ya que son productos que se renuevan muy frecuentemente. Sin
embargo, trabajar con un índice de rotación muy alto supone que el
inventario está en movimiento constante y ello acarrea unos flujos de
trabajo en el almacén más complejos. Por ello, en este caso los costes de
gestión también son más elevados (ligados a la manipulación de
mercancías, preparación de pedidos…). Además, es conveniente vigilar el
margen de stock de seguridad para que no se produzcan roturas de stock
indeseadas.
b)Rotación de existencias baja. Si la rotación de existencias es baja y los
productos tardan en reponerse, esto se puede traducir en un volumen de
inventario excesivo. El mantenimiento de stock inmovilizado entraña unos
mayores costes de almacenamiento y el riesgo de que los artículos se
queden obsoletos. Para evitar el exceso de stock en el almacén, muchas
empresas optan por poner en marcha estrategias comerciales como rebajas,
ventas flash o liquidaciones de stock. En otros sectores manufactureros o
industriales, es tolerable mantener una rotación de inventario más baja. Por
ejemplo, un coche no se vuelve obsoleto al mes de estar almacenado.
En cualquier caso, conviene encontrar un punto de equilibrio: la rotación de
existencias ideal debe acercarse al tiempo mínimo necesario para reponer
los productos vendidos. Es esencial que un artículo no permanezca en el
almacén más tiempo de lo requerido.
Por otro lado, la rotación de existencias afecta al funcionamiento del
almacén y determina lo siguiente:
•La zonificación del almacén. La rotación de existencias es clave para
planificar el layout (esquema) del almacén, de ella depende la colocación de
los productos en las distintas zonas y su clasificación siguiendo el sistema
ABC (A: alta
rotación, B: media rotación y C: baja rotación).
•La capacidad de almacenamiento. Para gestionar el espacio ocupado o
disponible para almacenar mercancías es necesario llevar un control de los
niveles de inventario, y la rotación de stock es un factor crucial para ello.
•La organización de los flujos de trabajo. En un almacén que aglutina
distintos índices de rotación de existencias, los flujos de materiales serán
más complejos de gestionar. En estos casos, el uso de un sistema de gestión
de almacenes o SGA es indispensable para llevar un control exhaustivo de
los movimientos de stock.
En definitiva, la rotación de existencias permite evaluar la capacidad de
almacenamiento necesaria en las instalaciones, los flujos esperados de
entradas y salidas, y ayuda a planificar con eficacia la actividad del
almacén, establecimientos y tiendas online. Frente a esto, se impone la
necesidad de manejar partidas más reducidas y de rebajar el tiempo de
respuesta en la entrega de los pedidos. La clave reside en ganar flexibilidad,
consiguiendo un producto más adaptado a las exigencias del consumidor,
pero sin perder la eficiencia propia de la organización del trabajo en cadena
o de la gestión de grandes volúmenes.
2. Apostar por la logística inteligente
Integrar la logística inteligente en el día a día de la industria pasa por sacar
partido a todas las posibilidades tecnológicas disponibles en el mercado. Un
ejemplo de ello es el software de gestión de almacenes avanzado (SGA),
incluyendo un TMS o aplicación desarrollada para el manejo de la
operación de transporte primario de carga en distancias interurbanas. Las
modalidades en las que opera pueden ser: camión completo, carga
consolidada, paquetería, carga
aérea, ferrocarril y marítimo. Estos dos últimos como función multimodal,
que facilita la automatización del total de los procesos del almacén. El SGA
es un software capaz de gestionar con la misma eficiencia un almacén
operado de forma manual mediante papel o radiofrecuencia que un almacén
mixto o una gran instalación automática.
Ante esto, cabe plantearse la siguiente pregunta: ¿qué puede aportar un
SGA a mi empresa?
•Flexibilidad, adaptabilidad y escalabilidad. Capacidad de adaptarse a los
cambios en el entorno, como nuevas tecnologías, cambios en la demanda,
aumento de las ventas, etc.
•Control. Saber en todo momento cuál es el stock, de dónde viene, dónde
está ubicado y hacia dónde va. En definitiva, poder disfrutar de un
inventario en tiempo real.
•Servicio. Ofrecer un alto nivel de servicio y satisfacción a los clientes, con
entregas puntuales y sin errores.
•Gestión de flujos. Fluidez en la circulación de productos y de información.
•Integración en cualquier ERP (Enterprise Resource Planning o Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales). Facilitando la coordinación de
todos los procesos, desde la producción hasta la entrega de la mercancía al
cliente final.
•Rentabilidad. Rápido retorno de la inversión, gracias a sus beneficios
inmediatos.
•Disminución de costes logísticos. Optimiza los recursos humanos
utilizados y los costes de manipulación.
•Alta precisión y velocidad en el picking, que es la actividad de preparación
de pedidos. Consiste en la recogida y combinación de cargas no unitarias
para conformar el pedido de un cliente. Algo así
como picar de diversos
pallets de distintos productos para crear un pedido concreto y distinto.
Mejora los tiempos y disminuye drásticamente los posibles errores.
•Automatización del flujo de información y procesos. Proporcionando
constantes actualizaciones de rendimiento en tiempo real, lo cual agiliza la
toma de decisiones.
•Evolución. Capacidad para adaptarse a nuevas tendencias del mercado,
como la estrategia omnicanal y el e-commerce, facilitando acciones como la
preparación de pedidos por olas y el cross-docking (tipo de preparación de
pedidos en el que la mercancía se distribuye directamente al usuario sin
pasar por un periodo de almacenamiento previo).
3. Favorecer una omnicanalidad real
A día de hoy, la multicanalidad ha penetrado en todas las capas de la
atención al cliente. Sin embargo, aún se da la circunstancia de que la
información que llega por cada canal se aborda de manera diferenciada, lo
que produce una discordancia en el tratamiento de las órdenes recibidas.
Adaptar el almacén a una
concepción omnicanal de la logística pone fin a estos desajustes, unificando
el flujo de gestión de las mercancías y acelerando la preparación de los
pedidos. La logística 4.0 favorece la hiperconectividad de los dispositivos
electrónicos y mejora los flujos de trabajo en el almacén.
4. Anticiparse a las necesidades del cliente
La incorporación del big data al mundo de la logística hace posible predecir
las necesidades del cliente y, en consecuencia, anticiparse a ellas con
acciones de abastecimiento ligadas a previsiones muy fiables de la
demanda. Las nuevas herramientas de analítica desarrolladas en el entorno
de la logística 4.0, por ejemplo, cruzan datos relativos al histórico de
ventas, los pronósticos meteorológicos, la actualidad local e, incluso, las
conversaciones en redes sociales con la finalidad de obtener una
aproximación muy cercana del escenario que se avecina.
5. Controlar la trazabilidad de todo el proceso Ganar eficiencia en la
logística implica controlar la trazabilidad de cada producto de un extremo a
otro de la cadena de distribución. Por ejemplo, aquí cobran gran
importancia las etiquetas RFID, el código de barras y otros sistemas de
identificación automática.
La aplicación de la tecnología al almacén no se limita a la gestión de las
instalaciones y las mercancías o a la comunicación con los operarios,
también se emplea en la identificación de los artículos que se manejan. En
la actualidad, la gran mayoría de los productos llevan grabado o impreso un
código de barras o integran un chip de RFID (un identificador que utiliza la
radiofrecuencia para transmitir los datos). Tanto un sistema como el otro
permiten identificar cada unidad que se gestiona en el almacén mediante
lectores láser o de radio,
respectivamente.
Estos códigos siguen unas rigurosas reglas normalizadas de uso general,
que permiten identificar datos como el producto del que se trata, su
fabricante, su trazabilidad, sus datos logísticos y sus características
específicas. Entender cómo funcionan estas identificaciones es esencial para
comprender cómo se realizan algunas de las operativas del almacén hoy en
día.
El código de barras
Este tipo de sistema de identificación consiste en la impresión gráfica de
unas barras en unas etiquetas que posteriormente son pegadas a los artículos
(o bien impresos en los propios embalajes o envases). La generación de
estas barras sigue unos estándares de codificación homologados, que
actualmente son el EAN-13 y el EAN-128.
Estas barras son escaneadas y leídas por un terminal láser que interpreta los
datos e informa al sistema de gestión. Este sistema de etiquetado se emplea,
además de para los artículos, para identificar las ubicaciones de las
estanterías, así como los palés o contenedores. Todos los sistemas
automáticos, tanto de gestión como de movimiento, necesitan disponer de
estos códigos para realizar la comunicación de los datos relativos a la carga
que se maneja en cada momento.
Codificación por RFID
Desde hace unos años se está introduciendo un nuevo tipo de identificación
de productos por radiofrecuencia en el que se adhiere un chip al mismo.
Cuando esta etiqueta está en un radio de acción de una antena especial, la
información que contiene el chip es leída automáticamente. La gran ventaja
de este sistema es
la rapidez de lectura, ya que, entre otras cosas, no es necesario que una
etiqueta mire hacia un sistema de lectura en una posición determinada. En
el ámbito del almacenaje, su principal beneficio radica en la facilidad que
supone a la hora de identificar la posición de las unidades almacenadas en
sus ubicaciones.
Los elementos numerados que se pueden apreciar en la imagen
corresponden a los siguientes conceptos:
1.Contacto.
2.Condensador.
3.Microchip. Dispositivo que almacena la información del producto.
4.Antena transmisora. Esta puede ser de baja frecuencia, emitiendo ondas
de radio de hasta 2 metros de distancia de media, o de alta frecuencia, cuya
capacidad de transmisión puede llegar a los 100 metros. Ayuda a
monitorizar a distancia la posición de los objetos, pero también los sistemas
informáticos en que se integran y su estandarización a lo largo y ancho de la
cadena de suministro.
Por otro lado, la implantación de la logística 4.0 en la gestión de almacenes
y en la distribución de mercancías, conduce a la aplicación de avanzados
métodos como el uso de drones o de vehículos autónomos para la entrega
de los pedidos, el análisis predictivo del comportamiento de los receptores
para disminuir el número de entregas fallidas, la evaluación en tiempo real
de los condicionantes externos para seleccionar la mejor ruta de reparto y
adaptar de forma instantánea los recorridos en caso de imprevistos, o la
detección de problemas que puedan comprometer el buen estado de los
productos antes de que estos lleguen a su destino.
Uno de los grandes aliados de la aplicación del sistema just-in-time en el
almacén es la logística 4.0, pues ambos paradigmas comparten el objetivo
de lograr que el producto adecuado llegue al cliente que corresponda en el
momento preciso. El sistema just-in-time (JIT) o justo a tiempo tiene por
objetivo contar con la cantidad necesaria de materias primas o productos en
el espacio justo y en el momento preciso. Aunque resulte sencillo
mencionarlo, la aplicación de este método plantea retos y exige cambios
organizacionales en todos los eslabones que componen la cadena de
suministro.
En un modelo empresarial guiado por el sistema justo a tiempo, la logística
cobra una importancia capital: es la encargada de que el engranaje entre
proveedores, productores, centros de distribución y cliente final sea
eficiente y funcione sin fallos.
Entre las ventajas de este sistema destacamos:
•Que producir lo necesario, cuando es pertinente y en la cantidad precisa
tiene una consecuencia fundamental: se reducen los niveles de inventario y,
por tanto, los costes asociados a él.
•Disminuye el riesgo de obsolescencia del inventario, ya que se cuenta con
niveles de stock mínimos.
•La flexibilidad de este sistema dota a la empresa de una mayor capacidad
de reacción ante cambios imprevistos en el mercado.
Sin embargo, el método just-in-time requiere observar ciertas exigencias,
entre las que destaca la necesidad de una coordinación óptima con los
proveedores y
los clientes manteniendo un flujo de información continuo y controlado.
Además, también exige que la empresa ajuste sus procesos de
aprovisionamiento y criterios de selección de proveedores. Por ejemplo, ya
no podrás acceder a precios especiales por compras a gran escala y, en
cambio, tendrás que priorizar la fiabilidad del servicio que te ofrezcan los
proveedores. En último lugar, a pesar de dar más flexibilidad a la compañía
para ajustar los niveles de stock a la demanda, la metodología just-in-time
también puede tener un reverso negativo en caso de que la demanda
aumente de forma repentina.
Si nos centramos en las características del almacén bajo el sistema just-in-
time, nos
surgen cuestiones relacionadas con su funcionamiento o con las
implicaciones en las instalaciones de almacenaje. En esta línea, debemos
resaltar como imprescindible lo siguiente:
1. Contar con un layout óptimo que priorice la agilidad de los procesos
La distribución de las mercancías en el almacén debe estar organizada en
función de la rotación de existencias de cada referencia y no por familias de
productos. Para ello, es fundamental seleccionar los sistemas de almacenaje
adecuados, ajustándolos a las necesidades de la organización.
Por ejemplo, un almacén automático miniload (sistema de almacenaje
automático para cajas o bandejas que integra las estanterías, uno o varios
transelevadores y un software de gestión de almacenes) reduce el espacio
requerido para albergar productos pequeños de baja rotación, mientras que
para productos de una mayor demanda resulta más conveniente tenerlos a
mano en estanterías dedicadas a picking. Además, el layout de un almacén
eficiente debe estar encaminado a reducir los recorridos de los operarios. En
muchos casos, sistemas automáticos como los circuitos de transportadores
facilitan el flujo de mercancías en el interior del almacén, lo que se traduce
en un ahorro de tiempo y recursos. Del mismo modo, las zonas de acceso de
los almacenes que siguen el sistema just-in-time deben estar preparadas
para hacer frente a la
recepción y expedición de mercancías en tiempos muy ajustados,
normalmente en forma de lotes más pequeños y numerosos. Los sistemas
automáticos facilitan la carga y descarga de mercancías, un aspecto crucial
para el sistema just-in-time, por lo que resultan una buena solución para
agilizar estos procesos.
2. Operar con máxima precisión y llevar un control de inventario
exhaustivo El sistema just-in-time implica una alineación perfecta de todos
los componentes de la cadena de suministro. Los programas de gestión de
almacenes son capaces de controlar y gestionar la operativa del almacén,
eliminando la improvisación en los procesos logísticos.
Un sistema de gestión de almacenes (SGA) permite:
•La sincronización de todos los elementos involucrados en la actividad del
almacén, así como del resto de actores que participan en la cadena de
suministro.
•La optimización del inventario, gracias a la selección inteligente de
ubicaciones en el almacén. Además, la trazabilidad de las mercancías
gracias al SGA está asegurada en todo momento.
•La eliminación de errores, ya que asiste en tareas clave como la
preparación de pedidos o la recepción y expedición de mercancías. El
objetivo es ganar en rapidez y no dejar nada a la improvisación.
La digitalización e integración de las cadenas de suministro en el marco de
la
logística 4.0, están allanando el camino para la aplicación de los preceptos
del sistema just-in-time en el almacén. En este contexto, la contratación de
un sistema de gestión de almacenes se vuelve imprescindible para alcanzar
el nivel de eficacia requerida. Sin embargo, encontrar el mejor SGA para tu
negocio puede ser una ardua tarea, pues cada empresa demanda al sistema
de gestión de almacenes unas funcionalidades específicas que quizá no
todos los proveedores cumplan. La implementación de un software,
además, tiende a revolucionar la operativa de un almacén, por lo que es una
decisión que debe tomarse cuidadosamente.
La complejidad de procesos a raíz del auge del e-commerce y de la logística
omnicanal ha hecho que el uso de los SGA sea imprescindible para la
mayoría de almacenes hoy en día. No obstante, cabe plantearse una
cuestión, ¿de qué tipo de almacenes estamos hablando? Los sistemas de
gestión de almacenes (o, en inglés, Warehouse Management Systems)
funcionan en instalaciones con todo tipo de niveles de automatización:
manuales (sin automatizar), semiautomáticas y completamente
automatizadas. En cuanto a tamaño, un único SGA puede garantizar con
precisión el trabajo de cinco operarios en una instalación de más de 500
metros cuadrados. A partir de aquí, los mejores softwares son capaces de
adaptarse a instalaciones mucho más sofisticadas, en las que hace falta
coordinar incluso varios almacenes a la vez.
Si nos centramos en las características y requisitos que debe cumplir un
programa de gestión de almacenes (SGA) para considerarlo de los mejores,
destacamos lo siguientes aspectos:
1. Ventajas para todos los implicados en el almacén: operarios, jefes y
directores de logística
Para identificar el mejor software de gestión de almacenes existe un
principio básico: que tenga un impacto positivo para todos los actores
implicados en el día a día del almacén, aunque estos tengan tareas muy
diferenciadas. Por ejemplo,
el director de logística está interesado en controlar, mediante el SGA, la
información para la toma de decisiones y la consecución de una mayor
eficiencia. Del mismo modo, los operarios tienen como objetivo la
optimización de tiempos y movimientos junto a la reducción de errores,
mientras que el jefe de almacén necesita hacer un seguimiento de los flujos
de trabajo.
2. Se integra sin problemas con los sistemas de información que ya se
usan Los SGA se comunican con un sistema superior, el Enterprise
Resource Planning o ERP, que es el encargado de transmitir la información
al sistema de gestión de almacenes. Pero los mejores SGA van más allá y,
además, pueden conectarse a otros elementos como podrían ser los
softwares de control de sistemas de almacenaje automáticos, sistemas de
picking automático (pick-to-light y voice-picking), sistemas de
radiofrecuencia (RFID), aplicaciones informáticas y páginas web o equipos
de impresión, entre otros. En definitiva, el mejor SGA es aquel que puede
conectarse con todos los sistemas de información ya operativos en el
almacén.
3. Es capaz de adaptarse a las operaciones del almacén y del sector Por
otro lado, un buen SGA es aquel que se ajusta a todas las actividades que se
desarrollan en el almacén. En el mercado puedes encontrar diferentes
sistemas que cubren la operativa de hasta 77 tareas identificadas como
comunes en el almacén. Sus funcionalidades abarcan la gestión de todas las
áreas y, además, existe la posibilidad de una todavía mayor personalización
gracias a los módulos sectoriales que se pueden incorporar (alimentación, e-
commerce, automoción, farmacéutico y químico, retail, etc.). No obstante,
esta versatilidad puede ser abrumadora así que, ¿cómo determinar entonces
qué tareas se pueden realizar con el SGA? Para ello, debes realizar un
estudio personalizado de cada instalación con el objetivo de seleccionar y
programar aquellas que mejor se ajusten.
4. Servicio de soporte 24/7
Es evidente que nadie quiere ser el conejillo de indias, por ello un buen
SGA debe contar con una sólida experiencia que le respalde. Por otro lado,
el servicio de soporte es algo fundamental a considerar y, por ello, es
necesario contar con sistemas que tengan distintos niveles de soporte y
estén disponibles en gran variedad de idiomas, algo perfecto para almacenes
localizados en distintos países.
5. Coste asumible que permita alcanzar un ROI aceptable La selección
del mejor SGA depende también del coste y el retorno de la inversión
(ROI), pues conviene sopesar la idoneidad de los recursos empleados y
calcular en qué se traduce la mejora que aporta el SGA a la operativa del
almacén. Resulta paradójico pero, elegir una solución simplemente por ser
la más barata, puede salir muy caro.
El cálculo del ROI en un almacén, o retorno de la inversión, es otro
elemento fundamental que es necesario considerar a la hora de elegir la
solución óptima de almacenaje para una empresa. El análisis del coste de
una instalación y del retorno de la inversión es un ejercicio que puede y
debe incluirse en cualquier proyecto. En la mayoría de los casos es muy
simple y puedes hacerlo tú mismo.
En otros casos, el proveedor de las soluciones de almacenaje puede
ayudarte a calcularlo.
El cálculo del ROI consiste en deducir el tiempo aproximado que se tardará
en recuperar el desembolso inicial en una inversión.
Siempre se ha de llevar
a cabo cotejando, como mínimo, dos puntos de partida: la situación actual
comparada con el nuevo proyecto (en empresas que ya cuenten con un
almacén que quieran sustituir) o bien dos soluciones nuevas entre sí (en
empresas que empiecen desde cero). Para hacer el cálculo en detalle, es
necesario considerar todos los costes de inversión más los costes de
explotación (ahorros directos) y valorar las ganancias en imagen, servicio,
control, etc., también llamados ahorros indirectos.
Logistica omnicliente: cómo adaptar el almacén a las exigencias del e-
commerce
La imparable irrupción del e-commerce en Europa está obligando a las
empresas a adoptar un esquema de trabajo acorde con las nuevas
necesidades del consumidor digital. Es precisamente de esa semilla de la
que nace el cada vez más extendido concepto de logística omnicanal, que
para nosotros es Omnicliente.
Operar de acuerdo con la logística Omnicliente supone adaptarse a las
nuevas pautas de consumo. En otras palabras, el cliente digital se ha
acostumbrado a la inmediatez y quiere ser atendido cómo, dónde y cuándo
él decida, lo que se traduce en que es el propio cliente quien decide hasta
los canales de comunicación con la compañía. Esto implica una integración
global y coordinada de toda la información que se maneja en cada canal en
tiempo real.
Detrás de la logística Omnicliente se encuentra la necesidad de cuidar la
experiencia de compra del usuario con el fin de aumentar el volumen de
ventas procesadas con éxito, y todo ello pasa por hacer frente a un mayor
nivel de exigencia en el núcleo de la cadena de suministro: el almacén.
El cambio de paradigma ligado a la logística omnicanal ha transformado y
creado nuevas necesidades en los almacenes actuales. Los principales
cambios que están experimentando están relacionados con:
•El manejo de un gran volumen de pedidos procesados al día, frente al flujo
de operaciones simplificado de una red logística más tradicional (almacén
vs. tienda física, por ejemplo).
•El cambio radical en la cantidad de productos individuales que supone
cada pedido: en lugar de palés, se gestionan pedidos de pocas unidades.
Además, en la realidad es posible que ambas formas de envío convivan, aún
con las implicaciones que conlleva para las infraestructuras y operaciones
logísticas.
•El aceleramiento de todo el proceso desde la recepción del pedido: la
entrega al cliente se realiza en un margen de tiempo muy ajustado desde el
momento de compra. Este estándar se extiende a todo tipo de cadenas de
suministro, incluidas las tradicionales.
En definitiva, podemos afirmar que la logística Omnicliente ha creado
nuevas necesidades en el almacén y, como punto de partida, es necesario
contar con un cerebro preparado para controlar con precisión la
complejidad que acompaña a este modelo logístico. El sistema de gestión
de almacenes SGA es el encargado de poner orden, es decir, de optimizar
los procesos en el almacén reduciendo tiempos muertos y eliminando los
errores.
Las funcionalidades de un SGA adaptado a las características de la logística
Omnicliente ayudan en áreas como el control y optimización del inventario,
que coordina el flujo de materiales gestionando las reposiciones con
eficacia; el aprovechamiento del espacio al máximo, pues es capaz de
localizar y optimizar el espacio disponible a la hora de disponer las
mercancías; o el incremento de la eficiencia del personal, que se traduce en
la optimización de la asignación de tareas con el objetivo de reducir
tiempos y movimientos. Este último aspecto se traduce, además, en una
mejora de la seguridad laboral y de la ergonomía de los operarios.
Aquí tienes unos tips adicionales que pueden servirte de ayuda: 1.Enfócate
en establecer un nivel de actividades logísticas de forma que los productos
y servicios estén disponibles para el cliente en el momento, lugar y forma
deseados, en el modo más efectivo y al menor coste posible.
2.Un error común es ofrecer al cliente el mejor servicio logístico del
mundo; como las entregas en 2 horas, packaging excesivo o la atención al
cliente 24/7.
El cliente no siempre valora esos servicios, pero te van a generar unos
costes extra innecesarios. Para entender este tipo de gastos y su
exponencialidad, la experiencia demuestra que subir de un nivel de servicio
del 90 al 95% de satisfacción genera un sobrecosto del 64%, pero subir 4
puntos más los dispara en un 303%. Por lo cual, el proceso de definición del
servicio debe estar perfectamente monitorizado y basado en un análisis
exhaustivo, a fin de conocer qué es lo que tu cliente considera indispensable
y relevante.
3.El nivel de servicio de abastecimiento óptimo al menor coste y mayor
nivel de satisfacción, podrás obtenerlo si balanceas y separas tu cartera de
productos en función de los tickets (recurrencia de compra del cliente). Una
forma efectiva de clasificación es siguiendo la ley de Pareto (70%, 20%,
10%): a.Clasificación A: Corresponde al 10% de las referencias, que se
clasificarán en función de la demanda en un nivel del 95% de satisfacción
de entrega al cliente.
Para obtener este nivel de servicio, suma al cálculo de demanda un 64%
más de stock añadido, lo que garantizará el abastecimiento a los clientes
más allá de las fluctuaciones puntuales.
b.Clasificación B: Lo formará el 20% de los artículos en stock con un nivel
de servicio del 90%. Para obtener este nivel de servicio, suma al cálculo de
demanda un 28% más de stock.
c.Clasificación C: Corresponde al 70% restante de las referencias. A este
tipo de artículos debes asignarle un nivel de servicio del 80%. Y para
obtener el citado nivel, no necesitas añadir nada extra al cálculo de la
demanda.
Esta clasificación se realiza de esta forma para garantizar un equilibrio entre
costes de almacenamiento y aprovisionamiento óptimo, garantizando así a
los clientes la disponibilidad de los artículos con mayor recurrencia.
4.Otro error frecuente es tomar como demanda tu histórico de ventas,
porque realmente la demanda está conformada por la suma de lo que vendes
y lo que has dejado de vender. Para poder obtener la venta no concretada es
importante contar con un dato fundamental: los días en que el producto ha
estado en rotura de stock. Como ejemplo, si un artículo determinado
durante los 15 primeros días del mes ha generado unas ventas de 100
unidades, puedes hacer una aproximación bastante precisa sobre cuánto
podrías haber vendido si hubieras tenido stock los 15 días restantes. Para
este tipo de cálculos existen algoritmos específicos que estiman esa venta
no concretada. Recuerda que lo que no hayas vendido hoy, no lo venderás
jamás.
5.La gestión propia de la logística supone un coste fijo que te garantiza el
control absoluto sobre el nivel del servicio que ofreces a tus clientes,
además de adecuar la gestión de empaquetado y transporte. Igualmente,
podrás dominar la adquisición de productos y la gestión de envíos de tus
proveedores, con lo que obtendrás mayor flexibilidad en los picos de
demanda más altos como Black Friday y otras promociones masivas. Así
podrás coordinar turnos de trabajo, ampliar jornadas a sábados y domingos
o planificar otro tipo de actuaciones a fin de adecuarte a la coyuntura
comercial. Ten en cuenta que una logística propia bien implantada puede
ahorrarte hasta un 50% respecto a los costes del servicio de una logística
externalizada.
6.Externalización de la gestión. En este tipo de logística el coste se
transforma en variable, y esa es su mayor fortaleza. Por lo general, se trata
de servicios prestados por empresas dedicadas exclusivamente al sector de
la logística que poseen una gran implantación y una dilatada experiencia en
dicho campo. Los mayores inconvenientes en este modelo son: la falta de
flexibilidad en los picos de demanda, una lenta implantación y altos costos
en los cambios procedimentales, o la dificultad en la renegociación de las
condiciones del contrato de servicios firmado, entre otros.
7.Debes diseñar la performance del servicio y el transporte,
lo que está
directamente relacionado con el nivel de atención que definas con el
Departamento de Marketing. En la elección del proveedor de transporte, lo
mejor es acordar una ratio de entrega efectiva de 24/48 horas con
penalizaciones en caso de incumplimiento. También es aconsejable contar
con dos tipos de servicios de envío: uno Premium y otro más genérico.
8.En el caso de la logística internacional, existen empresas de transportes
low-cost con ratios de entrega que rondan el 95/98% y con precios muy
competitivos.
Pon atención a los días de entrega, ya que suelen sufrir una fluctuación del
30%.
9.Anuncia a tu cliente unos días de más para la entrega en relación a la
acordada con tu transportista (si el tipo de producto o mercado lo permite):
así, en caso de retraso por causas imprevistas, el error pasará desapercibido
y sin consecuencias reseñables; y en caso de entrega a tiempo, generará una
gran satisfacción en el cliente. Si, por ejemplo, tu transportista realiza una
entrega en 3 días: el índice de satisfacción se desplomará si has prometido
hacerlo en 48 horas, pero se disparará si has comunicado una entrega en un
plazo aproximado de 5 días. Si la entrega se produce en las 48 horas reales
contratadas, la satisfacción del cliente será excelente y estará más
predispuesto a comunicárselo a otras personas o a escribirte una reseña
positiva.
Como conclusión, una buena implementación logística te proporcionará:
•El control del stock: no solo en unidades sino también en calidad del
producto.
•El control de la demanda, seguimiento de su fluctuación y su temporalidad.
•Monitorización de los pedidos y los proveedores controlando su nivel de
servicio, a fin de que no te perjudiquen con roturas de stock.
•Control total a través de KPIś de la logística interna y la de tus proveedores
de servicios.
•Seguimiento de los servicios de tu proveedor de transportes con medición
de su nivel de satisfacción por código postal, ya que podrás cruzar esta
información con la demanda real.
En el proceso logístico, como en todos los demás, el CVCC (Company
Value Creation Cycle) también es de muy útil aplicación: crea tu estrategia,
testea, valida, mide, analiza (continúa, mejora o pivota), y vuelta de nuevo
al ciclo. La perfección no existe, pero tu obligación es perseguirla
constantemente. Y todo ello con una única finalidad, proporcionar un User
Experience al Omnicliente tan excepcional que consiga que sea recurrente
sus compras, fiel a la marca y evangelizador de sus bondades.
Bonus Track
El stock es un arma poderosísima para crecer y vender con fuerza, ya que te
asegura servir eficaz y satisfactoriamente al cliente. Pero sobre todo, porque
te ayuda a colarte en el lineal que ocupa tu competencia, por ejemplo, en el
caso de que esta falle y rompa stock (algo que tarde o temprano acabará
sucediendo). Si tienes un tipo de producto que goza de buena demanda y el
competidor líder o mejor posicionado se queda sin producto o no surte de
forma satisfactoria, estarás ante la gran oportunidad de darle un mordisco al
tiburón en toda la panza.
Entrar con una marca nueva en el líneal de una gran superficie es tan difícil
como doblar una sábana bajera con elástico. Para conseguirlo, utilicé todos
los medios y estrategias posibles, pero me estaba resultando imposible. Tiré
de todos mis contatos y preparé un impresionante despliegue de ofertas y
promociones, pero no sirvió para nada. Finalmente conseguí una visita y me
reuní con la compradora responsable del departamento, pudiendo al fin
soltarle toda la chapa que llevaba preparada. Su cara no era precisamente el
reflejo del interés y la disposición a la compra, y muy amablemente me
recitó su discurso del lineal saturado, los márgenes bajos y el ticket medio.
Siendo consciente de que en ese momento no iba a sacar nada positivo, y
que estaba deshaciéndose de mí muy cortésmente, tuve uno de esos
momentos de lucidez (de los pocos que suelo tener) y le hablé del stock. Le
comenté que, además de tener un producto tecnológico y actual, con un
precio sin competencia y posicionado en el canal online como número uno
de ventas, la fortaleza más sobresaliente de la empresa era su potente stock.
Así que le invité a comprobarlo y le pedí que se acordara de mí si alguna
vez le dejaban tirada. Que si por ejemplo, había preparado el lanzamiento
de un folleto con un tipo de producto similar al nuestro y su proveedor
habitual no podía responderle, en 48 horas tendría las unidades que quisiera
en su almacén. Dicho y hecho. Solo tardó dos semanas en devolverme la
llamada.
Mucho cuidado porque para tirarte el pisto tienes que estar muy preparado y
ser capaz de cumplir. Era totalmente cierto lo que dije sobre el stock, y no
era la primera vez que lo había hecho, aunque a menor escala. Así que
conseguí entrar dónde era prácticamente imposible no por ser el mejor,
tener el producto más deseado del momento o un diseño espectacular (algo
que además era cierto).
Entré por tener el stock necesario en el momento adecuado. Imagina quién
es a día de hoy el número uno en ventas y quién acapara más metros de
lineal.
Es cierto que cuando el competidor principal solucione sus problemas,
volverá a recuperar el sitio que le corresponde (de momento). Pero si has
conseguido entrar en el lineal aprovechando la ocasión, tu producto ha
generado la satisfacción deseada en el cliente, ha rotado de forma
satisfactoria y ha conseguido generar a la distribución unos márgenes
adecuados, no te preocupes porque te van a dejar posicionado en algun
hueco. Ya estás donde querías. Pega otra dentellada, y una vez dentro, ya
depende de ti. Recuerda lo que te prometí al principio: Te aseguro que,
aunque no te comas a los tiburones, nadarás junto a ellos sin miedo.
En el volumen de Ventas te voy a enseñar un montón de técnicas, discursos,
cierres, etc. Pero cuando formo a comerciales, siempre insisto en lo mismo:
hay que adquirir y manejar con soltura conocimientos empresariales más
allá de los puros de Marketing. Estar familiarizado con el stock, la logística,
el funcionamiento del IVA, los medios de pago, la financiación, el ROI, los
contratos mercantiles, etc., conseguirá que vendas más que aplicando todas
esas maravillosas técnicas. Y si además las conjugas de forma acertada, te
convertirás en el Rafa Nadal de las ventas.
Como emprendedor, tienes que saber vender y conocer en profundidad las
técnicas comerciales más importantes y, a su vez, es necesario que
proporciones a tu equipo de ventas un mínimo de pericia en el
funcionamiento integral de la empresa. No te preocupes porque trataremos
todo esto en el volumen de Ventas desde una perspectiva muy poco
convencional. Como a mí me gusta. Pero te anticipo algo: solo desde una
concepción global del funcionamiento de la empresa se pueden generar
estrategias comerciales disruptivas, eficaces y altamente rentables.
El SPV, SAT y SAC
“Un error bien atendido es la mejor oportunidad para fidelizar a
cualquier
cliente”.
Jürgen Klaric
Otro departamento que es básico para la subsistencia, credibilidad y
prestigio de tu empresa y marca. Ya sabes que un mal servicio al cliente te
destruirá tarde o temprano.
Desde el primer momento debes diseñar tu estrategia de SPV para que se
adapte al entorno híbrido de ventas, con la única finalidad de ahorrarle
molestias a tu cliente y solucionarle cualquier problema de forma
satisfactoria (Omnicliente).
Si consigues que un imprevisto e inevitable inconveniente se convierta en
una gran experiencia, tus clientes pasarán de ser unos meros consumidores,
a transformarse en auténticos evangelizadores de tu marca. Parece ciencia
ficción, pero la gente en general es más comprensiva y honesta de lo que
realmente imaginas. Si les tratas bien, ellos te amaran. Si le tratas mal, irán
al cuello y con razón.
No debes centrarte exclusivamente en el servicio técnico (SAT) en el
sentido estricto de reparar averías o cambio de productos defectuosos.
Debes ir más allá.
El cliente suele tener una amplia variedad de objeciones y dudas de
usabilidad
del producto que a priori es imposible de prever. Estar a su lado
cuando eso ocurra y resolver esas dudas por tontas que puedan parecer, es
una de las mejores estrategias de branding que existen.
La clave del éxito en el SPV es encontrar el equilibrio entre coste y calidad
del
servicio, es decir, lograr la máxima satisfacción posible asumiendo el
mínimo gasto aceptable respecto al coste del producto. Cuando se emplea la
palabra servicio, entran en juego una variedad de aspectos que debes tener
en consideración. El primero de todos es entender que el servicio es un
producto que se crea cuando el cliente lo solicita y se destruye cuando
finaliza la prestación del mismo. En este sentido, debes tener claros tres
conceptos que te ayudarán a definir un servicio excelente:
•Pre-Service: el servicio no se compra ni se estoca, se define y se queda
congelado hasta que alguien lo solicita. Por este motivo, es muy importante
tener bien definidas las bases del servicio antes de ponerlo a disposición,
teniendo muy claro lo que vas a ofrecer, hasta donde puedes llegar y cuáles
son los mínimos que debes considerar para que el servicio resulte eficaz.
Todos los procesos deben quedar perfectamente definidos y los recursos
necesarios preparados para su correcta ejecución. Cuando realices este
ejercicio mide el coste y la rentabilidad objetivo. Pon especial atención a
dicha rentabilidad, ya que un servicio se compone de un coste fijo
inalterable como personal, alquileres, sistemas, herramientas… y un coste
variable por servicio ejecutado como son piezas, materiales, horas de
técnico, etc. Para entenderlo mejor, el Pre-Service de un servicio es como el
plan de marketing de un producto; si no hay un objetivo claro y un camino
marcado, los costes pueden dispararse y crear insatisfacción en el cliente, y
por tanto, convertirse en un fracaso. Resumiendo, aquí es donde debes
prepararte para generar la mejor expectativa posible a tu cliente.
•On-Service: esta es la fase más proactiva de todas, ya que es donde se pone
en marcha el equivalente a la cadena de producción de un producto. Todo
debe funcionar como un reloj, y para que así ocurra, la herramienta más
importante que tienes a tu alcance es la comunicación. Recuerda que un
servicio es un bien intangible y que no tiene una base palpable en la que
apoyarse. Por tanto, si la comunicación entre departamentos o
cliente/proveedor/cliente no es eficaz, puedes caer en la trampa del famoso
teléfono escacharrado y acabar ofreciendo un servicio que el cliente no ha
solicitado o que no deseaba. También es muy importante el control de los
procesos, de hecho, es aquí donde se genera el gasto directo del servicio.
Recuerda que la clave de un SPV es ofrecer el mejor
servicio posible con el menor gasto asumible respecto al coste del producto.
Es muy habitual que se produzca un descontrol en los costes o un desajuste
a la hora de calcular la rentabilidad esperada. Pero donde debes poner foco
es en la desviación del gasto y en cómo la organización tiene que trabajar
para evitarlo.
Asegúrate, entre otras cosas, de que cuando un técnico coja un dispositivo
para reparar, haya adquirido previamente una gran capacitación para lograr
que todo funcione como es debido. Por ejemplo, si para reparar un coche
tienes que cambiar una rueda, pero durante el cambio de la misma dañas el
disco de frenos, incurres en unos gastos asociados a la reparación no
esperados en origen que convierten una reparación de rentabilidad positiva
en otra de rentabilidad negativa. Si en algún momento llegas a esta
situación, debes tener claro que la culpa no es del cliente, sino del técnico,
del proceso o de cualquier otra causa imputable a tu organización. No hagas
que el cliente asuma esos fallos, ya que el coste lo acabarás soportando de
todas formas. Lo mejor es ser sincero y transparente y aportar al cliente
soluciones satisfactorias.
•Post-Service: ojo porque esta fase es la más conflictiva si no se trabaja
adecuadamente. Como decía al principio, un servicio se crea cuando el
cliente lo solicita y se destruye cuando se presta. Es en el Post-Service
donde puedes medir el éxito de la dualidad Expectativa Vs Realidad. Son
múltiples las lecturas y análisis que puedes realizar, pero centrémonos en
las tres más genéricas y habituales:
°La realidad no superó la expectativa: en este caso el cliente no estará
satisfecho con el servicio recibido. Hay algo en el proceso que no ha
funcionado correctamente. Debes indagar y descubrir de qué se trata
con el único propósito de retomar el control de dicho procedimiento y
conseguir corregir las ineficiencias detectadas. Generalmente, en un
70% de las ocasiones la insatisfacción viene provocada por una
expectativa incorrecta (el principal motivo es la mala comunicación) y
el 30% restante se produce por un error en la ejecución del servicio
(generalmente por un fallo en el proceso). Este 30% tiene fácil solución,
ya que el fallo es visible y fácil de localizar (pieza incorrecta, rotura
accidental, demoras…) Pero es en el 70%
restante donde realmente se complica el diagnóstico y donde corres el
riesgo de perder a tus clientes, o lo que es peor, la confianza en tu
marca/producto.
Y el diagnóstico se ve dificultado porque muchas veces el cliente, o no te
cuenta lo que le ha pasado, o no te transmite su opinión completa y
sincera sobre el servicio recibido. Debes proporcionar los medios y
construir los puentes de comunicación adecuados, para que se sientan
cómodos y expresen su opinión crítica y constructiva tras recibir un
servicio. Que se sienta escuchado y valorado. Es obvio que cuando hay
un bien tangible (un producto) la insatisfacción producida frente a la
expectativa es más fácil de localizar, ya que suele venir provocada por
algún factor o elemento físico (no le gusta el botón, el cable es
demasiado corto, hace mucho ruido…).
Pero buscar ineficiencias en la prestación de un servicio es un proceso
mucho más complejo y subjetivo, aunque si mides constantemente y
escuchas activamente a tu cliente, aprenderás mucho de él y
descubrirás nuevas oportunidades de mejora que te situarán en un
escalón superior al de tu competencia.
°La realidad superó a la expectativa: es la parte más dulce del servicio,
y se produce cuando el cliente recibe más de lo que espera y queda
realmente satisfecho. Intenta evitar pensamientos del tipo: ¡qué bueno
soy y qué culito tengo! ¿Qué provoca esto? Pues varios sesgos vanidosos
que debes soslayar como el exceso de autoconfianza, la pérdida de
rentabilidad por ofrecer un coste/servicio más alto de lo que debieras, o
la despreocupación por la mejora continua del servicio por entenderlo
ya innecesario. No es bueno dar de menos, pero tampoco dar de más.
Tu satisfacción puede ser positiva y motivadora, pero no te descuides y
observa constantemente lo que está pasando. ¿Sería aconsejable bajar
un poco el coste de generación del servicio para mejorar la rentabilidad
sin perjudicar el User Experience?
Debes valorarlo muy seriamente, porque la respuesta seguramente sea
afirmativa.
°La realidad se ajusta a la expectativa: ¡Enhorabuena! Acabas de
lograr el objetivo de cualquier empresa de servicios. Este es el camino
que debes seguir, pues estás ante el equilibrio perfecto entre
satisfacción del cliente y rentabilidad de la empresa. Aunque es cierto
que es imposible alcanzar estas metas en el 100% de las ocasiones,
tienes ante ti una magnífica ocasión para desarrollar un KPI esencial
que te ayudará a avanzar en la dirección
correcta. Este indicador se denomina NPS (Net Promoter Score) o lo
que es lo mismo, la unidad de medida de la lealtad y satisfacción del
cliente. Otro KPI que debes vigilar y meter en cintura constantemente.
Con esta base conceptual puedes empezar a estructurar un SPV de calidad y
orientado al Omnicliente. Piensa que en el proceso de venta de un producto
se producen varias fases como el enamoramiento (promoción, publicidad,
lineal, tienda,…), la boda (cuando pasas por caja y compras el producto) y
el matrimonio (la postventa).
El enamoramiento es emocionante, porque el
cerebro genera endorfinas que provocan euforia y ansiedad positiva. En la
boda es cuando constatas tu decisión y actúas en base a unas expectativas
de felicidad y satisfacción futuras. Lo verdaderamente complicado es el
matrimonio. Hay que cuidar la relación, trabajar a diario para mantener viva
la llama y acudir a los problemas rápidamente para solucionarlos mediante
el diálogo y la confianza mutua. Es la única forma de que una relación sana
y productiva llegue a ser longeva. Invierte en promoción cuando tengas un
buen producto, pero no descuides la satisfacción real del cliente y tu
relación a largo plazo con él.
Para ayudarte un poco más, además de esta base conceptual y líneas de
estructuración básicas de un servicio postventa rentable, quiero dejarte un
par de esquemas que puedes utilizar como mapa de procesos para que
implantes tu propio SPV. Profundiza en los conceptos y rediséñalos para
adaptarlos a tu idea de negocio. Es bueno tener algo más que un folio en
blanco para empezar a trabajar. Espero que te inspire, porque se trata de un
caso real de colaboración mixta entre el SPV interno de una empresa y el
externo de una compañía especializada.
Otras consideraciones importantes: marca, asesores y outsourcing vs
medios propios
Marca y branding
La marca
“Si no eres una marca, serás mercancía”.
Phillip Kotler
Hablemos ahora sobre uno de los elementos más importantes y definitorios
que va a impactar definitivamente en el éxito de tu proyecto: la marca.
Según establece la ley de marcas y patentes española, y como podéis leer en
la OEPM (Oficina Española de Patentes y Marcas), la marca es el signo
denominativo y/o gráfico que distingue en el mercado los productos o
servicios de una empresa, respecto a los similares o idénticos de otras
compañías. Pero lo más importante es tener claro que en España, como en
muchos otros países, el derecho a utilizar una marca se obtiene mediante su
registro legal, no a través de uso ni por el mero hecho de haber tenido una
idea determinada. Por tanto, se hace imprescindible efectuar el registro. La
marca posee, ante todo, además de una función indicadora de origen y
diferenciación, un derecho de exclusiva.
Hablamos de un monopolio legal que te permite ser el único que puede usar
dicha insignia, y a su vez te dota de instrumentos legales que te permiten
actuar contra quienes usen marcas iguales o similares a la tuya.
Aun así, no se trata de un derecho absoluto, ya que está sometido al
principio de prioridad. Por lo tanto, si alguien hubiera registrado con
anterioridad una marca similar o idéntica para productos o servicios
semejantes, o bien existiera una marca famosa parecida, tendrías dos
problemas en el horizonte: 1.Podrían oponerse al registro y denegar la
solicitud, perdiendo así la inversión realizada.
2.Aunque consiguieras registrar la marca, quedarías expuesto a cancelación
o nulidad si el propietario de la marca anterior iniciase un procedimiento
contra ella.
Para ambos supuestos se hace imprescindible un requisito muy importante,
y es que la marca anterior no se haya utilizado en el tráfico económico
durante los últimos cinco años. En ese caso, el propietario perdería la
capacidad legal de oponerse o de anular tu marca similar posterior y,
además, podría exponerse a que solicitases la caducidad de la suya por falta
de uso.
La marca es, por tanto, un signo distintivo y su función es la de diferenciar
e individualizar en el mercado el origen empresarial o profesional de unos
productos o servicios respecto a otros idénticos o similares. En cierta
manera, también es un indicador de calidad y un medio de promoción de
ventas, un distintivo usado por el empresario para identificarse,
diferenciarse y salvaguardar la creación de valor que genera con su trabajo
diario.
Junto a la marca propiamente dicha o marca individual, la ley regula
también la marca colectiva y la marca de garantía:
•La marca colectiva es aquella que sirve para distinguir en el mercado los
productos o servicios de los miembros de una asociación de fabricantes,
comerciantes o prestadores de servicios. El titular de esta marca es dicha
asociación.
•La marca de garantía es aquella que garantiza o certifica que los productos
o servicios a los que se aplica cumplen unos requisitos comunes en lo
concerniente a su calidad, componentes, origen geográfico, condiciones
técnicas, modo de elaboración del producto, etc. Esta marca no puede ser
utilizada por su titular, sino por terceros que este autorice tras controlar y
evaluar que los productos o servicios cumplen los requisitos que dicha
marca garantiza o certifica.
Por último, y contrariamente a una creencia común o popular, no existe
ninguna marca mundial. Las marcas son derechos territoriales y limitan sus
efectos a los países o regiones en que se soliciten, se paguen las tasas por
obtener el registro y se concedan. Así, se puede registrar una marca
española, una marca de la UE, una marca nacional en países extranjeros o
una marca internacional que igualmente limita sus efectos a aquellos países
que se designen. Por tanto, tener una marca registrada en España no
garantiza ni da derecho de uso ni exclusiva para comercializar en otros
países los productos o servicios con esa marca. Para eso hará falta
registrarla en esos otros territorios donde desees operar.
Por otra parte, registrar una marca para un producto determinado no genera
un derecho exclusivo sobre ese nombre o signo con respecto a otros
productos o servicios distintos. Para eso existe una clasificación
internacional de productos y servicios con diferentes epígrafes que los
agrupan. Para registrar tu marca tendrás que solicitarla en la clase o clases
que más te interese, teniendo en cuenta que cada clase adicional conlleva un
coste añadido.
Aunque el conocimiento general de todos los tipos de marcas es importante,
a continuación, nos centraremos únicamente en la marca individual.
Comenzaremos diferenciando entre marca, nombre comercial y
denominación
social, pues un error habitual es no saber diferenciarlas de forma adecuada,
lo que induce a errores que pueden arruinar un buen comienzo de tu
empresa.
Atenderemos a las fuentes más fiables de todas, es decir, a la propia ley que
regula las marcas y al organismo registral, que en nuestro país es la Oficina
Española de Patentes y Marcas (OEPM):
•La marca es un signo que permite a los empresarios distinguir sus
productos o servicios frente a los asimilados que venden o prestan sus
competidores.
•El nombre comercial es el signo o denominación que identifica a una
empresa en el tráfico mercantil y que sirve para identificarla,
individualizarla y distinguirla de las demás empresas que desarrollan
actividades idénticas o similares.
•La denominación social es el nombre que identifica a una persona jurídica
en el tráfico mercantil como sujeto de relaciones jurídicas y, por tanto,
susceptible de derechos y obligaciones.
El nombre comercial no tiene por qué coincidir con la denominación social,
puede elegirse, por tanto, un nombre comercial diferente de la
denominación social. Una misma persona natural o jurídica puede tener, si
lo desea, varios nombres comerciales para identificar actividades
empresariales pertenecientes a diferentes sectores del tráfico económico.
Así, un fabricante de pantalones registraría, como nombre comercial, el que
utilice en sus actividades empresariales de fabricante y sirva para
diferenciarlo de otros empresarios. Su denominación social es la que le
identifica legalmente
en sus obligaciones y responsabilidades frente a la Administración y frente
a terceros. Debe emplearla, por ejemplo, para firmar contratos o dar de alta
a trabajadores en la Seguridad Social. El signo o nombre con que
comercialice esos pantalones será la marca del producto. Todos estos signos
pueden ser, a elección del empresario, iguales o diferentes, según su
conveniencia.
Las marcas y nombres comerciales se inscriben en la Oficina Española de
Patentes y Marcas y las denominaciones
sociales lo hacen en el Registro
Mercantil Central.
Si al iniciar una actividad empresarial decides crear una sociedad para
poder desarrollarla (por ejemplo, limitada o S.L.), lo primero que tienes que
hacer es solicitar un nombre para poder identificarla. A través de tu asesor
(que es lo que te recomiendo), solicitas al Registro Mercantil Central que te
emita una certificación negativa de denominación social para que te
comunique fehacientemente que no existe otra empresa con el mismo
nombre. Es un requisito obligatorio para constituir una sociedad o para
modificar su razón social.
En España se constituyen cada año más de 90.000 sociedades y cada una de
ellas tiene una razón o denominación social distinta a la del resto. Al haber
tantas empresas registradas es normal que el nombre que más te guste no
sea el que finalmente te concedan, bien porque haya sido reservado
previamente, o porque no cumpla los requisitos para un registro definitivo.
Pero tranquilo, porque puedes elegir hasta cinco nombres en cada solicitud,
y si no te aprueban ninguno, puedes volver a solicitarlo cuantas veces sea
necesario.
Es importante que recuerdes que este nombre no tiene nada que ver con la
marca que vas a utilizar, y que incluso puede ser totalmente distinto. El
mercado debe conocerte por tu marca, no por tu denominación social. Es
más, te aconsejo que sea así. Ilustrémoslo con un ejemplo: Telecinco es la
marca con la que conoces al canal de televisión, sin embargo, la empresa
propietaria de esa marca es
Mediaset España Comunicación, S.A, que a su vez tiene otras marcas como
Cuatro, Factoría de Ficción, Boing, Divinity, Energy y Be Mad.
En resumen, para la denominación social te recomiendo elegir un nombre
más serio, que pueda o no incluir el de la marca, usando varias palabras (no
más de tres), que no sean genéricas (o no te lo aprobarán) y que evoque un
sentido más profesional para la actividad que vas a desarrollar. Véase el
ejemplo anteriormente expuesto.
El error más común con el que me encuentro es que la gente solicita al
Registro Mercantil una denominación social pensando que se trata de la
marca, es decir, piden la marca que tienen en mente para crear la sociedad.
En este punto pueden suceder dos cosas:
•No te la aprueban, porque para la marca se tiende a seleccionar palabras
más bonitas, llamativas y simples que para una razón social.
•Te la aceptan y acabas confundiendo razón social y marca.
Me he encontrado con muchos emprendedores que me aseguraban que
tenían la marca aprobada y lista para usar, que ya la tenían registrada y
aceptada, pero cuando les pedía el certificado me presentaban el del
Registro Mercantil Central.
¿Por qué esto es un error? Básicamente porque no tienen absolutamente
nada que ver una cosa con la otra. Si tu marca no está registrada en la
OEPM no tienes la exclusividad sobre ese nombre para ofrecer productos o
servicios diferenciados en el tráfico mercantil. Es más, es muy probable que
alguien la tenga ya registrada como marca y no le haya interesado como
denominación social. Y lo peor es que, si cometes el error de sacar tu
producto o servicio con la razón social a modo de marca, y efectivamente
existe otra persona o sociedad mercantil que la tenga registrada en la
OEPM, te va a obligar a que dejes de
usarla e incluso a que le indemnices por ello.
Imagina que te has esforzado en sacar adelante un producto, un diseño, un
estudio de mercado impresionante… Tu idea es buenísima y sales al
mercado con el nombre de tu empresa a modo de marca. Si no te has dado
cuenta, no te han asesorado bien o no sabías que en realidad estás utilizando
una marca sin registrar, correrás el riesgo de haber tirado a la basura un
montón de tiempo, dinero y trabajo. Y no solo eso, además puede ocurrir lo
siguiente:
•Si la marca ya está registrada te obligarán a cambiarla, perdiendo lo
invertido hasta la fecha y obligándote a crear una nueva, lo que implica
modificar el diseño y la estrategia inicial. Eso en el mejor de los casos, pues
también pueden llegar a exigirte una indemnización por el uso indebido.
•Perderás un tiempo valiosísimo y retrasarás enormemente el lanzamiento
de tus productos al mercado, porque una marca puede tardar hasta un año
en ser aprobada de forma definitiva.
•Y en el peor de los casos, si sales al mercado con esa marca sin registrar y
nadie la tenía registrada hasta ese momento, puede ocurrir que algún
espabilado se percate de ello y la registre aprovechando tu desconocimiento
o despiste. Lo creas o no, estas cosas ocurren muy a menudo, y existen
profesionales y expertos en estas lides.
Aparte de concebir, diseñar y crear una marca exitosa (asunto que
trataremos a continuación), aclaremos otros puntos previos sobre la marca
que te serán de mucha utilidad. Sí, has oído bien: se tarda entre seis meses y
un año en registrar una marca, y no debes salir al mercado sin esa marca
registrada para evitar lo que hemos visto anteriormente. A continuación, te
voy a dar unas pautas o pasos a seguir bastante interesantes que te evitarán
quebraderos de cabeza:
Haz una lista con los nombres que hayas estudiado para la marca que deseas
registrar y consúltalos en la página web de la OEPM¹. Clica en
“Localizador” y después en “Marcathlon”, que te llevará al localizador de
marcas registradas.
Si eres realmente ambicioso, tu idea es escalable y vas a utilizar los medios
online que tienes a tu disposición, te propongo que registres tu marca en la
EUIPO, que es el registro de marcas a nivel europeo. Es imprescindible si
lo que buscas es expandirte a nivel internacional. Puedes usar el localizador
“eSearch plus” o el “TM View”:
•eSearch plus es el acceso de la EUIPO a su base de datos de marcas de la
Unión Europea y dibujos y modelos comunitarios registrados.
•Y la base de datos TMview², que incluye información de la mayoría de las
oficinas nacionales europeas de Propiedad Intelectual (como la OEPM), la
Oficina de la Propiedad Intelectual de la UE (EUIPO) y una serie de
oficinas internacionales asociadas de fuera de la UE sobre las solicitudes en
curso de marcas y las que ya están registradas. Pude ser que alguno de ellos
te pueda afectar.
Te recomiendo esta última porque es mucho más completa. En
“denominación”
escribe el nombre de la marca que hayas seleccionado, dale a “buscar” y
comprueba si existen otras iguales o muy similares. Escríbela de varias
formas si es necesario. Si por ejemplo deseas registrar la marca
“Sardinetta”, búscala de las siguientes formas:
•Con su denominación exacta: Sardinetta
•Sardineta o Sardyneta. Si existe parecido fonético la rechazarán.
•Sard&Neta. Si han registrado esta o alguna similar es muy probable que se
te opongan.
•Y así con todas las combinaciones que se te puedan ocurrir.
Si no aparece ninguna marca o no es muy parecida, tienes muchas
posibilidades de éxito.
Registra la marca como denominativa. Es la más sólida, podrás renovarla
indefinidamente y es inatacable. Aunque vayas variando la imagen con el
tiempo, se entenderá infringida aun cuando quien te copie le ponga una
imagen distinta a la que tú utilices. Si existen marcas anteriores con claras
similitudes, pero difieren en los productos o servicios, o contienen
imágenes diversas, entonces regístrala como marca mixta. Esto quiere decir
que no es simplemente denominativa, y si la presentas con unos grafismos
especiales, un diseño, colores y logo diferenciador tendrás muchas más
posibilidades de registro.
Busca tu epígrafe en la clasificación internacional. Existen marcas y
productos de todos los colores y sabores, así que consulta primero en la
página “OEPM
Clinmar”³. Cada tipo de producto está englobado en un epígrafe distinto, y
pon especial atención en no confundirlos con los epígrafes del Impuesto de
Actividades Económicas, ya que no son exactamente los mismos. Tienes
que averiguar a qué epígrafe o epígrafes pertenecen los productos o
servicios que vas a comercializar, y una vez lo tengas claro, puede ocurrir lo
siguiente:
•Tu marca u otra muy similar se encuentra ya
registrada en el epígrafe al
que pertenece tu producto. Game Over, te toca pensar en otra.
•Una marca muy similar está registrada, pero en un epígrafe distinto al que
vas a solicitar. En ese caso, con elementos diferenciadores a la ya registrada
puedes proceder a intentarlo, ya que las marcas se protegen por cada uno de
los epígrafes que se solicitan.
También es buena idea no solicitar el registro del epígrafe al completo, algo
que en la EUIPO no se puede hacer. Si tienes claro cuáles son los productos
o servicios que quieres proteger y no vas a usar nunca el resto de los
elementos que comprenden el epígrafe, puedes especificarlo de forma
detallada. Esto bajará la probabilidad de oposiciones a la marca y, por tanto,
las opciones de éxito serán mayores.
Registra el logo en blanco y negro. Si tienes claro que vas a usar la marca
siempre en el mismo color y con unos códigos de color Pantone
determinados, lo mejor es que la registres a color y referencies dichas
tonalidades por su número.
Pero si no lo tienes claro, el color del logo va a depender del modelo de
producto que saques al mercado o vas a poner el fondo en acero corpóreo u
otras modificaciones, el blanco y negro te permite hacerlo con mayor
seguridad ante posibles reclamaciones.
La tasa por registrar una marca a nivel nacional es de unos 144€ por
epígrafe más los servicios profesionales. Si es europea, la tasa ascenderá a
unos 850€ más servicios profesionales por epígrafe, y 150€ por epígrafe
adicional si se presenta en unidad de acto.
Si solicitas el registro de una marca y no te la conceden por cualquier
motivo, ese coste no es reembolsable. Por eso es tan importante que hagas
la
investigación previa. Un truco para ir sobre seguro y limitar los riesgos
consiste en solicitar la marca en la OEPM a nivel nacional, obteniendo así
un derecho de prioridad de 6 meses a partir de su presentación para poder
registrarla en Europa.
Una vez publicada en el boletín oficial de la OEPM, los propietarios de
derechos anteriores tienen dos meses de plazo para presentar oposiciones.
Si nadie lo hace, aunque el título definitivo no te lo expidan hasta pasados
los 6 meses de prioridad, las probabilidades de éxito serán bastante
importantes. Es entonces cuando puedes proceder a registrar la marca en la
EUIPO con una tasa mayor de éxito. Aunque no olvides hacer de nuevo las
comprobaciones en el registro europeo por si acaso.
Cuando tengas claro que tienes esta altísima probabilidad de registro
asegurada, te aconsejo que compruebes los nombres del dominio que usarás
para crear la web y correo electrónico profesional, además de las distintas
páginas de las redes sociales. Si todos los astros se alinean, adelante:
asegúralos todos y habrás cerrado el círculo.
En este turbulento camino que te debe llevar a la creación y registro de tu
ansiada marca, es fácil que te topes con errores de forma, oposiciones de
titulares anteriores o suspensiones de oficio del propio Registro motivado
por diversas circunstancias. Es muy importante que te hagas con los
servicios de un buen experto jurídico especializado en patentes y marcas.
Lo que he compartido en este capítulo contigo te servirá para hacer un
estudio previo con bastantes garantías y, sobre todo, lo que es mi mayor
obsesión, que no cometas fallos de principiante que te revienten el proyecto.
Invierte en ello y te alegrarás. Mi recomendación más sincera por su
profesionalidad, seguridad y reconocimiento es el despacho Demarks⁴, de
mi gran amigo Álvaro Pérez. El experto realizará las últimas
comprobaciones de una forma más profesional porque cuenta con
herramientas más poderosas, y te emitirá un informe final en base al cual
decidiréis de forma conjunta dar el paso. Ante cualquier problema o recurso
del registro, podrán ayudarte para que el proceso sea exitoso y tu inversión
rentable.
Por último, es importante que sepas que no solo pueden registrarse las
marcas,
sino también patentar inventos, innovaciones, registrar modelos de utilidad,
diseños Este mundo es amplísimo y muy interesante, indaga en él y trabaja
de la mano de tu asesor de confianza. Básicamente debes conocer que las
patentes y modelos de utilidad se encuadran en las denominadas
invenciones y te proporcionarán, siempre que su objeto sea totalmente
novedoso en el mundo, un monopolio o exclusiva legal sobre soluciones
técnicas a problemas que deberás describir y pormenorizar. Es un trabajo
complejo y mucho más laborioso y costoso que registrar una marca, y es
por lo que te recomiendo que vayas de la mano de un profesional acreditado
que te asesore y se ocupe de ello, porque más verdad que nunca será que lo
barato sale caro. Y en este caso en concreto, además inútil, porque un gran
invento mal patentado no te servirá de nada. Al final, el único sentido de
patentar es obtener la ventaja competitiva de poder ser el único que utilice
esa mejora técnica novedosa que has ideado.
Finalmente, en cuanto a los diseños, modelos y dibujos industriales, debes
saber que su cometido es el de proteger las creaciones de forma, es decir: la
innovación estética, la forma exterior visualmente perceptible de los
productos.
Por ello, al igual que se exige a las patentes y a las marcas, también debe
ser novedosa. De lo contrario, perderás el tiempo y el dinero invertido. De
nuevo en este punto, lo que tienes que analizar es la ventaja competitiva que
te puede aportar ser el único que pueda vender un producto con esa forma o
estética. Si eso te aporta un beneficio real que puedas monetizar, valdrá la
pena invertir en su protección. Si no, aunque sea algo nuevo, no tiene
sentido que utilices esta modalidad de registro.
Puedes hacer comprobaciones sobre patentes, modelos de utilidad, diseños,
modelos y dibujos industriales de todo el mundo a través de la página web
de Espacenet⁵.
Bonus Track
Retomemos el comienzo de este bloque, donde comentábamos que 8 de
cada 10
empresas españolas no sobreviven a su primer año de vida según el INE.
Esto ocurre por muchos motivos, tantos como regulaciones excesivas,
arbitrarias y absurdas impone el Estado o las vicisitudes infinitas propias de
la vida y el tráfico económico.
Teniendo esto en cuenta me gustaría hacerte una pregunta, ¿tú qué es lo que
compras? Quiero decir, ¿compras un iPhone o un producto de Apple Inc.,
que según The Wall Street Journal se fabrica por contrato en la fábrica de
Shenzhen de la empresa taiwanesa Hon-Hai? La respuesta es clara: compras
un iPhone. Y
es que, a la hora de la verdad, a nadie le importa dónde se fabrica el
producto, quién es la empresa propietaria o cuál es su composición
accionarial. Quieres un iPhone y te lo compras.
¿Qué estoy queriendo decir con esto? Muy sencillo, estadísticamente
hablando tienes todas las papeletas para que tarde o temprano te pegues un
batacazo con tu empresa. Ya sea por impagos, falta de liquidez, impuestos
excesivos… e incluso, puedes morir de éxito. Pero si tu producto o servicio
es excelente, se ha hecho merecedor de una buena reputación en el
mercado, tiene una clientela fija y es reconocido por su marca: protégela.
Asocia tu producto o servicio de forma indisoluble a la marca, no a tu
empresa o denominación social. Si la empresa muere o fracasa por algún
motivo, tu marca siempre tendrá una segunda oportunidad.
¿Cómo conseguimos esto? No teniendo la propiedad de la marca a nombre
de la empresa que va a operar en el tráfico mercantil. Registra la marca a
título particular como persona física o a nombre de otra empresa cuyo
objeto no sea el de correr riesgos (una sociedad patrimonial, por ejemplo).
Lo que hace el propietario de la marca es licenciarla a la empresa que va a
explotarla a cambio de unos royalties. Si la empresa explotadora de la
licencia cerrase o incurriera en concurso de acreedores, eso sería motivo de
disolución del contrato de licencia y podría, por tanto, volver a licenciarla a
una nueva empresa que asegure la viabilidad del proyecto, mantenga la
calidad del producto o servicio y la atención al cliente.
Recuerda que una empresa se monta
en un abrir y cerrar de ojos, mientras
que una marca cuesta muchísimo más. No la pierdas.
El branding
“Los productos se crean en la fábrica, pero las marcas se crean en la
mente”.
Jack Trout
Una cosa es la marca, su registro y protección, y otra distinta es el branding.
Este es un concepto mucho más amplio que engloba todas las acciones
necesarias, no solo para crearla, sino también para generar el valor que vas
a asociar a tu proyecto.
El término inglés branding se define como proceso de construcción de una
marca, pero podemos añadir algo más: es el proceso de concepción,
construcción, crecimiento, expansión y afianzamiento de una marca en un
contexto de mercado saturado, de ruido mediático y en un entorno digital
volátil y tremendamente cambiante.
Por tanto, debes asegurarte de que tu marca:
•Transmita claramente al cliente potencial toda la estrategia corporativa, de
marketing y filosofía de empresa que has diseñado.
•Atraiga a los Buyer Persona y cree el engagement necesario para que se
sumen a tu propuesta.
•Tenga capacidad tanto para perdurar en el tiempo como potencial de
crecimiento en otros países o entornos. En definitiva, que sea tan escalable
como debe serlo tu idea.
•Sea fácil de recordar, tenga un diseño atractivo y diferenciador, una
sonoridad agradable y propiedades evocadoras.
•Y lo más importante, que cree valor económico: que sea generadora e
impulsora de confianza, ventas y, por tanto, ingresos. Todas las estrategias
que debes llevar a cabo, incluida la de branding, tienen como destino final
la generación de beneficios empresariales. Si esto no ocurre, es que la
marca no está bien concebida y/o coordinada con la estrategia general del
proyecto.
Ya hemos hablado sobre cómo debes buscar nombres desde el punto de
vista técnico para que sean registrables sin suponer una pérdida de tiempo y
dinero, pero ahora abordaremos el resto de cualidades que debes tener en
cuenta y que son tan importantes o más que las primeras.
Esta disciplina es más un arte que una ciencia, aunque evidentemente tiene
sus procesos, técnicas y herramientas sofisticadísimas. Para mí, es puro
arte, y por eso he solicitado la colaboración de un gran amigo y auténtico
artesano y maestro en estas lides: Aïssa López. Aïssa es el CEO de
MODO3 y será él quien te ayude a entender mejor qué es lo que necesita tu
marca para ser exitosa y cómo puedes conseguirlo. Disfrútalo:
“Marketing es el equivalente a pedirle una cita a alguien. Branding es
el motivo por el que te dice que sí.”
Ren Jones
Hablemos de Branding. Y para ello lo primero que debemos hacer es
comprender qué es el branding realmente. En mis veintidós años de trabajo
consecutivo en comunicación corporativa y diseño de identidad para
empresas, todavía no he encontrado ningún cliente que tenga una idea
completa y realista de lo que supone el branding. Reconozco que puede
resultar confuso, y por eso a continuación te lo voy a explicar. Intentaré
hacerlo de una manera directa y sencilla, sin tecnicismos ni retórica
innecesaria. Simplemente deseo que comprendas el concepto exacto y la
importancia que tiene desarrollar una estrategia de branding para tu
empresa, servicio o producto.
Antes de proceder con ello, permíteme que aclare algo para evitar
malentendidos: no pretendo esbozar aquí una guía breve de cómo hacer
branding o de cómo implementarlo por ti mismo en tu iniciativa de negocio.
Eso es algo que desaconsejo drásticamente si quieres obtener resultados
exitosos y realmente profesionales. En este aspecto, y siendo sincero, me
siento en perpetua contradicción con todos esos respetados youtubers que
siembran a diestro y siniestro en miles de usuarios la convicción de que
todo lo puedes hacer por ti mismo. Son los supuestos expertos y gurús de
autoayuda y emprendimiento personal que intentan convencer a todo el
mundo con sus lecciones motivadoras y sus frases de coaching emocional.
“Tú puedes, no necesitas nada más. Ni a nadie más”. Pero… ¿en serio es
así? Volveremos a este punto más tarde. De momento voy a contarte
algunas cosas sobre branding y luego tú mismo decidirás si puedes hacerlo
por ti mismo o si es conveniente que lo encargues a una empresa
especializada.
Vamos a comenzar por aclarar qué no es branding. Branding no es un
logotipo.
No es un manual con los colores corporativos de tu empresa o con las
tipografías autorizadas que deben aplicarse en diseños de papelería o en
piezas de publicidad. No consiste en redactar en una hoja quiénes son tus
clientes ni qué
vende tu empresa. No trata sobre teorizar acerca de los principios
filosóficos de tu negocio, ni de escribir algunas líneas para adornar la
sección de empresa de tu web. No consiste en planificar o desarrollar un
modelo de negocio. No es redactar un mensaje publicitario bonito para
vender tu servicio o producto.
Es muy frecuente que me contacten clientes pidiéndome el diseño de un
logotipo para un nuevo producto. Cuando les nombro la palabra branding, a
veces no saben a qué me refiero y quedan confusos, y en otros casos se
asustan y cambian bruscamente el tono de voz y la dirección de la
conversación, porque piensan que es algo muy caro que su empresa de
momento no necesita. En ese momento confieso que me hacen sentir como
un vendedor de remedios milagrosos. En mi cabeza resuenan las típicas y
odiosas respuestas que suelen darme en esos casos:
“quizás más adelante”. “Cuando vaya mejor”. “Ahora lo que necesito es
que me hagas un logotipo impactante y elegante y empezar a vender para
recuperar un poco de lo que llevo invertido”. Siempre es lo mismo.
En ocasiones realizo consultorías a jóvenes emprendedores que tienen una
idea de negocio y quieren vender sus productos, aunque no saben por dónde
comenzar. Jóvenes que ni si quiera se plantean realizar un planning
estratégico de su proyecto y que no están pensando en el cliente ni en cómo
hacerlo sentir.
En ese momento les hablo de branding y es frecuente que se pongan
nerviosos.
Piensan que vamos a perder el tiempo, porque ellos lo que quieren es
“vender”.
Cuanto antes mejor. Y comienzan a hablar inmediatamente de las acciones
de marketing que se pueden realizar para iniciar la comercialización. Tienes
una idea de negocio con la que crees que te vas a forrar, has creado los
primeros productos, te has comprado un flamante ordenador para
administrarlo todo y ya solo te falta una tienda online y buscar clientes a los
que desplumar con alguna campaña publicitaria en Google o Facebook. ¡Y
todo ello sin pensar en ningún momento en la marca ni en ninguna
estrategia de branding! ¡Y pensando simplemente en que quieres ganar
mucho dinero!
¿Vas entendiendo qué es branding y qué importancia tiene? Crear,
desarrollar y gestionar el branding de tu empresa sirve para que ésta perdure
en el tiempo y
para que lo que ofreces adquiera valor y se venda solo. Sirve para que
triunfes y no te destronen de la posición que ocupas en el mercado. Porque
el branding no es una cuestión de diseño gráfico, ni una cuestión de teoría
filosófica aburrida ni tampoco una cuestión de estudios de mercado
ininteligibles para inversores y marketers expertos.
Ha llegado el momento de que te diga qué es realmente el Branding. Te lo
resumiré en una palabra: es tu marca. Tu marca y todo lo que la compone,
la rodea y puede potenciarla.
A partir de este instante en que he nombrado la palabra “marca” corremos
el riesgo de que empieces a confundirlo todo otra vez. Recuerda lo que
acabas de leer en los párrafos anteriores y simplemente sustituye la palabra
branding por marca. Muy bien, repasemos los conceptos haciendo este
pequeño cambio: una marca no es un logotipo, ni es una paleta de colores
corporativos. No es un plan de negocios para inversores o expertos de
marketing. No es una lista de clientes en Excel, ni una colección bonita de
eslóganes publicitarios en un PDF. No es un cartel con publicidad de tu
empresa ni una etiqueta con tu logo impreso.
¿Qué es entonces una marca? La marca es el núcleo de tu empresa, el Sol
de tu negocio. La marca origina
un sistema alrededor del cual, y dentro del
cual, están conectados todos los elementos que constituyen tu empresa y lo
que ofreces.
Branding = marca = núcleo.
Cualquier iniciativa empresarial requiere de la creación de un núcleo que
plantee unas reglas, unos límites, unos objetivos y un equilibrio. Con la
marca generamos el ecosistema en el que se desarrollan otros elementos,
iniciativas, corrientes culturales o sociales, servicios, productos,
complementos y cualquier cosa que pueda agregar valor añadido. Ese
núcleo y su ecosistema es la marca:
qué, hacia quién, de qué forma, por qué…
Si te das un paseo por el centro de tu ciudad probablemente comprobarás
que una gran cantidad de negocios locales han cerrado con el paso de los
años. Los locales han sido adquiridos por multinacionales o nuevas
empresas que han reemplazado a las antiguas o incluso han terminado
esclavizando a las que han sobrevivido. Este hecho se ha convertido en una
constante desde el año 2000 y se ha visto incrementado sustancialmente a
raíz de la crisis de 2008.
He aquí el punto crítico: si no desarrollas y trabajas tu branding, te ocurrirá
lo mismo. Acabarás perdiendo el liderazgo de tu sector y terminarás
trabajando para otras empresas que invierten decididamente en esa
estrategia. Da igual cuánta experiencia tengas y cuántos años lleves en ese
gremio. Da igual lo bueno que seas o lo buenos que sean tus productos. Si
no dominas el branding, no dominas el mercado. Estarás expuesto ante esas
otras marcas que serán las que triunfen. Pero si manejas bien tu marca, ésta
será la que se convierta en referente dentro de su nicho y las demás
empresas quedarán eclipsadas.
El branding, o marca, en su composición es muy similar a un ser vivo, es
como una persona. Tengo la teoría de que cuando conoces a alguien
percibes dos flujos de información que emanan de esa persona hacia tu
cerebro. Son los dos flujos que forman y determinan la “imagen” que te
haces de esa persona.
Uno de esos dos flujos llega hasta el hemisferio izquierdo de tu cerebro, el
analítico, y se centra en todo lo evidente, lógico y objetivo; y analiza, por
tanto, el aspecto físico de la persona: cómo es su musculatura, el tono de su
piel, la altura, etc. Y elaboras una conclusión automática: “es una persona
guapa, fuerte, débil, enfermiza” … En el mismo flujo tu cerebro más
objetivo analiza el look formado por el peinado, la ropa, los zapatos, el
perfume… y mediante otro atajo cognitivo obtienes otra conclusión
inmediata: “le preocupa mucho su aspecto, debe ser superficial”, “parece
muy conservador, creo que no va a encajar con mis valores ni mi visión”,
“me encanta la camisa que viste, tiene muy buen gusto”,
“viste demasiado con color negro, me produce fobia”, “esos zapatos son
bastante caros, será que gana mucha pasta” …
Al mismo tiempo, otro flujo de información que emana de la fuente es
captado por otra región de tu cerebro. La amígdala está absorbiendo y
procesando cientos o miles de pequeños matices del comportamiento de esa
persona, en un plano del que ni siquiera somos conscientes. Detalles como
la forma de mirar, la forma de sonreír, las micro expresiones faciales… todo
ello a un nivel muy subjetivo, profundo y desconocido para la ciencia; y te
origina una sensación sobre esa persona que a veces —muy a menudo— no
puedes ni tan siquiera explicar: “me despierta confianza”, “tiene algo que
no me gusta”, “no me fío, me incomoda”,
“hemos tenido feeling”…
En ese segundo flujo se obtiene otro tipo de información, que son los rasgos
de su personalidad e intelecto y de los cuáles nuestro cerebro, por supuesto,
también elabora a velocidades vertiginosas otras conclusiones: “es
fantasioso, un soñador, no tiene los pies en la tierra”, “parece alguien
maduro, con experiencia”, “es organizado y eficiente, debe ser metódico”,
“sabe de lo que habla, es un experto en su materia”, “es muy pasional y cree
en lo que hace, llegará lejos”, “me encanta su sentido del humor, me lo
pasaré en grande”, y así un largo e interminable etcétera.
La suma de todos los datos de ambos flujos configura la imagen que nos
hacemos de esa persona. Lo mismo ocurre con la marca: las personas, que
serán tus usuarios, toman contacto con tu marca y ésta emite esos dos flujos
de información. El cerebro de los usuarios somete entonces toda esa
avalancha de datos a las mismas fórmulas analíticas descritas
anteriormente: por una parte, el usuario analiza el look de la marca: colores,
aspecto visual y la forma de presentarse (tipografías, iconos, símbolos,
texturas, fotografías, mensaje tipo tagline). De ese primer análisis se origina
una identificación: ¿se identifica el usuario con esos colores, ese aspecto
visual y esa forma de presentarse?
Al mismo tiempo, el cerebro del usuario complementará esa información
meramente gráfica o visual con otros aspectos que influirán en la parte más
intelectual: ¿cómo se comporta la marca?, ¿cómo se expresa?, ¿qué valores
transmite y de qué forma?, ¿qué experiencia sensorial o emocional me
proporciona?
Al final el usuario termina haciéndose las preguntas que realmente le
importan:
¿me identifico con la ideología de esta marca?, ¿me gusta el tono con el que
se dirige a mí?, ¿promulga mis valores?, ¿realmente esta marca, en su
conjunto, me representa en sociedad?
Y, por último, la amígdala también intervendrá, como en el caso de la
interacción entre seres humanos, para poner su granito de arena, a un plano
subliminal del que el usuario no es consciente pero que determina su
veredicto sobre la marca:
¿me proporciona confianza?, ¿me produce simpatía?, ¿me invita a
comprar?,
¿me siento empoderado con esta marca?
Por tanto, te darás cuenta de la importancia que la marca tiene para tu
negocio.
La marca es todo lo que se ve: toda la identidad visual completa y todos los
medios con los que el usuario interacciona a nivel tangible o mediante
cualquiera de sus sentidos. Y también la marca es todo lo que no se ve:
valores y filosofía, es decir, ideología. Y por supuesto lo que evoca
emocionalmente. Todo eso junto es el branding.
Construir el branding es como tallar en un molde en blanco una pequeña
criatura. Debes dotar a tu marca de una apariencia física, pero también de
una personalidad. Y después hay que crearle un mundo: el mundo según esa
marca.
Si has visitado alguna vez un Starbucks, quizás coincidas conmigo en que
no tienen el mejor café del mundo precisamente. Yo soy amante del café y
nunca he
conseguido tomarme allí un espresso que me haya fascinado. De hecho, he
visitado pequeñas cafeterías desconocidas en recónditos rincones del
mundo, donde me han servido espresso infinitamente mejores y por una
tercera parte del precio de los de la famosa cadena de cafeterías americanas.
Y sin embargo, Starbucks, en cincuenta años de vida, ha abierto más de
24.000 locales en más de 70 países. Si su café no es tan bueno, ¿qué le ha
llevado a amasar este éxito tan sorprendente? Tengo una respuesta sencilla
para ello: trabajar su branding de forma continua y consistente. Gestionarlo
con un enfoque claro desde el principio y hacerlo evolucionar. Han
gestionado su branding con una misión clara desde el principio: satisfacer al
cliente.
Starbucks no es una cafetería donde te pasas a saborear un espresso
cremoso durante 5 minutos antes de entrar al trabajo. En vez de eso, se trata
de un lugar donde vas a vivir una experiencia. La experiencia Starbucks.
Quizás pienses que esto es un tema de marketing y nada más. Nuevamente,
no confundamos.
Mientras marketing se ocupa de asuntos más técnicos y analíticos de la
introducción del producto en el mercado, tales como el precio, la
distribución, la logística o la promoción, el branding se centra en hacer
mágico el producto o servicio, en construir los valores del ecosistema, en
proporcionar la identidad y las estrategias de la marca. El marketing hace
posible todo esto y lo canaliza a nivel técnico o metódico, pero el origen, la
esencia, la chispa y el “núcleo” es el branding.
Si has prestado suficiente atención a lo
relatado hasta ahora, habrás
detectado que el resumen concluyente de lo que una persona percibe sobre
otra cosa cuando interacciona con ella (ya sea otro ser humano o una
marca), está regido en su mayor parte por las emociones. Es decir, el
veredicto cognitivo que nuestro cerebro formula sobre un producto o una
marca como Starbucks, proviene de un plano o región sustentado
intrínsecamente por los sentimientos. Esto es así porque, aunque somos
seres conscientes, inteligentes y objetivos, estamos construidos sobre una
base biológica plena y misteriosamente emocional.
Precisamente la mezcla prodigiosa de consciencia y emociones nos vuelve
humanos.
Por tanto, el branding de tu empresa debe conectar con las emociones de las
personas. Debe crearse un vínculo, una conexión de tipo emocional entre la
marca y la persona, y eso se consigue dotando a tu marca de una historia,
así como también de una personalidad. Cuando vas al cine te gusta ver una
película de James Bond, de Spiderman o de cualquier otro héroe porque te
fascina lo que hace. Te encanta la personalidad de ese personaje, fantaseas
con ser tú también como él o ella y durante dos horas te has olvidado de tus
problemas para dejarte seducir por una historia de ficción y por la
personalidad de su protagonista. Eso también es branding.
La icónica manzana mordida de Apple despierta gran cantidad de
emociones.
Por una parte, constituye un símbolo de poder a nivel de usuario
consumidor: usar y vestir un producto de Apple como el Apple Watch te
posiciona en un estatus socioeconómico más alto con respecto a otras
personas que no tengan esos productos, incluso aunque esas otras personas
utilicen relojes tecnológicamente mejores o más bonitos. La manzana,
colocada discretamente en sus hermosos dispositivos, es un símbolo de
minimalismo, sencillez y buen gusto. Además, Apple ha ganado la fama de
fabricar productos de altísima calidad y durabilidad. Y por si esto fuera
poco, en los últimos años, desde que Tim Cook se convirtiera
definitivamente en el CEO de la empresa tras el fallecimiento de Steve Jobs
en 2011, Apple se ha convertido en el estandarte de la lucha y el respeto por
los derechos humanos y la diversidad, no solo dentro de la compañía, sino a
nivel de privacidad y accesibilidad como valores añadidos de su ecosistema
de productos y servicios. Apple trabaja y expande vehementemente y sin
cesar su branding: valores sobre la humanidad y el respeto medioambiental,
entre otros.
Los usuarios fieles que están dispuestos a poner sus tarjetas de crédito a
disposición de la colosal máquina de fabricar dinero que es Apple, lo hacen
gustosamente. Y no porque sus teléfonos móviles sean los que tienen las
mejores cámaras del mercado, porque los hay superiores, o porque sean los
que más prestaciones tienen, porque también los hay más completos,
potentes y capaces.
No por ello, sino porque se sienten identificados con el “Apple Life Style”,
es decir, con los valores y principios que promueve la empresa, partiendo
del minimalismo, la innovación y la sencillez casi Zen. Están enamorados
de la
marca. Y esta exquisita y magistral estrategia de branding ha llevado a
Apple a ser la empresa más importante del mundo, valorada nada más y
nada menos que en 72.300 billones de dólares en 2021.
Branding trata de qué es tu empresa y qué muestra al mundo, empezando
por la experiencia interna que viven los empleados (branding interno) hasta
la experiencia externa que viven los clientes, y mucho más importante aún:
qué tienes que ofrecer al mundo y cómo quieres ofrecerlo.
Si tienes algo que ofrecer, solo te queda centrar tus esfuerzos en la manera
en que lo harás. Cómo pretendes ofrecerlo. El “cómo” es la clave. Y de qué
propiedades vas a dotar a tu marca para hacerla única, diferente, genuina,
atractiva, convincente, sólida y suficientemente interesante como para que
tus futuros usuarios se enamoren y terminen comprando tus productos o
servicios.
El branding no solo se crea, también hay que desarrollarlo a medida que la
empresa evoluciona. El branding madura y se adapta a la vida y al mercado
igual que lo hacen las personas.
Ese crecimiento del branding conlleva una tarea indispensable: gestión. El
principal objetivo del branding es generar valor de marca, y la correcta
gestión estratégica es una labor obligatoria para cualquier empresa.
Debes crear el branding de tu proyecto en base a un perfil de comprador
ideal.
Cuanto mejor definas, perfiles, identifiques y concretes todas las
propiedades, características y rasgos de ese usuario perfecto o Buyer
Persona al que te quieres dirigir, más efectiva, sólida y exitosa será tu
marca. Piensa con nitidez en tu cliente perfecto e inventa algo genial para
él.
Así que todo buen branding comienza a partir de un nicho, un sub-nicho y
la especialidad dentro de éste, donde hallarás al target de tu marca. Ocúpate
de la identidad de tu marca, de cómo te vas a dirigir a ese usuario, qué
argumentos, razones y motivos usarás para que te compre a ti y no a un
competidor. Diseña una identidad gráfica potente, que represente el carácter
de tu marca, que genere simpatía. Crea un lema, al que serás fiel durante
toda la vida de la marca. Y
comienza a desarrollar el ecosistema sin dejar de repetir el eslogan
corporativo en tu cabeza.
Enriquece el mundo de tu marca: añade planetas, acontecimientos únicos,
asteroides, naves y todo lo que se pase por tu imaginación. Interconéctalo
todo, con coherencia y proporcionando siempre valor a tus Buyer Persona.
Define los términos de la comunicación entre tu marca y tus clientes.
Construye tu empresa desde dentro y siempre alrededor del núcleo: tu
marca. Sin perder la visión de las características clave y de los valores con
los que te has comprometido. Y que cada nuevo elemento, producto o
acción esté en consonancia y equilibrio dentro de ese ecosistema único que
has inventado. Hazlo tan sumamente atractivo como para que apetezca
instalarse en él.
Quizás te parezca abrumador, pero recuerda que el Sistema Solar no se creó
en cinco minutos, sino con la constancia cósmica. Comienza con una
visión, una misión, unos valores y una meta y simplemente coloca ladrillos
sin desviarte de esas alineaciones.
El branding es todo eso. La marca no es un activo más de la empresa. Es el
activo primordial, imprescindible, el más importante, el que más hay que
proteger y en el que más hay que invertir. Si tienes el control de la marca, lo
tienes todo.
¿Puedes tú mismo crear el branding de tu empresa? ¿Crees que eres capaz?
Todo el mundo, si se lo propone, puede hacer casi cualquier cosa. No se
trata de poder o no poder, sino de hacerlo perfecto para minimizar el riesgo
de fracaso y
maximizar las probabilidades de éxito. Cualquier profesional curtido en su
materia, si se ha labrado una buena reputación en su especialidad significa
que ha alcanzado ese estatus por la intersección de dos factores
primordiales: formación y experiencia. Ambos importantes. Ambos
indivisos y parte intrínseca y fundamental del resultado como experto en su
campo.
La formación te proporciona dominio del medio, dominio técnico y
dominio de la teoría. Por su parte la experiencia es lo que te convierte
realmente en un profesional mejor. La experiencia te pule en el campo de
batalla. La experiencia complementa la teoría y a veces la remodela, la
cuestiona e incluso la anula para sentar otras bases.
Hacerlo por ti mismo supone adquirir solo una parte de ese binomio recién
descrito: solo adquieres la parte correspondiente a la teoría, a la formación,
al conocimiento académico. Puedes ser buen alumno, aprender con muchas
ganas y lograr ciertos resultados. Pero ¿qué ocurre con la experiencia?
¿Crees que va a fluir de tu interior como por arte de magia?
Imaginemos que en tu caso también tengas cierta experiencia con el
branding.
Quizás estés convencido de que tú puedes hacerlo, porque has aprendido
diversas técnicas de diseño y comunicación, y ya tienes un recorrido. Te ves
capacitado. De acuerdo, incluso en este caso que puede parecer
viable,
existe otro elemento esencial, un tercer elemento que no he nombrado antes
y que es el ingrediente esencial que lo cambia todo. Me refiero, por
supuesto, a la creatividad.
A estas alturas no me refiero a la creatividad en términos generalistas o
simplistas. No se trata de ser ocurrente, de ser espontáneo o ser más o
menos habilidoso para resolver ciertos retos. Hablo específicamente de la
creatividad a niveles de excelencia. La creatividad que es exclusiva de
aquellos que son reconocidos como pequeños genios, aunque sea en petit
comité. Hablo de las pequeñas genialidades que solo nacen de la gente
altamente creativa. Esas
personas suficientemente inteligentes como para poner a trabajar su
conocimiento teórico, su experiencia empírica y hasta sus vivencias
personales, y que son capaces de unirlo todo y ponerlo al servicio de su
creatividad hasta lograr resultados excepcionales.
La creatividad es el factor diferencial, único y genuino, mediante el cual
reinventamos los productos de otras empresas, o reinventamos la misma
experiencia una y otra vez. La creatividad es el ingrediente mágico que
precipita la innovación en un nicho. ¿Y cuándo alcanza el punto álgido o de
genialidad esa expresión creativa? Cuando se potencia con los cimientos de
la formación académica y se conduce adecuadamente con la sabia voz de la
experiencia profesional.
Mi más honesto consejo respecto al branding es que aprendas de los
conceptos y el esquema global que aquí te he expuesto, pero que dejes en
manos de auténticos profesionales la realización, desarrollo y gestión de
este.
Sé que hablar de branding asusta, porque parece algo solo al alcance de
grandes empresas, multinacionales o empresarios muy pudientes. Aunque
no tiene por qué ser así.
Existen agencias especializadas en branding con tarifas tan altas que rozan
lo absurdo, por supuesto. Pero también hay agencias muy buenas con
presupuestos muy razonables. Hay de todo. A este respecto, obviamente, te
recomiendo mis servicios como consultor de branding.
Construir la marca de tu empresa no es algo reservado a grandes compañías.
No es algo que puedas permitirte elegir hacer o no hacer, sino que es algo
que debes hacer. La última pregunta que quiero plantearte es: ¿quieres
vender agua azucarada el resto de tu vida o quieres cambiar el mundo?
Espero que te haya enriquecido e inspirado. Puedes encontrar a Aïssa y
saber más de él y de su trabajo en los siguientes enlaces:
www.aissalopez.com y www.modo3.net.
Asesores
“Mejor es asesorarse antes de obrar, que luego arrepentirse”.
Demócrito
El objetivo de mi libro es claro, quiero que tengas una visión global del
mundo de la empresa, que te anticipes al mayor número posible de
problemas e ineficiencias con las que te puedes encontrar, y que diseñes
desde primera hora una estrategia ganadora para que no te quedes tirado a
mitad de camino o encallado en un punto muerto.
Para ello, es imperativo que tus conocimientos sean amplios. En una época
tan compleja como la actual, la especialización es obligada y resulta muy
eficiente.
Pero también es necesario que en las empresas coexistan perfiles
generalistas, con una visión global y dotados de una capacidad suficiente
para coordinar a toda esa fuerza especializada. Me encanta el mítico
anuncio de Pirelli donde se ve a un corredor de los 100 metros lisos en
posición de arranque calzado con tacones de aguja, y encima de la imagen
el eslogan: “La potencia sin control no sirve de nada”. Tan extraordinario
como cierto. Puedes tener a los mejores informáticos, diseñadores, product
managers, expertos logísticos, comerciales, etc., pero si cada uno va a su
aire y sin una dirección común enfocada al Omnicliente, no llegarán a
ninguna parte. El error no será de ellos, pues seguro que son magníficos
profesionales. El error será claramente tuyo, porque no habrás sabido
coordinarlos y comprometerlos.
Ya hemos hablado de que es imposible conocer en profundidad todas las
disciplinas aplicadas a la empresa. No puedes ser ingeniero, informático,
abogado, economista, experto en redes sociales… porque ni siquiera hay
tiempo físico para ello. Sin embargo, sí debes tener conocimientos sobre
aquellos aspectos y fundamentos genéricos más importantes de cada una de
las disciplinas enumeradas y de sus puntos más críticos. Los mismos
técnicos te enseñarán directa o indirectamente, así que contrata a los que
más sepan y serás el más sabio.
Los asesores, en su sentido más amplio, pues pueden ser abogados,
consultores, coaches…, son una pieza fundamental para el engranaje de tu
empresa. La correcta elección, relación y control de los asesores es clave
para que tu proyecto se desarrolle con éxito. Siempre se ha dicho que un
buen asesor se paga solo, y es cierto.
A continuación, te ofrezco diez tips para que busques, valores y encuentres
a los mejores asesores para tu idea de negocio:
1.La honradez. Resulta evidente y puede que incluso esté de más decirlo,
porque la honradez hay que presuponerla y darla por sentado. Y así es,
efectivamente, pero siempre hay que estar atento. Hay que confiar, pero no
ciegamente. Debes tener en cuenta que los asesores no son dioses y que, en
gran medida, van a actuar siguiendo tus instrucciones e indicaciones.
Siempre hasta unos límites coherentes, el asesor tiene que amoldarse a tus
necesidades e intereses, y tiene que producirse un adecuado equilibrio entre
ambos que busque siempre la continuidad y el sostenimiento del proyecto.
2.Conocimiento profundo del derecho sustantivo de la materia sobre la que
asesora. Es evidente que para asesorar jurídicamente ha de ser abogado o
jurista y, a su vez, si lo hace sobre materia de impuestos debe ser fiscalista.
La figura
del gestor que hace de todo es una figura ya arcaica, y lo lógico es ver en
los despachos la unión de varios profesionales especializados por área, con
el objetivo de ofrecer un servicio adecuado al entorno ultra regulado en el
que tenemos la desgracia de vivir.
3.Profesional acreditado y con experiencia contrastada. Dedica tiempo a
conocer estos aspectos y no tires de temerarios que se atreven con todo. Es
preferible que sepa valorar riesgos asumibles y controlados, y que te
ofrezca un rango de flexibilidad basada en esa experiencia que te permita
moverte con soltura entre la frondosa regulación. Un profesional que te
obligue a hacerlo todo bajo una aplicación estricta de las leyes, es tan
nocivo como aquel que te mete en jardines asegurándote que no pasa nada.
Sin ir más lejos, solo el año pasado se firmaron más de 22 millones de
contratos laborales en España, y de todos ellos solo se denunciaron unos
300.000. ¿Crees que los 21,7 millones de contratos restantes se ajustaban
estrictamente a las leyes y convenios laborales? No vivimos en un país que
ayude al emprendedor que está empezando, es más, está diseñado para
embestir contra él. Por desgracia, nuestro derecho no se basa en el modelo
anglosajón y aquí todo es interpretable, pero no por ti, claro. En un país
como España, donde los árbitros tienen mucho poder, la arbitrariedad es un
hecho constatable y un modo de vida, además de un nauseabundo foco de
corrupción.
Dependiendo del juzgado o inspector que te toque, ya sabes que puede salir
rojo o negro. Y apuesta siempre a lo más negro. Pero un asesor experto y
curtido en batallas te puede ayudar a encontrar el punto de equilibrio entre
el carísimo cumplimiento estricto de la legislación, que te sacará del
mercado, y la locura de hacer trampas sin sentido, que también acabará
contigo.
4.Tu asesor debe tener una filosofía empresarial afín a la tuya y a tu modelo
de negocio. Hay modelos conservadores, disruptivos, arriesgados,
digitales….
Busca un asesor que sea afín a ti y que vea el mundo de similar manera, eso
hará que la comunicación entre ambos sea más fluida.
5.Huye del asesor cuñado. El que te dice que con él te vas a ahorrar
trámites, impuestos, y que pagarás menos… El intruso. El que lleva la
contabilidad por las
tardes en su casa cuando sale de trabajar. El que no está colegiado
y
asegurado y, por lo tanto, no te puede hacer factura y no le podrás reclamar.
Y aunque siempre encuentres a alguien que te diga que lleva dos años con
él, que se ha ahorrado una pasta y que no le ha pasado nada, no te metas ahí
porque no merece la pena.
A eso le llamo la falacia de la prescripción, porque si todas las barbaridades
que ha hecho prescriben, no pasa nada y todos felices. Pero recuerda que
hay cuatro años para que la administración y sus inspectores te revisen las
cuentas, y suelen hacerlo acumulando esos cuatro ejercicios. Al que lleva
dos años contento le quedan tres del primer ejercicio y cuatro del segundo
para que le hagan comprobaciones. Y cuando llegue ese momento, que
llegará, tendrá que pagar todo lo ahorrado de golpe, más multas que rondan
el 150% de lo defraudado, intereses de demora y, si se sobrepasan los
120.000€ por impuesto y año…
¿dónde crees que estará el asesor cuñado? Te aseguro que te dirá que hizo lo
que tú le pediste y que conocías los riesgos. O algo más curioso: me he
encontrado en situaciones donde la estrategia de este espécimen ha sido la
de decir que la multa era de 50.000€, pero que él ha conseguido dejarla en
15.000€. Pero la realidad, sin ir más lejos, es que una ola de ruina te habrá
arrastrado hasta las profundidades. Así que no te dejes engañar, porque en
algo llevará la razón: la culpa habrá sido tuya, aunque solo sea por haberte
puesto en sus manos.
6.Observa el grado de acogida, atención, trato y nivel de importancia que te
brinda el asesor. Un buen asesor es a la vez médico de cabecera y de
urgencias para tu empresa. Ya hemos visto que la empresa es como una
persona, de hecho, es una persona, solo que jurídica: nace, crece, se
reproduce y muere. Y en todas esas etapas necesita de atención, medicina
preventiva, cirugías, tratamientos, rehabilitación y hasta cuidados
paliativos. No te extrañes si un viernes a última hora te llega una
notificación de Hacienda o la Seguridad Social. Piensa en el fin de semana
que vas a pasar. ¿Qué ocurre si tu asesor te hace esperar horas y horas antes
de atenderte? Si no eres importante para él o si puede pasar de ti sin que su
cuenta de resultados lo resienta, ¿crees que hará algo o lo dejará para el
lunes?
Es una tontería, y probablemente el asesor lleve razón y haya que esperar al
lunes, pero es un detalle que puede conllevar riesgos graves asociados.
¿Estará disponible el día que realmente lo necesites con urgencia?
7.Busca profesionales proactivos y anticipativos. Rellenar el modelo del
IVA y
presentarlo en tiempo y forma está muy bien, pero no es suficiente. Tu
asesor debe comunicarte y anticiparte cambios en la legislación que te
puedan afectar para que actúes en consecuencia. Debe hacerte una
planificación fiscal, laboral o de cualquier otra índole que te permita ahorrar
costes de estructura y ser más competitivo. Compartir contigo información
valiosa sobre los métodos que usan empresas líderes y de la competencia,
aportar valor y ayudarte a convertirte en un pionero y líder en campos que
no sean exclusivos de tu producto. Si, por ejemplo, tu asesor se anticipa a
los protocolos de igualdad en el trabajo que va a exigir el Gobierno y te
ayuda a implementarlos antes de que sea obligatorio, no solo habrás evitado
una sanción por inspección, si no que te habrás convertido en un referente
en ese campo: una empresa igualitaria con documentación oficial que lo
acredita. Eso también es filosofía de empresa y ayuda a crear branding.
Una marca que te ofrece un producto de calidad, a un buen precio y con
valores.
Un asesor mediocre te dirá que ya lo iremos viendo, y que lo abordaremos
cuando sea obligatorio. En este caso, es muy probable que no esté al día de
los cambios regulatorios, y eso es un problema en potencia.
8.Profesionalidad. Los profesionales deben ser humildes y deben tener la
capacidad de trabajar en equipo y en coordinación con otros expertos de
distintos campos. Tarde o temprano vas a necesitar la acción coordinada de
varios de tus asesores e incluso de tu propio equipo. Si el profesional en
cuestión no sabe trabajar en armonía con otros, se cree superior a los demás
y no está dispuesto a adaptarse a otros puntos de vista buscando soluciones
integradoras, será la empresa quien realmente sufra los efectos perjudiciales
de esa actitud negativa.
9.Busca un profesional que tenga inteligencia académica, pero que también
posea inteligencia emocional. Es muy importante que tu asesor sea
empático y tenga dotes reales de liderazgo, capacidad de adaptación a cada
circunstancia y al lenguaje de los distintos interlocutores, asertividad y
capacidades para la resolución de conflictos y gestión de problemas. En
resumen, que sepa mantener la calma y la distancia necesaria que tú
difícilmente podrás soportar. Me contaron una historia que,
independientemente de su veracidad, es muy esclarecedora. Para la
campaña electoral de Richard Nixon, escogieron una foto evocadora y muy
profesional. Una vez que habían impreso millones de pasquines, alguien se
dio cuenta de que esa foto había obtenido varios premios
importantes y que tenía derechos de copyright. Se enfrentaban a tirar
cientos de miles de dólares en publicidad o a una demanda millonaria por
parte del autor.
Uno de los asesores pidió el teléfono del fotógrafo y se puso en contacto
con él.
Le dijo que iban a imprimir millones de panfletos para la campaña y que
estaban pensando en publicar su foto en la portada, la cual iba a tener un
gran impacto en todo el país y le iba a proporcionar una publicidad
impresionante. Acto seguido, le preguntó cuánto estaría dispuesto a pagar
para que su foto se hiciera así de famosa. El fotógrafo contestó que no podía
pagar tanto dinero, pero que lo que sí podía hacer era ceder los derechos de
la obra a la campaña y enviarles un talón de 250$ como apoyo a la misma.
Mientras cualquiera en esta situación hubiese perdido los nervios y
empezado a valorar el menor de los males, un buen asesor es capaz de
mantener la calma y buscar soluciones creativas. Es cierto, un buen asesor
se paga solo.
10.El asesor debe ayudarte a reducir tus miedos y la incertidumbre en la que
vas a nadar todos los días. El miedo es paralizante, no te deja pensar ni
enfocarte en tu objetivo principal, así que unos asesores que te aporten
confianza y te den la tranquilidad de saber que estás en buenas manos es
fundamental. Tu objetivo es vender y crecer, mejorar tus productos, atraer y
enamorar clientes. Si nadas con miedo al Gobierno depredador y arbitrario,
a los juzgados y los bancos, y no te enfocas en lo realmente importante,
puedes acabar perdiendo tu empresa por algo que pasará o no pasará.
Enfócate en los tiburones, porque si miras constantemente hacia otro lado te
acabarán engullendo.
Por último, voy a exponerte tres aspectos generales que debes tener en
consideración a la hora de elegir a los asesores que te ayudarán en tu
proceloso camino:
En primer lugar, adapta y evoluciona. Cuando arrancas con tu idea es
probable que el primer perfil que elijas sea el correcto: porque se adapte
bien a tus necesidades, te pueda dedicar más tiempo, sus conocimientos
sean los adecuados para esa fase o te preste la importancia que necesites en
ese momento. Pero es posible que cuando vayas aumentando tu mercado,
clientes y fórmula de negocio
necesites otro perfil diferente o complementarlo con otro/s asesor/es. Quizá
el caso más claro sea el de la internacionalización, pues si creces en otros
países necesitarás asesores especializados e incluso propios del país donde
te expandas.
Siempre hay que agradecer los servicios prestados y tener en consideración
a las personas que te han ayudado a crecer. Valora y actúa con elegancia,
pero con urgencia. No te pares.
En segundo lugar, sopesa qué es lo que más te interesa, si las grandes firmas
o profesionales independientes. Existen grandes firmas consultoras y de
abogados de reconocido prestigio y muy afamadas. Decide qué es lo que
más te conviene, ya que lo normal es que sus honorarios se te escapen y lo