Canales_de_Distribucion_Hugo_Rodolfo_Paz

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<p>CANALES DE DISTRIBUCIONI ESTRATEGIA Y LOGISTICA COMERCIAL Hugo Rodolfo P EDICIONES UN</p><p>Diseño de tapa: Carlos Pérez Villamil y Asoc. ÍNDICE Armado: María Rosa Ruggiero 1998, by EDICIONES UNIVERSO Mario Bravo 1298 (1175) Buenos Aires Argentina Telefax 963-0272 Teléfono: 963-2458 Primera edición: marzo de 1998 Hecho el depósito que marca la ley Prólogo 11 A manera de introducción 15 I.S.B.N. 987-9205-11-1 CAPÍTULO I: CONCEPTOS GENERALES Reservados todos los derechos de la presente edición para todos los países. Este 1.1. Definición de canales de distribución 19 libro no se podrá reproducir total o parcialmente por ningún método gráfico, elec- 1.2. Qué es la gestión estratégica de los canales de distribución 23 trónico, mecánico o cualquier otro, incluyendo sistemas de fotocopia y duplicación, 1.3. Canales de distribución y distribución física o logística registro magnetofónico o de alimentación de datos, sin expreso consentimiento de de la distribución 26 la editorial. El entorno de los canales de distribución. Contexto actual 27 CAPÍTULO II: FUNCIONES, SISTEMAS Y FLUJOS 2.1. Funciones que se cumplen en el canal 37 2.2. Flujos y niveles en los canales de distribución 39 2.3. Análisis de las estructuras y sistemas de canales de distribución 41 Influencia del nivel de servicio en la determinación de la estructura del canal 53 2.5. Los canales de distribución como sistemas sociales 54 IMPRESO EN ARGENTINA Anexo: Ejemplo de diagramas del flujo de derechos y físico de PRINTED IN ARGENTINA una fábrica de zapatillas radicada en el gran Buenos Aires</p><p>CAPÍTULO III: LA INTERMEDIACIÓN CAPÍTULO VII: POLÍTICA DE PRECIOS Y MÁRGENES CANAL 1. Hacia una formulación de los motivos de la participación de intermediarios en el canal 71 7.1. Consideraciones generales 207 2. La intermediación detallista 75 7.2. Desarrollo de precios y significación de los márgenes 3. La intermediación mayorista 92 de distribución 209 7.3. Ejemplo de aplicación a un caso real 214 7.4. Problemas 221 CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LOS CANALES 7.5. Markup inicial y markup mantenido 223 DE DISTRIBUCIÓN 7.6. Relación descuentos en precios-contribución 224 1. Introducción 105 2. Pasos en la toma de decisiones para el diseño del canal 106 CAPÍTULO VIII: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Comparación de los costos de distribución en el diseño DE LA DISTRIBUCIÓN de un canal de distribución para una empresa productora de bienes de consumo 123 Conceptos generales 233 8.2. El rol de la logística en la economía 234 8.3. La necesidad de integración y los costos de las funciones CAPÍTULO V: LA GESTIÓN DE LOS CANALES logísticas 235 DE DISTRIBUCIÓN 8.4. Actividades incluidas en el management de la logística empresaria 237 8.5. Estrategia logística 239 1. Motivación y decisiones políticas a mantener con 8.6. Planeamiento logístico 239 los miembros del canal 135 8.7. Relación entre costos logísticos y servicio al cliente 242 2. Política de producto en el canal 140 3 de precios en el canal 147 4 Política promocional a través del canal de distribución 147 CAPÍTULO IX: GESTIÓN DE INVENTARIOS 9.1. Consideraciones generales 247 CAPÍTULO VI: MERCHANDISING 9.2. Costos de la operación de inventarios 250 9.3. Administración de inventarios 254 157 9.4. Modelos determinísticos de inventarios 258 1. Introducción 2. Conceptos generales sobre el merchandising en el punto 9.5. Resolución de un ejercicio de elección de proveedores 269 de venta 159 9.6. Punto de reorden y tiempo de demora 275 161 9.7. Punto de reorden y Q de séguridad 279 3. Evolución del merchandising La conducta de compra del buyer 168 9.8. Modelo de CEP con agotamientos aceptados (se atienden 173 pedidos pendientes) 282 La gestión del surtido 179 9.9. Modelo del lote óptimo de producción 288 El diseño 184 9.10. Sistemas MRP y JIT de requerimientos .7. La gestión del lineal .8. La animación del punto de venta 197 de materiales y just in times) 292 Anexo: rotación y rentabilidad sobre inventarios 298</p><p>CAPÍTULO X: MODELOS DE LOCALIZACIÓN 10.1. Modelos gravitacionales 307 10.2. Modelo del potencial de beneficio 317 PRÓLOGO CAPÍTULO XI: EL TRANSPORTE 11.1. Definición 323 11.2. Medios de transporte 324 11.3. Las tarifas de transporte 326 11.4. Algunas consideraciones particulares sobre el transporte carretero (propio y a cargo de terceros) 329 Es habitual que un prólogo de un libro sea solicitado por su autor a Bibliograffa consultada 341 un especialista de la misma disciplina para el análisis y comentario de la obra que se presenta. En mi caso, cuando el licenciado Hugo Paz me propuso prologar su libro, mis palabras textuales fueron que sería un grato honor hacerlo, tanto por la relación que desde hace tiempo nos une en el campo comer- cial y en el de la docencia, donde por esas circunstancias de la vida tuve la oportunidad de contarlo como colaborador, como por el concepto que de él tengo a través de estos largos años de intenso trabajo en conjunto. En consecuencia, quiero hablar no tanto del contenido del libro, sino destacar algunos aspectos de la obra y de su autor. Cuando hace ya algunos años en mi carácter de Director de la carrera de Comercialización en la Universidad de Palermo le propuse a Hugo Paz, quien en ese momento dictaba clases de Comportamiento del Con- sumidor, que se hiciera cargo de la materia Canales de Distribución, no contábamos con docentes especializados en el tema ni tampoco con bi- específica, ya que el material estaba disperso y era de origen extranjero, español o norteamericano. Esta propuesta no era casual. En esa etapa yo era Gerente Comercial de una importante empresa, en la que Hugo Paz estaba actuando exitosamente en la delicada tarca de preservar la relación con los mayo- statas y minoristas tradicionales, a la vez de impulsar el desarrollo del bazar en un nuevo canal: el supermercadismo, tanto en Capital Federal como en el interior del país. La distribución comercial, como variable estratégica de la</p><p>12 RODOLFO PAZ CAVALES DF. DISTRIBUCIÓN PROLOGO 13 ha ido adquiriendo a lo largo del desarrollo histórico del marketing un peso e que este libro no constituye un punto de llegada, sino que por el contra- independencia pasando del status de una "tarea necesaria" a rio es el punto de partida de futuras publicaciones destinadas a comple- convertirse en una herramienta estratégica de primer orden en la hora de lo- mentar la bibliografía sobre este importante tema de los canales de dis- grar ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo, por lo que su inclu- tribución comercial. sión dentro del programa curricular de la carrera era imprescindible. Hugo Paz asumió el desafío y, además de convertirse en un docente ULISES DANERI de primera línea, se planteó la necesidad de preparar bibliografía acorde con los requerimientos de un programa que evolucionaba junto con el mercado pero no contaba con material publicado, ligado a los requeri- mientos del mismo y a nuestra propia realidad argentina. Comenzó en- tonces a escribir y publicar distintos trabajos que culminaron, al inicio de 1997, con su libro Teoría y práctica de los canales de distribución. Cabe destacar que, en este tiempo, aparecieron importantes trabajos sobre el tema de otros autores nacionales. Finalmente hoy tengo en mis manos este nuevo libro que estimo es el primero en la Argentina que abarca en forma integral el concepto del management estratégico de los canales de distribución, con el agregado de un importante aporte cuantitativo sobre rotación inventarios, entre otros puntos. Quiero destacar, además, su capítulo sobre Merchandising en el pun- to de venta, tema que se ha convertido en un punto de inflexión en la conflictiva competencia actual tanto para empresas proveedoras como para los intermediarios. El libro está escrito en forma amena y es de alcance para todo públi- co, aunque esté preparado para apoyar, en particular, a docentes y estu- diantes universitarios del área comercial. Cuenta además con ejemplos de nuestra propia realidad actual, toma- dos del archivo particular de la experiencia del autor que ha actuado durante más de veinticinco años en el departamento comercial de impor- tantes empresas- y, más recientemente, como consultor independiente. Se destaca asimismo la capacidad docente del escritor en la elaboración y desarrollo de los temas, ya que están presentados en for- ma minuciosamente clara y ordenada, tal como es su estilo personal de manejar cada clase frente al pizarrón. Para terminar, deseo en estas palabras expresar mi reconocimiento profesional a Hugo Paz quien ha sido además de un excelente colega, un colaborador inestimable en todas las tareas en las que me respondió asignarle Estoy seguro además a través de mis conversaciones con el autor,</p><p>Después de haber trabajado en el área comercial en muchas empresas de primera línea en la República Ar- gentina, en especial en ventas y en logística, y de haber sumado ya muchos años de enseñanza de la materia Ca- nales de Distribución y Management Minorista en la Uni- versidad de Palermo, aspiro poder expresar en estas pá- ginas no sólo mis conocimientos y vivencias, sino tam- bién aportar a complementar la escasa bibliografía es- pecífica sobre el tema. Si consultamos las editoras o miramos los libros en las bibliotecas, nos encontramos con que - -salvo hon- rosas excepciones- hay un gran vacío de títulos sobre la materia, que aparece habitualmente con uno o dos ca- en los tratados de marketing general. El problema de abordar una obra semejante es que quienes estamos en marketing bien sabemos que la va- ri able tiempo hoy condena todo libro, total o parcial- mente, a tener un ciclo de vida efimero. La realidad es el cambio y el cambio es en muchos casos caótico o, lo que es peor, impredecible. Pero intentaremos detener por un instante el devenir del tiempo para permitirnos ana- lizar este apasionante tema de los canales de distribu- ci ón en nuestra actual Argentina. También intentaremos hacia el futuro aunque sea a corto plazo, función de experiencias que ya se han dado en otros</p><p>16 HUGO RODOLFO PAZ DE DISTRIBUCIÓN países, en especial en los Estados Unidos y en el MercadoComún Euro- peo, aplicadas a nuestras propias y particulares La obra se divide en dos grandes partes. En la primera se abordan con la mayor profundidad posible aspectos estratégicos sobre la gestión de los canales de distribución. En la segunda se tratan algunos temas de lo- gística, en particular aquellos que están relacionados con la comercialización. Corresponde asimismo señalar que no aparecen desa- rrollados importantes asuntos como el manejo de depósitos, de materiales y otros mayormente ligados a la ingeniería de la logística. En cambio, se trata con relativa profundidad el tema inventarios, ya que es parte funda- Conceptos mental de las decisiones operativas de comercialización. Por razones de espacio tampoco se abordan los algoritmos y proble- mas de transporte que habitualmente se los encuentra excelentemente generales desarrollados en todos los libros de investigación Agregado a la edición anterior, se suma en esta ocasión un extenso capítulo sobre merchandising, que se ha convertido en una de las herra- mientas más importantes de la gestión comercial actual dado el desarro- llo del supermercadismo. Dedicado en especial a mis alumnos, de quienes he aprendido tanto... HUGO RODOLFO</p><p>1.1. DEFINIENDO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Este propósito es una tarea compleja. La mayoría de las empresas vende numerosos productos bajo diferentes marcas y opera en diferen- mercados. Los productos y servicios se comercializan a través de canales a un amplio rango de consumidores. Los miembros de los canales difieren en tamaño, especialidad y muchas otras capacidades operativas. Esto presenta un fenómeno de multimarketing por los diferentes niveles de participantes y funciones que le caben a cada uno. Además, la batalla competitiva se libra en gran medida en el campo los canales de distribución. Todo lo demás, las grandes elaboracio- nes de escritorio, las grandes inversiones en investigación y desarrollo, los esfuerzos en publicidad y promoción, termina cuando doña María, parada frente a la góndola de las galletitas de un gran supermercado, extiende su mano hacia... Cada empresa productora pretenderá que esa mano elija su producto. Cada supermercado que doña María compre en su local; cada consumidor encontrar el producto que busca al precio más ade- cuado y de la manera más cómoda o atractiva. Alguien gana y alguien pierde... Este triunfo o derrota tiene siempre como campo de batalla final el de los canales de Podemos definir un canal de distribución para un producto todas las actividades necesarias para que el producto pasc productor hasta el consumidor final, con el objetivo de</p><p>20 HUGO RODOLFO CANALES DE DISTRIBUCIÓN 1. CONCEPTOS GENERALES 21 transferencia de propiedad del mismo. Este proceso incluye al conjunto Este valor agregado implica cumplimiento necesario e ineludible de individuos y/o organizaciones que participa en el cumplimiento de de ciertas tareas específicas del sistema de distribución. Estas tareas estas funciones, pudiendo tomar, o no, derechos sobre la a tepresentan costos y la forma en que se lleven a cabo dará lugar a una las relaciones que se establecen entre ellos, y a los caminos alternativos relación costo/servicio, cuya optimización generará ventajas competiti- puedan utilizarse para cumplir con este En otras palabras, a veces imposibles de imitar adiferencia de otras variables de mar- canales de distribución proveen los medios por los cuales las merca- keting como el precio, la publicidad e incluso el producto. Tal es el caso derías y los servicios son trasladados desde su punto de concepción, de la ubicación de un local en un shopping, en una calle o en un área producción hasta los lugares de consumo, facilitando así no hay dos lugares iguales. La empresa que toma el mejor la tarea de compra por parte del consumidor final Tenemos así dos gran- lugar, gana. Las otras sólo pueden tener el segundo lugar. Lo mismo des tipos de funciones: las referidas a las operaciones para llevar a buen ocurre con ciertos espacios para la apertura de hipermercados de más de término el cierre de las transacciones comerciales entre las partes -que 12,000 Wal-Mart, Carrefour y Makro pelean por el área de influen- llamaremos funciones contactuales o transaccionales- las referidas de General Paz y Constituyentes pero sólo uno de ellos está en el al movimiento físico de la mercadería, que constituyen las llamadas fun- Area de la Capital Federal. ciones Los participantes en los canales de distribución van generando así Estas funciones generan un valor agregado de tiempo, lugar y forma, una cadena de valor agregado que en muchos casos tiene más importan- así como en la producción de un valor agregado económico. que el costo de elaboración o extracción del producto. Tal el caso de uno de los ejemplos más claros sea el periódico. Si el diario in fruta, las hortalizas, el pescado, productos para consumo de bajo llegara tarde por la mañana por algún motivo ajeno a la voluntad valor unitario, en que el mayor peso del precio que paga el consumidor de la editorial (por un conflicto con los fleteros, por ejemplo) no se final está en los costos de distribución. cumpliría el valor agregado de tiempo, y el lector habitual quizás com- El objetivo de cada empresa participante será pues la búsqueda de pre otro diario ese día o se abstenga de hacerlo, salvo aquellos pocos caminos alternativos que le permitan optimizar el servicio pres- que estén buscando algo más que noticias frescas. Si, en cambio, fuera al menor costo posible. Aquella empresa que lo haga mejor, tendrá el día del canillita no habría diarios no porque no haya noticias impor- una ventaja competitiva tantes sino simplemente porque no hay cómo cumplir el valor de lugar. Nótese que, según estos conceptos, canal de distribución es mucho Asimismo, si el diario estuviera en tiempo y lugar, el domingo a la ma- que un camino o caminos a seguir, y por supuesto mucho más aún nana por ejemplo, pero faltara la revista Viva, o alguna otra sección del que el sentido usual de canal como lugar o punto de venta. domingo, muchos consumidores no estarían dispuestos a pagar 1,5 peso Además, la participación de firmas intermediarias (mayoristas, mi- adicional por un producto incompleto, ni si estuviera mal impreso o se noristas, etc.) dentro de los canales de distribución, cada una con hubiera mojado por la lluvia; falla el valor agregado de forma. Estas objetivos particulares que en muchos casos incluso pueden estar en condiciones favorecen la posibilidad de concretar el intercambio. (Digo dis con los objetivos de las empresas productoras, genera favorecen porque pueden concretarse intercambios aunque las condi- un complejo sistema de relaciones y conflictos entre las ciones no sean las mejores, aunque estas circunstancias son tan ex- actual, todas las empresas participantes buscan cada cepcionales que no las vamos a tomar en cuenta.) asociarse, a los efectos de optimizar los servicios a prestar al haciéndolo de la manera más eficiente y al menor costo posi- Ejemplos: He visto que muchos autoservicios pequeños venden mer- Las viejas estructuras de canales convencionales integradas por cadería vencida (en algunos casos a sabiendas, en otros por fallas de con- que actuaban independientemente unas con otras tienden trol interno) -falta de valor agregado de forma- Si hubiera paro de aparecer en mayoría de los mercados de libre competencia, repartidores de leche de valor agregado de lugar-, algunas per- lugar así a nuevas formas de asociación y/o sonas intentarían llegar a la planta productora para conseguir el producto. abordaremos en otros</p><p>22 HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN 1. CONCEPTOS GENERALES 23 Por otra parte, debe reconocerse que los canales de distribución no de los temas si nos ubicamos en los mercados de consumo, sólo permiten satisfacer la demanda haciendo que los ha- de servicios o internacionales. llen en forma, tiempo y lugar adecuados, sino que también la Trataremos de ir aclarando cada uno de estos puntos a lo largo del demanda a través de las actividades promocionales de las unidades que habida cuenta que nos dedicaremos con mayor profundidad al los constituyen. (En los periódicos nos encontramos casitodos los días mercado de consumo en el ámbito de nuestro país. con que una buena parte de los centímetros cuadrados dedicados a espa- cios publicitarios son de comercios minoristas que buscan atraer a su cliente objetivo.) 1.2. QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA En la medida que los mercados continúen con el entorno actual de DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN inestabilidad y competencia, la distribución jugará un papel cada vez más importante. En forma creciente, las firmas diversifican sus siste- Ya hemos definido un canal de distribución para un producto y/o mas de distribución buscando nuevos medios de alcanzar a su mercado- como el conjunto de todas las funciones necesarias que indivi- meta de una manera más efectiva. Por ejemplo, en el mercado de las y/u organizaciones llevan a cabo para que el mismo llegue desde el computadoras personales, la venta se realiza a través de negocios espe- productor al consumidor final. En otras palabras, los canales de distri- cializados, grandes y pequeños en algunos casos, con sistema de auto- proveen los medios por los cuales las mercaderías y servicios servicio (self-service): casas de electrodomésticos, negocios de música, trasladados desde su punto de concepción, extracción producción clubes de compra, hipermercados, catálogos de venta por correo de al- de compra o uso del consumidor, con el objetivo de concretar gunas tarjetas, ferias, correo electrónico, etcétera. operación de compra o transferencia- de la propiedad al consumidor Los ejecutivos deberán prestar mayor atención a los canales de distri- bución que seleccionen para obtener una ventaja sobre sus competidores. En consecuencia, el sistema total comienza en la empresa proveedo- En muchos casos éstos pueden rápidamente copiar sus productos, y termina en el consumidor final. Podemos subdividir el sistema total rebajar los precios finales, imitar el nombre de sus marcas. Sin embar- dos partes: los canales industriales: flujo de negociaciones e go, no es fácil hacer lo mismo si se domina una ubicación o se cuenta desde proveedores hasta el usuario industrial dedicado a la con el mayorista más importante una provincia o en un territorio ducción de bienes para el consumo individual, y 2 los canales de con- dado. En esos casos no hay empate o posible; en la guerra, desde estos últimos al consumidor final. quien domina la parte alta de la colina irremediablemente tiene una po- Cada empresa productora buscará implementar los mejores caminos sición superior. Para revertir esta situación hace falta tiempo. ejem- alternativos que le permitan cumplir con sus objetivos comerciales al menor plo, incorporar y desarrollar un nuevo mayorista para las provincias costo posible y a la vez obtener y mantener superioridad competitiva. y aun así muchas veces las condiciones de mercado son Pero cada empresa productora no está sola en esta tarea. Necesita de tales que no se puede cumplir con los costos o los plazos razonables.) intermediarios comerciales como facilitadores para lograrlo. A su Por otra parte, deberá atenderse a la emergencia de nuevos medios cada participante tiene sus propios objetivos que muchas veces son de distribución y nuevos tipos de participantes que abren caminos alter- parcialmente coincidentes con los de la empresa, y en muchos ca- nativos que pueden configurar ventajas de relevancia si se los domina o pueden llegar a ser motivos de serios conflictos y rupturas de las se incorporan más eficientemente que nuestros competidores. Tal es el de distribución en el canal. caso del desarrollo del correo de las franquicias de toda Es por este motivo que el estudio de los canales de distribución se clase, de las operaciones de respuesta directa, de los negocios de conve- presenta como un tema sumamente complejo. En primer lugar, debemos niencia (convenience stores), de los shoppings y malls, de los clubes de definir desde qué punto de vista nos colocamos: ¿de la empresa produc- compra, de Internet, etcétera. del mayorista, del minorista o del consumidor final? En segundo lugar, hay coinci dencias pero también diferencias en el Hasta hace poco tiempo, las empresas productoras consideraban su</p><p>CONCEPTOS GENERALES RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN 25 24 canal de distribución en relación con su cliente comprador, es decir en involucradas en funciones de transacción a medida que el producto se relación con los intermediarios que utilizaban, lo cual generaba un con- mueve a lo largo del canal, desde el productor al usuario final. Estas cepto del canal distinto del que mantenían los minoristas, por ejemplo, funciones de transacción comprenden contactos, negociación, acciones cuyo mercado-meta es el consumidor final. En general no se tomaba en para incentivar la demanda, compra, venta y transferencia de propiedad cuenta el canal como una compleja estructura total, sino que cada parte de bienes y servicios. Por ende, sólo las firmas que están involucradas lo entendía desde su propia visión, mercado-meta e intereses. en estas funciones deben considerarse como integrantes de los canales Si nos ubicamos dentro de la estrategia comercial de cualquier tipo de Otras firmas (usualmente definidas como intermedia- de empresa, ya sea productora de bienes y servicios o intermediaria. rios facilitadores), tales como empresas de agen- debemos recordar que los canales de distribución son una parte del cias de publicidad, de seguros, de bancos y otras, quedan mix de variables que componen toda la estrategia comercial de cual- excluidas como integrantes, aunque participan activamente en facilitar quier empresa. Sin embargo, habrá obviamente diferencia entre las es- el cumplimiento de las tareas especializadas a los integrantes del canal. trategias de productores, mayoristas y minoristas por la distinta posi- Esta distinción es sumamente importante desde el concepto estraté- ción y funciones que cada uno de estos niveles cumple en el canal, así gico, ya que el tipo de problemas a los que la empresa se enfrenta, en como habrá diferencias estratégicas competitivas entre las empresas relación con las partes que cumplen funciones de transacción, son esen- de cada nivel analizado (entre las grandes cadenas de supermercados, cialmente diferentes de las que no cumplen estas funciones diarios Esto se verá más claramente a medida que avan- por ejemplo). cemos en el tratamiento del tema. En consecuencia, y para evitar confusiones, en este texto analizare- mos el concepto de estrategia de canales desde el punto de vista de la El cuarto término, implica el compromiso de la adminis- empresa productora, y haremos una especial mención a la estrategia de tración de marketing no sólo en las decisiones estratégicas acerca de la cada tipo de intermediario cuando abordemos el capítulo correspondiente. estructura más conveniente para el canal, sino en su concreción física a Desde este punto de vista, podemos definir canal de los efectos de que la mercadería circule en tiempo, lugar y forma ade- las empresas productoras de la siguiente manera: cuados a lo largo del canal. Es evidente que cuando hay firmas externas independientes esta gestión se torna muy complicada por la dificultad A de influir adecuadamente en las decisiones de terceros y más aún si son tanto o más poderosos que la propia empresa. Como esto significa que Es el sistema interorganizacional contactual y logístico no se puede tener el control total del canal que ya hemos mencionado, el que la administración de marketing opera para llevar a cabo establecimiento de relaciones asociadas entre las partes es uno de los sus objetivos de temas vigentes de mayor trascendencia en la estrategia actual de los canales. Finalmente, el término objetivos de distribución se refiere a que la Hay cinco términos claves en esta definición: el interorganizacional, empresa debe tener en lograr con su distribución como que se refiere a la participación de firmas externas (extraorganizacional) parte de su estrategia global de marketing y como parte de los objetivos a la empresa, así como a distintos sectores internos (intraorganizacional) generales de la firma: los financieros, los de participación de mercado, a la misma. De esta manera, marketing enfrenta el de tener que los de imagen servicios al cliente, los de crecimiento, los de volumen de ventas, etcétera. gerenciar no sólo sus propios departamentos sino firmas con intereses y objetivos ajenos a los propios. El sistema, que se justa- Si estos objetivos cambian, puede esperarse asimismo que haya mente a los nudos de relaciones que se establecen entre las las riaciones en la gestión de canales, tanto interna como conductas, alianzas, conflictos, donde el todo no es comprensible desde Es interesante acotar además que en general no hay una la suma de las partes. Contactual implica que las firmas partes están gerente comprometido en la toma de decisiones en</p><p>RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN CAPITULO I. CONCEPTOS GENERALES 27 26 de De acuerdo con el tipo de empresa, pueden con su estudio ción dentro de de los el servicio a prestar al mercado-meta; los canales el mercado en el que actúa, diferentes ejecutivos En grandes monitoreo los costos de las distintas la puesta el tamaño involucrados y con en la toma de decisiones estratégicas. comercial, el las variables permanente sistema; la permanente en marcha estar de bienes de consumo, por ejemplo, el gerente pue- pre tendientes que pudieran generar modificaciones al sistema, de fabricantes ventas, el gerente de marcas y los gerentes de producto algunas de ting y de la a cumplir los objetivos generales del plan de marke- siem- gerente de involucrados en el proceso de toma de decisiones; de otros departa- empresa. den estar requerirán de la aprobación de los gerentes algunos las mentos cuales como finanzas, producción o recursos humanos, y en momento, importante tarea de que cada participante cuente con la mercadería la El componente logístico, o distribución responsable de casos En del pequeñas director empresas general estas de la decisiones empresa. pueden estar directamente en decisiones lugar y forma que la necesita, queda así condicionado a en las el estratégicas previamente tomadas. manos del propietario director de la empresa. Es interesante observar que, si bien los canales se definen día, tomando en cuenta la importancia de la distribución es el física, menos yariable controlable del mix de marketing, la logística es el como una otra de figura habitualmente es quien trata de compatibilizar de cada uno de los Hoy en que ha cobrado relevancia en la toma de decisiones los dife- están administradas Esto se debe a que las tareas que se llevan componente penden de por otros departamentos de la empresa a cabo rentes de la empresa- e implementar sistemas operativos objetivos muchas veces contrapuestos con los adecua- departamentos dos y coordinados con los intermediarios externos a la empresa. marketing recursos humanos, sistemas con los despa- chos, finanzas, marketing, tal como planta y depósitos, que no de- razones de de sus habida cuenta que en muchos necesarios en el cumplimiento deberá negociar para el logro de los recursos cuales 1.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y DISTRIBUCIÓN gociaciones poder y conflictos internos dentro de las casos, por FÍSICA LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN hacerse son más de llevar a buen puerto empresas, que las que estas deben ne- con los intermediarios externos a la empresa. Aunque recordarse que la gestión de los canales de distribución, con- ya ha quedado expresado con lo expuesto hasta este momen- perte- to, nece debe al ámbito de las decisiones ubicadas dentro de las variables 1.4. EL ENTORNO DE LOS CANALES DE CONTEXTO ACTUAL trolables que componen el mix de marketing Esta gestión incluye dos grandes aspectos componentes: componente estratégico de los canales de distribución los que canales como variables del macro/microambiente. de lo Se se tratará conoce ahora de hacer un análisis más genérico y ordenado componente logístico de los canales de distribución tar favorable fuerzas externas dinámicas y cambiantes sometida a Importantes no operan en el Toda empresa se halla Obviamente, bien ambos están relacionados, son esencialmente diferentes. dentro En por supuesto o desfavorablemente el de las que pueden afec- realidad, Si el primero es un componente más abarcativo y primario nales, tanto a condicionarán corto como a largo las posibles plazo. alternativas de empresas elección de y que ca- de la variable de distribución del departamento de marketing. En El primero se refiere a la administración de todo el sistema seguir; res- bución consecuencia, deberá monitorear la gerencia permanentemente encargada de las decisiones de ponsable de definir los objetivos a el tipo de caminos a con participantes que actuarán; las relaciones que se establecerán comunica- cambios ciparlo si actuales fuera posible, definir el grado de el impacto entorno, que conocerlo, los ellos: la adecuada estrategia competitiva; la estrategia de que puedan y futuros a fin de elaborar de pueden sacar provecho de las oportunidades que</p><p>RODOLFO PAZ CANALES DE I. CONCEPTOS GENERALES 28 los cambiosy a la vez atender adecuadamente las amenazas de la El entorno económico 29 afectar el logro de los objetivos o reducir la capacidad competiuva de Esto implica que la gerencia de marketing deberá ser capaz afectar Inflación empresa. entender cuáles son los factores del medio ambiente que pueden Esto Pasamos de una aguda inflación a una sus decisiones. A continuación se presentará un breve análisis de este tema y su relación tradi- cipantes del un cambio profundo en la conducta de todos directa con los canales de distribución, pero no se seguirá la división factores final. Uno de canal: productores, mayorista, minoristas, los parti- cional del macro y micro ambiente, sino que se tomarán aquellos la de la política los aspectos más visibles fue el cambio consumidor que tengan el mayor peso respecto de los canales de distribución, con esta respecto de la de inventarios, que sufrieron una drástica en el manejo salvedad de que no se pretende agotar todas las alternativas posibles en consumidores situación inflacionaria. En este nuevo reducción breve exposición sino destacar las más importantes. veces, que para comprobamos con asombro y alegría, o contexto los a Otro aspecto a tomar en cuenta es que, dado que los canales incluyen la más barato algunos artículos lo que se compra disgusto empresas intermediarias como mayoristas, minoristas y facilitadores, cambios ductos es de que el mes anterior. Ejemplo: al mes siguiente pro- informática. gerencia de distribución debe estar atenta al impacto de los b) sobre estos miembros, ya que pueden afectar su futuro desempeño. Una forma básica de clasificación del entorno es dividirlo en variables ral, Altos producto de de desocupación, e inestabilidad económicas, socioculturales, tecnológicas y competitivas. una de redimensionamiento efectos de la apertura a productos labo- Sin embargo, estas variables no actúan independientemente el im- han de las empresas a nivel laboral importados, del compra mas, del provocado cambios profundos en la conducta y de otros te- otra. del desarrollo de una nueva tecnología puede significar funda- Su principal característica es su interacción: por ejemplo, la fundamental consumidor, donde la variable precio ha y el tipo de pacto obsolescencia de una materia prima que fuera un componente más carenciadas. a la hora de tomar decisiones, en especial pasado en las a clases ser la mental del producto bruto en la economía de un país y, consecuen- así cia, afectaría sus medidas políticas y la respuesta de la sociedad; y c) Pérdida de poder adquisitivo de En sueldos especial de los sectores medios producto de una sucesivamente. Otra la permanente y creciente dinámica los cam- se da de derechos hacia abajo por parte de las empresas, sumada reacomodación cual se suma que en su evolución las distintas variables de nuevas no gas luchas que habían ganado los trabajadores a la pérdi- a a la misma velocidad. Por ejemplo, el surgimiento que su etcétera). sindicales (vacaciones, despido, horas extras, después feriados, de lar- mueven en el área de la informática es mucho más rápido capaci- tecnologías a los procesos productivos y mucho veloz que la aún d) Cierre de empresas adaptación dad del consumidor al uso de estas innovaciones, lo que complejiza Comercios Productoras; en especial, las familiares medianas y más el nivel de análisis. nos de nobleza minoristas tradicionales y de renombre cuyos pequeñas. pergami- A continuación se presenta un breve listado de temas de relevancia los últimos para ya no para el nuevo mo ubicarnos en el contexto que estamos viviendo (la Argentina de de asun- trados Mayoristas el incapaces de adaptarse culturalmente al cambio, arras- cinco años del siglo XX), sin pretender con ello agotar la cantidad interacción Ruptura de la cadena de pagos por cierre o la quiebra de sus clientes minoristas. ni tampoco hacerlo en orden de importancia ya que la no apa- tos a tratar, las variables lo haría utópico. cada tema y otros que les vecharon Cheques sin el valor, concursos fraudulentos de empresas entre recen en este capítulo serán tratados adecuadamente y en el lugar que reducirlas. momento para estirar los plazos de su deudas que y apro- para corresponde a lo largo del libro. f) Gran presión impositiva Cabe destacar, entre otras cosas:</p><p>CAPITULO CONCEPTOS GENERALES RODOLFO PAZ 31 30 El entorno mercado/competencia planificado ting de entrada) (marketing y luego de a motivarlo salida). a comprar más de lo que g) Cambios en globalización, la relación de con poder especial de los repercusión mercados en las de todo grandes or- keting Debe entenderse que cada participante del canal hace veces se y sus objetivos, si bien se complementan en su propio mar- Efecto de la por las fusiones y adquisiciones definida entre empresas den, que van productoras estructura de poder bien eficientemente. entre fabricantes e intermediarios para operar alian- más zas (partnerships) contraponen entre lo cual genera una búsqueda parte, de muchas poderosos y marginados. que Cada no vez les más basta las empresas (en especial las poderosas) h) Cambios en los minoristas por el crecimiento acelerado de los sistemas cadenas; de Fundamentalmente incluyendo el supermercadismo de grandes como los logrado posicionarla como la primera en la y demanda y con haber con tener la marca de mejor imagen comprueban autoservicio, la aparición de nuevos estilos de comercialización, shoppings y malls; el desa- hiba y venda Deben preocuparse además por que el mente del el público. en forma preferencial en los negocios donde producto concurre se ex- convenience stores, los drugstores, etcétera, motivo los y consecuencia de la des- el de las de franquicias, numerosos negocios tradicionales, ineficientes mercados en nas A su de vez, estos negocios minoristas, en especial las aparición de sus funciones, incapaces de competir la cadena en de distri- cumplimiento sin capacidad de agregar valor a público. gran marca de de alguna de las grandes marcas. Ellos prescindir par- o totalmente supermercados, han comprobado que pueden grandes cade- no regulados, lo que es peor, sin capacidad de convocatoria de se tiene bución actualidad y, se tiene al consumidor y se triunfa, o no formas de Coca Cola...) Ellos Cola a Carrefour, dice voy a Carrefour a voy a comprar Coca su propio emblema. (El consumidor ya no dice tienen la En la Este ha sido el gran secreto de las nuevas anterioridad: por este emblema. pueden manejar incluso marcas comprar y se fracasa. minorista, que ya apuntáramos con camina por Este hecho ha Tienen el poder porque tienen propias, al avaladas comercialización de convocatoria de público. Hoy la gente que avenidas no tro de los cambiado la tradicional estructura de consumidor. su las poder avenidas tradicionales de barrio es minoritaria; las tes en las canales. Las firmas productoras poderosas relaciones den- hacen marketing integrado, los shoppings los precios mejores de ubicaciones pero ahora deben siguen presen- se ven venta de sus productos, sino también negociar en no sólo i) Cambios los mayoristas Desaparición parte importante de su clientela minorista de clientes en de intermediarios mayoristas que en muchos debido casos han a la decisión exigencia de los supermercadistas quieren ocu- par tanto por obligadas a pagar alquiler del espacio que muchos ca- perdido transformación una ya comentada en el trade por el cierre forma direc- productos. para lograr ventajas competitivas en la como por de propia sus porque las fábricas están atendiendo en una k) tradicionales comercio y minorista, y por su en producir adaptarse Tanto Cambios en la logística de la ta al nuevo transformación interna de sus estructuras para sistema actualidad a nivel las interno, como en toda la cadena de rol de prestadores de servicios dentro del desapari- de final que empresas productoras han comprendido distribución. En la a distribución, un nuevo que ha provocado y seguirá provocando la miento de paga el cliente, el nivel de servicio que recibe que el precio j) Desarrollos de nuevas estrategias y estilos competitivos de ción de muchos de ellos. empresas nivel logístico se dio especialmente distribución física. Esta revolución cumplimiento a de las funciones de medida de eficiencia en capacidad el competitiva dependen en buena y el manteni- la marketing la actualidad se debe distinguir claramente un marketing incentivar del fa- y prestadoras productoras de de bienes y servicios, en las grandes En del marketing del minorista. Uno dirigido a (marke- bricante satisfacer deseos: el otro, a atraer al consumidor primero cando siempre logístico a prestar al menor siempre maximizar y bus- el nivel de servicio servicios de El objetivo y en las grandes entender qué es de valor para el costo posible</p><p>32 HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE 1. CONCEPTOS GENERALES 33 El entorno socio-cultural Proceso sinérgico sistema se sinergiza dialécticamente; los cambios sociales aceleran 1) Demografía el resto de las variables, las que a su vez aceleran el cambio social. Además de los cambios demográficos muy conocidos a nivel de ex- el ejemplo más claro para nuestro país sea el profundo cambio pectativas de vida, crecimiento de la edad promedio, nivel de edu- cultural que se vive a partir del pasaje de un sistema económico regula- cación, concentración en las grandes urbes, unidades familiares más do a otro con una fuerte desregulación, que permitió la llegada no sola- o individuales, plena inserción de la mujer en el plano mente de nuevos productos y formas de venta sino fundamentalmente laboral, etcétera, podemos agregar: el ingreso de nuevas pautas de conducta social. Sin pretender emitir m) Comportamiento de compra juicio dc valor alguno, es evidente que si no ha habido protección para El cliente está cada vez más informado y exigente en cualquier ni- la industria nacional, menos la hubo para la cultura nacional. Esto ha vel que uno se coloque dentro de la cadena de distribución. traído un profundo cambio en los valores de nuestra sociedad que con- Hay profundos cambios en el comportamiento de compra del con- vierte al primer mundo en su grupo de aspiración, no sólo para objetos sumidor final, que paradójicamente lo convierten en el máximo ti- de consumo sino en los valores culturales profundos. Estamos asistien- rano y simultáneamente en esclavo del sistema. Tirano porque es él do a una profunda transculturación social. quien decide el éxito o el fracaso de un producto, firma comercial, servicio, etcétera. Esclavo, porque está cambiando como consecuen- entorno tecnológico cia de los nuevos condicionamientos micro y macro ambientales pero fundamentalmente como producto de las acciones de comuni- Prefiero analizar esta variable macroambiental ampliamente cono- cación o impulsión de las empresas (en especial las poderosas) que cida por todos nosotros desde el punto de vista de su relación e constantemente, queramos o no, nos siguen dentro de nuestros pro- Impacto sobre el resto de las variables que ya se comentaron: pios hogares, en la vía pública, en los lugares de esparcimiento, de Tecnología y consumo día o de noche, y más aún nosotros mismos nos hemos convertido La informática a través del perfeccionamiento de los medios de co- en carteles vivientes de distintas marcas (lo que no estaría mal si municación, recopilación y administración de base de datos (con la nos pagaran por ese trabajo, pero en lugar de ello somos nosotros red Internet como último adelanto) nos permite "hablar" con un con- los que pagamos un excedente y nos sentimos orgullosos y distin- personalizado, conocer sus gustos, la última vez que cam- guidos por exhibirlas). el coche o los años de vida de su lavarropas automático, su fe- Esclavo, en fin, porque, en tanto que no podemos vivir sin los obje- cha de cumpleaños, la composición de su familia, etcétera. Ello está tos y en tanto que los objetos son el espejo que nos devuelve una generando un cambio en los canales con el crecimiento acelerado imagen valorada o no de nosotros mismos, nos hemos convertido de las técnicas de marketing directo. nosotros mismos en un objeto. No puede dejar de notarse el cambio social producto del uso de Lenta aunque con creciente aceleración, pronto para comprar no productos congelados, la difusión del microondas y los sistemas de será necesario salir de la casa. Pero, además, se sale para freezer, etcétera. Hoy es "COMPRA = PASEO" y a la vez un paseo sin compra no parece Tecnología y logística un paseo. (Creo que no hay ejemplo más evidente que una excur- Entre otros temas se destaca el avance en los sistemas de comunica sión a las Cataratas del Iguazú que siempre incluye la visita a Ciu- de lectura e interpretación universal de datos que ha permiti dad del Este belleza y compra.) Los últimos shoppings inaugura- do el desarrollo de comunicaciones on-line entre empresas a distin dos apuntan principalmente a satisfacer necesidades de tos niveles del canal, optimizando la coordinación entre las entretenimiento con grandes emprendimientos, como el de Gaona o el papeleo, achicando los tiempos de el de Tigre por ejemplo. rando los sistemas de control.</p><p>34 PAZ - CANALES DE Ni hablar de las mejoras a nivel de transporte y almacenamiento tema que se desarrollará más adelante. Como hemos visto, el análisis del contexto es sumamente complica do, no sólo por la complejidad de cada variable individual sino tambiét por la dinámica de las relaciones que las unen, por la cantidad de las entran en juego, por la sinergia resultante de sus interacciones, y por el constante y acelerado cambio en las mismas. Funciones, sistemas y flujos</p><p>2.1. FUNCIONES QUE SE CUMPLEN EN EL CANAL cumplir con el objetivo de que el producto pase de los sectores producción a los de consumo, fabricantes, mayoristas y minoristas, como otros colaboradores, participan en el cumplimiento de ciertas que genéricamente podemos clasificar como funciones del canal. Blender qué son estas funciones es indispensable para poder avanzar, que permiten comprender mejor la separación entre las tareas de con- to y de logística ya mencionadas. funciones tienen aspectos generales a todas ellas: recursos escasos, por lo que van a generar costos, y la suma de estos costos en un tiempo dado constituirán los costos de distribución. 2. Se pueden eliminar instituci ones en la estructura del canal pero las funciones que éstas no pueden eliminarse.- Cuando se eliminan sus funciones deben ser lle- vadas a cabo ya sea hacia a trás 0 hacia adelante en el canal, y por lo tanto deben ser asumidas por miembros. En otras palabras: las funciones siem pre se cumplen, independientemen- te de quién las tome a su cargo: alguien las tiene que hacer, in- cluyendo en esto al consumidor final (por ejemplo, cuando se hace cargo del flete de la he ladera que acaba de comprar hasta su domicilio). Podemos clasificar esas funcion es de la siguiente</p><p>RODOLFO DE FUNCIONES, SISTEMAS 39 Funciones de contacto o de transacción: Todo lo relacionado con barcito de barrio; presentación de la mercadería por unidad en gón- la transferencia de derechos, negociaciones entrelas partes y activida- dola de un supermercado, etcétera. des dirigidas a estimular la demanda desde la al consumidor Procesamiento de pedidos: Actividades relacionadas con el ma- final: nejo de pedidos que incluye la recepción y el despacho de órdenes, Contactos: Actividades dirigidas a alcanzara los clientes actuales procesamiento electrónico de datos, flujos de información y otros. o potenciales para llevar a cabo transacciones exitosas con el mer- cado-meta. Puede hacerse a través de vendedores, por correo, Funciones compartidas (comunes a las dos anteriores): Internet, fleteros, etcétera. Investigación: Es primaria: abarca actividades tales como la obten- Negociación: Actividades dirigidas a lograr acuerdos entre los par- de datos respecto de la cantidad de clientes, su ten- ticipantes. Es complementaria de la función de contacto. dencras de compra, de la demanda, la mejor localización Promoción: Actividades realizadas a través de los canales de dis- para un hipermercado, etcétera. tribución dirigidas a estimular la demanda en cada nivel. Incluye Información: Actividades dirigidas a generar datos que permitan promociones en el punto de venta, publicidad, etcétera. trabajar a los distintos niveles en forma estructurada, controlar su Financiación: Actividades dirigidas a obtener y otorgar actividad y tomar decisiones. Puede ser: financiamiento para facilitar todas las tareas anteriores (por ejem- formal (remitos, facturas, etc.) plo, facilidades en el plazo de pago de facturas). informal (comentario de clientes, etc.) Asunción de riesgos: La participación en el canal implica, asi- Funciones logísticas: Todas las que se relacionan con el traslado mismo, la función de asumir riesgos. En este caso las revistas nos y la modificación de la mercadería desde los puntos de produc- proporcionan un excelente ejemplo: el diariero puede devolver ción a los de consumo: las revistas o diarios que no venda dentro de un plazo prefijado por la editorial. Su único riesgo es de robo o incendio de la mer- Transporte: Actividades relacionadas con el traslado de la cadería. Pero en este caso, quien corrió con el riesgo comercial mercadería a través de los distintos tipos de porteadores: terres- fue la editorial cuando decidió cuántos diarios o revistas impri- tres, marítimos, aéreos, ductos. Podríamos decir que éste es un ejemplo extremo en el que Inventarios: Mantenimiento de existencias en cantidad y en forma una parte del sistema asume todo el riesgo para Habitualmen- adecuadas para satisfacer la demanda. to, las empresas tratan de compartir el riesgo pero, sea como fue- Almacenes 0 depósitos: Lugar de almacenamiento de la ra, alguien cumple la función. Esta función está ligada a costos Implica definir cuántos, dónde ubicarlos, ade- de oportunidad. más de las actividades relacionadas con el mane jo interno, como carga y descarga, preparación de pedidos (picking), Adecuación de la me Se refiere a 1 os cambios que cada participante realiza en la misma para adaptaria a las 2.2. FLUJOS Y NIVELES EN LOS CANALES DE de su adecuaciones de embalaje: de granel a DISTRIBUCIÓN termocontraible en planta: fraccionamiento del jamón en fetas por parte del minorista; armado de las distintas del diario del domingo por parte del venta por doc ena de vasos envuel- Si entendemos los canales en el sentido de caminos, cabe tos en papel de diario parte de un mayoris gastronómico a un es lo que circula por los Estos movimientos</p><p>40 RODOLFOPAZ CANALES DE SISTEMAS 41 tinuación describiremos, se conocen con el nombre genérico de flujos etc.), lo cual debe tomarse en cuenta en los canales donde se de distribución. produce este fenómeno. Participan intermediarios facilitadores, tales Hay esencialmente cinco tipos de flujos: empresas de transporte o de De pagos: Cierra el circuito comercial; la propiedad fluye hacia el De transferencia de derechos y Implica la transfe- final y el dinero retorna hacia la fábrica en sentido rencia de la propiedad de la mercadería a lo largo del canal hasta inverso. En este flujo participan intermediarios facilitadores, tales llegar al consumidor final. Va de la consumidor final (el romo los bancos en Hoy en día hay serios problemas con flujo de negociación se incluye para ciertos mercados como el por la falta de confiabilidad de los cheques que en agropecuario o internacionales, por ejemplo, donde las figuras de muchos casos se han convertido en promesas de pago sin valor, por agentes, representantes, comisionistas o brokers son esenciales para In "bicicleta" en los plazos de pago; tema especialmente crítico entender el sistema aunque no tomen propiedad de la mercadería). clientes del interior del país atendidos desde la Capital Federal En relación con la cantidad de participantes que toman derechos porque la distancia hace muy dificultosa la gestión personal de co- participan en las negociaciones, los textos de marketing tradicional- branza. Muchas empresas productoras y mayoristas han sufrido mente clasifican a los canales de distribución de la siguiente manera: grandes pérdidas por ese motivo. Canales directos (CD): de la fábrica al consumidor final sin parti- De información: Hay constante pasaje de mensajes de todo tipo, cipación de intermediarios. sea formales o informales, en todos los sentidos de Canales indirectos (CI): de la fábrica al consumidor final con la presente además en todo el resto de los flujos. participación de intermediarios contactuales (brokers, agentes, mayoristas, minoristas, etc.). Do impulsión de la demanda o de promoción: Cada uno de los par- Cortos (CIC): participa un solo intermediario entre la fábrica y ticipantes del canal, en mayor o menor grado, realiza actividades el consumidor final (típicamente un minorista). promocionales y publicitarias a los efectos de estimular la demanda de sus productos, marcas, emblema, etcétera. El sentido de circula- Largos (CIL): participa más de un intermediario entre la fábrica es de fábrica al consumidor final, participando como interme- y el consumidor final (típicamente mayoristas y minoristas). diarios facilitadores las agencias de investigación y de promoción. Esta tipología, si bien da una idea del encadenamiento de los parti- cl anexo a este capítulo se presenta un ejemplo de diagrama del cipantes en la transferencia de derechos en el canal, no indica el de derechos y físico de un a empresa. tipo de relación que se establece entre ellos (por ejemplo, la pre- sencia de contratos de franquicia entre una fábrica y los minoris- tas). En consecuencia, en el capítulo siguiente se abordará las dife- rentes estructuras y sistemas que conforman los canales de 2.3. ANÁLISIS DE LAS ESTRUCTURAS Y SISTEMAS DE distribución. CANALES DE DISTRIBUCIÓN De distribución física o logística: Representa el movimiento físico de la mercadería, en esencia los puntos de espera -depósitos y almace- Uno de los más importantes aspectos en la comprensión de la nes- y el de transporte. Tiene el mismo que el de los canales es que los mi smos están integrados por anterior. Sin en la actualidad se da cada vez más reflujos en entre confi gurando un sistema cuyo sentido inverso por el tema de reciclado (latas, vidrio, cartón, diarios, que el producto pase de los sectores productivos a los de</p><p>42 CANALES DE SISTEMAS FLUJOS 43 los efectos de poder ser adquirido por el consumidor a través de nos centraremos exclusivamente en los sistemas los flujos y funciones ya mencionados. de distribución, los podemos dividir en dos grandes También definido que el sistema total podía descomponerse efectos de su análisis en dos partes: los canales industriales organizacionales: de proveedores a usuarios industriales y en general, y los canales de consumo desde las empresas productoras de DE LOS SISTEMAS VERTICALES bienes y servicios finales hasta el consumidor de dichos bienes. A estos sistemas así descritos los llamaremos sistemas verticales, sea el encadenamiento de firmas relacionadas entre que operan a convencionales tintos niveles dentro de los canales de distribución, ya sea en los secto- res industriales o de consumo. integrados por participantes independientes entre mínimas barreras de entrada y de salida del sistema, cada uno Ejemplo: maximizar su propio beneficio, con independencia de objetivos onsecuencia, con ausencia de un objetivo global, sin sin FABRICANTE de funciones. En otras palabras, ligados sólo por un encadena- No hay una firma dentro del canal que tenga espe- MAYORISTA liderazgo sobre las restantes como para definir políticas para comunes, como precios de venta, márgenes, inventarios y tampoco hay quien pueda adecuadamente en los conflic- MINORISTA que en toda relación comercial por lo general aparecen. Por lo tanto, una resolución adecuada de los conflictos, éstos perduran en el CONSUMIDOR FINAL y a veces producen rupturas en los flujos del canal. Como no hay plan central, no hay crecimiento integrado, cada parte actúa en ese Podríamos decir que, salvo excepciones, en el mercado de consumo como mejor le parece, no sólo con independencia del resto, sino encontramos cuatro grandes niveles verticales: el nivel producción, el de sacar el mejor provecho de los demás. nivel mayorista, el nivel minorista y el nivel consumo, cada uno con en relación con su longitud, los canales son tradicional- especializaciones en el cumplimiento de funciones y de roles en el ca- indirecto-largos (fabricante mayoristas minoristas con- nal, claramente definidos. final), y en menor proporción, indirecto-cortos (fabricante Llamaremos sistemas horizontales a los sistemas asociados que one- consumidor final). Es pertinente que en algunos ran dentro de un mismo nivel, pudiendo formar parte de los sistemas aparecen erróneamente los sistemas directos dentro de los con- verticales o no. En el primer caso, por ejemplo, un a fábrica de soda y Un canal directo fabricante consumidor no puede otra de gaseosa que coordinan entre sí un sistema de tipo horizontal nunca convencional ya que responde a un solo propietario, quien (fábrica a fábrica) para que la primera venda a domicilio los pro ductos el canal, sin que haya interrelaciones entre terceros (volve- de la segunda: ejemplo del segundo caso es la venta de inmuebles usa- mos sobre este tipo de sistemas un poco más adelante). dos por parte de particulares sin fines comerciales. Es un sistema Es evidente que un canal convencional debería ser por naturaleza netamente horizontal ya que los que compran y venden son ambos parti- por las falencias antes apuntadas, dado que la falta de un culares y en el que particip a un intermediario facili tador -inmobilia- del canal que se preocupe y tenga el poder de determinar ria- que gana por cobrar comisión tanto a la parte vendedora conno a la debe cumplir cada participante genera un incremento en los compradora. distribución por la inadecuada administración de funciones (por</p><p>44 HUGO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN FUNCIONES, SISTEMAS Y FLUJOS 45 plo, exceso de inventarios como falta del mismo, subaprovechamiento es decir, uno encuentra permanentemente situaciones de la capacidad de transporte y almacenamiento del sistema, exceso de más que absolutas. contactos, entre otros temas). Además, se debe sumar la ausencia de los sistemas convencionales ocurre exactamente eso: hay grados compartidos, falta de sinergia, mala circulación de do relación entre las partes, desde la más absoluta ausencia de ción dentro del canal en ambos sentidos, conflictos de ruptura, desapro- el sistema, pasando por liderazgos parciales y de importan- vechamiento de economías de escala, etcétera. (habitualmente por parte de la empresa proveedora; a ve- Es interesante destacar que durante la vigencia de una política de parte de mayoristas o minoristas), por lo menos para adminis- economía regulada los controles de precios, los horarios de cierre y de at no todas, alguna de las funciones del canal, hasta llegar a sistemas apertura de negocios, las evasiones impositivas (falta de pago de cargas por el poder de alguno de sus integrantes. Este otro extremo sociales, por ejemplo), la inflación, las ventas "en negro" y las políticas que se conoce como sistema vertical administrado pertene- gubernamentales de protección interna fueron algunas de las principa- utra categoría dentro de los sistemas verticales: los sistemas coor- les razones de que este tipo de sistemas pudiera subsistir que aún Pero entre ambos puede haber situaciones intermedias con ca- hoy siga parcialmente funcionando- durante tantos años en nuestro de uno u otro sistema. país sin mayores modificaciones evolutivas, lo cual que se dio en espe- cial en los canales utilizados por las Si bien simultáneamente otro tipo de management de los ca- coordinados de distribución (SCD) nales (sistemas coordinados, que trataremos a continuación), utilizados fundamentalmente por algunas grandes empresas, el desarrollo de estas textos se los denomina Sistemas verticales de mercado- nuevas estructuras de distribución altamente competitivas -con aso- (SMV). Si bien ésta es la denominación tradicional, prefiero lla- ciaciones o integraciones entre las partes, con un estudio cuidadoso de sistemas coordinados de distribución, prescindiendo de la pa- los costos totales no ya de cada participante sino del sistema en su con- "vorticales" porque en muchos casos pueden combinarse con junto, con un análisis de la importancia del servicio al cliente dentro del horizontales, y encuentro innecesaria por redundante la expre- canal, entre otros temas- se produce a partir de la desregulación eco- "do mercadotecnia", a menos que no se considere la estrategia de nómica del actual gobierno que posibilitó la entrada masiva de competi- como parte del mix de marketing, que no es el caso. `dores poderosos y de actualizadas estrategias competitivas que ya fun- A de los canales convencionales anteriormente descritos, cionaban en otros países, que dejó a la luz las ineficiencias de los sistemas encontramos que hay liderazgo o acuerdo entre las convencionales que en la anterior coyuntura quedaban disimuladas. hay políticas y objetivos comunes compartidos por todos los Esto trajo como consecuencia una ruptura de las estructuras tradicio- del canal, y hay asignación de roles y funciones. En conse- nales que quedaron rápidamente obsoletas, y Io que es peor, sin capaci- hay ahorro de costos de distribución; los conflictos permiten dad de adaptación cultural de los directivos a las nuevas condiciones es decir que en su solución el sistema genera mejoras en competitivas debido a la velocidad del cambio, por lo que muchos de do rupturas; cada miembro del canal genera un valor agregado al ellos, en especial en las PYMES, todavía persisten en fórmulas que en y la rentabilidad de cada participante está regulada y depende otros momentos fueron exitosas pero que en la actualidad están total- tarcas que cada uno cumple. mente superadas. Antes de seguir adelante, es preciso hacer especial mención de que los define como redes profesionalmente gerenciadas operadas deben tomarse siempre con cuidado las clasificaciones de tipo teórico, para lograr economías operativas y el máximo impacto porque los ordenamientos resultantes son muchas veces artificiales y mercado. Dicho de otra manera, estos sistemas verticales de ocultan zonas intermedias en su clasificación. En general, lo raro es nia son redes racionales y de capital intensivo diseñadas encontrar blancos y negros, es más común e zonas grises de economías tecnológicas, administrativas y</p><p>46 RODOLFO PAZ CANALES DE 47 SISTEMAS Y FLUJOS de la integración, coordinación y de las que otro de los participantes asume el poder, lo cual no cambia flujos del canal desde los lugares de a los de de sistema sino el titular del liderazgo y por supuesto la asigna- funciones y beneficios para cada uno de los integrantes. En contraste, los canales convencionales son redes fragmentadas así hablar de canales administrados por intermediarios: las cuales fabricantes, mayoristas minoristas, desconeciados, de los intermediarios minoristas y mayoristas que están en negociado agresivamente unos con otros; han establecido las que la empresa administrar el ca- nes comerciales desde planos han conducido las uando el fahricante no puede o no tiene capacidad para asumir ciones de negocios con arbitrariedad e impuridad o, por lo por mismo. Un ejemplo típico es el cambio que se está se han comportado en esos sistemas con el desarrollo de las grandes cadenas Muchos proveedores debieron resignar el liderazgo En los SCD se produce un fuerte efecto sinergizante y un gran im que tenían en el canal en manos de estos gigantes del trade, pacto en el canal por la simultaneidad y coordinación de acciones (est menos buscar algún tipo de alianza o partnership beneficioso es muy evidente en los lanzamientos de nuevos productos, en las partes (del tipo ganar-ganar), como es el caso de las grandes de precios, en las promociones especiales como concursos, sorteos, et como Coca-Cola, Lever, Procter, Gillette, etcétera. Es de cétera, donde todos los integrantes del canal participan en el éxito de notar que estas firmas siguen manteniendo el liderazgo, es decir campaña). administrando el canal con el resto de los minoristas peque- También en ese caso hay distintos grados de coordinación que pue atomizados. En este último ejemplo se evidencia que cada empre- den llegar a abarcar la totalidad del canal o una parte del mismo. in organización de sus canales de distribución utiliza distintas al- Tradicionalmente, se los clasifica en sistemas coordinados admi en relación con las restricciones que le imponen su nistrados, contractuales o corporativos. competencia, producto, características de la propia em- Intermediarios y aspectos macroambientales como leyes, tenden- Sistemas administrados tecnologías, etcétera, que condicionan permanentemen- le logro de los objetivos previstos y obligan así a la utilización de de sistemas, acordes con las necesidades de cada caso. Di- La coordinación se produce por el poder que uno de los integrantes de otra manera, las grandes empresas habitualmente actúan utili- del canal ejerce sobre el resto, ya sea por su ubicación estratégica en el sistemas de canales múltiples para su distribución en lugar de canal, por la importancia de la empresa o productos que fabrica, por en especial cuanto la diversidad de sus mer- poseer la exclusividad de alguna tecnología, por monopolio, alguna meta y de las líneas de productos que comercializan. otra razón tal que el resto de los integrantes se vea forzado a seguir las indicaciones del sin contrato o acuerdo formal o informal entre las bdsqueda de administración en el canal por parte de intermedia- puede ser una adecuada medida para aquellos fabricantes con falta partes. Es en realidad un canal cuasi convencional, gerenciado por uno de sus apacidad para administrar el canal por SÍ mismos. En realidad, mu- detallistas están hoy en día en mejores condiciones para asumir En ese caso puede apreciarse que la diferen cia entre un canal con- papel. Algunos ejemplos son Sears, Penny, The Limited, Wal-Mart vencional de uno administrado es más de grado que estructural. Es de- ya conocido por nosotros y otros que se hallan en estudios para cir, que en los canales administrados los participa están más alinea- on el mercado argentino). Los fabricantes que no pueden admi dos que en los su canal de distribución tienen como alternativa alinearse con Obviamente, el equilibrio del sistema en esas condiciones es suma- grandes organizaciones. Sin embargo, y recordando a mente inestable y dependerá de la capacidad de la empresa dominante competitiva se debilita a medida que aumenta el poder de 104 para sostener su posición de liderazgo. Lo que ocurre a la corta a la lo cual constituye para las empresas que decidan por</p><p>48 HUGO PAZ CANALES DE SISTEMAS y FLUJOS 49 este camino una elección estratégica. Esto es cierto tanto para de formar este tipo de cadenas proviene del mayorista empresas que siguen operando con sus marcas privadas como para del detallista. llas que fabrican marcas para el supermercado. organizada por uno o más mayoristas a los que minoristas bajo un emblema común (PRONTO AQUI y mediante un contrato referido fundamentalmente a los Sistemas contractuales 0 comercio asociado Esta asociación no obliga totalmente al mino- del mayorista patrocinador y da lugar a un Un fabricante puede incrementar sustancialmente su capacidad ulo muy débil entre ambos miembros del canal. influir sobre los miembros del canal a través de bases legales del uso Aunque han experimentado un crecimiento especta- poder. Esto es posible a través de formalizar las relaciones con los en estos últimos años, la existencia de sistemas franquiciados miembros por medio de un contrato legal. En síntesis, si el largo tiempo atrás. Una de las primeras firmas en usar fran- busca ganar o consolidar su liderazgo en el canal, una alternativa es fue la Singer Sewing Machine, que poco después de la contrato formal. En muchos casos, en lugar de contratos, se firman norteamericana estableció una cantidad de puntos de ven- dos cartas de intención -por ejemplo, entre fabricantes y mayoris franquiciados. sobre algunos temas de importancia para la coordinación de ac in actualidad se caracterizan por una relación comercial intensa ciones entre las partes, sin llegar a constituir un contrato legalmente entrega la franquicia (franquiciador) y la parte que la formalizado. Éste es un ejemplo de una zona laxa entre un sistema ad the (franquiciado), que incluye no sólo el producto, el servicio y ministrado y uno contractual. registrada, sino la concepción total de la comercialización, La literatura en el tema presenta tres grandes tipos de sistemas abarca la estrategia de marketing, el training, la gestión de mer- tractuales: las cooperativas detallistas, las cadenas voluntarias patroci- los manuales operativos, el control de calidad y el per- nadas por mayoristas y las franquicias (el más importante de los tres flujo comunicacional en ambos sentidos. tipos por su desarrollo actual). Agregaremos en este trabajo las alianzas tipo partnerships, dejando de lado otras alternativas ya que su variedad Ventnias para el franquiciador; y complejidad excede los alcances de este texto. Permite un rápido crecimiento con mínima inversión de capital. acceder a nuevos mercados geográficos. Cooperativas de detallistas: Se crean cuando un grupo de detallistas So asegura una clientela fija y estable. se asocia y accede a su poder de compra y a contribuir en la Mayor notoriedad de marca a medida que se incorporan nuevos operación de la nueva organización por medio del desarrollo colecti- franquiciados. de su propia organización mayorista. Tradicionalmente impor- Potencia la imagen del producto o servicio. tantes en el sector de alimentos en los Estados Unidos, ya que el distribuir mejor el presupuesto 20% de los productos envasados se venden por esta vía, han desapa- Recibe ingresos por conceptos diversos: derechos de recido virtualmente en nuestro país, superados por el management royalties, márgenes sobre productos, publicidad y otros. de los grandes supermercados mayoristas. Reduce los costos fijos. Los integrantes de la cooperativa no sólo realizan compras en co- para el franquiciado: mún sino que pueden recibir distinto tipo de servicios técnicos, publicitarios, financieros, y otros. Dispone de marca y emblemas acreditados. Dedica sus esfuerzos a la venta, ya que el resto corre por cuenta En resumen: es un grupo de minoristas aso ciados integrados hacia atrás como mayoristas. del franquiciador. Recibe el apoyo de la publicidad y la promoción Cadenas voluntarias de detallistas nadas por mayoristas: los medios de difusión nacional.</p><p>50 HUGO RODOLFO CAVALES DE SISTEMAS Y 51 Recibe facilidades de pago. de sus minoristas, o minoristas que Logra rentabilidad razonablemente garantizada. atrás en de producción casas de o Recibe formación y entrenamiento inicial y continuo Tipos de sistemas franquiciados: los miembros pertenecen a un solo propietario, a un nivel intero sino En Pueden clasificarse en horizontales (franquiciador y franquiciad las siguientes existen en mayor grado que en son minoristas -Holiday verticales (franquiciador franquiciado pertenecen a distintos niveles del canal [Fabricante detallista: centralizada autoridad identificada También se los clasifica en: formales entre Franquicias de producción: El franquiciador es un fabricante y Aiajores sistemas de premios y castigos detallista es el franquiciado. Se franquicia un producto/marca do Franquicia de distribución: El franquiciador es un mayorista y el da franquiciado un minorista, o el franquiciador es fabricante Objetivos comunes el franquiciado un mayorista (Coca-Cola Export-Embotella dores autorizados). Se la licencia para distribuir en Alto nível de control de la distribución, lo cual favorece: determinada zona o territorio. Franquicia industrial: Ambos son fabricantes (Coca-Cola Ingreso a nuevos mercados Embotelladores). Se franquicia la autorización para producir un de los programas de ventas producto/marca. Control de precios e inmediat a reacción en los cambios de precios Franquicia de servicios: El franquiciador aporta un know-how y el franquiciado su negocio detallista (Burger King, moteles del Mayor protección de la reputación e imagen de la compañía ACA, etc.). de la integración vertical Otros tipos interesantes son: Franquicia territorial franquicia El franquiciado está Algunos analistas han algunas desventajas asociadas a este habilitado para convertirse en franquiciador en un territorio canales, entre otras: asignado. 1. Se necesita más cantidad de empleados para atender a los distintos Franquicia corner: Desarrolla la actividad en el interior de otro establecimiento comercial. El espacio franquiciado comprende de distribución, lo cual puede conducir a gastos laborales im- una parte del establecimiento en donde se van a vender los pro- portantes asociados a problemas gremiales, juicios laborales, etcétera. ductos y prestar servicios del franquiciador. Puede haber deseconomía S en la gestión de inventarios por la nc- en algunos casos de mantener altos niveles de inventario con equipamiento Puede necesitarse así un incremento Sistemas corporativos sistemas integrados en la inversión en y capacidades de asociado a salones de con una superficie y La coordinación se produce porque una de 1 as partes se inte gra hacia de estanterías amplias para albergar una importante cantidad adelante hacia (por ejemplo una fábrica que vende total o par- producto en exposición.</p><p>52 HUGO CANALES DE SISTEMAS y FLUJOS 53 3. A medida que crece el sistema, las deseconomías en la de esfuerzos basados en objetivos de la administración para absorber y información se mutua y excelencia en la comunicación dentro de los cen problemáticas. niveles del Value-Added Partnerships (VAP) (Socios en la cadena de agregado): Se utiliza para describir configuraciones entre firmas lazadas, tanto vertical como horizontalmente, en una red de cooper INFLUENCIA DEL NIVEL DE SERVICIO EN ción mutua, estas firmas mantengan independencia de prop DELA ESTRUCTURA DEL CANAL dad. Las relaciones de partnership se producen a través de laz sociales, económicos, técnicos y de servicios en forma continua a largo del tiempo. de los canales de distribución llevan a cabo funciones En forma simple, una relación de partnership dentro del canal una profunda colaboración interna entre proveedores e intermediarios satisfacer a su mercado-meta ya sea en tiempo de entrega, do surtido, lotes de compra, accesibilidad geográfica, etcétera, entre proveedores y clientes. Pero lo que estas partes consiguen a del partnership dista de ser simple. Las partes deben acordar en lugar al concepto de calidad de servicio. vos, políticas y procedimientos para la distribución física de sus definir la calidad de la brecha (gap) entre tos. Deben compartir responsabilidades en el cumplimiento de órdene del consumidor y su percepción que reci- gestión de inventarios, distribución, compras y servicios posventa. un servicio será definido como muy bueno por el cliente si Como concepto, el partnership se basa en que los canales son cade expectativas y, pobre si es percibido por debajo de dichas nas de valor agregado verticales que crean ventajas competitivas, in tegradas por los enlaces de las cadenas de valor individuales de cad servicios se van desarrollando a lo largo del canal con la parti- participante. Estas cadenas de valor de los canales no pueden ser com de todos los miembros involucrados en cada flujo y función, y prendidas sin entender la cadena de valor de cada firma participante la calidad del servicio a entregar a los usuarios finales de- particular, ni la relación entre ellas. La creación de valor para el las habilidades, capacidades y recursos de cada que supere el costo para obtenerlo es el objetivo de cualquier la tarea que le corresponda, El resultado de esta interacción genérica. Así, el valor, y no el costo, es el determinante para definir recursos de los miembros del canal y los requerimientos de los posición competitiva. En los canales de tipo partnerships, estas activi dará lugar a un tipo de estructura del canal que sea capaz dades generadoras de valor no son independientes entre sino que cons las necesidades de ambas partes: los integrantes del canal tituyen un sistema de actividades interdependientes finales. asociadamente con el resultado de generar diferenciación y ventajas condiciones de libre competencia y bajas barreras de entrada, competitivas sostenibles. que, a largo plazo, la estructura que evolucione incluya Condiciones que requieren las alianzas estratégicas y partnerships de instituciones, tan bie n ajustada a las tareas y necesidades para ser efectivos: que ningún otro tipo de arreglo produciría mejores benefi- mayor satisfacción al cliente por dólar de costo del producto. 1. Reconocimiento de la interdependencia de OS miembros del más servicios sean requeridos es probable que la partici- 2 Profunda cooperaci ón entre los miembros del canal. de intermediarios se incremente en la estructura de los canales. of caso de los consumido res que aspiren a comprar en 3. Cuidadosa especific ación de los roles y func iones, decir el com- y en proximidad de S u domicilio, lo cual requerirá partir derechos y responsabilidades para cada uno de miem- apropiada para cumplir esta adecuación entre fabrican bros del canal. consumidores. Si la reducci de los tiempos de espera have</p><p>RODOLFO DE DISTRIBUCIÓN CAPITULO II. FUNCIONES, SISTEMAS FLUJOS 54 necesari a, entonces la descentralización de almicenes será indispen- bros en los canales de distribución se va generando un sistema social sable, que se verá acompañada de mayor cantidad de intermediarios de tipo interorganizacional. En consecuencia, los canales no pueden participantes para cumplir este Este concepto puede aplicar- verse sólo como un sistema económico afectado por variables econó- se a lquier tipo de servicio. Sin embargo, a medida que los servi- micas, sino que su análisis requerirá entender el comportamiento de cios se incrementan, los costos asociados a los mismos también crecen las dimensiones fundamentales, de la conducta presentes en todos los y provocan un encarecimiento de los precios pagados por el consumi- dor fina 1. Generalmente, los consumidores finales ven enfrentados comunicacional. sistemas sociales -tales como conflicto, poder, roles y proceso a la alternativa de elegir comprar a precios bajos, ligados a bajos nive- les de servicio, o a utilizar estructuras de mejores niveles de servicios a) Conflicto: Existe cuando prevalece una atmósfera de frustración en- pero pa gando comparativamente precios más altos (indudablemente, tre los miembros componentes de un canal, debido a que en sus rela- en époc as de recesión como la actual la variable precio es dominante a la hora de las decisiones, en especial para las clases media y baja, y ciones recíprocas cada uno percibe que la conducta del otro impide o perjudica el logro de sus propios objetivos, o el desarrollo de sus hay muchos consumidores dispuestos a resignar servicios para ganar modelos operativos de comportamiento habitual. en precio). No debe confundirse conflicto con competencia dentro canal. La Cuando el consumidor final recibe menor cantidad y calidad de competencia es una conducta centrada en un objetivo; es indirecta e servicios, es habitual que sea él mismo quien participe en el cumpli- impersonal. El conflicto en cambio es directo, personal y centrado miento de algunas funciones del canal (típicamente, contactos, trans- en la conducta de un tercero bien definido. porte, y otras), por lo cual es razonable que este esfuerzo se vea re- compensado por los mejores precios de este tipo de estructura de En una carrera de cien metros llanos los participantes compiten por el primer puesto, pero si uno de ellos invade el carril del otro y difi- distribución. culta su accionar hay conflicto. La estructura será aquella que minimice los costos totales del sistema por un adecuado ajuste de los niveles de servicio entregados. En el campo de los canales de distribución, un de competen- Dentro de cada canal, los miembros pueden intentar intercambiar el grado cia es la que se da entre fabricantes y minoristas por la llamada gue- de participación en cada flujo para recibir la mayor cantidad de servicio rra de marcas entre marcas privadas (del fabricante) y propias (del supermercado). Las acciones de ambos para ganar esta batalla es ha- al menor costo posible. Pero tal intercambio implica un enorme.esfuer- de coordinación y cooperación. Tal es el motivo de que la gestión de bitualmente impersonal y centrada en el mercado. Es decir, que más que una pelea directa entre una empresa productora y un supermer- canales sea tan extremadamente crítica. cado, ambos niveles compiten para lograr mayor participación de sus propias marcas dentro del mercado de En cambio, la acti- tud de Wal-Mart en su inauguración del SuperCenter Avellaneda, al 2.5. LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN vender al público en oferta productos de Coca-Cola por debajo del costo, es netamente un conflicto (es directo, personalizado y centra- COMO SISTEMAS SOCIALES do en la conducta de otro miembro). Denominaremos conflicto vertical al que se produce entre distintos niveles del canal, como en el caso de Wal-Mart (nivel minorista) Los sociólogos definen los sistemas sociales como un sistema gene- Coca-Cola (nivel productor), y llamaremos conflicto horizontal al rado por la interacción en el nivel sociocultural entre dos o más actores. Estos actores sociales pueden ser individuos CO mo colectividades u or- que se produce entre participantes dentro del mismo nivel. Por ejem- plo, el que se produjo entre el Embotellador de Coca-Cola Chile ganizaciones. Mendoza Refrescos, embotellador autorizado en esa provincia, cuando De manera que cuando estas organizaciones interactúan como miem- el primero comenzó a vender los productos de Coca-Cola en Mendo/a</p><p>PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN CAPITULO II. SISTEMAS } FLUJOS 56 57 y a precios baratos, o sea no sólo invadiendo territorio no auto- ferentes visiones de la misma realidad objetiva debido a las dife- rizado sino con una de precios rentes interpretaciones que cada parte atribuye a la conducta mu- Los conflictos horizontales de la participa- tua. Un ejemplo habitual es la información de stocks que algunas ción de un nivel superior para su solución, por lo que pueden termi- fábricas solicitan a sus mayoristas periódicamente. Para la fábri- nar derivando en un conflicto vertical. (En el ejemplo de Mendoza ca es unamanera de mejorar sus programas de producción, mien- Refrescos y Coca-Cola Export la historia concluyó con la terminante prohibición de Coca-Cola Export al embotellador chileno de vender tras que el mayorista puede interpretarlo como una futura exigen- cia de compra de aquellos productos con stocks más bajos. sus productos fuera del territorio autorizado, bajo la amenaza de sus- pensión de la licencia de fabricación y de distribución.) Desacuerdos por el dominio de la relación: Hay relaciones en las Aunque el origen de los conflictos pueda ser muy diverso, la mayor que la posición dominante está expresamente delimitada a través parte de ellos en esencia puede ser ubicada dentro de los siguientes de un manual de normas de todo tipo -como el caso de algunas temas: incumplimiento del rol asignado, escasez de recursos, dife- franquicias (los centros de revelado Fuji, por que el rencias perceptuales, desacuerdos por el dominio de la relación, in- franquiciado debe cumplir rigurosamente, refrendadas en forma compatibilidad de objetivos y dificultades comunicacionales. contractual. Incumplimiento del rol asignado: El rol define cuál debe ser la con- Sin embargo, en los canales de relaciones más débiles hay áreas ducta a seguir por cada miembro dentro del canal. Por ejemplo, de decisión que generan grandes conflictos sobre quién tiene el en una franquicia se espera que el franquiciante y el franquiciado derecho de tomar la iniciativa al respecto. Tal es el caso de los cumplan determinados tipos de conductas en del papel precios: muchos minoristas sienten que las decisiones sobre pre- que cada uno ha aceptado o al participar cios les pertenecen, aunque ésta no sea la opinión de los fabrican- en el canal. Así, se supone que el franquiciante deberá ofrecer tes para los cuales el precio es parte de las variables de su mix de marketing. asistencia de marketing y apoyo promocional a sus franquiciados. Recíprocamente, el franquiciado deberá operar en estricta con- Incompatibilidad de objetivos: Cada miembro del canal tiene sus pro- cordancia con las normas y procedimientos dictados por el pios objetivos. Cuando entre los miembros de los canales hay incom- franquiciante. Si alguno de ellos no cumple con su rol, es proba- patibilidad de objetivos, pueden aparecer conflictos. Tómese como ble que se desencadene un conflicto. ejemplo la góndola de aceites de un supermercado con tres marcas: Escasez de recursos: Conflicto que se desarrolla entre los miembros Natura, y Cocinero. Los objetivos del encargado del sector del canal por la distribución o asignación de recursos escasos, están medidos en términos de volumen de ventas, rentabilidad, rota- necesarios para el logro de sus respectivos objetivos. Un ejemplo ción, márgenes, contribución, rendimiento por metro ocupado, etcé- habitual es la atención de minoristas entre fábrica y mayoristas, tera. Puede Ser indiferente para el supermercadista cuál sea la marca considerado por ambos como un recurso necesario para el logro que se venda en tanto se cumplan los objetivos previstos. No es el de los objetivos de distribución. Es habitual que el fabricante de- caso del fabricante, que gana o pierde de acuerdo con el volumen de cida atender directamente grandes cuentas lo cual ge- venta de su marca en particular. Si el fabricante considera (como nera objeciones por parte del mayor ista que se afectado por ocurre frecuentemente) que el minorista no apoya adecuadamente su una asignación desfavorable de sus recursos Esta marca o por algún motivo está apoyando otra, aparece el minorista clase de disputa conduce frecuentemente a verticales. como impidiendo el logro de los objetivos empresariales, lo que ob Diferencias perceptuales: La percepció se a la manera en viamente pue de dar lugar a serios conflictos. Como el que los individuos seleccionan, inter pretan y significant los estí- es el dueño de la góndola, hoy en día estos conflictos se mulos del medio. Esta subjetividad hace que haya di- por medio alquiler de los espacios pretendidos por las que antes por derecho propio.</p><p>HUGO RODOLFO CANALES DE DISTRIBUCIÓN CAPITULO II. SISTEMAS FLUJOS 58 59 Dificultades de En toda interacción la comunicación Sprite por parte de muchos vendedores de la firma Coca-Cola en es esencial para mantener una adecuada relación entre las partes. el primer Los minoristas en muchos casos se Si una empresa productora decide un cambiode embalaje de una obligados a comprar el producto ante la amenaza (implícita) de línea de productos sin comunicarlo anticipadamente a sus inter- quedarse sin Coca-Cola. mediarios mayoristas pueden darse conflictos por la imposibili- dad de éstos de anticiparse a las consecuencias de dicho cambio, Poder formal-legalizado (superior-subordinado): Aparece dentro de lo cual puede dar lugar a una actitud negativa y falta de apoyo las organizaciones cuando un subordinado reconoce que el supe- rior tiene el derecho de influenciarlo, y que existe obligación de hacia el producto durante algún tiempo. aceptar dicha influencia. No tiene mucho sentido dentro de los canales de tipo convencio- b) Poder: Dentro de las muchas tentativas por definir el poder, tomare- nal, compuestos de firmas independientes, donde no existe una mos aquélla que dice: "A tiene poder sobre B medida en que B relación superior-subordinado Sólo se da en cadenas contractua- se ve obligado a hacer cosas que de otra forma no Se confun- les donde puede existir este tipo de poder, donde los contratos de muchas veces el término poder con el de autoridad, influencia, establecen derechos y obligaciones entre las partes. dominación y prestigio. Cuando usemos el término poder en relación con los canales de dis- Poder referente: Existe cuando uno de los miembros percibe que tribución, haremos referencia a la capacidad que liene el miembro de sus objetivos están muy cercanos o son congruentes con los de un canal en particular para controlar o influir sobre la conducta de otro miembro del canal. Es decir que ambos se ven en el mismo otros miembros. Por ejemplo, en un intento de reducir costos de in- grupo de Si algún minorista quiere ganar imagen de ventario, un mayorista puede limitar la variedad de artículos que com- prestigio y para ello recurre a los productos de determinado fabri- pra a un fabricante determinado. El fabricante sin embargo cante que se asocian fuertemente a esta imagen, los proveedores vender la línea completa. Ambas partes pueden intentar ejercer po- estarán en condiciones de usar el poder referente exigiendo a los der a los efectos del logro de sus objetivos particulares respecto de la minoristas que vendan sus productos bajo determinadas condicio- otra parte. Fue tradicional hasta no hace mucho tiempo atrás que el nes de exhibición, precios, servicios, etcétera (es el caso de mu- poder en los canales fuera ejercido por el fabricante. Con el desarro- chos canales administrados). llo del supermercadismo de grandes cadenas, el poder pasó a manos Poder experto: Este tipo de poder se en el conocimien- de los supermercadistas, por las razones que ya apuntáramos. to y/o experiencia que uno de los miembros del canal reconoce a La adecuada comprensión de los motivos por los cuales uno de los otro en un área determinada. miembros pueda en un momento dado ejercer poder sobre los otros Este poder es muy usual en los canales de Muchos obedece a alguna de las siguientes grandes fuentes de poder: fabricantes provee n a sus clientes minoristas con importante asis- Poder recompensador: Se refiere a la capacidad de un miembro del tencia en varios as pectos de su operatoria (manejo de inventarios canal de recompensar a otro si este último ac cede a las influen- u optimización de productos en góndola, por En conse- cias del primero. Está presente en prácticame me todos los siste- cuencia, los minoristas producirán cambios basados en los conse- mas de distribución. Las relaciones se basan a sf en las ganancias jos de la mayor capacidad o experiencia de su proveedor asesor económico-financieras que algunos miembros reciben como con- un mayorista). (por ejemplo, voluntarias de minoristas patrocinadas por secuencia de aceptar las directivas de otro miembro del canal. Poder coercitivo: Es en esencia al ante Se basa en el poder de uno de los miembros de castigar a tros si en ción Que poder es el más conveniente a aplicar dependerá de cada situa- cumplir con sus indicaciones. Por introducción de de carácter general, producto de investigaciones concretas: en particular, sin embargo pueden establecerse algunas reglas</p><p>60 HUGO PAZ CANALES DE FUNCIONES, SISTEMAS Y FLUJOS 61 1. Algún tipo de poder debe ejercerse canal para influir sobre equipamiento de muebles, equipamiento de equipos de la conducta de sus miembros. de alta fisticación e incluso equipamientos en supermerca- 2. La efectividad de los distintos tipos de poder en influir sobre los como Coto en el sector maquinaria para panadería, freezers, et- miembros de los canales de distribución dependerá de cada situa- ción específica. Esdecir que de acuerdo con la estructura particu- s'ada rol tiene un set de conductas socialmente aceptadas que defi- lar operante, con la naturaleza de los miembros del canal, con el la conducta esperada para dicho rol. Sin embargo, no es lo mis- entorno ambiental en el que se ejerce, la efectividad de cada tipo mo la visión del rol dentro de un nivel que fuera del mismo. Por de poder puede variar. el minorista asume que debe cumplir determinadas tareas 3. La intensidad del uso del poder, así como la forma de uso, puede hacen a su rol dentro del canal; por ejemplo ofreciendo variedad alterar el grado de cooperación y de conflicto en el canal y así productos competitivos para facilitar la elección de compra del afectar el nivel de satisfacción de adamiembro en sus relaciones final. Sin embargo puede que éste no sea la forma en que con los otros. el rol el productor, que espera mayor colaboración en privilegiar 4. El uso de poder coercitivo pareciera acrecentar los conflictos y cartera de productos por parte del minorista, lo cual va a originar las insatisfacciones en mayor grado que los otros tipos, y puede conflictos derivados en la diferente definición de rol por los partici- especial en canales contractuales- la búsqueda de pantes en el canal. ayuda externa (tal como acciones del gobierno) para reducir la resumen, el conocimiento del concepto de rol dentro de los cana- coerción. les de distribución promoverá una mayor comprensión de lo que puede y esperarse de la conducta de cada uno de los miembros de un c) Roles: Cada integrante del canal, en tanto que participa en el cum- canal. Esto a su vez desarrollará mayor congruencia entre los roles plimiento de determinadas funciones y actúa en un nivel específico, de los participantes, lo que debería dar como resultado canales más puede ser analizado en relación con una conducta esperada, conse- rficientes y cooperativos. cuencia de dichas tareas y posición en el Esta conducta es lo que llamamos rol. Tal es el caso en las ciencias sociales del rol de proceso de comunicación: La comunicación es la base para man- padre, de hijo, de maestro, de alumno, etcétera. Hay sin embargo una dar y recibir información ente los miembros del canal y entre el ca- gran diferencia entre los roles sociales y los roles funcionales de los nal y su entorno. Es imposible pensar en el desarrollo de cualquiera miembros de un canal de distribución. Mientras que en la sociedad los flujos del canal sin su correspondiente flujo de información. uno interpreta distintos roles de acuerdo con la situación (alguien es Algunos de los problemas más comunes en desarrollar un adecuado a la vez padre e hijo), en el canal los participantes pueden cambiar el flujo de información dentro del canal son en esencia los siguientes: funcionamiento del rol sólo a largo plazo, o en situaciones de crisis. 1) diferencias en los objetivos entre fabricantes y sus Tal es el ejemplo de los mayoristas. Hasta hace poco tiempo, su rol 2) diferencias en el tipo de lenguaje que utilizan para transmitir la en el canal era el de un intermediario de (jobber). En información; 3) ocultamientos y distorsiones; 4) diferencias la actualidad, están asumiendo un nuevo rol de prestadores de servi- perceptuales, y 5) demoras. cio tanto a sus clientes minoristas como a sus proveedores producto Una correcta gestión del canal debe tratar de detectar cualquier pro- de exigencias de mercado. Un ejemplo es el del principal de conducta que tienda a inhibir el efectivo flujo de mayorista gastronómico de la Argentina: Rosemblit SA. Esta firma ción a través de los canales y hacerlo antes de que el proceso pasó de ser un importante proveedor de insumos de gastronomía (pla- comunicacional se vea seriamente distorsionado. tos, vasos y cubiertos) a ser una firma de integral de grandes emprendimien tos, tales como Hotel Llao, patios de co- mida de shoppings, proyecto Tigre, que incluye servicios en diseño,</p><p>SISTEMAS Y FLUJOS 63 corto directa a grandes cadenas de supermercados, grandes tiendas y negocios de deportes. Sistema administrado por mediarios en el caso de las cadenas de supermercados y sistema en las grandes casas de deportes. con el por ciento de la venta de Capital Federal y GBA. ANEXO largo EJEMPLO DE DIAGRAMAS DEL FLUJO DE DERECHOS Y FÍSICO DE UNA FÁBRICA DE ZAPATILLAS al resto del comercio minorista: zapaterías, casas de artículos RADICADA EN EL GRAN BUENOS AIRES otros supermercados, etcétera, por medio de la utilización mayoristas de calzado. Sistema de tipo convencional. con el 30 por ciento de la venta de Capital Federal y DATOS La empresa trabaja utilizando diferentes alternativas en cuanto a la longitud de los canales para llegar hasta el consumidor final. FÍSICO CAPITAL FEDERAL Y GRAN BUENOS AIRES Asimismo, combina características de los sistemas verticales con- vencionales y los sistemas verticales coordinados, incluyendo dentro de empresa cuenta con una planta ubicada en la localidad de San estos sistemas verticales subsistemas de tipo horizontal. Martin, donde fabrica sus productos. En el mismo lugar está situado su Las redes utilizadas difieren para la distribución a Capital Federal y más importante. para interior del país. Desde allf, se abastecen dos depósitos auxiliares externos ubicados cerca de los puntos de contacto de venta minorista y mayorista. 1. FLUJO DE DERECHOS EN CAPITAL FEDERAL Y GRAN BUENOS traslado del producto terminado a los depósitos externos se efec- AIRES por medio de camiones de la propia empresa. Desde el depósito externo 1, ubicado en Liniers, se abastece a los La empresa se maneja utilizando tres niveles de complejidad, cada propios locales minorist as, a las cadenas de supermercados, grandes tien- uno con diferentes volúmenes de venta y con cara estratégi- y negocios de venta de artículos deportivos de atención directa. cas diferenciales, a saber: También se distribuy e a los mayoristas ubicados en Capital Federal y zonas Oeste y Norte. El transporte en estos casos se efectúa a Canal directo través de camionetas propias y camiones de terceros por contrato. Desde el depósito ex terno 2, ubicado en Barracas, se abastece a los Venta directa al consumidor final, que se realiz a a través de una ca- mayoristas ubicados en Capital Federal y zona Sur del GBA. El trans- dena de comercios minoristas de la empr esa. Sistema vertical porte se realiza a través de camiones de terceros por contrato. corporativo. En algunos casos, los mayoristas concurren a retirar mercadería de Participa con el 15 por ciento de la venta de Capital Federal y GBA. estc depósito (véase el gráfico de redes para Capital Federal y GBA).</p><p>HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE II. FUNCIONES, SISTEMAS 65 DIAGRAMA DEL FLUJO DE DIAG RAMA DEL FLUJO FISICO CAPITAL FEDERAL Y GBA CAPITAL FEDERAL Y GBA DEPÓSITO EMPRESA CANAL INTERNO Liniers Depósito NAL INDIRECTO Barracas CTO CORTO PLANTA FABRIL CANAL INDIRECTO LARGO Depósito Depósito Mayoristas Mayoristas Mayoristas varios Zonas Zonas Oeste/Norte CF/Sur pequeños grandes grandes comerios cadenas casas minoristas de SM de deportes Dep. Minorista Dep. Grandes Dep. Dep. Propio Cadenas y SM Minorista Minoristas CONSUMIDOR FINAL CONSUMIDOR FINAL Los círculos movimiento de transporte.</p><p>HUGO CANALES DE DISTRIBUCIÓN CAPÍTULO FUNCIONES, 67 FLUJO DE DERECHOS PROVINCIA DE MENDOZA PROVINCIA DE MENDOZA DIAGRAMA DEL FLUJO DE DERECHOS nal indirecto corto - Sistema administradopor intermediarios La empresa atiende en forma directa las dos principales cadenas de permercados de la ciudad de Mendoza y Gran Mendoza: Metro y Vea. Participa con el 65 por ciento de la venta total de la provincia. EMPRESA indirecto largo - Sistema coordinado contractual La empresa llega al resto de los minoristas tradicionales a través de grandes distribuidores con relación contractual: uno en Mendoza iudad) y otro en San Rafael. El primero atiende la distribución en la ciudad y en las localidades ercanas. El otro se hace cargo del sur de la provincia, llegando incluso asta ciudades en La Pampa. Distribuidor Los dos distribuidores atienden a mayoristas de diversa importancia Mendoza Distribuidor egún sus respectivas zonas de influencia (sistemas horizontales), los que Mayoristas Ciudad y GM San Rafael Mayoristas interior su vez se ocupan de la atención de los establecimientos detallistas. interior Participa con el 35 por ciento de la venta total de la provincia. FLUJO FÍSICO EN LA PROVINCIA DE MENDOZA Desde su planta de San Martín, la empresa despacha a través de Em- presas de Transportes la mercadería para los supermercados. Como el es a cargo del comprador, es éste quien selecciona la firma trans- portista. La mercadería es depositada primero en la terminal del trans- porte de Buenos Aires, que se encarga de trasladarla luego a su propia Cadenas Detallistas Detall. terminal de Mendoza y de a un depósito central de cada supermerca- Vea Cap. Detall. Detall. do, desde donde es transportada con flete a carg () del supermercadista a Interior Metro Interior Interior Interior las distintas bocas de los SM. Del mismo origen, y por transporte a cargo del comprador, se despa- cha la mercadería a los depósitos de los dos grandes distribuidores, pre- vio paso por los depósitos concentradores de Buenos Aires y Mendoza de las empresas transportistas. Los distribuidores cuentan con depósito y si stema de distribución a través de camionetas y furgones propios, y even tualmente contratan fle- tes particulares en momentos de gran demanda. CONSUMIDOR FINAL (Véase gráfico de redes para Mendoza.)</p><p>HUGO CANALES DE 68 PROVINCIA DE MENDOZA DIAGRAMA DEL FLUJO FÍSICO 69-122 EMPRESA dep. dep. tte. Bs. As. depós. planta tte. Bs. As. La dep. dep. dep. tte. Mza. tte. tte. intermediación Mza. Mza. dep. dep. dep. dep. distr. Distr. may. may. Mza. SR. dep. central bocas dep. dep. dep. dep. SM METRO minor. minor. minor. minor. SM SM VEA Cap. interior interior interior CONSUMIDOR FINAL Los círculos representan movi miento de trans porte.</p><p>3.1. HACIA UNA FORMULACIÓN DE LOS MOTIVOS DE LA PARTICIPACIÓN DE INTERMEDIARIOS x EN EL CANAL Aelaro que me referiré en este capítulo exclusivamente a los inter- mediarios que cumplen funciones contactuales (mayoristas y minoris- dejando de lado los intermediarios facilitadores, de promoción, bancos, Robre la hay muchas preguntas que todos los que tra- hajamos en este tema siempre nos formulamos. ¿Por qué motivo se colo- entre productores y consumidores finales?; ¿cuáles son ventajas y desventajas de su utilización?, ¿son realmente necesarios?; los costos de distribución o en realidad los encarecen? realidad, estas preguntas hacen a otra: ¿hacer o tercerizar? Como de costumbre, en marketing no existe una única respuesta a por lo que intentaré describir conceptos que ayuden encontrar la mejor solución para cada caso particular. Voy a tomar un ejemplo grosero con el que habitualmente aburro a mis alumnos en Supongamos que se rompe un de agua en mi cocina y empieza a inundar el La reparación es imprescindible. Puede ocurrir yo sepa reparar el caño y tenga las herramientas adecuadas para hacerlo. la única situación en la que puedo tomar a mi cargo la tarea. Pero si no tengo la ha bilidad (know-how) o no puedo conseguir los materiales (recursos) adec necesariamente deberé recurrir a un pocialista, en este caso un plomero (intermediario). La elección del tipo de plomero dependerá de 10 que me cobre, del dinero que esté</p><p>72 HUGO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN LA 75 abonar, de la complejidad del trabajo, de la mayor o menor confianza en contactos, negociación, lugar y esa persona, etcétera, pero como sea no tendré más remedio que encargar el trabajo a un tercero, aceptar que se inundemi casa (corto plazo). que la empresa productora está habi A posteriori (largo plazo), si estoy disconforme con lo que me cobra- no exclusivamente) para producir, los intern ron puedo tomar un curso de plomería y comprar yo mismo los materia- empresas pensadas (aunque no les para estar preparado para futuras situaciones como la descrita, pero función/es de distribución. Puede quizás eso me salga más caro que pagar al plomero o puede que no tenga de un principio económico básico, que la del trabajo por especiali- tiempo para tomar ese curso, o que no tenga dónde almacenar las herra- do funciones debería necesariamente mejorar la eficiencia total del sis- mientas u otras cosas por el estilo. Sin no siempre sucede así, dependiendo de muchos facto- Otra solución más inmediata sería contratar un servicio de emergen- como disposición del intermediario, su propia capacidad, su conducción cias pagando un fijo por mes, pero también esta decisión estaría condi- personal, sus recursos operativos y financieros, u otros motivos. cionada por mis recursos financieros y el valor de ese abono. Aun en la posición de tener el know-how y los recursos, cabe la pre- reducción de discrepancias de cantidad y surtido de mercadería: gunta de si vale la pena hacer el trabajo personalmente o si no sería mejor trabajar productos de distintas fábricas, pueden ofrecer heterogeneidad contratar al plomero en el caso de que cuente con recursos financieros oferta, tanto en variedad como en profundidad de líneas, mientras que el para hacerlo, habida cuenta que mi tiempo vale dinero y que, comparando productor, por extensa que sea su línea, ofrece homogeneidad de oferta el gasto de plomería con el costo de oportunidad de mi tiempo y el esfuer- con todas las ofertas del Por otro lado, la mercadería puesto en el trabajo, me convenga asignarlo a un tercero. Éste prepara y vende de acuerdo con los requerimientos de su mercado-meta es el único caso en que la persona (empresa) está en posición de tomar en del minorista en mientras que originalmente puede una decisión entre hacer o mandar hacer. En las otras situaciones, no tiene hubiera sido despachada por el fabricante en tarima-bulto. otra alternativa que contratar a terceros. Obviamente, la elección de qué plomero (intermediario) contratar dependerá de lo que me cobre (márge- Nenen cercanía al mercado-meta: Las fábricas no están pensadas para nes de distribución), del servicio que se desea obtener, de la calidad del cerca del mercado-meta, lo que sería tanto más dificultoso cuanto más servicio esperado, de la confianza que me merezca, y de su disponibilidad sea el mismo. Los intermediarios en cambio están pensados para de tiempo, porque puede que tenga trabajos comprometidos (competido- atender a mercados-meta geográficamente más acotados, por lo que están en res) que me impidan contratarlo en el momento en que lo necesito. condiciones de cercanía para prestar servicios y, además, por el mis- Creo que el ejemplo es más que significativo para comenzar a entender motivo es posible que conozcan mejor que el fabricante las necesidades el motivo de la presencia de intermediarios en el canal. Pero a partir de sus clientes, por To cual pueden ser una valiosa fuente de información. ahora trataré de explicarlo de manera más profunda y menos doméstica. Podemos decir que hay gunas razones básicas por las que la admi- nistración puede optar para decidir la conveniencia 0 no del uso de in- Facilitan el proceso de compra: Es más sencillo para un minorista termediarios: pcqueño atender a unos mayoristas que a cada fabricante indivi- dualmente. Lo mismo par a un consumidor final que elige comprar en el SuperCenter de Wal-Mart, porque encuentra todo lo que necesita para VENTAJAS POR LA PARTICIPACIÓN DE INTERMEDIARIOS su hogar en un solo lugar. Es decir que se reduce el tiempo de EN EL CANAL La reducción de contactos: Si en un pueblo hay 9 minoristas y 3 La especialización y división del trabajo; Un intermediario está es- cas, y cada fábrica negociara, vendiera y entregara a cada mino pecializado en alguna o varias funciones del can al, ya sea transporte, rista, habría 27 contactos en total en el sistema (9 con sus costor Si en canabio aparece un mayorista</p><p>CAPITULO III. LA INTERMEDIACIÓN 75 74 HUGO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN operaciones y haciendo las entregas a los 9 minoristas, la cantidad de con- Colaboran en la generación del valor agregado de tiempo lugar y forma: Por todo lo expuesto anteriormente. tactos se reduciría drásticamente a 12 (9 + 3). Si suponemos costos aproxi- madamente similares por contacto en ambos casos, el ahorro de costos es obviamente significativo. Es de hacer notar que esta ventaja se pierde a Facilitan economías de escala: Si se administran adecuadamente las fun- medida que la cantidad de mayoristas aumenta, produciendo un efecto in- del canal, puede producirse economías de escala por operaciones en es decir generando incremento en los costos totales en lugar de aho- grandes cantidades, tanto en lo que hace a inventarios como a transportes. rros. Obsérvese que si hubiera dos mayoristas compitiendo por los mismos minoristas, la cantidad de contactos sería igual a 24 (18 + 6). DESVENTAJAS POR LA PARTICIPACIÓN DE INTERMEDIARIOS EN EL CANAL fábrica fábrica fábrica Pérdida del control y del manejo de la mercadería: Representa el manejo inadecuado del producto, los precios de venta, la la atención a clientes, etcétera. Ya mencionamos que este problema se agrava en los canales convencionales por la independencia de objetivos de quienes van tomando propiedad de la mercadería. Puede reducirse el problema cuanta mayor coordinación haya en el canal. min. Pérdida de información: Cuantos más intermediarios haya en el ca- nal, puede perderse o distorsionarse la información. Igual que antes, el problema se reduce en canales coordinados. Pérdida de fuerza de ventas: Es lógico suponer que el vendedor de un que reparte su tiempo y esfuerzos entre muchos productos de distintos puede no ser tan eficiente como un vendedor propio, fábrica fábrica en exclusividad a un producto. Sin embargo, debe siempre tener- 8C en cuenta que es probable que el conocimiento y la relación que tenga el Intermediario con sus clientes (en especial viajantes rurales) es que puedan alcanzarlos cualquier vendedor de la empresa productora. mayorista 3.2. LA INTERMEDIACIÓN DETALLISTA 3.2.1. DEFINICIÓN La operación minorista consiste en la venta de productos y min. a consumidores finales para consumo personal. De esta manera. In you al detalle es aquélla en la que el comprador es el</p><p>76 HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN CAPITULO III. LA 77 Es usual que la gente considere que la venta minorista es la que se menes superiores a mayoristas, y que el producto de las opera- realiza a través de negocios a la calle, sin embargo esta actividad com- ciones tomadas en un adecuado muestra el mismo resultado. Por prende también la venta de servicios como laestadía en un hotel, una lo tanto, no debe tomarse esta variable como elemento de diferencia- revisación médica, un servicio de pizza a domicilio o la venta de un ción entre ambas operaciones. perfume por una vendedora en el domicilio de un ama de casa. Aunque la distinción entre venta al detalle y venta mayorista pudiera La intermediación detallista constituye así un inmenso conglomera- parecer superflua, es que importante porque, como todos los hom- do de formatos de venta diversos como correo, telemarketing, expende- de marketing conocen perfectamente, el motivo de compra es un doras automáticas, etcétera, con volúmenes de venta tan dispares como tema crítico para segmentar mercados. pueden ser los de un pequeño quiosco de una cuadra de barrio hasta un gigantesco hipermercado de 20.000 con más de 50.000 referencias. Su ubicación dentro del canal los convierte en el eslabón final de la 3.2.3. ROL DEL MINORISTA EN LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN cadena de distribución, prestando así servicios a proveedores (fabrican- tes y mayoristas) y al consumidor final. Sin embargo, algunas de estas Puede haber confusión en el uso de la palabra "minorista" porque se firmas en su desarrollo se han integrado verticalmente, fabricando o aplica en tres sentidos distintos: mandando a terceros fabricar productos que venden con marca propia, o actuando como mayoristas en tanto que compran en grandes cantidades a) Venta minorista: Toda operación de compra-venta dirigida al con- y almacenan la mercadería en grandes depósitos altamente equipados sumidor final que adquiere el producto para su uso o consumo personal para distribuirlos luego a sus sucursales (Casa Tía, Norte, Su Supermer- lines comerciales es una venta minorista (también denominada ven- cados, por ejemplo). detallista o al detalle). b) Función minorista: Es quien está realizando la operación de ven- 3.2.2. DIFERENCIA CON LA VENTA MAYORISTA Siguiendo el punto anterior, si una fábrica o un mayorista hace ven- a consumidores finales a través de sus propios locales, está asumien- Como diferencia, las operaciones mayoristas están dirigidas.a la venta do la función de productos y servicios a clientes del mercado de reventa, a industrias, a instituciones, o a cualquier tipo de comprador que la utilice para algún c) Operador minorista: Si bien las fábricas como los mayoristas pue- fin que no sea para uso o consumo personal (por ejemplo, velas que den hacer operaciones de venta al detalle y en consecuencia asumir la compra el párroco para el altar de su iglesia o pelotitas de tenis para el función minorista, nos centraremos en aquellas firmas que se especiali- canasto del profesor que las utiliza para entrenar a sus alumnos). en cumplir estas funciones, a las que llamaremos operadores mino- En contraste con las ventas mayoristas, el motivo de compra la y que serán el tema de este capítulo. venta minorista es siempre la satisfacción de una necesidad individual o familiar, sin otro propósito adicional (comprar pelotitas de tenis para Los operadores minoristas participan activamente en el cumplimien- jugar los fines de semana, o velas para resguardo de posibles cortes de luz, etcétera). to de ciertas funciones tareas comerciales que le son propias y que Es habitual que se asocie la operación mayori sta a gran- valor a la cadena de distribución, tanto en tiempo como en lu- y en forma. des y la minorista a volúmenes pequeños, y que es to se use como motivo de diferenciación. Sin embargo es sólo parcialmente cierto, tanto en lo Es evidente que el man agement minorista no será el mismo que el de referido al volumen de venta como al de compra, habida cuenta que las proveedores, aunque ambos estén en el negocio para ganar dinero ciertos indicadores de desempeño que los minoristas observan con grandes cadenas de supermercados compran muc hos artículos en volú- mas detalle. De hecho, la de las instituciones al detalle attende</p><p>78 RODOLFO PAZ - CANALES DE DISTRIBUCIÓN III. LA INTERMEDIACIÓN 79 en especial las decisiones gerenciales acerca de márgenes e inventarios, Proporcionar variedad de productos: Los fabricantes produ- rotación, variedad y profundidad del surtido, ubicación, factores de con- cen poca variedad de productos en grandes cantidades, mientras que veniencia y servicios ofrecidos al cliente. los consumidores necesitan una enorme variedad de productos para satisfacer sus necesidades, pero en pequeñas cantidades. Los mino- Funciones cumplidas por los detallistas ristas dentro del canal son los principales encargados de reducir esta de cantidad y de surtido entre fabricantes y consumido- Decisiones sobre márgenes e inventarios: El punto de partida Los minoristas ofrecen bajo un mismo techo, variedad y profundidad fundamental entre el retailing moderno y el tradicional puede ser mejor conceptualizado contrastando instituciones caracterizadas por de permitiendo a sus clientes elegir entre una amplia selección de alto margen, baja rotación, y numeroso personal de servicio contra marcas, diseños, medidas, colores y precios. Algunos se especializan en aquéllas caracterizadas por bajo margen, alta rotación y servicios mí- una sola línea con gran profundidad de surtido; en el otro extremo, los nimos. Ambos grupos continúan existiendo, pero en el cierre del si- hipermercados abarcan una amplia y cada vez más creciente variedad glo XX el rumbo se focaliza hacia revolucionarios volúmenes de venta de líneas (productos farmacéuticos por ejemplo) pero normalmente con y la eficiencia operativa resultado del último estilo de estrategia. poca profundidad. Sin embargo, la tendencia para el siglo XXI parece ser la aparición de detallistas que sean capaces de combinar bajo margen y alta rotación Adecuación de la mercadería: Por economías de transporte y al- con un excelente servicio personal. macenamiento, tanto fabricantes como mayoristas venden sus produc- Estos detallistas deben ser capaces de generar altas tasas de rentabi- tos a los minoristas en cajas, bolsas, etcétera. Es el lidad sobre el capital empleado en sus negocios a través de continuas minorista el encargado de hacer la tarea de reacomodar y presentar la mejoras en la administración de los activos por el uso de sofisticados mercadería en unidades o en cantidades adecuadas a las necesidades del sistemas de información. consumidor final. Un ejemplo típico es el fraccionamiento de la o El servicio atrae clientes, pero sólo puede ser ofrecido si el minorista de fiambres, y en esto incluso hay diferencias en la forma de operar está en condiciones de pagarlo. entre los minoristas: algunos fraccionan a pedido del cliente, otros lo Históricamente, la relación bajos rotación ha estado hacen como los supermercados que presentan fracciones prearmadas en orientada a generar alta eficiencia operacional a través de los ahorros bandejas especialmente diseñadas, ya pesadas, codificadas y con las acla- generados por funciones transferidas al consumidor. Sin embargo, mu- raciones de precio correspondiente. Esto implica asimismo mantener chos de estos ahorros deben considerarse como una transferencia de estos productos en inventario para que los clientes los puedan comprar costos hacia el consumidor (costo de oportunidad como costo de esfuer- en el momento y cantidad que deseen. zo) más que una clara eliminación del costo. De esta manera, las reducciones en los niveles de servicio asocia- d) Suministrar servicios; Es parte esencial de la operatoria minoris- dos a oportunidades de selección de surtido, a conveniencia de la lo- Además de los temas ya mencionados, podemos mencionar: calización, a atmósfera, a servicios personales, a financiamiento y ser- créditos al cliente (propios 0 a través de tarjetas) vicios de entrega, y a otros temas por el estilo acompañan el típico carritos y ayuda personal para cargar la mercadería hasta el coche conjunto ofrecido por los minoristas posicionados en el concepto bajo balanzas y scanners margen-alta rotación. En esencia, entonces, esta filosoffa operacional guarderías está centrada en los costos que ciertos grupos de consumidores aso- espacio para probadores de ropa ciados a determinadas clases de conducta de compra están dispuestos listas de casamiento a absorber. entregas a domicilio</p><p>80 RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN III. LA INTERMEDIACIÓN 81 demostraciones de mercadería Orientación estratégica al mercado como condición de éxito envoltorio para regalos asesoramiento En la actualidad, la mayoría de las firmas están aplicando una orien- estacionamiento estratégica de mercado centrada en el estudio y la satisfacción de lugar de juegos para niños del consumidor, y pensando a largo plazo, centrándose lugares de descanso en temas como FODA, (re)posicionamiento en el mercado, es- sesiones de enseñanza del uso de algunos productos tudlos en los cambios de estilos de vida del consumidor y desarrollo de servicios de reparación competitivas garantías Parte de este cambio se debe a que los minoristas han pasado brusca- sillas de ruedas manuales o eléctricas mente de un período de crecimiento a un mercado saturado, con compe- otros tencia rápidamente creciente, con clientes más sofisticados en sus gus- a un envejecimiento de los antiguos conceptos comerciales exitosos e) Generar un valor agregado a productos y servicios: En definitiva, al momentos de gloria pasados, sumado en nuestro país a la ofrecer variedad de líneas, mantener el inventario, adecuar la mercadería y económica, a la apertura de los al ingreso de proveer servicios diversos, el comercio al detalle incrementa el valor que los extranjeros y a la tendencia hacia una concentración del consumidores reciben de los productos y servicios. Este concepto es muy en manos de pocos y poderosos operadores. importante, ya que el minorista tiene sentido dentro de la cadena de distribu- Los minoristas exitosos están reorientando sus organizaciones hacia: ción en la medida que agrega un valor a los productos que vende. Nuestro país se ha caracterizado por presentar un comercio minorista altamente Conceptos estratégicos acerca de las siguientes cuestiones: ¿en qué atomizado. Muchos de ellos ya no generan valor por exceso de oferta y están negocio estamos? i debemos posicionarnos competitivamente? condenados a desaparecer o a una economía de supervivencia muy precaria. ¿Hemos tratado de ser todas las cosas para todo el público? ¿No se- mejor si buscáramos ser algo para clientes específi- cos? ¿Cómo podemos distinguirnos de nuestros competidores en la 3.2.4. PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES MINORISTAS mente de nuestros clientes-meta? i son nuestros clientes- meta? ¿Por qué nos importa? El éxito de un comercio minorista depende en gran medida del grado Establecer perspectivas multifuncionales (cross-functional) que per- con que éste enfoque su estrategia comercial. Es obvio que toda empre- mitan examinar el impacto de cada especialidad funcional sobre las sa aspira a cumplir determinados objetivos de rentabilidad, imagen, vo- otras a los efectos de optimizar las decisiones a todos los niyeles. lumen de ventas, crecimiento, entre otros, pero para ello deberá plan- Incrementar la sofisticación en la utilización de los recursos finan- tearse con qué filosoffa enfrenta este y el manejo de los activos a los efectos de asegurar resultados Esta debería centrarse en el concepto de mercado, cuyos de rendimiento financiero. componentes básicos son: Habilidad en organizar un grupo de empleados que colaboren efecti- vamente para alcanzar exitosamente los objetivos previstos, fomen- Orientación al consumidor tando la colaboración y la creatividad de parte de los mismos. Objetivo de beneficios a través de la orientación al consumidor Utilización de sistemas de logística con apoyo informático altamen Integración de las funciones de marketing bajo un directivo corpora- sofisticado, que requieren acuerdos con proveedores y otros mino tivo clave ristas a los efectos de bajar costos logísticos, de optimizar el servicio Esfuerzo integrado de la compañía en su totalidad orientada al servi- y de minimizar costos operativos. cio al cliente Respecto del punto 5, el uso de código de barras y cajas con</p><p>III. L4 83 82 HUGO RODOLFO CANALES DE DISTRIBUCIÓN Presentación: decisiones respecto del lay-out del salón, atmósfera, electrónicos es una realidad tanto para negocios grandes como pe- presentación de los productos en góndola, etcétera. queños, a lo cual se suman sistemas de intercambio electrónico de Personal: administración de los vendedores, servicio al cliente, in- datos (EDI) entre grandes empresas proveedoras y grandes operado- formes. res minoristas, implementación de unidades estratégicas de negocios centradas en la administración por categorías (category management), 2 centros de distribución con sistemas de cross-docking, etcétera. BASES PARA UNA CLASIFICA CIÓN DEL COMERCIO MINORISTA La competencia minorista puede ser directa 0 indirecta. El primer 3.2.5. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEL MARKETING tipo se establece definiendo lo que se conoce como grupos estratégicos, MINORISTA los grupos de minoristas que compiten por los mismos segmentos de clientes usando el mismo tipo de formato. Suponiendo una gran cadena sucursalista y ya definidos los aspectos que hacen a su estrategia corporativa en cuanto mercado a atender, es- En consecuencia, entender qué alternativas de formatos pueden utili- pecialidad en la que se va a participar, objetivos de rentabilidad, creci- será una parte fundamental de la estrategia comercial y del posi- competitivo de cada minorista. miento, imagen de empresa, volúmenes de venta, estrategias competiti- vas, etcétera, cada departamento funcional prepara un plan para alcanzar Este tipo de clasificación la denominaremos clasificación funcional a diferencia de otro tipo de posicionamiento más el sus propios objetivos. que expondremos en este orden. El desarrollo de los pasos del plancamiento comercial debería ser el Por otra parte, estas clasificaciones son también importantes para los siguiente: productores y los mayoristas, a quienes el conocimiento profundo de las a) Selección de los mercados en los que competir de cada tipología les posibilitará atender adecuadamente las necesidades de sus clientes-meta, y en el caso de coberturas selec- segmentación del mercado evaluación del potencial de cada segmento elegir los minoristas más compatibles con sus propios objetivos. medición y proyección de la demanda que este tipo de clasificación será siempre incompleto y veces arbitrario, que no tenemos cajones cerrados con las medias or- selección del mercado-meta denadas por color, sino que pueden mezclarse distintas categorías. Por b) Definición del posicionamiento detallista deseado to cual el adecuado uso que se le dé a esta información es lo realmente importante. lugar que se desea ocupar en la mente del consumidor del mercado- meta seleccionado de tal manera que permita obtener alguna ventaja 1) Clasificaciones funcionales competitiva sostenible c) Implementación del mix detallista (compuesto por seis P) Se presenta a continu ación una serie de clasificaciones por variables Precios: decisiones sobre precios de lista, saldos, descuentos, for- desarrollada sobre un único eje cuyo sentido -que se explica por at mismo- queda expre sado en el título de cada categoría. mas de pago, etcétera. Producto: decisiones respecto del surtido a trab ajar, tanto en ampli- tud como en profundidad de Por propiedad del e Plaza: decisiones sobre la localización y la logistica comercial. unidades Promoción: decisiones sobre la comunicación al cliente, tanto den- organizaciones sucursales tro del salón como a través de medios y de relaciones</p><p>RODOLFO CANALES DE DISTRIBUCIÓN III. 84 85 negocios detallistas, propiedad de fabricantes Por el tipo de localización negocios cooperativos de consumidores (cooperativas de con- urbana (zona centro, avenidas, calles, galerías, mercados, sumo) shoppings) establecimientos propiedad de granjeros ciudades pequeñas negocios rurales Por el tipo de mercadería ofrecida négocios ruteros de surtido amplio (supermercados, hipermercados, grandes tien- das, tiendas de departamentos) Por el tipo de servicio prestado de línea única (ropa de hombre) servicio completo de especialidad (camisas) servicio limitado de productos de oportunidad o urgencia self-service de servicios Por la forma legal de la organización C.- Por la dimensión del establecimiento propietario por la cantidad-de empleados partnership por el volumen de ventas anual corporación por la superficie del establecimiento franquicia otros tipos D.- Por el grado de integración vertical sin integración (sólo funciones detallistas) Por el tipo de administración o técnica operativa integrado con funciones mayoristas centralizado integrado con funciones de fabricación departamentalizado mixto E.- Por el tipo de relaciones con otras organizaciones comerciales independiente 2) Clasificaciones estratégicas afiliado a una cadena voluntaria patrocinada por mayorista/s afiliado a fabricantes a través de franquicias Esto tipo de clasificaciones provee herramientas más sofisticadas para los minoristas a los efectos de la búsqueda de una adecuada F.- Por el método de contacto con el cliente ción respecto de sus competidores en el mercado. establecimiento comercial tradicional correo (catálogos, medios, afiliación a clubes de compra) Clasificación por ejes de margen-rotación a domicilio (puerta a puerta, reuniones, servicio de entrega regu- lar, entrevistas concertadas) Esta clasificación pue de aplicarse a cualquier clase de local. Es de expendedoras automáticas mayor utilidad para formulaciones estratégicas que para comparación Internet análisis de datos. Margen es definido como la relación porcentual teléfono (directo, telemarketing) el mark-up y el precio al que la mercadería es vendida.</p><p>86 HUGO RODOLFO CANALES DE DISTRIBUCIÓN INTERMEDIACIÓN 87 ratio entre el volu umen de ventas y el stock promedio almacenado, toma- dos para el mism no espacio de tiempo. alto margen Los elemento claves estratégicos a nivel de cada local son: el de mercadería la variedad del surtido, los servicios, el nivel de Joyería Ricciardi McDonald's precios, el tipo venta el tipo de promociones, la compleji- dad de la organizacional y los requerimientos de La diferencia de entre ambos extremos estriba en que en los comercios de baj to margen-alta rotación ---low margin-high turnover (LM- rotación alta rotación HT)- el cliente mientras que en los comercios de alto margen-baja rotación margin-low turnover al cliente se le vendió. En tanto el extremo bajo margen-alta rotación la variable "desastre" Carrefour prototípica en la decisión de compra del consumidor es la de bajos pre- comercios de alto margen-baja rotación asumen que el servi- cio, la de distinción o diferenciada y la habilidad vendedora bajo margen son los más determinantes. Mientras que los esfuerzos promocionales por parte de los comer- cios LM-HT en fatizan el precio, en los de HM-LT el esfuerzo se centra en la calidad de la mercadería o servicio ofrecido. Las caracter Isticas prototípicas para cada extremo son: precio y servicios Bajo margen rotación: Rs una de las clasificaciones más operativas. Los cuadrantes están Mercadería prevendida o sistema de self-service el contraste entre estas dos grandes variables. Sin embargo, Pocos servicios u opcionales con cargo acotar que los dos cuadrantes viables son el 2 y el 3, mientras que Ubicaciones aisladas y el 4 no son factibles a largo plazo, y de hecho son "trampas estra- organizacionales simples Amplitud de líneas con poca profundidad En el primer cuadrante, aunque los clientes estarían encantados de Precios debajo de la media del mercado altos servicios a bajo precio, hay dos problemas: por una parte, Énfasis promocional centrado en el to de esta posición para el detallista a largo plazo: por la la credibilidad de la calidad por parte del cliente, ya que ésta habi- Alto marg aja rotación: tunimente se asocia a precios El cuadrante 4 es sólo posible en el caso de comercios que ten- Mercaden vendida en comercios a través de vendedores especializados una clientela cautiva sin competencia -por ejemplo algunos Muchos servicios incluidos en el precio moteles o paradores en las ya que es raro encontrar clien aciones complejas satisfechos por pagar altos precios sin un-retorno Menor amplitud de líneas con mucha profundidad factible al corto plazo, ya que la aparición de Precios encima de la media del mercado ros con otros posicionamientos invalida totalmente esta Promo C institucionales y orientadas In mercadería Ubicaci on en proximidad a otros comercios Los cuadrantes 2 y 3 son los que tienen mayores a largo plazo 2 P 3 s</p><p>HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE III. INTERMEDIACIÓN 89 alto nivel de servicio alto margen cuadrante 2 Juego de herramientas Perramus en Ghiesso cuadrante 1 Helados Suite en el Hyatt Hotel estrategia detallista Remeras en Lacoste baja relación servicio/beneficio orientada al servicio mercadería funcional (Ghiesso) Azúcar en Coto altos precios Camisas en Chemea bajos precios Outlets con segunda o mercadería fuera de cuadrante 3 cuadrante 4 temporada estrategia detallista No factible estrategia de orientada al precio bajo valor bajo margen (Carrefour) Particularmente, la brecha entre una mercadería funcional o bajo nivel de servicio lica, como está expresado aquí, es muy imprecisa ya que todo produc- to tiene siempre aspectos Lo que importa en todo caso es qué aspecto tiene mayor peso a la hora de tomar la decisión de compra, lo cual dependerá del posicionamiento y el tipo de clientela Ejes margen-tipo de mercadería Por ejemplo, un equipo deportivo sin marca reconocida en Wal-Mart a 45 pesos es absolutamente pero uno Nike a 250 Otra clasificación está basada en márgenes (ya definidos) y tipo de posos en Alto Palermo es netamente aunque a veces pro- mercadería según extremos lo que podría del mismo fabricante; una remera Lacoste a 60 pesos es absolu- retraducirse en tipo de compra necesaria o deseada. tamente Los productos funcionales son utilitarios de compra obligada: ali- mento de base, medicinas, ropa de diario o de trabajo, serían algunos ejemplos. Los productos simbólicos son los que necesitamos para obte- Clasificación por grupo estratégico ner una imagen valorada de nosotros mismos, hacon a deseos prima- rios muy intensos (como dice el eslogan de un negocio de ropa en Consiste en la construcción de un mapa de posicionamiento Unicenter: "Sos lo que llevás respecto de alguna línea comercial particular. Las dimensiones El en el cuadrante de mercadería alto depen- pueden ser: mix de línea de productos (de alta especialidad a negocios derá de la habilidad del minorista para ofrecer productos con carácter masivos) en el eje horizontal y precio/calidad (alto, medio y bajo) en de exclusividad o diferenciados de la competencia y dirigidos a un seg- vertical, u otras variables que permitan mapear la posición de distin mento de consumidores que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por tos comercios del ramo y verificar los sectores de concentración titiva, y eventuales nichos sin atención. esa característica,</p><p>HUGO RODOLFO PAZ - CANALES DE DISTRIBUCIÓN 90 LA INTERMEDIACIÓN 91 Hacia una nueva concepción de la clasificación detallista administrando los canales de distribución con preeminencia sobre Siguiendo a Chetochine, y tomando en cuenta el aspecto shopper del fabricantes que deben resignar rentabilidad y aceptar condicio- consumidor es decir el problema de la elección del lugar donde com- extorsivas en algunos casos (ejemplo típico son las exigencias de hay dos grandes tipologías de consumidores: los de compra hipermercados hacia sus proveedores en la apertura de nuevas por proximidad, y los trafic, que se mueven por la relación molestia/ recompensa, subdivididos a su vez en tipologías específicas según su espacios en góndola, aportando repositores, colocando códigos para poder tener sus productos en estos negocios, pagando alqui- grado de lealtad y grado de atracción. barra en forma individual a sus productos, y otras tareas. Esto da lugar a una en el aspecto shopper del También es cierto que seestán realizando acuerdos de partnership entre consumidor en negocios que trabajan con clientela flux exclusiva, los que y megadetallistas si bien todavía este tema aparece en operan con un mix flux/trafic, y los que tienen predominantemente clien- país como una expresión de deseos más que una realidad. tela trafic. Las estrategias comerciales son distintas en cada caso, y debe obvio entonces que el que sufre en particular es el pequeño nego- reformularse el concepto tradicional de lealtad del cliente. tan típico en nuestro medio, sin capacidad competitiva en ya que no puede comprar en grandes sin conoci- miento de marketing; sin capacidad de convocatoria de shoppers, por lo 3.2.7. ACTUALIDAD Y FUTURO DEL COMERCIO MINORISTA no consigue reunir una masa crítica de clientes que le asegure un de venta razonable; sin capacidad de financiamiento; sin Para entenderlo mejor, debe tenerse en claro la distinción entre y, lo que es peor, pareciera que muchos siguen sin en- mercio y formatos minoristas. En tanto el primero se dirige la verdadera dimensión del problema y miran con caras de abu- la atención del consumidor final, el segundo se refiere a los distintos y permanentemente quejosos desde atrás de sus viejos mostrado- métodos por los cuales se compite para atraer a ese consumidor. a un nuevo mundo que los ha superado y que ya no entienden. En épocas de expansión económica, las ineficiencias de algunos atención personalizada permita a muchos de ellos sobrevivir con formatos pueden quedar disimuladas por exceso de demanda, pero en Hontola in que le es fiel en parte, pero que seguramente va a ir perdiendo una situaciones de retracción económica como la que estamos viviendo al largo del tiempo a menos que se decida a cambiar. cierre de este siglo en nuestro país la falta de capacidad competitiva se Muchos de estos minoristas han Pero están apareciendo nue- paga muy caro. hay renovación, hay nuevas y atractivas vidrieras, locales armados La intensidad competitiva aumenta en cantidad y calidad. Cada vez sistemas de self-service, los viejos bares ahora se han convertido más aparecen en el mercado nuevos operadores que provienen de países y las estaciones de servicio proveen servicios de minimercados de extranjeros con gran aporte de capital para tomar lugares de privilegio en sectores hasta hace poco tiempo libres de competencia foránea, y hay farmacias tienen heladeras de Coca-Cola y venden bijouterie, las fast-foods las 24 horas, las casas de ropa venden electrodomésticos, muchos otros realizando investigaciones, analizando la conveniencia de servicio de rotisería, etcétera. viajas panaderías se han convertido en tiendas de exquisiteces y dan expandirse a nuestro país, incluso con propuestas de compra hacia im- portantes negocios minoristas locales. La competencia ha traído necesariamente renovación. El A la vez, se evidencia con mayor claridad el desarrollo de minorista tradicional se reduci; en número, ya que hay exceso pequeño de mi- megadetallistas locales en distintos sectores, algunos especializados en al canal pero ocupará un lugar importante en generar un valor agregado discos, electrodomésticos, alimentos, y otros de línea general como las en la medida que entienda que debe esmerarse en prestar servi- grandes cadenas de supermercados. Una a sus clientes. Esta renova ción es un indicador positivo. Se está pasando de un comercio minorista altamente atomizado a una importante alternativa es entrar en canales coordinados es- concentración creciente de poderosos operadores, quienes están en rea- como el caso de es decir buscando competir por en forma asociada y no aislada.</p><p>92 HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN III. LA INTERMEDIACIÓN 93 En resumen interesante es la venta de nafta: la vendida a taxistas es una nta mayorista, la vendida a particulares para uso personal es una ven- Estamos asistiendo a un violento cambio en la estructura minorista, minorista. efecto de la falsa quietud que se vivió durante muchos años por un mer- este mismo concepto, las fábricas que venden a mayoristas o a cado regulado y protegido. minoristas en forma directa en realidad están cumpliendo una función El shock de la apertura económica repercutió seriamente en muchos mientras que las ventas que efectúan a consumidores en sus negocios minoristas que, incapaces de mantener una capacidad competi- outlets serían ventas minoristas. tiva frente al desarrollo de megaminoristas, debieron cerrar sus puertas. U. S. Bureau de Censos clasifica el comercio mayorista en tres Estos megaminoristas son producto de una concentración de fuerzas en pocos y poderosos operadores, tanto locales como extranjeros (en desarrollo). Delegaciones o sucursales de fábrica, de venta directa. Se observa por parte del comercio atomizado una renovación de las Agentes, corredores u organizaciones, como brokers, que venden a estructuras, una inclinación a aplicar técnicas de marketing que le per- sin tomar propiedad de los bienes. mitan competir, y una búsqueda de entrar en asociaciones o alianzas que lo ayuden a emparejar fuerzas en esta desigual lucha; a la vez que están Mayoristas comerciales que toman propiedad de la mercadería para presionando a los sectores del gobierno para que se legislen medidas de reventa posterior. protección que acoten el crecimiento de estas supercadenas y regulen las condiciones competitivas en el mercado. función mayorista y la minorista contribuyen a reducir las brechas producción y consumo, tanto en cantidad, en lugar y en momento, participando activamente en el agregado de valor dentro del canal. La característica fundamental que da sentido a la intermediación 3.3. LA INTERMEDIA CIÓN MAYORISTA es su capacidad de operar a gran escala con variedad de pro- lo cual permite economías de escala en operaciones de almacenes y transporte. Llamaremos operación mayorista a todas las actividades relaciona- Mientras las fábricas producen grandes cantidades de un número li- das con la venta de productos y/o servicios a otros intermediarios, ya mitado de productos, los consumidores requieren cantidades unitarias sean minoristas o mayoristas, a industrias, a organizaciones diversas una gran variedad de productos, y es la intermediación mayorista y que utilicen los productos para el desempeño de su organización (ten- minorista la actividad que reduce esta discrepancia, no sólo entre canti- gan o no fines de lucro; por ejemplo, bancos iglesias), usuarios fina- sino también de distintos tiempos entre producción y consumo. les que los productos para fines comerciales, o para cualquier Los mayoristas pueden participar en todas las funciones inherentes a otro destinatario, siempre que no adquiera los bienes servicios para los que se producen en los canales de distribución, o sea asumir uso o consumo personal sin fines comerciales, propiedad de la mercadería, financiamiento, pagos, negocia- Por exclusión queda definida así operación minorista como las acti- ción, distribución física, promoción, investigación e información. vidades dirigidas a la venta de productos y/o servicios a quienes los Ellos así a generar un valor agregado al sistema y es ésta adquieren para su uso o consumo personal sin fines comerciales. la justificación económica de su participación. Con este concepto, la venta de una estufa comprada por el mismo Si bien por lo expuesto toda transacción comercial que no llegue a usuario puede ser mayorista como minorista depe del destino de consumidor final para su uso personal debe considerarse como opera- su uso: si es comprada para utilizarla en su oficina será una operación ción mayorista, nos centraremos en las organizaciones especializadas si la compra para su será una operación minorista. Un en esta actividad, a las que denominaremos operadores mayoristas.</p><p>96 HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE 97 los nuevos bares tipo se va reduciendo en número -en Este tema es motivo de amplia controversia en la for- gunas plazas, el cierre de comercios minoristas ha sido importante, st de las estrategias de los canales de bien no es así en otras (véase intermediación minorista)- y muchos de los que quedan se mantienen con una economía de subsistencia, lo cual walidad es que los costos de marketing a través de mayoristas no mayores que las inversiones que la firma debe realizar provoca que al mayorista, no sólo se le ha achicado su mercado-meta en cantidad de clientes, sino que se le hace cada vez más pobre y los mismos servicios. Sin embargo, cada vez más la tenden- y detallistas es operar a través de distintos métodos de riesgoso en cuanto al crédito. Esto necesariamente ha provocado y seguirá provocando la reduc puenteando a los mayoristas. La respuesta a ello se debe ción de la cantidad de mayoristas en el sistema. Sin embargo, como los un de eficacia que a un tema de costos, en cuanto a la calidad globales son de gran importancia, los mayoristas que resis- que se desea prestar. Es probable que cuanto mayores sean tan y puedan agregar valor al canal tendrán oportunidad de mantenerse respecto del servicio a prestar, menores sean las posibilida- participación de mayoristas en el con niveles aceptables de rentabilidad, en la medida que puedan encon trar y prestar un adecuado servicio tanto a su mercado objetivo hacia entender mejor este aspecto, es conveniente estudiar los servi- que los mayoristas son capaces de entregar. abajo como a las fábricas hacia arriba. El resto desaparecerá, cosa que estamos viviendo en la actualidad. de proveedores: Es importante hacer notar --ya que a veces se olvida- que el rista ocupa dentro de la cadena de distribución un lugar mucho más vulnerable que el del minorista, ya que no llega al consumidor final. En los mayoristas tienen una gran cantidad de potencial como consecuencia, debe justificar su presencia agregando valor no sólo ha dentro del canal para los Desde una perspec- cia delante, sino es decir que debe ser capaz de prestar ser- tanto en el mercado industrial como en el de consumo necesarios por varias razones claves: vicio a sus clientes y a sus Agravando la situación, la recesión económica ha llevado a los miem- bros de los canales a una feroz competencia de precios, y en consecuencia de información de Los mayoristas están habi- a una reconversión de las empresas dirigidas a bajar sus costos cercanos a sus clientes y mantienen un Uno de los caminos más eficientes es reducir la cantidad de provee- manente contacto con ellos fundamentalmente a través de su fuerza dores, incrementar el monto de negocios con los que vayan quedando y, Por lo tanto, están en buenas condiciones para conocer las de esta manera, aprovechar las economías de escala políticas de com- y requerimientos de su Tal pra que se produzcan como efecto de ser un gran cliente. bion transferida a los proveedores, les establecer sus Los mayoristas que puedan asociarse con fabricantes con sus clien- de desarrollo de productos y manejar adecuadas competitivas de marketing. tes para convertirse en proveedores de primera línea sobrevivirán, el resto en cambio saldrá del mercado. La clave será entonces encontrar el tipo de servicio a prestar que permita que proveedores y clientes los embargo, a veces por intereses propios, a veces por falta de capa- elijan como socios en la distribución. de interpretación de los fenómenos del mercado, otras por erro- Un viejo axioma de marketing dice que eliminar mayoris- la información que se traslada hacia arriba tas cualquier otro tipo de intermediarios) pero es imposible eliminar Incorrecta y, por consiguiente, los fabricantes permanentemente puede sus funciones La principal alternativa de decisión a la que se enfrentan monitorear los datos con otras fuentes de infor- los fabricantes es si ellos pueden realizar las funciones más eficiente y antes de tomar decisiones apresuradas. eficazmente que un mayorista a través de una integración vertical, es decir por el establecimiento de sus propias ofi cinas de venta o depósitos de apoyo al cliente: Además de los productos, los pueden necesitar muchos tipos de actividades de</p><p>HUGO RODOLFO PAZ CANALES DE DISTRIBUCIÓN III. LA 99 les como devoluciones, apoyo técnico, garantías, etcétera. Para las empresas, suministrar estos servicios a gran cantidad de clientes pe- Función de procesamiento de Muchos clientes compran queños, atomizados y dispersos puede ser altamente Los muy pequeñas cantidades, por lo cual los fabricantes pueden lle- mayoristas pueden colaborar con las empresas en la prestación de gar a recibir una gran cantidad de pedidos pequeños de miles de clien- el tes. Dado que los mayoristas manejan pedidos de muchas empresas, estos servicios a clientes. En esos casos deberán compararse adecuadamente los costos entre hacer y mandar hacer por un lado, y por otro si los mayoristas están forma individual. venta de mayores surtidos de productos que los de cada fabricante en la costo del procesamiento de pedidos puede ser absorbido por en condiciones de prestar el servicio requerido. Función de mantenimiento de inventarios: Los mayoristas comer- de contacto de ventas: Dentro de sus territorios de influen- ciales toman propiedad y mantienen niveles importantes de inven- cia, mantienen fuerza de ventas permanentemente en contacto con tario de la mercadería de los productores que representan. De tal necesidades de sus clientes. Asimismo, como representan a dis- manera, reducen la carga financiera de los fabricantes y el riesgo tintas empresas, pueden cubrir un territorio determinado a más bajo asociado al mantenimiento de grandes cantidades de inventario. En costo por contacto (esto es tanto mayor cuanto menos densidad de este tema se ha operado un profundo cambio: en épocas inflacionarias población por kilómetro cuadrado haya, como ocurre en extensas rurales de nuestro país). los mayoristas compraban grandes cantidades de mercadería sabien- do que el negocio era mantener importantes volúmenes de stock. Al producirse la estabilización con una fuerte deflación de precios en estar en mejores condiciones de colocar los productos de bien esto es cierto, también lo es que una fuerza de ventas propia casi todos los sectores, los mayoristas se enfrentaron a condiciones una empresa productora que una fuerza de ventas ajena y comparti- desconocidas: por una parte, culturalmente no estaban preparados Esto es tanto más cierto cuanto menos estandarizado y necesita- para manejar adecuadamente sus costos de inventarios ni operativos de control sea el producto. Hay que evaluar en forma adecuada en general, y durante un largo tiempo (que todavía persevera en al- costo de oportunidad asociado a la posible pérdida de ventas y/o gunos pocos mayoristas) siguieron con la política de comprar en cantidades aprovechando descuentos sin tomar en cuenta que los costos financieros asociados al mantenimiento de los inventarios Funciones prestadas por los mayoristas a sus clientes minoristas superaba muchas veces los beneficios del precio de compra, lo que llevó al quiebre de muchas empresas mayoristas. Por otra parte, del producto: Es probablemente una de las funcio- por tener en sus depósitos importantes volúmenes de mercadería, más básicas ofrecidas por los mayoristas a sus clientes: la rápida perdieron grandes cantidades de dinero por efecto de la deflación, disponibilidad de Esto a veces incluye aun operaciones y reaccionaron muy lentamente, por el problema cultural ya men- prearmado o embalaje especial de distinto tipo de juegos (herra- cionado de repetir la fórmula de éxito de un contexto inflacionario mientas, cubiertos, vasos, etc.). En muchos casos están en mejor po- que el fabricante par a suministrar este servicio dada la cerca- en otro francamente opuesto. en día los mayoristas han reducido sensiblemente sus stocks, que tienen de las necesidades de sus clientes. por lo que esta ventaja para la fábrica, que en otros momentos fue muy importante, no pesa de la misma maner a, y es a veces motivo de de una amp lia variedad de productos y marcas: Al roces entre los mayoristas que pretenden que la fábrica mantenga los uporar con muchas ofrece a su cliente minorista la posibili stocks y ésta que quiere exactamente lo contrario. La solución es de elegir y comprar variedad de mercadería y marcas en un solo llevar adelante adecuados programas asociados entre las tema a través de la visita de un solo vendedor: de recibir el sobre el que volveremos más adelante. in una sola partida; de emitix una sola orden de de sola factura. Si en camb operara individualmente con</p><p>RODOLFO CANALES DE III. LA INTERMEDIACIÓN 101 100 brica, todas estas operaciones se a un extremo imposi- para el de desarrollarse en estas con- de manejar para muchos de ellos, en especial los pequeños. tan difíciles que deben enfrentar. Algunas de las estrategias claves pueden resumirse en: Fraccionamiento en pequeñas cantidades: Capacidad del mayoris- veces ta entregar a sus clientes en lotes reducidos, e incluso a de implica una reevaluación de su misión original. Mu- ciertos para productos por unidad, en especial para aquellos clientes com- chos han optado por desechar operaciones periféricas y concentrarse pequeña envergadura. A un fabricante le sería extremadamente en productos y segmentos de clientes en los que puedan competir plicado asumir esta función, por lo que en muchos casos determinan el in- con ventaja. cantidades mínimas de entrega a sus clientes para desalentar Redefinición de su filosofía empresaria: hoy muchos mayoristas han greso de pedidos pequeños. De esta mancra el mayorista, al comprar me- rudefinido sus compañías como pertenecientes al "negocio de apoyo a al fabricante en grandes partidas y fraccionarlas en cantidades actividades de marketing", en lugar de ser meramente un de nores adecuadas a las necesidades de su cliente, está cumpliendo en distribución. Esto implica un reconocimiento de que deben apoyar_a entregar mercadería a sus minoristas de acuerdo con las cantidades proveedores y clientes a desarrollar efectivos programas de Una manera es la búsqueda de alianzas tipo partnerships entre clientes que ellos requieren. y proveedores a los efectos de proveerles de servicios especializados a Disponibilidad de crédito: Los mayoristas proveen a sus clientes con sus requerimientos. Un ejemplo es la el principal ma- asistencia financiera en dos sentidos; por una parte otorgando facili- yorista gastronómico en nuestro país, que reformuló su estrategia com- dades de pago de la mercadería Por otra parte, al mantener petitiva pasando de ser un importante vendedor de insumos para nego- inventario en cantidades grandes, reducen la carga financiera que sig- clos gastronómicos (lo sigue siendo) a brindar asesoramiento integral nificaría mantener este stock al minorista. en equipamientos sofisticados, decoración de locales, y otros, por una parte, y por la otra firmando convenios con empresas extranjeras de Servicios diversos: Como asesoramiento, garantías, servicio técnico, primer nivel para la distribución exclusiva de elementos y know-how reparaciones, devoluciones, etcétcra. Cada vez más debe entenderse totalmente innovadores que le dieran ventajas competitivas en esta que el rol del mayorista ha dejado de ser el de comprar grandes parti- das a precios bajos para venderlas fraccionadamente a precios mayo- Equipamiento tecnológico: desde el uso del código de barras a res. Hoy tiene que prestar servicio a un cliente minorista de pequeña sistemas de procesamiento de pedidos, almacenes Tiene que ayudarlo y enseñarle a competir. De lo contra- ni- robotizados, redes de intercambio electrónico de datos, comunicaciones rio, estará de más en la cadena de distribución; salvo por algunos satelitales, etcétera, dirigidos al ahorro de costos, a mejorar la producti- chos o en algunas regiones geográficamente extensas y de tan poca vidad y el servicio a clientes y proveedores. densidad de clientes que su presencia sea especialmente importante. En resumen Apoyo promocional: Aportar a acciones conjuntas dirigidas a esti mular la demanda del consumidor final, tanto en el punto de venta El cierre y quebranto de minoristas, el crecimiento de poderosas ca- como a través de los medios de comunicación. denas minoristas atendidas directamente de fábrica, la concentración de primeras marcas en manos de megaproductores que tienden a comercia Los caminos de la renovación en la distribución mayorista: en forma directa con sus minoristas, han reducido el ámbito de acción mayorista incrementando la competencia interna por el Debido a las exigencias del entorno, y a la competencia interna, al miento de la torta a repartir. Muchos han cerrado están en gunos mayoristas han revitalizado su negocio y se están Otros se han reposicionado estratégicamente buscando</p><p>HUGO CANALES DE servicios de distinta tanto a proveedores como a su mercado- meta. El ro 1 que tenían en el canal está El viejo mayorista de comp raventa sin servicio adicional está agonizando. Estamos asis- tiendo al nacimiento de un nuevo tipo de mayoristas con otra definición del misión de su negocio. Diseño de los canales de distribución</p><p>4.1 INTRODUCCIÓN el canal o canales de distribución para una empresa constitu- ye un largo y complejo trabajo de análisis e investigación para determi- nar la Factibilidad de los diferentes caminos y estructuras que la empre- sa puede tomar para cumplir con sus objetivos de marketing. Podemos definir este proceso como las decisiones referidas al desarrollo de nuevos canales de marketing donde no existían previamente, o un a modificación de los canales actuales. significa que el diseno del canal se presenta como una decisión enfrenta la gerencia de marketing, tal como el resto de las Hamadas variables controlables que componen su queda evidencia- do que ello implica decisiones tanto respecto de canales nuevos como de modificaciones de los canales ya existentes -típicamente cuando por razones el canal en uso deja de ser adecuado para man la eficiencia además, la gerencia participa activa mente en la distribución de recursos y funciones dirigidas una estructura de canales eficiente. Finalmente, el término diseno del canal tiene una importante estratégica, dado que e S una parte fundamental de los</p>