MAESTRIA_EN_ADMINISTRACION_EDUCATIVA_ADM

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
EDUCATIVA 
 
 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 
CUARTO SEMESTRE 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 2
GUIA DE LA MATERIA 
 
OBJETIVOS GENERALES: 
 • Determinar la importancia de la Administración Estratégica en la actualidad. • Formar administradores de la Educación, tanto para hacer la planeación estratégica como para su 
implementación efectiva en el complejo mundo de la educación. • Descubrir las bases de la cultura organizacional en la administración educativa. • Fundamentar el proyecto de titulación. 
 
 
TEMAS PRINCIPALES: 
 
1) Definición de Administración Estratégica 
2) Porqué es necesaria la Administración Estratégica 
3) Requisitos de la Administración Estratégica 
4) Modelo estratégico 
5) Formulación del plan estratégico 
6) Exposición de proyectos 
 
 
DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES 
 
Sesión 1 
Definición de Administración Estratégica 
Porqué es necesaria la Administración Estratégica 
Requisitos para la Administración Estratégica • Origen • Generalidades • Análisis sistémico 
 
Sesión 2 
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico 
1. Identificación de la Misión y la Visión 
2. Elaboración del Diagnóstico 
 
Sesión 3 
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico 
Planeación Estratégica • Niveles de planeación • Desarrollo de objetivos • Desarrollo de estrategias 
 
Sesión 4 
Modelo Estratégico • Organización estratégica 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 3
 
Sesión 5 
Modelo Estratégico • Dirección estratégica • Control estratégica 
 
Sesión 6 
Exposición de proyectos. 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
• Planeación de la Empresa del Futuro, Russell Lack Off, Editorial Limusa. • La Planificación del cambio, Pierre Collerette, Pilles Delisle, Editorial Trillas. • Administración con Enfoques Estratégicos, Joaquín Rodríguez Valencia, Editorial Trillas. • Planeación Estratégica, George A. Steiner, Editorial CECSA. 
 
 
PROPUESTA DE EVALUACIÓN 
 
La evaluación del desempeño del alumno en el curso es permanente y abarca los siguientes aspectos: 
 
Elaboración de ensayos y reportes de lectura por sesión 20 % 
Coordinación de un tema 30 % 
Proyecto final 40 % 
Asistencia 10 % 
Calificación Total 100 % 
Calificación mínima aprobatoria 80% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SESIÓN 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 5
Generalidades sobre Administración Estratégica 
 
 El concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra se deriva del griego 
strategeia, que significa “arte o ciencia de ser general”. Los generales griegos tenían 
que dirigir un ejército, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra 
invasiones y arrasar con el enemigo, entre otras tareas. Cada objetivo requería una 
aplicación diferente de recursos. Cabe definir a estrategia de un ejército como el patrón 
de acciones reales que se requieren para responder al enemigo. 
 
 Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar. Los generales 
tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo 
evitarlo; así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, políticos y 
diplomáticos. Los generales no sólo elaboraban planes, también actuaban. Gilbert y ����0F1 
comentan que desde la antigüedad el concepto de estrategia incluía un componente de 
planeación y uno de toma de decisiones o de acción. Ambos conceptos constituyen la 
base del plan estratégico general. 
 
 Quinn ha definido la estrategia como el modelo que integra los principales 
objetivos, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad 
coherente. 
 
 
DEFINCIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 
 
 Toda organización debe tener alguna estrategia sea cual sea. Sin embargo, para 
que ésta sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión. (Sawyer). 1F2 A 
continuación se presentan algunas definiciones sobre administración estratégica. 
 • Certo la define como “el proceso que se sigue para asegurarse de que una 
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de 
su uso” • Stoner la define como “el proceso administrativo que entraña que la 
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”. • Pérez Moya la define como: “el conjunto de políticas y acciones definidas por 
la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo”. 
 
Existe una poderosa razón para relacionar la buena administración con el grado 
de eficacia y eficiencia que los administradores desarrollan y ponen en práctica en una 
estrategia: cuanto mejor pensada y ejecutada esté la estrategia de una organización, 
mayor será la oportunidad de convertirse en líder. 
 
 
 
1 D. Gilbert et al., A logic for strategy, Balliger Press, 1988, p. 22 
2 G. Sawyer, “Elements of strategy” en Management Planning 1981 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 6
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁREA 
DE ESTUDIO 
 
 La relación que se establece entre los negocios de la empresa y la estrategia es 
relativamente nueva. Hasta la Segunda Guerra Mundial surgió la idea de que la 
planeación estratégica y su aplicación conforman un proceso de administración 
independiente, al cual se denomina administración estratégica. 
 
 En el cuadro 1.1 se muestra qué tipo de mercado y de turbulencia se presentaron 
en distintos periodos y el enfoque de administración que correspondió aplicar en cada 
uno de ellos. 
 
Cuadro. 1.1 Síntesis de efectos y consecuencias sobre los mercados 
y la administración 
 
Periodo Mercados Turbulencia Administración Rentabilidad 
Marcado por 
Área 
funcional 
clave 
1900 a 1960 
 
960 a 1980 
 
 
1980 a 2000 
Crecientes 
 
Estancados 
 
 
Creciente 
Controlable 
 
Alta 
 
 
Muy alta 
Tradicional 
 
Planeación 
Estratégica 
 
Estratégica y 
competitiva 
Eficiencia 
 
Participación en 
el mercado 
 
Ventajas 
competitivas 
dinámicas 
Producción 
 
Mercadotecnia 
 
 
Gerencial 
general 
 
 La necesidad de atender esta nueva realidad derivó en una ansiosa búsqueda de 
soluciones, que en ocasiones se presentaron bajo la forma de nuevos enfoques, y otras 
modas que encubrían herramientas de alcance parcial. 
 
 La evolución de los sistemas de planeación (presupuestación y planeación 
financiera, estática y dinámica, nivel de negocios, planeación dinámica y creativa en el 
nivel de empresa) y la aparición de la administración estratégica, combinan la 
planeación estratégica y la administración en un solo proceso. La planeación 
estratégica ya no realiza sólo una vez al año de manera apresurada, para finalmente 
archivarse, sino que es inseparable del sistema administrativo propiamente dicho. 2F3 
 
 La administración estratégica tuvo sus inicios cuando Ford y la Corporación 
Carnegie patrocinaron una investigación en el plan de estudios en la década de 1950 
de la escuela de negocios. Una sinopsis de esta investigación, el Reporte de Gordon-
Howell, recomendó que la educación de negocios fuera impartida al natural y queincluyera una especialización en política de los negocios. 
 
 Esta especialización debía tener características distintivas: en lugar de presentar 
a los alumnos problemas de negocios para analizar las áreas de mercadotecnia, 
 
3 P. Gluck, Strategic Management for Competitive Advantage, Estados Unidos, 1980. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 7
finanzas o personal, se enfocaría a desarrollar habilidades para identificar, analizar y 
resolver problemas mundiales reales en una amplia área de negocios. Así, se daría a 
los estudiantes la oportunidad de practicar cualidades para juzgar, lo cual en otras 
materias no era necesario. El reporte también recomendaba que esta nueva área se 
concentra en integrar el conocimiento adquirido en otras materias y desarrollar aún más 
las habilidades de los estudiantes para usar ese conocimiento. Esto tuvo mucha 
aceptación, y en 1970 casi todas las escuelas de administración incluían materias del 
área de políticas de los negocios. 
 
 Con el tiempo, el enfoque de Gordon-Howell se amplió al incluir consideraciones 
sobre la organización y su ambiente; por ejemplo, responsabilidad social y ética, el 
impacto político, legal y de factores económicos de las operaciones exitosas de una 
organización. 
 
 Esta nueva perspectiva ocasionó que los líderes en la materia decidieran 
cambiar el nombre de política de los negocios al de administración estratégica. 
Después de completar este curso, los estudiantes deben adquirir muchas habilidades, 
como se muestra en el cuadro 1.2. 
 
 En 1962, C�������3F4 definió la estrategia en las empresas y subrayó elementos 
fundamentales: a) los cursos de acción para alcanzar los objetivos; b) el proceso de 
búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria), y 
c) cómo formular la estrategia, y no sólo qué resultaría de ella. 
 
 Conforme evolucionó el concepto de este autor dos factores emergieron: la 
planeación estratégica era prometedora en el mundo de las actividades comerciales, 
pero la función del gerente para implantar dicha planeación no estaba clara. En 1978, 
Shandel y H����4F5 crearon una definición compuesta de la administración estratégica. Ésta se 
basaba en el principio de que el diseño general de una organización puede describirse 
sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la estrategia, como factores clave 
en el proceso de administración estratégica. 
 
 Estos autores, se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la 
administración estratégica: 
 
1. Establecer los objetivos. 
2. La actividad de la formulación de la estrategia, basada en los objetivos 
organizacionales. 
3. Implantación de la estrategia. 
4. El control estratégico proporciona a los administradores una retroalimentación 
en cuanto a su progreso. 
 
En los inicios de la década de 1980 se intensificó la búsqueda de nuevas 
propuestas de administración. El desafío planteado por el crecimiento de Japón y su 
 
4 A. Chandler, Strategy and structure, p. 16 
5 D. Shandel y C. Hofer, Strategy formulation, analytical concepts, West Publishing, 1978. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 8
milagroso modelo de administración basado en el consenso, actuaron como un 
mecanismo revolucionario, dentro de las corrientes de administración de Occidente. 
 
Peter y Waterman revolucionaron la administración tradicional y generaron una 
polarización entre defensores y agresores del enfoque de la excelencia. Ellos 
describen las claves del éxito de un grupo seleccionado de empresas estadounidenses 
al realizar una investigación en empresas excelente y, considerando seis parámetros y 
su superioridad a largo plazo. 
 
Cuadro 1.2 Habilidades enfatizadas en el curso de 
Administración Estratégica 
 
Los estudiantes que completan el curso de Dirección Estratégica deben ser capaces de: 
1. Evaluar rápida y precisamente la situación presentada para identificar el núcleo de problemas y 
consecuencias y más tarde evaluar estrategias de gerencia en relación con el ambiente de 
organización, valores de alta dirección, expectativas sociales, posición financiera de la organización, 
etc. 
2. Analizar factores para identificar oportunidades y amenazas en el ambiente, fuerzas y debilidades de 
la organización así como ser capaces de evaluar el comportamiento directivo y/o preparar una 
situación útil en formula, evaluar e implantar políticas y estrategias. 
3. Identificar estrategias apropiadas, para cada situación y evaluar alternativas en término de todo 
criterio relevante, valores de alta dirección, expectativas sociales, financiero-interno, producción y 
capacidades técnicas, etc. 
4. Recomendar cursos específicos de acción por significados (cuan apropiados) de estrategias y planes 
detallados tomando en cuenta los cambios organizacionales, requerimientos e implicaciones 
financieras, oportunidad, relaciones de personal, etc. 
5. Afinar habilidades analíticas adquiridas en áreas funcionales (producción, finanzas, mercadeo, 
alcance de operaciones, persona, etc.) en problemas de la organización total. Estas habilidades 
integran el conocimiento que un estudiante posee, por lo que pueden tratar con una empresa total. 
6. Unir teoría y práctica para desarrollar un entendimiento de herramientas de gerencia y sus 
limitaciones y aplicar su entendimiento en situaciones particulares de problema-solución. Sin el área 
de gerencia estratégica los “hacedores” de decisión puede usar variedad de herramientas. El 
estudiante que puede escoger las herramientas más apropiadas para el análisis y exactamente 
determinar hasta dónde emplearlas en una situación particular, tiene una importante y variable 
habilidad. 
7. Preparar análisis escritos de casos y recomendaciones por acción. Esto presenta una oportunidad 
para ambos, el instructor y el estudiante mejoran su escritura, una habilidad que tiene un alto valor 
comercial. 
8. Mejorar habilidades en presentaciones comerciales: como discurso-creación y habilidades de ayuda 
visual. Hay un arte definido para presentarlos bien y lograr un efectivo acercamiento al mundo de los 
negocios (el gobierno difiere con estas necesidades en el mundo académico). El avance profesional 
puede ser fomentado para aprender también estas habilidades. 
 
 
En el cuadro 1.3 se muestran los diversos enfoques de la administración 
estratégica: 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 9
Cuadro 1.3 Enfoques de la administración estratégica 
 
Enfoques Contribuciones 
 
Clásico de Harvard 
 
 
 
 
 
 
 
De: 
Planeación estratégica 
 
 
 
 
 
 
De: 
Estrategia y estructura 
 
 
 
 
De: 
Japonés 
 
Smith y Christensen (1951) 
Andrews (1960) 
Learned y Christensen (1965) 
Steiner (1976) 
Porter (1980) 
Christensen, Bower y Andrews (1981) 
Montogomery y Porter (1991) 
 
Bower (1976) 
Thune y House (1970) 
Ansoff (1971) 
Herold (1972) 
Karger y Malik (1975) 
Henderson (1977-1984) 
Hofer y Shendel (1978) 
 
Chandler (1960-1989) 
Newman y Logan (1971) 
Vyterhoeven (1973) 
Rumelt (1977) 
Chandler y Daems (1980) 
 
Pascale y Athos (1981) 
Ofimae (1982) 
Kagono y Monaka (1985) 
Ouchi (1985) 
Abeggleri y Stalk (1975) 
 
 
 
Modelos de pensamiento estratégico 
 
 La pregunta creó mecanismos para los efectos del riesgo de la turbulencia sobre 
la inversión. Asimismo, las empresas deben dirigirse al marco competitivo para obtener 
ventajas competitivas estáticasy dinámicas; las primeras se basan en inversiones hard, 
y las segundas en inversiones soft. Todos los conceptos en relación con estas 
inversiones y con la forma de lograr ventajas competitivas se reflejan en la forma final 
que asume la dirección de la empresa, con base en su estilo de administración 
moderno y adaptado a la realidad de los mercados. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 10
 Hermida y otros autores, 5F6 diseñaron un modelo básico de análisis de los 
elementos clave de la conducción, que permite comparar sus distintas formas. Estos 
elementos se agrupan en dos bloques: 
 
1. El bloque hard incluye: 
 • Infraestructura de producción (instalación física, maquinaria, equipo, 
herramientas). • Tecnología de producción (patentes, matrices, planos, moldes). 
 
2. El bloque soft incluye: 
 • Personal. • Mercadotecnia (calidad e innovación) • Servicio al cliente • Administración en general (estilo y capacidad de dirección) • Actividad competitiva emprendedora y ganadora 
 
A partir de 1990 se acentuaron las tendencias que ya se avizoraban al finalizar la 
década anterior, en lo referente a la globalización de los mercados y a sus marcadas 
influencias sobre la competitividad. 
 
Dado que las economías se mantuvieron reguladas y cerradas con alta 
protección, comenzó un ciclo de apertura con diversas políticas arancelarias, al mismo 
tiempo se consolidaron algunos bloques como: Merconorte, Mercosur, Unión Europea y 
Mercado Común Asiático. 
 
Esto puso de manifiesto que en esta década las ventajas competitivas dinámicas 
son decisivas para la supervivencia y crecimiento, aunque se comenzó a operar en una 
nueva dimensión estratégica; la de alianzas y asociaciones múltiples. 
 
La metodología para el diagnóstico y el diseño estratégico-competitivo tuvieron 
como principales expositores a Toffler con su libro El cambio del poder. 
 
Ohmae expuso en el Poder de la tríada, las primeras ideas sobre la formación de 
bloques, sus consecuencias para la competitividad de los mercados mundiales y las 
exigencias de ajuste estructural. 
 
También Porter, en su libro Ventajas competitivas de las naciones, difundió sus 
modelos diamante, con las cuatro principales fuerzas que determinan la obtención de 
las ventajas competitivas dinámicas y de las etapas de evolución estratégica en los 
países, investigando en 10 países de distinto grado de desarrollo. 
 
Otro expositor es Yip quien, en su libro Una visión integral sobre las estrategias 
competitivas globales, nos lleva a considerar las diversas metas como verdadero 
 
6 J. Hermida et. al., Administración y estrategia, Macchi, Argentina, 1992, p. 426 
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Cuarto Semestre 11
flujograma para el tránsito por esta década. Según él, las metas estratégicas de las 
empresas en todo el mundo para los próximos cinco años son: 
 
1. La competitividad se basa en la productividad y la eficiencia. 
2. La competitividad está en las etapas de inversión e innovación. 
3. La competitividad se basa en las acciones de las empresas y grupos 
empresariales. 
4. Los empresarios exigen que el Estado no interfiera con regulaciones. 
5. La calidad total y el servicio al cliente son impulsores de la competitividad. 
6. Tanto en planeación como en alianzas estratégicas, se trabaja en bloques 
(europeo, americano y asiático). 
 
 
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 La administración estratégica permite a una organización ser proactiva, en vez 
de reactiva, en la construcción de su futuro. Su propósito principal reside en el manejo 
efectivo del cambio, el punto de interés se encuentra en invertir en estrategias y no sólo 
en aprobar proyectos de inversión de capital; por tanto, el proceso es analítico y 
cuantitativo. Los resultados finales son decisiones estratégicas sobre fechas, 
prioridades y contextos para desplegar o movilizar los recursos (humanos, financieros, 
materiales y técnicos) para asegurar el alcance de los objetivos de crecimiento y 
utilidades de la empresa (Albert).6F7 Al finalizar este planteamiento, deducimos la 
trascendencia que tiene la administración estratégica en las empresas. 
 
 
Objetivos 
 • Pensar en términos de la misión de la empresa (cuál es nuestro negocio, cuál 
debería ser) para la fijación e objetivos, el desarrollo de estrategias y planes, y la 
toma de decisiones a futuro. • Organizar la información cualitativa y cuantitativa, para poder tomar decisiones 
efectivas en circunstancias de incertidumbre. • Permitir que los administradores dispongan de mayor tiempo para el pensamiento 
estratégico. • Investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. • Basar las decisiones estratégicas en criterios y análisis objetivos más que en 
experiencias propias, juicio del pasado o improvisaciones. 
 
Tales objetivos implican la asignación y concentración de recursos, la necesidad 
de comunicación y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja de la defensa. 
 
 
 
 
7 K. Albert, Manual de administración estratégica, McGraw-Hill, México, 1984, pp. 2-3 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 12
 
Importancia 
 
 Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica o sin 
estructura. Las empresas se dirigen hacia algún rumbo, por ello requieren de una 
estrategia formal. 
 
 Antes de 1970, los administradores que elaboraban planea a largo plazo 
suponían, por lo general, que había mejores tiempos por venir, los planes a futuro eran 
simplemente extensiones de los planes pasados. Sin embargo, la crisis energética, la 
desregulación, el cambio tecnológico acelerado, la mayor competencia global, así como 
otros choques ambientales de las décadas de 1970 y 1980 destruyeron este enfoque 
como lo señalaron Rosenberg y Shewe. 7F8 
 
 Estos cambios obligaron a los administradores a desarrollar un medio sistemático 
para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y las debilidades e identificar las 
oportunidades en donde la organización tuviera una ventaja competitiva. Así comenzó 
a reconocerse el valor de la administración estratégica. 
 
 
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 En este apartado se mencionan los principios de la administración estratégica 
que se han determinado y confirmado hasta estos momentos; un principio se define 
como la proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. 
 
 Los principios de la administración estratégica son muy importantes para aplicar 
los elementos que la conforman. 
 
 Aunque en la práctica no existen organizaciones idénticas, hay ciertos principios 
comunes a ellas; sin embargo, su aplicación tiene que variar para ajustarlos a cada 
circunstancia. 
 
 Hay diversos principios que pueden aplicarse a todos los aspectos de la 
administración estratégica; si se utilizan lógicamente pueden servir como guía para el 
proceso de administración estratégica. 
 
 Si se consideran suficientemente los siguientes principios, puede llegar a 
dominarse este tipo de administración. De acuerdo con Thompson y Strickland los 
principios de la administración estratégica son: 
 • Una misión bien pensada prepara a la organización para el futuro, establece su 
dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición 
organizacional particular. 
 
 
8 L. Rosenberg y Shewe, Strategic planning, 1985, p. 54CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 13
• Los objetivos estratégicos son tan importantes como los económicos. 
 • La formulación de la estrategia no es una función propia de los planeadores 
estratégicos. 
 • La función de un consejo de administración en el proceso de administración 
estratégica consiste en evaluar de manera crítica, participando de manera directa en 
los detalles de la creación de la estrategia y finalmente aprobar los planes de acción 
estratégica. 
 • Un líder en el mercado puede dejar de serlo, si pone más énfasis en el objetivo de 
aumentar los beneficios económicos del próximo año, que en el objetivo estratégico 
de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo. 
 • Establecer objetivos debe ser un proceso de arriba hacia abajo, para poder guiar a 
las unidades orgánicas de niveles inferiores hacia los objetivos que apoyen a la 
empresa en general y a los objetivos organizacionales. 
 • Una estrategia de negocio es poderosa si produce una ventaja competitiva 
importante y duradera; es débil si no la produce o da como resultado una desventaja 
competitiva. 
 • Las organizaciones no pueden formular objetivos y estrategias unificados si cada 
directivo tiene autonomía en la determinación de ambos aspectos. 
 • La estrategia de una organización debe ajustarse a las condiciones competitivas e 
industriales. 
 • Una estrategia bien pensada tiene como propósito capturar las mejores 
oportunidades de crecimiento de una organización y defender a la empresa de las 
amenazas externas para que obtenga su bienestar y rendimiento futuros. 
 • La estrategia de una organización debe apoyarse en lo que puede hacerse bien 
(puntos fuertes y capacidades competitivas), y evitar lo que no hace tan bien (puntos 
débiles en cuanto a la competencia y a la organización). 
 • Una estrategia no es una verdadera ganadora a menos que muestre un buen ajuste 
con respecto a la situación de la organización, construya una ventaja competitiva 
duradera y eleve su rendimiento. 
 • Una estrategia de integración vertical sólo tiene atractivo si fortalece, de manera 
importante, la posición competitiva de una organización. 
 • Una cultura administrativa sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y cultura 
son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 14
VENTAJAS DEL ENFOQUE ESTRAT ÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
 Actualmente los administradores tienen que pensar estratégicamente sobre la 
posición de su empresa y el impacto de las condiciones cambiantes. Tienen que vigilar 
la situación externa con extremo cuidado ara saber cuándo cambiar la estrategia, y 
deben conocer el negocio lo suficientemente bien para saber qué tipo de cambios 
estratégicos iniciar. Es decir, es necesario que los principios de la administración 
estratégica guíen el enfoque total para dirigir las organizaciones (Ramanujam y 
Venkatraman). 8F9 
 
 Una organización obtiene diversas ventajas al practicar apropiadamente la 
administración estratégica, sin embargo, lo más importante es la tendencia al 
incremento de sus ganancias. Además de los beneficios financieros, las 
organizaciones pueden ganar otras ventajas, como ayudar l logro de objetivos a largo 
plazo. 
 
 Este elevado compromiso normalmente surge cuando los miembros de una 
organización participan en fijar objetivos organizacionales y en determinar estrategias 
para lograrlos. Además, la administración hace énfasis en ingresar al ambiente de la 
organización y hace a ésta menos susceptible de ser sorprendida por movimientos del 
mercado, que puedan ponerla en desventaja. 
 
 En el cuadro 1.4 se muestran diversas ventajas de la dirección estratégica. 
 
 
 
Cuadro 1.4 Ventajas de la dirección estratégica 
 
 • Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial “que 
estamos tratando de hacer y de lograr. • Hacer que los gerentes estén más alertas a los cambios, a las nuevas 
oportunidades y a las amenazas. • Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en 
competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que 
defiende el destino de recursos en áreas que producen resultados. • Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que fijan 
los directivos en toda la organización. • Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las 
decisiones reactivas y defensivas. 
 
Fuente. K. Andrew The concept of corporate strategy. Pp. 15-16 
 
 
9 V. Ramanujam y N. Venkatraman, “Planning and Performance”, en Business Horzons, 30, num. 3, 1987. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 15
 El uso de conceptos y técnicas de la administración estratégica puede dar lugar a 
diversos beneficios: ante todo, dicho proceso permite que una organización esté 
capacitada para influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo así algún 
control sobre su destino. 
 
 El cuadro 1.5 muestra ciertos beneficios de la aplicación adecuada de la 
administración estratégica en las organizaciones. Los señalamientos de diversos 
autores con respecto a las ventajas de aplicar una administración con enfoque 
estratégico, llevan a considerar que la atracción especial por cualquier enfoque de este 
tipo consistirá en la expectativa de mejorar el desempeño organizacional. No obstante, 
las actividades de administración estratégica se encaminan a mejorar las capacidades 
para prevenir los problemas en una organización. 
 
 La administración estratégica ofrece múltiples ventajas, pero implica costos. Los 
participantes en el proceso de dirección estratégica deben dedicar tiempo y esfuerzo 
considerables. El proceso puede representar un cambio radical en la filosofía de 
algunas organizaciones, por ello los estrategas deben estar capacitados para 
anticiparse y responder de manera constructiva a las preguntas y temas que surjan 
durante sus etapas. 
 
 La ventaja de ser proactivo en lugar de reactivo es que las estrategias que abren 
caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las 
empresas muestra que con frecuencia las que tiene alto rendimiento inician y guían, y 
no siempre reaccionan y se defienden. Éstas lanzan ofensivas estratégicas para 
asegurar una ventaja competitiva constante y después usan su posición en el mercado 
para lograr un mayor rendimiento financiero. 
 
Cuadro 1.5 Beneficios de la administración estratégica 
 • Proporciona una base objetiva para la asignación de recursos y reduce posibles 
conflictos internos, cuando solamente la subjetividad es la base de las decisiones 
importantes. • Las organizaciones que emplean los conceptos de administración estratégica son 
más rentables y extensas que aquéllas que no la usan. • Se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras • Tener mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las 
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor 
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones 
desempeño/recompensa. • El enfoque estratégico en la toma de decisiones puede llevar orden y disciplina a 
toda la empresa. • En muchos aspectos, la dirección estratégica es similar a la estrategia militar. Una 
empresa tratará de usar sus propias fortalezas con el propósito de explotar las 
debilidades de enemigo. 
 
Fuente. D. Fred., La gerencia estratégica, p. 46-47CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 16
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGI CA APLICADA A PEQUEÑAS Y 
MEDIANAS EMPRESAS 
 
 Se entiende que la administración estratégica consiste en formular, ejecutar y 
evaluar acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos. 
 
 Incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una 
organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas a la 
empresa, la fijación de misiones de la organización y de sus objetivos, el desarrollo y 
análisis de estrategias alternativas y la elección de éstas. 
 
 La ejecución requiere que la organización establezca objetivos y planes, fije 
políticas, motive a su personal y asigne recursos, de tal manera que las estrategias 
formuladas se realicen con éxito. 
 
 La evaluación permite comprobar los resultados de la ejecución y formulación de 
estrategias. 
 
 La administración estratégica es un enfoque de la toma de decisiones que puede 
ordenar y disciplinar a todo tipo de empresas. Actualmente las pequeñas, medianas y 
grandes empresas se benefician de los conceptos y técnicas de la administración 
estratégica; sin embargo, esto no siempre ha sido así, antes de 1980, el proceso de 
dirección estratégica era considerado demasiado refinado y sofisticado para ser 
utilizado en todo tipo de organización, su uso se restringía a las empresas grandes, 
además, dicho enfoque no era bien comprendido. D������9F10 enfatiza que el uso efectivo de las 
técnicas de la administración estratégica es la única forma para que las empresas 
sobrevivan a fines del siglo XX. 
 
 En tanto Carter B����10F11 comenta que el enfoque de la toma de decisiones por medio de 
la administración estratégica no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo 
de un sistema administrativo eficiente y efectivo. Este autor afirma que el proceso de 
administración estratégica puede renovar la confianza en la estrategia actual de la 
empresa o señalar la necesidad de corregir debilidades insospechadas como: el 
detrimento de la superioridad de un producto o una tecnología, o de una pérdida en 
rentabilidad en algún bien o servicio o en una categoría de consumidor. 
 
 
Necesidad de administración estratégic a en la pequeña y mediana 
empresas 
 
 En este contexto, el propósito de la administración estratégica reside en el 
manejo efectivo del cambio. El centro de interés se encuentra en invertir en estrategias 
y no sólo en probar proyectos de capital. Los resultados finales son decisiones 
 
10 R. Donelly, Strategic planning for better management, 1984, p. 1 
11 Carter Bales, “Strategic control”, en Business Horizons, 20, num. 4, 1977, p. 18 
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Cuarto Semestre 17
estratégicas sobre fechas, prioridades y contextos para la aplicación de recursos y 
asegurar que se alcancen los objetivos organizacionales. 
 
 La administración estratégica es aceptaba como el medio idóneo para mejorar el 
desempeño de las empresas. Una dirección estratégica efectiva conjunta una 
organización diversa, comunica claramente los valores y objetivos, y logra la integración 
creativa de los recursos. La comunicación es absolutamente necesaria, pero con 
frecuencia se le resta importancia y casi siempre resulta frustrante. 
 
 Las empresas deben enunciar con claridad sus objetivos y planes a toda la 
organización y asegurarse de que, en forma continua, se entiendan e interpreten en el 
contexto de las decisiones a corto plazo. Esto implica una mayor descentralización con 
el propósito de difundir el proceso de planeación y dirección estratégica hacia el nivel 
operativo. Otra forma crítica de comunicación es el desarrollo gerencial, éste 
continuamente debe resaltar los conceptos y técnicas de dirección y planeación 
estratégicas, y desarrollar la dirección en la habilidad para cuestionar el statu quo y las 
prácticas convencionales. 
 
 Por tanto, es posible que la administración estratégica cree una nueva cultura 
administrativa. Este proceso requiere mucha visión, porque debe ser un medio eficaz, 
para el cambio; por lo mismo, el sistema de planeación debe evolucionar y los 
administradores de todos los niveles deben entender este proceso. 
 
 La administración ineficaz o equivocada se obviará cada vez más a medida que 
las estrategias de las organizaciones y los negocios fracasen. El cambio errático y los 
mercado mundiales incrementarán los riesgos de error en los juicios estratégicos, tales 
errores comprometerán más el éxito y aun la supervivencia, de la empresa. 
 
 Un recurso para proteger la estrategia empresarial de los imponderables consiste 
en asegurar que el sistema de administración estratégica identifique claramente los 
supuestos más relevantes acerca del ambiente (la competencia). 
 
 En respuesta a estos retos, amenazas, cambios y oportunidades, la 
administración debe integrarse, cada vez más, al amplio espectro analítico de negocios 
y funciones. La administración estratégica a largo plazo incluirá la dirección estratégica, 
el efecto aproximado a corto plazo de planes, programas y presupuestos financieros 
para propósitos de control (correcciones y acciones específicas a mediano plazo, como 
adquisiciones y desinversiones), y las prioridades y estrategias de la asignación de 
recursos organizacionales. Además, deberá estar integrada desde un punto de vista 
temporal. Ya no se tratará de un plan operativo a un año al que se le sumarán planes 
tácticos de dos o tres años a planes de cinco o siete años (planeación estratégica), por 
medio de extrapoblación; la atención se centrará en los supuestos implícitos a largo 
plazo que sitúan como respaldo los compromisos de recursos a corto plazo. 
 
 La planeación no sólo debe integrarse, sino también descentralizarse. Dentro de 
las organizaciones, debe destacarse la transición de la planeación a la administración 
estratégica. Las prioridades de asignación de recursos pueden establecerse con base 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 18
en las áreas funcionales básicas, sin embargo, el despliegue de los recursos debe 
dejarse bajo la responsabilidad de los gerentes de área y su personal. 
 
 Un plan estratégico es tan necesario y posible en las empresas pequeñas o 
medianas, como en las grandes. Entre los planes generales de las empresas no hay 
diferencias de naturaleza, sino de nivel, volumen y complejidad. 
 
 En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta: ¿a quién vender? Ésta 
conlleva otra más: qué, dónde, cómo y cuándo. Los dirigentes de las pequeñas y 
medianas empresas que no disponen de un equipo de reflexión estratégica y cumplan 
ellos mismos esa función, deben adentrarse a esta cultura administrativa, y ante el 
problema de entender el proceso de crecimiento de una empresa y de orientarlo a largo 
plazo, surge la necesidad de capacitar a los pequeños y medianos empresarios en la 
estrategia, ayudándolos a analizar y orientar su carrera. 
 
 
Estrategia y estructura organizacional 
 
 En América Latina las contribuciones a la administración estratégica son 
escasas, probablemente porque el subdesarrollo es la etapa táctica (en lugar de 
estratégica), porque el conocimiento y capacidad administrativa son limitados y porque 
la situación competitiva no es estratégica, sino que depende de la buena suerte o del 
oportunismo (Austin).11F12 
 
 Los diferentes enfoques de la administración estratégica responden a momentos 
concretos del desarrollo de las empresas, y elconocimiento administrativo surge dentro 
de circunstancias propicias, de tipo social, económico y empresarial. Con base en 
investigaciones formales realizadas en diversos países, las empresas pasan por varias 
etapas en su desarrollo, y entre una etapa y otra se tienen crisis de crecimiento durante 
las cuales se manifiesta el clima, las estructuras organizacionales y la eficiencia en la 
prestación de un servicio o fabricación de un bien. El autor colombiano Enrique O��������12F13 
señala que los enfoques de la administración estratégica tienen mayor o menos 
aplicación, según la etapa en que está la empresa, pero hay una acumulación e 
conocimientos y técnicas que han aportado estos enfoques que no pueden desconocer 
ninguna empresa (y mucho menos, ningún ejecutivo). 
 
 Las organizaciones desarrollan un ciclo de estrategias que implican cambios en 
su estructura (organizacional y procedimental); a la inversa, también la estructura de 
una empresa determina el tipo de estrategia que le es viable. En la práctica se 
distinguen cuatro etapas y tres crisis en tal desarrollo, por ello es importante que una 
empresa tenga claridad sobre su desarrollo para detectar la crisis de evolución que 
afronta y la necesidad de reorganizar y rediseñar procesos que le permitan continuar 
creciendo. 
 
 
12 J Austin, Management in Developing Countries, Free Press, 1990, p. 22 
13 Enrique Ogaliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, pp. 7-8 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 19
 Para llevar a cabo este análisis es indispensable responder las preguntas 
siguientes: 
 • ¿Cómo crece la empresa en cada fase de su desarrollo? • ¿Cómo es el proceso de formulación de una estrategia en cada etapa? • ¿Cómo es el proceso de ejecución y evaluación de la estrategia en cada 
etapa? • ¿Cómo se combinan la programación, la presupuestación y el sistema de 
control? • ¿Cuál es el tipo de administrador necesario en cada etapa? • ¿Por qué esta forma de operar deja de ser eficiente con el transcurso del 
tiempo? • ¿Cuál es el tipo de cambio organizacional para salir de la crisis? • ¿Cuál es el cambio en el sistema estructural que permitirá un nuevo proceso 
de crecimiento? 
A continuación se describen las etapas: 
 
 
Etapa empresarial: la creación de la empresa 
 
 Esta etapa de la micro y pequeña empresas es dirigida por el propietario. La 
idea de producir un bien o servicio al estar consciente de que existe un mercado 
insatisfecho, surge en el empresario que, guiado por su intuición, improvisación y con 
escasa habilidad administrativa, se dedica a crear un buen o servicio que cubra un 
mercado o un segmento de él. En esta etapa la empresa no tiene otra orientación 
estratégica más que la visión del empresario; no existe un proceso formal de planeación 
ni se tiene un rumbo explícito. La empresa crece alrededor del propietario con un 
precario sistema administrativo, pero con gran entusiasmo y dedicación de su personal. 
 
 El crecimiento de la empresa no se programa sino que sigue un proceso de 
ensayo-error. El gerente (propietario) y los empleados trabajan prolongadas jornadas 
con un espíritu de creatividad y la moral) elevada. No se cuenta con programas, 
presupuestos, información, difícilmente tiene una contabilidad (ingresos y egresos) que 
sirve a posteriori para declarar impuestos. El control es directo e inmediato (lo ejerce el 
dueño) y lo proporciona el contacto con clientes y empleados. 
 
 El estilo gerencial de esta etapa es personalizado, autoritario y dependiente del 
propietario y sus decisiones; él delega sólo a quine tiene confianza absoluta, pero aún 
así, les exige que lo consulten aun en los detalles más mínimos. Al jefe le gusta hacer 
el trabajo de detalle, le agrada bastante trabajar y cree que nadie más hace las cosas 
tan bien como él. Conduce a sus empleados uno por uno y no desea que se formen 
grupos entre ellos, pues teme perder autoridad. 
 
 Las relaciones interpersonales son emocionales y expresan lo que las personas 
sienten o necesitan, antes que estar dirigidas a un objetivo. La remuneración está 
determinada por ese mismo personalismo, depende de las necesidades del empleado y 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 20
no del trabajo que realiza, por lo que se presentan inconsistencias en los salarios; los 
salarios bajos, la negociación es individualizada y dentro de los rangos medios se 
genera un amiente de misterio. 
 
 La división del trabajo es muy reducida: todos están comprometidos en todas las 
actividades, aun dentro de la producción; se observa oca especialización del trabajo y el 
propietario organiza “comandos” para resolver los problemas urgentes; es una empresa 
flexible en la que los grupos se crean para resolver un problema, y después se 
disuelven. La empresa maneja bien las emergencias y las nuevas situaciones, pero 
queda muy poca memoria organizacional sobre cómo se resolvieron los problemas. 
 
 La estructura organizacional es informal y flexible, no hay un organigrama ni un 
manual de organización. cada persona define sus funciones por su personalidad en el 
trabajo y por su relación con el jefe. Se observa un tipo de organización centralizada, 
en la cual el jefe (propietario) tiene acceso a todas las personas y, a falta de conductos 
regulares, tiene mando sobre los diversos niveles jerárquicos. En esta etapa la empresa 
no cuenta con sucursales o unidades independientes. 
 
 El crecimiento de la empresa produce una crisis. Sus síntomas se manifiestan 
en la creciente insatisfacción del personal y en problemas económicos. La empresa se 
vuelve menos eficiente y algunos de los empleados se muestran insatisfechos; la crisis 
es del jefe (de su dirección personalizada, de la falta de sistemas y organización, y de 
su incapacidad para convertirse en un buen administrador). 
 
 ¿Cómo salir de la crisis? Con nuevos socios o nueva administración, el nuevo 
gerente tiene que diseñar y establecer un sistema administrativo para racionalizar los 
recursos, la producción, las compras y las ventas; formalizar la información, la 
contabilidad, etc. Si el nuevo administrador disfruta de libertad para organizar la 
empresa, ésta puede llegar a la segunda etapa de desarrollo. 
 
 
Etapa de política de empresa: estr uctura organizacional funcional 
 
 Esta etapa se establece por medio de una división y especialización del trabajo, 
mediante áreas funcionales básicas (comercialización, producción, finanzas, personal). 
Se fijan políticas y se establecen sistemas y procedimientos administrativos que 
organizan la actividad, dividen y racionalizan el trabajo y orientan al personal. Lo 
anterior se realiza con manuales administrativos, el establecimiento de normas de 
trabajo, el seguimiento de instrucciones precisas y la aplicación de técnicas 
administrativas de uso corriente en las medianas y grandes empresas. 
 
 La empresa crece de manera ordenada, pues el sistema administrativo permite 
regular procedimientos que pueden manejar racional y organizadamente volúmenes de 
trabajos medianos y grandes. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 21
 La dirección de la empresa está en manos de profesionales (graduados 
universitarios). El trabajo clave de la empresa estriba en tecnificar y estandarizar cada 
área funcional básica. La gerencia general tiene como labor esencial fijar políticas, 
integrarlas y determinar objetivos y planes. Aparece la necesidad de aplicarla 
administración estratégica, y el grupo administrativo define su estrategia de manera 
fragmentada: las políticas se establecen alrededor de lo que el gerente general 
considera las habilidades clave, el área estratégica de la empresa. La empresa puede 
seguir una estrategia de especialización, trabajar los mercados y productos (bienes o 
servicios) que mejor conoce y busca, con la técnica apropiada, los segmentos de 
mercado que antes no había considerado. 
 
 La contabilidad calcula el flujo de fondos para solventar las obligaciones de los 
meses futuros, y planear la producción y las ventas formalmente, se controlan los 
gastos de acuerdo con un presupuesto; la empresa se preocupa por la eficiencia de sus 
operaciones más que por alcanzar eficazmente unos cuantos objetivos a cualquier 
costo. Pero el control no sólo debe reducirse al gasto, sino al cómo se hacen las cosas, 
para asegurar la práctica de sistemas y procedimientos administrativos. 
 
 Las relaciones interpersonales se tornan más formales y pierden emotividad; los 
ejecutivos son técnicos y especialistas. Se aplican técnicas de administración de 
sueldos y salarios, y de evaluación del desempeño. 
 
 Surge una cultura administrativa que distingue a las empresas en esta etapa y 
que facilita el trabajo de dirección; no es necesaria una supervisión estrecha, sino un 
estilo de administración participativa. 
 
 La crisis se presenta por la excesiva centralización de funciones, la poca libertad 
de acción, la impersonalización que limita las iniciativas creativas y por una excesiva 
burocracia. Sus síntomas se aprecian en la insatisfacción de los ejecutivos y en la 
pérdida de eficacia y eficiencia. 
 
 El grupo administrativo no puede estar al tanto de los detalles en una empresa 
grande, la información es lenta y la organización informal se vuelve fuerte y negativa 
frente a la formal. 
 
 La empresa puede reaccionar ante esta situación de dos maneras: 
 
1. Con una mayor reglamentación y con la estructuración de más funciones de 
asesoría para dirigir y controlar la organización desde arriba, lo cual equivale 
a seguir haciendo lo mismo que antes e implica mantener la centralización. 
 
2. Delegando funciones y descentralizando, lo cual permite que los niveles 
medios de la empresa tomen decisiones y operen con autonomía; tal solución 
adopta con frecuencia la forma de sucursales y, otras veces, la división de la 
empresa en líneas de producción. 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 22
Etapas de la descentralización funcional 
 
 La estrategia de crecimiento de la empresa implica el desarrollo e unidades 
orgánicas descentralizadas por productos, por zona geográfica y por clientes, cada una 
de las cuales es autónoma en su funcionamiento. Las sucursales regionales, que antes 
dependían de la subgerencia de ventas, comienzan a ganar autonomía y a depender 
directamente del gerente de mercadotecnia. Se incursiona en operaciones 
internacionales, las cuales ya pueden operar con independencia y desplegar su gama 
de productos y actividades de acuerdo con las situaciones concretas del lugar. 
Empieza un proceso de integración horizontal, que permite extender la gama de 
productos a cada unidad orgánica de la empresa, y uno de integración vertical que 
asegura el suministro de materias primas o la distribución de los productos. Las 
regiones semiautónomas establecen su propia fuerza de ventas y su propia capacidad 
para generar recursos; las áreas funcionales se vuelven asesoras de la gerencia 
general, pero no administran las actividades de los establecimientos. 
 
La crisis se presenta por la necesidad de control integral, que permita a la 
gerencia general responder por los resultados y ganar economías de escala. Desde la 
perspectiva global, la empresa ha crecido mucho y duplica servicios y actividades que 
podrían ser menos costosos si se centralizan y comparten en toda la organización. 
Algunos gerentes regionales mantienen un criterio excesivamente local que impide 
desarrollar aún más la corporación en su conjunto. 
 
 La estrategia de integración horizontal y de integración vertical adelante y atrás 
ha sido muy exitosa para la expansión de la empresa, pero se llegan a manejar 
unidades de negocio grandes que podrían servir a toda la corporación y no sólo a una 
regional. 
 
 Ante la crisis, pueden darse dos alternativas: 
 
1. Ampliar la descentralización, creando empresas independientes de cada una 
de las unidades que se han formado y crecido. 
 
2. Fortalecer la gerencia general, centralizar algunas áreas funcionales, 
coordinar la actuación integrada del conglomerado. 
 
 
Etapa de crecimiento: centr alización y coordinación 
 
 La reorganización permite a la empresa utilizar mecanismos informales y 
formales de coordinación, y reagrupar las unidades de negocio por grupos de 
productos. Esto implica que el grupo de administración participe en diseñar la 
planeación estratégica central y la intervención de varios niveles o grupos de trabajo en 
el proceso de formulación de la estrategia, como los gerentes y subgerentes de área. 
Así participan tres o cuatro niveles jerárquicos en el proceso de formulación y ejecución 
de la estrategia corporativa, y la empresa entra en una estrategia de diversificación. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 23
 
 El crecimiento de la empresa se realiza entonces por la introducción de nuevos 
productos o negocios, cada uno encabezado por un empresario interno (persona con 
capacidad empresarial en una gran empresa: el entrepreneur), y por la expansión 
regional e internacional de cada negocio, que también está a cargo de un gerente 
general: esto supone un desafío de coordinación y colaboración entre las partes 
oganizacionales, que se interrelacionan y que requieren del apoyo central de algunas 
áreas funcionales (finanzas y personal). 
 
 Las habilidades de negociación son cruciales en esta etapa, pues la autoridad 
está dividida y el principio de unidad de mando queda como una mera teoría de la 
organización propia de etapas más simples. Se requiere un ejecutivo que sea flexible 
para negociar, que tenga habilidad política y capacidad para fijar objetivos que 
satisfagan expectativas. 
 
 Frecuentemente, la planeación estratégica se realiza en varios niveles. Este 
proceso requiere un análisis de estrategias corporativas en la gerencia general, en el 
que el portafolio de negocios e inversiones es el concepto central y orientador del 
proceso. En el nivel inmediato inferior se formula la estrategia de cada unidad de 
negocio o de cada empresa. Los gerentes regionales formulan una estrategia integrada 
para su área; algunas área funcionales, con frecuencia la de finanzas y la de personal, 
se integran al plan total. 
 
 El sistema de presupuestación y control está claramente ligado a la planeación 
estratégica por centros de costos y beneficios; se distinguen presupuestos operativos, 
de programas y estratégicos. 
 
 La estructura organizacional es compleja y experimenta diversas formas, como la 
gerencia de productos, de proyectos, de marca, de división, y la estructura orgánica 
matricial combinan las diferentes divisiones. 
 
 Las funciones administrativas se tornan complejas y las reorganizaciones son 
parciales, pues no necesariamente envuelven a toda la organización. el crecimiento 
regional exige centros administrativos locales y la innovación requiere, en gran medida, 
libertad en algunas partes de la empresa. 
 
 O��������13F14 señala que en esta etapa se encuentran muy pocas empresas de América 
Latina, pues corresponde al desarrollo económico de grandes organizaciones 
productivas y extensos mercados nacionalese internacionales 
 
 
Supervivencia de la pequeña y mediana empresas 
 
 El problema de la supervivencia surge ocasionalmente en las grandes empresas, 
mientras que en las pequeñas y medianas siempre está presente. Por lo común, estas 
 
14 Enrique Ogliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, p. 85 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 24
últimas comienzan a operar con un bien o servicio y un mercado. Ahora bien, en 
México, 80% de las pequeñas y medianas empresas que se crean no llegan a cumplir 
os años de vida (de cada 200 empresas sólo 40 llegan a los dos años), asimismo 70% 
de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su 
existencia. 
 
 La firma Dun y Bradstreet, que publica en Estados Unidos datos sobre las 
cuasas de quiebra, atribuye ésta, en 65% o más, a la incompetencia de la 
administración; la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de actividad de 
la empresa. Otra investigación realizada en la Ciudad de México en 1990 (periódico El 
financiero), destaca que la primera causa de fracaso empresarial son los conflictos 
familiares (17%); la segunda, la mala administración (16%) y la tercera, la ausencia de 
liderazgo (14%). 
 
 Otro estudio realizado en 1993 en Puebla, sobre este mismo tema, pero 
enfocado a las empresas micro, pequeñas y medianas, realizado por Rodríguez 
Valencia (investigación auspiciada por CONACYT), generó los datos siguientes: la 
primera causa de fracaso fue la falta de estudios de prevención (de mercado, de 
factibilidad financiera, fiscales) con 29%; la segunda causa fue la falta de habilidad 
administrativa, 22%, y la tercera causa, la falta de experiencia en el ramo, con 18%. 
 
 R�������14F15 trata de superar el diagnóstico de mala administración para explicar las razones 
de la crisis de la pequeña y mediana empresas. Este autor resalta que la mayoría e 
dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o varias de las 
estrategias que se describen en la figura 1.1. 
 
 Entrelazadas las estrategias de la pequeña y mediana empresas se encuentran 
fallas relativas a uno o más factores de supervivencia (producto, mercado, tecnología, 
competencia, capital, personal), adscritos al campo de acción del gerente general). 
 
 Cuando su entorno no las pone en peligro, la pequeña y mediana empresas 
chocan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflictos de personal, 
estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 J. Robidoux, Les Croses Administratives dan les PME EN Croissance, Morin Editeur, 1988, p. 52 
Estrategia
Intentada 
Estrategia
deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia
no realizada
Estrategia
emergente
Figura 1.1 Estrategias emergentes y deliberadas
Estrategia
Intentada 
Estrategia
deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia
no realizada
Estrategia
emergente
Figura 1.1 Estrategias emergentes y deliberadas
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 25
 ¿Cómo explicar, entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y 
aún prosperar? De la misma forma en que los fracasos de la pequeña y mediana 
empresas se atribuyen a la mala administración, se podría responder a esta pregunta 
invocando a la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas a las cuales la fortuna no 
les haya sonreído en un momento crucial, ya sea por medio de un pedido, un préstamo, 
un descubrimiento tecnológico, etc. Sin embargo, una estrategia superior fue, en 
muchos casos, la razón del éxito o el complemento de la suerte. De acuerdo con 
Robidoux, una estrategia superior está fundada en: 
 • La creación de una oportunidad de mercado, mediante la oferta de un bien o 
servicio o de un producto nuevo. 
 • La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual 
la empresa pueda operar sin dilapilar sus recursos en guerras competitivas. 
 • La coherencia interna entre los recursos organizacionales y los propósitos de 
su estrategia. 
 • La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las 
modificaciones del ambiente, esto es, para revisar su estrategia. 
 
Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin 
estrategia superior. 
 
 
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 La administración estratégica se definió como el proceso a seguir para asegurar 
que una organización posea una estrategia organizacional apropiada. 
 
 Cuando una organización intenta desarrollar su estrategia, la dirección debe 
pasar una actividad llamada proceso de administración estratégica. Por esto es una 
secuencia de pasos diferentes con el propósito de poner en práctica la estrategia 
formulada por una organización. 
 
 
Un nuevo enfoque 
 
 La planeación estratégica sigue siendo un componente importante en la mayoría 
de los conceptos sobre estrategia en la administración. Las definiciones tradicionales 
de estrategia enfatizan que la estrategia de una organización es resultado de un 
proceso racional de planeación. 
 
 De acuerdo con Mintzberg,15F16 las definiciones de estrategia centradas en la 
planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una 
 
16 H. Mintzberg, “Patterns in strategy formulation” en Management Sciencie, num. 24, 1978, pp. 934-948 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 26
organización sin ningún plan formal; es decir, aun ante la falta de un intento, las 
estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En realidad, las estrategias 
son, con frecuencia, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio 
de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una organización intenta o 
planea hacer; es lo que realmente realiza. Con base en este principio, Mintzberg 
definió este concepto como: un modelo en una corriente de decisiones o acciones, es 
decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada 
(planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no 
planeada). 
 
 Este autor plantea que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y 
pueden ser más apropiadas que las intentadas. Pascale ha descrito el caso del ingreso 
de Honda Motor Co, en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios 
ejecutivos de Honda procedentes de Japón, llegaron en 1959 a los Ángeles, California, 
con el propósito de establecer una subsidiaria en ese país, su meta original (estrategia 
intentada) era concentrarse en la venta de máquinas e 250 y 350 cm³ a los entusiastas 
de la motocicleta, en vez de vender Honda Cubs, de 50 cm³, que tenía éxito en Japón. 
Este ejemplo demuestra que, en contraste con el enfoque de que todas las estrategias 
son planeadas, pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación como respuesta a 
circunstancias no previstas. 
 
En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con 
probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente. El mensaje para la 
dirección es que ésta necesita reconocer el proceso de surgimiento e intervenir cuando 
sea apropiado, desechando las malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas 
potencialmente buenas. Sin embargo, para tomar tales decisiones los gerentes deben 
ser capaces de juzgar el valor de las estrategias emergentes, y pensar 
estratégicamente.Modelo de proceso de administración estratégica 
 
 Cuando la dirección de una organización decide desarrollar su estrategia, debe 
hacerlo por medio de un proceso de administración estratégica. 
 
 Este proceso puede dividirse en cinco pasos diferentes, que se muestran en la 
figura 1.2. Los cinco componentes son: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 27
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Identificar valores, misión y visión. 
 
2. Análisis externo de la organización para ubicar las oportunidades y 
amenazas. 
 
3. Análisis interno para determinar las fortalezas y debilidades. 
 
4. Formular estrategias fundamentales con base en las fortalezas de la 
organización y en la corrección de sus debilidades, con el propósito de tomar 
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar amenazas externas. 
 
5. establecimiento de las estrategias, que en forma típica involucra el diseño de 
estructuras organizacionales apropiadas de una dirección y control 
estratégico. 
2. Análisis externo
• Oportunidades
• Amenazas
1. Identificar
• Valores
• Misión
• Visión
4. Formular
• Objetivos
• Estrategias
5. Establecimiento
de la estrategia
• Organización
• Dirección
• Control
3. Análisis interno
• Fortalezas
• Debilidades
Figura 1.2 Proceso de administración estratégica
2. Análisis externo
• Oportunidades
• Amenazas
1. Identificar
• Valores
• Misión
• Visión
4. Formular
• Objetivos
• Estrategias
5. Establecimiento
de la estrategia
• Organización
• Dirección
• Control
3. Análisis interno
• Fortalezas
• Debilidades
Figura 1.2 Proceso de administración estratégica
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 28
 
El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente 
constituye un paso en la administración estratégica. Sin embargo, en la práctica, tal 
secuencia probablemente tenga validez sólo para formular e implantar estrategias 
intentadas. 
 
Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación 
previa; sin embargo, el grupo de administración todavía debe evaluar las estrategias 
emergentes, comparándolas con los objetivos, las oportunidades y amenazas externas 
de la organización, y con sus fortalezas y debilidades internas. El propósito consiste en 
evaluar si la estrategia emergente se adecua las necesidades y capacidades de la 
organización. mintzberg subraya, además, que la capacidad de una empresa para 
generar estrategias emergentes depende del tipo de cultura administrativa fomentada 
por su sistema estructural y de control. 
 
Los diferentes componentes del proceso de administración estratégica son 
importantes, tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como de las 
intentadas. En la figura. 1.3 se muestran las diferencias entre el proceso para las 
estrategias intentadas y las emergentes. La formulación de estrategias intentadas 
básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que en las emergentes es hacia 
arriba. 
 
 
Cómo funciona el proceso de administración estratégica 
 
 El primer paso para los miembros del grupo de administración de una 
organización, en el desarrollo de una estrategia, es identificar la misión actual de la 
organización, sus objetivos y visión. Cada organización tiene una misión que define su 
propósito y contesta la pregunta: ¿en qué negocio estamos? Definir la misión obliga a la 
dirección a delimitar el campo de acción de sus productos. 
 
 Determinar la naturaleza del negocio es tan importante para las organizaciones 
lucrativas como para las no lucrativas. Igualmente deben identificar su misión los 
hospitales, las dependencias públicas y las instituciones de educación superior. En el 
caso de estas últimas, se debe responder a las interrogantes: ¿está formando alumnos 
para las profesiones, capacitándolos para ciertos puestos o los está educando mediante 
una educación liberal bien detallada?, ¿está buscando estudiantes entre los mejores 
graduados de educación media superior, estudiantes con calificaciones de 8, pero con 
resultados altos en las evaluaciones de aptitudes? 
 
 Las respuestas a preguntas como éstas especifican el propósito actual de la 
organización. Una vez clasificadas, la organización puede empezar a observar fuera de 
la empresa para asegurar que su estrategia es adecuada al ambiente (Venkatraman y 
Presscott).16F17 
 
 
17 N. Venkatraman y J. Presscott, Environment strategy coalignment, 1990, p. 23 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 29
 El segundo paso es que la dirección necesita analizar su ambiente. Por ejemplo, 
ésta requiere conocer qué está planeando la competencia y cómo se encuentra la 
oferta de fuerza de trabajo en los lugares donde opera la organización. El paso anterior 
y éste, se completan cuando la dirección controla con precisión lo que está ocurriendo 
en su ambiente y cuando está consciente de las tendencias importantes que pueden 
afectar sus operaciones. 
 
 Después de analizar el medio externo, el grupo de administración necesita 
evaluar lo que ha aprendido, en términos de las oportunidades que la organización 
puede explorar y las amenazas a las que se enfrenta. Debe recordarse que el mismo 
ambiente puede presentar oportunidades para una organización y plantear amenazas 
para otra en la misma rama económica, debido a que sus recursos son diferentes. 
 
 En el tercer paso se analiza el medio interno, esto es, los recursos internos: ¿qué 
habilidades y aptitudes tienen los empleados de una organización?, ¿cuál es la posición 
efectiva de la empresa?, ¿ha tenido éxito al desarrollar bienes o servicios nuevos e 
innovadores?, ¿cómo percibe el público a la empresa y la calidad de sus bienes o 
servicios? Este paso obliga a la dirección a reconocer que cada organización, sin 
importar qué tan grande y poderosa sea, está restringida por los recursos y habilidades 
del personal disponible. 
 
 La integración de los pasos dos y tres da como resultado una evaluación de las 
oportunidades de la organización para identificar una posición conveniente en la cual 
ésta pueda funcionar, 
 
 En el cuarto paso se necesita fijar estrategias para todos os niveles de la 
organización (estratégico, táctico, operativo). La dirección desarrolla y analiza 
estrategias alternas y después selecciona un conjunto compatible a cada nivel, lo que 
permite a la organización aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles 
en el ambiente. Este paso se completa cuando el grupo de administración desarrolla un 
conjunto de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, 
la dirección busca colocar en una posición a la organización en la que pueda ganar una 
ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una evaluación cuidadosa de las 
fuerzas competitivas dentro de la rama (industrial, comercial o de servicio) en que opere 
la organización. 
 
 El proceso de administración estratégica no concluye cuando la dirección llega a 
un acuerdo sobre las estrategias a seguir. No importa qué tan eficaz ha sido la 
planeación estratégica, ésta no puede tener éxito si no se implanta adecuadamente. 
 
 En el quinto paso se requiere traducir las ideas estratégicas a la acción. La 
ejecución de estrategias es un proceso con orientación operativa, debido a que los 
objetivos y políticas deben fijarse, y deben asignarse los recursos en toda la 
organización. 
 
CINADEAdministración Estratégica 
Cuarto Semestre 30
 Es posible que la implantación fructífera de estrategias requiera una organización 
estratégica; la empresa necesita adoptar la estructura organizacional correcta (asignar 
responsabilidades de tareas y autoridad) para la toma de decisiones. 
 
 En las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la transición de 
formulación a la ejecución de estrategias requiere un cambio en la responsabilidad de 
jefes de departamento y gerentes de área. 
 
 La dirección administrativa es una función necesaria para llevar al éxito una 
estrategia, así como un liderazgo estratégico del grupo de administración motivará a los 
administradores medios y operativos para que efectúen planes específicos de acción. 
 
 Una empresa debe establecer sistemas apropiados de control estratégico, debe 
decidir cómo evaluar el desempeño de la mejor manera y controlar las acciones de las 
diversas áreas funcionales. Los resultados deben evaluarse para determinar qué tan 
efectivas han sido las estrategias y qué ajustes es necesario hacer. 
 
 Para concluir, el proceso de administración estratégica puede representar un 
cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones, por ello, los administradores 
deben ser capacitados y desarrollados para anticiparse y responder de manera 
estratégica. La estrategia es parte del trabajo de todo administrador, que ayuda a todos 
los administradores en su proceso de toma de decisiones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 31
MENTE ESTRATÉGICA 
 
 Desde las civilizaciones antiguas, el hombre ha demostrado su inquietud por 
conocer anticipadamente aquello a lo que se enfrentará en lo futuro. Puede pensarse 
que la idea de planear responde a esta inquietud por conocer el futuro, aunque con un 
enfoque más activo que el de esperar a que ocurra. Lo que se busca de una 
administración estratégica no es sólo el diseño de escenarios, sino también la manera 
de alterarlos y obtener el mayor provecho. Se trata de planear, organizar, dirigir y 
controlar el futuro, en vez de padecerlo. 
 
 La práctica de la administración estratégica es sin duda una vez las actividades 
características de la época, la cual se vuelve cada vez más necesaria ante la creciente 
interdependencia, rapidez, turbulencia y cambios que se observan en el ambiente 
(económico, político, social y tecnológico). En ocasiones, esto parece descifrar al 
enigma de la planeación no tanto para conocer hacia dónde se va, sino saber dónde se 
está, por ello, las técnicas de planeación que en el pasado tuvieron un alto componente 
cuantitativo, en el presente tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos 
(Acle). 17F1 
 
 Un plan cuyos objetivos no se traduce en una estrategia específica y consistente, 
representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino una lista de buenos 
deseos. Para cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los 
problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos, indicar 
responsabilidades y diseñar medidas de seguimiento que permitan evaluar el avance, y, 
sobre todo, volver a planear. 
 
 Pasar de los objetivos a las acciones que se incorporan al quehacer diario de la 
empresa, es pasar de la planeación a la administración estratégica, y darle un sentido 
trascendente a la acción cotidiana de todos los integrantes. Es necesario saber que al 
margen de las labores rutinarias. Es necesario saber que al margen de las labores 
rutinarias, deben desarrollarse otras actividades que tienen un efecto más importante, 
duradero y necesario para garantizar el futuro de una organización. De otra manera, 
esta organización se convierte en un organismo donde todo mundo sabe qué hacer, 
pero ignoran a dónde va. 
 
 Entonces, el problema por resolver es la orientación y la dirección de una 
empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial de la dirección, del gerente o 
director general. Se busca solucionar este problema perenne de toda organización 
aplicando el concepto de estrategia y fijando los objetivos y políticas para alcanzar las 
metas organizacionales. 
 
 De acuerdo con Ogliastri, 18F2 se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro 
de este problema: 
 
 
1 T. Acle Planeación estratégica y control total de la calidad, Grijalbo, México, p. 44 
2 Enrique Ogliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, p. 17 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 32
a) Definición o formulación conceptual de la estrategia. 
b) Proceso de planeación integral (con la participación de los 
gerentes de área), dentro de la definición de estrategia. 
c) Acción para poner en práctica la estrategia. 
 
Durante los últimos 10 años, el concepto de estrategia ha recibido cada vez 
mayor reconocimiento por parte de los estudiosos de la administración. Han aparecido 
numerosos trabajos tratándola en las áreas funcionales básicas de producción, 
mercadotecnia, finanzas y personal (Kline).19F3 
 
 El crecimiento del interés por este concepto se debe a que se han dado cuenta 
que una empresa requiere una dirección de diversificación, adaptación o expansión 
bien definidos, pues los objetivos por sí solos no satisfacen esta necesidad y se 
requieren reglas de decisión adicionales si la empresa busca un crecimiento ordenado y 
rentable. Estas reglas o directrices de decisión se han definido en un sentido amplio 
como estrategia o algunas veces como el concepto del negocio de la empresa. (Levitt).20F4 
 
 El conocimiento de la misión, los objetivos, las políticas y la estrategia de la 
empresa por parte de sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. 
Además, sirve como mecanismos motivador, pues al participar en su establecimiento y 
lograr objetivos, se convierte en un reto para el empleado. 
 
 La planeación y administración estratégicas implican un esfuerzo participativo, no 
sólo en la fijación de objetivos, planes y diseño de la estrategia, sino también en la 
ejecución y evaluación de esta última. Esto significa que la administración estratégica 
fijará marcos de referencia dentro de los cuales se deben delegar la toma de 
decisiones. 
 
 La administración estratégica significa tener conciencia del cambio y comprender 
lo vital; de lo contrario, la vida de una organización se reduce al propósito de sobrevivir. 
 
 
EL PROCESO INTELECTUAL 
 
 El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. Al 
enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un 
todo armónico o que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir integradas 
como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas. Luego, 
tras descubrir el significado de estos componentes, vuelve a ensamblarlos para 
maximizar sus ventajas. 
 
 En las empresas, como en el campo de batalla, el propósito de una estrategia 
consiste en aproximarse a las condiciones más favorables, juzgando el momento 
oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los límites de 
 
3 X. H. Kline, “The strategy of product policy”, en Harvard Business Review, num. 40. 
4 T. Levitt, “Marketing Miopía”, en Harvard Business Review, num. 38, 1975. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 33
compromiso. Además de la costumbre de analizar, caracterizaa la mente del estratega 
la flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realísticas o situaciones 
cambiantes. 
 
 Dentro de la mente estratégica, destaca Ohmae, 21F5 lo que debe buscarse, en 
primer lugar, es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una 
coyuntura, y en segundo lugar hacer el más completo uso posible del poder del cerebro 
para reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. Los fenómenos y 
eventos de la realidad no siempre siguen una tendencia lineal. Por tanto, el medio más 
confiable para dividir una situación en sus componentes y volver a ensamblarlos de 
acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, como los sistemas de 
análisis, sino emplear esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el 
cerebro humano. 
 
 Para ello, la verdadera mente estratégica contrasta con el enfoque convencional 
de los métodos mecánicos que se basan en el pensamiento lineal, y también con el 
enfoque que se basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis auténtico. 
En la figura 2.1 se muestran los tipos de proceso intelectual. 
 
 Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor 
solución posible sólo puede provenir de la combinación de un análisis racional, basado 
en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las 
diferentes partes en el nuevo modelo, empleando el poder cerebral no lineal. Esta es la 
manera más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente las amenazas y 
las oportunidades del ambiente. 
 
 
Determinación del punto crítico de la situación 
 
 De manera natural, todo administrador que enfrenta un problema trata de 
averiguar cuál es el punto clave. Hay quien piensa que resolver un problema es 
cuestión de suerte; por el contrario, todo es cuestión de actitud y método. Para resolver 
un problema es vital, desde el principio, formularlo de manera que se facilite encontrar 
una solución. 
 
 Por ejemplo, es una mediana empresa (Adhesivos, S.A.), el tiempo extra se 
volvió un problema crónico que estaba absorbiendo las utilidades. Si se plantea la 
pregunta, ¿qué debe hacerse para reducir el tiempo extra?, surgen varias respuestas: 
 • Trabajar con más ahínco durante las horas normales. • Reducir el tiempo de la comida y de otras interrupciones • Prohibir las conversaciones telefónicas personales largas. 
 
Este tipo de cuestionamiento se utiliza con frecuencia en las empresas que 
intentan reducir sus costos y mejorar sus utilidades mediante campañas de 
 
5 K. Ohmae, La mente del estratega, McGraw-Hill, p. 13 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 34
minimización. Se recaban ideas, se seleccionan y después se incorporan a un 
programa de mejoramiento. Pero este enfoque tiene una limitación intrínseca: la 
elaboración de preguntas no apunta hacia una posible solución, sino a encontrar 
remedios para los síntomas. 
 
 
 
Figura 2.1 Tres tipos de proceso intelectual 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 35
 Ante el problema el tiempo extra, se enuncia la pregunta de otra manera: ¿la 
fuerza laboral es suficiente para hacer frente al trabajo que se exige? Esta pregunta 
sólo admite dos respuestas posibles: sí o no. Para una contestación afirmativa, se 
requiere de un análisis detallado (cargas de trabajo por empleado, grado de 
mecanización o automatización, registros de ventas, utilidad por empleado, relación 
mano de obra directa o indirecta, etc.). Si la respuesta es negativa, es decir, si falta 
personal, será el equivalente a una solución al problema original. 
 
 Sin embargo, también se pudo plantear la pregunta así: ¿Las capacidades de los 
empleados están acordes con la naturaleza del trabajo? 
 
 Este planteamiento, como el anterior, se orienta a obtener una posible solución. 
Aquí, también, una respuesta, negativa indicaría la falta de personal apropiado, lo que a 
su vez resultaría en que la solución está en la capacitación o en la selección de 
personal externo calificado; una respuesta afirmativa, indicaría que el problema no 
radica en la naturaleza del trabajo, sino en el tamaño de la carga de trabajo, y la 
solución sería el aumento de personal. 
 
 Las preguntas orientadas a una solución sólo pueden elaborarse si el aumento 
crítico se detecta con precisión desde el inicio. El claro entendimiento que todos tengan 
acerca de la naturaleza de un problema detectado, proporciona una presión esencial 
para lograr soluciones creativas. Cuando los problemas se definan mal o se entienden 
confusamente, la mente no funciona con precisión. Entre más se toleren soluciones 
ambiguas, mayores serán las posibilidades de que las situaciones se definan en forma 
vaga. La clave en esta etapa inicial es delimitar la situación mediante el estudio 
detallado de los fenómenos observados. 
 
 A continuación se mencionará un método que utilizan los estrategas en el 
proceso de abstracción, éste puede funcionar en el caso de una empresa grande que 
se enfrenta al problema de ver disminuido su vigor competitivo (Ohmae).22F6 
 
 El primer paso en el proceso de abstracción es la aplicación de medios, como las 
sesiones de tormenta de ideas y las encuestas de opinión, para recabar y especificar 
los aspectos en los que la empresa está en desventaja ante sus competidores. 
Después, estos puntos, se indican bajo el rubro de fenómenos concretos de acuerdo 
con los factores comunes. 
 
 El segundo paso consiste en determinar los fenómenos que comparten algún 
denominador común, agrupándolos. 
 
 En el tercer paso se vuelve a examinar cada grupo como una unidad, 
cuestionando cuál es el asunto crítico que plantea cada una. El origen del problema 
debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de 
abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de olvidar algo 
importante. 
 
6 K. Ohmae, La mente del estratega, Mc Graw-Hill, pp. 18-19 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 36
 En el cuarto paso es la decisión del enfoque correcto para encontrar una 
solución. Una vez determinada la solución, se elaboran los programas de implantación 
y luego se compilan los planes detallados de acción. Después se implantan las 
soluciones en las actividades diarias. 
 
 
Método de aciertos y errores 
 
 Suponiendo que se tiene una idea general de cuál es el punto crítico del 
problema, ¿cómo podemos definirlo sin perder tiempo? Son pocas las personas que 
poseen el don de detectar instintivamente los puntos críticos, por lo que debe seguirse 
un método. 
 
 La situación o problema se divide en dos o más subasuntos, mutuamente 
excluyentes y exhaustivos; después, el proceso se repite para los temas que vayan 
surgiendo y se continúa así hasta el nivel en que los subasuntos puedan manejarse en 
forma individual. Así, el problema que un principio parecía demasiado grande para ser 
resuelto, poco a poco se divide en una serie de asuntos más pequeños. 
 
 Por ejemplo, el producto Alfa de la empresa Aries ha mostrado una considerable 
baja en su competitividad, debido principalmente a sus altos costos; por tanto, es 
necesario disminuirlos. Pero, ¿cómo reducir tales costos? Hechos trascendentes y 
cambios en el ambiente de la empresa y del producto Alfa determinarán a respuesta. 
 
 Dar una solución con base en la intuición o la experiencia sería una forma 
empírica, en estecaso se requiere una forma razonada (un análisis de factores 
objetivos). Para tal efecto, el administrador estratégico se apoyará en la técnica de 
diagrama del problema. 
 
 El razonamiento será similar al siguiente: 
 
 Como los costos de producción del producto Alfa son muy altos, lo primero por 
analizar es su diseño. Si el producto fabricado, de acuerdo con las especificaciones 
existentes, resulta costoso para ser competitivo, es obvio que su diseño es excesivo. 
Pero esto no significa necesariamente que se deba cambiar el diseño, antes, se 
requiere estudiar las necesidades y gustos de los clientes; después, estimar la 
participación del mercado que podría perderse frente a la competencia y el impacto 
neto en las utilidades si se vendiera el producto Alfa a precio más alto, debido a su 
costo de producción actual, 
 
 Si hay confianza en que el producto Alfa puede lograr suficientes ingresos para 
superar el punto de equilibrio en el mercado contraído, el paso siguiente se enfocará 
hacia el área de mercadotecnia. Por ejemplo, se podría lanzar una intensa campaña de 
publicidad con el propósito de persuadir a los clientes potenciales de que el producto 
Alfa tiene calidad superior, y por ello un precio más alto. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 37
 Supongamos que por la política de precios o por la reducción excesiva del 
tamaño del mercado, no hay posibilidades de transferir el alto costo del producto a 
nuestros clientes. En este caso, el paso adecuado es recurrir al análisis del valor y a la 
ingeniería del valor. Como parte del control de las operaciones de la empresa, es 
necesario analizar e investigar los precios de los materiales o componentes que se 
comparan, de tal manera que los resultados puedan incorporarse en la planeación de 
reducción de costos y en el desarrollo de nuevos productos. Los estudios de bienes por 
adquirir determinan su calidad y confiabilidad, y si son adecuados para el diseño y 
función de un producto en particular (ingeniería del valor), así como si los costos son 
razonables para el precio del producto (análisis del valor). De manera similar se 
examinan los procesos de producción, la estructura de costos y los proveedores. 
 
 Suponiendo que un estudio detallado de la relación entre los costos del diseño y 
los requerimientos del mercado permita concluir que el producto Alfa no es rentable con 
su diseño actual, en esta situación, el análisis del valor y la ingeniería del valor pueden 
determinar las condiciones necesarias para permitir que el producto Alfa compita en el 
mercado. 
 
 Debe recordarse que el mercado lo integran el producto Alfa y sus competidores. 
Tanto los precios de los fabricantes como las distintas clases de clientes a los que 
aquéllos sirven, se determinan en el ámbito de la competitividad. ¿Qué sucede si todos 
los fabricantes del mercado están produciendo artículos de calidad semejante y 
ofreciéndolos en ese mercado a un precio relativamente bajo?. En esta situación sería 
desastroso para la empresa modificar el diseño del producto Alfa para reducir costos 
(aun cuando técnicamente fuese posible cambiar su caja metálica exterior por otra de 
plástico), porque el producto resultante, de aparente menor calidad, sería eliminado del 
mercado por productos de mayor calidad y menor precio que ya estuvieran compitiendo 
para ganarse al público. 
 
 Por ello, las técnicas de análisis e ingeniería del valor no pueden utilizarse con 
seguridad en el vacío. Los diseñadores, por tanto, no pueden realizarse modificaciones 
de diseño tendientes a reducir los costos, sin tener idea de lo que está sucediendo en el 
mercado. En la situación descrita, la mejor manera de llegar a una medida competitiva 
y eficaz sería poner junto al producto Alfa el producto de la competencia de más éxito, 
desarmarlo completamente y luego comparar con detalle ambos productos en cada 
aspecto: métodos de construcción, número de partes, calidad de los materiales y 
componentes, etc. 
 
 En la figura 2.5 se muestran las opciones de cambio en el producto, después de 
desarmar el producto competidor. 
 
 Esto permitirá a la empresa detectar qué partes o aspectos del producto Alfa 
provocan que sus costos sean mayores. Por medio de la aplicación de la ingeniería de 
valor podría reducirse el costo de la parte o del aspecto que se relaciona con el 
producto competidor, sin importarle al producto Alfa alguna desventaja competitiva en el 
mercado. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 38
 
 
Figura 2.5 Opciones de cambios en el producto después de desarmar 
el producto competidor 
 
 
 Al mismo tiempo, el examen realizado pudo poner al descubierto que a pesar de 
que todos los costos del producto Alfa son en general más altos, el producto 
competidor está hecho con materiales de mejor calidad o tiene mejor acabado. En tal 
caso, es probable que se requiera mejorar las especificaciones de los materiales o el 
diseño del producto Alfa y aceptar los costos más altos. 
 
 En la actualidad, en muchas empresas, los departamentos de producción, diseño 
y ventas, que por lo general se encuentran separados, dedican más esfuerzo en cuidar 
sus áreas de responsabilidad que en buscar la forma de lograr una mayor cooperación 
y coordinación entre ellos. Como resultado, se tiende a pasar por alto ese gran 
potencial para el mejoramiento de las utilidades que, por lo común, se encuentra 
presente en las áreas marginales interfuncionales. Las técnicas de análisis de valores 
e ingeniería de valor son herramientas que refuerzan el análisis de estas áreas 
fronterizas. Generalmente dichas técnicas se utilizan como un mecanismo interno para 
afinar el diseño; sin embargo, cuando se emplean con un sentido más amplio que el 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 39
anteriormente descrito, pueden convertirse en una poderosa herramienta para reducir 
los costos del producto. 
 
 Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita el estímulo de 
un adecuado análisis de penetración. Para realizar un análisis óptimo, la mente 
estratégica e inquisitiva debe formularse las preguntas precisas como asuntos 
orientados hacia su solución. La intuición y los presentimientos no constituyen en sí 
una garantía de que los planes de negocios serán seguros, es necesario un adecuado 
balance entre ambos enfoques (el empírico y el racional) para que puedan concebirse 
estrategias que produzcan buenos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 40
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SESIÓN 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 41
IDENTIFICACIÓN DE VALORES, MISIÓN Y VISIÓN 
 
 El proceso de administración estratégica comienza con la identificación de 
valores, misión y visión de una organización. Este es un punto de partida lógico, pues 
tales conceptos pueden contener ciertas estrategias opcionales y, más aún, dar lugar a 
nuevos cursos de acción. Toda organización posee valores, misión y visión, aunque no 
hayan sido diseñados, comunicados o escritos formalmente. 
 
 Parece extraño al preguntarse quiénes somos o qué es la empresa.Se vive en 
ella todos los días y debería saberse desde hace mucho tiempo. 
 
 Una historia de la empresa proporciona muchos elementos de reflexión. Toda 
empresa debe tener un registro en el que se consigna su saga. 
 
 ¿De qué se ocupa? Aquí debe identificarse cuál es el estado actual de la 
empresa, cuál es la especialidad básica, la tecnología, profesionalismo y cualidades 
características. Es necesario analizar bien cuál es la propia especialidad, discernir la 
habilidad que la distingue. 
 
 ¿Qué imagen presenta? La imagen y la identidad de la empresa están ligadas a 
su especialidad, por ello es indispensable conocer la imagen que tiene la empresa ante 
propios y extraños. 
 
 ¿Tiene valores? Cuáles son esos valores, la ética, la cultura. Los valores 
comunes son los principios morales y filosóficos que, por obra de la dirección, 
comparten todo los miembros de la empresa. Los valores guían la acción e inspiran un 
mínimo de adhesión. 
 
 Aunque hay situaciones en que la misión y visión de una empresa varían de 
manera súbita, es posible que llegue a pasar un periodo de varios años antes de que se 
disipen los efectos de este hecho. La respuesta sobre el punto al cual se dirige una 
empresa depende en gran parte del sitio en que ha estado. Por tanto, es vital para una 
empresa identificar estos tres elementos (valores, misión y visión) con el propósito de 
formular, ejecutar y evaluar futuras estrategias en forma fructífera. 
 
 
QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 
 
 Como ya se ha mencionado, estrategia se refiere a la configuración de los 
objetivos a largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al 
conjunto de políticas; asimismo, es la manera de orientar las acciones para alcanzar los 
objetivos. El concepto de operación se aplica a las actividades de gran dimensión que 
son de naturaleza temporal, como la apertura de una nueva sucursal o de una nueva 
planta. Las diferencias entre estrategias, políticas y operaciones, están en las acciones 
por realizar y la perspectiva temporal de corto o largo plazo. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 42
 Un proverbio del Corán dice: “Si no sabes adónde vas, cualquier camino te 
conduce allí”. Éste con frecuencia se aplica a situaciones que enfrentan los 
administradores. ¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos?, y ¿hacia dónde vamos?, son 
preguntas básicas que todo administrador moderno debe plantearse para asegurar que 
las empresas de las que son responsables enfoquen debidamente los esfuerzos. 
 
 En la práctica, tanto lo racional como la intuición son esenciales para una 
administración efectiva. Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre 
ambos extremos. 
 
 La parte de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de lo 
racional para llegar a la administración a largo y mediano plazo (estratégica), en tanto 
que la parte de administración a corto plazo depende más de la intuición en calidad de 
control y equilibrio, principalmente. 
 
 Una manera de estudiar estos tres componentes importantes es relacionarlos 
con la perspectiva, la posición y el desempeño. El énfasis de cada uno de los 
componentes podría describirse así: 
 • El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva. • La administración largo plazo lleva a la posición. • La administración a corto plazo lleva al desempeño. 
 
Debe conformarse de un conjunto de reglas y técnicas para propiciar que las 
personas se concentren en los objetivos que deberán alcanzar. Al mismo tiempo, ser 
flexibles tanto en cuál deberá ser el destino final, como en qué se necesita hacer para 
llegar ahí. 
 
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la 
experiencia para determinar las acciones hacia las direcciones futuras. A continuación 
se presentan alunas definiciones de pensamiento estratégico: 
 • Morrisey lo define como: “La coordinación de mentes creativas dentro de una 
perspectiva común que le permita a una empresa avanzar hacia el futuro de 
una manera satisfactoria para todos”. 
 • Ohmae lo define así: “proceso de descubrir las partes constitutivas de un 
todo, luego de descubrir el significado de estos componentes, se ensamblan 
para maximizar sus ventajas”. 
 
El propósito del pensamiento estratégico consiste en ayudar a explorar los 
diversos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que la preparación 
para el futuro. 
 
El pensamiento estratégico depende, en gran medida, del razonamiento con sólo 
una cantidad de análisis; lleva a la perspectiva, lo cual permite la ejecución de la misión, 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 43
la visión y la estrategia de una empresa. Esta fase está diseñada para crear la 
perspectiva futura de la organización, mientras se establecen los cimientos, a partir de 
los cuales se tomarán las decisiones importantes sobre planeación, organización, 
dirección y control. 
 
 De acuerdo con Morrisey, 23F1 el pensamiento estratégico es importante debido a 
que: 
 • El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, en lo 
más importante que cualquier organización espera de sus administradores. 
 • Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman 
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que será la 
administración de la empresa. 
 • La visión de la empresa se basa más en la forma de quines deciden y ellos 
requieren de un análisis sistemático. 
 
Este pensamiento incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser 
elementos intuitivos y que deben equilibrarse con elementos analíticos. 
 
Llegar a un acuerdo entre el equipo administrativo sobre estos elementos, es un 
requisito esencial para a administración efectiva. 
 
El pensamiento estratégico es la base para tomar decisiones estratégicas. Sin 
éste, las decisiones y acciones subsecuentes tal vez sean fragmentadas e 
inconsistentes con la administración, a largo plazo, de una organización. 
 
 
VALORES ESTRATÉGICOS 
 
 Es importante que el equipo de administración examine los principios y valores 
de su organización y lo que deberían ser, antes de plantear la perspectiva sobre el 
futuro. Toda organización genera su propia personalidad, es decir, refleja los valores y 
las convicciones de los administradores encargados de conducir la organización hacia 
el éxito. 
 
 
Importancia de los valores estratégicos 
 
 Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores que 
dirigen a la empresa hacia objetivos y planes como lograr el éxito. Al observar 
inicialmente y por separado los valores, se obtiene un beneficio. 
 
 
1 G. Morrisey, El pensamiento estratégico, Prentice-Hall, p. 4 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 44
 Tener una conceptualización clara y abierta sobre los valores organizacionales 
estratégicos ayudará a determinar su importancia, comprenderlos ayudará a: 
 • Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la empresa. • Establecer en cuáles negocios la empresa debería intervenir y en cuáles no. • Fijar las expectativas y cómo comunicarlas a los demás. • Integrar personal que trabaje con eficacia en la empresa. • Determinar cómo se va a administrar la empresa. • Establecer prioridades con significado. 
 
 
Valores estratégicos específicos 
 
 Son muchos los factores que se consideran como valores estratégicos. Algunos 
de estos valores pueden ser determinados y tal vez no necesitenestablecerse. Otros 
permanecerán fijos mientras un grupo administrativo se encuentra en la empresa, pero 
deben mantenerse visibles. Otros más pueden variar de vez en cuando, dependiendo 
de dónde se ubique el grupo administrativo en el ciclo de vida de una empresa. En el 
cuadro 3.2 se muestra una lista de verificación de valores estratégicos que ayudarán a 
tomar decisiones, aunque no es la única ni la más exhaustiva. En la práctica se 
requiere ser selectivo con los valores que se elijan como influencias mayores y pueden 
incluirse otros que sean importantes para la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 45
Cuadro 3.2 Lista de verif icación de valores estratégicos 
 
Valores Descripción 
Ética 
 
 
 
Calidad 
 
 
 
Seguridad e higiene 
 
 
Ambiente 
 
 
 
Innovación 
 
 
 
 
 
 
Imagen de la empresa 
 
 
 
 
 
Responsabilidad con los clientes 
 
 
 
 
 
Recursos humanos 
 
 
 
Rentabilidad 
 
 
 
 
Diversidad de bien o servicio 
 
 
 
Diversidad de mercado o cliente 
 
 
 
Productos de línea 
Es un valor determinado. Consiste en expresar lo 
que se valora como comportamiento ético para 
ubicar a una empresa. 
 
Es un valor determinado. Consiste en definir lo que 
ello (calidad) signifique y asegurarse de respaldar 
su postura con la acción apropiada. 
 
Consiste en manejar la conciencia de la seguridad 
e higiene en el trabajo. 
 
Trata de determinar el impacto sobre el ambiente, 
ya sea mediante sus procesos o productos, o una 
postura de colaboración en asuntos ambientales. 
 
Implica que la empresa se adelantará a la 
competencia y que está dispuesta a experimentar 
con nuevas ideas. Es seguirle el paso a la 
tecnología en su campo esencial para el éxito de la 
empresa. Aquí habrá que considerar tanto el costo 
como el riesgo. 
 
Esta imagen debe ser clara para todos los 
implicados (identificación como empresa líder). 
Imagen pública específica para fines de mercadeo, 
o tal vez refleje opiniones en un colectivo 
empresarial. 
 
Su posición aquí puede ir de la aceptación hasta el 
compromiso total. Por una parte, los clientes serán 
atendidos por empleados designados, y r otro se 
esperará que cualquier empleado atienda los 
asuntos de un cliente. 
 
Implica llevar a la práctica la política de personal. 
Abarcando desde la dotación de personal y su 
capacitación, hasta atender su bienestar total. 
 
Es un valor determinado, esencial para la 
supervivencia de cualquier empresa, debiendo 
determinar porcentaje de ingresos financieros y 
utilidades. 
 
Implica concentrarse en una sola clase de bien o 
producto, o estar abierto a cualquier bien o servicio 
que se pueda producir o proporcionar. 
 
Representa un nicho de mercado para un producto. 
O bien, si la empresa acepta las oportunidades 
para servir a todos. 
 
Se refiere al deseo de enfocarse en bienes o 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 46
 
 
 
 
Delegación 
 
 
 
 
 
 
Concentración geográfica 
 
 
 
Asociacionismo de empresas. 
servicios sobre pedido de línea, o bien, interesarse 
en ofrecer aquellos que correspondan a 
necesidades o requerimientos individuales. 
 
Consiste en determinar si cada unidad orgánica 
funcionará independientemente con un mínimo de 
control central (descentralización). O si cada 
unidad orgánica funcionará con la mayoría de las 
decisiones importantes tomadas en los niveles 
superiores (centralizada). 
 
Se refiere preferencias personales o por razones 
de negocios de la empresa legítimas. El enfoque 
puede ser local, regional, nacional, internacional. 
 
Representa la oportunidad para asociarse con otras 
organizaciones para alcanzar mayor competitividad 
y supervivencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 47
 En el cuadro 3.3 muestra un ejemplo de evaluación de los valores estratégicos 
anteriormente descritos. 
 
Valores 
estratégicos 
No 
importante 
Útil Esencial Muy 
importante 
Comentarios
 
Ética 
 
 
 
 
Calidad 
 
 
 
 
Seguridad e 
higiene 
 
Ambiente 
 
 
Innovación 
 
 
 
 
 
Imagen de la 
empresa 
 
 
Responsabilidad 
con los clientes 
 
 
 
 
Recursos 
humanos 
 
 
Rentabilidad 
 
 
 
 
Diversidad del 
bien o servicio 
 
 
 
Diversidad de 
mercado o 
cliente 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
X 
 
X 
 
Está 
determinado 
por un grupo 
administrativo 
 
Deben vernos 
como 
organización de 
alta calidad 
 
Es un factor útil
 
 
Es un factor 
esencial 
 
Es necesario 
estar alerta a la 
innovación, 
pero sin correr 
riesgos. 
 
Tenemos una 
buena imagen 
que cuidar 
 
Nuestros 
clientes son 
vitales para la 
supervivencia 
de la empresa 
 
Se requiere 
mayor inversión 
en personal. 
 
Es esencial 
para el 
progreso no es 
prioritaria 
 
Es útil pensar 
en la diversidad 
pero no es 
prioritario 
 
Es útil pensar 
en la diversidad 
pero no es 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 48
 
Productos en 
línea o sobre 
pedido 
 
Delegación 
 
 
 
 
Concentración 
geográfica 
 
 
 
Asociacionismo 
de empresas 
 
 
 
 
X 
 
 
 
X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
 
 
X 
prioritario 
 
Es útil pensar 
en esto, pero no 
es prioritario. 
 
Es útil para una 
administración 
participativa 
 
Se desea una 
expansión hacia 
el mercado 
internacional 
 
Es esencial 
para alcanzar 
una mayor 
competitividad 
 
 
 
LA MISIÓN DE UNA EMPRESA 
 
 Una adecuada declaración de la misión de una empresa sirve como fundamento 
para las decisiones fundamentales que el equipo administrativo tomará. 
 
 La exposición de la misión es el primer indicador de cómo una organización 
visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito es establecer el 
contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Por lo 
general, la exposición de la misión define el negocio de la empresa, establece su visión 
y estrategias y articula sus principales valores (Abell).24F2 
 
 La misión es definida por diversos autores: 
 • Hill y Jones la definen así: “la misión expone el por qué de la existencia de la 
organización y el qué debe hacer”. 
 • Gannom la define como: “el propósito o razón de existencia de una 
organización, y en relación con la operación define el nicho de mercado en 
que se supone debe operar la organización” 
 • Morrisey la define como: “una afirmación que describe el concepto de su 
empresa, la naturaleza del negocio, el porqué se está en él, a quién sirve y 
los valores bajo los que pretende funcionar”. 
 
 
2 D. Abell, Defining the business: the strating point of strategy planning. Prentice-Hall p. 15 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 49
La misión de acuerdo con M�������25F3 debe comprender los elementos siguientes: 
 • El concepto de la empresa. • La naturaleza del negocio de la empresa. • La razón de la existenciade la empresa. • La gente a la que se sirve. • Los principios y valores bajo los cuales se pretende operar. 
 
La rentabilidad principal para genera una declaración de la misión para toda una 
organización recae en la gerencia general y en los miembros del equipo administrativo, 
en tanto que la responsabilidad secundaria corresponde a los subgerentes de área. 
 
 
Importancia de la declaración de la misión 
 
 Como ya se indicó, la misión representa el propósito de una organización o 
nicho(s), de mercado(s) en que piensa operar. Por ejemplo, una empresa de seguros 
podrá señalar que su misión consiste en proporcionar planeación y protección 
financiera para las personas; una empresa gasera podrá definir su misión como la 
satisfacción de las necesidades de gas de una población. 
 
 Por tanto, la expresión de la misión es importante para ayudar a: 
 • Establecer y mantener la consistencia y claridad de los propósitos en 
cualquier organización. 
 • Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de 
administración estratégica. 
 • Lograr el compromiso de todo el personal, mediante una comunicación clara 
de la naturaleza y el concepto del negocio de la empresa. 
 • Captar la comprensión y el apoyo de gente externa que sea importante para 
el éxito de la organización. 
 
La aplicación del enunciado de la misión es una guía interna para quienes toman 
decisiones importantes en la empresa, y para que todos los planes fijados puedan 
probar su compatibilidad con la misión de la empresa. 
 
 
Preparación del enunciado de la misión 
 
 Un método para plantear el enunciado de la misión o para analizar el que ya 
exista, es determinar qué preguntas debemos formular. A continuación se presentan 
 
3 G. Morrisey, op. Cit. P. 35 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 50
algunas preguntas genéricas básicas y las implicaciones que ayudarán a identificar los 
factores que deben incluirse en la declaración de la misión: 
 
 1. ¿En qué negocio está la empresa? El punto de arranque debe expresar de 
manera específica hacia dónde se enfocan los esfuerzos; por ejemplo, la venta de ropa 
al menudeo para hombres y mujeres, o la fabricación de muebles para la oficina. 
 
 2. ¿En qué negocio podría estarse? Analizando capacidades y recursos que se 
tengan o que podrían adquirirse, en qué negocio valdría la pena explorar en un futuro. 
Por ejemplo, alguien que venda ropa para hombres y mujeres podría pensar en el 
calzado, la joyería, los cosméticos; un fabricante de muebles podría considerar la 
ebanistería, las alfombras y la decoración de interiores. 
 
 3. ¿En qué negocio debería estarse? Aquí es donde la realidad necesita tomar 
su lugar. Tal vez mantener y probablemente crecer en un futuro previsible; por el 
contrario, quizá haya un mercado en descenso para el negocio de la actual empresa y 
se requiera incursionar en otras áreas para sobrevivir. 
 
 4. ¿En qué negocios no debería estarse? Esto es otra comprobación de la 
realidad. Algunos negocios que se estén considerando, podrían presentar riesgos 
importantes para el negocio principal. Sería conveniente en el caso de la venta de ropa 
que piensa añadir el negocio de joyería, analizar detalladamente el lado negativo de tal 
opción antes de comprometerse. 
 
 5. ¿Por qué existe la empresa? Ya que muchas empresas obtienen ganancias, 
en función de su razón de existir (objetivos económico), rara vez esta es su única 
motivación. Puede existir otros objetivos; el servicio a clientes, la contribución a la 
tecnología, el reconocimiento, entre otros. 
 
 6. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa? Para que una empresa siga 
siendo exitosa, necesita tener una o más características que la diferencien de otras 
organizaciones comprometidas en un negocio similar. 
 
 7. ¿Quiénes son o deberían ser los clientes o consumidores? Las empresas 
tienen diversos clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus bienes 
o servicios lleguen al consumidor final. Un ejemplo es el de un fabricante de mercancía 
de consumo, el cual depende de un mercado de menudeo (su cliente directo) para 
llevar los productos hasta los compradores (sus consumidores finales); otro ejemplo es 
el de un hospital, el cual puede atender a un paciente (su consumidor final) sólo si un 
médico (su cliente directo) interna al paciente en ese hospital. Cuando sea aplicable, 
es necesario identificar ambos tipos de clientes para poder definir el enfoque del 
negocio de la empresa. 
 
 8. ¿Cuáles son o deberían ser las divisiones principales, presentes y futuras, de 
mercado? Aquí no es necesario identificar los mercados (donde funcionan los clientes) 
en categorías generales. Estas divisiones se definen en términos de categorías, por 
ejemplo, de tipo geográfico (local, subregional, regional, nacional, internacional); de 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 51
sector (industrial, comercial, servicios); de tamaño de empresas (micro, pequeña, 
mediana, grande), de enfoque ocupacional (ingeniería, ventas, salud), de edad (niños, 
jóvenes, adultos, jubilados), y de clase socioeconómica (ingreso bajo, medio, alto). 
 
 9. ¿Cuáles son o deberían ser los bienes o servicios principales, presentes y 
futuros? Es necesario identificar las mercancías primarias que los clientes o 
consumidores esperan recibir. Pensar en términos de grupos de productos, más que 
en artículos individuales. Poner énfasis en servicios de apoyo (como el mantenimiento, 
capacitación del cliente), si éstos producen ingresos o si representan una cantidad 
importante de distribución de recursos. 
 
 10. ¿Cuáles son o deberían ser los principales mercados o canales de 
distribución, presentes y futuros? Es necesario identificar cómo se llega al consumidor 
final (mediante ventas directas, representantes, comisionistas, distribuidores, 
telemercadeo, correo directo, almacenes, ventas al menudeo, etc.). 
 
 11. ¿Cuánto ha cambiado la empresa en tres o cinco años? Habrá que identificar 
los cambios fundamentales que se han llevado a cabo en la organización, en los 
mercados que atiende, en la economía, la industria, tecnología, servicios, etc. 
 
 12. ¿Qué es probable que cambie el negocio de la empresa en tres o cinco 
años? Es necesario identificar lo que es inevitable, como cambios económicos, 
demográficos y tecnológicos, así como los que pueden propiciarse y a los que debe 
prestarse mayor atención, como la posición en el mercado o la capacidad de 
producción. 
 
 13. ¿Cuáles son o deberían ser las principales preocupaciones económicas y 
cómo se medirán? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene preocupaciones 
específicas que deben quedar satisfechas. Si la empresa genera utilidades, la 
declaración de su misión debe incluir un compromiso para la productividad o el 
crecimiento. Es necesario que el equipo administrativo entienda claramente cómo se 
medirán las utilidades (beneficios sobre capital invertido, porcentaje de ventas, 
utilidades brutas o algún otro indicador financiero). El crecimiento puede observarse en 
términos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad, se medirá en cantidades 
absolutas o como porcentaje. 
 
 14. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficos son o deberían ser importantes 
en el futuro de la empresa? Es necesario identificar en la declaración de la misión, los 
valores estratégicos que necesiten expresarse de manera especial convirtiéndolas en 
afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que la 
empresa conducirá su negocio. Por ejemplo, preocupaciones acerca del ambiente, la 
productividad, el enfoque de administraciónestratégica, etc., deben tomarse en cuenta 
mientras se prepara la declaración de la misión. 
 
 15. ¿Qué consideraciones especiales se aplican a los empleados importantes? 
El propósito de esta pregunta es asegurarse de que al dar respuesta a las preguntas 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 52
anteriores no se haya pasado por alto ningún factor importante que afecte a grupos que 
mantenga un interés definido en el futuro de la empresa. 
 
 Para iniciar el planteamiento de la declaración de la misión (o para revisar la que 
ya exista), se convoca al grupo administrativo a una reunión de trabajo fuera de las 
oficinas de la empresa. La elaboración efectiva de la declaración de la misión requiere 
una atención total. Se requiere una concurrencia de seis a 10 integrantes para que se 
logre una interacción efectiva. 
 
 Antes de la fecha de reunión de trabajo, cada integrante del equipo deberá llenar 
una hoja de trabajo para aclarar la misión del su empresa. Esta forma está diseñada 
para que los integrantes consideren a toda la empresa, y no se concentren en las 
unidades orgánicas. El análisis de cada pregunta es significativo y es el primer paso en 
el pensamiento estratégico; las respuestas claras y reflexivas afectarán algunas partes 
posteriores del proceso de administración estratégica. En el cuadro 3.4 se muestra un 
ejemplo de hoja de trabajo para aclarar la misión de la empresa. Es importante tener 
un facilitador con experiencia (para el proceso de planteamiento de la misión), éste 
puede ser un consultor profesional especializado, debido a su amplia utilidad en esta 
función (un licenciado en administración, un ejecutivo jubilado o directivos de otras 
empresas). 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 53
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 54
Cuadro 3.4 Hoja de trabajo para aclarar la misión 
de una empresa 
 
¿En qué negocio(s) está? 
¿En qué negocio(s) podría estar? 
¿En qué negocio(s) debería estar? 
¿En qué negocio(s) no debería estar? 
¿Por qué existe (cuál es el propósito básico)? 
¿Qué es lo original o lo distintivo acerca de la empresa? 
¿Quiénes son o debería ser los principales clientes y consumidores? 
¿Cuáles son o deberían ser las principales divisiones de mercado, presente y futuras? 
¿Cuáles son o deberían ser los principales productos/servicios, presentes y futuros? 
¿Cuáles son o deberían ser los principales mercados o canales de distribución, 
presentes y futuros? 
¿Cuánto ha cambiado el negocio de lo que fue hace tres o cinco años? 
¿En qué es probable que cambie el negocio dentro de tres o cinco años? 
¿Cuáles son o deberían ser las preocupaciones económicas principales y cómo se 
miden? 
¿Qué puntos, prioridades y valores filosóficos son o deberían ser importantes para el 
futuro de la empresa? 
¿Qué consideraciones especiales hay con respecto a los siguientes accionistas (como 
sean aplicables)? 
 • Propietarios, accionistas, inversionistas y personas clave. • Consejo de administración. • Organización matriz • Cuerpos legislativos y regulatorios • Empleados • Clientes y consumdores • Socios en alianzas estratégicas • Proveedores • Comunidades en las que funcionamos • Público en general • Otros (especificar) 
 
Fuente: G. Morrisey, Pensamiento estratégico, p. 55 
 
 Depende del facilitador asegurar que un pensamiento innovador se lleve a cabo, 
que ningún individuo domine la discusión y que el grupo alcance un consenso, acuerdo 
sobre una declaración que sea aceptable para todos los participantes, sobre los 
factores clave que serán incluidos en la declaración de la misión. 
 
 El facilitador comenzará por solicitar a cada participantes que lea sus respuestas 
a las preguntas. Éstas se anotarán en un listado para que todos las vean (en 
rotafolios). Cuando todas las preguntas sean contestadas, el equipo participante 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 55
examinará todas las respuestas para alcanzar un consenso, en el que las palabras y las 
frases quedarán registradas en un borrador inicial de la declaración de la misión. 
 
 Una declaración de la misión planteada mediante este procedimiento quedará 
redactada, finalmente, en una o dos cuartillas. Por lo general, se incluye una afirmación 
corta que funcione como base y que identifique la naturaleza conceptual del negocio de 
la empresa, tanto en el presente como en un futuro previsible, así como su razón de 
existir. En los cuadros 3.5 y 3.6 se muestran ejemplos de declaración de la misión de 
una empresa. 
 
 
Cuadro 3.5 Ejemplo 1 de declar ación de la misión de una empresa 
 
 
Empresa: Informática Aries, S.A. de C.V. 
 
 
 Ésta proporciona bienes y servicios de alto rendimientos, accesibilidad e 
integridad para la información de los clientes en la rama de las computadoras. Nuestra 
misión es proporcionar de manera oportuna productos innovadores que satisfagan las 
necesidades de los clientes, al tiempo que ofrezcan una retribución justa a los 
inversionistas. Lo cual repercutirá en el sueldo de los empleados. 
 
 Se está comprometido con la empresa a: 
 • Tratar siempre de manera cordial y atenta a los clientes, proveedores y público 
en general. • Ser de primera clase en la satisfacción y calidad para el cliente y ser reconocidos 
en la rama de la computación (clientes, proveedores, empleados y competencia).• Ser un gran lugar de trabajo a la vista de los empleados, mediante un ambiente 
abierto y de apoyo. • Facultar a todos los empleados para que tomen posesión en función de un 
continuo mejoramiento. • Ser un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las 
computadoras de uso general. 
 
 
 
Definición de visión 
 
 La explicación detallada de una declaración formal de lo que la empresa trata de 
lograr, constituye la visión de una empresa. La descripción minuciosa de la visión de 
una organización orienta la exposición de la misión de una empresa y guía la 
formulación de estrategias. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 56
• Morrisey define la visión como: “una representación de cómo cree usted que 
deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, 
propietarios y accionistas importantes.” 
 • Ansoff la define así: “se refiere a la visión que tiene el número uno de la 
empresa. Qué futuro tiene la misma. Qué quiere que la empresa sea en el 
futuro.” 
 • Para el autor: “es la perspectiva que tiene la dirección superior sobre el futuro 
de una empresa”. 
 
Por tanto, la definición clara de la visión para una empresa indica cuáles 
negocios mantendrá, qué negocios eliminará, en qué negocios nuevos entrará, etc. 
Esta visión se complementará con una visión profunda y clara del ambiente local, 
regional, nacional e internacional. 
 
 
Importancia de la visión estratégica 
 
 El proceso mental que caracteriza a la visión se enfoca en los aspectos intuitivos. 
Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo administrativo, por tanto, 
una declaración bien elaborada de la visión es importante por los siguientes aspectos: 
 • Inspira y establece retos para su logro. • Es creíbley consistente con los valores y la misión estratégica. • Sirve como punto de consenso del personal administrativo. • Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una empresa. • Permite la creatividad y la flexibilidad en su ejecución. 
 
A continuación se exponen los comentarios sobre el concepto de visión y su 
importancia. Redding y Catalanello afirman: 
 
Las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección 
estratégica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de 
expresión y la creatividad en la ejecución. Tienen una visión que está emergiendo y 
desarrollándose constantemente. Una visión que da forma a la esencia de en qué se 
debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. Una visión que cuando sea 
comparada con todas las realidades actuales, necesite continuar con su búsqueda de 
mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no está indefensa a las 
fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene poder sobre su destino. Una 
visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del 
curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión. 26F4 
 
 
 
4 J. Redding y R. Catalanello, The moking of the learning organization. Jossey-Bass, 1994, p. 179 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 57
Por su parte, Hamel y Parlad afirman que: 
 
 Para competir con éxito en el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su 
“horizonte de oportunidades”. Esto requiere que la alta administración considere a la 
empresa como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de 
unidades de negocio. Éstas suelen definirse en términos de un enfoque específico de 
producto-mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase 
de beneficios para el cliente (como: amigabilidad con el usuario de Apple: la amabilidad 
con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de Motorola). 
 
 Cualquier empresa que se defina en términos de un conjunto específico de 
mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular. 
Los mercados maduran pero las competencias se desarrollan. 27F5 
 
 De lo anterior se deducen algunos ejemplos de competencias nucleares que 
manifiestan una particular promesa para el futuro de una empresa, éstos son: 
 
 • Reacción rápida • Adaptabilidad • Conocimiento tecnológico • Amigabilidad con el usuario • Confiabilidad • Servicio personalizado • Medios financieros • Acceso instantáneo • Liderazgo en el mercado • Mercadotecnia en red 
 
 
Formulación de la visión 
 
 El punto de partida para generar la visión de una empresa, al igual que la 
misión, consiste en evaluar los valores estratégicos. Si se ha terminado con esa 
actividad, deben revisarse las prioridades que se han colocado sobre estos valores y 
determinar cuáles necesitan ser tratados nuevamente. 
 
 Cada integrante del equipo administrativo debe contestar una serie de preguntas 
que indican cómo deberían ver el futuro. Estas preguntas son las siguientes: 
 
1. ¿Qué es lo que se considera como aspecto clave para el futuro de la empresa? 
 
2. ¿Cuáles es la contribución única que se debe hacer en el futuro? 
 
 
5 Hamel y Parlad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, p. 83 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 58
3. ¿Qué valores necesitan acentuarse? 
 
4. ¿Cuál debería ser el modo central de competencia de la empresa? 
 
5. ¿Cuáles deberían ser las posiciones en asuntos como: clientes, mercados, 
productividad, crecimiento, tecnología, calidad, personal? 
 
6. ¿Cuál se considera como la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa? 
 
Debe resaltarse que el equipo administrativo crea una visión con base en un 
proceso intuitivo y creativo sobre cómo les gustaría que llegara a ser la empresa en el 
futuro, y no una imagen de lo que es ahora. 
 
Al igual que en la preparación de la misión, en la formulación de la visión se 
recomienda la participación de un facilitador experimentado en este proceso. 
 
La generación de la visión de una empresa sigue una serie de pasos, que son: 
 
1. Entregar un cuestionario a los miembros del equipo administrativo, para que 
escriban de manera independiente sus respuestas. 
 
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas. el 
propósito es que no se exprese ningún juicio por las respuestas, hasta que 
todas hayan sido expuestas, aunque se permitirán preguntas de aclaración. 
 
3. Realizar un análisis de cada respuesta, con el propósito de lograr un 
consenso (o lo más cercano a éste) sobre palabras o frases clave que reflejen 
la perspectiva del futuro de la empresa. 
 
4. Elaborar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado. 
 
5. Revisar el borrador de la declaración con el o los propietarios del organismo 
social para asegurarse de que éstos perciben la visión estratégica de la 
misma manera que el equipo administrativo que lo generó, realizando las 
modificaciones, en su caso. 
 
En el cuadro 3.7 se muestran ejemplos de declaraciones de la visión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 59
Cuadro 3.7 Muestra de declaración de la visión 
 
Ser vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que atendemos. 
Producir cualquier producto y entrar a cualquier mercado donde se llegue a ser el 
proveedor dominante de la industria. 
 
Ser la mejor compañía en el ramo en términos de: • Satisfacción del cliente. • Rentabilidad por tienda. 
 
Ser una presencia global importante en el ramo. 
Conservar la primera clase en calidad y la satisfacción del cliente. 
Experimentar la alegría que procede del avance, la aplicación y la innovación de la 
tecnología que beneficia a la humanidad. 
No defraudar a los clientes de “ayer” siendo mucho mejores “mañana”. 
En el negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. 
 
¡Queremos ser los mejores! ¡Podemos ser los mejores! ¡Seremos los mejores! 
 
Fuente: G. Morrisey, Pensamiento estratégico, p. 75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 60
 
ANÁLISIS EXTERNO 
 
 Ahora se verá el medio externo de la organización. La dirección necesita 
analizar lo que ha aprendido en términos de las oportunidades que la organización 
puede aprovechar y las amenazas a las que se enfrenta (Jackson y Dutton).28F1 Hay que 
recordar que el ambiente externo puede presentar oportunidades para una organización 
y plantear amenazas para otra en la misma rama económica, debido a que sus 
recursos son diferentes. 
 
 
QUÉ ES EL ANÁLISIS AMBIENTAL 
 
 La información siempre ha sido un activo organizacional clave, aunque sólo 
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratégica poderosa. En los 
últimos años, la calidad y cantidad de información ambiental disponible han aumentado 
dramáticamente, debido a los avances tecnológicos (las computadoras, la 
telecomunicación, el desarrollo de aparatos de almacenamiento y acceso de datos, la 
base de datos en línea, la programación), que han creado un amplio espectro de 
nuevas oportunidades y amenazas para las organizaciones. 
 
 Por tanto, este concepto del procesode administración estratégica consiste en 
un análisis del ambiente operativo externo de la organización. 
 
 En seguida se presentan algunas definiciones particulares, con la finalidad de 
comprender el sentido de análisis ambiental: 
 • Certo y Peter lo definen como: “el proceso de revisar el ambiente 
organizacional para identificar amenazas y oportunidades, presentes y futuras 
que puedan influir en la habilidad de la empresa para alcanzar sus objetivos”. 
 • Hill y Jones lo definen así: “es el análisis que consiste en identificar las 
oportunidades y amenazas en el ambiente operativo de una organización”. 
 • Para el autor: “proceso de análisis para establecer qué hechos y tendencias 
externas críticas afronta la organización y evaluar factores y desarrollar un 
conjunto de oportunidades y amenazas”. 
 
De acuerdo con Naylor, 29F2 el planeador estratégico de General Motors hizo 
conciencia de que el ambiente organizacional es vital para el éxito de la organización. 
asimismo, la gerencia debe reunir y considerar constantemente las implicaciones de la 
información relacionada con factores ambientales importantes. 
 
 
1 S. Jackson y J. Dutton, Discerning threats and opportunities, 1988, p. 370 
2 M. Naylos, Begainin your competitive, Edge, p. 30 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 61
 El futuro probablemente anunciará un nivel de incremento de cambio en todos 
los aspectos del ambiente organizacional, porque en futuras organizaciones será más 
complejo y más dependiente de sus ambientes realizar análisis ambientales, y será más 
importante para los administradores del futuro que para los de hoy (Seger).30F3 
 
 Una de las razones por la que debe realizarse un análisis ambiental es que está 
basado en la teoría general de sistemas. De acuerdo con las organizaciones modernas 
son sistemas abiertos, reciben influencia del resto mediante un flujo de entrada 
(insumos) e influyen sobre el medio a través de un flujo de salida (producto). Por tanto, 
las organizaciones están influidas e interactuando constantemente con su ambiente. 
Estas organizaciones son sistemas abiertos, y los factores ambientales, inevitablemente 
los influyen: los gerentes deben asegurar que esta influencia esté encaminada a una 
dirección positiva y contribuya al éxito organizacional (Thomas).31F4 
 
 Aunque los procedimientos usados para realizar un análisis ambiental difieren 
entre las organizaciones, casi todas las empresas tienen el mismo propósito para 
realizarlos: “Apreciar el ambiente organizacional para que la dirección reaccione 
apropiadamente y por ende alcance el éxito organizacional”. 
 
 Este propósito ha sido citado por muchas organizaciones. En una compañía de 
seguros, por ejemplo, el propósito del análisis ambiental es el de proveer información a 
la dirección para responder a asuntos críticos en el ambiente. La toma de decisiones 
en este tipo de organizaciones debe tener en cuenta consideraciones externas. 
 
 Un análisis ambiental bien aplicado puede ayudar a asegurar el éxito 
organizacional. Las funciones específicas organizacionales que el análisis ambiental 
asume para asegurar el éxito, pueden variar drásticamente de una empresa a otra. Sin 
embargo, dichas funciones, de acuerdo con Miller y Friesen, 32F5 son las siguientes: 
 
 1. Orientación política. El principal propósito de un análisis ambiental es mejor 
el funcionamiento organizacional, manteniendo informada a la dirección de los mayores 
riesgos que han surgido en el ambiente. En general, aquellos que realizan este tipo de 
análisis se enfocan en la organización considerándola como un todo y tienen acceso 
inmediato a la dirección. Esta función hace énfasis en la temprana detección y 
reacciones de alta administración apropiadas para emitir asuntos estratégicos como: 
actitudes, normas y leyes, que son las que comúnmente afectan a la organización como 
un todo. Un análisis ambiental con orientación política se realiza normalmente sin 
estructura y la relación entre el proceso de análisis y la planeación formal es indirecta e 
informal. 
 
 2. Planeación estratégica integrada. El propósito de este tipo de análisis 
ambiental es mejorar el funcionamiento organizacional, concientizando a los gerentes y 
subgerentes de área de los asuntos que surgen en el ambiente de la organización, 
 
3 E. Seger, How to use enviromental analysis in strategy making, 1977. p.4 
4 P. Thomas, Environmental análisis for corporate planning, B II., 1974. p. 27 
5 D. Miller y B. Friosen, Strategy Making in context, 1977 pp. 253-280 
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Cuarto Semestre 62
teniendo un impacto directo en la planeación (uniendo la planeación corporativa y la 
divisional). Lo que está ligando a dicho análisis ambiental, opera ya sea en el nivel 
corporativo o divisional y reporta u opera como parte el equipo de planeación 
organizacional. Normalmente un análisis ambiental tiene una tarea específica que 
realizar dentro del proceso de administración estratégica. Ésta consiste en preparar 
pronósticos que generen pretensiones básicas acerca de la planeación organizacional y 
proveer información más detallada acerca de partes importantes del ambiente, a la vez 
que se empieza a materializar los planes organizacionales específicos. 
 
 3. Orientación a la actividad. Su principal propósito es mejorar el 
funcionamiento de las organizaciones suministrando información de los ambientes, 
concerniente a la realización efectiva de áreas funcionales específicas. Este tipo de 
análisis ambiental es normalmente emprendido para mejorar la ejecución de una 
actividad en particular o una actividad principal organizacional, o para incorporar el nivel 
divisional. Tales actividades pueden ser muy amplias (mejorando prácticas de 
reclutamiento organizacional) o muy específicas (complementando con regulaciones del 
Estado en un determinado tiempo). Naturalmente, aquellos que realizan esta función 
se enfocan limitadamente sobre segmentos ambientales específicos con la función 
organizacional indicada al principio. El sistema en el cual ellos operan se integra 
generalmente con el proceso normal de planeación para esa función organizacional 
particular. 
 
 Al revisar estas tres funciones, varios hechos se vuelven claros. Primero, la 
función de orientación política parece más amplia en el campo y la menos relacionada 
con una manera de planeación formal organizacional. Asimismo, la función orientada a 
la actividad parece ser la más especializada apuntando hacia asuntos particulares de la 
organización. Más que las otras dos funciones, la de planeación estratégica es 
integradora y parece enfatizar una relación estrecha entre análisis ambiental y 
planeación organizacional formal. 
 
 Cualesquiera de estas funciones o combinación de ellas, puede ser una barrera 
para el éxito organizacional si no reflejan necesidades específicas de la organización. 
 
 
ESTRUCTURA AMBIENTAL 
 
 La manera de realizar un análisis ambiental eficiente y efectivo por un 
administrador es saber entender completamente cómo están estructurados los 
ambientes. El ambiente en una organización generalmente está dividido en tres 
niveles: el general, el operativo y el interno (Thomas).33F6 
 
 Los administradores deben tomar en cuenta estos niveles ambientales, conocer 
qué factores incluyen y comprender cómo cada factor y su interrelación con los demás 
afectan la función organizacional. 
 
 
6 P. Thomas, op. cit. P. 27 
CINADEAdministración Estratégica 
Cuarto Semestre 63
Ambiente general 
 
 Es el nivel de ambiente externo de la organización, integrado por componentes 
que son normalmente amplios en un campo y tienen poca aplicación inmediata para 
administrar una organización. 
 • Económico. Indica cómo son distribuidos y usados los recursos dentro del 
ambiente. Algunos ejemplos de este componente son: la renta nacional, las 
tasas de inflación, la productividad, el nivel de empleos, la balanza de pagos, 
el poder adquisitivo, las deudas y gastos, las ganancias organizacionales. 
 • Social. Éste describe características de la sociedad en la cual existe la 
organización. algunos ejemplos son: los niveles de educación, las 
costumbres, las creencias, los valores, el nivel de vida, la edad, la distribución 
geográfica, la movilidad de la población. 
 • Político. Comprende aquellos elementos que están relacionados con los 
asuntos de gobierno. Algunos ejemplos incluyen: el tipo de gobierno actual, 
la actitud del gobierno hacia las industrias, los esfuerzos del cabildo por 
grupos interesados, la aprobación de leyes y la plataforma de partidos 
políticos. 
 • Legal. Consiste en la legislación aprobada. Este componente prescribe las 
leyes que todo miembro de la sociedad debe seguir. Algunos ejemplos son: 
La Ley de Sociedades Mercantiles, el Código Aduanero, la Ley del Impuesto 
sobre la Renta, la Ley del Seguro Social, la Ley del Impuesto al Valor 
Agregado, el Código Fiscal, entre otras. 
 • Tecnológico. El ambiente general incluye nuevas aproximaciones para 
producir bienes y servicios. Por ejemplo, la tendencia contemporánea hacia 
el uso de robots para mejorar la productividad. El incremento del uso de 
tecnología en la década próxima deberá mejorar ampliamente la eficiencia de 
la industria mexicana. 
 
 
Ambiente operativo 
 
 Este es el nivel del ambiente externo de la organización, formado por 
componentes que normalmente tienen relatividad específica e implicaciones más 
inmediatas para la administración de la organización. 
 • Cliente. Éste refleja las características y comportamiento de quienes 
compran bienes y servicios provistos por la organización. esto ayuda a la 
dirección a idear cómo mejorar la aceptación del cliente hacia los productos 
de la organización. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 64
• Competencia. Este ambiente se refiere a aquellos con los que una 
organización debe competir para obtener recursos. Entendiendo que los 
competidores son un factor clave en el desarrollo de una estrategia efectiva, 
el análisis del ambiente de competencia es un reto fundamental para la 
dirección. Básicamente, el propósito de este análisis es ayudar a la gerencia. 
 
 
 
PROCESO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS EXTERNO 
 
Al considerar los fundamentos del análisis ambiental y las dimensiones 
estructurales del ambiente que en este capítulo se han presentado, a continuación se 
proponen guías que los administradores pueden seguir cuando realicen el análisis. 
 
No existe alguna manera estándar para realizar el análisis y determinar los 
problemas presentes y futuros que se presentan para obtener los objetivos 
organizacionales. De acuerdo con las guías, un administrador debe determinar qué tan 
relevantes son los diversos niveles ambientales y asuntos estratégicos para una 
organización, aplicando el proceso de análisis externo y utilizando las técnicas 
apropiadas para el análisis ambiental. 
 
 La información siempre ha sido un activo organizacional clave, aunque sólo 
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratégica importante. Desde 
la década pasada la calidad y cantidad de información ambiental disponible ha 
aumentado dramáticamente, debido los avances en la tecnología, la cual ha creado un 
amplio espectro de oportunidades y amenazas para las organizaciones. 
 
 La tecnología de la información está cambiando la naturaleza de muchas 
industrias, por medio de la alteración de ciclos de vida del producto, incrementando la 
velocidad de la distribución, creando nuevos bienes y servicios, eliminando limitaciones 
geográficas tradicionales del mercado y cambiando el histórico intercambio entre la 
estandarización de la producción y la flexibilidad. Esto altera las economías de escala, 
los cambios de barrera de entrada y cambios en la relación entre varios proveedores 
industriales, créditos, clientes y competidores. 
 
Parsons, 34F8 comenta que los gerentes estratégicos actualmente deben preguntarse 
qué impacto tendrá la tecnología de información con respecto a bienes y servicios, 
mercados y economías de producción en los próximos cinco o diez años. 
 
Las dimensiones de los cambios económicos, sociales, culturales, políticos, 
tecnológicos, gubernamentales y competitivos justifican la necesidad de una evaluación 
ambiental externa efectiva. Este análisis permite a una organización formular 
estrategias efectivas, identificando y evaluando las circunstancias que rodean las 
tendencias y hechos pertinentes, y la forma en que éstas producirán impacto sobre la 
empresa. 
 
8 G. Parsons, Information Technology, a new competitive weapon, SMR, 1983, p. 5 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 65
Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar una auditoría del 
ambiente; de acuerdo con Fred,35F9 estos pasos son: 
 
1. Escoger variables ambientales. 
2. Seleccionar fuentes clave de información ambiental. 
3. Utilizar técnicas y herramientas de predicción. 
4. Elaborar una matriz de perfil competitivo. 
5. Elaborar una matriz de evaluación de factor externo. 
 
 
Escoger variables ambientales 
 
Una típica auditoría administrativa del ambiente comienza con la selección de 
variables clave. Esta selección puede cambar ampliamente, de acuerdo con la 
situación y la rama económica en que opera la empresa. Las variables ambientales 
pueden clasificarse en fuerzas: económicas, sociales, culturales, demográficas y 
geográficas; políticas y jurídicas, tecnológicas y competitivas. 
 
Los cambios en las variables ambientales también se reflejan en la demanda de 
consumidores, tanto para bienes y servicios industriales como para el consumo. Las 
fuerzas ambientales afectan el tipo de producto manufacturado, la naturaleza de las 
estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicios 
ofrecidos y las opciones de las empresas para comprar o vender. La identificación y 
evaluación de oportunidades y amenazas ambientales permite a una organización 
formular o reformular su misión básica, diseñar y desarrollar estrategias para el logro de 
sus objetivos organizacionales. 
 
 
Fuentes clave de información ambiental 
 
 Una vez que los administradores estrategas han seleccionado los variables 
ambientales clave, el segundo paso de este análisis ambiental externo es escoger 
fuentes clave de información ambiental. Existe un cúmulo de información estratégica a 
disposición de las organizaciones que provienen de fuentes publicadas o inéditas. Las 
fuentes inéditas proporcionan la información contenida en investigaciones y encuestas 
de mercado, conferencias de profesionales, artículos en revistas especializadas, entre 
otras. 
 
 Las fuentes impresas incluyen publicaciones periódicas, diarios, informes, 
documentos gubernamentales, libros, manuales, ensayos. Con objeto de tener acceso 
en forma efectiva a estas fuentes de información, hay varios índices excelentes que 
muestran la ubicación de información estratégica por tema, fuente, autor, empresa e 
industria. Estos índices pueden ahorrar mucho tiempo y esfuerzo en el proceso de9 D. Fred, A. Frame Work for conducting and external strategic management, audit, 1986 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 66
identificación y evaluación de oportunidades y amenazas ambientales. En el cuadro 4.1 
se muestra una descripción de los principales índices disponibles en México. 
 
 
Predecir variables ambientales clave 
 
 Una vez que se han seleccionado las variables ambientales y ubicado las fuentes 
específicas de información, el tercer paso del análisis ambiental externo consiste en 
predecir las variables ambientales clave. 
 
 Predecir es una actividad compleja, debido a la variedad de factores 
interrelacionados que influyen en ella, como los cambios en la situación política, las 
innovaciones tecnológicas, los cambios culturales, los nuevos productos (bienes o 
servicios), la mejora de servicios, los competidores más fuertes, los cambios en las 
políticas gubernamentales, los cambiantes valores sociales, la variable situación 
económica y los hechos no predecibles. Se trata de una actividad tan complicada que 
muchos estrategas se basan en predicciones ambientales publicadas para identificar de 
manera efectiva las oportunidades y amenazas clave. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 67
Cuadro 4.1 Índices sobre info rmación económica, financiera 
administrativa y competitiva 
 
Nombre Tipo de información Descripción 
Examen de la situación 
económica de México 
 
 
 
Comercio exterior 
 
Económica 
 
 
 
 
Económica social, tecnológica 
 
 
 
Estadísticas 
 
 
 
Administración de personal 
 
 
 
Económico-financiera 
 
 
Económico-financiera 
 
 
 
Económico-empresarial 
Revista mensual elaborada y 
editada por el departamento de 
estudios económicos del Banco 
Nacional de México 
 
Revista mensual editada por el 
Banco Nacional de Comercio 
Exterior. 
 
Publicaciones, censos 
económicos y comerciales, 
estadísticas. 
 
Boletín mensual sobre aspectos 
de administración de relaciones 
de trabajo. 
 
Revista mensual editada por 
Nacional Financiera 
 
Publicación bimestral, editada por 
Investigaciones Económicas 
Bancomer, S.A. 
 
Revista mensual de Nacional 
Financiera 
 
Anuario Financiero 
 
Publicación mensual sobre 
aspectos de empresas, 
ejecutivos, estadísticas 
 
Revista de publicación trimestral 
de graduados y de investigación 
del IPN. 
 
 
 Son diversas las publicaciones que predicen variables ambientales, como el 
anuario financiero de la Bolsa de Valores y los censos industriales y comerciales. La 
reputación y viabilidad de estas publicaciones dependen hasta cierto punto de 
predicciones exactas, por ello, las fuentes impresas de información son las mejores 
proyecciones disponibles par algunas variables. 
 
 Cuando no se dispone de predicciones impresas de variables externas clave, las 
organizaciones se ven obligadas a desarrollarlas por cuenta propia. La mayoría de las 
empresas realizan proyecciones sobre sus ingresos y utilidades anualmente. Las 
organizaciones en ocasiones necesitan predicciones que no aparecen en fuentes 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 68
impresas, considerando la importancia general de la predicción en la administración 
estratégica y la necesidad de construir predicciones propias. 
 
 
Técnicas y herramientas de predicción 
 
 La predicción puede clasificarse en dos grupos: técnicas cuantitativas y 
cualitativas. 
 
 
Técnicas cuantitativas 
 
 A través del tiempo se han usado muchos métodos cuantitativos en la toma de 
decisiones para solucionar problemas. Existen tres técnicas comunes cuantitativas de 
predicción: modelos econométricos, regresión y extrapolación de tendencias. 
 
 1. Modelos econométricos. Se basan en sistemas simultáneos de ecuaciones de 
regresión. Con la introducción de computadoras, los modelos econométricos se han 
convertido en la técnica más utilizada para la predicción de variables económicas. 
 
 2. Regresión. Es quizá la técnica utilizada más importante. La idea básica de la 
regresión lineal consiste en ajustar una línea recta aun conjunto de puntos de datos. La 
ecuación para una línea de regresión lineal es: 
 
y = a + bx 
donde: 
 
y = Variable dependiente (la que usted predice) 
a = intersección en el eje 
b = pendiente de la línea 
 
 Una ecuación de regresión lineal nos permite pronosticar y con base en cualquier 
valor de x; la ecuación se puede hallar calculando la pendiente y la intersección del eje 
y, mediante el uso de las dos fórmulas dadas en el ejemplo que se presenta en el 
cuadro 4.2 
 
 3. Extrapolación de tendencias. La extrapolación consiste en proyectar las 
tendencias del pasado hacia el futuro. La extrapolación puede conducir a una situación 
muy contrastada. 
 
 Es importante destacar que todas las predicciones cuantitativas, sin importar su 
complejidad o refinación estadística, se basan en relación históricas sobre variables 
clave. Hay que usar las herramientas de predicción con cautela, pues de no ser así, los 
resultados serán más engañosos que útiles. A medida que las relaciones históricas se 
vuelven menos estables, las proyecciones cuantitativas se tornan menos exactas. 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 69
Cuadro 4.2 Aplicación de análisis de regresión al pronóstico de ventas 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 70
Las proyecciones históricas son más apropiadas cuando hay datos históricos 
disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continúen hacia 
el futuro. 
 
 
Técnicas cualitativas 
 
 Son especialmente útiles cuando no hay disponibilidad de datos históricos o 
cuando se espera que las variables implicadas sufran un cambio de manera 
significativa en el futuro. Existen seis enfoques cualitativos básicos para la predicción 
de condiciones ambientales futuras, los cuales se describen a continuación: 
 
 1. Estimativo de la fuerza de venta. Se refiere a un enfoque integral de la 
predicción que consiste en sumar los pronósticos de los vendedores con respeto a 
diversos productos, clientes, distribuidores. 
 
 2. Juicios de ejecutivos expertos. Implica la preparatoria conjunta o promediación 
de pronósticos por parte de ejecutivos de comercialización, producción, investigación y 
desarrollo, finanzas. 
 
 3. Encuestas anticipatorias o investigación de mercados. Consiste en desarrollar 
y administrar cuestionarios escritos o telefónicos, y en analizar las respuestas 
obtenidas. 
 
 Estas tres técnicas de pronósticos cualitativos con frecuencias se aplican para 
predicciones competitivas. 
 
 4. Formulación de escenarios. Este tipo de pronóstico cualitativo puede 
describirse como “conjuntos alternativos de posibles ocurrencias futuras”. Se anticipa el 
impacto de diversos argumentos en una organización. Este método es un análisis que 
comprende cierto número de etapas precisas (análisis de sistemas, retrospectiva, 
estrategia de actores, elaboración de escenarios), que se encadenan en una secuencia 
lógica. 
 
 Uno de los objetivos de esta técnica es determinar, a partir de variables clave, los 
actores fundamentales, sus estrategias, y medios de que se dispone para realizar los 
proyectos. Comprende dos fases:a) la construcción de la base analítica e histórica, y 
b) la elaboración de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones. 
 
 5. Tormenta de ideas. Es una técnica relativamente sencilla para vencer las 
presiones y lograr así acuerdos, que retardan el desarrollo de alternativas creativas 
(Osborn)36F10 Ésta se realiza mediante un proceso generador de ideas que promueve el 
surgimiento de cualquier alternativa y detiene cualquier crítica. 
 
 
10 A. E. Osborn, Applied imagination, Estados Unidos, 1941. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 71
 En una sesión común de tormenta de ideas, seis a 12 personas se sientan 
alrededor de una mesa, el líder del grupo indica el problema de una manera clara y 
comprensible par todos los participantes; los miembros pueden analizar con libertad 
tantas alternativas como sea posible en un tiempo determinado, no se permite ninguna 
crítica, y todas las alternativas se registran para su análisis posterior. 
 
 6. Técnica Delfi. El método Delfi, desarrollado por Dalkey y Helmer, reúne a un 
grupo de expertos para predecir el porvenir en un campo que les es familiar. La 
denominación se deriva de Delfos, ciudad griega, célebre por los oráculos que hacía 
Apolo por boca de la Pitia. 
 
 Se pide a los expertos sus opiniones personales y sus reacciones ante 
dictámenes de otros expertos sobre la evolución del ambiente. Con base en el análisis 
de sus respuestas se determina el consenso en cuanto al futuro probable. 
 
 Se distinguen dos tipos de Delfi según su aplicación: a la previsión del entorno 
(Delfi-E), o a la elaboración de políticas de empresa (Delfi-P). 
 
a) Delfi-E Se aplica cuando se trata de determinar el estado futuro del mercado 
o del entorno en una industria particularmente inestable. Por ejemplo, el 
mercado de equipos especializados en videocomunicaciones en siete años, 
para poder orientar, desde el presente, las inversiones y la investigación y 
desarrollo hacia los sectores más prometedores. 
 
b) Delfi-P. Es un método de formalización del proceso de negociación entre los 
dirigentes, con el propósito de lograr un consenso de objetivos y políticas. 
Permite identificar la gama de objetivos posibles, de evaluarlos por separado 
y de lograr un consenso sobre el objetivo o la política que parece ser la más 
deseable; es un proceso iterativo que termina cuando las opiniones se han 
reducido suficientemente, esto es, cuando existe acuerdo en los objetivos 
fundamentales o en las políticas generales. 
 
Mientras que Delfi-E es una técnica predictiva, Delfi-P es normativa. El punto 
común entre ambas radica en que los participantes son invitados a revisar sus 
posiciones iniciales a la luz de las opiniones de los otros. 
 
Por el avance tecnológico de las computadoras, las técnicas cuantitativas de 
predicción son más rápidas y baratas que las cualitativas. Las primeras requieren 
mejor juicio intuitivo. Con frecuencia, en la predicción intuitiva los gerentes son 
culpables de predecir lo que les gustaría que ocurriera. Los costos, la popularidad y la 
complejidad de las diferentes técnicas de predicción se comparan en el cuadro 4.3. 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 72
 
Cuadro 4.3 Comparación de dife rentes técnicas de predicción 
 
 
Técnicas Costo Complejidad Popularidad 
Cuantitativas 
 
Modelos económicos 
Regresión 
Extrapolación de 
tendencias 
 
Cualitativas 
 
Estimativo de fuerza de 
ventas 
Juicios de ejecutivos 
Encuestas anticipatorias e 
inversiones de mercado 
Escenarios 
Tormenta de ideas 
Delhi 
 
 
Grande 
Grande 
 
Medio 
 
 
 
Bajo 
 
Bajo 
Medio 
 
Bajo 
Bajo 
Bajo 
 
 
Alta 
Media 
 
Media 
 
 
 
Baja 
 
Baja 
Media 
 
Baja 
Media 
Media 
 
 
Grande 
Grande 
 
Grande 
 
 
 
Alta 
 
Alta 
Media 
 
Media 
Media 
Media 
Fuente: Adaptado de J. Pearce, Enviromental Forecasting, p. 11 
 
 
La matriz de perfil competitivo 
 
 Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas con los hechos y 
tendencias ambientales que más pueden afectar la posición estratégica de una 
empresa. Debido a ello, el cuarto paso del análisis ambiental externo consiste en 
desarrollar una matriz de perfil competitivo. 
 
 Esta herramienta identifica a los competidores más importantes e informa sobre 
la capacidad de competencia de una empresa. Los resultados de una matriz de perfil 
competitivo dependen, en parte, de juicios subjetivos en la selección de factores, en la 
asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta 
herramienta debe usarse con cautela y sólo como ayuda en el proceso de toma de 
decisiones. 
 
 La elaboración de este tipo de matriz requiere de los pasos siguientes: 
 
 Paso 1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria, esto se puede lograr 
mediante el estudio de la industria particular y la negociación, llegando a un consenso 
en cuanto a los factores más críticos para el éxito. Este conjunto de factores clave 
puede variar en el tiempo y según la industria. De acuerdo con Porter, con respecto al 
análisis competitivo, la relación con los proveedores o distribuidores es con frecuencia 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 73
un factor decisivo, otras variables que a menudo se incluyen son el tamaño de la 
participación en el mercado, la gama de productos, las economías de escala, las 
empresas extranjeras, las ventajas de cuentas clave, la competitividad de los precios, la 
efectividad publicitaria y de promoción, la ubicación de instalaciones y su antigüedad, la 
experiencia en el ramo, su posición financiera, la calidad de sus productos, la capacidad 
del personal y las ventajas en cuanto a investigación y desarrollo. La matriz de perfil 
competitivo deberá elaborarse a partir de cinco a 10 de los factores decisivos más 
importantes. 
 
 Paso 2. Asignar ponderación a cada factor, esto es con el propósito de indicar el 
grado de importancia relativa de cada uno para el éxito de la industria. Se puede 
ponderar apropiadamente mediante la comparación de competidores exitosos con 
fracasados. La ponderación asignada a cada factor debe variar de 0.0 (sin importancia) 
a 1.0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los 
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1.0. 
 
 Paso 3. Asignar a cada competidor los puntos fuertes o débiles, los estrategas 
deben realizar esto en cada factor clave de éxito, en donde: 
 
1 = debilidad grave 
2 = debilidad menor 
3 = fortaleza menor 
4 = fortaleza importante 
 
 En lo posible, las clasificaciones deben basarse en información objetiva. 
 
 Paso 4. Realizar la operación aritmética de multiplicar la ponderación de cada 
factor por la clasificación correspondiente a cada competidor, esta operación es para 
determinar un resultado ponderado por cada empresa. Así, el resultado ponderado 
indica la fortaleza o debilidad de cada competidor en cada factor determinante de éxito. 
 
 Paso 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor, el 
total ponderado revelará la fortaleza de la empresa en comparación con la de sus 
competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, 
mientras que el menor revelará quizá el más débil. Los totales ponderados pueden 
variar de 1.0 (el más bajo), a 4.0 (el más alto). En el cuadro 4.4 se muestra una matriz 
del perfil competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADEAdministración Estratégica 
Cuarto Semestre 74
 
Cuadro 4.4 Matriz de perfil competitivo 
 
Factores clave 
de éxito 
Ponderación Clasificación Resultado 
ponderado 
Clasificación Resultado 
ponderado 
Clasificación Resultado 
ponderado 
Participación 
en el mercado 
Competitividad 
del precio 
Posición 
financiera 
Calidad del 
producto 
Lealtad del 
consumidor 
Resultado del 
ponderado 
 
0.20 
 
0.20 
 
0.40 
 
0.10 
 
0.10 
 
3 
 
1 
 
2 
 
4 
 
31 
 
 
 
0.6 
 
0.2 
 
0.8 
 
0.4 
 
0.3 
 
2.3 
 
2 
 
4 
 
1 
 
3 
 
3 
 
0.4 
 
0.8 
 
0.4 
 
0.3 
 
0.3 
 
2.2 
 
2 
 
1 
 
4 
 
3 
 
3 
 
0.4 
 
0.2 
 
1.6 
 
0.3 
 
0.3 
 
2.8 
Fuente: Adaptado de D. Fred, A frame work for cendusting and external strategic 
management, p. 124 
 
 
 Nótese en el cuadro 4.4 que la posición financiera es el factor más determinante 
en el éxito, tal como lo indica una ponderación de 4.0; la mayor fortaleza de la empresa 
radica en la calidad del producto (bien o servicio), tal como se ve en la clasificación de 
4. El competidor tiene la mejor posición financiera y es la empresa más fuerte, tal como 
lo indican la calificación 4 y el resultado ponderado total de 2.8, respectivamente. Al 
consumidor le corresponde la empresa más débil, lo cual se ve en el resultado 
ponderado total de 2.2. Los puntos débiles y fuertes de los competidores con 
frecuencia representan oportunidades y amenazas de importancia para las 
organizaciones. 
 
 
Matriz de evaluación de factor externo 
 
 El paso final en la realización de un análisis ambiental externo consiste en 
construir una matriz de evaluación de factor externo. El análisis de evaluación de factor 
externo permitirá al grupo administrativo resumir y evaluar toda esta información. En el 
desarrollo de esta matriz habrá que utilizar de nuevo juicios de tipo subjetivo; por ello, 
esta herramienta no debe usarse en forma indiscriminada. 
 
 El procedimiento requerido para la elaboración de una matriz de evaluación de 
factor externo, abarca los pasos siguientes: 
 
1. Preparar una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la organización. 
 
2. Asignar una ponderación que oscile entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy 
importante) a cada factor. La ponderación dad indica la importancia relativa 
de dicho factor en el éxito de una industria. La suma del total de 
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1.0 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 75
 
3. Clasificar de 1 a 4, como se indica a continuación: 
1 = amenaza importante 
2 = amenaza mayor 
3 = oportunidad menor 
4 = oportunidad importante 
 
4. Realizar la operación aritmética de multiplicar la ponderación de cada factor 
por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada 
variable. 
 
5. Efectuar la suma de los resultados ponderados para cada variable, con el 
propósito de determinar el resultado total ponderado para una organización. 
 
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades clave incluidas en 
una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto posible 
para una organización es 4.0, y el menor posible es 1.0. El resultado ponderado 
promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado de 4.0 indicará que una empresa compite en 
un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que 
un resultado de 1.0 mostrará que una organización está en un ramo poco atractivo y 
que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y 
oportunidades clave a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco 
a 20. 
 
En el cuadro 4.5 se muestra un ejemplo de matriz de evaluación de factor 
externo. 
 
Nótese en el cuadro 4.5 que las derogatorias gubernamentales conforman el 
factor ambiental más importante que afecta esta industria. La empresa muestra gozar 
de dos oportunidades: el desplazamiento de la población hacia el norte del país y el 
sistema de información computarizado, sin embargo afronta una amenaza importante: 
las crecientes tasas e interés. El resultado total ponderado de 2.7 indica que esta 
empresa compite en una industria que está sólo por encima del promedio en cuanto a 
atractivo general. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 76
Cuadro 4.5 Matriz de evaluación de factor externo 
 
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado 
ponderado 
Tasas de interés creciente 
Desplazamiento poblacional 
hacia el norte 
Derogaciones gubernamentales 
Estrategia de expansión de un 
competidor 
Sistema de información 
computarizado 
Resultado total ponderado 
0.20 
 
0.10 
0.30 
0.20 
 
0.20 
 
1.00 
1 
 
4 
3 
2 
 
4 
0.20 
 
0.40 
0.90 
0.40 
0.20 
2.70 
Fuente. D. Fred. A Frame work for conducting and external strategic management p. 126 
 
 
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 
 
Otro método para descubrir las oportunidades disponibles para la organización y 
las amenazas que enfrenta, es el análisis Foda (descriptivo de las amenazas y las 
oportunidades del entorno, así como de las fortalezas y debilidades de la organización). 
 
Es de suma importancia la manera en que el grupo administrativo realice su 
análisis estructural de oportunidad y amenazas, puesto que es un elemento 
determinante. Algunas organizaciones elaboran algunos análisis bastante complicados, 
en tanto que otras operan por suposiciones y adivinanzas. 
 
 
Análisis FODA 
 
 FODA es un acrónimo para las fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas de una organización. El análisis foda consiste en evaluar los puntos fuertes 
y débiles internos de una organización y sus oportunidades y amenazas externas. Es 
una herramienta de uso fácil empleada para obtener de manera rápida la visión general 
de la situación estratégica de una empresa. Este tipo de análisis subestima el punto 
básica de que la estrategia debe lograr un buen ajuste entre la capacidad interna de 
una organización (sus puntos fuertes y débiles) y su situación externa (reflejada en 
parte por sus oportunidades y amenazas). 
 
 
Identificación de las oportunidades y las amenazas 
 
 El análisis estructural de Foda incluye la investigación sistemática de datos, el 
examen de tendencias en la rama económica y el estudio de cualquier información que 
pudiera parecer apropiada. El grupo de administración posteriormente utiliza su criterio 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 77
e intuición para establecer la importancia relativa de las debilidades, fortalezas, 
amenazas y oportunidades que se hayan identificado. 
 
 En la figura 4.5 se muestran actores ambientales externos e internos sobre los 
cuales una organización tiene un relativo control. 
 
 Las amenazas y oportunidades constituyen factores ambientales sobre los 
cuales una organización tiene poco control, en tanto que las fortalezas y debilidades 
representan factores organizativos internos sobre los cuales la dirección tiene el mayor 
control. Como podría esperarse, la dirección visualiza las amenazas y las debilidades 
como indeseables, y las fortalezas y oportunidades como deseables. Sin embargo, a 
veces una debilidad se puede convertir en fortaleza; por ejemplo, un equipo de 
administradores joven y sin experiencia representa una debilidad, pero también puede 
representar una fortaleza si su personal es altamente motivado y flexible, 
particularmente porque no son expertos en la incapacidad. De manera similar, una 
amenaza puede convertirse en una oportunidad, por ejemplo,una crisis financiera 
constituye una amenaza, pero puede convertirse en una oportunidad si la dirección 
toma medidas eficaces que nunca hubieran ocurrido bajo condiciones normales. 
 
 
 
 
Figura 4.5 Grado de control s obre los factores ambientales 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 78
 El cuadro 4.6 presenta una lista de factores que ayudan a identificar las 
oportunidades y amenazas externas de una organización. Sin embargo, existe una 
diferencia importante entre oportunidades de la industria y oportunidades de la 
empresa. No todas las empresas de una industria se hallan en una buena posición 
para ir en busca de todas las oportunidades que hay en la industria; algunas empresas 
siempre están mejor situadas que otras y varias pueden estar irremediablemente fuera 
de la contienda. 
 
 
Cuadro 4.6 Análisis FODA 
 
 
Oportunidades externas potenciales 
 
Amenazas externas potenciales 
 
 
Atender a grupos adicionales de clientes 
 
 
Ingresar en nuevos mercados de segmentos 
 
Expandir la línea de productos para satisfacer una 
gama mayor de necesidades de los clientes 
 
Diversificarse en productos relacionados 
 
 
 
 
Integración vertical (hacia delante o hacia atrás) 
 
Eliminación de barreras comerciales en mercados 
foráneos atractivos 
 
Complacencia entre las empresas rivales 
 
 
Crecimiento en el mercado más rápido 
 
Otras 
 
Entrada de competidores foráneos con costos 
menores 
 
Incremento en las ventas de productos sustitutos 
 
Crecimiento más lento en el mercado 
 
 
Cambios adversos en los tipos de cambio y las 
políticas comerciales de gobiernos extranjeros 
 
Requisitos reglamentarios costosos 
 
Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial 
 
Creciente poder de negociación de clientes o 
proveedores 
 
Cambio en las necesidades y gastos de los 
compradores 
 
Cambios demográficos adversos 
 
¿Otras amenazas? 
 
 
 En este cuadro se muestra qué es necesario buscar para medir las 
oportunidades y las amenazas de una organización. 
 
 Las oportunidades industriales más relevantes para una empresa son aquellas 
que ofrecen importantes vías de crecimiento y en las cuales una empresa tiene el 
mayor potencial para lograr una venta competitiva. 
 
 Con frecuencia, ciertos factores en el ambiente externo de una organización 
imponen amenazas a su bienestar. Éstas pueden provenir del surgimiento de 
tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de 
los rivales, de la entrada de competidores foráneos de bajo costo en la fortaleza del 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 79
mercado de la empresa, de nuevas regulaciones que son más onerosas para una 
empresa mas no para sus competidores, de la vulnerabilidad a un incremento en las 
tasas de interés, del potencial de una adquisición hostil, de cambios demográficos 
desfavorables, de cambios adversos en los tipos de cambio, de transtornos políticos en 
las instalaciones de la empresa en el extranjero, etc. 
 
 Las oportunidades y amenazas no sólo afectan al atractivo de la situación de 
una organización, sino que presentan la necesidad de emprender acciones 
estratégicas. Para adaptarse adecuadamente a la situación de una organización. para 
adaptarse adecuadamente a la situación de una organización, la estrategia debe 
orientarse a la búsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la 
organización y proporcionar una defensa contra las amenazas externas. 
 
 Por tanto, el análisis FODA no se limita simplemente e elaborar cuatro listados. 
La parte importante de este análisis incluye la evaluación de los puntos fuertes y 
débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones 
acerca del atractivo de la situación de la organización y cómo emprender una acción 
estratégica. Una vez que se han recopilado las listas FODA, algunas de las preguntas 
pertinentes para crear las estrategias son las siguientes: 
 • ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la organización mediante las 
habilidades y los recursos con que cuenta? 
Hay que recordar que la oportunidad, sin los medios para capturarla, es una 
mera ilusión. 
 • ¿Qué amenazas deben preocupar más el grupo de administración? 
 • ¿Qué movimientos estratégicos deben considerarse para crear una adecuada 
defensa? 
 
Finalmente, debe entenderse que las amenazas y las oportunidades son 
específicas para cada organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 80
ANÁLISIS INTERNO 
 
 En el capítulo anterior se trató lo referente a como realizar el análisis ambiental 
externo de una organización. En este capítulo, se presenta un marco de referencia 
para ejecutar un examen y evaluación del ambiente interno. 
 
 
QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO 
 
 El análisis interno, tercer componente del proceso de administración estratégica, 
permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende 
la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. 
se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, además se analiza la función de las 
habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa) y los recursos y capacidades 
en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una empresa. Para una 
organización, la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere 
eficiencia, calidad, innovación y capacidad superiores de conformidad con el cliente. 
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las 
debilidades se traducen en desempeño inferior. Veamos algunas definiciones de 
análisis interno: 
 • Maqueda lo define así: “mirar hacia entro de la propia organización del 
negocio, con el fin de detectar la existencia de puntos fuertes o débiles que 
por su contenido estratégico deban conducir al planteamiento de estrategias 
específicas”. 
 • De Sainte lo define como: “pasar revista a los recursos para todas las 
funciones de la empresa. Esto debe hacerse de manera objetiva, sin 
revalorizar ni desvalorizar la realidad” 
 • Hill y Jones lo definen así: “estudio que comprende la identificación de la 
cantidad y calidad de recursos disponibles para una organización”. 
 • Para el autor: “proceso de análisis y evaluación de la situación de la empresa 
para identificar las fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus 
debilidades”. 
 
Las debilidades y fortalezas internas, los factores externos clave y la clara 
formulación de la misión, dan las bases para fijar las estrategias y objetivos 
organizacionales. 
 
El ambiente interno con frecuencia tiene implicaciones inmediatas y específicas 
para la administración de la organización. Al contrario de los componentes de los 
ambientes general y operativo (externos), los de ambiente interno considerados como 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 81
importantes de acuerdo con Certo y P����37F1 son los siguientes: aspectos organizacionales, 
personales, de mercadotecnia, de producción y financieros. 
 
En una organización, el grupo de administración puede elaborar una lista de las 
fortalezas más importantes, en las cuales una empresa debe basas su futuro; y de las 
debilidades más importantes que debe corregir. 
 
De acuerdo con William King, el cuerpo de gerentes, respaldado por el personal, 
debe establecer un númeroespecífico (generalmente de 10 a 15) de debilidades y 
fortalezas más importantes que influyen en el futuro de la organización: 
 
El desarrollo de conclusiones con base en las 10 o 15 fortalezas y debilidades 
más importantes puede ser, como cualquier administrador experimentado lo 
sabe, una tarea difícil cuando implica administradores que representan diferentes 
puntos de vista e intereses organizacionales. Desarrollar una lista de 20 páginas 
de fortalezas y debilidades podría elaborarse de manera relativamente fácil, pero 
una de las 10 o 15 fortalezas y debilidades más significativas implica un análisis 
y una negociación del mismo tenor. Esto es cierto debido a los juicios que se 
requieren y al impacto que dicha lista inevitablemente tendrá a medida que se 
usa en la formulación, ejecución y evaluación de la estrategia.38F2 
 
 Así como es importante que los administradores conozcan que el éxito de las 
organizaciones es influido por la estructura de tres niveles distintos de ambiente 
organizacional, deben saber también que todos los niveles no necesariamente afectan 
a una organización equitativamente, es decir, en diferentes tipos de organización, los 
diversos niveles de ambiente muestran distintos grados de relevancia. 
 
 Un método para determinar la relevancia de los niveles ambientales consiste en 
considerar el tamaño de la organización y su grado de envolvimiento en negocios 
internacionales. De Vasconcellos, afirma que en la manera en que una organización 
logra expandirse estará más relacionada con los negocios internacionales, así, las 
variables en el ambiente general se vuelven más importantes para una administración 
exitosa en la organización. En contraste, en la organización pequeña, al estar menos 
relacionada con el negocio internacional, los factores en el ambiente general tienden a 
ser menos relevantes, a su administración exitosa. Los ambientes operativo e interno 
generalmente se consideran relevantes para el éxito de la organización sin importar el 
tamaño de la relación con el negocio internacional. 
 
 En el cuadro 5.1 se muestra la relación entre el tamaño de la organización, los 
negocios internacionales y la relevancia de los niveles ambientales. 
 
 
1Samuel Certo y P. Peter, Strategic mangement, 1990 p. 39 
2 William King. “Integranting Stranght”, en Jounal of Business Research, num. 11 1983. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 82
 
 
Cuadro 5.1 Tamaño de organización, operaciones internacionales 
y relevancia de los niveles 
 
Grado de relevancia 
Organizaciones Alto Medio Reducido 
Multinacional 
 
Nacional grande 
 
Mediana 
Pequeña 
Micro 
Operación interna 
general 
Operación interna 
general 
Operación interna 
Operación interna 
Operación interna 
-- 
 
-- 
 
general 
-- 
-- 
-- 
 
-- 
 
-- 
general 
general 
Fuente: Adaptado de S. Certo y P. Peter, Strategic management, p. 41 
 
ESTRUCTURA INTERNA 
 
 Consiste en hacer un análisis interno de la organización y detectar las fortalezas 
y debilidades de sus recursos, áreas funcionales, costos y potencial de exportación, con 
el propósito de formular estrategias específicas. Este análisis debe hacerse 
objetivamente sin valorizar ni desvalorizar la realidad. 
 
 La estrategia actual, la manera como la organización dispone de sus recursos 
estratégicos (fondos, capacidad del personal, capacidad técnica), implica una definición 
de la empresa en el momento del análisis. 
 
 El resumen del análisis interno de la empresa figura en la lista de los puntos 
fuertes y débiles de la organización, en comparación implícita con las demás empresas 
del sector económico. Esto tiene que ver con su habilidad distintiva, y se presume que 
una empresa desarrolla fortalezas en el área que considera estratégica. De alguna 
manera, la ventaja competitiva de una empresa, manifestada en menores costos y en 
sus diferencias con la competencia, tiene que desempeñar una función preponderante 
en esta parte del análisis. 
 
 De este estudio se deriva una vez más la definición del negocio, su propósito 
esencial y el criterio de expansión que utiliza para orientar futuras reinversiones. 
 
 Para realizar el análisis ambiental interno de una organización, se seguirá el 
esquema siguiente, de los elementos principales que se deben examinar: 
 • Estructura de costos y márgenes • Control de gestión • Sistemas de información • Áreas funcionales básicas • Capacidad potencial para exportación • Renovación de productos. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 83
Estructura de costos y márgenes 
 
 En la información básica de la organización se incluye el porcentaje de margen 
directo sobre ventas para cada producto-mercado. Con el fin de tener un panorama 
completo de la estructura de costos y analizar los componentes del costo directo que 
presentan mayor peso, se incluirá un desglose porcentual de dicho costo. Este 
desglose permite centrar la reflexión estratégica sobre los aspectos fundamentales del 
costo. 
 
 
Control de gestión 
 
 Es el proceso en marcha en una organización, para asegurar la movilización 
eficaz de los esfuerzos y recursos, con vistas a alcanzar el objetivo organizacional. Se 
distinguen tres funciones del control de gestión: 
 
a) Prever las tareas. Esto se realiza por medio e la elaboración de los 
presupuestos. 
 
b) Controlar la ejecución de las tareas. El responsable se ocupa de realizar lo 
que se había previsto. 
 
c) Medir y analizar los resultados. Se trata de analizar y medir los componentes 
de la desviación entre lo realizado y lo previsto. 
 
Existen ciertas herramientas utilizadas en el control de gestión: presupuesto, 
cuadro de planeación y seguimiento, cuenta de explotación preventiva, planes de 
financiamiento y de tesorería. 
 
 
Sistema de información administrativa 
 
 Las necesidades de información deben valorarse comparándolas con los 
antecedentes de la estructura conceptual de la administración incluyendo sus 
dimensiones cambiantes. Es sabido que de una y otra forma, y en todo tiempo, la 
información es base de las partes del proceso total de administración, es el fundamento 
d la función de planeación, incluyendo la formulación de estrategias adecuadas, el 
apoyo de las actividades que constituyen parte de la implantación de toda planeación y, 
por último, la base de un control eficaz. 
 
 La información que los administradores reciben influye notablemente en la toma 
de decisiones administrativas, la cual determina qué actividades serán ejecutadas 
dentro de la organización, a su vez, el éxito o fracaso de la organización. 
 
 No todos los datos representan información y, desde el punto de vista del 
usuario, cierta información tiene más valor que otra. El valor de la información va en 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 84
relación con la cantidad de beneficios que pueden acumularse para la organización 
mediante su uso. Según Rodríguez, 39F3 existen cuatro factores principales de la 
información que determinan su valor: idoneidad, calidad, oportunidad y cantidad. 
 De acuerdo con Samuel Certo, 40F4 el sistema de información administrativa (SIA) se 
define como: “la red establecida dentro de una organización para proporcionar a los 
administradores información que les ayude en la toma de decisiones”. 
 
 Debido a que muchas organizaciones se interesan en el uso de computadoras 
para autorizar la información administrativa, es importante examinar primero la calidad 
del SIA, y despuésconsiderar su autorización. No toda la información administrativa 
puede mejorarse mediante el uso de una computadora, no toda la información 
generada por una computadora puede calificarse como información administrativa. 
 
 Para obtener un beneficio máximo, un SIA debe reunir datos relevantes, 
transformarlos en información apropiada y trasmitir esa información a los 
administradores adecuados, Robert G. M������41F5 indica que el grado de idoneidad de la 
información del SIA para un administrador depende de las actividades para as cuales 
usará tal información, de los objetivos organizacionales que le son asignados y del nivel 
de dirección en el cual se desempeñe. 
 
 
Áreas funcionales básicas 
 
 Las funciones específicas son el resultado de la sucesiva división del trabajo n 
grupos de actividades lógicamente distribuidas con el propósito de que una empresa 
realice más eficazmente sus objetivos organizacionales. 
 
 
Mercadotecnia 
 
 La comercialización o mercadotecnia es una fuerza reguladora que influye en la 
asignación de recursos limitados y en la distribución y monto de los ingresos de los 
particulares y las empresas. La función de comercialización controla tiempo, plaza y 
disfrute de bienes, lo que significa tener productos en el momento y en el lugar que se 
necesiten, y luego proveer el disfrute de los bienes. La mercadotecnia se remite a 
conceptos económicos, como: teorías del valor, ley de rendimientos marginales, 
economías de escala, ingreso marginal, ley de rendimientos marginales, teorías sobre 
la competencia, etc. El análisis de esta área funcional abarca aspectos como los 
siguientes: 
 • ¿Cuál es la mezcla de productos? Características, calidad, gama, 
posicionamiento, imagen y notoriedad, situación en el ciclo de vida, 
 
3 J Rodríguez V., Estudios de sistemas y procedimientos administrativos ECASA, México, 1994, P. 255 
4 Samuel Certo, Administración, Mc Graw-Hill, 1989 p. 520 
5 Robert G. Murdick, Mis for MBO, 1977, p. 34 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 85
lanzamiento de productos nuevos, acondicionamiento, garantía, servicio 
antes y después de la venta. 
 • ¿Cuál es la mezcla de precios? Nivel y determinación de precios, factores 
limitantes, márgenes, modulación (rebajas y bonificaciones), condiciones de 
pago, crédito. 
 • ¿Cuál es la mezcla de comercialización? Fuerza de venta, elección y 
naturaleza de los canales de distribución, métodos de explotación, cobertura 
y localización, transporte, costo de comercialización. 
 • ¿Cuál es la mezcla de comunicación? Objetivos, mensajes, técnicas y 
canales (publicidad, promoción, venta directa, patrocinio), imagen, control, 
presupuesto. 
 • ¿Cuál es el conocimiento del mercado? Mercados principales, genérico, 
pertinentes, potenciales; tipos de clientela por sector, dominio de las fuentes 
de información; estudios de mercados realizados; productos en demanda 
(estándar, específicos). 
 
 
Producción 
 
 La función de producción recientemente ha introducido nuevos y revolucionarios 
procesos, como los de materiales plásticos, fibras sintéticas, aplicaciones del aluminio, 
uso de nitrógeno para congelar alimentos a bajas temperaturas, la miniaturización 
(básica en el campo de la electrónica), el control por computadora. Dominando este 
panorama, las grandes inversiones en investigación y desarrollo llevan a la industria y a 
la producción a progresos increíbles. 
 
 Los sistemas de producción constan de procesos y actividades que transforman 
los distintos insumos en bienestar o servicios. Los sistemas de producción, existen en 
todas las organizaciones y se componen de recursos humanos, materiales, financieros 
e información. El resultado final de un sistema de producción es aumentar el valor de 
los insumos al mejorarlos o volver a ordenarlos. 
 
 El análisis de esta área funcional abarca aspectos como los siguientes: 
 • ¿Cuál es la infraestructura del sistema de producción? Instalación, 
posibilidades de ampliación, naturaleza y estado de los edificios, enlaces 
ferroviarios, fluviales, viales y aéreos; proximidad de los proveedores y los 
clientes. 
 • ¿Cuáles son los recursos materiales? Naturaleza y grado de especialización, 
proveedores, materia prima, antigüedad de la maquinaria y los equipos. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 86
• ¿Cuál es la preparación de la producción? Características de calidad del 
producto terminado (CPT) métodos, reglamentación y lanzamiento, centro de 
recepción y análisis de muestras. 
 • ¿Qué abarca el sistema de fabricación? Capacidad de producción, tasa de 
utilización, capacidad de evolución, grado de automatización, autorización de 
uso de patentes (AUP), grado de integración, producción continua o 
discontinua, flujo normal, justo a tiempo, costos y estructura de costos, control 
de la producción y la calidad, efecto de la experiencia, mejora de los 
procedimientos. 
 • ¿Qué abarca el almacenamiento? Materias primas, materiales piezas y 
accesorios, productos semielaborados, en curso de elaboración y elaborados. 
 
 
Finanzas 
 
 El campo de las finanzas es amplio, éste abarca un conjunto de hechos, 
principios y teorías relacionados con la búsqueda (por ejemplo, de préstamos) y la 
utilización del dinero por individuos, negocios y gobiernos. 
 
 Las empresas tienen también el problema de asignar recursos y obtener dinero, 
deben determinar qué inversiones hacer y cómo financiarlas. La función de finanzas 
abarca el estudio de mercados financieros e instituciones, y las actividades de 
gobiernos, con énfasis en aquellos aspectos relacionados con decisiones financieras de 
individuos y empresas. 
 
 Un sistema de finanzas es, en esencia, una función básica de planeación, 
pronóstico, cálculo y aprovisionamiento de dinero. De acuerdo con F������42F6, la función de 
finanzas se ocupa de procurar y mantener el equilibrio económico de la empresa. 
 
 El análisis de esta área funcional abarca aspectos como: 
 • ¿Cuál es la planeación financiera? Balance, capitales permanentes y 
capitales propios, activo circulante y fijo, pasivo circulante, capital de trabajo, 
resultados. 
 • ¿Cuál es el financiamiento? Fondos propios, préstamos, autofinanciamiento, 
estados de deudas. 
 • ¿Cuál es la rentabilidad? Rentabilidad financiera, rentabilidad económica, 
rendimiento de la inversión. 
 
Recursos humanos 
 
6 M. Fagoaga, Curso de alta especialización sobre finanzas, AMAC, p. 7 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 87
 
 Esta área funcional consta de todas las personas que desempeñen cualquier 
actividad en la organización. 
 
 Las principales funciones de una organización, incluyendo su actividad de 
trabajo, se encuentran ligadas con el personal. Si bien el campo de la función de 
personal sigue siendo un sistema de apoyo, está más claramente integrado dentro de 
las funciones operacionales de una empresa. 
 
 El análisis de esta área funcional abarca aspectos como: 
 • ¿Cuál es la planeación de personal? Necesidades de personal, cantidad de 
personal, calidad del personal. 
 • ¿Qué abarca el proceso de dotación de personal? Plan para satisfacer las 
necesidades de recursos humanos; reclutar, seleccionar, contratar e inducir 
personal. 
 • ¿Cómo se remunera al personal? Análisis y evaluación de puestos, diseño de 
sistemas de remuneración, diseño de programas de prestaciones al personal. 
 • ¿Cuál es la capacitación y desarrollodel personal? Detección de necesidades 
de capacitación, ejecución de la capacitación, diseño de planes de carrera. 
 • ¿Cuál es el programa de relaciones laborales? Negociación del contrato 
colectivo de trabajo, manejo de quejas, sugerencias, reclamaciones, manejo 
de la disciplina. 
 • ¿Qué factores limitan el potencial del personal? Conocimientos, motivación y 
organización del trabajo. 
 • ¿Qué factores representan fortalezas del personal? Experiencia, habilidades 
especiales, etc. 
 
 
Capacidad potencial para exportación 
 
 Con la firma de tratados comerciales (como el TLC) ahora se fomenta la 
exportación, incluso por encima de las capacidades reales actuales. Para ello es 
necesario definir: 
 
a) Capacidad real (B) Es la capacidad del pronóstico a largo plazo contando las 
plantillas y medios previstos. 
 
b) Capacidad potencial (C). Es la capacidad máxima obtenible eliminando los 
cuellos de botella, aumentando el número de turnos, etc. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 88
 
Será preciso determinar los medios para pasar de la capacidad real a la 
potencial. 
 
Se indicará la capacidad comprometida para exportación, el pronóstico a largo 
plazo en marcha y la capacidad que sobraría en caso de que se decidiera llegar a la 
capacidad potencial (Magueda). 43F7 
 
 
Renovación de productos 
 
 Aquí se trata de analizar la renovación de productos de la organización, 
distinguiendo tres categorías: 
 
a) Nuevos productos. Productos que incorporan nuevas tecnologías de 
producto y se destinan a nuevas aplicaciones o usos que no atendía, aunque 
dichos productos estuviesen en el mercado. 
 
b) Nuevas tecnologías. Productos que incorporan una nueva tecnología de 
producto dirigida a aplicaciones o usos que ya atendía. 
 
c) Nuevas aplicaciones. Productos que con la tecnología de productos 
existentes se dirigen a aplicaciones o usos en los que no estaba presente. 
 
Las conclusiones estratégicas se obtendrán comparando los datos propios con 
los del mercado en cuanto al ritmo de lanzamiento conveniente, poder de introducción, 
etc. 
 
 
TÉCNICAS ANALÍTICAS 
 
 Las organizaciones modernas están desarrollando el tipo de información (banco 
de datos) que les permitirá mantenerse al día. Sin embargo, no muchas empresas 
están completamente conscientes de sus recursos organizacionales potenciales: 
instalaciones de producción, recursos materiales, recursos humanos, potencial de 
comercialización, capacidad para obtener préstamos. De aquí que, como resultado, los 
recursos no se utilicen eficientemente. 
 
 Los recursos de una organización no son fáciles de reconocer y los gerentes que 
suponen saberlo, con frecuencia los exponen a riesgos innecesarios (Linneman). 44F8 
 
 La mayoría de las empresas se resisten a gastar dinero en una evaluación, 
formal y comprensiva de sus recursos como parte del proceso de administración 
estratégica, aunque con frecuencia hacen un análisis crítico y limitado de áreas 
 
7 L. Magueda, Cuadernos de dirección estratégica y planeación, Díaz de Santos, 1996, p. 164 
8 R. Linneman, Shirt-sleeve approatch to long range, planning for the smaller, p. 85 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 89
funcionales (por ejemplo, de la capacidad financiera o de producción). A partir de la 
década de 1980, un creciente número de organizaciones han mostrado su interés en 
una herramienta llamada auditoría administrativa en la que cada departamento o área 
funcional básica es sistemáticamente evaluada por medio de una serie de preguntas 
preparadas con ese propósito (Thierauf).45F9 
 
 Cómo evaluar la situación estratégica de una organización, particularmente de su 
ambiente interno. El análisis de la situación de una organización, de acuerdo con los 
autores Thompson y Strickland, 46F10 se centra en cinco preguntas: 
 • ¿Está funcionando bien la estrategia actual? • ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas? • ¿Es la empresa competitiva en costos? • ¿Qué tan sólida es la posición competitiva de la empresa? • ¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa? 
 
Para explorar estas preguntas, las estrategias aplican diversas técnicas 
analíticas, entre las más importantes están las siguientes: 
 • Auditoría administrativa. • Análisis Foda • Análisis estratégico de costos. • Evaluación de la fuerza competitiva • Matriz de evaluación de factor interno 
 
Estas técnicas son muy utilizadas en el análisis estratégico por que indican con 
qué fuerza se sostiene una organización en su respectiva rama económica (industrial, 
comercial, de servicio), y si la estrategia presente es capaz de elevar el rendimiento a 
largo plazo. 
 
 
Auditoria administrativa 
 
 Las auditorias administrativas se han desarrollado con el tiempo como una forma 
de evaluar la eficacia y eficiencia de varios sistemas en una organización, desde a 
perspectiva social hasta el control administrativo (Pomaranz).47F11 
 
 Se pueden practicar para propósitos internos o externos. Algunas de sus 
herramientas y métodos pueden aplicarse a ambos (Terry y Franklin).48F12 
 
 
9 R. Thrierauf, Management auditing. AMACOM, 1980 
10 A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, Addison, Wesley, Estados Unidos, 1994, p. 
96 
11 F. Pomaranz, Preemitive auditing, future shock or present opportunity, 1979, p. 352. 
12 G. Terry y Franklin, Principios de administración CECSA, México, 1995, p. 546 
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Cuarto Semestre 90
 La auditoría administrativa externa se dirige hacia la evaluación del medio 
externo. Los resultados de una auditoría administrativa externa, generalmente se usan 
para propósitos de planeación. Algunas situaciones características en las cuales el 
análisis externo podría ser benéfico son: 
 
a) Investigar a otras empresas como posibles candidatos para una fusión o 
adquisición. 
 
b) Determinar la solidez de una empresa que será el principal proveedor. 
 
c) Averiguar los puntos fuertes y débiles de una empresa competidora para 
explotar mejor las ventajas competitivas de la propia empresa. 
 
Las auditorias administrativas internas pueden aplicarse para mejorar el proceso 
de administración (planeación, organización, dirección, control)(, así como el sistema de 
control interno. La evaluación periódica de las funciones administrativas de una 
organización comparada con lo que podría llamarse la norma de operación exitosa, es 
el significado esencial de una auditoria administrativa interna. También se aplica para 
evaluar periódicamente las áreas funcionales básicas (gerencia general, 
mercadotecnia, producción, finanzas, personal) y detectar los puntos débiles y fuertes. 
Su propósito es evaluar el factor analítico (sistemas y procedimientos administrativos, 
volúmenes de trabajo, atraso en la ejecución, formas, informes, archivo, etc.) 
 
La auditoria administrativa analítica evalúa el sistema operativo para que la 
dirección valore el grado de eficacia y eficiencia con el que funciona este sistema 
operativo. 
 
Se examina el área que cubre la empresa con el objeto de determinar si ésta 
logra los resultados con sus esfuerzos, identificando las áreas funcionales en donde se 
necesita mejorar y manteniendo los gastos a un mínimo, en tanto se ejecutan las 
operaciones requeridas. 
 
Para realizar una auditoría deben seguirse ciertas fases que deben estar 
perfectamentedefinidas e interrelacionadas, conformando una metodología, la cual es 
ejecutada por un profesional especializado (licenciado en administración) y aplicada a 
todo tipo de organización. 
 
Este proceso de auditoría administrativa se diseñó específicamente para 
identificar las fortalezas y debilidades administrativas de las organizaciones. 
 
 
 
 
Análisis FODA 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 91
 Es de suma importancia la manera en que la dirección realice su análisis 
estructural o Foda, pues es un elemento determinante del plan de negocios que se 
desarrolla. Este análisis incluye la investigación sistemática de datos, el examen de 
tendencias en el sector económico y el estudio de la información que pudiera parecer 
apropiada. La dirección posteriormente realiza un proceso racional para establecer la 
importancia relativa de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se 
hayan identificado. 
 
 En la figura 5.2 se muestran los grados de control interno y el que se pretende. 
 
 
 
Figura 5.2 Grados de control interno y el que se desea. 
 
 
 Note que las amenazas y las oportunidades constituyen factores ambientales 
sobre los cuales la organización tiene poco control, en tanto que las fortalezas y las 
debilidades representan factores internos sobre los cuales se tiene mayor control. 
Como es de esperarse, la dirección visualiza las amenazas y debilidades como 
indeseables y las fortalezas y oportunidades como deseables. 
 
 
Identificación de los pu ntos fuertes y débiles 
 
 
 El análisis Foda tiene como objeto integrar el diagnóstico interno con el externo 
para orientar a la organización en la formulación de la estrategia más conveniente. 
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Cuarto Semestre 92
 • ¿Qué es una fortaleza? Elemento favorable interno a la organización. 
 • ¿Qué es una oportunidad? Circunstancia o situación del entorno que es 
potencialmente favorable para la organización. 
 • ¿Qué es una debilidad? Elemento desfavorable interno a la organización que 
constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos. 
 • ¿Qué es una amenaza? Circunstancia o situación del entorno desfavorable 
para la organización. 
 
Thompson y Strckland nos dan los conceptos sobre punto fuerte y punto débil: 
 
Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o una característica 
que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una 
capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la empresa, o bien, un logro 
que da a la empresa una situación favorable en el mercado (como tener un mejor 
producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior, un mejor 
servicio al cliente). 
 
Un punto débil es algo que hace alta a la empresa, o que ésta hace mal (en 
compasión con otras) o bien, una condición que la coloca en situación desfavorable. 
Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente vulnerable o no, 
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva. 
 
En el cuadro 5.2 se representa el Foda, que constituye un inventario de temas 
estratégicos para el análisis. 
 
 Asimismo, Thompson y Strickland muestra otro ejemplo de análisis Foda, que 
puede observarse en el cuadro 5.3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 5.2 Ejemplo de análisis Foda 
 
Debilidades Amenazas 
Exceso de inventario 
Calidad baja 
Publicidad poco eficiente 
Exceso de capacidad productiva 
 
Saturación del mercado 
Entrada de multinacionales 
Incertidumbre socio-políticas 
Inestabilidad monetaria 
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Cuarto Semestre 93
Fortalezas Oportunidades 
Buena red de ventas 
Posición financiera sólida 
Liderazgo en producto clave 
Inversión y desarrollo fuerte 
Recuperación económica 
Posibilidades de exportación 
Diversificación hacia mercados relacionados 
Fuente: Pérez Moya, Manual de estrategia y gestión de empresas. 
 
 
Cuadro 5.3 Análisis de fortalezas y debilidades internas 
 
 
Fortalezas 
 
Debilidades 
 
Capacidades en áreas funcionales básicas. 
Recursos financieros adecuados 
Buena imagen de los compradores 
Reconocido líder en el mercado 
Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas 
Acceso a economías de escala 
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las 
fuertes presiones competitivas) 
Propiedad de la tecnología 
Ventajas en costos 
Habilidad para la innovación de productos 
Dirección capaz 
Posición ventajosa en la curva de experiencia 
Mejor capacidad de fabricación 
Habilidades tecnológicas superiores 
Otras. 
No hay una dirección estratégica clara 
Instalaciones obsoletas 
Rentabilidad inferior al promedio 
Falta de profundidad y talento gerencial 
Falta de habilidades o capacidades clave. 
Seguimiento deficiente al implantar la estrategia 
Abundancia de problemas operativos internos 
Atraso en investigación y desarrollo 
Línea de productos demasiado limitada 
Débil imagen en el mercado 
Débil red de distribución 
Habilidades de mercadotecnia por debajo del 
promedio 
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en 
la estrategia 
Costos unitarios generales más altos en relación 
con la competencia. 
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica. P. 98 
 
 
 Una vez que se han identificado los puntos fuertes y débiles de una organización, 
se tienen que evaluar cuidadosamente ambas listas. Algunos puntos fuertes son más 
importantes que otros porque influyen más para determinar el resultado, para competir 
con éxito y formar una estrategia fuerte. De igual manera, algunos puntos débiles 
internos pueden ser fatales, mientras otros no serán tan importantes o podrían 
remediarse con facilidad. El análisis Foda es como construir un balance estratégico: los 
puntos fuertes son los activos competitivos y los puntos débiles son los pasivos 
competitivos. El problema está en determinar si los primeros (activos) superan de 
manera adecuada a los segundos (pasivos); obviamente, no es deseable tener un 
balance de 50-50. ¿Cómo combinar los puntos fuertes en una estrategia eficaz si se 
requieren acciones estratégicas para inclinar más la balanza hacia el lado de los 
activos? 
 
 Desde la perspectiva de la formulación de una estrategia, los puntos fuertes 
pueden usarse como piedra angular de la estrategia y como base sobre la cual construir 
la ventaja competitiva. 
 
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Cuarto Semestre 94
 
Análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades 
 
 Un síntoma revelador del poder en la estrategia de una organización es su 
posición de costos en relación con la de sus competidores. Las comparaciones de 
costos son especialmente críticas en la rama industrial de productos básicos donde, por 
lo general, domina la competencia de precios y las empresas con menores costos 
tienen ventaja. Sin embargo, incluso en ramas industriales en las que los productos 
están diferenciados y la competencia se basa en otros factores, además del precio, las 
empresas deben mantener sus costos en línea con los de la competencia o corren el 
riesgo de poner en peligro su posición. 
 
 Los competidores no necesariamente incurren en los mismos costos al 
proporcionar sus productos a los usuarios finales. De acuerdo con Thompson y 
Strickland, 49F13 las disparidades en los costos entre los productos rivales pueden surgir de 
diferencias en: 
 • Los precios quese pagan por materia prima, componentes, energía y otros 
artículos compradores de los proveedores. 
 • Tecnología básica y antigüedad de las plantas y el equipo. 
 • Los costos operativos internos debido a las economías de escala, 
relacionadas con los diferentes tamaños de las plantas, los distintos niveles 
salariales y de productividad, los gastos administrativos, impuestos, etc. 
 • La exposición de los competidores a la inflación y modificación en los tipos de 
cambio (como sucede en industrias globales donde la competencia tiene 
plantas en naciones diferentes). 
 • Los costos de mercadotecnia, gastos de ventas y promoción, y gastos de 
publicidad. 
 • Los costos de transporte de entrada y de embarque de salida. 
 • Los costos de los canales de distribución hacia delante (los costos y 
márgenes de los distribuidores mayoristas y minoristas que llevan el producto 
del fabricantes hasta el usuario final). 
 
Para que una empresa tenga éxito competitivo, sus costos deben estar en línea 
con los del competidor, sin embargo, se justifica cierta disparidad en los costos cuando 
los productos de las empresas competidoras son diferenciados. 
 
 
13 A. Thompson y A. Strickland, op. cit. p. 101 
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Cuarto Semestre 95
La necesidad de ser competitivos en costos no es tan rigurosa como la de 
requerir que éstos sean iguales en todas las empresas en la industria pero, como regla, 
cuanto más altos son los costos de los productores, más vulnerables será su posición 
en el mercado. Debido a que es probable que haya disparidad en los costos, una 
empresa debe estar consciente de cómo comparar estos con los de sus competidores. 
Aquí es donde interviene el análisis estratégico de costos. 
 
La cadena de costos por actividades muestra la acumulación de valor desde el 
abastecimiento de la materia prima hasta el precio que pagan los consumidores finales 
(Porter M.) Esta cadena va más allá de la estructura interna de costos de una empresa 
para cubrir todas las etapas en la cadena industrial: abastecimiento de materia prima, 
fabricación y distribución al mayoreo y al menudeo, como se muestra en la figura 5.1 
 
Una cadena de costos por actividades es especialmente reveladora para una 
empresa industrial. Su capacidad de surtir el producto a los usuarios finales a un precio 
competitivo puede depender fácilmente de los costos que se originan ya sea hacia 
atrás, en la porción de los proveedores de la cadena de costos por actividades, o hacia 
delante, en las etapas de mayor detalle de la cadena. 
 
Existen tres áreas principales en la cadena de costos, en las que pueden darse 
diferencias importantes en los costos relativos de los competidores: en la parte de los 
proveedores de la cadena de costos, en los segmentos de actividad de cada empresa o 
en la porción de la cadena hacia delante. Si la falta de competitividad puede ir más allá 
de sus propias operaciones. Cuando la desventaja en costos de una empresa se 
relaciona básicamente con los artículos comprados de los proveedores (el extremo 
hacia atrás de la cadena de actividad y costo), pueden aplicarse varias acciones 
estratégicas para corregir el problema: 
 • Negociar precios más favorables con los proveedores. • Trabajar con los proveedores para ayudarles a que logren costos más bajos. • Integrarse hacia atrás para obtener control sobre los costos de los productos 
comprados. • Tratar de usar artículos sustitutos con menor precio. • Tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada. • Tratar de compensar la diferencia al reducir costos en algún otro lugar de la 
cadena. 
 
Las opciones estratégicas de una empresa para eliminar las ventajas de costos 
en el extremo hacia delante de la cadena incluyen: 
 • Presionar a los distribuidores y otros aliados de los canales hacia delante, 
para reducir sus costos y márgenes de ganancia. 
 • Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo la 
integración hacia delante. 
 
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Cuarto Semestre 96
• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos anteriores en la 
cadena. 
 
Cuando la fuente de la desventaja de costos de una empresa es interna, pueden 
utilizarse los enfoques estratégicos siguientes: 
 • Iniciar medidas internas para ajustarse al presupuesto. 
 • Mejorar métodos de producción y procedimientos de trabajo (para elevar la 
productividad de los trabajadores y aumentar la utilización del equipo de alto 
costo). 
 • Tratar de eliminar por completo algunas de las actividades que elevan los 
costos. 
 • Reubicar actividades de alto costo en áreas geográficas donde puedan 
efectuarse de manera más económica. 
 • Identificar si ciertas actividades pueden cederse a contratistas para que se 
efectúen de manera más económica de lo que implica hacerlo internamente. 
 • Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos (automatización, robótica, 
sistemas flexibles de fabricación, controles computarizados). 
 • Innovar los componentes que ocasionan problemas en costos conforme se 
hacen nuevas inversiones en planta y equipo. 
 • Simplificar el diseño de los productos para que se fabricación sea más 
sencilla. 
 • Tratar de compensar la desventaja interna de costos reduciéndolos en las 
actividades hacia atrás y hacia delante de la cadena. 
 
Las cadenas de costos por actividades son reveladoras en cuanto a la 
competitividad de una empresa en ese aspecto. Examinar la composición de esa 
cadena y compararla con la de los competidores indica quién tiene una ventaja o 
desventaja de costos y cuáles son los componentes de costos responsables. Esta 
información es vital para crear estrategias que eliminen dicha desventaja o creen una 
ventaja. 
 
 
Evaluación de la fuerza competitiva 
 
 Además del diagnóstico de la competitividad de costos que proporciona el 
análisis de la cadena estudiada anteriormente, se necesita hacer una evaluación más 
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Cuarto Semestre 97
amplia de la posición y la fuerza competitivas de la empresa. Los elementos necesarios 
para esta evaluación son los siguientes: 
 
1. Con qué fuerza se mantiene la empresa en su posición competitiva actual. 
 
2. Si se puede esperar que la posición de la empresa mejore o se deteriore en 
caso de continuar con la estrategia actual (con ciertas afinaciones). 
 
3. Cómo se clasifica la empresa en relación con los rivales clave en todas las 
mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de éxito en la industria. 
 
4. Si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva neta. 
 
5. La capacidad de la empresa por defender su posición frente a fuerzas 
ambientales (presiones competitivas y los movimientos anticipados de rivales 
de la industria). 
 
Es necesario conocer algunos de los indicadores de debilidad o fortaleza de una 
empresa para saber si su posición competitiva está mejorando o deteriorándose. En el 
cuadro 5.4 se muestran algunos indicadores. 
 
Sin embargo, no es suficiente contar con una lista de comprobación, sino 
desarrollar algunos juicios para saber si la posición de la empresa mejorará o se 
deteriorará con la estrategia actual, y considerar qué acciones estratégicas se necesitan 
para mejorar la posición de la empresa en el mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 5.4 Indicadores de debilidad y fuerza en la posición 
competitiva de una empresa 
 
 
Indicadores de debilidad competitiva 
 
 
Enfrentamiento a situacionescompetitivas desfavorables. 
Pérdida de mercado frente a empresas rivales. 
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Cuarto Semestre 98
Crecimiento de ingresos por debajo del promedio. 
Falta de recursos financieros. 
Dudosa reputación con los clientes. 
Atraso en el desarrollo de productos (bienes o servicios). 
Débil en áreas donde existe el mayor potencial del mercado. 
Fabricante de alto costo. 
Segmento pequeño para ser un factor importante en el mercado. 
Posición mala para enfrentar nuevas amenazas 
Mala calidad de los productos (bienes o servicios) 
Falta de capacidades y habilidades en áreas funcionales básicas. 
 
 
Indicadores de fuerza competitiva 
 
 
Fuerte participación en el mercado (o ser líder) 
Importantes capacidades medulares. 
Estrategia distinta o que marca el rumbo. 
Creciente base de clientes y lealtad de ellos. 
Visibilidad en el mercado superior al promedio. 
Concentración en los segmentos del mercado con mayor crecimiento. 
Ubicación en un grupo estratégico favorable. 
Bienes o servicios fuertemente diferenciados. 
Ventajas en costos. 
Márgenes de utilidad superiores al promedio. 
Capacidad tecnológica y de innovación arriba del promedio 
Posición capaz de capitalizar oportunidades 
Acción para dirigir creativa, alerta y emprendedora. 
 
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, p. 106 
 
 
 
 
 
 
 
Proceso de evaluación de fuerza competitiva 
 
 La parte más reveladora de la evaluación de la posición competitiva es la 
estimación formal de si la empresa es más fuerte o más débil que sus competidores 
cercanos en cada indicador clave que determina la fuerza competitiva. La información 
para evaluar esta posición proviene de análisis previos: el análisis industrial y 
competitivo revela los factores clave del éxito y las mediciones de la fuerza competitiva 
que diferenciará a los exitosos de los fracasados; el análisis del competidor proporciona 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 99
una base para juzgar los puntos fuertes y débiles, y las capacidades de los 
competidores clave. 
 
 El procedimiento de evaluación de la fuerza competitiva abarca diversos pasos, 
que se describen a continuación: 
 
 Paso 1. Elaborar una lista de factores clave de éxito en la industria y de las 
mediciones de la fuerza o los puntos débiles competitivos (de seis a 10 son suficientes). 
 
 Paso 2. Calificar a la empresa y a sus rivales clave en cada factor. Las escalas 
de calificación de 1 a 5 o de 1 a 10 son directas y fáciles de usar, aunque también son 
adecuadas las calificaciones de más ( + ), más débil ( - ) e igual ( = ) si las calificaciones 
numéricas son demasiado subjetivas. 
 
 Paso 3. Sumar las calificaciones de la fuerza individual para obtener una 
medición general de la fuerza competitiva de cada competidor. 
 
 Paso 4. Obtener conclusiones del alcance y grado de la ventaja o desventaja 
neta de la empresa, haciendo anotaciones donde la posición competitiva de la empresa 
sea más fuerte o más débil. 
 
 En el cuadro 5.5 se muestran dos ejemplos de evaluaciones de la fuerza 
competitiva. 
 
 La primera evaluación usa una escala no ponderada de calificación. Se supone 
que cada factor clave del éxito o medición de la fuerza competitiva es igualmente 
importante. La empresa que tenga la calificación más alta en cierta medición tiene una 
posición competitiva implícita en ese factor; la magnitud de esta posición se refleja en el 
margen de diferencia entre su calificación y la de sus competidores. La suma de las 
calificaciones de los puntos fuertes de la empresa en todas las mediciones produce una 
calificación general de la fuerza. Cuanto más alta sea esta calificación, más fuerte será 
su posición competitiva, pero cuanto mayor sea la diferencia entre esta calificación y la 
de sus rivales, mayor será su ventaja competitiva implícita. Por tanto, la calificación 61 
de ABC, muestra una mayor ventaja competitiva neta sobre el rival 4 (con una 
calificación de 32) que sobre el rival 1 (con una calificación de 58). 
 
 Sin embargo, conceptualmente es más poderoso usar un sistema ponderado de 
calificación porque es poco probable que las diferentes ediciones de la fuerza 
competitiva sean igualmente importantes. En un método ponderado de calificación se 
asigna un peso a cada medición de la fuerza competitiva, con base en la percepción de 
su importancia para obtener el éxito competitivo. El mayor peso puede ser 0.35, 
mientras que el menor puede llegar a 0.05. Sin embargo, la suma de las ponderaciones 
debe dar 1.0. 
 
 Las calificaciones ponderadas de la fuerza se calculan al decidir cuánto obtiene 
una empresa en relación con cada medición de la fuerza (usando la escala de 
calificación de 1 a 5 o de 1 a 10) multiplicando la calificación por el peso asignado (una 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 100
calificación de 4 por un peso de 0.20 da una calificación ponderada de .80). La 
empresa que obtenga la calificación más alta en una medición tiene una posición 
competitiva implícita en ella, y la magnitud de esta posición en esa medición se refleja 
en la diferencia entre su calificación y la de sus rivales. 
 
 En la mitad inferior del cuadro 5.5 se presenta la evaluación de la fuerza 
competitiva para la empresa ABC con el método ponderado de calificación. Es 
importante ver que los esquemas ponderado y no ponderado de calificación producen 
un orden diferente en las empresas. En el primero, ABC pasó del segundo al tercer 
lugar en fuerza, mientras que el rival 1 pasó del tercero al primero, debido a sus altas 
calificaciones en los dos factores más relevantes. Por tanto, ponderar la importancia de 
las mediciones de fuerza puede producir una gran diferencia en el resultado de la 
evaluación. 
 
 El anterior método de evaluación de la fuerza competitiva presenta conclusiones 
útiles acerca de la situación competitiva de una empresa. 
 
 
Matriz de evaluación a factor interno 
 
 Esta técnica analítica resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes 
de áreas funcionales (gerencia general, mercadeo, producción, finanzas, personal). 
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales 
básicas de una organización. 
 
 Para desarrollar esta matriz se necesitan juicios subjetivos. La elaboración de la 
matriz de evaluación de factor interno requiere de cinco pasos. 
 
1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización. 
 
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de 
gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa 
de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin considerar si 
los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores que tiene 
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma 
de tales ponderaciones debe totalizar 1.0 
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 cada factor, para indicar si esa variable 
representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una 
fortaleza menor (3), o una fortaleza importante (4). 
 
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer 
un resultado ponderado para una gran organización. 
 
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, para establecer el 
resultado total ponderado para una organización. 
 
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Cuarto Semestre 101
 
Cuadro 5.5 Ejemplos de evaluación ponderadas y no 
ponderadas de la fuerza competitiva 
 
A)Muestra de una evaluación no ponderada de la fuerza competitiva 
 
Escala de calificación 1 = muy débil, 10 = muy fuerte 
 
Factores clave del éxito/medición de la fuerza
 
Calidad/rendimiento del producto 
Reputación/imagen 
Acceso/costo de la materia prima 
Habilidades tecnológicas 
Efectividad pulicitaria 
Mercadotecnia/distribución 
Recursos financieros 
Posición relativa de costos 
Capacidad para competir en precios 
Calificación no ponderada general de la 
fuerza 
 
ABC Co. 
 
8 
8 
2 
10 
9 
9 
5 
5 
5 
61 
Rival 1 
 
5 
7 
10 
1 
4 
4 
10 
10 
7 
58 
Rival 2 
 
10 
10 
4 
7 
10 
10 
7 
3 
__ 
71 
Rival 3 
 
1 
1 
5 
3 
5 
5 
3 
1 
__ 
25 
Rival 4 
 
6 
6 
1 
8 
1 
1 
1 
4 
__ 
32 
B) Muestra de una evaluación ponderada de la fuerza competitiva 
 
Escala de calificación 1 = muy débil, 10 = muy fuerte 
1 
Factores clave de éxito/medición de la fuerza 
 
Calidad/rendimiento del producto 
Reputación/imagen 
Acceso/costo de materia prima 
Habilidades tecnológicas 
Capacidad de fabricación 
Mercadotecnia/distribución 
Fuerza financiera 
Posición relativa de costos 
Capacidad de competir en precios 
 
Suma de las ponderaciones 
Calificación ponderada general de la fuerza 
Peso 
 
0.10 
0.10 
0.10 
0.05 
0.05 
0.05 
0.10 
0.35 
0.15 
 
1.00 
 
ABC Co
 
8/0.80 
8/0.80 
2/0.20 
10/0.50 
9/0.45 
9/0.45 
5/0.50 
5/1.75 
5/0.75 
 
 
6.20 
Rival 1 
 
5/0.50 
7/0.70 
10/1.00 
1/0.05 
4/0.20 
4/0.20 
10/0.00 
10/3.50 
7/1.05 
 
 
8.20 
Rival 2 
 
10/1.00 
10/1.00 
4/0.40 
7/0.35 
10/0.50 
10/0.50 
7/0.70 
3/1.05 
10/1.50 
 
 
7.00 
Rival 3 
 
1/0.10 
1/0.10 
5/0.50 
3/0.15 
5/0.25 
5/0.25 
3/0.30 
1/0.35 
1/0.15 
 
 
2.10 
Rival 4 
 
6/0.60 
6/0.60 
1/0.10 
8/0.40 
1/0.05 
1/0.05 
1/0.10 
4/1.40 
4/1.60 
 
 
2.90 
 
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, p. 107 
 
 Sin importar el número de factores que se consideren, el resultado total puede 
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. 
Los resultados mayores de 2.5 indican que una organización posee una fuerte posición 
interna, mientras que los resultados menores de 2.5 indican que tiene debilidades 
internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y 20 factores, pero este número no tiene 
efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados. 
 
 En el cuadro 5.6 se muestra una matriz de evaluación de factor interno. Nótese 
que la debilidad más importante de la empresa es la ausencia de una estructura 
organizacional, lo que se indica con una clasificación de 1, su fortaleza más importante 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 102
es la calidad del producto, que recibió una clasificación de 4. El estado de ánimo del 
personal y la estructura organizacional tiene el mayor impacto sobre el desempeño 
organizacional en esta industria, tal como se indica por las ponderaciones asignadas de 
0.30 y 0.22, respectivamente. El resultado total ponderado de 2.31 indica que la 
empresa está por debajo del promedio en su posición estratégica interna general. 
 
 
Cuadro 5.6 Matriz de evaluación de factor interno 
 
 
Factor interno clave 
 
Ponderación 
 
clasificación 
 
Resultado 
ponderado 
 
 
El estado de ánimo de los 
empleados es bajo 
 
La calidad del producto es buena 
 
Los márgenes de utilidad son 
mayores que el producto de la 
industria 
 
Capital de trabajo excesivo, hay 
disponibilidad 
 
La estructura organizacional no es 
la adecuada 
 
No se emplea al personal 
adecuadamente 
 
Totales 
 
 
0.22 
 
 
0.18 
 
 
 
0.10 
 
 
0.15 
 
 
0.30 
 
 
0.05 
 
1.00 
 
2 
 
 
4 
 
 
 
3 
 
 
3 
 
 
1 
 
 
2 
 
0.40 
 
 
0.72 
 
 
 
0.30 
 
 
0.45 
 
 
0.30 
 
 
0.10 
 
2.31 
Fuente O. Fred La gerencia estratégica. P. 175 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
El sistema de planeación estratégica se ha convertido en una de las principales 
herramientas de la dirección, aunque su significado y contenido han variado a lo largo 
del tiempo. Si los sistemas de planeación de la cartera de productos de la década de 
1970 sustituyeron a los sistemas de planeación del desarrollo de la década de 1960, el 
enfoque de planeación por escenarios en la década e 1980 fue más idóneo para 
trabajar en entorno caracterizados por un alto nivel de incertidumbre. A partir de 1990 
prevalecen el pensamiento estratégico, la estructura y cultura estratégicos, los sistemas 
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Cuarto Semestre 103
de información y control estratégicos, ante mercados crecientes y decrecientes y una 
alta turbulencia. 
 
 En cualquier circunstancia, es importante distinguir entre el contenido sustantivo 
del proceso de planeación estratégica y los sistemas formales a los que una empresa 
puede recurrir para estimularlo y canalizarlo por medio de la organización. la esencia 
del proceso no es otra que la formulación de una estrategia, entendida como el conjunto 
de decisiones en una empresa que: 
 
1. Determina, configura y revela políticas y planes para alcanzar tales objetivos. 
2. Genera las principales políticas y planes para alcanzar los objetivos. 
3. Define el negocio en el que la empresa quiere operar, así como la naturaleza 
de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer a 
su(s) propietario(s), empleados, clientes y comunidades sociales 
 
La concepción de una estrategia, aunque siempre es una labor compleja, no 
requiere necesariamente el soporte de un apartado formal; muchos empresarios 
(pequeños y medianos) la tienen en mente, sin llegar jamás a ejecutarla de una forma 
explícita. Es innegable que la formulación de una estrategia competitiva para una 
pequeña empresa no exige su concretización por escrito en una documentación. Una 
pequeña empresa puede manejar sus distintos negocios de la manera asimétrica que 
prescribe la cartera de productos, sin tener que recurrir a la prestación gráfica que 
proporcionan las matrices crecimiento/participación; del mismo modo, los cálculos de 
crecimiento sostenible y riesgo/rentabilidad de la estructura financiera pueden 
efectuarse mediante procedimientos de gran sencillez. 
 
Sin embargo, también es cierto que, a medida que crece la organización, las 
ventajas que conlleva la formalización de estos procesos se hacen más evidentes y 
poderosas. Un sistema de planeación estratégica no es sino la introducción de un 
procedimiento (asignación específica de responsabilidades, programa, formas, etc.) en 
la tarea de formular objetivos que marcan el rumbo de una empresa. En este sentido 
una función paralela a la que desempeña un sistema presupuestario con respecto de 
las decisiones operativas que han de tomarse en carácter anual en cualquier 
organización de cierto tamaño. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cuarto Semestre 104
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SESIÓN 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
El investigador administrativo Louis G�������50F1 declaro: “uno de los fenómenos 
administrativos más integrantes de las décadas de 1960 y 1970 ha sido la rápida 
difusión del concepto de planeación estratégica. Excepto por la revolución de la 
computadora, pocas técnicas administrativas han transmitido las empresas y el 
gobierno tan rápida o completamente”. 
 
 
1 Louis Gerstner, Can strategic planningpay off, 1976. p. 81 
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Cuarto Semestre 105
Desde 1922, Wallace D�����51F2 afirmó que a menos que las empresas sistematizaran las 
prácticas de la toma de decisiones, no había mucha diferencia con los esfuerzos de los 
juegos de azar. 
 
En 1970, M������52F3 identificó y revisó más de 30 estudios sobre los diferentes aspectos de 
la planeación que consideró más útiles para los ejecutivos y pronosticó varias 
tendencias de la planeación en la década de 1970 que “se enfocarían en solucionar 
este problema trasladando los conocimientos a la práctica”. 
 
En 1974, Shoffler, Buzell y H����53F4 reportaron los resultados del bien conocido Proyecto 
de Impacto en las Utilidades de las Estrategias de Mercado (PIMS, por sus siglas en 
inglés), un estudio de 57 empresas con 620 negocios diversos para establecer la 
relación positiva entre la planeación estratégica y el comportamiento de las utilidades. 
Los resultados del estudio sugirieron que: 
 • Las situaciones comerciales son pronosticables. 
 • Se han encontrado leyes básicas de mercado, que explican 80% de las 
variaciones observadas en los resultados de las operaciones en los negocios 
de empresa. 
 • La rentabilidad y el flujo neto de efectivo están influidos por la intensidad de la 
inversión, la productividad, la posición en el mercado, el crecimiento del 
mercado, la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, la innovación y 
diferenciación, la integración vertical, los costos y el esfuerzo estratégico 
corriente. 
 • Las características del producto, per se, no tienen una influencia apreciable 
en los resultados de las operaciones. 
 • Las características que influyen en la rentabilidad y en el flujo neto efectivo 
tienden a desplazarse en forma medible y pronosticable, dependiendo de la 
estrategia que haya sido adoptada. • Las señales claras de estrategia que usan los datos del PIMS tienden a no 
ser sensibles a errores moderados o pequeños en la medición de las 
variables. 
 
En 1976, Ansoff publicó su libro La estrategia de la empresa, en el que se 
aprecia el ámbito donde la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los bienes o 
servicios y todos los mercados existentes. En este sentido, las empresas pueden 
contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su 
crecimiento. Ansoff es la figura más importante de la planeación estratégica; después 
 
2 Wallace Donham, “Essencial grand work for a broad Execute Theory”, en Harvard Business Review, núm. 4, 1922 
3 R. Mockler, “Theory and Practice of Planning”, en Harvard Business Review, 1970, p. 148 
4 Shoffler, Buzzell y Heany, “Impact of strategic planning on profit performance,” en Harvard Business Review, 
1974, p. 137 
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Cuarto Semestre 106
de la aparición de su primer libro, muchas empresas pusieron en práctica sus 
conceptos. 
 
En 1976, Lorange y Vancil, 54F5 fijaron cronológicamente el proceso de establecer un 
sistema de planeación estratégica en una empresa grande o pequeña. Identificaron 
seis factores con los que tiene que tratar la dirección en el proceso de planeación a 
largo plazo, que incluían: 
 
1. Comunicación de los objetivos de la empresa. 
2. Proceso de establecimiento de objetivos. 
3. Análisis del ambiente 
4. Comprensión del foco del gerente subordinado 
5. Desarrollo del papel del planificador empresarial. 
6. Desarrollo de un enlace entre planeación y elaboración de presupuestos. 
 
En 1977, Linnenman y K������55F6 prescribieron un enfoque de 10 pasos de planeación a 
largo plazo para empresas grandes y pequeñas, además exploraron sus desventajas y 
beneficios. 
 
 En 1978, Donaran y T�����56F7���������� lo que creyeron eran los dos problemas básicos 
inherentes a la planeación: 
 
1. Producir pronósticos razonablemente precisos (lo que llaman la brecha de la 
realidad) 
 
2. Usar mal el plan estratégico en sí como un documento operativo. 
 
En 1978, Hofer y S������57F8 publicaron su interesante obra, en la que definen el concepto 
de estrategia y explican el porqué de su papel en la administración. Además de 
describir los diversos conceptos analíticos, modelos y técnicas útiles para formular la 
estrategia en el nivel operativo y directivo. 
 
La contribución de Steiner, 58F9 en 1979, a la estrategia y planeación de largo plazo 
es legendaria. Su obra provee una aproximación para comprender la planeación 
estratégica, incluyendo una extensa variedad de técnicas de análisis. 
 
En 1982, A����59F10 proporciona una cobertura completa de la planeación desde la 
perspectiva del directivo, más que la empresa como un todo. 
 
 
5 P. Lorange y R. Vancil, “How to design a strategic planning system” en Harvard Business Review, 1976, p.7 
6 Linnenman y Kennell, “Shirt sleeve approach to long range plans”, en Harvard Business Review, 1977, p 141 
7 P. Donaran y W. Taylor, “The reality grap i n strategic planning”, en Harvard Business Review, 1978, p. 124 
8 C. Hofer y D. Shender, Strategy formation analitical concepts, West Publishing, Estados Unidos, 1970 
9 G. Steiner, Strategic planning, Free Press, Estados Unidos, 1979 
10 L. Allen, Making managerial planning more efective, McGraw-Hill, Estados Unidos, 1982. 
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Cuarto Semestre 107
En 1987, Below, Morrisey y A����60F11 aportaron un valioso enfoque al proceso de 
planeación estratégica. Hicieron varias modificaciones al proceso de planeación 
integral que se presentó en The ejecute guide. 
 
En 1988, B�����61F12 plantea que los principios y técnicas de la planeación estratégica son 
tan importantes en el sector público y muestra cómo lograr que funcione la planeación 
estratégica para los funcionarios públicos, lo cual es su principal aportación. 
 
En 1994, la obra M��������62F13 a pesar de que parece ser un manifiesto ataque a la 
planeación estratégica, es una recomendación de lo que es necesario hacer para 
mover a una organización hacia la consecución de sus objetivos futuros. En la sección 
del libro Planeación, planes, planeadores, pasa de lo crítico a lo constructivo, 
describiendo, entre otros factores, los nuevos papeles de los planeadores como 
buscadores de estrategias, analistas y catalizadores. 
 
En 1995, A��������63F14 presenta una compilación de algunas recomendaciones de muchos 
pequeños empresarios, así como de su propia experiencia. La sección sobre “lo 
internacional” es especialmente valiosa sobre todo para quienes se preparan para 
participar en mercados extranjeros. 
 
 
CONCEPTO DE PLANEA CIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Toda organización necesita para su funcionamiento de una complicada red de 
decisiones, desde las de tipo general a las específicas, que incluyen procesos diarios. 
 
 La planeación estratégica (a largo plazo), es de tipo general, proyectada al logro 
de los objetivos organizacionales, y tiene como finalidad básica el establecimiento de 
guías generales de acción de ésta. Algunas definiciones de planeación estratégica son: 
 • Steiner la defina como “proceso de determinar los mayores objetivos de una 
organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y 
disposición de los recursos para realizar esos objetivos”. • Gannom la defina así: “proceso de mantener a una organización coalineada 
con su ambiente externo a medida que avanza el tiempo”. 
 • Acle la conceptualiza como: “elaborar planes integrales a largo plazocon el 
fin de realizar la “misión global” de la empresa”. 
 • Para el autor: “proceso de acumular las fortalezas de la organización y 
oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las 
debilidades organizacionales y las amenazas del ambiente”. 
 
11 P. Below, G. Morrisey y B. Acomb, The executive guide to strategic planning, 1987. 
12 J. Bryson, Strategic planning for public and profit organizations, Estados Unidos, 1988 
13 H. Mintzberg, Therise and Fall strategic planning. 
14 J. Applegate, Strategic for small business success. 
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Cuarto Semestre 108
 
De lo anterior puede deducirse que la planeación estratégica guía el 
pensamiento y la acción de la empresa. Por tanto, la planeación estratégica en una 
organización permite: 
 • Desarrollar objetivos y planes • Identificar los problemas estratégicos. • Ayudar a la asignación de recursos estratégicos. • Coordinar e integrar los negocios de la empresa. • Desarrollar y capacitar a futuros gerentes generales. • Ayudar a predecir el desempeño futuro. • Contribuir a la evaluación de administradores de niveles medios y bajos. • Ampliar el pensamiento estratégico. 
 
 
DE QUÉ MANERA SE RELACIONAN LOS PLANES Y EL CICLO DE 
VIDA DE LA ORGANIZACIÓN 
 
 La evolución de una organización transcurre por fases típicas que conforman un 
ciclo de vida. Al empezar, las organizaciones crecen, posteriormente se desarrollan y 
eventualmente declinan. La función de la planeación desde luego no es homogénea a 
lo largo de esas etapas. En la figura 6.1 se muestran los planes y el ciclo de la 
organización. 
 
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Cuarto Semestre 109
 
 
Figura 6.1 Ciclo de desarrollo y planes de la empresa 
 
 En la figura se observa que la duración y característica específicas de los planes 
deberían estar ajustadas a cada etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la 
administración indudablemente proporcionaría mayores beneficios al desarrollar y usar 
planes específicos. Esto no sólo le daría una dirección más clara, sino también 
establecería los puntos de referencia más detallados con los que se compara el 
desempeño real. Sin embargo, nada es igual. 
 
 En la etapa inicial, los administradores deberían confiar mucho más en los planes 
direccionales. Precisamente esta es la época en la que se desea una mayor 
flexibilidad. Los objetivos son tentativos, la disposición de los recursos es más incierta 
y la identificación de los clientes más dudosa. En esta etapa, los planes direccionales 
permiten a los administradores realizar los cambios necesarios. 
 
 Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen más específicos al definir 
más los objetivos, al confiar más en los recursos y al desarrollar más la lealtad de los 
clientes. La norma se convierte en la curva que va hacia abajo del ciclo. 
 
 Cuando una organización es madura (consolidación), la previsibilidad es grande. 
Por tanto, esta es la etapa en el ciclo de vida en la que los planes específicos son los 
más adecuados. 
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Cuarto Semestre 110
 
 De la etapa de consolidación a la declinación se necesita ir cambiando de planes 
específicos a direccionales al volver a considerar los objetivos, al reasignar los recursos 
y realizar otros ajustes. 
 
 La duración de la planeación también debería estar relacionada con el ciclo de 
vida de la empresa. Los planes a corto plazo ofrecen mayor flexibilidad y, por tanto, 
deberían ser más frecuentes en las etapas de inicio y declinación. La consolidación es 
la época en que la estabilidad es mayor y los planes a largo plazo pueden dar como 
resultado grandes dividendos. 
 
 
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS 
 
 Las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de 
esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales. Especialmente cuando se 
piensa en las principales estrategias de una empresa, éstas implican objetivos, el 
despliegue de los recursos para alcanzarlos y las políticas principales que han de 
seguirse al usarlos. Las políticas son identificadas como guías de pensamiento en la 
toma de decisiones y presuponen que, cuando se toman, tales decisiones recaerán en 
ciertas áreas. Las políticas no requieren de acción sino que procuran guiar a los 
administradores en sus compromisos de decisión cuando las toman. 
 
 Koontz y �����64F15 indican que la esencia de las políticas es el buen juicio. Las 
estrategias, por su parte, se refieren al destino que se debe dar a los recursos para que 
aumenten las probabilidades de que se cumplan los objetivos establecidos. 
 
 Ciertas políticas y estrategias importantes pueden ser virtualmente coextensivas. 
Una política para desarrollar solamente nuevos productos que encajen dentro de la 
estructura del mercado de la empresa o una para distribuir sólo por medio de 
minoristas, pueden ser un elemento esencial de la estrategia de una organización para 
el desarrollo o comercialización de nuevos productos. Una empresa puede tener una 
política de crecimiento mediante la adquisición de otra, mientras que otra puede tenerla 
por medio de la expansión de los mercados y productos actuales. En cuanto que estas 
son políticas, todas son elementos esenciales de estrategias mayores. En tales casos, 
tal vez la forma de obtener una distinción significativa, es decir, que las políticas guiarán 
el pensamiento en la toma de decisiones (si se toma una decisión), mientras las 
estrategias implican que una empresa ha tomado la de comprometer los recursos en 
una orientación determinada. 
 
 
 
 
 
 
15 Koontz et al., Elementos de administración, McGraw-Hill, 1987, p. 137 
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Cuarto Semestre 111
Estrategias y políticas para fija r las directrices de los planes 
 
 La función primordial de las estrategias y las políticas consiste en unificar y fijar 
el rumbo de los planes. Es decir, influyen en la orientación en la que debe tratar de 
mantenerse la empresa. Pero, por sí mismas, de ninguna manera son un seguro para 
que la organización vaya hacia donde se ha previsto. 
 
 Las estrategias y políticas ayudan a los administradores en sus labores de 
planeación, debido a que sirven de guía para sus decisiones operativas y, con 
frecuencia, representan una parte importante de la decisión misma. El principio de 
base es: “cuanto mayor cuidado se ponga en el desarrollo, en la difusión y comprensión 
de las estrategias y de las políticas, mayor será la coherencia y efectividad de los 
planes resultantes”. Por ejemplo, si una empresa tiene como una de sus principales 
políticas sólo desarrollar nuevos productos que se adopten a su organización de 
mercadotecnia, con esta política se utilizará el desperdicio de energía y recursos en 
nuevos productos que no cumplan con ese requisito. 
 
 Para que sean efectivas, las estrategias y políticas deben llevarse a la práctica 
mediante planes cada vez más detallados hasta llegar a incluir los pormenores de las 
operaciones. Por tanto, las tácticas no son otra cosa que los planes de acción 
mediante los cuales se ejecutan las estrategias, y éstas deben estar respaldadas por 
tácticas eficaces. 
 
 Puesto que las estrategias y políticas afectan a la planeación, también influyen 
fuertemente en las demásfunciones administrativas. Por ejemplo, las principales 
estrategias y políticas, por su misma naturaleza, influyen sobre la función de 
organización y, mediante ésta, en la dirección y control. 
 
 
Desarrollo de estrategias importantes 
 
 Para desarrollar estrategias en cualquier área funcional es necesario elaborar 
ciertas preguntas, pero para lograr las respuestas correctas deben hacerse las 
preguntas correctas. Si bien no se puede prescribir un conjunto de estrategias que se 
adecuen a todas las organizaciones y situaciones, sí pueden plantearse preguntas 
clave que ayudarán a cualquier tipo de empresa a describir cuáles deben ser las suyas. 
 
 Para demostrar cómo las preguntas correctas pueden conducir a respuestas 
correctas, se propone aquí hacer algunas preguntas clave en ciertas áreas funcionales 
importantes. En el cuadro 6.1 se muestran las preguntas críticas a las áreas 
funcionales. 
 
 
 
 
 
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Cuarto Semestre 112
Cuadro 6.1 Preguntas críticas para fijar estrategias 
 
 
Área funcional 
 
Preguntas clave 
 
 
Mercadotecnia 
 
Estas estrategias están concebidas para 
guiar las labores encaminadas a llevar a 
los clientes los bienes o servicios que se 
ofrecen. 
 
Producción 
 
Existen muchas consideraciones de 
estrategia y política relacionadas con la 
producción. 
 
Finanzas 
 
Toda empresa debe contar con una 
estrategia de financiamiento de sus 
operaciones 
 
Personal 
 
Las organizaciones deben esforzarse por 
obtener colaboradores leales, inteligentes, 
competentes y entusiastas. 
 
 
¿Dónde se encuentran los clientes y por qué compran? 
¿Cuáles son los hábitos de compra de los clientes? 
¿Cuál sería la mejora forma de venderles? 
¿Se ofrece algo que no tengan los competidores? 
¿Se requiere contar con servicio de apoyo? 
¿Cuál es la mejor estrategia y política de precios? 
 
¿Qué aspectos guiarán a una empresa en la decisión de 
comprar en vez de fabricar? 
¿Cuál es el nivel de producción? 
¿Es posible una estabilización de la producción? 
¿Qué medidas se toman con respecto a las existencias? 
 
¿Cómo es la obtención del capital? 
¿Cuáles son las reservas de efectivo y depreciación? 
¿Cuál es el monto del capital de trabajo? 
¿Cuál sería la mejor forma de manejar las utilidades? 
¿Cuál sería la mejor estrategia y política de liquidez? 
 
¿Cómo es la dotación de personal? 
¿Qué ventajas brinda atender las necesidades de 
capacitación de personal? 
¿Cuál sería la mejor forma de compensación? 
¿Dónde se está en cuanto a prestaciones al empleado? 
 
 
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EMPRESAS 
 
 La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar los objetivos 
organizacionales y ejecutar así su misión. Ésta crea una orientación unificada para la 
empresa en términos de diversos objetivos y guía el empleo de los recursos que se 
utilizan para lograr objetivos. 
 
 La estrategia para competir se deduce de un procedimiento de análisis que 
permite conocer las características generales de un mercado en particular y todos los 
elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas. Se 
estudian: 
 • Las condiciones de los diferentes segmentos de mercado en donde se logrará 
la lucha competitiva. 
 • La estructura de las fuerzas competitivas como: proveedores, competencia, 
compradores, productos sustitutos y competidores potenciales. 
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Cuarto Semestre 113
• Factores como: ambiente, fortalezas y debilidades de la propia empresa, 
característica de los ejecutivos encargados del plan estratégico. 
 
La actividad empresarial se lleva a cabo en un ambiente dinámico y cambiante: 
la estrategia, el análisis de los factores que confluyen en el medio competitivo, lo hace 
en función del tiempo para anticipar las transformaciones de índole financiera, 
económica, tecnológica, personal, etc., que afectarían el desarrollo del negocio. Esto 
es muy similar en un ejercicio predictivo y se practica a largo plazo. 
 
 
Estrategia para empresas pequeñas 
 
 La escala de actividades en la empresa pequeña condiciona el volumen de 
producción y, en consecuencia, otros factores involucrados, como costos de producción 
y participación en el mercado. Por tanto, la estrategia recomendable para estas 
empresas tiene aspectos singulares. 
 
 Conviene señalar algunos puntos fuertes de estas empresas: 
 • Flexibilidad. Son organizaciones con estructura elástica y con poco personal. 
 • Diversidad de funciones. Los empleados desempeñan diferentes funciones 
y cada uno se adapta a las necesidades de la empresa. 
 • Movilidad. Se puede movilizar al personal en forma inmediata ante cambios 
en las condiciones del mercado, ganando tiempo. 
 • Toma de decisiones. Puede hacerse expedita cuando el caso lo requiera o 
suspender una acción decidida si la situación lo amerita. 
 
Un movimiento táctico aconsejable para la pequeña empresa es la identificación 
de un segmento de mercado reducido, el cual es difícil que sea abarcado por las 
empresas grandes. La empresa pequeña debe concentrar sus fuerzas en la acción del 
mercado y evitar enfrentarse directamente a competidores fuertes. Si la empresa 
grande destina recursos para apoderarse de la posición de una empresa pequeña, ésta 
debe retirarse en busca de un segmento no competido. Existen segmentos que no 
interesan a las grandes empresas, y las empresas pequeñas pueden apoderarse de 
ellos; ante las amenazas de empresas grandes, su situación la obliga a saltar de 
segmento en segmento para sobrevivir. 
 
 
Estrategia para empresas medianas 
 
 La escala de la planta determina el tipo de estrategia apropiada para el tamaño 
mediano. En este caso, la estrategia que se deberá seguir estará de acuerdo con los 
recursos disponibles. 
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Cuarto Semestre 114
 
 Los recursos limitados de las empresas medianas no les permiten efectuar 
ataques frontales en contra de las empresas grandes, por ello se recomienda el ataque 
lateral. Por ejemplo, cuando un producto líder logra ocupar cierto segmento de 
mercado, puede diseñarse un producto cuyas características permitan atraer a cierto 
número de clientes del segmento considerado, es decir, se forma mercado a expensas 
del líder; también cuando una empresa produce un artículo que realiza funciones 
semejantes al producto líder, pero con diferentes características en cuanto a tamaño, 
versatilidad y sencillez de operación, el producto nuevo contendrá elementos 
novedosos que puedan ubicarlos en una categoría especial. 
 
 Una estrategia lateral requiere que se desarrolle en secreto total y que se ponga 
en práctica de manera sorpresiva. Si el líder está prevenido, se aconseja no intentar 
ese movimiento competitivo, en contraste, si el líder es sorprendido, se dispondrá de 
tiempo antes de que pueda reaccionar y defenderse. 
 
 La estrategia de ataque lateral requiere de investigaciones profundas, previsión 
certera, audacia y movimientos atrevidos; si se fracasa, las pérdidas serían 
desastrosas. 
 
 
Factores de estrategia competitiva 
 
 Aquí se hará un análisis de los factores externos e internos que influyen en la 
competitividad, independientemente de la escala de planta o tamaño. 
 
 Para elaborar la estrategia competitiva no basta conocer el tamaño de la 
empresa; es necesario saber además cuáles son las oportunidades y amenazas 
consideradas. 
 
 Es así, porque las empresas interactúan en un medio socioeconómico, político, 
tecnológico y cultural complejo y cambiante; bajo tales circunstancias, unaestrategia 
puede lograr los propósitos perseguidos en la medida en que se cuenta con información 
completa. 
 
 El establecimiento de una estrategia competitiva se relaciona con cuatro factores, 
que se muestran en la figura 6.2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cuarto Semestre 115
 
 
 
Figura 6.2 Factores de estrategia competitiva 
 
 
 El análisis de uno de estos factores, por ejemplo, las oportunidades y amenazas 
(de la industria, comercio o servicios), permite conocer la estructura competitiva de ésta. 
 
 
Oportunidades y amenazas 
 
 Se comienza con este factor porque con su estudio se puede conocer la 
estructura competitiva de la empresa (industria, comercial o de servicio), la cual está 
formada por cinco fuerzas básicas, que son: 
 
1. Competidores en el grupo industrial, comercial o de servicios. 
2. Proveedores. 
3. Compradores 
4. Productos sustitutos 
5. Competidores potenciales 
 
El análisis estructural de la competencia ayuda a diseñar la estrategia 
competitiva de la empresa, por eso es importante conocer los elementos más 
significativos de esta fuerza competitiva, que son: 
 
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Cuarto Semestre 116
• Número de competidores • Ciclo económico • Capacidad y precios • Bienes o servicios no diferenciados • Motivaciones para competir • Tácticas extremas • Cambios en la rivalidad 
 
 
Ambiente 
 
 Es un factor importante porque entre éste y la empresa se establecen relaciones 
de influencia en ambos sentidos, con repercusiones mutuas de diferente índole. Los 
elementos más representantivos del ambiente externo para reaccionar ante 
oportunidades o riesgos son: gobierno, economía, tecnología y cultura. 
 
 
Fortalezas y debilidades de la empresa 
 
 El propósito de una empresa es crear un cliente, servir a un mercado, además de 
que el cliente determina la naturaleza de la empresa. El cliente, con su disposición a 
pagar un buen servicio, convierte los recursos económicos en riqueza. 
 
 Como su propósito es crear un cliente, las empresas tienen dos funciones 
básicas: comercialización e innovación. Son nueve áreas esenciales en toda empresa: 
 • Bienes o servicios ofrecidos. • Necesidades de mercado. • Tecnología. • Capacidad de producción • Método de venta • Método de distribución • Recursos naturales. • Tamaño-crecimiento • Rendimiento-utilidad 
 
 
Administradores clave 
 
 Son recursos valiosos para la empresa porque tienen tres responsabilidades 
clave: 
 
1. Crear condiciones necesarias para que una organización rinda más que la 
suma de recursos importados a ésta. 
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Cuarto Semestre 117
2. Tomar decisiones para satisfacer los requerimientos del futuro inmediato, a 
mediano y largo plazos. 
 
3. Lograr la ventaja competitiva. 
 
 
Guía para implantar la estr ategia competitiva en una empresa 
 
 Aquí se proporciona una guía útil para establecer una estrategia competitiva en 
una empresa. 
 
 Entre otras cosas, se indicará cómo realizar un diagnóstico que permita ubicarse 
con respecto a la estructura competitiva de la industria, comercio o servicio 
correspondiente; se mostrará cómo hacer un pronóstico para proyectar resultados hacia 
el futuro y se verá cómo utilizar la planeación estratégica, táctica y operativa para fijar 
los objetivos organizacionales (fig. 6.3) 
 
 
Pronóstico 
 
 Éste permite comprender el comportamiento futuro de los factores que 
determinan la competencia. 
 • ¿Cuál podrá ser el comportamiento futuro de las fuerzas estructurales de la 
competencia? 
 • ¿Qué factores del ambiente son susceptibles de cambiar? 
 • ¿Qué medidas deberán adoptarse para que la empresa sobreviva de los retos 
del futuro? 
 
Una vez que se identifican las áreas en las que se buscan resultados, es 
necesario realizar proyecciones, de las cuales hay dos tipos: 
 • De referencias: Son aquellas que nos indican el estado futuro de la empresa, 
si no se presentan cambios que modifiquen la tendencia. 
 • Contingencias. Son aquellas que señalan las acciones que deberían 
realizarse si hubiera situaciones no previstas, con el propósito de alcanzar los 
resultados planeados. 
 
 
 
 
 
 
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Cuarto Semestre 118
 
Figura 6.3 Guía para implanta r la estrategia competitiva 
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Cuarto Semestre 119
 
Para realizar proyecciones, se sigue esta secuencia de preguntas: 
 • ¿En qué áreas clave se deben proyectar resultados? • ¿Cuál es el periodo de proyección? • ¿Qué supuestos se utilizarán para fundamental las proyecciones? • ¿Cuáles son las proyecciones de referencia con los enfoques pesimista, 
conservador y optimista? • ¿Cuáles son los supuestos que apoyan la proyección contingente? • ¿Qué acciones específicas se implantarán para alcanzar los resultados de la 
proyección contingente? 
 
Por último, se deberá poner atención en las variaciones que manifiesten la 
proyección de referencia y la contingente. 
 
 
Objetivos, estrategias y planes en la pequeña y me diana empresas de 
alto rendimiento 
 
 La administración de pequeñas y medianas empresas de alto rendimiento, es 
decir, aquellas empresas que se han denominado de gran potencial, exige un estilo, 
una estrategia de dirección determinada. Nos referimos concretamente a esa clase de 
pequeñas y medianas empresas que alcanzan una identidad distintiva y que cree y sale 
de su categoría inicial. 
 
 Aplicando los ajustes pertinentes, los criterios que se sugieren a continuación 
son de suma utilidad para la administración de tres tipos de empresas: 
 • Las de nueva creación, que contemplan objetivos de alto rendimiento. 
 • Las que un día tuvieron éxito, que han perdido vitalidad y que es preciso 
“darles la vuelta”. 
 • Las que hace años subsisten con unos rendimientos y una evolución 
marginales, y cuyos dirigentes quieren convertirlas en empresas de alto 
rendimiento. 
 
Estos casos se presentan asociados con frecuencia a un cambio al frente de la 
empresa, debido quizá a una modificación de la propiedad, al paso del control de la 
sociedad de una generación a la siguiente (en una empresa familiar), y suelen llevar 
involucradas complejas relaciones humanas. 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 120
Tener objetivos y planes 
 
 La pequeña o mediana empresa de alto rendimiento necesita objetivos y planes. 
Los objetivos deben ser suficientemente claros y concretos como para ser comunicados 
y medidos en tanto que los planes han de ser detallados y explícitos para que sean 
llevados a cabo por seres humanos normales, incluso en ausencia del gerente. 
 
 La clarificación de los objetivos y la elaboración de planes a largo, mediano y 
corto plazos, son dos cuestiones fundamentales para el éxito de la pequeña y mediana 
empresas. En la figura 6.4 se muestra un modelo de planeación que permite calibrar 
los resultados esperados con los nuevos productos y la posición relativa de los 
objetivos fijados. 
 
 
 
 
Figura 6.4 Modelo de planeaci ón para calibrar resultados 
 
 
Disponer de una estrategia 
 
 La pequeña o mediana empresasde alto rendimiento requieren de una estrategia 
distinta, una bien pensada fórmula específica de éxito, porque no hay fórmulas de 
validez general. 
 
 Típicamente, en el caso de empresas de nueva creación, en las primeras etapas 
de su vida la estrategia lleva asociada la necesidad de identificar un nicho específico en 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 121
el cual la empresa pueda adquirir una competencia diferencial que la lleve a disponer 
de una ventaja competitiva, una base para diferenciarse a sí misma de sus 
competidores. 
 
 Por ello, es imprescindible formular una estrategia propia. Si copiar a otro es lo 
único que se le ocurre al posible empresario, este hecho debe considerarse como un 
potente indicador de que la dirección de una empresa pequeña o mediana de alto 
rendimiento no es probablemente su punto fuerte. 
 
 
Establecer la empresa con estrategias básicas 
 
 Steven B�����65F16 afirma que una estrategia puede definirse como el conjunto de 
condiciones que deben darse para alcanzar un objetivo perseguido. Así, pueden 
diseñarse estrategias financieras o de producción para alcanzar objetivos financieros y 
de producción, respectivamente. Existen sólo seis estrategias fundamentadas para 
establecer una empresa. 
 
1. Desarrollo del producto. 
2. Desarrollo del mercado 
3. Diversificación 
4. Integración hacia delante (incorporación de partes del producto integral más 
cercanas al cliente) 
5. Integración hacia atrás (incorporación de fases más cercanas al proveedor) 
6. Mantenerse en la situación de partida. 
 
En la figura 6.5 se muestran las estrategias para el establecimiento de una 
empresa. 
 
 
16 Steven Brandt, Entrepreneuring, p. 142 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 122
 
 
Figura 6.5 Estrategias básicas para establecer una empresa 
 
 
Planes 
 
Planeación estratégica 
 
 Cabe recordar que estrategia competitiva y planeación estratégica son cosas 
distintas. La segunda es parte de la primera: sin el conocimiento de la estrategia, no se 
podría realizar la planeación estratégica, pues ésta reúne todos los elementos que 
indican cómo va a competir la empresa para lograr objetivos estratégicos a largo plazo, 
y se realiza con el propósito de que la empresa pueda alcanzar sus fines competitivos. 
La planeación para competir tiene las siguientes características, entre otras: 
 • Se utiliza en planes a largo plazo • Se dirige desde los niveles directivos altos • Se consideran todos los factores de estrategia competitiva 
 
 
Planeación táctica 
 
 La planeación táctica se establece después de tener conocimiento exhaustivo de 
la realidad, con el propósito de conocer con certeza las posibilidades y limitaciones de 
las acciones que se emprenderán para lograr objetivos tácticos. Por tanto, debe: 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 123
• Apoyar el logro de objetivos estratégicos. • Sustentarse en el conocimiento real de mercado y competencia. • Reducir al mínimo la incertidumbre por el logro de metas próximas 
 
 
Planeación operativa 
 
 Este tipo de planeación se realiza a corto plazo para desarrollar actividades 
operativas de la empresa, y permite: 
 • Apoyar planes tácticos. • Especificar con claridad acciones concretas • Fijas normas de actuación • Estimular la coordinación • Evaluar los resultados de la empresa a corto plazo 
 
En resumen, esta guía permite al director: 
 • Seleccionar la estrategia más apropiada de acuerdo con el tamaño de su 
negocio. 
 • Conocer y analizar las fuerzas competitivas de la industria, así como los 
factores que influyen a la competencia, con el propósito de evitar riesgos y 
aprovechar oportunidades. 
 • Armonizar los objetivos estratégicos con las políticas operativas de su 
negocio. 
 • Utilizar las planeaciones estratégicas, táctica y operativa para alcanzar los 
objetivos estratégicos. 
 
 
CÓMO INICIARSE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Como es lógico, después de fijar los objetivos, el siguiente paso fundamental 
consiste en determinar la forma de alcanzarlos, esto es, las estrategias. Ahora bien, en 
toda estrategia intervienen cinco factores básicos: recursos, acciones, personas 
controles, resultados. 
 
 Un plan analiza la posición actual, el objetivo que desea alcanzarse y los pasos 
que se requieren para lograrlo. 
 
 Aplicando este concepto de plan del área específica de los planes estratégicos, 
podrá definirse este instrumento de gestión como: “un documento formal elaborado por 
escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a las 
acciones futuras que habrán de ejecutarse en la empresa, utilizando los recursos 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 124
disponibles, procurando el logro de objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los 
mecanismos de control de dichos logros”. 
 
 El primer aspecto de análisis es que un plan estratégico es un documento formal 
y, con tal, debe elaborarse por escrito. En consecuencia, no se trata de planes 
mentales, de sueños o deseos, de notas sueltas, apuntes desorganizados, ideas poco 
elaboradas o planes poco prácticos. Es un documento formal elaborado por escrito, por 
tres razones: 
 
1. Sólo un documento formal, elaborado por o con aprobación del dueño de la 
empresa, tendrá la obligatoriedad que requiere un plan estratégico. 
 
2. Sólo si se elabora por escrito, podrá convertirse, a lo largo del periodo de su 
aplicación, en la medida contra la que habrán de confrontarse las 
actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa en su búsqueda 
por alcanzar objetivos organizacionales. 
 
3. Sólo por escrito, un plan de negocios podrá convertirse en un eficaz 
instrumento de comunicación interna y externa. 
 
Una empresa necesita un plan estratégico simplemente porque sin él la empresa 
será como un barco sin timón, y esto no es el modelo o la imagen de eficiencia que la 
pequeña y mediana empresas necesitan y tampoco la mejor inversión. 
 
Un plan es necesario porque nadie puede tener presentes muchos detalles 
mientras resuelve diferentes asuntos que propician desperdicio de recursos o errores 
graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base en un 
plan. Para hacer las cosas más fáciles, debe pensarse con anticipación en todos los 
movimientos estratégicos. 
 
Debe recordarse que un propietario está compitiendo, pero sin olvidar que sus 
competidores también tienen planes, son agresivos y hábiles y están diseñando 
algunos otros planes en contra; ésta es la razón por la que hay que adelantárseles 
antes de que ellos lo hagan. 
 
 
METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN 
 
 Hasta aquí, se tiene una idea clara de qué es lo que aporta la planeación formal 
a las empresas. 
 
 
Aplicación del enfoque de sistemas 
 
 Dada una empresa que es objeto de planeación general, cabe enfocarla como un 
sistema. Por tanto, es conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue: 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 125
• Los insumos (entrada,) el proceso de conversión y los resultados o producto 
(salidas) del sistema. • El microsistema o ambiente de la empresa. 
 
En la figura 6.6 se muestra estemodelo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.6 Modelo de sistema 
 
 
La figura 6.6 indica cómo el microsistema proporciona los recursos que son 
empleados como insumos por el sistema. Asimismo, señala cómo el sistema por medio 
del proceso de conversión, transforma los insumos en productos o salidas. Estos 
constituyen la contribución del sistema (empresa) al microsistema; en sí, la justificación 
del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio 
sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia. 
 
Dada una organización objeto de planeación, en términos de la figura 6.6 se 
distinguen, con respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeación: 
estratégica, táctica y operativa. 
 
La metodología de planeación estratégica de una empresa suele incluir, además 
del análisis estratégico y de las definiciones estratégicas, un tercer aspecto que es el 
que comprende los planes de acción para llevar a cabo las estrategias. 
 
 
 
Macrosistema
Sistema 
Entradas Salidas 
Proceso de 
conversión
Control 
Macrosistema
Sistema 
Entradas Salidas 
Proceso de 
conversión
Control 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 126
 
 En la figura 6.7 se muestra la planeación estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.7 Planeación estratégica 
 
 La inclusión de los planes de acción como parte integrante de la planeación 
estratégica se justifica plenamente cuando ésta se enfoca en sí misma y se desea 
validar su factibilidad y asegurar su ejecución. El hecho es llevar la planeación 
estratégica efectivamente al terreno de los hechos, que la operación cotidiana responda 
debidamente a la alta estrategia. Sin embargo, los planes de acción llevarán a la 
planeación operativa. 
 
 
PLANEACIÓN ESTR ATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA 
 
 En este apartado se presentan los aspectos básicos de la planeación y 
específicamente los tipos de planes en razón de su alcance. 
 
 La planeación abarca la definición de los objetivos organizacionales, el 
establecimiento de una estrategia global para alcanzar esos objetivos, el desarrollo de 
una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Se preocupa, 
entonces, con fines (lo que se debe hacer) y medios (cómo se debe hacer). 
 
 
Tipos de planes 
 
 Las formas más populares para describir los planes son: por su amplitud, periodo 
y específicos. Sin embargo, estas clasificaciones de planeación no son independientes 
una de otra. Por ejemplo, hay una relación entre las categorías de corto y largo plazos, 
las categorías estratégica y operativa. En el cuadro 6.2 se muestran todos los tipos de 
planes por categoría. 
Análisis
estratégico
• Elección de 
considerables
alternativas
• Entrada
• Proceso
• Determinación 
de la salida
Definiciones estratégicas
Planes 
de
acción
Análisis
estratégico
• Elección de 
considerables
alternativas
• Entrada
• Proceso
• Determinación 
de la salida
Definiciones estratégicas
Planes 
de
acción
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 127
 
Cuadro 6.2 Tipo de planes por categoría 
 
 
Categoría 
 
 
Tipo de planes 
Amplitud 
 
 
 
 
 
Periodo 
 
 
 
Específicos 
Estratégico. Abarcan toda la organización. 
Tácticos. Enfatizan las operaciones de las diversas áreas 
funcionales. 
Operativos. Especifican detalles sobre cómo lograr objetivos. 
 
A corto plazo. Cubren hasta un año. 
A largo plazo. Se extienden más allá de cinco años. 
 
Específicos. Están definidos con claridad y no dejan lugar a 
una libre interpretación 
Direccionales. Son flexibles y señalan directrices generales 
 
 
Planeación y niveles de la organización 
 
 La administración tiene la responsabilidad principal de vigilar que la función de 
planeación se realice. Aunque todos los niveles de la organización están implicados en 
el proceso de planeación, los administradores del nivel superior generalmente invierten 
más tiempo en la planeación que los administradores del nivel bajo. Estos últimos se 
encuentran altamente involucrados en las operaciones diarias de la empresa y, por 
tanto, normalmente tienen menos tiempo para contribuir a la planeación que los 
directivos. Los administradores del nivel medio usualmente invierten más tiempo en la 
planeación que los administradores del nivel inferior, pero menos que los 
administradores del nivel superior. 
 
 
Alcance de la planeación 
 
 El tipo de planeación realizada por los administradores también cambia en la 
medida en que éstos ascienden en los niveles de la organización. Usualmente, los 
administradores del nivel inferior planean a corto plazo; los del nivel medio planean a 
mediano plazo, y los del nivel superior a largo plazo. La experiencia de los 
administradores del nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los 
mejores para planear en cuanto a lo que puede hacerse en el corto plazo para alcanzar 
objetivos. 
 
 Los administradores del nivel superior usualmente tienen una mejor 
competitividad de la situación organizacional como un todo, y por tanto, se encuentran 
mejor equipados para planear a largo plazo. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 128
Planeación estratégica formal 
 
 La mayoría de las empresas opera conforme al método de formulación de 
estrategias denominado de planeación. La planeación estratégica se puede enfocar de 
dos formas. A la primera se le ha denominado enfoque sinóptico y a la segunda 
enfoque incremental, de acuerdo con Whelwright. 66F17 
 
a) El enfoque sinóptico consiste en establecer los objetivos y señalar las 
premisas (supuestos) internos y externos. En la figura 6.10 se muestra el 
proceso sinóptico de planeación. 
 
b) El enfoque incremental se centra en la identificación de las estrategias 
existentes y en prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se 
examinan las debilidades y los puntos fuertes internos determinándose los 
valores y aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura 6.11 se 
muestra el proceso de planeación incremental. 
 
La importancia de la planeación estratégica para los administradores y las 
organizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran 
que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos les es más fácil 
imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan y responden 
mejor a los cambios ambientales. 
 
 La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto claro de la organización, 
lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que dan como 
resultado los objetivos organizacionales. 
 
 Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la 
importancia de la planeación estratégica, según S������67F18: “En el cuadro 6.3 se muestran los 
aspectos más importantes de tipo de planeación. 
 
 La planeación del crecimiento de una empresa puede considerarse como 
representativa de la planeación a largo plazo. 
 
 
 
 
 
17 Whelwright, Strategic planning in small business, pp. 51-58 
18 Steiner, Top management planning strategic Planning 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 129
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.10 Proceso si nóptico de planeación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fijar objetivosEstablecer premisas
básicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar y comparar 
alternativas de estrategia
Selección de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
Fijar objetivos
Establecer premisas
básicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar y comparar 
alternativas de estrategia
Selección de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 130
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.11 Proceso de planeación incremental 
 
 
 
Cuadro 6.3 Aspectos importantes de la planeación estratégica 
 
Acontecimientos Descripción 
 
Aceleración del cambio 
tecnológico 
 
 
La creciente complejidad 
de la actividad gerencial. 
 
 
Creciente complejidad 
del ambiente externo. 
 
Intervalo mayor entre las 
decisiones actuales y sus 
resultados futuros. 
 
A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente 
nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas 
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia. 
 
Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos, inflación, aumento de 
costos fijos, traslado de los mercados, responsabilidad social y práctica 
administrativa. 
 
La administración moderna no puede limitarse a los asuntos internos, también 
debe considerar las demandas e influencias del entorno. 
 
Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de 
utilidades a largo plazo que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto 
significa que los planificadores tienen que involucrarse más adelante que 
antes. 
 
 
 
 
 
 
Actual
postura
estratégica
Análisis
del entorno
Análisis interno
Valores,
Aspiraciones
de los gerentes
Presión y 
responsabilidad
sociales
Rango limitado de alternativas de estrategia
Plan estratégico
Plan a mediano plazo
Planes a corto plazo
Implantación 
Resultados 
Retroalimentación 
Actual
postura
estratégica
Análisis
del entorno
Análisis interno
Valores,
Aspiraciones
de los gerentes
Presión y 
responsabilidad
sociales
Rango limitado de alternativas de estrategia
Plan estratégico
Plan a mediano plazo
Planes a corto plazo
Implantación 
Resultados 
Retroalimentación 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 131
Características de la planeación estratégica 
 
 La planeación estratégica es la más importante y de mayor largo alcance que los 
administradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación 
proporciona también la estructura de la planeación táctica y operativa, ambas, 
necesarias para poner en práctica la estrategia. 
 
 La planeación estratégica tiene varias características distintivas. En el cuadro 
6.4 se muestran las más importantes. 
 
 
Cuadro 6.4 Características de la planeación estratégica 
 
Características Descripción 
Actividad en que tiene 
que intervenir la 
dirección superior. 
 
 
Trata de cuestiones 
básicas 
 
Ofrece un marco para la 
planeación detallada y 
para decisiones 
gerenciales cotidianas 
 
Se trata de una 
planeación de largo 
alcance 
 
Analiza el ambiente 
interno y externo de la 
empresa. 
En primera instancia, sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para 
considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario el 
compromiso de la dirección superior para generar un compromiso en niveles 
inferiores. 
 
Da respuesta a interrogantes como: ¿En qué negocio se está ahora y en qué 
negocio debería estarse? ¿Quiénes son los clientes y quiénes deberían serlo?
 
Frente a tales situaciones, un gerente debe preguntarse: 
¿Cuáles alternativas estarán más acordes con la estrategia? 
 
 
 
Implica un tiempo más largo que otros tipos de planeación. 
 
 
 
Presupone estudiar el entorno no externo para prevenir amenazas y 
aprovechar oportunidades: estudiar el entorno interno para contemplar 
debilidades y fortalezas. 
 
 
Planeación táctica 
 
 Anteriormente se comentó, con respecto a la planeación estratégica, uno de los 
modelos que incluía planes a mediano y corto plazos. 
 
 En este apartado se examinarán los planes a mediano plazo (planeación táctica). 
 
 La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que 
privilegien las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la 
organización. 
 
 El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a 
cinco años; sin embargo, la duración del periodo podrá variar. Por ejemplo, en sectores 
estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más largo (seis años). En 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 132
las industrias que afrontan condiciones externas muy cambiantes, podrá ser más corto 
(tres o cuatro años). De acuerdo con Gilbert y Lorange, 68F19 la planeación a mediano 
plazo está integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas: 
 
1. La proyección o pronóstico de las actuales actividades de las organizaciones 
con respecto al periodo de planeación. 
 
2. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de 
negocios para el futuro. 
 
Las dos partes del proceso se relacionan de dos maneras. En la primera, si la 
proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados (por lo 
general, establecidos como parte de los planes estratégicos), será necesario que se 
inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podría ser que las 
aspiraciones de los administradores de la empresa fueran más modestas. La diferencia 
entre los objetivos y el pronóstico es la que se refiere a la brecha de planeación. Ésta 
hace resaltar la necesidad de nuevos planes. 
 
 La segunda forma está constituida por la formulación de resúmenes de 
presupuestos y estados financieros profroma (proyectados) a lo largo de un horizonte 
de planeación a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación 
de datos, tanto de las proyecciones de las operaciones actuales como de los planes de 
nuevas actividades. 
 
 
 
Definición de planeación táctica 
 
 ¿Qué es la planeación táctica? No se trata de crear otra definición, sino de 
comprender su contenido, de ahí que sólo se citan algunos conceptos: 
 • Certo la define así: “Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan 
de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización”. 
 • Para Aguirre Octavio es: “la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, 
programas y presupuestos que llevará a cabo la empresa”. 
 • Gómez Ceja la define como “el proceso mediante el cual los objetivos planes 
en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los 
recursos para realizar la planeación estratégica.” 
 
Los administradores emplean la planeación táctica para describir lo que las 
diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en 
algún momento dentro de cinco años o menos hacia el futuro. 
 
 
19 X. Gilbert y P. Lorange, Strategic, Planning systems, p. 39 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 133
 En cuanto a la coordinación entre la planeación táctica y la estratégica, Ackoff 
enuncia que, en general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más 
largo que sea valido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Se 
complementan entre sí. 
 
 En otras palabras, los administradores necesitande planeación estratégica y 
táctica, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener éxito. La 
planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, con el propósito de ayudar a 
la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la 
planeación estratégica. 
 
 
El proceso de planeación a mediano plazo 
 
 Por lo común, los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de 
resultados y balances generales pro forma, así como en proyecciones del flujo de 
efectivo para el periodo de planeación. Estos estados pro forma permiten a los 
administradores de la empresa proyectar los resultados financieros de sus planes y 
realizar cambios si los resultados pronosticados se consideran no aceptables. (Figura 
6.12). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planes estratégicos
Nuevos programas
Programas 
Requerimientos
financieros
Resúmenes de
presupuestos
Proyecciones
financieras
Proyección de 
actividades 
actuales
Proyección de
Ventas y gastos
Planes estratégicos
Nuevos programas
Programas 
Requerimientos
financieros
Resúmenes de
presupuestos
Proyecciones
financieras
Proyección de 
actividades 
actuales
Proyección de
Ventas y gastos
Figura 6.12 Planeación táctica 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 134
Alcance de la planeación táctica 
 
 Los objetivos y la amplia estructura organizacional derivada del proceso de 
planeación estratégica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido para la ejecución de 
la estrategia. 
 La verdadera importancia de la buena marcha de un organismo reside en el 
desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa, 
pues el uso de estas técnicas constituye una valiosa herramienta para la toma de 
decisiones ejecutivas. 
 
 Para una mejor comprensión del alcance de la planeación táctica véase el 
cuadro 6.5. 
 
Cuadro 6.5 Alcance de la planeación táctica 
 
 
Comercialización 
 
 
Finanzas 
Ventas 
Participación en el mercado 
Nuevos segmentos 
Nuevos productos 
Precios competitivos 
Canales de distribución 
Medios de promoción 
 
 
Producción 
 
Personal 
 
Demanda de producción 
Nivel de inventarios 
Rotación de inventarios 
Calidad del producto 
Capacidad instalada 
Capacidad utilizada 
Margen de desperdicio 
Reclutamiento y selección 
Contratación de personal 
Inducción 
Capacitación 
Perfil de puestos 
Administración de sueldos y salarios 
Prestaciones 
 
 
Características de la planeación táctica 
 
 La planeación a mediano plazo comúnmente identifica la planeación para el 
funcionamiento inmediato, es decir, los próximos años. Es especialmente eficaz en la 
oficina para establecer tablas de tiempo de facturación, trabaja de duplicación y otras 
actividades similares. Muchos programas de adiestramiento o de mantenimiento de 
maquinaria y equipo son de mediano plazo. 
 
 En realidad, los logros se visualizan, pero los planes para alcanzarlos deben 
basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con 
las que, el objetivo esperado ha de lograrse. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 135
 Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que las distinguen 
de los demás tipos de planeación, como se muestra a continuación: 
 • Coordina las funciones importantes del organismo • Su realización se enfoca a mediano plazo. • Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos. • Los encargados responsables de la formulación de estos planes son los 
gerentes principales. • Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico. • Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que 
subjetivos. • La información necesaria para este tipo de plan se genera de manera interna. • El nivel de incertidumbre en un plan táctico tiende a disminuir. • El desarrollo de planes tácticos tiene su marco de referencia en la planeación 
estratégica. • Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa. 
 
 
Elementos de la planeación táctica 
 
 La planeación estratégica responde a las preguntas: ¿dónde se está ahora?, y 
¿a dónde se desea ir? En tanto, la planeación táctica contesta a la pregunta ¿cómo 
llegar allá? 
 
 La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para 
alcanzar los objetivos estratégicos. 
 
 Los elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional son cuatro 
(cuadro 6.6). 
 
Cuadro 6.6 Elementos de la planeación táctica 
 
Objetivos 
 
 
Tácticas 
 
 
Programas tácticos 
 
 
 
Presupuestos 
Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que 
esperan lograr las áreas funcionales a mediano plazo. 
 
Constituyen el conjunto de acciones que se implantarán para el 
logro de los objetivos funcionales establecidos. 
 
Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos 
establecidos siguiendo una secuencia cronológica, determinando y 
especificando la duración de cada actividad. 
 
Son esquemas que definen, en términos monetarios, la secuencia 
de la forma en que se obtendrán y asignarán los recursos 
necesarios para alcanzar los objetivos de una organización. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 136
Ilustración de objetivos 
 
Área funcional Resultados esperados Periodo de 
duración 
Comercialización 
 
Producción 
 
Finanzas 
 
 
Recursos humanos 
Aumentar 10% el volumen de ventas 
 
Disminuye 5% el nivel de desperdicio 
 
Otorgan en efectivo 20% de las utilidades 
netas a los accionistas 
 
Incrementar 10% la productividad del 
personal 
2 años 
 
2 años 
 
 
3 años 
 
2 años 
 
Ilustración de tácticas 
 
Objetivos Tácticas 
 
Aumentar 10% el volumen de ventas 
 
 
 
 
Disminuir 5% el nivel de desperdicios 
Desarrollo de campañas publicitarias 
Fortalecimiento de los vendedores con 
capacitación. 
Incremento en las comisiones otorgadas a 
vendedores. 
 
Sustitución de maquinaria. 
Nuevos métodos de procesamiento 
Capacitación al personal. 
 
 
Ilustración de programas tácticos 
 
Objetivos Tácticas 
Lograr la participación en el mercado nacional de 
15% 
Incrementar fuerza de ventas 
Abrir canales de distribución 
Realizar campañas de promoción 
y publicidad 
 
Programa táctico 
 
Actividad Secuencia Duración Periodo de 
realización 
Investigación del 
mercado potencial 
 
Investigación del 
mercado actual 
 
Análisis de segmentos 
del mercado 
 
Estudio de la 
competencia 
 
1 
 
 
2 
 
 
3 
 
 
4 
 
5 semanas 
 
 
6 semanas 
 
 
3 semanas 
 
 
4 semanas 
 
05 enero a 9 febrero 
 
 
16 febrero a 27 marzo 
 
 
30 marzo a 17 abril 
 
 
20 abril a 22 mayo 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 137
Ilustración de presupuestos 
 
 Todos los organismos hacen planes. No se puede concebir alguno sin que los 
administradores no estén pensando en el futuro de la organización, es decir, “cuáles 
son sus objetivos”, y “cuál sería el mejor método para lograrlos”. 
 
 Aunque la mayoría de la mayoría de administradores hacen planes, hay 
diferencias en la forma de planear, algunos formulan planes sin que trasciendan; unos 
hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas; otros expresan sus planes en 
términos cuantitativos y los trasladan en forma ordenada y sistemática; esto es 
presupuestar. 
 
 
Planeación operativa 
 
 La fase final de una planeaciónintegral es la planeación operativa, la cual 
consiste en hacer compromisos específicos para poner en práctica los objetivos y las 
políticas establecidas. Si la planeación estratégica proporciona el panorama amplio, la 
planeación operativa da los detalles sin los cuales el panorama amplio sólo sería un 
esbozo. 
 
 Es indispensable llevar a cabo esta función para así respaldar adecuadamente 
los planes estratégicos y tácticos. El uso de este tipo de planes permite ampliar la 
cobertura de la planeación en la empresa de manera integral. 
 
 Los niveles inferiores de una empresa se ocupan de poner en práctica los 
planes, políticas y programas que se derivan de la planeación estratégica, lo cual 
requiere de periodos de planeación más cortos (tres, seis o 12 meses). Asimismo, en el 
nivel práctico, se ha comprobado la existencia de un mayor interés hacia la técnica y el 
sistema que rodean las actividades rutinarias de planeación. 
 
 En este tipo de planeación es necesario traducir los planes operativos en 
términos más específicos, es decir, financieros o numéricos, si ello es posible. Algunos 
planes, sin embargo, no pueden ni deben traducirse en términos financieros, por 
ejemplo, el plan de diseñar y poner en marcha un programa de auditoria de calidad. 
Otro sería un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad o el de 
elevar la moral de los trabajadores, otro un programa de producción para un mes, un 
trimestre o quizá un semestre. 
 
 Así, dar a un plan el carácter de mediano o corto plazo, depende, hasta cierto 
punto, de si es considerado como de corto plazo, cuando en realidad es parte de un 
plan más amplio. 
 
 La duración de un plan es significativa no sólo como base para su clasificación, 
sino también como índices de dificultad en evaluar su éxito. Como norma, es más difícil 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 138
evaluar planes a largo plazo que los de corto plazo, porque su duración es a veces más 
extensa que la de su originador o la de cualquier observador. 
 
 
Definición de planeación operativa 
 
 Ahora se expondrán algunas definiciones de autores reconocidos, con el 
propósito de obtener los elementos comunes a tales conceptos. 
 • Stoner la defina así: planes que suministran los detalles de la manera como 
se alcanzarán los planes estratégicos”. 
 • Para Aguirre, “son planes a corto plazo que se desarrollan para actividades 
operativas de la organización”. 
 • Donelly la define como: “proceso de planeación que maneja objetivos y 
actividades a corto plazo”. 
 
La planeación a corto y mediano plazo es una extensión de los planes a largo 
plazo de la empresa. Este proceso de planeación de la empresa se concentra en 
presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel específico y para el año siguiente. 
 
La planeación operativa o a corto plazo cubre en la mayor parte de las 
organizaciones el período de un año. El mecanismo de planeación a corto plazo más 
utilizado es el sistema de presupuestos operacionales. La administración por objetivos 
(APQ) se considera un segundo mecanismo de planeación a corto plazo que utilizan 
muchas organizaciones. 
 
 Los presupuestos de operación tienen dos funciones principales de planeación: 
 
1. Reflejar los planes estratégicos y de mediano plazo dentro de las decisiones 
actuales. 
2. Planear para tener operaciones eficientes. 
 
Esto significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo dentro de las 
restricciones de planes estratégicos a mediano plazo. 
 
Para lograrlo se requieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se 
refiere a la información financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano 
plazo que se habrán de llevar a cabo durante el siguiente periodo de operación; el otro 
se refiere al pronóstico de ventas para el siguiente periodo. 
 
En la figura 6.13 se muestra cómo estas informaciones se traducen en 
presupuestos de operación. 
 
 
 
 
Fuente: Adaptado de H. Hicks y R. Gullet, Administración p. 208 Figura 6.13 Planeación operativa
Presupuesto 
de capital 
Presupuesto 
de servicios 
Plan a 
mediano 
plazo
Presupuesto 
de 
mercadotecnia
Plan de 
inventario 
Pronósticos 
de ventas 
Presupuesto 
de 
producción
Personal Gastos de 
fabricación 
variables
Materiales 
Otros usos 
de fondos 
Retroalimentación 
Otras 
fuentes 
de fondos
Retroalimentación 
Planes a corto plazo 
Presupuestos de operación consolidados 
Y 
Estados financieros proforma 
 
La planeación a corto plazo comprende la formulación de presupuestos 
operativos y de estados financieros pro forma para el siguiente periodo. 
 
 
Relación entre planeación estratégica y operativa 
 
 La mayoría de los gerentes en una organización no desarrolla el plan estratégico 
directamente, sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos 
maneras: 
 
1. Por lo general, influyen en el proceso de la planeación estratégica al 
proporcionar insumos en forma de datos y sugerencias relacionadas con sus 
áreas particulares de responsabilidad. 
 
2. Deben estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de 
planeación estratégica, así como de los resultados, puesto que todo lo que 
hacen sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus 
áreas de responsabilidad se derivan del plan estratégico. 
 
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relación directa entre 
la planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan a cabo en 
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeación y las perspectivas del 
tiempo serían diferentes. En la figura 6.14 se muestra la relación entre el plan 
estratégico y los planes de operación, e indica claramente que todos los planes deben 
derivarse del plan estratégico y, al mismo tiempo, contribuir a su realización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 141
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Adaptado de R. Donelly et al., Fundamentos de dirección p. 93 
 
 
Figura 6.14 Relación entre el plan estratégico de la empresa 
y los planes operativos 
 
 
Características de la planeación operativa 
 
 La planeación operativa es el conjunto ordenado de operaciones por medio de un 
flujo de información, dotado de mecanismos de decisión que permiten actuar con cierta 
independencia. Existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, 
el conjunto debe ser flexible y adaptable y, sobre todo, permitir un clima de trabajo 
creativo entre el personal que lo conforma. 
 
 La planeación operativa implica el diseño de cómo llevar a cabo la actividad 
principal de la empresa, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a 
su gestión, enlazándose, en este último caso, con la planeación estratégica y táctica. 
 
 
 
Plan estratégico
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Plan de cartera
Se dedican
Planes operativos
Plan de 
Comercialización
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
Producción
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
Finanzas
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
personal
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan estratégico• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Plan de cartera
Se dedican
Planes operativos
Plan de 
Comercialización
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
Producción
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
Finanzas
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Plan de 
personal
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 142
 La planeación operativa tiene las siguientes características principales: 
 • Se enfoca a actividades específicas de la organización. 
 • El periodo de duración es a corto plazo. 
 • Constituye el soporte de planes tácticos. 
 • Fomenta la participación del personal en el establecimiento de metas. 
 • El responsable de la ejecución de esos planes es el encargado del área 
correspondiente. 
 • El grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes. 
 • Permite calcular la rentabilidad de la implantación del plano. 
 • Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa. 
 
 
Elementos de la planeación operativa 
 
 La planeación operativa está conformada por tres elementos básicos (cuadro 
6.7) 
 
Cuadro 6.7 Elementos de la planeación operativa 
 
 
Objetivos. Son expresiones cualitativas o cuantitativas de los fines que desea alcanzar 
una unidad orgánica a corto plazo. 
 
Procedimientos. Es una serie de labores unidas que constituye una sucesión 
cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un propósito 
determinado. 
 
Programas operativos. Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de 
las unidades de un área funcional de la organización. 
 
 
 
 En el cuadro 6.8 se presenta, a manera de ejemplo, la descripción de algunos 
planes operativos. 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 143
Cuadro 6.8 Ejemplos de planes operativos 
 
 
Plan operativo: incrementar la seguridad industrial en las instalaciones 
Fundamento: disminuir el número de accidentes 
Vigencia del plan: de 01 enero 1999 a 31 de diciembre de 1999 
Área funcional: producción 
Unidad orgánica: seguridad industrial. 
Responsable del plan: supervisor de producción 
Objetivo: disminuir los accidentes de trabajo en 13% con respecto al año anterior. 
Procedimientos: adiestramiento al personal en el uso de equipos. 
Asignación de recursos: financieros $ 000.000 Humanos (Hrs./Hombre/Mes). 84 
 
Contribución del plan al logro de objetivos funcionales 2% y objetivos organizacionales 0.1% 
 
Plan operativo: disminuir el nivel de desperdicio actual del producto Alfa 
Fundamento del plan: ahorro en costos de producción 
Vigencia del plan: de 01 enero 1997 a 01 diciembre 1999 
Área funcional: producción 
Unidad orgánica: ingeniería industrial 
Responsables del plan: jefes de ingeniería y gerente de producción 
Objetivo: reducir el 8% el margen de desperdicio durante 1997 
Tácticas: adiestramiento del personal, implantar mejores métodos de transformación 
Procedimientos: revisión de equipos fabriles. 
Asignación de recursos financieros: $ 000.000 Humanos (Hrs/hombre/Mes) 68 
 
Contribución del plan al logro de objetivos funcionales 4% y objetivos organizacionales 0. 3% 
 
 
 
 Los objetivos, además, son el medio que mantiene la unidad entre todos los 
planes: por ejemplo, si un programa de capacitación es necesario, o si se justifica la 
preparación de algún presupuesto. Estos son aspectos que pueden determinarse con 
base en su utilidad para alcanzar el objetivo señalado. 
 
 Los objetivos en el nivel operativo se establecen de manera más corta, menos 
detallada y menos sujeta a un posible cambio. 
 
 
Procedimientos 
 
 De la misma manera en que una política es una guía para la reflexión y la 
decisión, un procedimiento es una orientación para la acción. Un procedimiento puede 
dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una entrevista de empleo para 
verificar datos y referencias de los solicitantes. 
 
 Una técnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos es un manual de 
procedimientos o un conjunto de ellos, pues es una herramienta que fortalece la 
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el método 
deseado, se logra un orden y uniformidad en cuanto a cómo debe realizarse cada 
trámite. 
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Cuarto Semestre 144
Programas operativos 
 
 Éstos sirven para especificar periodos al determinar actividades concretas. Antes 
de invertir dinero en personal, materiales, maquinaria y equipo, es de suma importancia 
determinar la forma más conveniente de alcanzar los objetivos, en especial si deben 
coordinar los actos de varias personas o departamentos. Es difícil conseguir esta 
coordinación si cada integrante de un equipo de trabajo opera por su lado y según sus 
preferencias. Por tanto, antes de tomar cualquier iniciativa deberá establecerse la 
cronología y prioridad de cada una de las actividades por cubrir antes de llegar al 
resultado final. 
 
 Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, se debe pensar en la 
mejor manera de emplearlo. Puede tratarse cada problema que surja cumpliendo cada 
etapa con la prontitud y eficacia que sea posible o bien, meditar cuidadosamente con 
anterioridad par establecer un orden de actividades que facilite la realización del 
programa en el tiempo asignado. 
 
 La programación proporciona el medio para explorar diversas alternativas y 
decidir la manera más rápida y económica de alcanzar el propósito deseado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 145
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SESIÓN 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 146
 
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Para implantar la estrategia de una organización, la gerencia general debe 
diseñar una estructura organizacional. Las actividades de creación de valor son de 
poco significado a menos que se utilice una estructura para asignar las tareas al 
personal y vincular sus distintas actividades (Ouchi). 69F1 Cada función organizacional 
requiere desarrollar una habilidad distintiva en una actividad de creación de valor, con el 
propósito de aumentar la eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al 
cliente. Por tanto, cada función necesita una estructura que le permita desarrollar sus 
capacidades y ser más especializada y productiva. Sin embargo, como las funciones 
se especializan cada vez más, con frecuencia comienzan a seguir exclusivamente sus 
propios objetivos y se olvidan de la necesidad de comunicarse y coordinarse con otras 
funciones. Por ejemplo, los objetivos del área funcional de investigación y desarrollo se 
concentran en la innovación y diseño de productos, en tanto que los objetivos del 
departamento de fabricación con frecuencia se centran en el incremento de la 
eficiencia. Al separar estas funciones no hay comunicación, y las oportunidades de 
creación de valor se pierden. 
 
 La función de la estructura organizacional es suministrar el medio por el cual los 
gerentes coordinen las actividades de las diversas funcioneso divisiones, y así 
aprovechar todas sus capacidades y habilidades. Por ejemplo, para seguir una 
estrategia del liderazgo con costos, una empresa debe diseñar una estructura que 
facilite la estrecha coordinación entre las actividades de fabricación e investigación 
para asegurar que los productos innovadores puedan fabricarse confiable y 
eficientemente en costos. 
 
 
RELACIONES ENTRE LA FORMULACI ÓN E IMPLANTACIÓN DE LA 
ESTRATEGIA 
 
 Para que una organización alcance sus objetivos debe formular e implantar sus 
estrategias de manera efectiva, de lo contrario el resultado será el fracaso de toda la 
estrategia. En la figura 7.1 se muestra en forma de matriz la importancia de ambas 
tareas, sugiere los probables resultados de las cuatro posibles combinaciones de estas 
variables; éxito, ruleta, problema y quiebra. 
 
 El éxito es el resultado más probable cuando una organización tiene una buena 
estrategia y la implanta adecuadamente. En este caso, todo lo que pudo ser hecho 
para asegurar el éxito, ha sido llevado a cabo. Los factores ambientales que están fuera 
del control de la organización, las reacciones de la competencia o los cambios de 
necesidades o deseos de los clientes, pueden hacer fracasar una estrategia. De 
cualquier manera, los objetivos organizaciones tienen mayor oportunidad de lograrse en 
esta celda. 
 
1 W. C. Ouchi, The relationship control, p. 95 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 147
 
 La ruleta implica situaciones en las que una estrategia mal formulada es bien 
implantada. Dos resultados básicos serían: la buena ejecución puede vencer a la 
estrategia deficiente, o al menos, dar orientación y una temprana advertencia entre una 
falla inminente. Tal vez las ventas del sector obliguen a reconocer un problema en la 
estrategia y cambiar el planteamiento de ventas por uno más exitoso. De la misma 
manera, una buena ejecución puede acelerar la falla de la estrategia deficiente; por 
ejemplo, la producción rápida y de comercialización efectiva de un nuevo producto 
defectuoso causa que la estrategia falle pronto. Así, es imposible predecir exactamente 
qué pasará en las estrategias en esta celda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: T. Bonota, the Marketing Edge making Strategies work, p. 12 
 
Figura 7.1 Diagnóstico de problemas estratégicos 
 
 
 La celda del problema se caracteriza por situaciones en las que una estrategia 
bien formulada es deficiente implantada. Debido a que los directivos están más 
acostumbrados a enfocarse en la formulación de la estrategia, el problema real con ésta 
(una implantación defectuosa) casi nunca se diagnostica. Cuando la situación 
empeora, los directivos reformulan la estrategia, en lugar de preguntarse si la 
implantación fue efectiva. Así, la nueva, y normalmente menos apropiada, estrategia es 
reimplantada y continúa fallando. 
 
 La quiebra es frecuente cuando una estrategia fue deficientemente formulada e 
implantada. En estas situaciones, la dirección tiene una gran dificultad para volver a la 
pista correcta. Los problemas estratégicos de esta celda son difíciles de diagnosticar y 
remediar. 
Éxito Ruleta 
Problema Quiebra 
Implantación 
de la 
estrategia
Buena
Deficiente 
Buena Deficiente 
Formulación de la estrategia
Éxito Ruleta 
Problema Quiebra 
Implantación 
de la 
estrategia
Buena
Deficiente 
Buena Deficiente 
Formulación de la estrategia
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 148
 
 Esta discusión concluye en los siguientes puntos: primero, la implantación de la 
estrategia es tan importante como su formulación, por desgracia, cuando los directivos 
las formulan se inclinan a asumir que su implantación ocurrirá adecuadamente. Aun 
así, es obvio que lo que las organizaciones hacen, es al menos tan importante como lo 
que planean hacer; segundo, la calidad de una estrategia es difícil, si no imposible, de 
evaluar en ausencia de una implantación efectiva. Diagnosticar por qué una estrategia 
falló en las celdas de la ruleta, problema y quiebra, requiere del análisis tanto de la 
formulación como de la implantación para encontrar un remedio. 
 
 
MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN 
 
 La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones 
y después en resultados. La implantación tiene éxito si la organización alcanza sus 
objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que 
contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades 
administrativas que es necesario atender, las diversas maneras en que los 
administradores pueden abordar cada actividad, la habilidad necesaria para que se 
enlace una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuncia al cambio que se 
tiene que superar. Además, según Thompson y Strikcland, 70F2 cada implantación de una 
estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones. La estrategia 
debe implantarse de tal manera que se ajuste a la situación de la organización. Los 
administradores deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar 
una estrategia para convertirse en productos de bajo costo, que implantar una 
diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales) así como la 
cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia 
presenta más problemas que hacer pequeños cambios en la existente). 
 
 
Pautas para la implantación de estrategias 
 
 Algunas pautas generales que comúnmente mejoran los esfuerzos de 
implantación de estrategia, de acuerdo con Fred, 71F3 son las siguientes: 
 • Se requieren mecanismos para asegurar que los administradores de una 
organización participen temprana y directamente en el proceso de 
formulación de estrategias, pues este proceso implica confirmación y apoyo 
de los administradores de niveles inferiores. 
 • Para tomar decisiones de implantación de estrategias, los administradores 
deben haber participado en el proceso de formulación es estrategias. 
 
 
2 Thompson y Strickland, Dirección y administración estratégica, 1994, p. 241. 
3 R. Fred, pp. 231-232 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 149
• Es imperativo obtener el estímulo y entusiasmo de la gerencia general, 
sumado al apoyo de los administradores de niveles medios y bajos, para que 
las actividades de ejecución tengan éxito. La consagración personal de la 
gerencia general a las estrategias es una fuerza motivadora necesaria para 
los administradores. 
 • Al fijarse los objetivos y estrategias de la empresa, la gerencia general deberá 
informar claramente las razones primordiales que tiene para moverse en la 
dirección acordada, debiendo explicar el raciocinio empleado para la 
selección de objetivos y estrategias. 
 • Es aconsejable discutir los logros, planes, acciones y desempeño de los 
competidores importantes; también se deberán comunicar las oportunidades 
y amenazas externas existentes y responder las interrogantes de los jefes y 
empleados. 
 • Debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organización 
para estimular las labores que se requieren para lograr los objetivos fijados, 
ofreciendo incentivos como: vales de despensa, premios, compensaciones, 
participación real de las utilidades. 
 • Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos (bienes o servicios) y 
mercados. Es imperativo, por tanto, revisar la colocacióny segmentación de 
los mercados, y tal vez cambiarlos para apoyar los esfuerzos de la 
implantación de estrategias. 
 • Se deberán elaborar estados financieros pro forma con base en 
departamentos. Estos estados financieros suministran la base para los 
controles y presupuestos financieros, necesarios para asegurar el uso 
eficiente de los recursos en el proceso de implantación. 
 
 
Quiénes son los implantadores de las estrategias 
 
 El gerente general y los responsables de las principales unidades orgánicas de 
una organización son las personas con mayor responsabilidad para lograr que la 
estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación no se reduce a un 
trabajo de la gerencia general, sino de todo el equipo administrativo. Incluye a todos los 
departamentos de la empresa, los cuales deben preguntarse qué hacer para contribuir 
en el plan estratégico y cómo hacerlo. 
 
 Todos los administradores se convierten, entonces, en implantadores de la 
estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales 
iniciativas deben ser conducidas por la gerencia general, ésta tiene que confiar en el 
apoyo y cooperación activa de los administradores de niveles inferiores. Éstos siempre 
son participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 150
inician y supervisan en sus departamentos, sino que también sirven como instrumento 
para que se cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados, 
una vez que la estrategia está en su lugar. 
 
 
LAS TAREAS PRINCIPALES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA 
ESTRATEGIA 
 
 La implantación de la estrategia implica reestructurar y reorganizar actividades 
internas, de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los 
objetivos y planes fijados. 
 
 La formulación de estrategias ocurre primordialmente en el grupo administrativo 
de una organización, mientras que la implantación incluye a todos los niveles 
jerárquicos. La formulación de estrategias demanda coordinación entre pocos 
individuos; en cambio, la implantación requiere de coordinación entre muchos. Siempre 
ha sido más difícil hacer algo (implantación) que decir lo que se va a hacer 
(formulación). 
 
 Además, no hay gran diferencia entre las actividades básicas (investigación, 
análisis y toma de decisiones) que se requieren para la formulación de estrategias entre 
organizaciones grandes, medianas o pequeñas, privadas o públicas. Por el contrario, la 
implantación de estrategias sí puede variar considerablemente entre diferentes tipos de 
organizaciones. La implantación incluye acciones como: cambiar los territorios de 
ventas, adicionar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos 
empleados, cambiar la estrategia de precios, desarrollar nuevas prestaciones al 
personal, establecer nuevos procedimientos y un control de costos, cambiar estrategias 
de publicidad, construir nuevas instalaciones, adiestrar, capacitar y trasladar personal. 
Estas actividades difieren considerablemente según el tipo de organización. 
 
 La implantación de estrategias afecta todos los ámbitos de una organización, 
causando impacto en todas las áreas funcionales. En el cuadro 7.1 se muestra el 
ámbito para implantación de estrategias, el cual refleja la necesidad de cambios en las 
áreas funcionales de la organización, con respecto a la implantación de nuevas 
estrategias. La extensión de tales cambios será mayor cuando las estrategias por 
ejecutar hacen que una empresa cambie su dirección o intensifique sus esfuerzos para 
lograr sus objetivos actuales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 151
Cuadro 7.1 Ámbito para la implantación de estrategias 
 
 
Gerencia general 
 
Comparación de estructura organizacional con estrategias 
Relación de desempeño y pago con estrategias 
Creación de un clima organizacional que conduzca al cambio. 
Manejo de las políticas internas 
Creación de una cultura empresarial en apoyo de las estrategias 
 
Comercialización 
 
Segmentación del mercado 
Posicionamiento de productos 
Cambios en estrategias de publicidad 
 
Producción 
 
Adaptar procesos de producción 
Establecer control de costos 
Planear nuevas instalaciones 
 
Finanzas 
 
Adquirir recursos financieros requeridos 
Desarrollo de estados financieros pro forma 
Preparar presupuestos financieros 
Evaluar la conveniencia de un negocio de empresa 
 
Personal 
 
Planeación de personal 
Desarrollo de nuevas prestaciones 
Capacitación y desarrollo del personal 
 
 
 
Tareas implicadas 
 
 Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos, pero se tienen 
que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la 
organización. 
 
 La figura 7.2 muestra las principales tareas que surgen en el proceso de 
implantación de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de la organización, 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 152
algunas de estas tareas serán más importantes y requerirán más tiempo que otras. 
Para elaborar un programa, el grupo de administración tiene que determinar las 
condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear 
estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico. 
 
 Para Thompson y Strickland, “la clave de una implantación exitosa es la unión de 
toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades 
y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los 
requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden”. El reto en cuanto a la 
motivación y la inspiración consiste en instituir este firme compromiso a lo largo de la 
organización, en una especie de cruzada para efectuar la estrategia y cumplir los 
objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto al entusiasmo y el compromiso 
estratégico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de ajustes 
que apoyen la estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades 
necesarias en la organización, asignar presupuestos y recursos de apoyo a la 
estrategia y proporcionar recursos humanos y financieros a los departamentos para que 
efectúen sus funciones estratégicas. La estructura de recompensas, las políticas, el 
sistema de información y las prácticas operativas de la empresa necesitan reforzar el 
impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposición a tener un 
papel pasivo o, peor aún, presentar un obstáculo. Igualmente importante es que los 
administradores realicen sus funciones de que se cree y se fomente un ambiente de 
trabajo que apoye una estrategia o cultura organizacional. Cuanto más fuertes sean los 
ajustes en apoyo a la estrategia que se establezcan en el nivel interno, mayores serán 
las oportunidades de lograr una implantación exitosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 153
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: S. Certo y P. Peter, Strategic Management, 120 
 
Figura 7.2 Tareas en la implantación estratégica 
 
 
Analizar el cambio estratégico 
 
 Por principio, es importante tener una idea de cuánto tendrá que cambiar la 
organización para implantar una estrategia exitosamente. Algunas estrategias sólo 
requieren cambiosmínimos en la forma en que comúnmente una organización dirige 
sus negocios de empresa, otras requieren cambios completos en la administración de 
operaciones; por ejemplo, implantar una nueva estrategia de precios, puede afectar 
Analizar el cambio
Estratégico
Analizar 
la estructura
Analizar la cultura 
organizacional
Seleccionar una 
Propuesta de
implantación
Implantar y evaluar
la estrategia
Analizar el cambio
Estratégico
Analizar 
la estructura
Analizar la cultura 
organizacional
Seleccionar una 
Propuesta de
implantación
Implantar y evaluar
la estrategia
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 154
sólo a algunas personas en la organización y causar un cambio muy pequeño en las 
operaciones cotidianas. De cualquier manera, crear, producir y comercializar líneas de 
productos diferentes previamente manejadas por la empresa, puede requerir un cambio 
radical en todas las fases del negocio de empresa. 
 
 El cambio estratégico puede ser visto como una continua carrera que va de la no 
variación en la estrategia a un cambio completo en la misión de una organización. para 
propósitos analíticos es útil dividir el cambio estratégico en cinco niveles. En el cuadro 
7.2 se muestran estos niveles. 
 
Cuadro 7.2 Niveles del cambio estratégico 
 
Niveles de cambio Industria Organización Productos Recursos de 
mercados 
 
Estrategia de continuación 
Cambio estratégico de rutina 
Cambio estratégico limitado 
Cambio estratégico radical 
Redirección organizacional 
 
Igual 
Igual 
igual 
igual 
nuevo 
 
Igual 
Igual 
Igual 
Nuevo 
Nuevo 
 
Igual 
Igual 
Nuevo 
Nuevo 
Nuevo 
 
Igual 
Nuevo 
Nuevo 
Nuevo 
Nuevo 
 
 
 Al conocer el nivel del cambio estratégico, el grupo de administración tiene una 
mejor idea de los problemas que pueden surgir al implantar una estrategia particular. 
Generalmente, la implantación se vuelve más compleja a medida que se va de una 
estrategia de continuación a una redirección organizacional, porque el número de 
unidades orgánicas, de personal y de tareas aumenta considerablemente. Además, los 
problemas propios de la redirección organizacional tienden más a ser únicos o pocos 
comunes. Los cinco niveles del cambio estratégico y las implicaciones de cada uno 
para la implantación de la estrategia se discutirán a continuación. 
 
 Estrategia de continuación. Una estrategia de continuación es la misma que 
fue usada en el periodo de planeación. Debido a que las nuevas habilidades y las 
tareas no comunes no son requeridas en este nivel, la implantación exitosa es asegurar 
que las actividades se están realizando en el tiempo. En este nivel, los efectos de la 
curva de experiencia (aprendidos de la experiencia previa) ayudan a lograr que la 
implantación sea más eficiente y efectiva en costos. Esta estrategia es generalmente la 
más simple de ejecutar; por supuesto, si es o no la apropiada, depende de los 
resultados del análisis externo (ambiental) y del registro previo de la estrategia. 
 
 Cambio estratégico de rutina. Implica cambios normales en los recursos 
utilizados para atraer a clientes. Las empresas modifican sus recursos publicitarios, 
actualizan el empaque, usan diferentes tácticas de precios y pueden cambiar a los 
distribuidores o los métodos de distribución en el curso normal de sus operaciones. La 
sopa Campbell´s, por ejemplo, modifica sus anuncios publicitarios de radio de acuerdo 
con el clima: cuando se pronostica una tormenta, los comerciales alientan a los 
consumidores abastecerse de sopa antes de que el clima empeore, después de que ha 
pasado la tormenta, el mensaje alienta a los consumidores a estar en casa y disfrutar 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 155
de una buena sopa caliente. Implantar tales estrategias requiere de que los 
administradores planeen y coordinen actividades con las agencias publicitarias y los 
intermedios. 
 
Un importante cambio de estrategia rutinario, implica colocar o volver a colocar un 
producto en la mente de los consumidores. Un ejemplo clásico es el refresco 7 UP, el 
cual por muchos años sólo logró convencer a los consumidores de ser una bebida 
suave y no una simple mezcla. Para promocionar al 7 UP como una bebida que no 
tiene cola, la compañía lo presentó como una bebida suave que puede ser consumida 
en las mismas situaciones que los refrescos de cola. Esta estrategia fue exitosa, pero 
no requirió de un cambio mayor en la organización. 
 
 Cambio de estrategia limitado. Éste implica ofrecer nuevos productos a nuevos 
mercados con la misma clase del producto en general. Hay muchas variaciones en 
este nivel del cambio estratégico, porque los productos pueden ser nuevos en muchas 
formas. Por ejemplo, el Tylenol extra-fuerza fue una nueva formulación del producto 
que no requirió de métodos radicalmente diferentes de producción o mercadeo, al 
implantar una estrategia de venta, no se realizó ningún cambio mayor por parte de 
Jonson y Jonson. Por otra parte, la creación, producción y mercadeo de productos 
como estéreos, televisores, computadoras personales, videocaseteras y videocámaras, 
siempre implican nuevos y cada vez más complejos problemas de implantación. 
 
 Cambio de estrategia radical. Implica una mayor reorganización en la empresa; 
esto es común cuando ocurren fusiones y adquisiciones entre empresas de la misma 
industria. Por ejemplo, Nestlé adquirió a Carnation (ambas están en la industria de los 
alimentos), y Procter & Gamble compró Richardson-Vicks (ambos productos para el 
consumidor). Tales adquisiciones pueden ser particularmente complejas cuando se 
intenta integrar completamente a las dos empresas. La empresa adquisitora no sólo 
obtiene nuevos productos y mercados, sino también confronta nuevos problemas 
legales, así como la complejidad de descubrir una nueva estructura organizacional. 
 
 Redirección organizacional. Una forma de redirección organizacional implica 
fusiones y adquisiciones de empresas de industrias diferentes. El grado de cambio 
estratégico depende de qué tan distintas son las industrias y en cómo es la 
administración centralizada de la empresa. Por ejemplo, cuando Philips Morris, un 
fabricante de cigarros, adquirió Comidas generales, una fábrica de productos 
alimenticios, hizo una redirección que consistió principalmente en convertirse en una 
organización diversificada que opera en dos industrias similares. 
 
 Otra forma de redirección organizacional ocurre cuando una empresa deja una 
industria y entra a una nueva. Por ejemplo, cuando una pequeña cervecería no puede 
competir más en esa industria, dirige sus esfuerzos a las de las pastas y los envasados. 
Por ejemplo, la empresa Latas América redireccionó sus negocios del envasado, a 
servicios de ventas al menudeo a mediados de la década de 1980. este tipo de 
redirección organizacional es la estrategia más compleja de implantar, implica cambios 
en la misión de la empresa y requiere de un conjunto de habilidades y tecnologías 
totalmente nuevas para ser desarrolladas. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 156
Analizar la estructura organizacional 
 
 Al comparar la estructura organizacional con la estrategia, hay dos razones 
importantes que hacen que los cambios en la estrategia empresarial requieran 
variaciones en la estructura organizacional, estas son: 
 
1. La estructura impone la forma de determinar los objetivos y políticas. Por 
ejemplo, el formato para objetivos y políticas fijadas bajo una estructura 
organizacional geográfica se expresará en términosgeográficos, mientras 
que los objetivos y políticas fijadas con base en una estructura fundamentada 
en grupos de clientes, se expresará en términos de clientes importantes. La 
diferencia en la forma de diseñar los objetivos y políticas puede tener un 
impacto significativo sobre el proceso de ejecución de estrategias. 
 
2. La estructura organizacional inspira la manera de asignar los recursos. Si la 
estructura de una empresa se basa en grupos de consumidores, los recursos 
se asignarán de esa manera, pero si la estructura de una organización está 
establecida sobre líneas funcionales, entonces los recursos se distribuirán por 
áreas funcionales. Por tanto, la estructura organizacional impone no sólo la 
forma de fijar objetivos y políticas, sino el método para asignar recursos. A 
menos que las nuevas estrategias hagan énfasis en las mismas áreas 
funcionales, la reorientación de estructuras comúnmente forma parte de los 
esfuerzos de ejecución de estrategias. 
 
No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que 
resulta adecuado para una empresa es posible que no lo sea para otra, aunque las 
empresas exitosas en una industria dada presentan la tendencia a organizarse 
similarmente. Por ejemplo, las empresas de artículos de consumo tienden a seguir la 
forma de organizar por producto, en tanto, las empresas pequeñas y medianas tienden 
a ser funcionalmente centralizadas. Algunas empresas medianas se inclinan por ser 
estructuradas de manera descentralizada, y las empresas grandes generalmente optan 
por estructuras descentralizadas. Las empresas muy grandes tienden a estructuras 
matriciales. Entre más crecen las empresas, más complejas se vuelven, como 
consecuencia de la concatenación de las diversas estrategias básicas. 
 
Hax y Majluf hacen el comentario siguiente: 
 
Aunque la literatura sobre administración estratégica pone énfasis en la 
necesidad de comparar la estructura organizacional con la estrategia, no se 
puede negar que la estructura puede y, de hecho, influye en la estrategia. Por 
ello, si una estrategia demanda importantes cambios estructurales, requeridos 
para la ejecución de nuevas estrategias, ello la hará menos atractiva. Lo 
importante es hallar los tipos de cambios estructurales necesarios y la mejor 
forma de efectuar los cambios.72F4 
 
 
4 A. Hax y N. Majluf, “Organizations design”, en Journal of business strategy, num. 2 1983, p. 7 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 157
Con respecto a la organización existen dos formas de pensar: la formal y la 
informal. La primera considera a la estructura organizacional de manera estricta; la 
segunda, toma como base la disposición y las relaciones informales de trabajo.73F5 
 
Organización informal. Representa las relaciones sociales basadas en 
amistades e intereses compartidos entre varios miembros de una organización. La 
estructura organizacional informal muestra un patrón de comunicación generalmente 
llamado no oficial. 
 
Organización formal. Se refiere a la estructura planeada y presenta un intento 
deliberado por establecer patrones de relación, entre los componentes encargados de 
alcanzar los objetivos y planes de manera efectiva. La estructura organizacional formal 
es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una guía de cómo 
deben ser realizadas las actividades. 
 
Cuando se implanta una estrategia, los administradores deben considerar tanto 
la organización formal como la informal, debido a las siguientes razones: 
 
 ¿La estructura organizacional existente promoverá o impedirá una implantación 
de estrategia exitosa? Si la organización tiene tantos niveles de administración como la 
estrategia, no puede ser implantada de manera efectiva o cambiada rápidamente para 
acomodarse a las condiciones cambiantes, entonces la implantación exitosa puede 
volverse difícil. En algunos casos, la estructura organizacional formal tal vez pueda ser 
cambiada. Por ejemplo, varios niveles jerárquicos de Peña Colorada, S.A., consorcio 
minero, fueron borrados y sus negocios reagrupados en un consejo de calidad y dos 
comités de aseguramiento de calidad y directivo de círculos de calidad, para hacer a la 
empresa más efectiva en costos y más sensible al cambio. 
 
 ¿Qué niveles de administración y qué personal será responsable de las tareas de 
implantación? Los cambios de estrategia radicales o las redirecciones organizacionales 
están típicamente encabezadas por la gerencia general, mientras que los cambios de 
estrategia rutinarios pueden hacerse bajo la dirección de administradores de nivel 
medio. 
 
 ¿La organización informal puede ser usada para facilitar una implantación de 
estrategia exitosa? Por ejemplo, si varios gerentes regionales se consultan entre sí 
acerca de asuntos sobre la implantación de la estrategia, esta red de relaciones y de 
información puede usarse para motivar la rápida ejecución de tales estrategias. 
 
 
Tipos básicos de estructura organizacional 
 
 La preocupación principal de este apartado es hallar los tipos de cambios 
estructurales necesarios y la forma de realizarlos. Esto requiere de un análisis de los 
tipos básicos de estructura organizacional. 
 
5 Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas, ECASA, 1996, p. 15 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 158
 Existen cinco tipos de estructuras organizacionales, según Certo y P����74F6, son las 
siguientes: 
 
1. La simple 
2. La funcional 
3. La divisional 
4. La unidad estratégica de negocios 
5. Las estructuras matriciales 
 
En la figura 7.3 se detalla cada una de las estructuras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 S. Certo y P. Peter, op. cit. P. 125 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 159
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.3 Sistemas de est ructuras organizacionales 
 
Propietario-Director
Empleados Operaciones Mercado Finanzas 
CEO 
A)
B) Divisiones
CEO 
Director 
de la
División 1
Director 
de la
División 2
Unidad Estratégica de 
negocios (UEN)
CEO 
UEN 1 UEN 2
Gerentes de 
división
Gerentes de 
división
1 2 3 4 5 6
Matricial 
CEO 
Mercadeo
VP
Producción
VP
R & D
VP
Finanzas
VP
Director 
Del
Proyecto 1
Director 
Del
Proyecto 2
Propietario-Director
Empleados Operaciones Mercado Finanzas 
CEO 
A)
B) Divisiones
CEO 
Director 
de la
División 1
Director 
de la
División 2
Unidad Estratégica de 
negocios (UEN)
CEO 
UEN 1 UEN 2
Gerentes de 
división
Gerentes de 
división
1 2 3 4 5 6
Matricial 
CEO 
Mercadeo
VP
Producción
VP
R & D
VP
Finanzas
VP
Director 
Del
Proyecto 1
Director 
Del
Proyecto 2
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 160
Estructura organizacional simple 
 
 Ésta tiene sólo dos niveles, el del propietario o director y el de los empleados. 
Las empresas micro y pequeñas con un solo producto o unos cuantos que se 
relacionan, usualmente muestran este tipo de organización. La ventaja principal de 
esta estructura es que permite una implantación de estrategias rápida y flexible. Esta 
ventana es la razón inicialde que las empresas pequeñas pueden competir en 
ocasiones de manera efectiva con grandes empresas. De cualquier manera, debido a 
que el éxito depende en gran parte de las habilidades de una sola persona (el dueño o 
gerente) en la formulación e implantación de estrategias, numerosas organizaciones no 
sobreviven mucho tiempo. 
 
 
Estructura organizacional funcional 
 
 Las organizaciones crecen y desarrollan un número de productos y mercados 
relacionados, sus estructuras con frecuencia cambian para reflejar una mejor 
especialización en las áreas funcionales. Funciones como: producción, 
comercialización, finanzas y personal pueden organizarse en departamentos. Las 
estructuras organizacionales funcionales pueden también incluir departamentos como 
investigación y desarrollo o auditoría interna, que informan a la gerencia general. La 
especialización es una de las ventajas principales de una estructura funcional; ésta 
promueve el desarrollo de una gran experiencia en cada área; sin embargo, también 
puede generar problemas de coordinación entre los departamentos, por ejemplo, 
impedir una implantación eficiente. 
 
 
Estructura organizacional divisional 
 
 Así como las empresas adquieren o desarrollan nuevos productos en diferentes 
industrias y mercados, también pueden desarrollar una estructura organizacional 
divisional. Cada división puede operar de manera autónoma, bajo la administración de 
un director de división, quien se comunica directamente con la gerencia general. Las 
divisiones pueden estar formadas con base en las líneas de producto (pinturas, 
perfumes), mercados (consumidores, compradores industriales), áreas geográficas, 
(norte, sur; nacional e internacional) o canales de distribución (tiendas de menudeo, 
ventas por catálogo). Cada división no sólo tiene su propia línea y funciones, sino 
también formula e implanta estrategias por sí misma con la aprobación de la gerencia 
general. La organización total tiene posiciones del personal (subgerentes de 
administración y operaciones), para ayudar en las actividades de coordinación y 
distribución de recursos. La estructura organizacional divisional ofrece a las grandes 
empresas una forma de permanecer cerca de sus mercados, sin embargo, debido a 
que las diferentes divisiones compiten por los recursos, también puede darse un 
conflicto. 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 161
Estructura de la unidad estratégica de negocios 
 
 Cuando una estructura divisional se vuelve difícil de manejar para la gerencia 
general, las organizaciones pueden reacomodarse en las unidades estratégicas del 
negocio o grupos estratégicos. Esta estructura agrupa un número de divisiones juntas 
con base en ciertos criterios, como la similitud de las líneas del producto o los 
mercados. Los gerentes están destinados a supervisar las operaciones de las recién 
formadas unidades estratégicas de negocios, y estos ejecutivos se comunican 
directamente con el gerente general. La estructura de la unidad estratégica de 
negocios puede ser útil para coordinar a las divisiones con problemas y oportunidades 
estratégicas similares, y así puede facilitar la implantación de la estrategia, asimismo al 
imponer ésta otro estrato de dirección en su estructura orgánica, puede también 
retrasar la toma de decisiones y retardar el proceso de implantación, a menos que la 
autoridad de descentralice. 
 
 
Estructura organizacional matricial 
 
 Esta estructura se aplica para facilitar el desarrollo y ejecución de varios 
programas y proyectos. Cada uno de los gerentes y vicepresidentes tiene la 
responsabilidad formal de todos los proyectos, considerando que cada uno de los 
directores de proyectos enlistados han programado la responsabilidad para completar e 
implantar la estrategia. Este planteamiento permite a los directores de proyectos 
reducir las líneas jerárquicas departamentales y promover la eficiente implantación de 
estrategias. Esto presenta una desventaja importante; los empleados se confunden 
frecuentemente acerca de las responsabilidades de su trabajo, si ellos son 
responsables de la dirección del proyecto o si lo es su director grupal funcional. 
 
 Peters y Waterman hacen una observación acerca de las estructuras 
organizacionales matriciales: 
 
Virtualmente ninguna de las empresas excelentes tiene una estructura matricial 
formal, exceptuando la dirección de proyectos de compañías como Boeing. Pero 
en ésta, la gente opera de un modo binario: ellos son parte de un equipo de 
proyectos, como responsables de ese equipo, para obtener algunas tareas 
terminales (la mayoría de las veces), ellos son parte de una disciplina técnica en 
la cual pasan algún tiempo haciendo seguro se departamento técnico, que es 
continuar con el estado de la habilidad. 75F7 
 
Desafortunadamente, no hay reglas inflexibles y rápidas para determinar cuál 
estructura organizacional es la mejor para una empresa en particular. En el cuadro 7.3 
se muestran las ventajas y desventajas de cada una de las estructuras 
organizacionales comentadas. 
 
 
7 T. Peters y R. Waterman, En busca de la excelencia, Laser Press, 1984, p. 307 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 162
Cuadro 7.3 Ventajas y desvent ajas de los cinco tipos 
de estructuras organizacionales 
 
Ventajas Desventajas 
1. Simple 
 
Facilita el control de todas las actividades del 
negocio. 
Hace posible la rápida toma de decisiones y la 
habilidad para cambiar con las indicaciones del 
mercado. 
Ofrece sistemas de motivación premio/control 
simples e informales. 
 
2. Funcional 
 
Fomenta la eficiencia mediante las 
especializaciones 
Alienta el mejor desarrollo de una experiencia 
funcional. 
Diferencia y delega decisiones continuas operantes 
Retiene el control centralizado de decisiones 
estratégicas. 
 
3. Divisional 
 
Baja la coordinación y autoridad necesaria al nivel 
apropiado para una respuesta rápida. 
Sitúa el desarrollo de la estrategia y a la 
implantación en la más cercana proximidad al 
ambiente único de las divisiones. 
Libera al funcionario ejecutivo principal para tomar 
las decisiones estratégicas principales 
 
 
Es muy demandante para el dueño o director 
Crece de forma inadecuada cada vez más, según 
se va expendiendo el volumen 
No facilita el desarrollo de directores futuros. 
Tiende a enfocar al dueño o director a cuestiones 
diarias y no a una estrategia futura. 
 
 
 
 
Promueve una especialización y una rivalidad o 
conflicto funcional potencial. 
Alienta la dificultad en la coordinación funcional y a 
toma de decisiones interfunciona. 
Puede ocasionar conflictos en la línea del cuerpo 
administrativo. 
Limita el desarrollo interno de directores generales. 
 
 
 
Alienta la competición disfuncional potencial para 
los recursos de nivel corporativo. 
Crea un problema con el alcance de la autoridad 
dada a los directores de división 
Alienta el potencial para vigilar las inconsistencias 
entre las divisiones 
Enfoca agudamente la responsabilidad para el 
desempeño 
Refiere a la especialización funcional en cada 
división. 
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para 
directores estratégicos. 
 
4. Unidades estratégicas del negocio 
 
mejora la coordinación entre las divisiones con 
asuntos estratégicos y ambientales de 
producto/mercado similares 
estrecha la dirección estratégica y el control de 
grandes y diversas compañías de negocios. 
Facilita distinguir y planear negocios en la 
profundidad de los niveles del negocio y la 
corporación. 
Los canales responsabilizan a diferentes unidades 
del negocio. 
 
 
 
Eleva el problema de llegar al método para distribuirlos costos generales corporativos que sea 
aceptables para diferentes directores de división 
con responsabilidad adelantada. 
 
 
 
 
 
Pone otro estrato de dirección entre las divisiones y 
la dirección corporativa. 
Puede aumentar la competición disfuncional para 
los recursos corporativos. 
Puede hacer difícil la definición del rol del 
vicepresidente del grupo. 
Puede incrementar la dificultad en definir el grado 
de autonomía de los vicepresidentes del grupo y los 
directores de división. 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 163
5. Matricial 
 
Acomoda gran variedad de actividades del negocio 
proyecto-orientada 
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para 
directores estratégicos 
Maximizar el uso eficiente de los directores 
funcionales 
Alienta la creatividad y los múltiples recursos de 
diversidad 
Provee una clara exposición de dirección media 
para asuntos estratégicos para el negocio. 
 
 
Puede crear confusión y políticas contradictorias 
por permitir una doble responsabilidad. 
Necesita de una intensa coordinación horizontal y 
vertical. 
 Fuente: Adaptado de J. Pearce y R. Robinson, Strategic Management, p. 323 
 
 
Analizar la cultura organizacional 
 
 Para el propósito de la obra, se define el término de cultura organizacional como 
“el conjunto de valores y creencias compartidos que influyen en la efectividad de la 
formulación y la implantación de la estrategia.” 
 
 Lo significativo de la cultura organizacional para implantar estrategias es que 
influye en el comportamiento de los empleados y, como se espera, los motiva a 
alcanzar o sobrepasar los objetivos organizacionales. Típicamente, la gerencia general 
y otros gerentes de una empresa son los agentes clave que influyen en la cultura. 
Además, las organizaciones suelen exhibir varias subculturas en las divisiones o 
departamentos que son influidos por líderes en estos niveles. 
 
 Las culturas organizacionales son desarrolladas y reforzadas de varias formas, 
Shein, 76F8 sugiere que hay cinco mecanismos de desarrollo cultural primarios y cinco 
secundarios. 
 
 Los cinco primarios son: 
 
 1. Qué cuidan evalúan y controlan más los líderes. Los líderes pueden 
comunicar efectivamente lo que es su visión de la organización y lo que ellos quieren 
hacer, enfatizando consistentemente los mismos aspectos en reuniones, advertencias y 
preguntas casuales, y en discusiones de la estrategia. Por ejemplo, si la calidad del 
producto es el valor dominante para ser inculcado en los empleados, los líderes deben 
inquirir consistentemente acerca del efecto de cualquier cambio propuesto en la calidad 
del producto. 
 
 2. Reacciones de los líderes a in cidentes críticos y a crisis 
organizacionales. La forma en la cual los líderes negocian con las crisis puede crear 
nuevas creencias y valores, y revela supuestos organizacionales subrayados. Por 
ejemplo, cuando una empresa enfrenta una crisis financiera, pero no detiene la labor de 
 
8 E. H. Shein, Organizational culture and leadership, Jossy Bass Publishers, Estados Unidos, 1983 p. 223 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 164
ningún empleado, el mensaje podría ser que la organización se ve a sí misma como 
una familia que cuida a sus miembros. 
 
 3. Modelado, enseñanza y entren amiento con un rol deliberado. Los 
comportamientos que los líderes realizan en el marco formal e informal tienen un efecto 
importante en las creencias, valores y comportamientos de los empleados. Por 
ejemplo, si la estructura organizacional regularmente trabaja por largas horas, así como 
los fines de semana, otros directores pueden responder trabajando más tiempo 
también. 
 
 4. Criterio para la colo cación de premios y estatus. Los líderes pueden 
comunicar rápidamente sus prioridades y valores vinculando consistentemente los 
premios y los castigos a los comportamientos con los que están comprometidos. Por 
ejemplos, si se proporciona un bono semanal porque hubo un excedente de producción 
o ciertas cuotas de ventas, los empleados pueden reconocer el valor dado a estas 
actividades y enfocar sus esfuerzos a ellas. 
 
 5. Criterio para la reclutación, sel ección, ascenso y retiro de empleados. 
Los tipos de personas que son contratados y quienes tienen éxito en una organización 
son aquellos que aceptan los valores de la organización y se comportan de acuerdo con 
ellos. Por ejemplo, si los directores son los orientadores de acciones y quienes 
implantan las estrategias, adelantan la escala organizacional efectiva y 
consistentemente, las prioridades de la organización deben ser continuamente más 
fuertes y claras para otros directores. 
 
 Además de los cinco mecanismos primarios, hay cinco mecanismos secundarios 
con los cuales la cultura organizacional se desarrolla. Éstos son: 
 1. Diseño y estructura de la organización. Éste ofrece a los líderes una 
oportunidad para expresar sus opiniones más reservadas acerca de las tareas que 
enfrenta la empresa. Los mejores medios para efectuarlos son la naturaleza humana y 
los correctos tipos de relaciones entre la gente. Por ejemplo, una organización 
altamente descentralizada, sugiere que los líderes tengan confianza en las habilidades 
de los directores subordinados. 
 
 2. Sistemas y procedimient os organizacionales. Algunas partes muy visibles 
de la vida organizacional, son los ciclos de rutinas diarias, semanales, mensuales, 
trimestrales y anuales; los procedimientos, los reportes por archivar, los formatos por 
llenar y otras tareas que tienen que se realizadas repetidamente. Por ejemplo, si la 
estructura organizacional pide reportes trimestrales a los directores auxiliares, este 
requerimiento comunica el mensaje de que la organización valora y está interesada en 
este grupo. 
 
 3. Diseñar el espacio físico, las fachadas y los edificios. Los líderes que 
abrazan una filosofía clara y un estilo de dirigir, casi siempre lo manifiestan en su 
elección del estilo arquitectónico, el diseño interior y la decoración. Por ejemplo, si un 
líder cree en la comunicación abierta, el espacio de su oficina puede estar trazado 
como un área poco privada. 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 165
 
 4. Las historias, leye ndas, mitos y parábolas sobre eventos y gente 
importante. Así como un grupo desarrolla y acumula una historia, algunas de ellas dan 
origen a historias sobre eventos y comportamientos de liderazgo. Los escenarios dan 
ejemplos de este mecanismo. 
 
 5. Los estamentos formales de la fi losofía organizacional, creencias y 
títulos. Los estamentos explícitos de los líderes de las organizaciones acerca de sus 
valores son un recurso final para formar una cultura organizacional. Por ejemplo, en 
General Motors, los ejecutivos portan tarjetas culturales que dicen su misión: 
 
 El propósito fundamental de General Motors es proveer productos y servicios de 
tal calidad que nuestros clientes reciban un valor superior, nuestros empleados y socios 
compartan nuestro éxito, y nuestros accionistas reciban una remuneración superior a su 
inversión. 
 
 
Seleccionar una propuesta de implantación 
 
 La tarea del administrador en esta etapa, es determinar la propuesta apropiada 
para implantar la estrategia. Basados en investigaciones sobre prácticas 
administrativas en diversas empresas, Brodwin y B��������77F9 sugieren cinco propuestas 
fundamentales para implantar estrategias. Estas propuestas van desde decir a los 
empleados que implanten la estrategia formulada,hasta desarrollar empleados que 
puedan formular e implantar estrategias sólidas por ellos mismos. En cada propuesta, el 
administrador realiza una función y usa métodos de administración estratégica 
diferentes. Brodwin y Bourgeois llaman a estas cinco propuestas: comandante, de 
cambio organizacional, colaborativa, cultural y creciente. 
 
 En el cuadro 7.4 se muestra una generalización de planteamientos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 David Brodwin y L. J. Bourgeois, Los cinco pasos para la acción estratégica, CMR, 1984, pp. 176-190 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 166
 
Cuadro 7.4 Comparación de los cinco planteamientos para 
implantar una estrategia 
 
 
Factor 
 
 
Comandante 
 
Cambio 
 
Colaborativo 
 
Cultural 
 
Creciente 
 
¿Cómo son las 
metas? 
¿Dónde están 
establecidas las 
metas 
estratégicas en 
la empresa? 
 
¿Qué significa 
el éxito? 
¿Qué significa 
un resultado 
exitoso para el 
proceso de la 
planeación 
estratégica? 
 
¿Qué factores 
son 
considerados? 
¿Cuáles tipos 
de factores de 
racionalidad 
son usados en 
el desarrollo de 
una estrategia? 
 
¿Cuál es el 
típico nivel de 
esfuerzo de la 
extensa 
organización 
requerido? 
 
- En fase 
preparación 
- En fase 
implantación 
 
Dictadas desde 
lo más alto 
 
 
 
 
 
 
Un buen plan 
juzgado en 
criterios 
económicos 
 
 
 
 
 
Económicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bajo 
 
N/A 
 
Dictadas desde 
lo más alto 
 
 
 
 
 
 
Una 
organización y 
estructura que 
son apropiadas 
a la estrategia 
 
 
 
 
Económico, 
político 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bajo 
 
Alto 
 
Negociando 
entre los más 
altos del equipo 
 
 
 
 
 
Un plan 
aceptable con 
un gran apoyo 
de la alta 
administración 
 
 
 
 
Económico, 
social, político 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
Bajo 
 
Incluida en la 
cultura 
 
 
 
 
 
 
Un arma de 
activos 
 
 
 
 
 
 
 
Económico, 
social 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
Bajo 
 
Formulando 
libremente 
desde lo más 
alto, mejorando 
desde lo más 
bajo. 
 
 
Estrategias 
resonantes. 
Estrategias 
hacia atrás, y 
estrategias 
hacia delante 
 
 
 
Económico, 
social, político 
de 
comportamiento
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
Bajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 167
Continuación..... 
 
Factor 
 
 
Comandante 
 
Cambio 
 
Colaborativo 
 
Cultural 
 
Creciente 
¿Cuál rigurosos 
son los 
requerimientos 
en gerencia 
general para 
que tenga éxito 
la propuesta? 
 
- Requiere el 
conocimiento 
del gerente 
general para 
alcanzar algo. 
 
- Requieren del 
poder del 
gerente general 
para extender 
algo debe tener 
poder para 
imponer en la 
empresa un 
plan detallado 
de implantación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Moderado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Moderado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Moderado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Moderado 
 
 
Propuesta comandante 
 
 En ésta, el gerente general se concentra en formular la estrategia, aplicando una 
lógica y un análisis rigurosos. El director puede desarrollar la estrategia solo, o 
supervisar a un grupo administrativo encargado de determinar el curso óptimo de 
acción para la empresa. Una vez determinada la mejor estrategia, el director la 
trasmite a los subordinados quienes están instruidos para realizarla. El director no 
realiza una función activa en la implantación de la estrategia. 
 
 En algunas organizaciones, la propuesta comandante ayuda a enfocar las 
operaciones desde una perspectiva estratégica. Son tres las condiciones para que esta 
propuesta finalice en una implantación exitosa, éstas son: 
 
1. El gerente general debe ejercer suficiente poder para comandar la 
implantación, o la estrategia debe proponer un contrato pequeño al statu quo. Una 
implantación que está bajo esta propuesta, se detiene si la nueva estrategia amenaza la 
posición de los empleados. 
 
2. Una exacta y precisa información debe estar disponible, y el ambiente debe 
ser razonablemente estable. Si el ambiente está cambiando tan rápidamente que la 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 168
información se vuelve obsoleta, no puede darse una implantación efectiva bajo esta 
propuesta. 
 
3. El director que formula la estrategia debe estar aislado de las influencias del 
personal así como de las influencias políticas que puedan afectar el contenido de la 
estrategia. 
 
Un serio inconveniente para esta propuesta es que puede reducir la motivación 
de los empleados. Los empleados que creen no haber participado en la formulación de 
la estrategia, no suelen ser un grupo innovador. No obstante, la propuesta puede ser 
efectiva en empresas pequeñas dentro de industrias estables. Ésta trabaja mejor 
usando la estrategia por implantarse requiere de un pequeño cambio reflexivo, como la 
continuación de la estrategia o los cambios estratégicos rutinarios. 
 
 Aunque la propuesta comandante propicia varios problemas, es defendida por 
ciertos consultores de empresas y empleada por pequeños directores. Muchos factores 
cuentan para su fama, éstos son: 
 • A pesar de ser una inconveniente, ofrece a los directores una perspectiva 
valiosa y les permite orientar sus esfuerzos a la formulación de la estrategia. 
Por dividir la tarea de dirección estratégica en dos pasos (pensar y hacer), el 
director reduce el número de factores que debe considerar simultáneamente. 
 • Los directores jóvenes, en particular, parecen preferir esta propuesta, porque 
les permite enfocarse en los aspectos objetivos y cuantitativos de una 
situación, en lugar de en los elementos subjetivos y cualitativos de las 
interacciones de la conducta. 
 • Tal propuesta puede hacer que algunos directores ambiciosos se sientan 
poderosos, pues su toma de decisiones y pensamiento afectan las 
actividades de muchas personas. 
 
 
Propuesta de cambio organizacional 
 
 Ésta se enfoca principalmente en cómo la organización puede implantar una 
estrategia. Los directores que aplican esta propuesta asumen que una buena 
estrategia ha sido formulada y ellos hacen su tarea al dirigir a la organización hacia sus 
objetivos. Las herramientas utilizadas para cumplir con esta tarea son conductuales e 
incluyen aspectos como: cambiar la estructura organizacional e impulsar al personal a 
enfocar su atención en las nuevas prioridades de la organización, revisar, planear y 
controlar sistemas e invocar otras técnicas de cambio organizacional. La función del 
director es la de un arquitecto que diseña sistemas administrativos para una efectiva 
implantación de la estrategia. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 169
 Debido a que las poderosas herramientas conductuales se usan para la 
implantación en esta propuesta de cambio, ésta es con frecuencia más efectiva que la 
propuesta comandante, y puede utilizarse para implantar estrategias más difíciles. Sin 
embargo, esta propuesta tiene grandes limitaciones que pueden restringir su aplicación 
en empresas pequeñas y medianas dentro de las industrias estables. Las limitaciones 
son las siguientes: 
 • No ayuda a los directores a enfrentar cambios rápidos en el ambiente. 
 • No negocia con situaciones políticas y las agendas personalesdesalientan la 
objetividad entre las estrategias. 
 • Es sujeto de los mismos problemas motivacionales que la propuesta 
comandante. 
 • Puede caer en condiciones inciertas o muy cambiantes. El director sacrifica 
la importante flexibilidad estratégica el manipular los sistemas y las 
estructuras de la organización para apoyar una estrategia particular. 
 • Un cambio en el ambiente requiere de una nueva estrategia, lo cual es difícil 
de modificar pues el curso de una organización ya ha sido establecido para 
apoyar firmemente a la estrategia, ahora obsoleta. 
 
Propuesta colaborativa 
 
 En esta propuesta, el director encargado llama al resto de los directivos para que 
proporcionen ideas y se realice una formulación e implantación de la estrategia. Los 
directores con diferentes perspectivas están decididos a contribuir con sus puntos de 
vista, para retomar cualquier idea que el conocimiento del grupo exprese en esas 
múltiples perspectivas. El papel del director es el de un coordinador que usa su 
entendimiento en las dinámicas del grupo para asegurar que todas esas buenas ideas 
sean discutidas e investigadas. Por ejemplo, Cervecería Modelo formó equipos de 
negocios de empresa, integrados por directores de diferentes áreas funcionales. El 
papel del equipo es sacar a flote distintos puntos de vista en cualquier aspecto 
relacionado con los problemas estratégicos. 
 
 La propuesta colaborativa vence dos limitaciones clave: captura la información 
dada por los directores cercanos a las operaciones, y ofrece un foro e expresión de 
diversos puntos de vista; por ello, puede aumentar la calidad y la oportunidad de 
incorporar la información a la estrategia, y ya con ella, se desarrollan las oportunidades 
para una implantación eficiente. 
 
 Aunque esta propuesta puede ganar más cometidos que las anteriores, también 
resultan una estrategia más eficiente. El hecho de que la estrategia sea negociada 
entre directores con diferentes puntos de vista y posiblemente distintos objetivos, puede 
reducir las oportunidades de la dirección superior, de formular e implantar estrategias 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 170
superiores. Una estrategia negociada es similar a tener menos visión y ser más 
conservador, que una creada por un individuo o un equipo del personal. 
 
 Finalmente, una crítica a la propuesta colaborativa sería que no es realmente 
una decisión colectiva hecha de manera organizacional, pues los directores de niveles 
superiores siempre tienen el control central. De hecho, este planteamiento preserva la 
distinción artificial entre los pensadores y los ejecutores y fracasa al hacer uso completo 
del potencial humano por medio de la organización. cuando se usa adecuadamente, 
puede aumentar el compromiso con una estrategia y fomentar una implantación 
efectiva. Aun así, puede crear problemas políticos en la organización que impidan la 
formulación e implantación de la estrategia rápida y eficientemente. 
 
 
Propuesta cultural 
 
 Esta propuesta supera a la colaborativa al incluir niveles inferiores en la 
organización. en ésta, el director guía a la organización, comunicando e inculcando su 
visión sobre la misión global de la organización y permitiendo a sus empleados que 
diseñen sus propias actividades de trajo, de acuerdo con esta misión. Una vez que la 
estrategia se formula, el director tiene la función de entrenador, dando lineamientos 
generales, pero alentando la toma de decisiones individuales en los detalles operantes 
de la ejecución de la estrategia. 
 
 Las herramientas utilizadas van desde nociones simples como publicar un credo 
de la empresa o entonar la canción oficial, a técnicas como el control de tercer orden: el 
control de primer orden es la observación directa; el de segundo orden, implica usar las 
reglas, los procedimientos y la estructura organizacional para guiar la conducta; el de 
tercer orden consiste en influir en la conducta formando normas, valores, símbolos y 
creencias que los directores y empleados utilicen en la toma de decisiones cotidianas. 
 
 La propuesta cultural rompe parcialmente las barreras entre los pensadores y los 
ejecutores, porque cada uno de los miembros de la organización puede implicarse en 
algún título de la formulación o implantación de la estrategia. Hewlett Packard es un 
ejemplo conocido, cuyos empleados moldean una fuente conciencia de la misión de la 
organización. todos ellos saben que el modo HP enfrenta la innovación de productos 
en todos los niveles. Otro ejemplo, es Mtsushita, en la cual se inicia cada día de trabajo 
entonando, 87 mil empleados, la canción oficial y recitando su código de valores. 
 
 La propuesta cultural tiene mayor impacto en organizaciones grandes, con 
suficientes recursos para absorber el costo de la construcción y el mantenimiento de un 
sistema de valores que los apoye. Casi siempre, éstas son empresas de alto 
crecimiento en industrias de alta tecnología. 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 171
 Esta propuesta también presenta limitaciones: 
 
1. Tiende a trabajar sólo en grandes empresas donde hay personal calificado. 
 
2. Requiere mucho tiempo para instalarla. 
 
3. El alentar un sentido de identidad organizacional tan fuerte, se convierte en 
obstáculo. 
 
4. Las empresas con culturas excesivamente fuertes, suprimen desviaciones, 
desalientan intentos por cambiar y alientan la homogeneidad y la endogamia. 
 
Propuesta creciente 
 
 Aquí el director dirige simultáneamente la formulación y la implantación de la 
estrategia. El concepto creciente se centra en alentar a sus subordinados para 
desarrollar, defender e implantar sus estrategias. Esta propuesta difiere de las otras en 
los siguientes aspectos: 
 • En lugar de que la estrategia sea entregada hacia abajo, desde el grupo 
administrativo, se va entregando hacia arriba, desde los ejecutivos 
(vendedores, ingenieros, trabajadores de producción) y supervisores. 
 • La estrategia constituye la suma de todos los propósitos individuales que se 
enfrentan a través del año. • El equipo de administración moldea las premisas de los empleados (esto es, 
las nociones de los empleados que podrían constituir los proyectos 
estratégicos por apoyar). 
 • El jefe encargado de la estrategia funciona más como un juez evaluador que 
como un estratega. 
 
Brodwin y Bourgeois defienden el uso de la propuesta creciente, en especial para 
las organizaciones largas, complejas y diversificadas. En estas organizaciones, el 
gerente general no puede saber y entender todas las situaciones estratégicas y 
operaciones que enfrenta cada área funcional. Por tanto, si las estrategias son para ser 
formuladas e implantadas efectivamente, el director debe reservar algo de control para 
estimular el oportunismo y el logro. Esta propuesta tiene diversas ventajas: 
 • Alienta a administradores de niveles medios a formular estrategias efectivas, 
dándoles la oportunidad de implantar sus propios planes. Esta autonomía 
incrementa la motivación para lograr que la estrategia tenga éxito. 
 • Las estrategias desarrolladas así, son operacionalmente buenas e 
implantadas con gusto. 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 172
• El convertir a una organización que está acostumbrada a centralizar y a los 
sistemas arriba-abajo, la propuesta creciente puede ser difícil, costosa y 
además emplea mucho tiempo. 
 • No especifica cómo pueden los administradores implantar la estrategia. 
 
Concluyendo, esta propuesta es viable paralas organizaciones complejas que 
existen en industrias dinámicas. 
 
 
Implantar la estrategia y evaluar los resultados 
 
 En este punto, el director tiene una idea clara del nivel del cambio estratégico 
que va a ser implantado. Además, al tener el beneficio de un análisis de la estructura y 
cultura organizacionales, el director desarrolla un entendimiento de los factores que 
facilitarán o impedirán la implantación en la organización. Una propuesta de 
implantación ha sido seleccionada para hacer el mejor trabajo de acumular las 
fortalezas y oportunidades de la empresa, para superar, evitar y minimizar los 
problemas en la organización. La tarea en esta etapa es ejecutar la estrategia y evaluar 
sus resultados. 
 
 B�����78F10 sugiere que la implantación exitosa de las estrategias, requiere de cuatro tipos 
de habilidades de ejecución, que se muestran en al figura 7.4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.4 Habilidades clave de implantación 
 
 
 
10 T. Bonoma, The marketing edge: making strategies work, Free Press, 1985, p. 117 
Interaccionar 
Organizar 
Colocar Observar 
Antecedentes + + Liderazgo = Práctica de calidad
Interaccionar 
Organizar 
Colocar Observar 
Antecedentes + + Liderazgo = Práctica de calidad
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 173
 Las habilidades para interactuar son mostradas al dirigir el comportamiento 
propio y de otros para alcanzar ciertos objetivos. Dependiendo el nivel del cambio 
estratégico requerido para implantar una estrategia, los directores necesitarán influir a 
otros, tanto fuera como dentro de la organización. Bonoma sugiere que los directores 
que muestran empatía (habilidad para entender cómo se sienten los otros) y 
habilidades para negociar, son los mejores implantadores. 
 
 Las habilidades para colocar buscan sostener las habilidades de los directores 
en las tareas planeadas, y presupuestar tiempo, dinero y otros recursos de manera 
eficiente. 
 
 Las habilidades para observar implican el uso eficiente de la información para 
corregir cualquier problema que surjan en el proceso de implantación. Los 
implantadores hábiles tienen un adecuado sistema de retroalimentación para analizar el 
progreso en la ejecución de la estrategia y percibir cualquier problema que se presente. 
 
 Las habilidades para organizar son mostradas al crear una organización informal 
nueva o una red para marcar cada problema que ocurre. Conocen gente en todos los 
departamentos y ésta, por respeto mutuo, atracción y otro lazo, colaboran. Es decir, los 
buenos implantadores fabrican la organización informal para facilitar la buena ejecución. 
 
 A lo largo de la implantación, los directores también pueden evaluar qué tan bien 
está siendo ejecutada la estrategia y si cumple con los objetivos organizacionales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 174
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SESIÓN 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 175
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Dirigir con éxito una empresa es una tarea complicada, pues son numerosas las 
variables que intervienen y están relacionadas entre sí en modos complejos. Para 
triunfar, una empresa debe tener una ventaja sostenible, sin ella, no podrá obtener 
beneficios reales a largo plazo, que es su propósito esencial. Hemos visto que no es 
fácil poseer esa ventaja competitiva, precisamente porque los competidores (reales o 
potenciales) tienen como misión impedirlo: todo su esfuerzo va encaminado a 
apropiarse de los beneficios extraordinarios que está obteniendo la empresa. 
 
 La dificultad se incrementa debido a que esa ventaja competitiva sostenible debe 
obtenerse en una organización normalmente compleja. Es preciso, por tanto, desglosar 
el objetivo estratégico en diferentes objetivos que unifican a la organización en la 
búsqueda de la ventaja competitiva, y es necesario asegurar que toda la organización 
siga por el camino trazado. 
 
 La determinación de la estrategia no es una acción puramente intelectual: debe 
ejecutarse una estrategia (que, cuando está detallada, siempre tiene múltiples facetas) 
en una organización compleja. Los dos aspectos de la tarea estratégica son, hasta 
cierto punto, separables: es teóricamente posible desarrollar una buena estrategia y 
fallar después al momento de conseguir el respaldo de la organización, aunque, en la 
práctica, son dos caras de la misma realidad. No tiene sentido hablar de una buena 
estrategia in referirla a una empresa concreta, ni puede tenerse una empresa sólida que 
no sepa realmente a dónde se dirige. 
 
 
HACIA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 
 
 La complejidad que implica obtener una ventaja competitiva sostenible asegura 
sus sostenibilidad. Una ventaja competitiva que pudiera obtenerse un poco tiempo 
difícilmente será sostenible, con algunas excepciones. Lo normal en las empresas de 
éxito prolongado es que no tengan una ventaja competitiva, sino muchas, y que el 
esfuerzo por defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque los 
competidores están tratando de eliminarlas. 
 
 La dirección estratégica es la que consigue dirigir a toda la empresa en la 
consecución de la ventaja competitiva. Hay un modelo que plantea adecuadamente la 
tarea de la dirección estratégica: la rama económica en la que compite una empresa 
tiene una determinada estructura; la empresa tiene que diseñar una estrategia que le 
permita aprovechar esa estructura, estructurarse a sí misma de manera que realmente 
puede efectuar esa estrategia. 
 
 Por tanto, el éxito de una empresa depende del acoplamiento de dos partes: el 
enlace entre la rama del sector económico y la estrategia de la empresa, y el enlace 
entre la estrategia de la empresa y su estructura interna (o sea, sus características: 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 176
habilidades, sistemas, procedimientos, cultura, motivación, etc.). Si uno de esos 
enlaces, falla, la empresa fracasará. 
 
 El primer enlace se resuelve, fundamentalmente, de un modo analítico; cuál es la 
estructura competitiva profunda de la rama económica y cuál es la estrategia adecuada 
para obtener el máximo provecho. El segundo enlace es menos analítico y más 
administrativo: cómo hacer que la organización vaya en la orientación deseada, pero 
también qué estrategia es adecuada para ese tipo de organización. La estrategia, por 
tanto, es el elemento que articula la estructura de la rama económica con su entorno 
competitivo. 
 
 Por ello, según J������79F1 no tiene sentido hablar de una estrategia bien formulada y mal 
puesta en marcha, o a la inversa. Una buena estrategia es aquella que permite ambos 
“enlaces” a la vez. 
 
 La determinación de la estrategia no puede ser nunca por algo genérico, 
mecánico u obvio. Una estrategia útil debe ser original, creativa y adaptada siempre a 
la realidad de cada sector y cada empresa, pues son dos enlaces que tienen que 
articularse por medio de la estrategia. 
 
 
CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 
 
 La dirección se refiere a la forma como se establece el ambiente general interno 
de la empresa, en especial a la aplicación de recursos humanos. 
 
 La direcciónestá estrechamente relacionada con la estructura de la empresa, 
ésta proporciona el diseño de cómo habrá de funcionar la organización, y la dirección 
moviliza los recursos humanos dentro de este diseño. La estructura organizacional 
legitima ciertas normas de comportamiento, y la dirección define un medio que 
conduzca a esas normas. 
 
 A continuación se presentan algunas definiciones de dirección estratégica: 
 • Brown y Moberg la definen así: “definir e implantar un ambiente 
organizacional interno que permita utilizar los recursos humanos para la 
consecución de un objetivo” 
 • Para Koontz y Weihrich es: “el proceso de influir sobre las personas para 
lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo”. 
 • William la define como: “un proceso racional que se convierte en el 
fundamento de una acción subsiguiente”. 
 
 
1 J. C. Jarillo, Dirección estratégica, McGraw-Hill, 1991, p. 200 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 177
El propósito principal de la dirección es elevar al máximo la eficiencia de los 
recursos humanos, aunque también cumple otras funciones: aclara a los empleados los 
requisitos de la estructura y tecnología organizacional: sin algún tipo de dirección, es 
posible que los trabajadores no entiendan la importancia de seguir ciertas reglas o de 
usar determinados procedimientos técnicos; si implanta planes y toma decisiones, sin 
un proceso de dirección, los recursos organizacionales (humanos, financieros, 
materiales, técnicos), no se movilizarían para hacer funcionar una decisión; por último, 
contribuye a la imagen de la empresa en su ambiente, según Brown y Moberg.80F2 
 
 
QUIÉNES DIRIGEN 
 
 La dirección es un proceso que típicamente controlan las personas que 
administran (directivos, administradores de áreas funcionales y supervisores de línea). 
Estos individuos fijan políticas, autorizan programas que afectan significativamente el 
ambiente organizacional de los empleados. Esto no significa que las personas del 
nivel inferior no influyan en el proceso de dirección. El propósito de la dirección es 
aprovechar eficazmente a los empleados, por ello, se les suele consultar o averiguar 
sus sentimientos cuando se toman decisiones de dirección. 
 
 Ya sea que los empleados participen o no en las decisiones de la dirección, 
éstas los afectan en gran medida. Rara vez se encuentra a un empleado que no se 
interese por cómo se determinan sus recompensas, qué hacer cuando no está de 
acuerdo con su jefe y sobre el carácter general del ambiente de la organización. de 
hecho, la dirección interviene mucho para determinar la calidad de la vida en el trabajo 
tal y como la percibe cualquier empleado. 
 
 
Las organizaciones y los administradores 
 
 Los administradores y las organizaciones necesariamente están unidos, se 
necesitan administradores debido a que existen organizaciones. 
 
 Los administradores no constituyen su único recurso importante, su función es 
definitiva en el éxito de una organización. Por tanto, como miembros de ésta, es de 
gran importancia que los administradores sean eficientes y efectivos. Aunque no se 
deseara ser administrador habrá siempre preocupación por la calidad de las personas 
que sí lo desean. Hasta cierto unto la habilidad con la cual los administradores realizan 
su trabajo, afecta la calidad de nuestra experiencia sobre organizaciones (Micks y 
Gullett).81F3 
 
 
 
 
2 W. Brown y D. Moberg, Teoría de la organización y la administración. Limusa, 1989. p. 435. 
3 H. Micks y R. Gullett, Administración, CECSA, 1985, p. 25 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 178
El trabajo de los administradores 
 
 Debido a la gran influencia que ejercen los gerentes en el éxito organizacional, 
éstos tienen gran demanda. 
 
 ¿En qué forma difiere el trabajo de los administradores de los demás miembros 
de una organización? La respuesta puede obtenerse estudiando el trabajo que realizan 
los administradores. En primer término, distinguimos dos tipos de funciones en una 
organización: operativas y administrativas. 
 • Operativas. Se refieren a personal no administrativo; incluye puestos de bajo 
nivel de habilidad, mecanografiar cartas, operar un torno, manejar una 
computadora, impartir clases, atender pacientes de un hospital, operar líneas 
de montaje, dibujar planos, entre otros. 
 • Administrativas. Se refiere a la función distintiva del dirigente que consiste en 
encauzar, guiar y unificar los criterios en la búsqueda de objetivos comunes. 
el personal está siempre dispuesto a seguir al director que los ayuda a 
alcanzar metas que son mutuamente benéficas. Por ejemplo, fijar metas y 
elaborar un departamento, definir las funciones de un nuevo puesto, 
supervisar el trabajo de sus subordinados, compara resultados contra lo 
planeado, entre otros. 
 
 
Factores humanos en la administración 
 
 Es frecuente la idea de que la administración y el liderazgo son lo mismo. 
Aunque es cierto que los administradores más eficaces casi siempre son líderes y que 
la dirección es una función muy importante de la administración, ésta representa mucho 
más que simplemente dirigir. La administración incluye planificar cuidadosamente, 
establecer una estructura organizacional, medir y corregir las actividades del personal 
mediante el control. Sin embargo, todas estas funciones sirven de poco si los 
administradores no saben cómo dirigir a las personas ni comprenden los factores 
humanos que involucran sus operaciones, de tal forma que se produzcan los resultados 
deseados. 
 
 La administración requiere crear y mantener un ambiente en el que las personas 
trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes. 
 
 Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son 
diferentes, las personas involucradas también tienen necesidades y objetivos 
especialmente importantes para ellas. Por medio de la función de dirección los 
administradores ayudan al personal a que pueda satisfacer sus propias necesidades, 
utilizar su potencial y, al mismo tiempo, contribuir a los objetivos organizacionales. Por 
ello, deben comprender las funciones asumidas por los empleados, la individualidad de 
CINADE Administración Estratégica 
Cuarto Semestre 179
las personas y sus personalidades. Los factores humanos, de acuerdo con Koontz y W�������82F4, 
son los siguientes: 
 
 
Multiplicidad de papeles 
 
 Las personas son mucho más que un factor productivo en los planes de la 
administración, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son 
consumidores de bienes y servicios y, de esta manera, influyen fundamentalmente 
sobre la demanda: son miembros de familias, empresas, dependencias públicas, 
aerolíneas, hospitales, partidos políticos. En estas diferentes funciones establecen 
leyes que guían a los administradores normas éticas que guían su comportamiento y 
una tradición de dignidad humana, característica importante de nuestra sociedad. 
 
 
Singularidad de las personas 
 
 Las personas desempeñan diferentes funciones y también son distintas entre sí. 
Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las 
empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de 
seguridad y descripción de puestos; bajo el supuesto de que las personas son 
esencialmente similares. Esta posición es necesaria en los esfuerzos organizados, 
pero es igualmente relevante reconocer