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Gestão de Processos

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Para IMAI (1996), melhoria contínua (kaizen), implica no envolvimento de todos, do gerente ao operador, com foco no aperfeiçoamento de processos e orientação para inovações incrementais que demandam menor investimento e tempo de implantação e aspectos humanos como motivação, comunicação, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina.
Analise as características abaixo destacadas:
I. Normalmente exige um grande investimento
II. Baseia-se no coletivismo, esforços em grupo, enfoque sistêmico
III. Caracteriza-se pequenos melhoramentos provenientes de esforços contínuos
IV. Uma importante preocupação com o melhoramento drástico no estado atual
A Apenas as alternativas I e IV apresentam características do Kaizen;
B Apenas as alternativas I e III apresentam características do Kaizen;
C Apenas as alternativas III e IV apresentam características do Kaizen;
D Apenas as alternativas II e III apresentam características do Kaizen;
E Apenas as alternativas I, II e IV apresentam características do Kaizen.
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Mapeamento de Processos na Indústria
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Vamos analisar cada uma das características apresentadas: I. Normalmente exige um grande investimento. Falso, o kaizen se caracteriza por melhorias incrementais que geralmente não demandam grandes investimentos. II. Baseia-se no coletivismo, esforços em grupo, enfoque sistêmico. Verdadeiro, o kaizen envolve a participação de todos os colaboradores e um enfoque sistêmico nas melhorias. III. Caracteriza-se por pequenos melhoramentos provenientes de esforços contínuos. Verdadeiro, essa é uma das principais características do kaizen, que busca melhorias contínuas e pequenas. IV. Uma importante preocupação com o melhoramento drástico no estado atual. Falso, o kaizen foca em melhorias incrementais e contínuas, não em mudanças drásticas. Com base nas análises, as alternativas verdadeiras são II e III. Portanto, a alternativa que contém todos os itens verdadeiros é: D) Apenas as alternativas II e III apresentam características do Kaizen.

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De uma forma geral, fica claro que o fluxo contínuo apresenta vantagens sobre a produção por lotes, no entanto como proceder em casos em que haja grandes diferenças de tempos de ciclo ou processos que não podem ficar próximos uns dos outros?
Para resolver este problema existe uma técnica relativamente simples, mas que apresenta ótimos resultados. Assinale abaixo a alternativa correta que demonstra a técnica que resolve o problema acima.
A Kaizen, que é uma técnica de controle de estoques;
B Produção puxada, que é movida pelos fornecedores do processo
C Heijunka, que nivela a produção;
D Kanban, que cria pequenos supermercados no sistema produtivo;

Com relação a possível solução para modelo do estado futuro (To-Be) baseado no “Pensamento Lean”, pode-se afirmar que são verdadeiras a (s) seguinte (s) alternativa (s):
I. Parte do pressuposto que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor de um processo produtivo.
II. Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo podem significar efeitos negativos na cadeia de valor de Porter.
III. Foco nas atividades que agregam valor e eliminação das atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado alvo de indicadores, para obtenção de um bom resultado as atividades que não agregam valor, na medida do possível devem ser eliminadas.
IV. A designação de tarefas Lean significa a movimentação de trabalho de um departamento a outro, transferindo responsabilidades de forma clara e sistemática.
A Somente I está correta
B Somente II está correta
C II e III estão corretas
D I e III estão corretas
E II e IV estão corretas

Como sabemos, o mapeamento do fluxo de valor é de grande importância para o sucesso de qualquer empresa.
Analise as afirmativas abaixo e assinale aquela que cita corretamente os itens que devem ser levados em conta na elaboração de um mapa de fluxo de valor:
A Visão do cliente, visão da administração, visão de vendas e fluxo logístico
B Visão do cliente, visão dos processos e visão dos fluxos de materiais e informações
C Visão do fornecedor, da produção e do cliente
D Fluxo de materiais do processo até o cliente
E Visão do cliente, visão dos produtos e visão dos fluxos de materiais e informações

Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que o volume de produção seja alto, porém a produtividade será baixa pelo alto custo envolvido no processo. A redução de estoques é um dos objetivos da produção enxuta.
Para se chegar a este objetivo, entre outros métodos, utiliza-se um conceito denominado “heijunka”. Este conceito significa:
A Produção condicionada a demanda do cliente.
B Produção puxada
C Produção nivelada
D Fluxo contínuo de processo
E Fluxo de valor agregado

A segunda maior rede internacional de restaurantes do mundo, o Mc Donald’s (atrás apenas da rede Subway), opera em mais de 100 países, cada qual com seus costumes e culturas diferentes. Só no Brasil, a rede possui mais de 1.000 pontos de venda.
Entre os motivos de sucesso da rede, alguns estão sustentados por melhorias. Dentre os princípios de melhoria utilizados pelo McDonald’s que pode-se afirmar que são pontos de referência da marca, podemos destacar:
I. Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança.
II. Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores.
III. Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo.
IV. Padronização dos processos e foco na cozinha saudável.
A As alternativas I e III estão corretas;
B Somente a alternativa I está correta;
C Somente a alternativa III está correta;
D As alternativas II e IV estão corretas;
E Somente a alternativa IV está correta.

A empresa RCP Automotive é uma indústria de médio porte (aproximadamente 350 funcionários) fabricante de peças automotivas e não está conseguindo atender a demanda dos clientes. Seu diretor industrial, Sr. Belmiro, solicitou a uma empresa de consultoria qual seria o caminho para atender as solicitações dos clientes. Entre as soluções propostas após o mapeamento estavam algumas relativas a automatização de processos, aumento da área de estoque, entre outras.
No entanto, para se melhorar a produtividade de uma empresa, antes de qualquer ação é necessária a seguinte análise:
A Verificação do nível de automatização;
B Análise do ponto de equilíbrio;
C Análise da mão de obra direta e indireta;
D Análise nos pontos de gargalo;
E Análise estratégica por departamentos.

Uma empresa não fabrica produtos. A empresa produz e entrega valores. O que o cliente compra e recebe é um valor, e não somente um produto, portanto o que é valor para o cliente? Em resumo, valor é tudo aquilo que o cliente está disposto a pagar, o resto é desperdício (Silva, 2008). Para se enxergar e distinguir valor em um processo qualquer se faz uso de uma técnica denominada mapeamento do fluxo de valor.
No que diz respeito ao mapeamento do fluxo de valor, pode-se afirmar que:
I- É uma técnica exclusiva para redução de custos.
II- É uma ferramenta para mapear fluxos produtivos e identificar desperdícios.
III- É uma ferramenta utilizada para mapear os fluxos de valores financeiros de uma empresa.
IV- É uma ferramenta da produção enxuta.
A ( ) I e II estão corretas
B ( ) II e III estão corretas
C ( ) IV está correta
D ( ) II e IV estão corretas

A empresa SS fabricante de máquinas para trabalho em madeira precisa fazer uma análise organizacional. Verificou-se que alguns parâmetros necessitavam ser identificados em sua fábrica, a fim de subsidiar os processos de análise.
Com base nas técnicas e conceitos referentes a mapeamento de processos e numa análise adequada de OSM (Organização, Sistema e Métodos) da fábrica, devem, prioritariamente ser contemplados os seguintes aspectos:
I - Fluxograma;
II - Estrutura organizacional;
III - Política de pesquisa e desenvolvimento;
IV - Formulários;
V - Planejamento estratégico;
VI - Estrutura motivacional;
VII - Clima Organizacional;
VIII - Layout do local de trabalho;
IX - Política de marketing;
X - Organograma da fábrica.
A I, III, V, VII e IX;
B I, II, IV, VIII e X;
C II, IV, V, VII, e X;
D II, IV, VI, VIII e X;

O sucesso da implantação de técnicas Lean não obterá sucesso se não houver a padronização dos trabalhos. Sem ela não há como implantar melhorias, pois não há como implantar melhoria em um processo totalmente sem padrão, ou seja, não há como diferenciar normalidade e anormalidade.
Com respeito às duas asserções acima pode-se afirmar que:
I. A padronização não irá criar uma camisa de força nas pessoas, mas favorecer o treinamento, a delegação de tarefas e a flexibilidade. Por mais paradoxo que pareça, a especificação rígida possibilita a flexibilidade e a criatividade.
II. Utilizando-se o trabalho padrão como ponto de partida, qualquer alteração de melhoria que seja necessária é muito mais fácil de ser introduzida. Esta rotina torna os processos rígidos em flexíveis, pois se espera que sejam continuamente aperfeiçoados (Spear e Bowe, 1999).
A As assertivas I e II são falsas
B A assertiva I é verdadeira e a II é falsa
C As assertivas I e II são proposições excludentes
D A assertiva I é uma proposição falsa e a II é verdadeira
E As duas assertivas são verdadeiras e a segunda assertiva complementa a primeira

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