quais são os concorrentes a uma organização?

Avaliação dos Concorrentes

Sem o conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes, e de suas ações mais prováveis, é impossível se estabelecer o componente central para a formulação estratégica: descobrir o grupo de clientes para os quais há uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Como a vantagem competitiva é um conceito relativo e contingencial, a organização que tiver um conhecimento deficiente de seus concorrentes não terá nenhum conhecimento de si própria. O que caracteriza a dinâmica competitiva é que as organizações são mutuamente dependentes: elas são impactadas pelos movimentos umas das outras, e devem reagir em função desta nova situação. Neste tocante, as respostas variam muito, indo desde uma resposta de retaliação agressiva até a proposição de verdadeiras redes de valor para se congregar diferentes organizações que atuam como se elas fossem uma só.

A complexidade e ambigüidade encarada pelos executivos em muitos mercados modernos ressaltam a necessidade de identificar e entender os concorrentes. Em outras palavras, a dinâmica competitiva requer um referencial para a análise da concorrência a fim de avaliar tanto movimentos ofensivos como defensivos no sentido de impedir os concorrentes prestes a iniciar reações indesejáveis. Tal processo deve levar em conta a complexidade do mundo moderno dos negócios, no qual o concorrente, cliente, colaborador ou fornecedor pode ser uma mesma organização.

Neste sentido, a análise da concorrência procura focalizar cada uma das organizações com as quais a empresa concorre diretamente. Em geral, a análise da concorrência busca entender os seguintes aspectos:

Quais os objetivos futuros da organização concorrente.

Qual é sua estratégia atual, quais as ações que o concorrente está realizando e o que ele poderá fazer.

Quais as suposições da organização concorrente, o que ela acredita a respeito de si própria e do setor.

Qual é a capacidade do concorrente.

As informações relacionadas com os aspectos acima ajudam a organização a esboçar um perfil antecipado de resposta ou reação para cada concorrente. Ao passo que os resultados da análise da concorrência permitem com que a organização possa entender interpretar e prever as possíveis ações e iniciativas dos seus concorrentes. É preciso levar em conta que a análise da concorrência envolve uma série de círculos concêntricos de adversários: na parte mais central estão os concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir, vêm as organizações de um setor que são motivadas a superar as barreiras à entrada de determinado grupo estratégico que deseja ingressar nele; já na parte mais externa estão os participantes potenciais e os seus substitutos.

O processo de análise da concorrência utiliza as seguintes etapas:

• Benchmark competitivo (diagnóstico competitivo);
• Inteligência competitiva (competitive intelligence);
• Escolha dos concorrentes.

Informação Privilegiada:

O aumento da rivalidade competitiva está atualmente provocando certas tendências, como:

O novo cenário competitivo passou a requerer uma nova abordagem estratégica e uma nova mentalidade administrativa. A inovação é, sem dúvida, a plataforma desta tendência.

As organizações estão levando novos produtos e serviços cada vez mais rapidamente ao mercado. Este tempo de reação está se tornando gradativamente mais curto e rápido. Agilidade agora é imprescindível.

Novas organizações que ingressam estão transformando indústrias, utilizando novas tecnologias oferecem novas e diferentes soluções. Há sangue novo e idéias novas no pedaço.

As vantagens competitivas podem surgir de áreas não tradicionais que antes as organizações nem sonhavam. Torna-se necessário garimpar, fuçar e encontrar soluções e oportunidades em todos os lugares possíveis. Criatividade também é essencial.

Os avanços nas tecnologias de comunicação permitem uma coordenação mais eficaz entre operações em vários e diferentes mercados, pois facilitam o processo decisório e proporcionam respostas competitivas mais rápidas que, por sua vez, fazem com que as mudanças ocorram nos cenários competitivos de muitas indústrias. As novas tecnologias – principalmente na TI –, estão ajudando pequenas e médias empresas a competir com mais eficácia. Além disso, os acordos regionais (como NAFTA, Mercado Europeu e Mercosul) estão ampliando fronteiras e oferecendo novas oportunidades.

O comércio varejista on-line está crescendo e as vendas on-line estão aumentando de maneira incrível, mas de modo feroz e à custa de margens. A competição maior enfatiza a necessidade de eficiência tanto na oferta de preços baixos, como também na entrega mais rápida, pois procura diferenciar os produtos e serviços por intermédio da inovação.

Muitas organizações que antigamente eram concorrentes estão agora cooperando em áreas como desenvolvimento de novas tecnologias e formação de alianças estratégicas visando competir com outros concorrentes. Acordos cooperativos de pesquisa e desenvolvimento estão sendo desenvolvidos como meio de superar as restrições de recursos, pois possibilitam adquirir habilidades e capacidades de parceiros.

Benchmarketing competitivo:

O mundo dos negócios é altamente dinâmico e complexo. As estratégias de um Benchmarking competitivo correspondem ao processo de medir e comparar as estratégias e operações da organização com as das outras organizações de ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. Seu objetivo é identificar as melhores práticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar seu desempenho.

O processo de benchmarking competitivo inclui quatro etapas fundamentais:

Identificação das organizações a serem acompanhadas. O primeiro passo para esta análise é identificar os determinantes de sucesso no mercado. O que algumas organizações fazem de diferente das outras? O que faz a diferença em suas operações? Por que elas são as vitoriosas? Por exemplo, concorrentes novas ou menores, mais enfocadas, podem ter pontos fortes particulares que poderiam ser aprendidos e utilizados pela organização. Estes pontos fortes podem não estar em suas operações no global, mas em uma maneira peculiar e sutil em algumas operações.

As organizações também podem usar o benchmarking competitivo em atividades específicas (tais como manutenção) fora de seu setor imediato. Por exemplo, os parques temáticos da Disney são benchmarks em questões de manutenção preventiva de máquinas, tal a segurança e confiabilidade que seus brinquedos oferecem.

Identificação das atividades do mercado a serem consideradas. Todas asatividades de negócios ao longo da cadeia de valores completa são alvos para se usar o benchmarking. O foco inicial deve estar nos processos que impactam significativamente os custos, que influenciam na satisfação de clientes e que mostram um espaço significativo para possíveis melhorias.

Coleta de informações necessárias para capacitar processos e operações a serem comparadas. Informações em operações próprias da organizaçãopodem ser facilmente disponíveis, mas o sigilo comercial pode tornar difícil o acesso às informações relevantes, a partir das quais concorrentes se mostram benchmarks. Há três principais fontes de informação de concorrentes parao benchmarking:

Fontes publicadas. Incluem relatórios da organização, relatóriostécnicos, estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associações setoriais. Para bens de consumo, por exemplo, os relatórios da Nielsen fornecem informações publicadas úteis comparando desempenho de produto no ponto de venda.

Compartilhamento de informações. Podem ocorrer em fóruns setoriaiscomo congressos, em contatos diretos, formais ou informais. Profissionais de organizações concorrentes podem se reunir de tempos em tempos para trocar informações uns com os outros, consciente ou inconscientemente.

Entrevistas diretas. Com clientes, distribuidores, representante do setor, ex-empregados dos concorrentes, agências reguladoras e funcionários públicos também podem ser úteis na coleta de informações. Freqüentemente, clientes dos concorrentes, em particular, são fontes ricas de informações sobre as práticas e processos dos concorrentes. Conversando com os clientes e relação aos níveis de serviço que eles receberam, por exemplo, ou no que diz respeito à maneira pelas quais suas reclamações foram tratadas, podem ajudar a identificar os processos usados para se oferecer aquele serviço.

Comparações com seus próprios processos. O último estágio no processo de benchmarking é comparar e contrastar os processos das melhores organizações do setor com seus próprios processos, identificando ações que precisam ser tomadas como uma conseqüência, e o ajuste do processo de medir e monitorar a melhoria.