Debilidades de la industria en fortalezas para su propia empresa, Bright Horizons (BH). En lugar de ofrecer su servicio directamente a los padres, una venta a un cliente a la vez, BH formó sociedades con empresas que buscaban ofrecer una guardería a los empleados con hijos pequeños. Las ventajas eran las siguientes: Un canal de marketing poderoso y de bajo costo. Un socio/cliente que proporcionaba el capital para construir y amueblar la guardería, y que tendría un interés especial en ayudar a que BH lograra su meta de prestar cuidados de alta calidad. Beneficios para los padres, quienes se sentirían atraídos por una guardería BH (y no por las alternativas de la competencia), debido a la proximidad a su lugar de trabajo, con lo que se reducirían los tiempos de traslado y les ofrecería mayor tranquilidad. Para lograr una diferenciación basada en mayor calidad, Bright Horizons ofreció un paquete especial de pagos y beneficios para atraer al mejor personal. Después de determinar que los métodos tradicionales de atención infantil carecían de guía curricular o exigían estrictos planes de lecciones homogéneas, BH desarrolló un currículum flexible, “El mundo en la yema de sus dedos”, el cual establecía un curso de estudio, pero permitía que los maestros tuvieran control sobre los planes de las lecciones diarias. Además de los diversos requisitos estatales y locales para obtener los permisos, la empresa buscó la acreditación de sus guarderías por parte de la National Association for the Education of Young Children (NAEYC) y promocionó activamente este reconocimiento. El énfasis de BH en la calidad implicaba que podía cubrir o superar los estándares gubernamentales locales y estatales más elevados. Como resultado, una supervisión altamente regulada representa una oportunidad y no una amenaza para BH, además de darle una ventaja competitiva. Con el apoyo y la experiencia de sus clientes, que incluyen a muchas empresas de alta tecnología, BH ha desarrollado tecnologías innovadoras, como un video continuo de los salones de clases que los padres pueden ver desde sus escritorios; trabajo de arte escaneado o fotografiado digitalmente; publicación electrónica de los menús, calendarios y evaluaciones de los estudiantes, y herramientas para evaluar en línea a los alumnos. Todo esto sirve para diferenciar a BH y para que permanezca a la cabeza de sus competidores. BH considera el trabajo como una ventaja competitiva y no como un artículo de consumo, busca reclutar y retener al mejor personal y ha alcanzado el estatus de “patrón predilecto” en la industria del cuidado infantil. La revista Fortune los ha incluido siete veces en su lista de “Las 100 mejores empresas para trabajar”. Los clientes desean contratar a BH como socio porque saben que pueden confiar en el personal. Brown considera que las cadenas tradicionales de guarderías obtienen poco valor de sus marcas, a pesar de las costosas campañas publicitarias de construcción de marca dirigidas a los padres. Brown dice que los padres no buscan una marca nacional, sino que desean un excelente programa local y no les importa si forma parte de una red nacional. En contraste, los patrones conocen y valoran la gran reputación de la marca BH. Hacia mediados de 2006, Bright Horizons operaba más de 600 centros en Estados Unidos, Canadá y Europa para más de 400 empresas líderes mundiales, incluyendo corporaciones, hospitales, universidades y oficinas gubernamentales. Fuentes: Roger Brown, “How We Built a Strong Company in a Weak Industry”, Harvard Business Review (febrero, 2001): 51-57; www.brighthorizons.com, revisado en mayo de 2006.