La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembro...

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional y por lo tanto afectan a la organización. La encuesta de clima organizacional, como instrumento de comunicación interna y de retroalimentación para la mejora, permite pulsar el ambiente laboral, el sentimiento de pertenencia a la organización, cómo percibe los valores el grupo de trabajo y el nivel en que se comparten los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del clima laboral proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permiten introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima influye en el comportamiento de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional. El clima se puede medir por medio de las siguientes dimensiones: Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso. Actitudes hacia el contenido del puesto. Actitudes hacia la supervisión. Actitudes hacia las recompensas financieras. Actitudes hacia las condiciones de trabajo. Actitudes hacia los compañeros de trabajo. Cultura, comunicación y globalidad. Que hoy vivimos en una sociedad globalizada es un aserto que nadie cuestiona, aunque determinar cuándo exactamente comenzó esta globalidad puede provocar animados debates. No es fácil encasillar periodos. En la historiografía se fijan arbitrariamente puntos de comienzo para delimitar objetos de estudio. Quizá lo global comenzó en 1844, con la transmisión del primer telegrama, o cuando Alexander Graham Bell presentó el teléfono en 1876 durante la Exposición del Centenario en Filadelfia -y los asistentes se preguntaban qué utilidad podría tener hablar con otros a grandes distancias si la comunicación escrita era confiable y cómoda. Alguien más podría sostener que fue el 17 de diciembre de 1903, cuando el avión de los hermanos Wright se mantuvo en el aire durante 12 segundos sin que nadie, ni aún los más audaces, pudiese anticipar lo que ese invento significaría para la globalidad. Hay quien propone que la globalización comenzó con la puesta en órbita del Sputnik en 1957, o con la transmisión en vivo de las Olimpíadas de Tokio en 1964, o con el Mundial de Inglaterra en 1966 e incluso con las transmisiones en tiempo real de la Guerra del Golfo. Algunos científicos sociales ubican la fecha a mediados de la década de los sesenta cuando se desarrolló la red “Arpanet”, madre tecnológica de la Internet, desarrollada por la Advanced Research Projects Agency (Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación, ARPA por sus siglas en inglés) del Departamento de Defensa de Estados Unidos, para mantener las comunicaciones en caso de un ataque nuclear. Otra corriente liga el surgimiento de lo global al desarrollo de las computadoras y sostiene, con lógica, que la conectividad, instrumento de la Internet y por ende de la globalidad, no pudo haberse dado en ausencia de aquellos aparatos de relativamente reciente aparición: Robinson, la primera, entró en operación en 1940 en la Gran Bretaña. Se tiene el registro de que en 1983, ya con Internet en operación, el número de computadoras personales en Estados Unidos era de seis millones, un crecimiento de mil veces en 23 años. Esta cifra la presentan algunos como soporte medible para fijar el nacimiento de la globalización a mediados de los sesenta. El hecho es que Internet hoy enlaza a millones de personas y a cientos de miles de organizaciones en los cuatro continentes. La transformación del Arpanet en Internet fue, además de sus implicaciones científicas, un cambio cultural que algunos han equiparado al que provocó en su momento la imprenta de Gutenberg. Quizá nunca antes un sistema tecnológico había sido una palanca de cambio tan decisiva como fue la Internet, que obligó a redefinir conceptos que parecían inamovibles en la sociedad contemporánea, como el de distancia, el de fronteras nacionales y en general el de organización social. Si las organizaciones empresariales son una cultura, de ahí se sigue que son entes socialmente vivos que responden a los cambios de su entorno. La llamada sociedad de la información y su nave emblemática, la Internet, han transformado la forma de hacer negocios, de crear riqueza y, aparentemente, también han hecho sentir su influencia en la cultura organizacional. Nosnik (ibídem) reflexiona: A nivel mundial la turbulencia o el nuevo orden global se manifiesta por la llamada “globalización de los mercados” que se evidencia en una doble tendencia. Por un lado, muchos de los líderes mundiales que producen y/o distribuyen productos, y ofrecen servicios, llegan a mercados locales; y por otro, empresas de todo giro y tamaño pueden, en principio, expandir sus horizontes y salir a competir mundialmente. De ahí que una forma común de hablar de las posibilidades que ha traído la Aldea Global a las empresas es ver el mundo como un mercado. Esta visión comunicada mercadotécnicamente por algunos proveedores forma la atractiva frase “pensamos globalmente, actuamos localmente” que implica que hoy por hoy aparentemente existe sólo una calidad que satisface a todo mundo, la (calidad) mundial. Esta globalidad de los mercados derivada de la conectividad que nos dieron las nuevas tecnologías de comunicación e información (TIC) provocó a fines de los setenta y durante los ochenta una avalancha de empresas llamadas dot.com, descarga de energía semejante al “gold rush” que llevó oleadas de aventureros al viejo oeste norteamericano con la certeza de que sacarían oro a cucharadas de cualquier arroyo. Y como en el viejo oeste, muchos fueron los perdedores y unos pocos los afortunados. El hecho desató una escuela de investigación y surgieron voces sabias que convocaron a la reflexión y que alertaron contra los mitos del nuevo mercado global. La de Porter (2001) fue una de las más lúcidas: Atrapados en el fervor generalizado, muchos asumieron que la Internet cambiaba todo y hacía obsoletas las antiguas reglas de la competencia y el comportamiento empresarial. Esa puede ser una reacción natural, pero es peligrosa. Ha llevado a muchas empresas, dot.com y recién llegadas por igual, a tomar decisiones erróneas que han erosionado el valor de sus organizaciones y minado sus ventajas competitivas. No sólo las empresas se han visto atrapadas en la globalidad. Las naciones también. Destaca el ejemplo de China, que en menos de 50 años transitó de la convulsión de una revolución marxista, a ser una de las economías de mayor crecimiento en el mundo, crecimiento aparejado con el de usuarios de Internet, que pasaron de 620 mil registrados en 1997 a más de 649 millones a fines del 2014 (CNN, 2015). No es fácil imaginar un mercado que llega a tales niveles en el uso de la red y de inmediato surge la pregunta: ¿qué sucederá cuándo, digamos, el 32 por ciento de la población esté conectada? ¿El paraíso de los inversionistas del mundo, o retos de dimensiones no previstas para la infraestructura mundial de las comunicaciones como hoy la conocemos? La comunicación organizacional, pues, es estratégica para la organización empresarial, sea chica, mediana, grande o global, y una herramienta insustituible para fijar la cultura de la organización. Un caso de estudio La transformación de General Electric en una corporación planetaria (Welch, 2001) es ilustrativa por cuanto ofrece un caso exitoso de aplicación de herramientas de comunicación organizacional que tomaron en cuenta la acción y peso de los grupos y sus cadenas en el ámbito laboral. Alguna vez una de las grandes revistas de negocios norteamericana definió a Jack Welch -el CEO bajo cuyo liderazgo se revisaron las políticas y mecanismos de comunicación organizacional para transformarlas en catalizadores del cambio interno y detonadores de la imagen externa- como “un icono estadounidense”, pero en privado el Presidente de GE siempre sostuvo que el único éxito que podía reclamar era el haber logrado que los cientos de miles de empleados de la empresa pusieran sus ideas y energía al servicio de una causa. Welch comprendió que la diferencia entre una organización que sólo mantiene su nicho en el mercado (sin importar las dimensiones) y otra que parece correr hacia delante y saltar sobre sus competidores, es que en la primera se atiende sólo a la fuerza de trabajo y los recursos de capital (producimos cueste lo que cueste) mientras que en la segunda se crea una mística.