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Negociação e vendas são competências relacionadas e extremamente importantes no cotidiano profissional, mesmo para quem não atua na área comercial das empresas. Indepen- dentemente do cargo exercido, a negociação estará presente na maioria das interações, internas e externas, com colegas de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e clientes. Da mesma forma que a negociação está presente em nosso cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão também são necessárias para que os profissionais das mais variadas áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas funções. Estamos constantemente vendendo algo: nossas ideias, nosso conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. En- tender como os processos de compra e venda se organizam e ocorrem nas empresas é importante para o melhor atingimen- to de seus objetivos. Este livro aborda ambos os temas – negociação e ven- das –, conceituando e problematizando a correlação entre eles, destacando sua importância e favorecendo sua ocorrên- cia adequada nas empresas. Fabiano Caxito Fabiano Caxito NEGOCIAÇÃO E VENDAS Código Logístico 58935 Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6538-7 9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 3 8 7 Negociação e Vendas IESDE 2019 Fabiano Caxito © 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: ESB Professional/pixfly/comussu/Shutterstock Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C377n Caxito, Fabiano Negociação e vendas / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 144 p. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6538-7 1. Negociação. 2. Estratégia. 3. Vendas. 4. Sucesso nos negócios. I. Título. 19-60066 CDD: 658.85 CDU: 658.85 Fabiano Caxito Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou nas áreas de recrutamento e seleção e de treinamento e desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em Negócios Internacionais. Também foi professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Atualmente, é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) e influenciador digital. Sumário Apresentação 7 1. Conceitos e definições da negociação 9 1.1 O que é negociação em vendas 9 1.2 Negociação como competência 13 1.3 A escuta na negociação 19 2. Fases da negociação 27 2.1 O planejamento da negociação 28 2.2 Táticas de negociação 31 2.3 O quebra-gelo e a sondagem 33 2.4 A apresentação de propostas 36 2.5 O estabelecimento de acordos 39 2.6 As habilidades de um bom negociador 40 3. Gestão estratégica de vendas 47 3.1 Estruturação da equipe de vendas 47 3.2 Construção de uma equipe vencedora 56 3.3 Papel do gestor de equipes 64 4. Liderança de equipes de vendas 71 4.1 Liderança de equipes 71 4.2 Comportamento dos vendedores 78 4.3 Treinamento e desenvolvimento 82 4.4 Motivação das equipes 87 5. Segmentação de clientes 95 5.1 Estratégias de conquista, manutenção e atendimento a clientes 95 5.2 Tipos de equipes de vendas 101 5.3 Vendas com foco no relacionamento 106 5.4 Fidelização dos clientes 109 6. Gerenciamento de vendas 113 6.1 Indicadores-chave de desempenho (Key performance indicators, KPIs) 113 6.2 Indicadores de desempenho de volume de vendas e faturamento 117 6.3 Indicadores de desempenho financeiro 123 6.4 Indicadores de desempenho de gestão da carteira de clientes 127 6.5 Execução e controle 131 Gabarito 137 7 Apresentação Negociação e vendas são competências relacionadas e extremamente importantes no cotidiano profissional, mesmo para quem não atua na área comercial das empresas. Independentemente do cargo exercido, a negociação estará presente na maioria das interações, internas e externas, com colegas de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e clientes. A boa comunicação é a base para uma negociação eficaz. Assim, as competências ligadas à comunicação, como a oratória e a escuta atenta, são fundamentais para o profissional que busca atingir seus objetivos por meio do relacionamento com pessoas. Da mesma forma que a negociação está presente em nosso cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão também são necessárias para que os profissionais das mais variadas áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas funções. Estamos constantemente vendendo algo: nossas ideias, nosso conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. Entender como os processos de compra e venda se organizam e ocorrem nas empresas é importante para o melhor atingimento de seus objetivos. Este livro aborda ambos os temas – negociação e vendas –, conceituando e problematizando a correlação entre eles, destacando sua importância e favorecendo sua ocorrência adequada nas empresas. 8 Negociação e Vendas Para isso, nos Capítulos 1 e 2, a negociação é abordada em profundidade, com exemplos práticos baseados no conhecido modelo Harvard de negociação. Nesses capítulos também é abordada a comunicação, em especial a capacidade de escutar atentamente para entender as necessidades e os desejos do cliente. Nos Capítulos 3 e 4, são abordados os conceitos e processos de venda, a estratégia comercial e a liderança das equipes, cujas peculiaridades devem ser consideradas ao assumir como liderar e motivar os profissionais. Por fim, nos Capítulos 5 e 6, são abordados aspectos mais técnicos da gestão comercial, como a segmentação de mercado e a definição dos indicadores de vendas, tanto quantitativos quanto qualitativos, especialmente apresentando como calculá-los e acompanhá-los de modo adequado. Boa leitura! 1 Conceitos e definições da negociação Frequentemente, ao refletirmos sobre negociação, pensamos logo no processo de venda de um produto ou serviço. É comum que a habilidade de negociar seja confundida com a de vender, o que representa um grande equívoco. A negociação ocorre em todas as áreas da vida, em situações nas quais nos deparamos com a necessidade de estabelecer acordos que atendam às expectativas dos envolvidos. No momento em que a competência de vender é aliada à de negociar, tem-se como resultado um profissional capaz de se comunicar de modo adequado, avaliar sensivelmente a realidade de seu cliente e, sobretudo, realizar propostas que correspondam aos objetivos dele. Negociação em vendas, porém, não é necessariamente fácil, visto que se trata de uma função que envolve tanto conhecimentos técnicos quanto comportamentais, sendo importante apropriar- -se deles para ampliar as possibilidades de sucesso no processo de venda. Apresentar esses conhecimentos de modo didático é a intencionalidade deste capítulo. 1.1 O que é negociação em vendas As negociações ocorridas em um processo de vendas implicam a simples relação entre alguém que quer vender algo e alguém que deseja comprá-lo. É necessário, então, negociar a equivalência entre o valor do produto ou serviço e quanto o comprador se dispõe a pagar por ele. Se uma das partes dessa relação demonstra desinteresse nesse processo, não há negociação. Da mesma forma, 10 Negociação e Vendas se os limites e as condições de cada parte não forem respeitados, o negócio não se concretiza. Assim, compreendemos que a negociação ocorre somente quando há interesse mútuo. Nesse contexto, podemos assumir que, na área de vendas, as negociações costumam ser claras, uma vez que o objetivo é estabelecer entre as partes acordos que viabilizem o processo de compra. No entanto, a complexidadedas negociações muda quando esse nível de clareza encontra obstáculos. Pense nas negociações com seus chefes, subordinados, pares ou colegas de outros departamentos. Muitas vezes, o que você precisa não se relaciona diretamente com a necessidade do outro lado. Se a outra parte envolvida não concordar com o seu pedido, será ainda mais difícil atingir seus objetivos. Vamos exemplificar: a área comercial quer atender um cliente. Será um faturamento alto, o que permitirá ao vendedor que alcance sua meta. Entretanto, esse cliente já teve problemas anteriores de pagamento, e a área financeira tem o objetivo de reduzir a inadimplência. Se a venda for liberada para o cliente, portanto, corre- -se o risco de não atingi-lo. Podemos perceber que a negociação entre os dois setores da mesma empresa para liberar a compra será muito mais complexa do que a negociação entre a área comercial e o cliente. Devido à sua relevância, enquanto tema de interesse, a negociação é similar à liderança: existem diversos “modelos” diferentes. Fazendo uma busca por publicações a respeito do tema em uma livraria, é possível encontrar variadas opções, desde aquelas com dicas de negociação para iniciantes, passando pelos indefectíveis títulos que abordam a negociação ganha-ganha e orientações de personalidades famosas como Donald Trump, até aquelas com maior relevância por se basearem na prática de quem realmente se envolveu com algumas das negociações mais difíceis das últimas décadas. negociação ganha-ganha: implica buscar o melhor possível para ambas as partes. Conceitos e definições da negociação 11 Nessa última classificação, convém citar um dos livros mais importantes e influentes: Como chegar ao sim, dos autores Roger Fisher, Bruce Patton e William Ury (2018). O que faz dessa obra fundamental é o relato da experiência dos autores como cofundadores do Programa de Negociação de Harvard, sendo uma das leituras mais vendidas no mundo – em língua inglesa, superou doze milhões de cópias, além de ter sido traduzida para mais de trinta idiomas. Considerado um dos maiores especialistas em negociação de paz, William Ury1 também fundou, com o ex-presidente dos EUA, Jimmy Carter, a ONG Rede de Negociação Internacional, com o objetivo de dirimir guerras civis ao redor do mundo, tendo atuado na Indonésia e na Venezuela. Na década de 1980, para evitar uma guerra nuclear acidental, ajudou os governos dos EUA e da União Soviética a criarem centros de crises nucleares. Por esse trabalho, foi condecorado e tornou-se consultor do Centro de Gerenciamento de Crises da Casa Branca e da Organização das Nações Unidas. O projeto mais importante e belo de William Ury é o Caminho de Abraão2, uma rota cultural de peregrinação pelo Oriente Médio que segue os passos do profeta Abraão e sua família. O trajeto passa por vários países hoje em conflito, permitindo que se criem pontes entre culturas e expressões de fé. Nesse contexto, podemos assumir que o conceito de negociação definido por Ury em conjunto com os autores Fisher e Patton (2005, p. 50) é um ótimo ponto de partida para reflexão: “negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a 1 Especialista em negociação, William Ury é também autor de O poder do não positivo (Editora Elsevier, 2007), Supere o não (Editora Best Seller, 2005) e Como chegar ao sim com você mesmo (Editora Sextante, 2015), no qual relata sua experiência como consultor de Abílio Diniz na negociação do Grupo Pão de Açúcar com o Grupo Casino, realizada de 2012 a 2014. 2 Saiba mais em: http://caminhodeabraao.org.br/. Acesso em: 22 ago. 2019. 12 Negociação e Vendas uma decisão conjunta”. O conceito dos autores revela a profunda ligação entre a negociação e a comunicação. Em um mercado no qual as tarefas técnicas podem ser automatizadas, as competências humanas relacionadas à comunicação e ao relacionamento vêm ganhando cada vez mais importância. O bom negociador é, principalmente, um bom comunicador, e comunicação efetiva ajuda a conquistar o que se deseja. Sparks (1992), de modo complementar, sinaliza a importância da troca, além de reiterar que nem sempre conseguimos o que queremos, e sim o que estamos dispostos a aceitar: “[negociação] implica uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa”. Sobre isso, portanto, podemos compreender que a negociação sempre envolve flexibilizar nossos objetivos iniciais para alcançar um resultado interessante para ambos os negociadores. Essas concessões, contudo, não podem ultrapassar os limites que cada lado determinou para aceitar os resultados da negociação. É válido, também, destacar a afirmativa de Scare e Martinelli (2001, p. 4): “a negociação é um conceito em contínua formação, que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados”. Logo, a percepção da satisfação envolve o entendimento da relação entre expectativa e realidade. Se esperamos muito e recebemos menos, ficamos decepcionados e, possivelmente, com o sentimento de que fomos enganados, considerando o que fora prometido. Se obtemos exatamente o que nos foi prometido, ficamos satisfeitos, mas também enfrentamos a sensação de que o outro lado não fez mais do que sua obrigação ao entregar o que foi combinado. Ainda, se conseguimos mais do que era esperado, ficamos encantados e surpreendidos positivamente. Quando quem nos surpreende é uma empresa, nossa tendência é querer voltar a fazer negócios com ela. Conceitos e definições da negociação 13 Diversas outras concepções podem ser usadas para definir a negociação. O ponto central da grande maioria dos conceitos sobre essa competência refere-se à importância de se estabelecer um plano claro, com objetivos bem delineados, e uma comunicação que atue como ferramenta para um acordo bem-sucedido. Assim, nesta obra, assumiremos como referência o conceito descrito pelos autores Fisher, Patton e Ury (2005), que destaca a centralidade da comunicação no processo de negociação. 1.2 Negociação como competência Quando se pensa a negociação enquanto competência, é válido mencionar que existem especialmente dois tipos: relacional e transacional (PRADO, 2016). No primeiro, entende-se que o vínculo continuará após a negociação, de modo que a preservação desse relacionamento precisa ser considerada durante o processo. No segundo, negocia-se com alguém com quem provavelmente não não haverá uma nova interação no futuro, portanto podemos ser mais objetivos, pois não há uma relação a ser preservada. Cada um desses modelos exige maneiras diferentes de lidar com o planejamento e a condução dos momentos que compõem o processo de negociação. Independentemente do tipo, contudo, é importante considerar que um dos principais aspectos para uma negociação bem-sucedida é o estabelecimento de uma relação de confiança e respeito entre os participantes, conhecida como rapport3. Trata-se de uma sensação de sincronização entre duas ou mais pessoas, que permite que elas se relacionem de maneira agradável e respeitosa. O rapport, nesse sentido, é essencial para consolidar um vínculo de confiança entre as partes. A tensão interpessoal tende a ser reduzida, viabilizando uma comunicação mais eficaz e reveladora, 3 Oriundo do idioma francês, rapport pode ser traduzido como relação. Segundo Fernandes (2011), no entanto, rapport exprime um conceito mais amplo: o da criação de uma relação baseada em confiança e harmonia. 14 Negociação e Vendas capaz de expressar informações referentes a necessidades, desejos, objetivos, sonhos e medos que podem estar relacionados com o objeto da negociação. Isso é fundamental porque, por mais que tentemos agir de modo racional durante uma negociação, as reações emocionais tendem a ser muito mais fortes e influenciam as decisões que tomamos durante o processo. É válido mencionar, ainda, que as emoções são mobilizadasna negociação justamente por se tratar de um processo que se inicia mediante objeções. A negociação surge em resposta à falta de concordância a respeito de um produto ou serviço, sendo meio para um consenso que venha a atender às necessidades dos envolvidos. Como exemplo, podemos pensar mais uma vez nas negociações em vendas. Lidar com objeções em vendas é relativamente simples. Normalmente, as contestações em uma negociação relacionada a um processo de vendas são racionais e práticas, envolvendo divergências sobre valores, prazos, condições e características do produto, fatores objetivos que podem ser comparados e analisados em relação a produtos ou serviços concorrentes. Há uma técnica recomendável para entender as objeções e contorná-las: utilizar perguntas. Quando fechadas, as perguntas são objetivas e diretas, podendo ser respondidas simplesmente com sim ou não. Quando abertas, para serem respondidas, exigem a exposição de opinião ou explicação, permitindo conhecer melhor os desejos e as necessidades dos envolvidos. Ambos os modelos de perguntas, fechadas ou abertas, têm o objetivo de buscar informações sobre o interlocutor da negociação. Quanto mais disposto o negociador estiver a ouvir, melhor entenderá as motivações da outra parte. No contexto de vendas, a habilidade do vendedor será, dessa forma, determinante para fazer o uso adequado de perguntas fechadas e encadeá-las, em seguida, com perguntas abertas. Vejamos dois exemplos do uso de perguntas fechadas em vendas: Conceitos e definições da negociação 15 1. De acordo com as características da pessoa com quem estiver sendo realizada a negociação, as perguntas fechadas podem ser usadas para iniciar a conversa e deixá-la mais à vontade. Só em um segundo momento, então, são feitas perguntas abertas para aprofundar os questionamentos. 2. Uma série de perguntas fechadas pode ser utilizada para conduzir o interlocutor até determinado ponto a partir do qual, para avançar com mais qualidade, perguntas abertas passam a ser apresentadas. É importante que, ao usar uma pergunta fechada, os caminhos da negociação continuem abertos. As perguntas fechadas em vendas podem levar ao encerramento abrupto do acordo. Usar palavras condicionais, como “então”, “quer dizer” e “portanto”, antes de formular a pergunta faz com que o caminho da negociação continue aberto. Deve-se manter o objetivo: as respostas a esse modelo de pergunta devem ajudar a conduzir o raciocínio e descobrir mais sobre o negociador. Em relação às perguntas abertas, é possível elencar quatro tipos que podem ser utilizados durante o processo de negociação: 1. Perguntas de situação: têm o objetivo de entender o contexto do negociador e confirmar as informações já obtidas. 2. Perguntas de problema: são utilizadas para identificar as necessidades e os desejos do negociador. 3. Perguntas de implicação: são usadas para demonstrar as consequências de cada decisão que pode ser tomada. 4. Perguntas de necessidade de solução: levam o negociador a revelar suas necessidades para que as soluções apresentadas a essas demandas sejam as ideais. Não há modelo de pergunta melhor ou pior; tanto as perguntas abertas quanto as fechadas têm seu papel na negociação em vendas. Perguntas fechadas oferecem confirmações sobre aspectos 16 Negociação e Vendas da negociação, enquanto perguntas abertas oferecem indicações de caminhos e obstáculos a serem negociados. Entretanto, como as perguntas fechadas são respondidas objetivamente, elas de fato geram pouco estímulo para que o interlocutor se exponha. Vemos, então, que perguntas fechadas e abertas são relevantes e complementares; estas, porém, fazem-se mais reveladoras, por isso devem ser o foco principal da comunicação. Convém considerar que, para fazer um roteiro das perguntas e sua devida intercalação, é importante um bom estudo sobre quem é a pessoa do outro lado da negociação, suas possíveis necessidades e problemas. No entanto, quando as negociações não se limitam à simples compra e venda, tornam-se mais complexas. Uma vez que, no contexto de vendas, essa complexidade se aplica normalmente a negociações do tipo relacionais, o relacionamento precisa ser preservado, de modo que os autores Fisher, Patton e Ury (2018) recomendam o uso de técnicas mais sofisticadas para lidar com a objeção que gera a negociação. O primeiro cuidado a se tomar é não deixar que a pressão da negociação nos faça perder o controle. Sempre que percebermos que estamos perdendo as rédeas, é necessário fazer o que os autores chamam de subir ao camarote, ou seja, olhar a negociação sob outro ponto de vista e entender as questões mais amplas do relacionamento em questão. Esse subir ao camarote pode ser apenas um momento de reflexão, mas, em alguns casos, é preciso interromper a negociação e retomá-la apenas quando os ânimos estiverem mais calmos. Os autores destacam que o importante não é defender posições obstinadamente, e sim mirar os interesses, desejos e medos que possam interferir na negociação. Sobre isso, Fisher, Patton e Ury (2018) explicam que posições são demandas concretas que o negociador defende durante a negociação ou sua própria postura frente ao interlocutor. Já os interesses que Conceitos e definições da negociação 17 devem ser observados se referem às motivações subjacentes – necessidades, desejos, medos, preocupações – que, embora muitas vezes não estejam claras nem sejam expressas, interferem no processo de negociação. É normal ter reações positivas ou negativas durante o processo de negociação. O negociador bem preparado, porém, não deixa que as emoções tomem conta das decisões. Ao perceber que as emoções estão se sobrepondo à razão, o negociador deve adotar a postura de subir ao camarote, como sugerem Fisher, Patton e Ury (2018). O segundo cuidado no processo de lidar com objeções complexas, segundo os autores, é sempre retornar ao planejamento inicial e entender se aquela negociação ainda permite atingir os interesses. Se não for mais possível alcançar a proposta inicial, deve- -se identificar se existe uma alternativa que, no entanto, não pode ser uma desistência ou aceitação da imposição do outro lado, e sim uma outra forma de se chegar aos objetivos. O processo citado acima é chamado pelos autores de Batna (Best alternative to a negotiated agreement) ou Maana (Melhor alternativa à negociação de um acordo). Para sair de uma objeção que parece intransponível, Fisher, Patton e Ury (2018) sugerem que se desenvolvam alternativas à negociação. Para traçar essa alternativa, pode-se realizar um brainstorming com as pessoas envolvidas, visto que, por meio dele, muitas vezes, identificam-se outras formas de atingir os objetivos. O brainstorming implica o levantamento de ideias acerca de um tema ou problema, favorecendo o fomento criativo de conceitos, propostas, possibilidades e opiniões que retroalimentam no grupo a busca por definições comuns. A técnica é enriquecida pela diversidade, permitindo a valorização de todos os envolvidos. O brainstorming, portanto, pode ser uma forma de encontrar pontos que aliem os envolvidos e levem-nos ao fechamento da negociação, desde que a postura de quem o conduz por meio de perguntas seja de parceria, e não de enfrentamento. 18 Negociação e Vendas Conforme podemos perceber, no processo de negociação, a empatia, enquanto exercício de entender o ponto de vista do outro e colocar-se em seu lugar para respeitá-lo e melhor atendê- -lo, é importante para ouvi-lo e conhecer suas necessidades, desejos e limitações com sensibilidade. Na atitude de agir empaticamente, o bom negociador deve exercer uma de suas principais competências: a comunicação. Assim, deve-se ouvir para entender, e não para refutar ou desmerecer o outro. É o entendimento do ponto de vista do outro que possibilita a mudança da moldura da negociação, ou seja, mostra quais são os ganhos e prejuízos que ambos podem ter caso não se chegue aum acordo. Não se trata de rejeitar a proposta do outro, mas redirecioná- -la para um novo caminho até o objetivo. Algumas perguntas podem ajudar a encaminhar a negociação para os fins planejados: • Quais são as suas necessidades? • O que você espera conseguir? • O que seria negativo ou errado sobre este produto/ serviço para você? • Como posso entender melhor os seus interesses? • Em que ponto tenho interpretado você mal? Embora a empatia seja essencial no processo de negociação, frequentemente é necessária a habilidade de negar propostas ou condições que não sejam interessantes ou não correspondam ao objetivo. Se essa negativa for expressa de modo definitivo, a negociação pode ser encerrada por completo. É importante, então, que a negativa de um bom negociador imponha limites, mas sem Conceitos e definições da negociação 19 impossibilitar a continuidade do processo. Para isso, alguns passos são recomendados: 1. Mostrar entendimento da proposta e do ponto de vista do interlocutor, destacando os pontos que fazem sentido e com os quais concorda. 2. Negar e explicar quais são os motivos da negativa, focando-se em pontuar por que a proposta não pode ser aceita. 3. Indicar um caminho de continuidade na negociação: apresentar uma proposta construtiva, que permita o prosseguimento da conversa. Negociar não envolve simplesmente aceitar a imposição de uma das partes. Por isso, é necessária uma recusa quando os limites das concessões possíveis são alcançados. Ainda sobre esse ponto, nem sempre o motivo da negativa do negociador está ligado à proposta discutida, e sim a outros aspectos alheios à negociação, como o desejo em ser reconhecido por sua empresa, a busca por autonomia ou apenas o anseio por algo que lhe dê segurança. É importante entender de que forma essas questões influenciam as decisões e como, ao administrá-las adequadamente, é possível alcançar o objetivo. 1.3 A escuta na negociação Ouvir é uma habilidade importante que todos podemos usar para melhorar nossas vidas. Na negociação, tem papel fundamental. Nossa escuta é cheia de filtros: não ouvimos exatamente aquilo que o outro diz. Segundo Julian Treasure, autor de Sound business (2007), alguns dos aspectos que influenciam a forma como assimilamos e analisamos o que nos é dito são: • Cultura: as atitudes de uma pessoa refletem a cultura do país ou da região onde ela cresceu e foi educada. Quando nos 20 Negociação e Vendas deparamos com hábitos ou posturas diferentes daqueles que nossa cultura adota, acabamos prejulgando o conteúdo da mensagem, o que interfere na forma como analisamos o que foi falado. • Idioma: a língua portuguesa é repleta de variantes e palavras que podem ter um sentido muito claro para uma pessoa, mas significados diferentes para outra. Além dos regionalismos, é comum que cada empresa use a linguagem específica de seu negócio, o que, durante uma negociação, pode não ser compreendido pelo interlocutor. • Crenças: aquilo em que acreditamos tem influência muito grande sobre a forma como compreendemos o que nos é dito. Nossas crenças religiosas, políticas e sobre as mais diversas áreas das relações humanas interferem na predisposição em entender o que é dito, especialmente quando o conteúdo as contraria. • Atitudes: a atitude com a qual participamos de uma comunicação – se estamos interessados, receosos, motivados, descrentes ou empolgados, por exemplo – impacta diretamente o modo como recebemos e processamos as informações recebidas. • Expectativas: nossas expectativas em relação ao processo de comunicação também interferem em nossa escuta. Esperamos uma conversa difícil? Estamos ansiosos pela resolução de um problema? Estamos animados por iniciar uma conversa com alguém especial? O que esperamos pode favorecer ou não a escuta. • Intenções: o que buscamos obter a partir da comunicação também influencia no modo como escutamos o interlocutor. Se queremos convencê-lo de algo, explicar uma questão ou encantá-lo, isso interferirá na maneira como o escutaremos. Conceitos e definições da negociação 21 Podemos perceber, portanto, que é fundamental entender e conhecer os filtros que podem prejudicar nossa comunicação. Vamos refletir sobre um exemplo de como os filtros funcionam em nosso processo de escuta: quando alguém diz algo que contraria nossas crenças, sejam elas religiosas, políticas ou até mesmo esportivas, temos a tendência de rejeitar antecipadamente as argumentações. Paramos de ouvir com interesse, pois o que está sendo dito fere o que acreditamos. É a este aspecto que se devem as discussões nas redes sociais que levam a conflitos e agressões: a maioria delas envolve crenças arraigadas às pessoas. Sabendo como o filtro crenças impacta nossa escuta, podemos adotar uma postura mais aberta e acolher as argumentações do interlocutor para, a partir do que escutamos, enriquecer ou mudar o nosso próprio discurso. Para compreendermos melhor esse mecanismo, vale considerar que escutar é diferente de ouvir. A audição envolve a captação de uma onda sonora. Ouvir é, portanto, o primeiro componente de escutar, mas, ao ouvir, não estamos necessariamente escutando. A audição é automática, ou seja, não é necessário estar tentando ouvir – se um ruído alto ocorrer, o ouviremos automaticamente, queiramos ou não. Escutar é o que acontece quando ouvimos com intenção – quando tentamos absorver e discernir as ondas sonoras captadas. A escuta ocorre quando nos esforçamos para ouvir o canto de um pássaro em uma caminhada no parque, quando tentamos descobrir o idioma estrangeiro de alguém falando ou quando acompanhamos, atentos, um amigo descrever seu último desafio. Assim, a principal diferença entre ouvir e escutar é que, enquanto a audição é involuntária, a escuta requer esforço consciente. Há momentos em que, apesar de ouvirmos, não escutamos. Outro ponto importante a se considerar é que os bons escutadores sempre estarão em alta demanda, porque as pessoas adoram conversar. Algumas gostam de falar sobre si mesmas, outras sobre seu trabalho, outras, ainda, sobre sua família, sobre esportes, 22 Negociação e Vendas sobre notícias, sobre o clima – todos têm algo sobre o qual adoram falar. Se você mostrar que é um bom escutador, as pessoas sempre quererão conversar. Além disso, escutar traz muitos benefícios, especialmente a quem atua em negociação e vendas. Infelizmente, no entanto, não é uma atividade fácil. Nossa mente só se concentra realmente quando fazemos um esforço para focar a atenção. Segundo Caxito (2017), algumas orientações podem ajudar o negociador a escutar melhor durante o processo de negociação: • Estar preparado para escutar. Às vezes, quando estamos ocupados, cansados ou distraídos, não temos energia e/ou tempo para escutar completamente. Em casos como esses, quando alguém pede um minuto de nossa atenção ou uma ajuda mais específica, é necessário concentrar esforços para nos dedicarmos o melhor que podemos à escuta. Portanto, convém se planejar para que, no momento da negociação, sua mente esteja pronta para escutar atentamente. • Manter o foco. E-mails, celulares, tablets, computadores, enfim, o negociador deve eliminar todas as distrações durante uma negociação. Essa postura revela que o negociador realmente se importa em escutar e é profissional. • Estar presente no momento. Mesmo os melhores escutadores são propensos a lacunas de atenção. Evitar preocupações que desvirtuem sua atenção ou distrações que o distanciem do discurso de seu interlocutor é um cuidado importante para uma escuta de qualidade. • Tomar notas. A tomada de notas ajuda o cérebro a processar o que ouvimos, levando-nos a uma maior compreensão. É, também, uma forma de resgatar a atenção quando a mente fica à deriva. Conceitos e definições da negociação 23 Anotar serve, inclusive, como registro para uma boa revisão após a sessão de negociação. • Fazer perguntas. As perguntas permitem esclarecer o que apessoa diz. A própria compreensão sobre o conteúdo da conversa é facilitada por meio de perguntas, visto que elas garantem que o falante realmente tenha comunicado o que queria. • Prestar atenção no tom de voz e na linguagem corporal. Não há dúvida de que o tom de voz, a expressão e a linguagem corporal contribuem para a forma como nos comunicamos. Para melhorar as habilidades de escuta, o negociador precisa manter o contato visual e procurar indícios não verbais. • Escutar mais do que falar. O bom escutador evita interromper o outro. O objetivo desse momento é escutar com qualidade, e não falar. • Tratar todas as conversas como se fossem as primeiras. É comum que as pessoas criem uma imagem sobre as demais a partir de idade, gênero, raça e outras percepções. O bom negociador deve ignorar seus preconceitos e estereótipos para escutar atentamente o outro, sem se pautar em conversas passadas para formar opiniões. • Praticar a escuta regularmente. Como qualquer outra competência, a melhor forma de se desenvolver uma habilidade é praticá-la. As orientações mencionadas são apenas exemplos de como podemos melhorar a escuta em nossos processos de comunicação – em especial nas negociações, quando a escuta atenta é fundamental para entender desejos, necessidades, objetivos e limites do interlocutor. Sem esses cuidados com a escuta durante a negociação, obter um acordo favorável para ambos os lados – processo conhecido como negociação ganha-ganha – é dificultado. A boa comunicação 24 Negociação e Vendas baseada na escuta atenta, portanto, é fundamental para a negociação, como descrito no conceito de Fisher, Patton e Ury (2018). Considerações finais A negociação é uma competência fundamental em nosso cotidiano. Utilizamos os conceitos de negociação nos mais diversos contextos de nossa vida, mesmo sem perceber. Apesar de o uso dos conhecimentos sobre negociação ocorrer mais nos processos de venda, a negociação em vendas pode ser considerada mais simples em comparação com as negociações nas quais os benefícios e as concessões não estão claros. Comunicação e negociação são conceitos intrinsecamente ligados, pois uma boa negociação depende de uma comunicação clara e franca sobre necessidades, desejos, limites e concessões que cada lado pode fazer para atingir seus objetivos. Ampliando seus conhecimentos • ALVES, Rubem. Escutatória. In: ALVES, Rubem. O amor que acende a lua. 15. ed. São Paulo: Papirus, 1999. Disponível em: http://www.caosmose.net/candido/unisinos/textos/ escutatoria.pdf. Acesso em: 23 ago. 2019. Esse maravilhoso texto de Rubem Alves revela a importância da competência de saber escutar, além de discutir como os hábitos modernos estão nos levando a perder a capacidade de dedicar atenção ao que as pessoas dizem. É interessante o texto ter sido escrito em 1994, antes da ascensão do uso de celulares e de outras tecnologias que prejudicam muito o diálogo interpessoal. Conceitos e definições da negociação 25 • URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. Trad. de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. Nesse livro, Ury usa sua experiência como mediador de conflitos pelo mundo. O livro relata a negociação entre o empresário Abilio Diniz e a holding que controlava o Grupo Pão de Açúcar, na qual Ury atuou como consultor. Atividades 1. Explique a diferença entre a negociação relacional e a negociação transacional. 2. Na negociação, o uso de perguntas abertas e fechadas é essencial para entender os objetivos, desejos e limites do interlocutor. Explique quais são os usos das perguntas abertas nesse contexto. 3. Converse com uma pessoa que fale um idioma ou tenha um sotaque diferente do seu. Descreva como os filtros do idioma e da cultura influenciam o seu processo de escuta. Você consegue identificar outro filtro que interferiu na comunicação? Explique. 26 Negociação e Vendas Referências CAXITO, F. Curso de oratória: Aula 2 – Antes de aprender a falar, aprenda a escutar. LinkedIn, 26 jul. 2017. Disponível em: https://www.linkedin.com/ pulse/curso-de-oratória-aula-2-antes-aprender-falar-aprenda-fabiano-caxito. Acesso em: 13 ago. 2019. FERNANDES, V. B. dos. A. A técnica rapport: persuasão e argumentação na conquista de clientes. Rio de Janeiro: Instituto A Vez do Mestre, 2011. FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005. FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018. PRADO, L. S. do. Negociação e relacionamento entre compradores e vendedores: um estudo aplicado na distribuição de defensivos agrícolas. 2016. Tese (Doutorado em Administração de Orgnaizações) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2016. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/ disponiveis/96/96132/tde-06012017-145936/pt-br.php. Acesso em: 23 ago. 2019. SCARE, R. F.; MARTINELLI, D. P. Negotiation Strategies applied on agribusiness certification. In: III International Conference on Agri-Food Chain/Networks Economics and Management. Anais do Congresso. Ribeirão Preto, São Paulo, 2001. SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. Trad. de Reinaldo Guarany. 3. ed. São Paulo: Nobel, 1992. TREASURE, J. Sound business: how to use sound to grow profits and brand value. Reino Unido: Management Books 2000 Ltd., 2007. 2 Fases da negociação A negociação, como vimos no capítulo anterior, é uma das competências mais importantes para construir relacionamentos no ambiente de trabalho e viabilizar o alcance dos resultados. Assim como a liderança, a negociação é um tema que pode ser abordado de diversas formas, pois há centenas de “modelos” de sua aplicação. Muitos deles são eficientes e podem ser usados em contextos específicos de negociação (BOFF, 2005). No contexto da gestão comercial, que envolve tanto as negociações de vendas realizadas pelos profissionais da área com os clientes quanto aquelas que o gestor faz com seus subordinados, pares de outros departamentos e chefes, um dos modelos mais conhecidos e utilizados é o Método Harvard de Negociação. Desenvolvido no Harvard Negotiation Project, da Universidade de Harvard, pelos professores Fisher, Patton e Ury, na década de 1980, o método foi descrito na obra Como chegar ao sim (FISHER; PATTON; URY, 2018) e se compõe de quatro fases: planejamento, sondagem, propostas e acordo. Além das quatro fases, o Método Harvard de Negociação tem como pilares a importância da comunicação e da criação de relacionamentos. Segundo os autores Fisher, Patton e Ury (2018), por meio da comunicação é possível conhecer o papel de cada negociador no processo de negociação, entender seus objetivos explícitos e ocultos, identificar as táticas utilizadas e conduzir a abordagem a uma solução conjunta que atenda às necessidades das partes envolvidas. Ao longo do capítulo, veremos as quatro fases desse método mais detalhadamente. 28 Negociação e Vendas 2.1 O planejamento da negociação No Método Harvard, a primeira fase da negociação é o planejamento. Trata-se de um exercício fundamental, porém ainda encarado por muitos profissionais como perda de tempo. A crença de que é desnecessário planejar, em geral, se relaciona à compreensão de que as variáveis externas podem alterar as condições e inviabilizar o plano traçado. Embora isso seja possível, um planejamento de qualidade reserva espaços para imprevistos e favorece o alcance de objetivos em situações adversas. Na gestão dos processos empresariais, o planejamento define claramente os objetivos do gestor, assim como os recursos de que dispõe e quais passos devem ser dados para alcançá-los. Ainda, ao elaborá-lo, é fundamental a experiência de se colocar no lugar do outro e tentar identificar suas expectativas e dificuldades paraque as ações planejadas possam atendê-las. No planejamento de uma negociação, é importante entender claramente: • Quem são as partes da negociação: nem sempre os participantes e os influenciadores de uma negociação estarão presentes durante o processo. Saber claramente quem são as partes envolvidas, os decisores e os influenciadores é importante para identificar as oportunidades e ameaças dos acordos possíveis. • Qual é o problema a ser resolvido por meio da negociação: da mesma forma que acontece com os participantes, nem sempre os objetivos que cada parte busca atingir por meio da negociação estão claros. Muitas vezes, o interesse declarado é apenas uma forma de não chamar a atenção para os reais interesses de cada uma das partes. • O que você quer: entender claramente o próprio objetivo é determinante antes de dar início ao planejamento da Fases da negociação 29 negociação. Existem interesses que você deseja ocultar da outra parte? • O que eles querem: da mesma forma que nem sempre o nosso próprio objetivo está claro, as necessidades e os desejos do outro lado podem também não ser explícitos. Eles podem ter interesses que você desconhece? • Qual o objetivo dessa negociação: entender as motivações ocultas ou adjacentes é importante para traçar uma linha de argumentação coerente. • Que concessões estamos dispostos a fazer: entender claramente os limites a que estamos dispostos a chegar durante a negociação é de suma importância no planejamento. Se esses limites não estiverem claros, é comum que, no calor da negociação, as concessões ultrapassem o aceitável, tornando a negociação improdutiva. • Quais informações podem influenciar as negociações e onde elas estão disponíveis: algumas das informações necessárias para o planejamento são facilmente identificáveis em relatórios, atas de reuniões e negócios fechados anteriormente. Porém, outras informações estão dispersas, como opiniões e vivências de pessoas que participaram de negociações anteriores. • Qual é o papel de cada pessoa na negociação: quando mais pessoas, em ambos os lados, participam da negociação é comum que cada uma assuma um papel – enquanto um é mais conciliador, outro se expressa mais questionador ou opositor, por exemplo. Identificar os papéis desempenhados na negociação é importante para alinhar a comunicação. • Qual é a zona de acordo: refere-se àquela na qual ambos os lados sentem que alcançaram objetivos aceitáveis na negociação, tendo suas necessidades e expectativas atendidas. Normalmente os lados precisam fazer concessões de suas 30 Negociação e Vendas posições e objetivos iniciais para que a negociação seja concretizada. Entender em que ponto a negociação ainda é viável e interessante para todos é fundamental para um acordo. A Figura 1, a seguir, representa a zona de acordo para melhor compreensão: Figura 1 – Zona de possível acordo Objetivos desejados na negociação pelo LADO B Objetivos desejados na negociação pelo LADO A Limite máximo de concessões que o LADO A está disposto a aceitar Limite máximo de concessões que o LADO B está disposto a aceitar Zona de possível acordo Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher, Patton e Ury (2018). Vemos nessa figura que, na maioria das negociações, os objetivos desejados por cada um dos lados não serão plenamente alcançados, pois se encontram fora dos limites máximos aceitos pelo interlocutor. Para que ambos os lados possam aceitar a negociação, concessões serão necessárias. • Que táticas de negociação podem ser utilizadas: as táticas são abordagens e posturas que podem ser usadas para acelerar ou retardar a negociação. Sua utilização depende do relacionamento criado entre ambos os lados durante a negociação. O planejamento antes da negociação permite desenvolver um plano que permitirá ao negociador estar preparado para as possíveis dificuldades a serem enfrentadas. Quando as negociações ocorrem de modo inesperado, vemos imediatamente o quanto planejar-se entorno delas torna-se árduo. Sempre que for possível, portanto, Fases da negociação 31 o bom negociador deve se preparar para cada um dos momentos do processo de negociação, a fim de evitar obstáculos previsíveis e favorecer a apresentação de propostas que correspondam às expectativas dos envolvidos. Em relação às táticas de negociação, considerando-se sua relevância para ampliar a possibilidade de sucesso, é válido destacarmos algumas delas em uma seção individual. A seguir, descreveremos, conceitual e representativamente, táticas selecionadas devido ao seu potencial de influenciar a qualidade e o manejo da negociação. 2.2 Táticas de negociação Para que possamos conhecer algumas das táticas usadas na negociação, é importante entender seu conceito. Planejamento, estratégia e tática são termos muitas vezes pouco compreendidos, que acabam por ser confundidos. Estratégia está relacionada aos objetivos que se deseja alcançar, e planejamento é a definição de como usaremos os recursos de que dispomos para alcançar esses objetivos. Já as táticas estão ligadas às ações ou atitudes utilizadas e adotadas para que o plano seja cumprido. A escolha das táticas depende da negociação em processo. Em negociações transacionais, quando não há preocupação com a manutenção de um relacionamento entre as partes, podem ser utilizadas táticas que envolvem poder e intimidação para obter concessões e vantagens (MELLO, 2003). No mesmo sentido, Tamashiro (2004) afirma que o negociador que detém mais poder ou que depende menos dos resultados da negociação pode usar táticas agressivas, cedendo pouco e buscando o máximo de vantagens, aproveitando as fraquezas do outro lado. Em negociações relacionais, por outro lado, ambas as partes se preocupam em manter o relacionamento após a conclusão do processo. Segundo Mello (2003), nesse modelo de negociação, os 32 Negociação e Vendas envolvidos buscam o acordo que interessa a todos. Assim, as táticas utilizadas vêm aumentar a troca de informações e a construção de um relacionamento de confiança. Fontana (2014) cita algumas das principais táticas que podem ser usadas durante a negociação, a saber: • Perspectivas futuras: para fechar a negociação nesse momento, um dos lados se compromete a realizar ou oferecer algo no futuro (THOMPSON, 2008). Por exemplo, o vendedor promete um desconto no próximo mês, caso o cliente aceite a negociação atual. • Recusa em negociar: quando o outro lado depende muito da negociação, ele pode se sentir pressionado a ceder mais em suas condições se há uma recusa em negociar. Por exemplo, dizer que o produto não é tão interessante ou que o preço está muito alto pode levar vendedores ambulantes a baixarem o valor. • Tempo: ao perceber que o outro lado tem uma data limite, o negociador pode postergar a negociação como uma forma de forçá-lo a ceder quando estiver pressionado pelo prazo final. Ainda, essa tática pode ser usada para adiar uma negociação sobre a qual se está perdendo o controle, como uma sugestão de retomá-la em outro momento. • Local: pode ser usado como uma forma de desestabilizar emocionalmente o outro lado durante uma negociação. Por exemplo, realizar uma reunião na própria empresa ou em sua sala transmite a segurança de estar em local conhecido. Até mesmo a posição das pessoas à mesa, a altura das cadeiras e a disposição dos recursos podem ser usadas como táticas de negociação no que se refere ao local. • Pretensão extremada: ocorre quando o negociador faz uma proposta muito extrema, com o objetivo de mover o centro da negociação em direção a seus objetivos. Por exemplo, compradores de carros usados que fazem propostas Fases da negociação 33 absurdamente baixas, mesmo sabendo que o outro lado não aceitará. O objetivo, nesse caso, é fazer a proposta inicial do vendedor ser esquecida, e a base da negociação passa a ser a proposta extrema do comprador. • Ameaça: é uma das táticas mais usadas na negociação, principalmentequando há relação de subordinação entre os negociadores. Costuma ser bem-sucedida, pois, na maioria das vezes, o outro lado cede às pressões. Porém, vale ressaltar, é uma tática que destrói relacionamentos. • Apelo emocional: considerada perigosa, pois por meio dessa tática o negociador pode até atingir seu objetivo, mas ficará devendo um favor ao outro lado, que certamente o cobrará no futuro. Por exemplo, o famoso pedido de um vendedor para ajudá-lo a bater sua meta. As táticas de negociação são ferramentas que, se bem utilizadas, podem ajudar o negociador a alcançar seus propósitos. Conhecendo cada uma delas, é possível, durante o processo de planejamento, definir quais são adequadas à negociação, ajustando-as de acordo com as características do interlocutor e do contexto. 2.3 O quebra-gelo e a sondagem A segunda fase do Método Harvard de Negociação é a sondagem, que envolve o que chamamos de quebra-gelo. Esse momento ocorre quando ambos os lados já estão em contato direto, seja pessoalmente, seja por meio de uma ferramenta de telecomunicação, no momento da negociação. O quebra-gelo acontece nos minutos iniciais, com o objetivo de estabelecer sintonia com a outra parte. Quando os negociadores ainda não se conhecem, por exemplo, o quebra-gelo envolve as apresentações formais e breves comentários que viabilizam o diálogo, como falar sobre o clima e o trânsito. Apesar de o quebra-gelo 34 Negociação e Vendas abordar assuntos corriqueiros, eles favorecem o entendimento sobre a forma como cada lado se comunica, estabelecendo o rapport. É preciso, porém, ter cuidado com os temas escolhidos para esse momento. Cada pessoa tem suas crenças, uma educação e história de vida particulares, de modo que o uso de expressões humoradas sem uma leitura desses aspectos pode soar ofensivo. Por isso, convém evitar assuntos polêmicos a respeito dos quais cada pessoa sustenta suas próprias opiniões, especialmente sobre futebol, religião, política, família, sexualidade ou gênero. É importante que esse momento não seja muito automatizado ou formal, de modo a incentivar que as pessoas se expressem à sua maneira e sintam-se acolhidas. Além disso, não deve se alongar muito. O objetivo principal é estabelecer a comunicação e criar algum nível de sintonia, sem a qual seria difícil iniciar uma boa negociação. Após o quebra-gelo, inicia-se então a sondagem, momento mais importante no princípio de uma negociação. O objetivo é sondar os interesses da outra parte, por meio de perguntas que testem as suposições e que esclareçam dúvidas. Com as perguntas direcionadas, é possível ter maior clareza sobre os interesses e objetivos da outra parte na negociação, o que pode ajudar a direcionar e até mesmo alterar o planejamento inicial da negociação. As perguntas devem ser preferencialmente abertas, de modo a permitir que o outro lado descreva suas expectativas e objetivos. Não devem se limitar apenas ao que a outra parte quer, mas explorar também quais são os limites e as concessões a que está disposta. O momento da sondagem é fundamental para o sucesso da negociação. O planejamento, fase que antecede o quebra-gelo e a sondagem, é feito com base em informações que podem não estar corretas ou completas. Assim, as novas informações coletadas durante a sondagem podem modificar ou até mesmo redirecionar totalmente o Fases da negociação 35 planejamento. Este é momento de investigar mais sobre o interlocutor e seus objetivos, necessidades e possíveis concessões na negociação. As competências relacionadas à comunicação são essenciais neste momento. Além da escuta atenta, com o objetivo de entender as motivações do interlocutor, é necessário fazer as perguntas adequadas, que captem tanto informações quanto sentimentos e expectativas do interlocutor. Lewicki e Hiam (2003) afirmam que o objetivo da sondagem é identificar as questões relacionadas aos problemas a serem discutidos, compreender suas implicações, desenvolver soluções ou linhas de ações alternativas e encontrar um meio de atender aos objetivos de ambos os lados. Portanto, conforme descrevem Bazerman e Neale (2007), as perguntas utilizadas na sondagem devem ser direcionadas de modo a permitir uma compreensão ampla da negociação. Nesse sentido, eles indicam algumas das perguntas que podem ser utilizadas: • Perguntas de situação: com o objetivo de levar a entender o contexto, permitem interpretar o que motivou a necessidade da negociação, suas implicações para ambos os lados, as diversas partes envolvidas no processo e como a negociação pode impactá-las. Essas perguntas são amplas e levam a respostas complexas, pois o interlocutor precisará descrever tanto os acontecimentos quanto as sensações e os sentimentos. • Perguntas de problema: com o objetivo de levar a identificar necessidades, desejos, dúvidas, dificuldades e inquietações que a situação traz para o interlocutor. Em geral são perguntas mais diretas, que incentivam a verbalizar o que se busca resolver por meio da negociação. • Perguntas de implicação: com o objetivo de levar a entender quais são as consequências que o problema traz para ambos os lados, bem como identificar as consequências de sua não resolução, a resposta a uma pergunta de implicação, em geral, 36 Negociação e Vendas incentiva o interlocutor a pensar nas situações futuras e a assumir a importância da negociação. • Perguntas de necessidade: com o objetivo de mostrar ao outro lado as possíveis soluções do problema e o que se pode obter com cada uma dessas soluções, as perguntas de necessidade são de confirmação. Elas levantam situações hipotéticas como: “se tomarmos essa decisão, estes seriam os pontos positivos para você...”. Mesmo que o interlocutor insista em seguir diretamente para a negociação, é interessante tentar obter mais informações. Perguntar, por exemplo, “por que isso é importante para você?” pode trazer um novo ponto de vista sobre o processo. O objetivo da sondagem é estabelecer um campo comum no qual ambos os lados possam formar alianças no decorrer da negociação. Durante todo o momento do quebra-gelo e da sondagem, é importante analisar a comunicação do interlocutor. Como vimos no capítulo anterior, os sinais da comunicação nem sempre são verbais. Estar atento a eles é uma forma de identificar áreas de desconforto e assuntos de interesse do interlocutor, o que será de grande valia para a busca pelo acordo. 2.4 A apresentação de propostas Se um dos lados faz uma proposta e o outro a aceita sem nenhum questionamento, um negócio será fechado, porém não se pode dizer que houve uma negociação. A verdadeira negociação ocorre quando a primeira negativa é expressada, pois são as objeções que levam à necessidade de avaliar interesses e limites entre as partes. Para Fontana (2014), as objeções estarão presentes em cada uma das etapas da negociação e representam que o outro lado sustenta interesse no acordo que dela surgir. Fases da negociação 37 Ao receber a negativa de um ou mais aspectos de sua proposta, portanto, o negociador deve se dedicar a entender os motivos da recusa para apresentar argumentos e concessões que façam a negociação evoluir. Entender os limites do outro lado é importante nesse momento. Limitações de orçamento ou de prazo podem alterar o que estava planejado. É necessário, então, entender melhor o contexto do interlocutor para tentar reduzir a distância entre os objetivos de ambas as partes. Para contornar a negativa, usar perguntas pode esclarecer obstáculos ocultos. É comum que, no início de uma negociação, o interlocutor ainda não tenha a confiança necessária para aceitar a primeira proposta feita. Essa hesitação pode levá-lo a ponderar se a proposta realmente será efetiva para atender seus objetivos. Por isso, é fundamental atuar com honestidade e integridade para mostrar com clareza os benefícios que a outra parte receberá com a negociação, de modo a transmitir segurança e fazê-la reconhecero valor de sua proposta. Essa iniciativa encontra suporte em Acuff (2004), para quem a negociação deve ter como objetivo um acordo no qual ambas as partes fiquem satisfeitas com os resultados obtidos. É fundamental, nesse sentido, não demonstrar descontrole emocional ao fechar a negociação. Pois, por mais importante que ela seja ao negociador, transparecer desespero ou ansiedade transfere o poder de barganha às mãos do interlocutor, ou mesmo faz com que ele perca o interesse no objeto do negócio, dispondo-se a buscar outras formas e fontes de satisfazer seus objetivos, como um novo fornecedor, por exemplo. O descontrole emocional pode destruir a credibilidade do negociador. Por isso, deve-se sempre demonstrar confiança e estabilidade em sua postura, para demonstrar poder na negociação e estimular o interlocutor a fechar o negócio. Como destacam Fisher, Patton e Ury (2018), convém evitar ceder às emoções ou à empolgação durante o processo de negociação. 38 Negociação e Vendas Para que o processo de negociação evolua, após identificar os motivos da negativa que gerou a objeção inicial do interlocutor, o negociador deve sempre estar preparado para apresentar uma contraproposta. Para Moreira (2010), é fundamental apresentar múltiplas propostas, uma vez que, assim, o processo mantém sua dinâmica, criando a possibilidade de fechamento de um acordo. É preciso, porém, valorizar cada uma das concessões feitas a esta nova proposta. Cada concessão de uma parte deve levar a uma contrapartida na mesma proporção. Neste momento, o negociador pode fazer exigências exageradas, como oferecer um valor muito baixo ou um prazo impossível de cumprir. Muitas vezes essas exigências são apenas formas de tentar determinar parâmetros mais favoráveis para a negociação. Mostrar que essas exigências podem representar custos – como um prazo muito curto que, para ser atendido, exigirá um investimento maior de pessoal – ajuda a restabelecer os limites da negociação. Ao fazer a contraproposta, o negociador deve revelar o valor que está oferecendo, porém a concessão de um grande desconto pode levar a uma percepção de que o próprio negociador não valoriza seu produto ou serviço. Sobre isso, Acuff (2004) destaca a importância de não se fazer concessões exageradas, logo as concessões devem ser utilizadas pelo negociador a seu favor, e o interlocutor deve sentir que está ganhando algo a mais ao ouvi-las. O excesso de concessões, portanto, pode levar a uma negociação em que ambos os lados perdem (THOMPSON, 2008). O negociador precisa, antes de fazer a contraproposta, confirmar suas condições de atender às novas ofertas. Se várias concessões são feitas em seguida durante o processo de negociação, podem comprometer as condições do negociador em atendê-las. O momento de apresentar propostas tem como objetivo atender as necessidades e os objetivos de ambos os lados. Cada lado pode Fases da negociação 39 apresentar objeções objetivas e subjetivas, e o negociador precisa estar preparado para contorná-las quando surgirem. Mesmo que aparentemente as objeções não façam sentido, o negociador deve ouvir o interlocutor e dar peso às suas considerações, dando-lhe a devida importância. Essa postura melhora o relacionamento e a confiança, levando a negociação a um desfecho satisfatório para ambos. 2.5 O estabelecimento de acordos A última fase do Método Harvard de Negociação é o acordo. Para que o acordo ocorra, é importante que ambas as partes concluam que seus objetivos foram alcançados. É muito mais do que apenas fechar a negociação, pois implica repassar cada um dos pontos acordados para que os envolvidos tenham a clareza do que foi definido. É o momento do intercâmbio final, do fechamento do negócio, visto que se o acordo não for fechado de modo adequado, uma boa negociação acaba por não se transformar em um bom negócio. Moreira (2010) afirma que as negociações podem levar a alguns desfechos diferentes. O primeiro possível é o que o autor denomina vitória de uma das partes. Nesse caso, um dos lados faz concessões maiores do que poderia, por não conseguir manter seus interesses durante a negociação. O segundo desfecho é o compromisso, denominado pelo autor de acordo interativo, em que ambas as partes alcançam seus objetivos, o que representa uma vitória compartilhada. O terceiro desfecho é a situação na qual não se chega a um acordo, pois não há entendimento entre as partes. Essas três possibilidades de desfecho são classificadas por Lewicki e Hiam (2003), respectivamente, como negociação ganha-perde, negociação ganha-ganha e negociação perde-perde. Martinelli e Almeida (2006) destacam que o acordo ganha-ganha só será possível se ambos os lados desenvolverem um relacionamento 40 Negociação e Vendas que leve à confiança mútua, pois, assim, analisarão as soluções de forma criativa, estabelecendo uma parceria que facilitará o acordo e possibilitará o desenvolvimento de relações a longo prazo. Para facilitar o aceite das partes, durante o acordo todos os pontos precisam ser repassados para que possam ser confirmados e alinhados. Assim, evitam-se mal-entendidos e erros de comunicação que podem gerar problemas graves no futuro, incluindo, em alguns casos, demandas jurídicas. Se possível, é recomendável criar um plano de ação com responsáveis, prazos, passos e ações a serem tomadas. Registrar uma ata ou síntese facilita a interpretação de todos, evitando desencontros no entendimento. Com esses cuidados, uma boa negociação pode se transformar em um bom negócio, isto é, uma negociação ganha-ganha. É importante salientar que, mesmo quando o acordo não for alcançado em um primeiro contato, todos os pontos discutidos devem ser revisados entre as partes. Isso favorece o processo, especialmente, em negociações que se desenvolvem por muito tempo. Muitas condições podem ter sido oferecidas, de modo que é bastante comum que dúvidas ou pontos importantes se percam durante o caminho. Assim, recapitular os pontos é essencial para não perdê-los de vista. 2.6 As habilidades de um bom negociador A negociação é uma competência que pode ser desenvolvida por meio da prática e dos estudos. Como toda competência, é uma soma de conhecimentos, acumulados por meio de cursos, livros e treinamentos; de habilidades, criadas por meio da prática da negociação nos mais variados contextos; e da atitude de querer se tornar um negociador melhor. Segundo Hirata (2007) e Brito (2011), um bom negociador apresenta habilidades importantes. Dentre as Fases da negociação 41 diversas habilidades descritas por eles, podem ser destacadas as elencadas a seguir: • Sabe separar pessoas e negócios. De modo geral, temos a tendência a deixar que nossos sentimentos guiem as nossas decisões em uma negociação, portanto é importante separar as pessoas do objeto da negociação. Para isso, é preciso desenvolver a habilidade de ser afável e educado com as pessoas, porém, objetivo e direto com a questão a ser negociada. Da mesma forma que não podemos nos desfazer de nossos limites por sentirmos apreço pela pessoa com quem negociamos, não podemos deixar de negociar apenas por não gostarmos de alguém. • Sabe lidar com emoções e o blefe. As emoções, como a euforia, o desespero, a ansiedade ou a raiva, podem prejudicar o negociador. Ter um bom controle sobre as emoções é uma das competências-chave para o sucesso. Vemos a importância do controle emocional quando o negociador tem a habilidade de perceber que o interlocutor está blefando. O blefe faz parte da negociação, é uma forma de testar os limites do outro lado. O bom negociador entende que, para lidar com o blefe, é preciso ter um planejamento de qualidade e muita informação, pois quando conhecemos todas as variáveis de uma negociação podemos identificar quando o outro lado está blefando. • É bom comunicador. A negociação é um processo de comunicação. Quanto mais se ouve o outro lado, mais fácil é entender seus desejos,necessidades e medos, para oferecer propostas dentro de seus limites e concessões. • Sabe exatamente até onde pode ceder. A negociação é um processo de troca e de concessões. Cada concessão feita deve ser valorizada e, quando apresentada muito facilmente, dá ao outro lado a impressão de que, caso pressione, poderá conseguir ainda mais. O bom negociador deve sempre 42 Negociação e Vendas lembrar os limites e valorizar cada concessão, de modo a alcançar seus objetivos em um contexto seguro para os envolvidos. • Não abandona seus objetivos. O bom negociador não perde de vista suas metas. Durante a negociação, é fácil esquecer o real objetivo a alcançar, por isso é importante constantemente voltar ao planejamento e relembrar as metas que devem nortear as ações realizadas. • Entende a diferença entre negociação e conflito. O bom negociador entende que, durante a negociação, cada parte faz uso de seus melhores artifícios para atender necessidades e limites particulares. É necessário, portanto, respeitar o outro lado e, findada a negociação, reconhecer não haver motivo para rancores. O conflito ocorre quando as diferenças causam reações ofensivas, levando os envolvidos a desvirtuarem o foco da negociação para fins pessoais e defensivos. • Busca identificar o que pode ter valor para o outro, sem representar muito custo para si mesmo. Reconhecer o que é valioso ao outro é uma informação útil para negociar uma concessão importante sem abandonar seus limites. É uma habilidade que amplia a possibilidade de uma negociação bem-sucedida. • Não cede a pressões. O bom negociador defende seus princípios, seus objetivos e seu planejamento de limites e concessões desnecessárias ou apresentadas sob pressão. Entende que, sempre que não souber algo, deve buscar a avaliação e o apoio de especialistas que possam lhe dar a segurança técnica necessária para continuar a negociação. Vemos nessas habilidades que, para ser um bom negociador, é necessário dedicar-se a desenvolver não apenas uma clara e persuasiva comunicação, mas também uma conduta sensível em relação ao Fases da negociação 43 contexto e ao outro. Ter as emoções sob controle e os objetivos em perspectiva facilita o exercício de uma negociação competente. Considerações finais A negociação é uma competência fundamental para nosso cotidiano. Como toda competência, ela pode ser aprendida. O processo de negociação é dividido em diversos momentos, que podemos chamar de etapas. Se o negociador seguir corretamente cada uma delas, atingirá seus objetivos. A partir de um planejamento de qualidade, primeira etapa, o negociador pode se preparar para uma negociação da maneira mais completa possível. Durante o quebra-gelo e a sondagem, busca informações que possam auxiliá-lo no processo de negociação. Ao apresentar propostas e contrapropostas, coração do processo de negociação, alinha e discute as expectativas de ambos os lados. Somente com um bom acordo fechado, no entanto, é que o negociador pode garantir que as definições a partir da negociação serão bem-sucedidas. Ampliando seus conhecimentos • DE PORTA em porta. Direção: Steven Schachter. Estados Unidos, 2002. Filme importantíssimo para aprender o valor da escuta no processo de negociação. O personagem principal, Bill Porter, tem paralisia cerebral e limitações de movimentação e fala. Para superar esses obstáculos, usa a escuta atenta para criar relacionamentos com seus clientes e se torna o melhor vendedor da empresa. O mais impressionante é que o filme é baseado em uma história real. 44 Negociação e Vendas • PATEL, Raj. O valor de nada: por que tudo custa mais caro do que pensamos. Rio de Janeiro: Zahar, 2011. O livro do renomado consultor americano mostra como nem sempre temos a correta percepção sobre a diferença de valor e custo e mostra como isso pode ser usado na negociação. Atividades 1. Descreva as etapas de um processo de negociação, citando os cuidados que um negociador deve ter em cada uma delas. 2. Por que os objetivos de uma negociação devem ser definidos na fase de planejamento? 3. Explique como se dá a aplicação da habilidade de “separar pessoas e negócios” na prática da negociação. Referências ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Paulo: Senac, 2004. BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BOFF, R. J. Negociação. Universitas: comunicação. Brasília, n. 3, v. 3, p. 43-56, abr. 2005. BRITO, E. P. A. Técnicas de negociação. Revista Científica do ITPAC, v. 4, n. 1, p. 20-27, jan. 2011. FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018. FONTANA, M. P. L. B. O processo de negociação nas organizações num contexto atual. Criciúma: UNESC, 2014. Fases da negociação 45 HIRATA, R. H. Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São Paulo: Saraiva, 2007. LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto: estratégias de negociação e fechamento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006. MELLO, J. C. M. F. de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Editora Atlas, 2003. MOREIRA, R. M. M. B. Poder e Gestão de Recursos Humanos em Portugal: análise sobre a importância da negociação inter e intradepartamental. 2010. 327 f. Tese (Doutorado em Ciências Sociais) – Universidade Fernando Pessoa, Porto, Portugal, 2010. Disponível em: https://bdigital.ufp.pt/ bitstream/10284/2268/1/TD_16199.pdf. Acesso em: 21 ago. 2019. TAMASHIRO, H. R. da S. Negociação. RAE: eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 1-3, jun./dez. 2004. THOMPSON, L. L. O negociador. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 3 Gestão estratégica de vendas Para uma empresa atender seus clientes e atingir seus objetivos, é fundamental que a equipe comercial esteja corretamente dimensionada, de modo a garantir qualidade. A estrutura da área comercial deve ser planejada com base em uma análise detalhada do mercado a ser atendido, das características dos clientes e do produto que a empresa comercializa. Com uma correta estruturação da equipe, o gestor pode desenvolver seu papel não apenas como administrador comercial, mas como líder de equipe. 3.1 Estruturação da equipe de vendas A empresa consiste em um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar e entregar um determinado produto ou serviço (PORTER, 1989). A área comercial, por esse motivo, está presente em quase todas as configurações empresariais. A equipe comercial é responsável pela comercialização, ou seja, pela venda dos produtos. Segundo Chiavenato (2004), vender é identificar o cliente, abordá-lo, entender seus desejos e necessidades e tentar, por meio de argumentações e propostas, influenciá-lo a comprar o produto ou serviço que a empresa comercializa. A estruturação da equipe comercial, nesse contexto, depende do tipo de produto ou serviço comercializado pela empresa, bem como do tipo de cliente atendido. É importante, então, considerar que as empresas podem comercializar seus produtos e serviços (BAPTISTA et al., 2012): 48 Negociação e Vendas • diretamente para os consumidores finais, característica das empresas varejistas, também conhecidas como business to consumer (B2C). • para outras empresas, característica das empresas atacadistas ou para distribuidoras, também conhecidas como business to business (B2B). • tanto para consumidores finais quanto para outras empresas, como aquelas de atacarejo. A equipe comercial será estruturada, portanto, analisando-se como o processo de compras dos clientes é realizado. Para melhor entender esse processo, faz-se necessário refletir sobre os diversos cargos, funções e atividades desenvolvidas pelos membros da equipe, conforme podemos ver a seguir. 3.1.1 Empresas varejistasEmpresas varejistas, que atendem predominante e diretamente o consumidor final, em geral, apresentam lojas físicas, nas quais há uma equipe de vendedores balconistas ou de atendimento. Podem também realizar a venda por meios eletrônicos, como redes sociais, sites, portais ou aplicativos de vendas. Dentre os cargos comerciais presentes em empresas varejistas, podemos destacar: • Vendedor balconista ou de atendimento O vendedor atende os clientes de modo presencial, seja no balcão ou circulando no interior da loja de varejo, e auxilia no atendimento às suas necessidades. Também orienta os clientes com informações sobre os produtos disponíveis, sua adequada utilização e comparação entre as diversas marcas. É importante que o vendedor conheça as condições e as práticas da concorrência, tanto em relação a preços e ofertas quanto a condições comerciais. Assim, pode ajudar o gestor com sugestões para aumentar as vendas. Gestão estratégica de vendas 49 Por estar em contato constante com os clientes, é capaz de analisar mecanismos do atendimento, produtos oferecidos e demais elementos que influenciam a qualidade das vendas. Ajuda também no tratamento das reclamações, trocas, devoluções e pós-atendimento ao cliente. O vendedor balconista ou de atendimento competente deve ser capaz de se comunicar não apenas com clientes, mas com os demais funcionários da empresa. A comunicação é essencial, portanto, para o exercício desse profissional, porém outras habilidades são igualmente desejadas, tais como: responsabilidade, honestidade, simpatia, flexibilidade, agilidade, raciocínio ágil e conhecimento dos produtos comercializados pela empresa. Normalmente, o vendedor de atendimento ou balconista está subordinado a um supervisor ou gerente de loja, além de se relacionar com outros vendedores internos, externos e com as áreas financeira, de faturamento e expedição. • Supervisor ou gerente de loja Responsável pelo planejamento e controle dos trabalhos de seus subordinados, o supervisor de varejo verifica se a loja está em ordem com relação à limpeza, à disposição de mercadorias, aos aspectos interno e externo, à apresentação dos funcionários e ao controle do estoque. Coopera no planejamento de compras e acompanha o desenvolvimento das vendas de cada liderado, a fim de avaliar os problemas o mais próximo possível, com referência ao trabalho do seu pessoal, aos produtos que mais ou menos vendem e às objeções dos clientes sobre os produtos e as ofertas da empresa. O supervisor de varejo também classifica as mercadorias de maior ou menor giro de vendas, prevenindo o setor de compras. Ao fim do expediente, antes de providenciar o fechamento da loja, remete à diretoria os resultados do dia, relatando as ocorrências para receber orientações específicas. 50 Negociação e Vendas Como desempenha o papel de líder, realiza reuniões com a equipe sobre assuntos, ações e produtos que devem ser o foco de todos. Nesse sentido, prepara e treina a equipe, garantindo que esteja bem informada com relação às mercadorias novas e a ofertas diárias ou semanais. É de responsabilidade do supervisor de varejo, portanto, manter a equipe motivada, escolher os melhores profissionais para trabalhar, ter boa comunicação e facilidade de se relacionar. Revela-se, assim, capacitado para atuar coletivamente e, claro, para o contato direto com o cliente. 3.1.2 Empresas atacadistas ou distribuidoras Em empresas atacadistas e distribuidoras, é comum que a equipe comercial seja formada por vendedores externos, que visitam fisicamente as empresas clientes, ou por equipes internas de atendimento telefônico, que contatam os clientes ativamente ou recepcionam seus contatos de maneira passiva. Nesse tipo de empresa, a equipe comercial costuma ser mais complexa por atender a mercados mais amplos, com vendedores se deslocando até os clientes. Dentre os diversos cargos que compõem esse modelo de funcionamento, destacamos alguns deles a seguir. Equipe comercial interna • Vendedor interno ou de televendas Na estrutura de uma equipe comercial em uma empresa de distribuição, os vendedores internos podem ter duas diferentes atuações: apoio à equipe externa de vendas – exercício conhecido como assistente de vendas ou vendedor suporte – ou responsável por sua própria base e carteira de clientes. Ao apoiar a equipe externa de vendas, por meio de ligação telefônica, mensagens eletrônicas ou outra via de comunicação, o vendedor interno é responsável por executar atividades relacionadas Gestão estratégica de vendas 51 à venda de produtos ou serviços aos clientes cadastrados nas bases da empresa ou nas carteiras de clientes de vendedores externos. Nesse processo, recepciona contatos eletrônicos e atende as solicitações, informando aos vendedores externos os procedimentos realizados com seus respectivos clientes. Pode inclusive realizar vendas, sempre seguindo as condições de pagamento e descontos conforme praticados pelo vendedor externo que atende o cliente em questão. Ao ser responsável por sua própria base ou carteira de clientes, o vendedor interno executa atividades relacionadas à venda de produtos ou serviços aos clientes cadastrados na empresa. Realiza venda e negocia o valor do produto ou serviço, do prazo, das condições de pagamento e dos descontos. Nesse processo, contata os clientes de sua base, pelo menos uma vez por mês, seguindo a agenda de visitas mensais definida pelo supervisor. Avalia o perfil dos clientes novos, indicados pela área de prospecção, organiza uma agenda diária de contatos – priorizando orçamentos em aberto, as visitas mensais não realizadas como o previsto e a visita programada para o dia –, além de atender ligações de clientes. Ainda, providencia os pedidos, negocia condições de fechamento com o seu supervisor, acompanha a liberação dos pedidos junto ao gerente-geral, avalia prazos e condições de pagamento que estejam fora da política comercial. Esse profissional, portanto, mantém sua base de clientes saneada, identificando aqueles que estão inativos e seus motivos para não realizar mais compras, assim como oportunidades de crescimento e de abertura de novos clientes. Em ambos os casos, o vendedor interno normalmente é subordinado ao supervisor ou ao gerente de vendas internas. • Supervisor ou gerente de vendas internas É responsável por supervisionar o trabalho dos vendedores internos, liderando sua equipe e acompanhando os resultados 52 Negociação e Vendas em prol da excelência e do sucesso das operações. Está sob sua responsabilidade definir, junto à gerência da empresa, os objetivos e indicadores a serem alcançados por sua equipe. Deve elaborar planilhas e relatórios que permitam acompanhar o trabalho de sua equipe e identificar os indicadores abaixo da média necessária para atingir as metas mensais. Ainda, analisa os resultados e negocia com a diretoria ou com a gestão novas condições comerciais que favoreçam o sucesso e crescimento da área. Como líder, treina, avalia, redireciona e motiva a equipe de vendedores, garantindo que estejam em condições de realizar seu trabalho com qualidade. Participa também dos processos de entrevista e seleção de novos membros para a equipe. Equipe comercial externa • Vendedor externo Executa as atividades relacionadas à venda externa de produtos ou serviços da empresa. Contata, visita e entrevista clientes para apresentar o produto ou serviço e negociar valores, prazo, condições de pagamento e descontos. Para isso, avalia o perfil dos clientes e o relaciona com os produtos e serviços oferecidos. Fecha vendas, orienta e informa o máximo possível, mantendo-se atento ao acompanhar a entrega e realizar visitas na pós-venda. É importante que o vendedor externo entenda o produto ou serviço oferecido, analise os dados do público-alvo e, com base nessas informações, elabore estratégias eficazes de venda. Em geral, o vendedor segue uma rota preestabelecida de visitas, por