O microambiente da empresa

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MARKETING PÚBLICO
Arianne Guazzelli
O microambiente 
da empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Reconhecer os fatores envolvidos no microambiente da organização. 
 Analisar o ambiente da empresa como coleções de recursos: ativos,
capacidades e competências essenciais.
 Identifi car a importância de um diagnóstico de forças e fraquezas do 
ambiente interno.
Introdução
Para desenvolver estratégias eficazes de marketing, é necessário que as 
organizações realizem algumas análises, além de prestar grande aten-
ção em algumas forças de influência. O microambiente será um desses 
elementos de cuidado. Todavia, o caminho que a instituição percorrerá 
no mercado depende também de elementos existentes no seu interior, 
abordados na análise interna. Existem, por sua vez, fatores externos, que 
são incontroláveis, mas com os quais a organização precisará se preocupar.
Desfrutar de oportunidades e encarar ameaças requer recursos apro-
priados das organizações, além de um correto arranjo de pontos fracos e 
pontos fortes. Lembre-se de que não será apenas o ambiente que definirá 
o que a organização precisa ou não realizar.
Neste capítulo, você analisará os fatores presentes no microambiente 
da organização, o ambiente da empresa como coleções de recursos, além 
da relevância da realização de um diagnóstico de forças e fraquezas no 
ambiente interno.
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Fatores envolvidos no 
microambiente da organização
O microambiente empresarial é constituído por variáveis internas, as quais a 
organização consegue controlar, como a produção, o comercial, o fi nanceiro, os 
recursos humanos, além das estratégias de marketing, e por variáveis externas, 
aquelas que são incontroláveis, como a concorrência, potenciais clientes, política 
interna do negócio, fornecedores e prestadores de serviços (EGESTOR, 2017).
Segundo o eGestor (2017), as variáveis internas e externas influenciam a 
maneira como a organização funciona diante do mercado. O êxito das práticas 
de marketing de uma instituição depende de maneira direta de outros agentes 
do microambiente da empresa, como os consumidores, os indivíduos em geral, 
fornecedores, intermediários, além dos elementos internos. 
Os fornecedores são de grande relevância no que diz respeito à entrega 
de valor para os consumidores de uma instituição — são eles que possuem 
os recursos indispensáveis para que uma empresa possa disponibilizar pro-
dutos ou serviços aos seus consumidores. Os intermediários também serão 
encarregados de realizar as intermediações essenciais para que a instituição 
possa fazer os seus bens e serviços chegar até o seu potencial consumidor.
Já os concorrentes são relevantes para que os profissionais de marketing 
da organização entendam de que maneira elaborarão estratégias ou campa-
nhas superiores às da concorrência, enquanto os consumidores devem ser 
estudados pela organização para que ela identifique de que forma conseguirá 
conquistá-los e, futuramente, fidelizá-los. Os indivíduos em geral, ou seja, 
toda a sociedade, serão quaisquer grupos com interesse real na capacidade 
de a organização atingir as suas principais metas.
Para que o processo de vendas de uma instituição seja eficiente, é fundamental que a orga-
nização disponha de conhecimento sobre a complexidade do seu microambiente. Contudo, 
qualquer modificação nesse ambiente deverá ser absorvida para que o profissional de 
marketing compreenda de que forma deverá inovar nas suas ações, encontrando soluções.
Segundo Cobra (2015), as organizações necessitam realizar a busca por 
informação no seu microambiente. Algumas questões poderão auxiliar as 
instituições a adquirir os conhecimentos necessários. Assim, será possível 
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organizá-las de maneira lógica, para que haja planejamento e organização 
nas práticas de marketing.
Mercado — O que acontece com relação ao mercado da organização? Está em 
crescimento ou em declínio? Qual é a distribuição geográfi ca desses mercados? 
Quais são os segmentos de mercado maiores e quais são os de fato lucrativos? 
Quais são as taxas de crescimento previstas desses mercados? Quais são as 
oportunidades presentes em cada um desses segmentos? As carências do 
mercado são atendidas? Existem recursos e capacidades produtivas apropriadas 
para atender à demanda do mercado?
Clientes — O que os potenciais clientes pensam da organização no que diz 
respeito à reputação da qualidade de bens e serviços, da política de preços, da 
entrega e da cobrança e da força de vendas? Como os clientes se comportam ao 
adquirir os produtos e serviços de forma geral? E em função do tipo de bem e 
serviço da instituição? Existe levantamento sistemático desse tipo de informação?
Fornecedores — São fontes indispensáveis de informações sobre o mercado 
da organização em geral e, em especial, sobre a concorrência. Que mercados 
são cobertos pelos vários fornecedores?
Prestadores de serviço — Que tipos de serviços prestados por terceiros 
podem comprometer a organização? Existe coleta sistemática sobre como eles 
operam em instalações, manutenções, etc.? E o que os consumidores acham 
desses serviços? O desempenho, o atendimento, os preços estabelecidos pelos 
prestadores de serviços estão em consonância com as diretrizes da instituição? 
A agência de propaganda da organização é competente para administrar a 
demanda de bens?
Concorrência — O “sim” é capaz de fornecer dados referentes à concorrência 
sobre os elementos mercadológicos.
  Imagem da organização frente à concorrência.
  Produtos, benefícios e limitações da instituição diante da concorrência.
  Mercados e segmentos cobertos pela organização e concorrência.
  Comportamento do consumidor perante a empresa e a concorrência.
  Relações com intermediários da organização e da concorrência.
  Propaganda da instituição e da concorrência.
  Promoção de vendas da organização e da concorrência.
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 Merchandising da instituição e da concorrência.
 Embalagem da organização e da concorrência.
 Venda pessoal da instituição e da concorrência.
 Preços da organização e da concorrência.
 Distribuição física da empresa e da concorrência.
 Novos produtos da organização e da concorrência.
 Eficácia gerencial interna da instituição e da concorrência.
 Relação com os fornecedores da empresa e da concorrência.
 Participação de mercado da instituição e da concorrência.
Além disso, a organização ainda precisará questionar-se quanto a alguns 
pontos: Quais são os maiores concorrentes? Quais são os objetivos estratégicos? 
Quais são os pontos fortes e fracos? Quais são as respectivas participações de 
mercado? Quais são os mercados que podem ser abandonados em função da 
concorrência futura e quais podem ser os mercados substitutivos para o produto?
Distribuidores — Quais são os canais fundamentais para a comercialização 
dos itens da organização? Quais os distribuidores efi cazes? Quais são os não 
efi cazes? Quando a instituição deve atuar com distribuidores, representantes 
de vendas, revendedores, vendedores autônomos exclusivos, não exclusivos ou 
força de vendas própria? Como a concorrência atua? Quais são os canais de 
distribuição utilizados no Brasil e no exterior para produtos similares? Qual 
é o desempenho de novos canais de distribuição? O sistema de informações 
possibilita avaliar o meio ambiente e planejar a estratégia de marketing, assim 
como controlar os desempenhos.
Enfim, para realizar a análise do microambiente da organização, é imprescin-
dível responder a todas as questões que envolvem as variáveis internas e externas. 
Assim, a empresa poderá atuar de maneira consolidada no mercado, sendo capaz 
de atingir seu mercado-alvo por meio de estratégias de marketing sólidas.
Nem sempre é possível ter absolutocontrole sobre todos os pontos que formam o 
microambiente empresarial, visto que se modificam ao longo do tempo. Contudo, por 
oferecerem oportunidades e ameaças, a análise constante ponto por ponto poderá 
ser fundamental para o desenvolvimento de estratégias eficazes, de acordo com os 
objetivos da organização.
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Ambiente da empresa como coleções de recursos: 
ativos, capacidades e competências essenciais
O caminho que a empresa percorrerá no mercado depende também de elementos 
do seu interior. Não é apenas o ambiente que determina o que a organização 
pode e deve fazer — usufruir de oportunidades e enfrentar ameaças exige 
recursos apropriados, além de uma adequada combinação de pontos fracos e 
fortes. Todos esses pontos constituem a análise interna.
Segundo Urdan e Urdan (2010), existe uma concepção da visão do ambiente 
da empresa baseada em recursos, em que as organizações são interpretadas como 
coleções de recursos. Portanto, a competitividade da instituição depende dos 
seus recursos, que compreendem ativos, capacidades e competências essenciais.
Na Figura 1, é possível perceber que as posições indicam o desempenho 
da organização. Ele envolverá medidas mercadológicas como a lealdade dos 
consumidores, além das medidas financeiras, como a rentabilidade.
Figura 1. Componentes da competitividade da organização na 
visão baseada em recursos.
Fonte: Cobra (2015, p. 57).
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Como você pode presumir, nunca existirá duas organizações exatamente 
iguais, pois cada uma vai se orientar por sua cultura organizacional, possuindo um 
conjunto particular de experiências e apresentando ativos e capacidades específicas. 
O potencial da instituição para servir os consumidores e enfrentar a concorrên-
cia, alcançando resultados superiores aos dos seus adversários, será função da 
quantidade e qualidade dos ativos, das capacidades e competências essenciais. 
Assim, torna-se imprescindível a adequação externa e compatibilidade entre eles.
Ativos
Os ativos são os meios que a instituição possui e de que precisa como entradas 
para a prática dos seus vários processos. Por exemplo, uma rede de lojas e o 
patrimônio da marca, que possibilitam ações como o suprimento de itens e 
de relacionamento com os consumidores. 
Os ativos de marketing são essenciais para as instituições, mas, além deles, 
são necessários os de outras áreas, como da capacidade instalada (de produção) e 
do capital de baixo custo (de finanças). Todo ativo necessita contribuir, direta ou 
indiretamente, para a conquista dos mercados no quais a instituição deseja ingressar.
Existem dois tipos de ativos: tangíveis e intangíveis. Os tangíveis apre-
sentam uma capacidade de longo prazo determinada. Assim, as empresas 
conseguirão enxergá-los e quantificá-los. Geralmente, são relacionados no 
balanço patrimonial da organização, pois possuem uma avaliação mais fácil. 
Como exemplo de ativos tangíveis citamos os estoques de mercadorias para 
venda e o dinheiro presente em caixa.
Já os ativos intangíveis compreendem as propriedades intelectuais, como 
marcas e patentes registradas, assim como reputações da marca e da insti-
tuição, além de redes que tenham sido envolvidas, e dados e conhecimentos 
acumulados. Apresentam capacidade ilimitada. São mais seguros em relação 
à imitação por parte dos concorrentes devido à complexidade e especificidade 
para adquiri-lo. Por exemplo, o relacionamento com os consumidores ou mesmo 
a proteção legal, como no caso das patentes.
Capacidades
As capacidades possuem uma natureza intangível, constituindo-se de co-
nhecimentos, habilidades individuais e coletivas, disponíveis na instituição. 
Quando utilizadas, colocam em movimento as ações que levam ao atendimento 
do mercado. As capacidades possibilitam a coordenação dos variados ativos 
das organizações, trabalhando como um agente integrador.
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As capacidades influenciam a maneira como a instituição trabalha certos re-
cursos. Mas as capacidades não dispõem de direitos de propriedade claramente 
definidos e não são frequentemente utilizadas como objeto de transação, o que 
dificulta sugerir um valor monetário. As capacidades possuem um potencial 
ilimitado de uso no longo prazo. Entretanto, adquirir capacidades poderá ser 
demorado, pois consome muita energia e tem altos valores empregados. Por 
esses motivos, são indispensáveis para o sucesso empresarial.
Competências essenciais
As competências essenciais expõem aquilo que a empresa executa melhor do que 
qualquer outro concorrente, transformando recursos inertes em ferramentas para 
competir. Competências poderão confi gurar-se a partir do aprendizado coletivo, 
em especial quando coordenam várias capacidades e ativos, integrando vários 
fl uxos de tecnologia, organizando o trabalho e entregando valor ao mercado.
As competências essenciais desenvolvem-se quando são aplicadas e com-
partilhadas, em vez de se deteriorarem como com ativos tangíveis. Entretanto, 
são poucas organizações que conseguem estabelecer liderança mundial em 
mais do que cinco ou seis competências essenciais.
Uma competência essencial é reconhecida por meio de três critérios. Pri-
meiro, desempenhar impacto significativo no valor percebido pelo consumidor, 
elevando as vantagens ou diminuindo os custos para o consumidor. O segundo, 
reduzir os custos da instituição para entregar valor. E, o terceiro, não ser 
facilmente obtida ou reproduzida pela concorrência.
Enfim, ativos, capacidades e competências essenciais elevadas funda-
mentam os resultados da organização no mercado perante seus concorrentes. 
Possibilitam à instituição alcançar rentabilidade com preços mais elevados e 
diferenciação, ou valores inferiores junto com liderança em custos.
Para saber mais sobre o ambiente da empresa como co-
leção de recursos, leia o artigo “Visão baseada m recursos, 
estratégias, estrutura e performance da firma”, disponível 
no link abaixo (VALLANDRO; TREZ, 2013):
https://goo.gl/oYy4jD 
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Diagnóstico de forças e fraquezas 
do ambiente interno
Segundo Cobra (2015), é adequado interpretar a organização como possuidora 
de forças e fraquezas, em uma confi guração que lhe é específi ca. O ponto fraco 
será qualquer particularidade da instituição que diminua a sua capacidade 
competitiva. Já os pontos fortes serão características que elevam a capacidade 
competitiva da organização. A análise interna normalmente se esquematiza 
com um diagnóstico de forças e fraquezas.
Em virtude disso, os processos e as áreas da organização são pesquisados, 
a fim de definir a essência do trabalho. São realizadas análises financeiras, 
de recursos humanos, produção e marketing.
Análise financeira
Na análise fi nanceira, é executada a avaliação dos investimentos, estrutura 
de capital para fi nanciar as ações, política de remuneração dos proprietários 
e fl uxos fi nanceiros de curto prazo. Além disso, para objetivos gerenciais, a 
contabilidade coleta, interpreta e apresenta conhecimentos fi nanceiros, que 
representam a situação e o desempenho da instituição. 
A investigação de finanças, distinguindo forças e fraquezas, envolve fatores 
como estrutura e custo do capital, capacidade de investimento, endividamento 
e liquidez, contas a pagar e receber, capital de giro, relacionamento com 
instituições bancárias, procedimentos de controladoria, políticas de crédito, 
custos de produção e comercialização, e planejamento tributário.
Análise de recursos humanos
A administração de recursos humanos opera para aprimorar a qualidade e o 
desempenho da força de trabalho. Investiga o ajustamento entre os indivíduos 
e as práticas que executam. Quando esse propósito é atingido, habilidades, 
conhecimentos,interesses e personalidade dos colaboradores condizem com 
os requisitos do trabalho. Assim, convertem-se em satisfação dos funcionários 
e no desempenho empresarial.
O diagnóstico de recursos humanos envolve elementos como clima or-
ganizacional, remuneração e benefícios, treinamentos e qualificação dos 
funcionários, estrutura de carreira, capacidade de recrutar, rotatividade, de-
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senvolver e reter indivíduos com o perfil desejado, relações com sindicatos, 
custos de recursos humanos, absenteísmo e acidentes no trabalho, qualidade 
e produtividade dos recursos humanos.
Análise da produção
A produção cuida da fabricação dos produtos e da prestação de serviços. 
São três os estágios principais: entrada de insumos, transformação dos 
insumos em produtos e saída do que se fabricou. A análise da produção 
entra em particularidades como disponibilidade e utilização da capacidade 
instalada, atualização de tecnologias e equipamentos produtivos, localização 
das unidades produtivas, custos de produção, velocidade e fl exibilidade 
da linha de produção, logística de entrada, relacionamento e qualidade 
das fontes de insumos, certifi cações do sistema produtivo, e qualidade e 
produtividade da produção.
Análise de marketing
No diagnóstico de marketing são investigados os diversos aspectos da gestão 
de marketing: pilares estratégicos como segmentação, seleção do mercado-
-alvo e posicionamento, e elementos táticos como o composto de marketing,
ou seja, produto, praça, preço e promoção.
A organização que possui posicionamento, mercado-alvo, produto, preço, 
promoção, praça adequados e articulados usufrui elevada vantagem frente 
à concorrência. Entretanto, para harmonizar todos esses elementos, existe 
a necessidade de recursos preciosos. Muitas vezes, demoraram para serem 
alcançados, mas dependem de competências, e seus custos são elevados para 
serem construídos.
A análise de forças e fraquezas de marketing engloba fatores como par-
ticipação de mercado, relacionamento com distribuidores, sucesso de novos 
produtos, custos de marketing, rentabilidade dos produtos e mercados, eficácia 
da promoção, patrimônio de marca, satisfação e lealdade dos consumidores, 
e adequação dos preços.
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Entenda um pouco mais sobre as forças e fraquezas no microambiente empresarial 
(ASCHOFF, 2016) em: 
https://goo.gl/Nd4fxu 
Para você visualizar mais um exemplo do diagnóstico de forças e fraquezas no 
ambiente interno, acesse o artigo “Aprenda a analisar as forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças da sua empresa” (DESK COWORKING, [2015]) em:
https://goo.gl/7kG11A 
1. Para que as organizações consigam 
atuar de forma eficaz no mercado, 
devem ter conhecimentos sobre a 
complexidade do seu microambiente. 
Afinal, quais são os agentes do 
microambiente da empresa?
a) Apenas os elementos internos.
b) Clientes, público em geral, 
consumidores, intermediários.
c) Consumidores, indivíduos 
em geral, fornecedores, 
intermediários, além dos 
elementos internos.
d) Elementos internos, indivíduos 
em geral, intermediários, 
além dos fornecedores.
e) Sociedade, consumidores, 
elementos internos, além 
dos intermediários.
2. Segundo Urdan e Urdan (2010), 
a empresa é constituída por 
recursos, pelos quais é interpretada. 
Quais são os elementos 
presentes nessa concepção?
a) Ativos, capacidades e 
competências essenciais.
b) Capacidades, habilidades 
e conhecimentos.
c) Competências essenciais, 
ativos e habilidades.
d) Ativos, marca e estoques 
de mercadorias.
e) Capacidades, 
conhecimentos e ativos.
3. Como é possível uma 
empresa reconhecer uma 
competência essencial?
a) Pelo valor percebido 
pelo consumidor.
b) Por meio de produtos ou serviços 
diferenciados que são difíceis de 
serem reproduzidos pelos clientes.
c) Por meio da diminuição de 
custos para os clientes.
d) Pelo impacto positivo percebido 
pelos clientes, reduzindo os 
custos para entregar valor e 
disponibilizando itens que 
não são facilmente obtidos ou 
reproduzidos pela concorrência.
e) Pela elevação das vantagens 
dos produtos e serviços 
para os consumidores.
4. A análise interna normalmente se 
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COBRA, M. Marketing no Brasil. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
EGESTOR. Análise de microambiente e de macroambiente empresarial. Como fazer? 
2017. Disponível em: <https://blog.egestor.com.br/analise-de-microambiente-e-de-
-macroambiente-empresarial/>. Acesso em: 18 dez. 2017.
URDAN, A. T.; URDAN, F. T. Marketing estratégico no Brasil: teoria e aplicações. São 
Paulo: Atlas, 2010.
Leituras recomendadas
ASCHOFF, A. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças: planeje seu negócio. 2016. 
Disponível em: <http://blog.safetec.com.br/crm/forcas-fraquezas-oportunidades-e-
-ameacas/>. Acesso em: 18 dez. 2017.
DESK COWORKING. Aprenda a analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da sua 
empresa. [2015]. Disponível em: https://www.deskcoworking.com.br/aprenda-a-analisar-as-
-forcas-fraquezas-oportunidades-e-ameacas-da-sua-empresa/>. Acesso em: 18 dez. 2017.
KERIN, R. A. et al. Marketing. 8. ed. São Paulo: McGrawHill, 2007.
VALLANDRO, L. F. J.; TREZ, G. Visão baseada em recursos, estratégia, estrutura e per-
formance da firma: uma análise das lacunas e oportunidades de pesquisas existentes 
no campo da administração estratégica. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 
6., 2013. Anais..., Bento Gonçalves, 2013. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/3Es164.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2017.
esquematiza com um diagnóstico 
de forças e fraquezas. Afinal, o que 
é considerado um ponto fraco?
a) Características internas 
da organização inferiores 
às dos concorrentes.
b) Elementos que proporcionam 
uma maior eficácia das práticas 
em relação à concorrência.
c) Qualquer aspecto externo da 
organização que diminua sua 
capacidade competitiva.
d) Agentes da instituição que 
aumentam a efetivação de vendas
em comparação à concorrência.
e) Qualquer particularidade da 
organização que diminua a 
sua capacidade competitiva.
5. Os processos e as áreas da instituição 
são pesquisados a fim de definir a 
essência do trabalho e identificar as 
forças e fraquezas da empresa. Qual 
é a análise realizada pela organização 
que preza por aprimorar a qualidade e 
o desempenho da força de trabalho?
a) Análise de marketing.
b) Análise financeira.
c) Análise da qualidade.
d) Análise de produção.
e) Análise de recursos humanos.
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