Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original
SISTEMÁTICA DAS OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA INTERNACIONAL Zaida Cristiane dos Reis Introdução à gestão da cadeia de suprimentos Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Definir o papel da cadeia de suprimentos na gestão estratégica da organização. Relacionar a cadeia de suprimentos integrada com a geração de valor nas organizações. Identificar o impacto da logística da cadeia de suprimentos na com- petitividade empresarial. Introdução Neste capítulo, você vai estudar a gestão da cadeia de suprimentos, uma área estratégica para as organizações. Para começar, você vai estudar o desenvolvimento da cadeia de suprimentos nas práticas de negócio e verificar por que ela é uma estrutura estratégica. Em seguida, você vai ver como a cadeia de suprimentos integrada se relaciona à geração de valor nas organizações. Além disso, vai conhecer o impacto da logística da cadeia de suprimentos na competitividade empresarial. Nesse contexto, é necessário considerar a gestão integrada, a capaci- dade de resposta, a globalização e as forças que impulsionam a cadeia de suprimentos. 1 Cadeia de suprimentos A gestão de suprimentos existe desde os tempos mais remotos. Em sua forma mais rudimentar, tal gestão ocorria nas trocas de caças e utensílios e, mais adiante, nas trocas mercantis, até o advento da Revolução Industrial. Assim, a necessidade de produzir, estocar e trocar objetos é tão antiga quanto o próprio homem. A primeira evidência de uma atividade de gestão de suprimentos mais formalizada, segundo Dias (2015), é relacionada ao setor de compras. De forma restrita, por meio da atividade de compra, a função material ganhou impulso nas relações comerciais. Durante a Idade Média, não havia condições que justificassem a produção e a estocagem; afinal, o que era produzido atendia às necessidades imediatas dos indivíduos. No início do século XV, conforme apontam Bowersox et al. (2014), a chamada Revolução Comercial e o desenvolvimento de novas rotas de comércio impulsionaram o fluxo de suprimentos internacionais e a formação de estoques reguladores de mercadorias. Para esses autores, a Revolução Industrial, ocorrida em meados do século XVIII, provocou profundas modi- ficações nos métodos de produção pelo surgimento do sistema de fabricação e da estocagem em maior escala. No início da organização industrial, com a produção em grande escala, surgem os problemas decorrentes da limitação de materiais, da aquisição de matérias-primas e do controle de pequenos estoques. Mais adiante, nos anos 1970, a gestão da cadeia de suprimentos passa a ser encarada como um meio de reduzir custos associados à aquisição e à gestão de materiais. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos deve ser encarada como uma área integrada e flexível, responsável por diminuir estoques, proporcionar lead time menor, etc. Segundo Dias (2015), Gonçalves (2013) e Viana (2000), a gestão da cadeia de suprimentos surgiu da necessidade de integrar o fluxo de materiais às funções de suporte de tal fluxo. Essa integração inclui as funções de com- pra, acompanhamento, gestão de estoques, armazenamento, Programação e Controle de Produção (PCP) e distribuição física. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos precisa dirigir todo o fluxo de materiais a uma só parte da organização, tendo impacto direto na lucratividade das empresas e na qualidade dos produtos. Daí a importância de uma boa gestão. Nos últimos anos, a concorrência entre as organizações industriais tem crescido constantemente. Diversas empresas de países industrializados têm enfrentado mercados extremamente competitivos e com exigentes critérios qualificadores e inovadores, muitas vezes tendo dificuldades para assegurar sua própria sobrevivência. Nos países em desenvolvimento industrial, entre os quais destaca-se o Brasil, muitas organizações precisam conviver com uma economia aberta e com os desafios da concorrência em uma extensão globalizada (BOWERSOX et al., 2014). Introdução à gestão da cadeia de suprimentos2 Nessas condições, paradigmas anteriores e práticas industriais desatuali- zadas não são suficientes para direcionar e conduzir as organizações, já que o mercado agora é extremamente competitivo. Mesmo as grandes corporações que conduzem melhorias contínuas para se tornarem lean organizations (or- ganizações enxutas, sem “gorduras”) não têm uma posição sólida assegurada nesse meio de alta competitividade, ainda que concentrem esforços e recursos na busca de uma modernização tecnológica e de gestão. A gestão da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et al. (2014), interage no contexto da globalização com o apoio do avanço da Tecnologia da Informação (TI). Esse contexto implica preocupação maior com as interfaces entre as diferentes funções realizadas dentro das empresas. Além disso, implica destaque maior às considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância atualmente é a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, o que põe em pauta, por exemplo, as questões ecológicas. A cadeia de suprimentos conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, aos rela- cionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor (DIAS, 2015; GONÇALVES, 2013). Nesse sentido, é natural que entre em cena a questão das parcerias e alianças estratégicas entre as organizações. Essas estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas — cliente e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora — em busca de vantagens mútuas. Por outro lado, esse ambiente de competitividade, segundo Pires (2016), tem instigado o aparecimento de áreas inovadoras em empresas que visam à obtenção de diferenciais competitivos em relação às demais organizações do segmento. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos representa uma promissora fronteira para organizações que buscam diferenciais competitivos efetivos. No Quadro 1, a seguir, veja algumas diferenças importantes entre o modelo de gestão de suprimentos tradicional e o modelo introduzido pela gestão da cadeia de suprimentos. 3Introdução à gestão da cadeia de suprimentos Fonte: adaptado de Pires (2016). Item Modelo tradicional Gestão da cadeia de suprimentos Contexto histórico de aparecimento Produção em massa Customização em massa Mercado competitivo Geralmente local e/ou regional Geralmente global Escopo e ação gerencial Operacionais e reativos Estratégicos e proativos Parâmetros geralmente considerados nas decisões sobre fazer ou comprar Custos de produção, utilização da capacidade e política de integração vertical Parâmetros produtivos múlti- plos (como custo, qualidade, flexibilidade), estratégia com- petitiva e desenvolvimento de novas competências e negócios Modelo competitivo Unidades de negócio Unidades de negócio virtuais Quadro 1. Modelo tradicional e gestão da cadeia de suprimentos Destaca-se, ainda, a preocupação com o gerenciamento da cadeia de su- primentos. Nesse processo, conforme Bowersox et al. (2014) e Silva (2014), o intercâmbio de informações é ainda mais intenso. Tal intercâmbio é carac- terizado por: ênfase na satisfação do consumidor final; formação de parcerias entre fornecedores e clientes; abertura plena entre parceiros, possibilitando a troca de informações operacionais e estratégicas; aplicação dos esforços de forma sistêmica e continuada, visando a agre- gar o máximo valor possível ao cliente final, eliminando desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência. Esse gerenciamento, conforme Gonçalves (2013) e Bowersox et al. (2014), surgiu como resposta eficaz e eficiente para atender às necessidades de or- ganizações diversas que se integram para disponibilizar os seus produtos da melhor maneira possível para o consumidor. Por isso, é importante observar Introdução à gestão da cadeia de suprimentos4 que, na gestão da cadeia de suprimentos, as empresas não agem mais como concorrentes, mas, para o perfeito andamento dos processos, promovem a integração. Para Novaes (2007), o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve os itens listados a seguir. 1. Fornecedor de matéria-prima 2. Fornecedor de componentes 3. Manufatura 4. Distribuidor 5. Varejista 6. Consumidor Há uma integração plena e flexível entre esses atores e processos ao longo de toda a cadeia de suprimentos. O objetivo de tal integração é a satisfação do consumidor. Portanto, o gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos, conforme Pires (2016), pode trazer vantagens competitivas à empresa não apenas pela redução de custos e ganhos em escala, mas pela agregação de valor ao serviço ou produto oferecido ao cliente. 2 Cadeia de suprimentos integrada e geração de valor Para entender o funcionamento de uma cadeia de suprimentos, é fundamental, conforme Pires (2016), compreender o conceito de canal de distribuição. Um canal de distribuição é um conjunto de organizações, instituições e gestores, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada organização. Para o autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um instrumento importante para a eficiência da comercialização e da distribuição de bens e serviços. Assim, a cadeia de suprimentos representa o esforço de integração dos múltiplos participantes do canal de distribuição. Tal esforço se dá por meio da gestão compartilhada de procedimentos-chave que interligam as diferentes organizações e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. Para compreender melhor, observe a Figura 1, a seguir. 5Introdução à gestão da cadeia de suprimentos Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada. Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2014). Bowersox et al. (2014) destacam que a cadeia de suprimentos integrada transforma os arranjos tradicionais. Isso ocorre pois não são mais conside- rados grupos com transações frágeis entre organizações independentes que simplesmente compram e vendem estoques. Nesse contexto, as empresas organizam-se com uma gestão coordenada, aumentando o impacto no seu meio de atuação, aperfeiçoando a eficiência geral, buscando a melhoria contínua e levando em conta a competitividade. Na prática, inúmeras organizações participam concomitantemente de diferentes cadeias de suprimentos concorrentes, pois uma cadeia torna-se a unidade básica da concorrência. Nesse sentido, companhias que atuam em arranjos diferentes podem se deparar com questionamentos de lealdade pertinentes à confidencialidade, gerando possíveis conflitos de interesses. Canal de distribuição e interligação da cadeia de suprimentos O canal de distribuição, conforme Pires (2016), é composto pelos elementos da cadeia de suprimentos listados a seguir. Introdução à gestão da cadeia de suprimentos6 1. Fabricação — manufatura 2. Distribuição — procedimento de entrega 3. Venda ao consumidor final — varejo Assim, segundo o autor, os canais de distribuição são o conjunto de empre- sas interdependentes que possuem o objetivo de disponibilizar o seu produto ou serviço no mercado para uso do consumidor. Para Novaes (2007), quando se conceitua os canais de distribuição, surge a necessidade de definir também os tipos de canais que serão utilizados na gestão da cadeia de suprimentos. A seguir, veja quais são os principais tipos. Canais verticais: são estruturas mercadológicas verticais nas quais a responsabilidade transfere-se de um segmento da cadeia de supri- mentos para o seguinte. Como exemplo, considere uma cadeia de suprimentos em que o fabricante vende o produto acabado para o atacadista, que o revende para o varejista, que por sua vez o fornece ao consumidor final. Nesse exemplo, a responsabilidade do fabricante termina quando ele entrega o produto ao atacadista e assim por diante. Porém, esses canais apresentam inúmeros problemas e dificuldades, pois a preferência do consumidor, as tendências do processo e as necessidades de demanda são conhecidas apenas pelo varejista que está na última fase da cadeia de suprimentos. Desse modo, o fabricante e o atacadista são prejudicados. Canais híbridos: nesse tipo de estrutura, alguns elementos da função do canal de distribuição são executados em paralelo por dois ou mais integrantes da cadeia de suprimentos, quebrando a rigidez da estrutura vertical. Desse modo, o fabricante faz contato com o cliente e, após ter firmado o contrato de abastecimento, direciona distribuidores aptos para realizar a entrega do produto vendido. Nesse método, tanto o fabricante quanto o distribuidor conservam contato com os clientes, melhorando a interpretação da preferência do consumidor, das tendências da de- manda, etc. Entre as dificuldades relativas aos canais híbridos, pode existir a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de suprimentos. Canais múltiplos: essa estrutura é empregada quando uma organi- zação tem grande diversidade de clientes. Os canais múltiplos são considerados, dessa forma, um meio de melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porém, esse tipo de canal, mesmo melhorando 7Introdução à gestão da cadeia de suprimentos a performance da cadeia de suprimentos, proporciona problemas; por exemplo, um canal pode invadir outro, prejudicando o conjunto de canais existentes. Novaes (2007) e Pires (2016) salientam que é possível identificar funções comuns que os canais de distribuição exercem na cadeia de suprimentos. Entre tais funções, destacam-se: garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado; intensificar o potencial de vendas do produto comercializado; garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes. Em síntese, os canais de distribuição possuem grande importância para a concretização e a agilização do gerenciamento da cadeia de suprimentos. É por meio deles que as organizações conseguem integrar toda a cadeia, agregando um valor percebido pelo cliente que recebe o produto ou serviço dentro das condições negociadas. 3 Logística e competitividade empresarial Segundo Bowersox et al. (2014), a competitividade empresarial melhorou signifi cativamente a infl uência e o controle gerencial, estendendo-se além de uma única organização e facilitando as operações e o planejamento rela- cionados a clientes e fornecedores. Nesse contexto, destaca-se a colaboração entre organizações que agregam processos maximizando o impacto sobre o cliente, reduzindo o risco geral e aumentando a efi ciência do método. Diante disso, a extensão empresarial baseia-se em dois paradigmas fundamentais: compartilhamento de informações e especialização de processos. Para que o modelo do compartilhamento de informações funcione, os participantes da cadeia de suprimentos devem acreditar que alcançar um alto grau de desempenho cooperativo implica partilhar informações operacionais de forma voluntária e planejar ações estratégicas em conjunto. A colaboração entre as organizações compreende dados de vendas, planos de promoções, lançamentos de novos produtos e operações diárias (BOWERSOX et al., 2014). Nesse sentido, Novaes (2007) e Pires (2016) enfatizam que o compartilha- mento de informações para ampliar a colaboração não deve se limitar a dados antigos ou atuais de vendas. Isso não é o suficiente. Na verdade, é necessário Introdução à gestão da cadeia de suprimentos8 desenvolver a disposição para dividir informações sobre ações estratégicas futuras, facilitando as operações em conjunto. O compartilhamento de informações entre os integrantes da cadeia de suprimentos é fundamental para desenvolver de forma coletiva os interesses dos clientes com mais rapidez e eficiência. Um desafio para a evolução desse processo de gestão é reunir os arranjos colaborativos no programa de operações conjuntas, buscando extinguir a redundância improdutiva que não agrega valor às organizações de uma cadeia de suprimentos. A ideia central da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et al. (2014), é planejar os processos avaliando as competências peculiares de cada organização, suas habilidades e responsabilidades. A partir disso, é possível desenvolver cada função do trabalho efetivo maximizando as implicações comuns. Em suma, é necessário: avaliar competências; planejar processos; maximizar implicações comuns. As organizações que participam de uma cadeia de suprimentos, segundo Bowersox et al. (2014), Novaes (2007) e Pires (2016), têm papéis exclusivos e dividem ações estratégicas. Assim, compartilhar informações e esquematizar ações em conjunto com outras organizações são ações que podem diminuir o risco relativo ao posicionamento do estoque. Com base nesse princípio, as empresas percebem que a cooperação pode extinguir o trabalho dobrado ou excessivo, como a verificação de qualidade repetitiva. É possível, por exemplo, indicar e transmitir capacidades a um elemento específico da cadeia de suprimentos para que ele organize e se responsabilize completamente pelo processo. Se ampliada, a integração em- presarial lança novos desafios: medição; compartilhamento de benefícios e riscos; confiança; liderança; solução de conflitos. Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que os desafios da cooperação e da amplitude empresarial compõem horizontes diferenciados de gestão. Nesse sentido, para que ocorra um incremento da cadeia de suprimentos, 9Introdução à gestão da cadeia de suprimentos a gestão, com atitudes gerenciais efetivas relacionadas aos prestadores de serviço integrados, muda constantemente. Bowersox et al. (2014) pon- tuam que a flexibilização é importante para uma organização globalizada, principalmente quando existe incerteza, investimentos fortes em tempos específicos e liberdade arbitrária. Há dois tipos de alternativas para compras e vendas em outras nações. A inicial foca na expansão interna, inserindo nesses países marcas reconhecidas internacionalmente. A outra é transnacional, admitindo um controle central para todas as unidades, dando aos gestores maior liberdade de decisão. A partir daí, é possível entender a importância atual da gestão da cadeia de suprimentos dentro das organizações. Se não houver uma rede logística ade- quada para atender às demandas dos consumidores, as organizações perdem negócios e competitividade. Inovações com enfoque no comércio eletrônico, por exemplo, mudam significativamente as propriedades comerciais. O Brasil ainda se encontra na etapa de amadurecimento desse tipo de comercialização, mas é preciso avançar e preparar-se para receber os desafios da globalização. Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que a logística integrada tem grande importância para o desenvolvimento da economia global e da sociedade, já que os sistemas logísticos formam as bases do comércio. A logística integrada se constitui na coordenação entre demanda e suprimento representada pela movimentação dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra ou da empresa para seu cliente. Segundo esses autores, pode-se definir a logística da cadeia de suprimentos também como o transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de produção até o consumidor. Assim, as atividades de logística englobam transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, emba- lagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e atendimento ao cliente. Como você pode notar, a logística tem uma função essencial em uma orga- nização, já que por meio dela a empresa pode obter diferenciais competitivos frente à concorrência. De acordo com Pires (2016), a logística pode ser vista como parte da “arte da guerra” que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou de gestão). Na contemporaneidade, a logística é a arte da preparação da produção. Ela diz respeito ao planejamento e à obtenção dos materiais, ao planejamento das linhas de produção, à alimentação dessas linhas e à distribuição dos produtos finais. Introdução à gestão da cadeia de suprimentos10 Após o desenvolvimento e a melhoria do processo produtivo e da qualidade, as atenções se voltaram para a logística, que passou a ser encarada como uma das áreas capazes de reduzir os custos, aumentar a produtividade e, principalmente, oferecer melhor atendimento aos clientes. Em suma, a logística tem como foco fazer com que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição física que desejarem. Logística no Brasil No Brasil, ainda existem organizações em que estoques e setores trabalham isoladamente. Por outro lado, diversas empresas já realizam a troca eletrônica de dados (Electronic Data Interchange — EDI) e se valem de outras formas de fl exibilização na entrega de seus produtos. Entretanto, as organizações mais avançadas caracterizam-se por apresentarem uma integração otimizada entre os diversos setores de distribuição. A estrutura organizacional das empresas brasileiras, conforme Ferreira, Teixeira e Silva (2019), é baseada em setores separados e na restrição da autoridade, dificultando a passagem para a fase que exige um tratamento sistêmico das operações. Com a finalidade de evitar reestruturações comple- xas, muitas empresas no Brasil acabam por solucionar seus problemas com soluções parciais e até mesmo incompletas ou inadequadas, o que não lhes prepara para enfrentar desafios futuros. Outro aspecto apontado pelos autores é o fato de as empresas brasileiras se dedicarem aos departamentos financeiros fundamentadas em crises eco- nômicas, inflação, câmbio, recessões, entre outros processos, o que dificulta a atualização das organizações. Ademais, em muitos complexos de gestão da cadeia de suprimentos, ainda se percebe um clima de desconfiança, ou seja, muitas empresas têm a suspeita constante de que serão trapaceadas. O medo do brasileiro de firmar contratos e negociações dificulta o estabelecimento de relações com empresas desconhecidas ou distantes. Ferreira, Teixeira e Silva (2019) ressaltam que a evolução logística é ne- cessária para que as organizações atendam melhor os seus clientes. Em meio à competição desleal em busca de menores custos, muitas vezes as empresas não se preocupam com a qualidade do seu serviço. Assim, acabam abrindo espaço para que empresas globalizadas se insiram no País. 11Introdução à gestão da cadeia de suprimentos Acesse o link a seguir para saber mais sobre logística no Brasil. https://qrgo.page.link/5SYcY BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2015. FERREIRA, S. N. D.; TEIXEIRA, E. C.; SILVA, G. D. Infraestrutura de transporte rodoviário e crescimento econômico no Brasil. BARU, v. 5, n. 2, p. 251-263, 2019. Disponível em: http://seer.pucgoias.edu.br/index.php/baru/article/view/7570. Acesso em: 9 fev. 2020. GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2013. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégicas, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. SILVA, F. M. C. Logística de materiais e patrimônio. Porto Alegre: Profissional, 2014. VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000. Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun- cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links. Introdução à gestão da cadeia de suprimentos12