gestão da produção

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Águyda Beatriz Teles
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Fabiana Matos
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade procura oferecer aos alunos os conceitos, es-
tratégias e sistemas produtivos da gestão de produção. Iniciando com 
as estratégias gerenciais, pode-se constatar que existem três níveis: 
corporativo, competitivo e funcional. A estratégia corporativa está liga-
da ao alto escalão da empresa, é um conjugado de políticas, metas e 
objetivos que decidem os negócios a serem explorados. A estratégia 
competitiva está relacionada aos negócios da empresa. E a estratégia 
funcional diz respeito à estratégia setorial da empresa. Depois parti-
mos para o PCP - Planejamento e Controle da Produção, que é um 
sistema de gerenciamento de produção, cujo objetivo é prever, contro-
lar e otimizar o uso dos recursos, bem como melhorar os resultados 
da produção de uma empresa. O PCP não é uma responsabilidade 
somente da produção, mas sim de todas as áreas que tem ligação 
com ele.
Gestão. Produção. Estratégia. PCP.
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 CAPÍTULO 01
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Administração Estratégica _____________________________________
Conceito _______________________________________________________
Estratégia Corporativa __________________________________________
 CAPÍTULO 02
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
Origem ________________________________________________________ 30
26Recapitulando ________________________________________________
Vantagens _____________________________________________________ 39
17Estratégia Competitiva _________________________________________
34Objetivos ______________________________________________________
Etapas do PCP _________________________________________________
Recapitulando _________________________________________________
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19Estratégia Funcional ____________________________________________
22Estratégia de Produção ________________________________________
35Funcionamento _______________________________________________
37Rede de Relações do PCP ______________________________________
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 CAPÍTULO 03
SISTEMAS UTILIZADOS PELO PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO)
Conceitos Iniciais _____________________________________________ 49
MRP / MRP II ___________________________________________________ 50
JIT / Kanban __________________________________________________ 54
OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produ-
ção Otimizada) / TOC (Theory Of Constraints - Teoria das Restri-
ções) __________________________________________________________ 58
Escolhendo um Sistema de PCP _______________________________ 62
Recapitulando _________________________________________________ 64
Considerações Finais _________________________________________ 69
Fechando a Unidade ___________________________________________
Referências ____________________________________________________
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No capítulo 1, é apresentado que a estratégia é um conceito ca-
paz de tratar ou abranger diversos aspectos do negócio, ela evolui com o 
passar do tempo e depende das áreas de negócios em que está introdu-
zida. Neste capítulo será abordada como um conjunto de ações, suficien-
tes para elevar a empresa a um estágio maior, competente em converter 
o que a organização é atualmente, naquilo que quer ser futuramente, em-
basando-se na construção de ambientes de curto, médio e longo prazos.
No capítulo 2 fala-se sobre Planejamento e Controle da Produ-
ção (PCP), que passou por muitas melhorias no decorrer do tempo, ade-
quando-se a diversos cenários organizacionais, tornando-se deste modo, 
um dos campos funcionais essenciais das empresas e, por ser classifica-
da como uma área interdisciplinar, está vinculada com as demais áreas 
da organização. Observou-se que no processo de desenvolvimento do 
PCP as áreas que mais conectam com a produção são: finanças, ven-
das, compras e suprimentos,recursos humanos e engenharia industrial. 
O PCP funciona com várias atividades, elaboradas nos níveis estratégico 
(longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo). 
No capítulo 3 discorre-se sobre alguns sistemas produtivos in-
dustriais: Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP); Plane-
jamento dos Recursos de Manufatura (MRPII); Produção Just-in-Time 
(JIT) e o Sistema Kanban; Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) e 
a Teoria das Restrições (TOC). Abordamos os conceitos fundamentais 
que abrangem os elementos estratégicos no uso destes sistemas e, ao 
final, apresentamos um quadro comparativo entre os sistemas tratados 
neste capítulo, com as características positivas e negativas.
Deste modo, acredita-se que o aluno contraia o conhecimento 
necessário para se compreender a área de gestão de produção.
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S ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Um episódio que resulta na demissão ou troca dos gestores 
diz respeito aos erros que ocorrem na administração estratégica da em-
presa, quer seja na criação do planejamento estratégico, quer seja na 
aplicação dos atos planejados, podendo levar a grandes complicações.
As operações por meio das quais um acionista ou uma socie-
dade pretende comprar uma participação ou a totalidade das ações de 
uma empresa, ou ainda a troca de um único gerente específico após 
uma falha estratégica, geram alguns ensinamentos, que seguem:
• Articular o planejamento estratégico concentrado apenas nos 
quesitos operacionais ou financeiros, desconsiderando o universo com-
petitivo em que está enquadrado é um grande erro, pois, a questão da 
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS
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competitividade deve ser abordada de forma mais incisiva.
• Não realizar a criação de um planejamento futuro, tomando 
como base um horizonte real, pode provocar prejuízos em razão de 
uma “burocracia estratégica”, o que é improdutivo para o negócio.
• Criar as estratégias analisando somente o ambiente interno 
propicia a deturpação do panorama geral, isto é, deve-se analisar o 
ambiente externo também, como um todo, pois, existem muitos fatores 
que influem frontalmente no negócio.
• Em negócios em que exista só um proprietário, ele elabora 
a estratégia e ele mesmo a introduz, acontecimento que acelera e pro-
move a imediata efetivação de novidades estratégicas. Entretanto, na 
maior parte dos casos, em amplas organizações, aqueles que normal-
mente inovam estão bem afastados daqueles que colocam em prática 
as estratégias. Portanto, as transformações decorrem de maneira mais 
demorada, podendo provocar diminuição na competitividade.
Apresentamos somente alguns dos diversos ensinamentos 
que as falhas estratégicas podem causar nas empresas. No entanto, 
deve-se ter em mente a relevância da estratégia nas decisões geren-
ciais, e não somente quando um erro aparece.
A administração estratégica é constituída pela avaliação do am-
biente externo, pelo estabelecimento de objetivos e metas, planejamento, 
implantação, acompanhamento e controle, e retroalimentação do progra-
ma. O planejamento estratégico foca em assegurar que as metas sejam 
alcançadas através de um programa de ações regularmente conferido.
O procedimento de construção de uma estratégia protocolar 
passa por um passo a passo de dez atividades bem estabelecidas:
Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
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O esforço para construir um competente planejamento estraté-
gico está rigorosamente vinculado ao nível hierárquico alvo, separado 
em três níveis.
No nível corporativo atuam as estratégias corporativas como: 
em qual tipo de negócios visa atuar e quais os mercados projetados. 
Elas também são apreciadas pelo nome de estratégias globais e, na 
maioria das vezes, são abordadas somente nas grandes empresas.
No nível dos negócios atuam as estratégias competitivas, em 
que o ponto principal passa a ser o mercado específico dos produtos. 
Aqui definem-se os campos funcionais fundamentais para a unidade. 
Uma elevada quantidade de organizações é formada somente por uma 
unidade de negócios e, por isso, este passa a ser o nível estratégico 
máximo para essas organizações.
Geralmente, as empresas são segmentadas em duas ou mais 
áreas no nível funcional e para cada uma dessas áreas é designado um 
gestor (diretor, gerente, coordenador, etc.). Estes são encarregados pelo 
gerenciamento das estratégias funcionais. Em se tratando de um setor 
industrial, seguramente um dos segmentos funcionais será a área produ-
tiva. Desta maneira, nela serão abordadas as estratégias de produção.
A seguir tem-se uma figura que ilustra os diversos tipos de es-
tratégias com os relativos níveis hierárquicos abrangidos.
Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos.
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Fonte: Guolo; Paris. 2015.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de uma 
organização que opera em diversos negócios. Essa circunstância cria uma 
necessidade de entendimento superior que as estratégias competitivas, 
com importância ao que verdadeiramente acrescenta valor à organização. 
Dado que esse grau de compreensão às vezes é inexistente, acaba geran-
do muitos prejuízos nos processos. Ocasionalmente, muitos proprietários 
fazem compras de maneira desordenada, sem planejamento, e isso acaba 
causando uma dispersão do capital investido, sem o resultado esperado.
Objetivos
Estratégias corporativas têm de estabelecer as diversas es-
tratégias competitivas, no sentido de alcançar à missão corporativa. É 
indispensável que a diversificação não gere caminhos distintos para os 
negócios. Deve-se calcular bem os custos que abrangem a diversifi-
cação, pois, podem impossibilitar ou reduzir o crescimento da organi-
zação. Uma das maneiras de se sobressair perante da concorrência é 
desenvolver um padrão de como gerenciar a relação entre os gestores 
das diversas unidades de negócio. 
Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
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Conceitos e Estrutura
Estratégia corporativa é um conjugado de políticas, metas e 
objetivos que decidem os negócios a serem explorados e em que status 
a empresa aspira estar. Normalmente é estruturada por diretores do alto 
escalão corporativo e, subsequentemente, avaliada e sancionada por 
uma assembleia.
Uma missão clara e bem definida é imprescindível para qualquer 
identidade corporativa. É por meio da missão que a empresa diz quem é e 
a que veio. Ela deve responder a alguns questionamentos básicos, como 
escopo do negócio, essência do negócio, sentido e intensidade de cresci-
mento e como atender aos anseios dos clientes. Dessa maneira, deve-se 
levar em conta uma oferta poderosa entregue com eficácia e rentabilidade, 
ancorada em competências superiores ao do mercado, que tenham um 
alto valor agregado para um número suficiente de clientes, e que a empre-
sa consiga aprender mais rápido, inovando com naturalidade.
O que distingue as organizações é a soma de conhecimentos 
e capacidades particulares, referente a determinado produto ou serviço, 
isso fundamenta a construção de estratégias individualizadas. Esses 
conhecimentos e capacidades são denominados de competência es-
sencial, que nada mais é do que aquilo que você faz que ninguém mais 
faz igual. É um diferencial extremamente positivo que te coloca muito à 
frente no mercado e diante dos concorrentes, seja enquanto profissional 
ou organização. Essa competência desenvolve-se toda vez que é em-
pregada para resolução de problemas.
Estratégia
Tomando como base a doutrinado planejamento, temos que 
as relevantes fases do planejamento estratégico são:
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Figura 4: Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Mintzberg; et al. 2010.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O clima de competição entre as organizações é o elemento 
que prova a disponibilidade para atender, sobretudo, aos desafios vin-
douros, e não apenas às transições e aos desafios correntes.
Competitividade pode ser relatada como a característica ou a 
capacidade de qualquer organização, em cumprir a sua missão, com 
mais êxito que outras organizações competidoras. Estratégia consiste 
em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais, 
que são executadas para atingir o melhor desempenho da empresa. É 
o planejamento da posição da organização no mercado.
As empresas para que sejam capazes de produzir de forma 
eficaz, conservar sua presença no mercado e alcançar seus objetivos, 
precisam realizar uma reflexão sobre elas próprias, seus adversários e 
ter conhecimento do mercado em que estão atuando.
As unidades de negócio, em que estão inseridas as estratégias 
competitivas, estão ligadas às estratégias corporativas, por isso, pode-
-se dizer que são unidades semi-independentes de uma organização. 
Estas estratégias do negócio devem ser desenvolvidas para todas as 
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áreas funcionais da organização, como: vendas, compras, finanças, re-
cursos humanos, entre outros.
Tipos de Estratégias Competitivas
Essencialmente existem três modelos de estratégias: liderança 
pelo custo, diferenciação e focalização.
O propósito da estratégia de liderança pelo custo é trabalhar 
em custos menores que os dos concorrentes. Uma condição para al-
cançar esse patamar é majorar sua presença no mercado e, deste 
modo, fabricar em larga escala. Esse evento propicia a diminuição de 
custos com princípios nos resultados da curva de experiência, alocando 
os custos fixos na enorme quantidade de produtos produzidos e, conse-
quentemente, praticando domínio de mercado.
De outra forma, a estratégia de diferenciação é geralmente re-
duzida a uma baixa presença no mercado. A organização procura uma 
estratégia de diferenciação diante da concorrência, ofertando vanta-
gens únicas para seus consumidores e concebendo, desta forma, uma 
proposta única de venda (PUV). Modelos de tais vantagens compreen-
dem: qualidade elevada do produto, constante inovação, rápido prazo 
de entrega ou imagem extraordinária. Assim sendo, a diferença entre a 
liderança de custo e a diferenciação, não é uma estratégia que possui a 
mesma natureza ou tem semelhança de estrutura ou função, mas sim, 
um conjugado de diversos modelos de estratégia.
A estratégia de focalização pode ser considerada como uma li-
derança de custo com execução orientada, também como estratégia de 
diferenciação para um determinado tipo de mercado, ou ainda uma junção 
de ambas as estratégias. Por isso ela também é chamada de estratégia de 
nicho. Uma organização com o intuito de servir da melhor maneira possível 
um nicho de mercado, pode se intensificar em uma região geográfica, gru-
po de consumidores específicos ou grupo de produtos especiais.
Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva
Baseado na afirmativa de que a estratégia competitiva, assim 
como todo episódio econômico ou sistema, tem o específico ciclo de vida 
fortemente associado ao crescimento do mercado do produto em menção, 
pode-se deduzir que as etapas desse ciclo sucedem da seguinte maneira:
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Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva
Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL
A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial 
relacionadas aos campos funcionais das unidades de negócio. Todo 
campo funcional tem obrigação de colaborar para os resultados da or-
ganização. A estratégia funcional é mais limitada, em confronto com a 
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estratégia competitiva, já que leva em consideração apenas um campo 
funcional, contudo, é muito mais minuciosa e opera com planejamentos 
de curto período de tempo.
As estratégias funcionais e competitivas tendem a funcionar 
em perfeita conexão, isto é, as estratégias funcionais precisam cola-
borar como o triunfo e com a manutenção da vantagem competitiva 
pretendida. Elas necessitam, inclusive, proporcionar recursos para ge-
renciar o relacionamento entre os diferentes campos funcionais.
Contudo, seus objetivos são:
• Comunicar e auxiliar nas metas de pequeno prazo;
• Preparar um grupo de ações para assegurar o cumprimento 
das metas;
• Constituir um ambiente favorável para cumprir as metas.
Características Funcionais
As características funcionais divergem muito, conforme a fun-
ção a ser trabalhada. A seguir são apresentadas algumas estratégias 
pertinentes às funções mais essenciais no ambiente corporativo.
Figura 6: Características Funcionais
 
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Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.
Tipos de Estratégias Funcionais
Existem diferentes estratégias funcionais. A escolha dos campos 
funcionais fundamentais decorre de muitos aspectos, contudo, os mais 
importantes são: segmento de trabalho da empresa, mercado a sua vol-
ta, missão, visão e valores das empresas. No ramo industrial, os mais 
usados são: estratégia de produção, estratégia de marketing e estratégia 
financeira. A seguir, tem-se a explicação de algumas dessas estratégias.
Figura 7: Estratégias Funcionais
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S Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na 
organização do cronograma de produção, incorporado aos limites de 
orçamento e de prazo. Isso ocorre através da avaliação de equipe, da 
planta, de recursos e de patrimônio, para escolher a melhor forma de 
cumprir a quota de produção. Estratégias de produção precisam de-
cidir quais maquinários serão usados, se há necessidade de adquirir 
novos equipamentos, se alterações serão importantes e qual a ordem 
de produção. É recomendado averiguar o progresso da produção para 
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confirmar se ele segue dentro cronograma e revisar consertando todos 
os inconvenientes que possam aparecer.
Dado que as operações dos diversos campos estão conecta-
das, gerentes de produção tem que atuar em perfeita sinergia com os 
encarregados de outras seções, como marketing, compras e recursos 
humanos, para idealizar e executar as metas, as políticas e as metodo-
logias da organização.
Conceitos Estratégicos
A maior parte dos padrões consagrados de gestão, de moda e de 
anúncios publicitários se enquadra nesse grupo funcional. Produção enxu-
ta, reengenharia de processos, redução de pessoal (downsizing) e gestão 
da qualidade total (TQM) são modelos de conceitos estratégicos mais di-
fundidos, que atingem diversos papéis na empresa. Normalmente é reuni-
do um conjunto de recursos para implantar a estratégia. Para a empresa 
se dar bem com essas novas estratégias, múltiplas funções de negócios 
precisam trabalhar conectadas para alcançar uma implantação eficaz.
Figura 8: Conceitos Estratégicos que Afetam Diferentes Funções na Organização
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Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.
Custos de Aplicação
Os custos de execução de estratégias de produção condizem 
com a mesma constituição dos custos da produção, isto é, são aque-
les empregados no processamento da matéria-prima em produto final. 
Apenas relembrando que produto compete-se a bens e serviços. Os 
elementos que constituem os custos de produção são:
• custos do trabalho(CT);
• custos de materiais (CM);
• custos indiretos (CI).
Esses elementos estabelecem o custo total de um produto 
(CP), como podemos ver na fórmula a seguir:
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Figura 9: Custos do Trabalho
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
Figura 10: Custos de Materiais
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
Figura 11: Custos Indiretos
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Prova: IF Sul Rio-Grandense - 2019 - IF Sul Rio-Grandense - Tecnó-
logo em Gestão Pública
Uma das principais estratégias gerenciais relativas às pessoas é 
a formação do banco de talentos, através da identificação de ha-
bilidades e potenciais. O banco de talentos permite à empresa de-
senhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para 
diversas decisões gerenciais, dentre elas
a) o uso de critérios seletivos e definidos na escolha de profissionais 
para inclusão em processos de tomada de decisão.
b) o aproveitamento de potenciais perenes na formação de equipes multi-
disciplinares e complementares. As competências paralelamente ampliam 
as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço.
c) a prática da movimentação tanto lateral quanto vertical como estraté-
gia de aquisição de novas competências.
d) a produção de indicadores de desempenho mensuráveis na elabo-
ração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos 
profissionais.
QUESTÃO 2
Prova: FADESP - 2019 - Câmara Municipal de Abaetetuba - PA - Ad-
ministrador
Empresas bem estruturadas e gerenciadas adotam a filosofia do 
planejamento estratégico, por considerá-lo de importância funda-
mental para a longevidade de suas empresas. É uma das caracte-
rísticas do planejamento estratégico
a) ser elaborado por consultores externos com a ajuda de funcionários 
da linha operacional.
b) concentrar-se em ações e projetos que devem ser realizados apenas 
pelos executivos e seus assessores.
c) tomar como referência apenas os dados e as informações referentes 
aos pontos fortes e fracos da empresa.
d) considerar um horizonte de planejamento de longo prazo na definição 
das estratégias adotadas pela empresa.
QUESTÃO 3
Prova: IBADE - 2019 - IF-RO - Administrador
Assinale a alternativa correta acerca do BSC (Balanced Score Card), 
metodologia voltada ao gerenciamento da estratégia das empresas.
a) Como a maioria dos métodos estratégicos de gestão, o BSC se ba-
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seia fundamentalmente nos KPI's financeiros para nortear as ações da 
empresa.
b) O principal objetivo do BSC é possibilitar que gestores e equipes 
atuem para concretizar ações ou projetos que garantam um crescimen-
to sólido às empresas, sempre com foco no curto prazo.
c) O conceito do BSC abrange sua atuação com base em 3 perspecti-
vas: Financeira; Processos Internos; Aprendizado e Conhecimento.
d) É necessário que o BSC, quando de sua construção, leve em consi-
deração o olhar de seu cliente externo, para que possa analisar de que 
forma o mercado está entendendo o seu produto ou serviço.
e) Um dos problemas do BSC é que sua metodologia consegue ser apli-
cada de forma eficiente apenas em organizações comerciais, não tendo 
muita eficácia em outros ramos de atividade.
QUESTÃO 4
Prova: SELECON - 2021 - EMGEPRON - Engenheiro (Gerenciamen-
to de Projetos)
Seguem duas afirmações que definem, classificam e conceituam 
dois segmentos relevantes para o gerenciamento de projetos nas 
organizações, conforme preconiza o PMBOK. “... um grupo de pro-
jetos, programas subsidiários e atividades de programa relacio-
nados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de 
benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados 
individualmente.” “... um conjunto de projetos, programas, portfó-
lios subsidiários e operações, gerenciados em grupo para alcançar 
objetivos estratégicos.”
Esses dois segmentos são, respectivamente:
a) programas e projetos.
b) projeto e programas.
c) projeto e portfólio.
d) programas e portfólio.
QUESTÃO 5
Prova: IBFC - 2020 - EBSERH - Analista Administrativo - Adminis-
tração
O "Balanced Scorecard" fornece indicadores que buscam medir os 
fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro. Sobre 
esse assunto, analise as afirmativas abaixo.
I. De acordo com Kaplan e Norton a base do mapa estratégico vai 
conter a perspectiva financeira.
II. O tempo entre a produção e a entrega de um produto/serviço 
pode ser considerado um indicador de aprendizado e crescimento.
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III. Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comu-
nicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo balanced 
scorecard.
Assinale a alternativa correta
a) Apenas as afirmativas II, e III estão corretas
b) Apenas a afirmativa III está correta
c) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
d) As afirmativas I, II e III estão corretas
e) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
O ato de gerenciar envolve saber ou não fazer algo, levando em conta 
aspectos como a celeridade, a eficiência e o custo, assim, uma boa or-
ganização será aquela responsável por proporcionar a melhor obtenção 
de qualidade, aumento dos lucros e diminuição dos custos de um negó-
cio. Nesse sentido, apresente as três funções da gestão de produção.
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão de Produção
A gestão de produção tem como função principal a administração 
responsável pela produção de bens e serviços. Dessa forma, a fun-
ção da produção tem como base uma série de aspectos, exceto:
a) Ergonomia;
b) Estudos de tempos e movimentos;
c) As estratégias de produção não fazem relação com as diversas for-
mas de organizar a produção para atender à competição;
d) Planejamento de controle e projetos
e) Nenhuma das alternativas
NA MÍDIA
GESTÃO DE MATERIAIS
Está difícil encontrar o ponto exato entre comprar e vender materiais? 
Veja agora tudo sobre gestão de materiais e resolva o seu problema!
O processo de produção da sua empresa está bagunçado e gerando 
inúmeros transtornos? Isso costuma ocorrer porque você está falhando 
na gestão deste setor, que é um dos mais importantes da empresa. 
Afinal de contas, se não houver produção de qualidade, os produtos 
oferecidos aos clientes não irão satisfazê-los, fazendo com que levem o 
seu dinheiro para outro estabelecimento.
Fonte: Casa da Consultoria
Data: Sem data
Leia a notícia na íntegra: https://casadaconsultoria.com.br/gestao-de-
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-materiais/
NA PRÁTICA
LOGÍSTICA DE ÚLTIMA MILHA IMPULSIONA CRESCIMENTO DO 
COMÉRCIO ELETRÔNICO
A logística, ou entrega, de última milha se refere à etapa final no processo 
de entrega de um centro de distribuição, ou armazenamento, até o usuá-
rio final. Como o nome indica, é a última parte de uma entrega, que pode 
variar de alguns quarteirões a 160km, dependendo da distância entre as 
partes. Na maioria das vezes, a logística de última milha envolve o uso de 
pequenas transportadoras para entregar mercadorias aos consumidores.
De acordo com um relatório da MasterCard, o envio de encomendas mo-
vimentou US$900 bilhões em 2020, e a expectativa é de que entre 20% 
e 30% desse crescimento seja permanente para o setor. Além disso, em-
presas de logística de todos os tamanhos identificaram a logística de últi-
ma milha como a base para impulsionar o crescimento e a lucratividade.
Fonte: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/logistica-de-ultima-
-milha
PARA SABER MAIS
Acesse os links: Assista ao filme Um Sonho Possível - O filme mostra 
para os administradores o conflito de gerência tradicional e gerência 
nova, que salta das escolas de negócios transformando as relações.
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S ORIGEM
O desenvolvimentohistórico do planejamento e controle da 
produção é um conteúdo pouco falado pelos livros. A compreensão das 
transições sucedidas no PCP a partir da revolução industrial é de enor-
me importância para que se possa compreender o futuro do mesmo e 
da própria engenharia de produção.
A avaliação histórica acerca do panorama da engenharia de 
produção tem por propósito a consciência da conduta desta perante a 
sociedade, já que muitos não conhecem seu valor, e é no planejamento 
e controle da produção que estão os fundamentos das ferramentas ope-
racionais e da engenharia de produção.
Há uma clara subjetividade com relação ao surgimento do pla-
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PRODUÇÃO (PCP)
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nejamento e controle da produção, dado que, dependendo do autor, este 
evento passa a ser meramente uma questão de preferência. Deste modo, 
para esse capítulo, considera-se sua origem como sendo desde da anti-
guidade. Contudo, é com a introdução da revolução industrial que o PCP 
tem sua expansão, como acelerador da eficiência produtiva, mais estri-
tamente quando foi concebido, em 1785, o primeiro tear. Esse fato foi 
um enorme passo para as primícias do PCP, pois, o proletariado largou 
o trabalho domiciliar para exercer seus afazeres em engenhos. É o que 
podemos chamar de primeiro planejamento e controle da produção.
Em torno de 1850, mais caminhos expressivos foram percorridos, 
convertendo-se o PCP no que ele é atualmente. Os maquinários nas in-
dústrias tornaram-se difundidos somente na segunda revolução industrial.
No ano de 1924 algumas estratégias de PCP obtiveram mais vi-
gor através dos empreendimentos de Henry Ford, com o conceito de pro-
dução em massa. Uma vez que, foi o primeiro empresário a colocar ordem 
na produção, segmentando as etapas e fixando trabalhos específicos.
Era o princípio meio tímido das estratégias de PCP, que depois 
adquiriria traços mais fortes com o toyotismo, dos quais os fundamentos 
recorriam a um modelo de qualidade mais exigente, com maior segmen-
tação e pouco estoque.
No entanto, isso só seria o princípio da modificação assim 
como conhecemos hoje em dia. Nas décadas de 70 e 80, com o adven-
to dos computadores, surgiram alguns sistemas para o auxiliar o PCP, 
com isso ficou mais acessível para as organizações trabalharem com 
esta metodologia.
CONCEITO
Produção
A produção, da ótica de sistema, é um conjunto de recursos 
humanos, físicos, tecnológicos e informacionais, apta em processar as 
entradas e transformá-las em saídas. Pode-se produzir produtos, como 
também serviços. A produção, pode ser dividida em subsistemas con-
forme a importância definida. Na figura a seguir, pode-se constatar o 
ciclo de um sistema de produção.
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Figura 12: Ciclo do Sistema de Produção
Fonte: Filho; Sprakel. Acesso em 2019.
Para que uma organização consiga produzir satisfatoriamente, 
ela necessita planejar e controlar corretamente sua produção. Para tan-
to, existe o planejamento e controle da produção (PCP), que foca em 
aumentar a eficiência e eficácia da organização por meio da administra-
ção da produção.
Planejamento
Planejamento é a atividade administrativa que define anteci-
padamente quais os objetivos a serem alcançados e o que necessita 
ser feito para atingi-los através da otimização e recursos de entrada. O 
planejamento define os caminhos, mira o futuro e está voltado para a 
sobrevivência e a sustentabilidade da empresa. A sua relevância con-
siste no seguinte: sem o planejamento, a organização fica sem rumo.
Baseado da determinação dos objetivos almejados, o plane-
jamento decide: o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e 
como fazer. O planejamento integra um conjunto de planos estreitamen-
te interligados.
Figura 13: O planejamento e seus desdobramentos
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Fonte: Chiavenato. 2008.
Controle
O controle é a atividade administrativa que tem a função em 
mensurar e corrigir o desempenho, para garantir que os planos sejam 
realizados do melhor modo possível. O dever do controle é conferir se 
tudo está sendo realizado conforme o que foi estabelecido no planeja-
mento, segundo as ordens entregues, para descobrir as falhas ou des-
vios, com intuito de corrigi-los e prevenir sua reincidência.
Figura 14: O controle e seus desdobramentos
 
Fonte: Chiavenato. 2008.
Resumindo
Não havendo planejamento, programação e controle da pro-
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dução, seguramente a empresa passará por problemas em atingir os 
índices de produtividade e qualidade que o mercado demanda, por con-
sequência estará condenada a seu encerramento.
Para que este evento não aconteça, o proprietário deve admi-
nistrar sua organização de uma forma mais objetiva, criativa e eficiente. 
Assim sendo, é fundamental assegurar uma maneira da organização 
atingir os objetivos de produzir com qualidade e produtividade.
O cumprimento de excelentes resultados está vinculado ao 
bom planejamento, programação e controle de todo o sistema produti-
vo. Assim sendo, é capaz de se intervir de modo correto quando aconte-
cerem desvios ou erros no processo, agindo rapidamente para corrigir. 
Figura 15: A Ideia Central do Planejamento e Controle de Produção.
Fonte: Portogente. Acesso em 2019.
OBJETIVOS
Quando são criados objetivos em um sistema de produção, é 
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fundamental desenvolver medidas para alcançá-los, providenciar recur-
sos humanos e físicos essenciais para o trabalho, administrar a atua-
ção dos recursos humanos acerca dos recursos físicos e monitorar esta 
atuação para o conserto de possíveis erros. No contexto da gestão da 
produção e operações, este procedimento é efetuado pelo PCP.
Teoricamente sabe-se que o PCP é um conjunto de atividades 
inter-relacionadas que tem como objetivo conduzir o processo de produ-
ção e articulá-lo com os outros setores administrativos da organização.
Da mesma forma o PCP tem como objetivo viabilizar um des-
tino efetivo dos recursos, de maneira que produtos específicos sejam 
fabricados por técnicas específicas para cumprir o plano de vendas 
combinado. Também pode-se admitir que o objetivo do PCP é conceder 
informações suficientes para o bom relacionamento diário do sistema 
de manufatura, diminuindo as discussões presentes entre os setores de 
vendas, engenharia, logística, financeiro e produção.
Ainda, o objetivo primordial do PCP é conduzir o processo de 
produção, convertendo informações de diversos departamentos em 
ordens de produção e ordens de compra, para isso, desempenhando 
funções de planejamento e controle, de maneira a agradar os consumi-
dores com produtos e serviços, assim como os sócios com lucro, isto é, 
que tragam resultados econômicos positivos.
Figura 16: Alguns do Objetivos do PCP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
FUNCIONAMENTO
Entendemos a relevância que o planejamento e controle da 
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produção têm para uma boa administração de uma organização, prin-
cipalmente para uma indústria, posto que o PCP é o produtor das infor-
mações que são fundamentais para que as demais áreas da organiza-
ção exerçam com eficácia as suas funções.
Em uma indústria, o PCP pode ser separado em dois segmentos, 
isto é, o segmento mais exclusivo do planejamento, onde acontecem as 
ações de administração dos prazos de entrega dos produtos confeccio-
nados pela organização, trata-se de uma etapa antes da área comercial 
finalizar qualquer acordo com um cliente, deve-se realizar um contato com 
a área de planejamento para avaliar se existem recursos para a fabricação 
do produto no prazoe quantidade esperados pelo possível cliente.
Encerradas as negociações, os documentos relativos ao proje-
to passam primeiro pelo setor de planejamento, que tendo ciência das 
informações presentes no contrato, e possuindo conhecimento dos re-
cursos acessíveis nos processos de confecção, por exemplo: engenha-
ria, compras, produção e recursos humanos, poderá realizar um plane-
jamento que seja capaz de cumprir.
Concluída essa etapa, que pode ser referida como avaliação crí-
tica do contrato, em que quaisquer questões que, por acaso, poderiam 
existir foram solucionadas, o planejamento é encarregado por permitir a 
execução do MRP (Material Requeriment Planning), que é software de 
gerenciamento que permite definir com precisão uma lista com todos os 
recursos materiais necessários e suas quantidades ideais para abastecer 
um meio de produção. Além disso, ele busca determinar o tempo que es-
sas matérias-primas precisam estar disponíveis para manter os níveis de 
produção, de forma a atender o lead time prometido ao cliente.
Finalizada essa etapa, entra em atuação a área de programa-
ção e controle da produção, que de posse das informações concebidas 
pelo MRP, será capaz de validar e conceder para os demais processos 
produtivos as ordens de fabricação para que estes possam realizar as 
tarefas de fabricação dos elementos.
O monitoramento no cotidiano da execução do processo pro-
dutivo do que foi combinado é por competência dessa área, que neces-
sita ter uma conexão muito boa com os supervisores da produção, para 
constantemente fornecer informações para o planejamento, a qual deve 
ser a área que porta as informações essenciais para a gerenciamento 
da pasta de pedidos e que seja capaz, em todo o momento, de estar 
comunicando as outras áreas da organização e o cliente sobre em que 
situação encontra-se o pedido.
Estas considerações ilustram como sucede um processo de 
planejamento e controle da produção na prática. Sabe-se que essa se-
quência não acontece em todas as organizações, no entanto, é a que 
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mais se demonstra nas indústrias.
Figura 17: Interação do PCP com Outras Áreas
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.
REDE DE RELAÇÕES DO PCP
Ao desempenhar as suas atividades, o PCP forma uma rede de 
relações com as outras áreas da organização. As inter-relações acon-
tecem, pois, o PCP busca usar coerentemente os recursos, sejam eles 
materiais, tecnológicos, humanos etc. Deste modo, as inter-relações es-
senciais do PCP com as outras áreas da organização são as seguintes:
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Figura 18: As Redes de Relações do PCP
 
Fonte: Chiavenato. 2008.
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VANTAGENS
A seguir elencamos algumas das principais vantagens que o 
PCP traz para as empresas:
Mais Organização
A organização é uma das peculiaridades das empresas que 
tratam o PCP com seriedade. Isso ocorre por causa da coordenação 
dos processos, que assegura a objetividade na linha de produção, refe-
rente ao que fabricar, quando, quanto, onde, como e em qual prazo. O 
desfecho é o sequenciamento das ações, das posições de trabalho, do 
estoque, da logística e de todas as áreas abrangidas na empresa.
Integração Completa 
Ao estabelecer o PCP, o gerente desempenha sua função não 
apenas nas ações da produção, mas também na interação com as ou-
tras áreas da empresa. Essa interação propicia o alcance dos objetivos 
e colabora com o trabalho em equipe.
Monitoramento Constante
Após elaborar as atividades de produção, é fundamental moni-
torar os resultados, para que a contabilização das perdas, ganhos, lu-
cros, prejuízos, seja posta na mesa. Apenas por meio do controle cons-
tante, que o gestor compreenderá os desvios dos processos e, com 
isso, poderá fazer modificações apropriadas para melhorar a atmosfera 
de trabalho e a lucratividade.
Informações Atualizadas
O monitoramento constante só é exequível em virtude do PCP, 
que possibilita a adesão das informações em tempo real. Essa presteza 
leva a empresa superar muitos de seus concorrentes, uma vez que é a 
instantaneidade impede diversos erros na linha de produção e contribui 
para o desenvolvimento do processo de ascensão da empresa.
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Desperdício Amenizado 
O planejamento e o monitoramento do estoque diminuem o 
desperdício com materiais desnecessários, mão de obra a mais, maqui-
nário ocioso, retrabalho, entre outros.
Funcionários Satisfeitos
Fazer com que os funcionários fiquem motivados e comprome-
tidos com a produção o tempo todo, não é tarefa fácil. Este fato deman-
da empenho da empresa com um certo custo financeiro. No entanto, 
quando você aplica o PCP fica mais simples formular um sistema de 
premiação dos colaboradores. Isso é praticável por que você terá infor-
mações reais sobre a produtividade de cada área e de cada posto de 
trabalho. Essa ideia irá impulsioná-los e incentivá-los.
ETAPAS DO PCP
Para conseguir operar perfeitamente, o PCP funciona com uma 
grande quantidade de dados. Verdade seja dita, o PCP coleta informa-
ções de diversos agentes e gera dados incansavelmente. Fundamental-
mente, é uma sede de informações para a manufatura. Nessa perspec-
tiva, o PCP revela-se em seis etapas principais:
• Previsão de demanda;
• Planejamento da capacidade de produção;
• Planejamento agregado da produção (PAP);
• Planejamento mestre da produção (PMP);
• Programação detalhada da produção (PDP);
• Controle da produção.
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Figura 19: As Seis Principais Etapas do PCP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
Previsão de Demanda
As avaliações das circunstâncias de mercado e a previsão de 
demanda vindoura são de grande valor para construção do planejamen-
to de longo prazo. Inclusive em empresas que produzem sob encomen-
da, onde não se tem qualquer pesquisa precisa de previsão de venda, 
a alta cúpula da empresa deve realizar um estudo referente aos rumos 
da economia e a sua influência nos negócios futuros da organização.
As classificações da estimativa de demanda podem ser de: 
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longo, médio e curto prazo.
Um bom método para fundamentar-se as previsões são anali-
sar as informações do histórico da empresa.
Planejamento da Capacidade de Produção
As organizações precisam estar preparadas para isso conce-
bendo planejamento de longo prazo, para enquadramento de seus re-
cursos e atribuições futuras, através de análises de previsão de deman-
da e metas elaboradas pelo nível estratégico, que corresponde à alta 
cúpula da empresa, com o intuito de realizar a estimativa dos recursos 
essenciais, como: maquinário, recursos humanos, financeiro, tecnolo-
gia, entre outros.
Planejamento Agregado da Produção (PAP)
O planejamento agregado de produção é concebido com fun-
damento no longo prazo, em que a finalidade é uma proposta de médio 
prazo, que constitui volume de produção, estoque, demissão e contra-
tação de pessoas, subcontratação, necessidade de horas extras e con-
tratos de serviços logísticos e de fornecimento. O PAP normalmente é 
anual, com revisões mensais.
A função de planejamento agregado nem sempre é, de fato, 
ponderada de maneira destacada conforme este estudo. Peculiarida-
des de cada empresa, como exemplo: previsão de venda e alto grau 
de repetitividade dos produtos, fazem com que ela não seja adotada 
em algumas oportunidades. Nestas ocorrências, ela destina-se a ser in-
corporada pelo planejamento mestre da produção que é uma operação 
posterior e mais minuciosa.
Planejamento Mestre da Produção (PMP)
É estabelecido logo após o planejamento agregado da produ-
ção, dividindo-o em produtos acabados, decidirá as atividades do sis-
tema de produção no médio prazo, determinandoem que momento e 
em qual volume cada produto terá de ser confeccionado, incorporado 
na perspectiva do planejado. O PMP pode variar de um a três meses, 
lembrando que quanto menor for o prazo, maior será o rigor do planeja-
mento mestre da produção.
É preciso destacar que quando existem numerosos elementos 
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para se conseguir produzir o produto, é mais aconselhável formular o 
PMP baseado nos produtos um nível anterior, isto é, desenvolver o pla-
nejamento a nível de segmentos e/ou conjuntos.
Programação Detalhada da Produção (PDP)
Refere-se a uma fase do planejamento, na qual será decidido 
como desenrolar-se-á o trabalho no dia a dia da organização. Por essa 
razão, o PDP abrange o gerenciamento dos materiais, a expedição de 
ordens e sua sequência. Veja abaixo:
• gerenciamento dos materiais — projetar e monitorar o esto-
que, definir a dimensão dos lotes, tomar decisões referentes à matéria-
-prima e empregar os estoques de segurança;
• expedição e liberação de ordens — executar o plano de pro-
dução através da expedição e liberação de documentos, por intermédio 
do providenciamento de recursos;
• sequência das ordens de produção — projetar o encadea-
mento das ações de produção que deverão ser realizadas, visando a 
diminuição dos atrasos, e eliminados os desperdícios.
Controle da Produção
Possui a função de monitorar a produção e a aquisição dos 
elementos planejados, com o intuito de assegurar que os prazos de-
finidos sejam cumpridos. A função de controle da produção inclusive 
coleta informações preciosas do processo como: quantidade de horas 
trabalhadas, quantidade de retrabalhos, quantidade de matéria-prima 
efetivamente gasta e quantidade de produtos confeccionados.
Se porventura alguma irregularidade importante ocorra, o CP 
(Controle de Produção) precisa obrigatoriamente comunicar o PMP 
para que haja o replanejamento ou comunicar ao PDP para que haja a 
reprogramação necessária.
Níveis de Planejamento em Função do Tempo
Esta correlação dos níveis de planejamento em função do tem-
po, pode ser caracterizada conforme a seguir:
• Nível estratégico: aqui são determinados os planejamentos 
de longo prazo. O PCP decide um plano estratégico da produção, fo-
cando no resultado do planejamento produtivo;
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• Nível tático: aqui são determinados os planejamentos médio 
prazo. Neste patamar o PCP decide um plano mestre de produção, de-
finido através da quantidade que cada produto deverá ser confecciona-
do, dentro daquele período;
• Nível operacional: aqui são determinados os planejamentos 
de curto prazo. O PCP avança com PDP e com o controle da produção, 
por meio das ações de expedições de ordens de compras e de produ-
ção, controle de estoques, sequência de produção etc.
Figura 20: Níveis de Planejamento em Função do Tempo
Fonte: Adaptado de Santos. 2015.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2023 Banca: FUNDATEC Órgão: GHC-RS Prova: FUNDATEC - 
2023 - GHC-RS - Auxiliar Administrativo
Chiavenato (2022) define que a primeira etapa do ciclo de compras 
começa com o recebimento das Ordens de Compras (OC), emiti-
dos pelo Planejamento e Controle de Produção (PCP), a partir da 
programação de materiais. Sendo assim, segundo o autor, a Or-
dem de Compra (OC) é a comunicação 
a) que solicita material do almoxarifado para ser destinado a alguma 
seção produtiva.
b) sobre solicitação de prestação interna de serviços, como serviço de 
inspeção, serviço de reparo ou de manutenção de máquinas etc.
c) enviada ao órgão de compras solicitando a aquisição de material.
d) para produzir, que é enviada para uma seção produtiva a fim de au-
torizá-la a executar determinado volume de produção.
e) destinada aos órgãos produtivos de montagem ou de acabamento 
para autorizar determinado volume de produção.
QUESTÃO 2
Prova: MetroCapital Soluções - 2022 - Prefeitura de Nova Odessa - 
SP - Arquiteto
Define-se sendo um conjunto atividades pertinentes a todos os se-
tores da produção de serviços com o objetivo de planejar e contro-
lar o processo de produção em todos os níveis.
a) Planejamento, Conceito e Controle da Produção (PCC).
b) Planejamento, Conceito e Controle da Produção (PCP).
c) Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP).
d) Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPC).
e) Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
QUESTÃO 3
As atividades do Planejamento e Controle de Produção (PCP) es-
tão relacionadas aos meios que serão utilizados para se produzir 
os produtos ou serviços que a organização disponibilizará ao mer-
cado. Sobre o PCP é INCORRETO afirmar:
a) Corresponde a uma função da administração, que vai desde o pla-
nejamento até o controle de suprimento de materiais e atividades de 
processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam 
produzidos para atender o programa de vendas estabelecidos.
b) O sistema PCP deve informar corretamente a situação corrente dos 
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recursos, o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais 
- e das ordens de compra e produção.
c) É um sistema de informações que é relacionado à estratégia de ma-
nufatura e apoia às tomadas de decisões.
d) A programação da produção deve assegurar uma baixa taxa de uti-
lização das instalações e a sequência da programação dos produtos 
deve maximizar os tempos de setup.
e) São ações do PCP as questões: o que produzir e comprar; quanto pro-
duzir e comprar; quando produzir e comprar e com que recursos produzir.
QUESTÃO 4
Prova: CS-UFG - 2019 - UFG - Administrador
Conforme critérios e parâmetros utilizados no controle de estoque, 
a demanda que se destina a atender aos materiais de comporta-
mento aleatório, que possuam intervalo entre trocas e/ou com pe-
quena taxa de uso e em especial os que tenham um plano de tro-
cas, é a demanda
a) sob risco.
b) incerta.
c) irregular.
d) de troca.
QUESTÃO 5
Prova: IF Baiano - 2019 - IF Baiano - Assistente Em Administração
O gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste em estruturar 
e organizar uma rede interligada de negócios entre empresas que 
envolve um conjunto integrado de fluxos de bens, serviços, finan-
ças, estoque e informações. A gestão visa proporcionar uma melhor 
integração para alcançar os objetivos organizacionais, que busca 
melhorar os processos da cadeia de abastecimento e reduzir os 
custos. A respeito dos objetivos que uma boa organização da cadeia 
de suprimentos almeja alcançar, assinale a alternativa correta.
a) Visa aumentar o número de fornecedores, para evitar dependência 
de ociosidade de abastecimento.
b) Busca sempre conquistar novos parceiros, que oferecem propostas 
de preços mais atrativos, devido à representação de marcas novas en-
trando no mercado.
c) Para os produtos, centraliza as despesas de custos, fretes e riscos de 
estocagem para o comprador final.
d) Aumenta o número de terceirizados para atender melhor a demanda.
e) Visa antecipar a escassez através de históricos e previsões de de-
manda
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QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A preocupação direcionada aos custos, lucros e prejuízos envolvidos 
em qualquer processo assume uma importância enorme em vários se-
tores, além de fazer parte do cotidiano das organizações empresariais, 
dessa forma são necessárias estratégias que inibam os prejuízos e pro-
movam os lucros. Nesse sentido, explique o que pode ser entendido 
como estratégia gerencial.
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica envolve vários indicadores e relatórios ge-
renciais, dessa forma, resumidamente, o processo envolve dessa 
gestão, só não envolve:
a) Análise das forças e fraquezas internas e externas.
b) Formulação de planos deação.
c) Execução de planos de ação.
d) Acompanhamento.
e) Avaliação dos planos.
NA MÍDIA
COMO ELABORAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS EMPRESA-
RIAIS
Planejamento estratégico é o pensar da empresa. Quem é a empresa? 
Onde está posicionada? Para onde vai? Como chegará lá?
Assim, o planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estrutura-
do, organizado para que a empresa alcance seus objetivos. É a ferramen-
ta física para que o empresário possa colocar no papel ou no computador 
as estratégias, monitorando e avaliando constantemente os resultados. E 
o detalhamento de como a empresa vai atuar para alcançar os objetivos 
gerais e funcionais, cumprindo sua missão e realizando a visão de futuro.
Fonte: sebrae
Data: 08 de fevereiro de 2022
Leia a notícia na íntegra: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais,b99c-
634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD
NA PRÁTICA
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS GEREN-
CIAIS
Vamos tomar como referência hipotética uma pequena empresa que 
vende um tipo de software em nuvem.
Objetivo:
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Aumentar o faturamento em 20% dentro de cinco anos.
Diagnóstico:
Os serviços oferecidos são idênticos aos do principal concorrente.
Estratégias:
Criar algo que diferencie o produto no mercado
Aprimorar o atendimento ao cliente
Aumentar a retenção e fidelizar mais clientes.
Ações:
Criação do cargo de gerente de pós-venda.
Investir em marketing digital e redes sociais.
Montar um calendário de treinamentos para vendedores.
Fazer pesquisas de mercado periódicas.
Fonte: https://blog.contaazul.com/planejamento-estrategico
PARA SABER MAIS
Acesse os links: https://administradores.com.br/artigos/estrategias-
-competitivas-de-hamburguerias-artesanais
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CONCEITOS INICIAIS
O sistema produtivo empregado precisa ser abordado como 
elemento competidor entre as organizações e necessita estar vinculado 
às estratégias da empresa. Ele é um elemento determinante para os ob-
jetivos da organização e, para tanto, suas ações operacionais de fábrica 
necessitam traduzir o sequenciamento dos processos determinados no 
planejamento estratégico.
Em relação à decisão do sistema de produção precisa-se ana-
lisar, ainda, dois outros aspectos essenciais:
• Agregação de valor: o consumidor precisa constatar a quali-
dade e as características dos produtos e processos, assim como, con-
SISTEMAS UTILIZADOS PELO PCP
(PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO)
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sentir pagar por eles;
• Inovação: competência em realizar melhorias com objetivo de 
diminuir custos e evoluir a qualidade dos produtos.
A gestão da produção em uma organização pode ser carac-
terizada pelas ações de planejamento e controle da produção. Deste 
modo, o vocábulo PCP é utilizado para indicar um sequenciamento de 
atividades, que historicamente era praticada dentro de uma área mais 
abrangente, que é a gestão da produção. Essas atividades são, geral-
mente, realizadas pelos denominados sistemas de PCP. A seguir pode-
mos conferir alguns dos principais sistemas:
Figura 21: Sistemas Utilizados pelo PCP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
A rotina do funcionário que programa a produção inclui defi-
nições que serão relevantes na composição dos custos de produção, 
como por exemplo: a precisão de horas extras, exclusão de recursos de 
pouca utilidade e recrutamento de mão de obra temporária. Os progra-
mas de produção despachados ao chão de fábrica, definem, na maioria 
das vezes, a performance de entrega da indústria. Uma definição desta 
natureza, decidida à parte, é capaz de causar um impacto negativo no 
desenvolvimento global da organização, no entanto, o conjunto das de-
finições proporcionado por todas as áreas do planejamento da produção 
executado todos os dias seguramente terá um grande valor estratégico.
MRP / MRP II
O sistema MRP, que traduzindo significa planejamento das ne-
cessidades de materiais, teve seu início nos anos 60, com o propósito 
de exercer computacionalmente o trabalho de planejamento das exi-
gências de materiais, admitindo assim especificar, de forma rápida e 
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precisa, as necessidades das ordens de fabricação e compra.
O sistema MRP foi criado baseado na compreensão das con-
cepções desenvolvidas, de que as unidades em estoque podem ser 
separadas em duas classes: unidades de demanda dependente e uni-
dades de demanda independente. Desta forma, as unidades de produ-
tos acabados apresentam uma demanda independente, que precisa ser 
calculada, baseada no mercado consumidor.
As unidades dos materiais que constituem o produto acabado 
apresentam uma demanda dependente de alguma outra unidade, sen-
do capaz de ser prevista segundo a demanda deste. A correlação entre 
tais unidades pode ser determinada por uma tabela de materiais, que 
indica a quantidade de elementos que será fundamental para se fabricar 
um determinado produto.
Figura 22: Registros do MRP
Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
Depois da execução do PMP e dos lead times de compra dos 
materiais pode-se mensurar exatamente as datas que os mesmos se-
rão precisos, igualmente também pode-se mensurar, através do PMP, 
as quantidades necessárias de materiais e situação dos estoques.
As informações de entrada necessitam ser checadas e apro-
vadas, pois, a entrada enganosa de dados descenderá em ordens de 
compra e fabricação ilegítimas. A equivalente metodologia precisa ser 
aplicada também à lista de materiais, que espelhando o que ocorre no 
chão de fábrica, tanto em números (quantidade), quanto em prazos (da-
tas), já que, caso não seja aplicada, elas materiais sucederão em ne-
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cessidades equivocadas de materiais.
Os benefícios alcançados com o MRP são:
Figura 23: Benefícios Obtidos com o MRP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
Com a finalidade de obter-se uma implantação brilhante do sis-
tema MRP, é fundamental entre outros aspectos: executar uma adapta-
ção do MRP ao sistema da empresa, o engajamento de toda organiza-
ção e muito treinamento dos funcionários.
O sistema MRP II, que traduzido significa planejamento dos 
recursos da manufatura, é o progresso espontâneo do sistema MRP, 
com a ampliação da ideia a outros recursos da fábrica e não somente 
dos recursos materiais.
O MRP II é um sistema ordenado de gestão da produção, em 
que os planejamentos de longo prazo são progressivamente discrimina-
dos até atingir o patamar do planejamento de componentes e máquinas 
típicas, visto que o sistema MRP II é composto de programação e plane-
jamento da produção, fundamentado na utilização de softwares.
Estes programas de computador são elaborados de maneira 
modular, contendo vários módulos que se diversificam em especialida-
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de e números. Contudo, consegue-se estabelecer os principais módu-
los do MRP II, que são:
Figura 24: Principais Módulos do MRP II
Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.
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JIT / Kanban
Just-in-time fundamenta-se em fabricar os componentes ne-
cessários, em quantidades necessárias, no prazo determinado, por 
isso, o sistema JIT tem como princípio fabricar no instante em que for 
preciso, isto é, estoque o mínimo possível, quase zero. O seu êxito está 
associado ao evento de que o controle da programação assegure a pre-
sença da matéria-prima na hora exata da fabricação e o balanceamento 
da capacidade produtiva consiga fabricar no prazo correto.
Muitas pessoas identificam o JIT como sendo os “cinco zeros”da produção, a seguir pode-se observar quais são eles:
Figura 25: Os Cinco Zeros do JIT
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
A premissa fundamental do sistema JIT, no que tange à produ-
ção, é responder de maneira imediata e flexível à variável demanda do 
mercado, fabricando habitualmente em lotes de tamanho menor. A pro-
gramação e o planejamento da produção inclusos no ambiente do siste-
ma JIT buscam conciliar a demanda futura à capacidade do sistema de 
produção. Esta meta pode ser atingida através do uso consciente dos 
prazos, materiais e tecnologia. Destaca-se que esse sistema, originado 
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no Japão, é atualmente empregado em indústrias de diversos setores, 
tais como alimentícias, máquinas e equipamentos, têxtil, etc.
Através da ideia de produção nivelada, as linhas de produção são 
capazes de confeccionar diversos produtos distintos todos os dias, obede-
cendo à demanda do mercado. É primordial para ouso da produção nivela-
da que se procure a diminuição dos prazos estabelecidos na programação.
A produção nivelada é abrangida em duas etapas:
• programação mensal, adequando a produção do mês às mu-
danças da demanda no decorrer do ano;
• programação diária, que adéqua a produção do dia às mu-
danças da demanda no decorrer do mês.
Figura 26: Etapas da Produção Nivelada
Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.
A seguir pode-se observar um esquema de programação de 
produção nivelada, adequado do modelo empregado na Toyota.
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Figura 27: Estrutura de Produção Nivelada de um Sistema JIT
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.
Definido o PMP e balanceadas as linhas de produção, é preci-
so “puxar” a fabricação dos componentes através de todas as fases do 
processo de produção para a montagem final dos produtos.
O conceito de “puxar” compreende em remover as peças fun-
damentais do processo anterior, começando uma nova etapa na linha 
de montagem final, visto que é aqui onde a informação é contemplada 
com precisão de tempo e quantidades necessárias de peças para suprir 
à demanda. O processo precedente, portanto, fabrica apenas as peças 
que serão removidas pelo processo posterior, e por conseguinte, cada 
etapa de produção remove as peças necessárias dos processos ante-
cedentes no decorrer da linha.
No sistema de “puxar” a produção, o controle é realizado pelo 
sistema kanban, que é um dos mecanismos fundamentais a instauração 
do sistema JIT, em que um posto de trabalho avisa suas necessidades 
de mais componentes para a setor anterior, dando início ao processo 
de confecção entre os centros de trabalho somente quando possuir ne-
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cessidade de produção, assegurando desta forma a competência do 
sistema de “puxar” a produção.
A sequência e o controle da produção no universo JIT, orien-
tado pelo sistema Kanban, é de uma simplicidade maior que os meios 
de produção convencionais. As peças são guardadas em embalagens 
padronizadas, recebendo uma quantidade limitada destas, com o cartão 
Kanban de identificação condizente.
Cada cartão Kanban significa uma permissão para fabricação de 
um novo componente em quantidades determinadas. Cada seção é en-
carregada pelo provimento dos componentes solicitados no prazo de re-
posição, na quantidade determinada no cartão Kanban e com a qualidade 
assegurada para prevenir paradas indevidas no processo de produção.
Há uma série de técnicas de Kanban que podem ser emprega-
das, a seguir são apresentadas algumas:
Quadrados Kanban
Estes quadrados são identificados no chão de fábrica por meio 
de pintura. A existência de um quadrado vazio dispara a produção no 
estágio que abastece o quadrado.
Kanban de Sinal
Refere-se a um sinal nas cores: verde, amarela e vermelha. 
Nessa técnica, sempre que um usuário acabar com um lote de itens, 
ele ativa eletronicamente o sinal de seu fornecedor, que estará liberado 
a produzir. Ao passo que os requerimentos de itens forem acumulan-
do-se, as lâmpadas correspondentes ao grau de urgência acenderão. 
Quando o centro do trabalho fornecedor finalizar um lote, ele acionará 
um painel para desativar a lâmpada correspondente.
Kanban Informatizado
Opera por meio de computadores, dispositivos de entrada e 
saída de dados, e de uma rede de comunicações para unir os diversos 
pontos de produção. Um bom emprego desta técnica em uma empresa 
ocorre da seguinte forma: o almoxarifado ao despachar um lote de pro-
dutos, faz a leitura do código de barra do cartão Kanban e, em seguida, 
descarta-se este cartão, a informação em tal caso é efetivada por um 
computador que libera a impressão de um novo cartão Kanban, similar 
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ao antecedente, em conjunto com o centro produtor encarregado pela 
produção do item expedido.
Kanban de um Único Cartão
Aqui somente kanbans de retirada são empregados e a produ-
ção é controlada externamente. Essa prática pode ser encarada como 
um sistema híbrido (puxado-empurrado).
Figura 28: Cartão Kanban
Fonte: Adaptado de Towbar. 2019.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - TECNOLOGIA 
DA PRODUÇÃO OTIMIZADA) / TOC (THEORY OF CONSTRAINTS - 
TEORIA DAS RESTRIÇÕES)
A TOC, que traduzido significa teoria das restrições, progrediu 
do sistema OPT, e procura descobrir as restrições do sistema e estudá-
-las para aperfeiçoar a produtividade. A TOC foi concebida baseada em 
uma gestão forte e flexível. A teoria das restrições pode ser sintetizada 
como uma resposta para a desenvolvimento contínuo, compreendendo 
estratégias de operações, sistemas de cálculo de desempenho e ferra-
mentas de processo.
O OPT, que traduzido significa tecnologia de produção otimi-
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zada, é uma ferramenta de gestão da produção, que está sendo pon-
derada como uma importante técnica de programação e planejamento 
da produção. O OPT consiste de dois aspectos essenciais: seu sistema 
(composto de nove princípios) e um software “proprietário”.
O objetivo primordial das organizações é obter lucro, e o siste-
ma de produção auxilia para isso com três parâmetros:
• Ganho;
• Estoque;
• Despesa operacional.
A seguir os significados para estes três parâmetros:
Figura 29: Parâmetros Operacionais Globais
Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.
Conforme o sistema OPT, para se cumprir o objetivo é preciso 
que o chão de fábrica reforce os ganhos, diminua os estoques e as des-
pesas operacionais.
Para programar as ações de produção na perspectiva de se 
cumpriras metas antes indicadas, é preciso compreender a relação en-
tre duas categorias de recursos, que estão geralmente presentes nas 
empresas: os recursos gargalos e os recursos não gargalos.
• Recurso gargalo: é máquina, equipamento ou centro de tra-
balho mais sobrecarregado de uma organização ou encarregado pela 
fase mais lenta no processo de produção. Dessa forma, a produção da 
organização é restrita à capacidade ou agilidade do gargalo.
• Recurso não gargalo: qualquer máquina, equipamento ou 
centro de trabalho, em que a capacidade é maior do que a deman-
da posta nele, isto é, quando o processo apresenta capacidade de so-
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bra para satisfazer à produção e, consequentemente, apresentam-se 
inoperantes em certos momentos.
A seguir são apresentados os fundamentos do sistema OPT:
Figura 30: Os Fundamentos do Sistema OPT
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
O sistema OPT é constituído de quatro módulos, que são:
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Figura 31: Módulos do sistema OPT
 
Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.
As principais críticas ao software OPT são decorrentes da ve-
racidade de que o mesmo é um sistema “proprietário”, o queindica que 
particularidades referentes aos algoritmos usados pelo software não es-
tão disponíveis para todos verem; além dele ser um sistema que possui 
um preço alto.
No uso do dia a dia, encontra-se outras limitações em relação 
ao OPT, em que a execução se sujeita a alguns aspectos, tais como:
• porcentagem de recursos gargalos existentes;
• quantidade de recursos ou centros de trabalho existentes;
• dimensão da estrutura dos produtos;
• grau de detalhamento dos documentos de produção.
Contudo, pode-se admitir que o OPT caracteriza uma nova 
opção para os inconvenientes apresentados no controle de material e 
planejamento das operações, visto que os seus fundamentos são perti-
nentes e podem ser eficientes em diversos modos de produção, com a 
utilização ou não do software.
Algumas propriedades relevantes do OPT que podem ser bem 
aproveitadas pelas organizações são:
• maleabilidade em modificar seu conjunto de produção;
• pode ser utilizado como teste de fábrica, considerando ape-
nas os recursos cruciais nos testes realizados.
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ESCOLHENDO UM SISTEMA DE PCP
Existem alguns aspectos que precisam ser levados em conta 
na hora de optar por um sistema de PCP. Estes aspectos são:
Figura 32: Aspectos que devem ser levados em conta na escolha de um Sis-
tema de PCP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
É recomendado analisar que, qualquer adaptação de um siste-
ma de PCP a um estipulado sistema produtivo, não deve ser realizada 
de maneira separada, mas sim em conjunto, dentro das circunstâncias 
da organização.
Para adotar medidas apropriadas em relação à introdução de 
um sistema produtivo, é primordial que a empresa tenha uma compre-
ensão muito desenvolvida acerca do negócio e de qual é o seu centro 
de operação. As diversas estratégias de mercado precisam de sistemas 
de produção eficientes.
Na tabela a seguir são apresentadas algumas características 
positivas e negativas dos sistemas MRP, JIT e TOC.
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Quadro 1: Comparação entre MRP, JIT e TOC
 
Fonte: Paris. 2011.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Prova: FEPESE - 2019 - ABEPRO - Pós-Graduação
Como forma de auxiliar as empresas a planejar e controlar suas 
necessidades de recursos foram desenvolvidos os sistemas de in-
formação denominados MRP.
Analise as afirmativas abaixo sobre os sistemas MRP.
1. O Materials Requirements Planning, também denominado de 
MRP I, foi inicialmente desenvolvido nos anos 60 com o objetivo de 
determinar quanto de cada material é necessário em cada momen-
to e etapa do processo produtivo. Esse cálculo é realizado com 
base na análise dos pedidos em carteira, assim como das previ-
sões de pedidos que a empresa espera receber.
2. O Enterprise Resource Planning, também denominado de ERP, con-
siste em um sistema intermediário entre o MRP I e MRP II, integrando 
diversas áreas da empresa, mas sem a capacidade de realizar ciclos 
de realimentação, também denominado MRP de ciclo fechado.
3. O Manufacturing Resource Planning, também denominado de 
MRP II, consiste em uma extensão do MRP I para outras áreas da 
empresa, sendo definido como um plano global para o planejamen-
to e monitoramento de todos os recursos de uma empresa.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
a) É correta apenas a afirmativa 1.
b) É correta apenas a afirmativa 3.
c) São corretas apenas as afirmativas 1 e 2.
d) São corretas apenas as afirmativas 1 e 3.
e) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
QUESTÃO 2
Prova: FAURGS - 2022 - SES-RS - Engenheiro de Produção - Edital 
nº 15
Um MRP é um sistema de planejamento de _________ que per-
mite calcular a quantidade de ____________ necessários em 
uma determinada configuração de sistema produtivo a partir de 
_____________ como dados de entrada.
Assinale a alternativa que completa, correta e respectivamente, as 
lacunas do parágrafo acima.
a) necessidades de materiais – peças ou materiais – pedidos de clientes 
e demanda prevista
b) recursos de manufatura – máquinas ou operadores – pedidos de 
clientes e demanda prevista
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c) necessidades de materiais – peças ou materiais – ordens de manu-
tenção e ordens de produção 
d) recursos de manufatura – peças ou materiais – ordens de manuten-
ção e ordens de produção
e) necessidades de materiais – máquinas ou operadores – pedidos de 
clientes e demanda prevista
QUESTÃO 3
Prova: FGV - 2021 - FUNSAÚDE - CE - Engenheiro de Produção
Assinale a opção que indica um objetivo básico da aplicação do 
MRP nos processos produtivos de uma empresa.
a) Aumentar a qualidade do produto final ao cliente.
b) Reduzir os períodos em manutenção das máquinas.
c) Evitar excessos ou falta de material ao longo da cadeia produtiva. 
d) Otimizar a quantidade de mão de obra necessária.
e) Reduzir a quantidade de refugo dos itens fabricados.
QUESTÃO 4
Prova: FCC - 2019 - Prefeitura de Recife - PE - Analista de Planeja-
mento, Orçamento e Gestão
Um dos principais diferenciais apresentado pelo método de con-
trole e gestão de estoques conhecido como Kanban em relação ao 
sistema tradicional de abastecimento das organizações consiste
a) no aumento da estocagem dos itens finais de produção, importando 
redução dos custos direta e inversamente proporcionais à manutenção 
de estoques.
b) na ampliação dos estoques intermediários, sustentando que é o nível 
de estoque que determina (empurra) a demanda.
c) na aplicação do conceito just in time, no qual é a velocidade da pro-
dução que determina (puxa) a reposição de estoques.
d) na supressão do giro de estoque, com ampliação do número de ve-
zes em que determinado item de material é reposto na organização.
e) no aumento da taxa de cobertura ou antigiro, gerando maior tempo 
para atendimento das demandas da área meio em benefício da área fim.
QUESTÃO 5
Prova: COSEAC - 2019 - UFF - Administrador
A filosofia JIT refere-se a um sistema de manufatura cujo objetivo 
é otimizar os processos e os procedimentos através da redução 
contínua de desperdícios. Com relação à filosofia JIT, a demons-
tração do estabelecimento de compromissos de longo prazo está 
associada ao seguinte procedimento:
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a) redução de desperdício de movimento.
b) sincronização do fluxo de trabalho.
c) zero defeito.
d) tempo zero de preparação.
e) redução da base de fornecedores.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Parte das dificuldades de planejamento de uma empresa pode ter como 
base a gestão de materiais para o seu desenvolvimento positivo, sendo 
utilizada também para melhorar o desempenho das produções. Nesse 
sentido, a gestão de materiais pode ser entendida como?
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão de Recursos
A gestão de recursos é utilizada no âmbito da gestão material, ten-
do como objetivo a sua ampliação e execução. Nesse sentido, os 
___________ são bens tangíveis, que fazem parte da empresa, mas 
não devem permanecer nela. O mencionado trecho faz referência a:
a) Recursos patrimoniais;
b) Recursos materiais;
c) Recursos humanos;
d) Recursos financeiros;
e) Recursos tecnológicos.
NA MÍDIA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE MATERIAIS
A administração de materiais é fundamental para garantir que a empresa 
cresça, bem como as atividades e processos tragam bons resultados.
Com ela, é possível gerir de forma mais eficiente os insumos necessá-
rios para os processos produtivos, garantindo a continuidade das ativi-
dades durante o processo produtivo.
Ou seja, impacta diretamente diferentes áreas, desde o setor financeiro, 
envolvendo a logística e até mesmo a satisfação dos clientes.
Fonte: METARO
Data: 7/6/2022
Leia a notícia na íntegra: https://metaro.com.br/blog/administracao-
-de-materiais-entenda-importancia-e-beneficios/#:~:text=A%20admi-