Trabalho GRH pronto

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FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS PADRE ARNALDO JANSSEN 
 
 
ARIANE FERREIRA 
DÉBORA JESUS 
ISADORA SANTOS 
LUCAS SEABRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA E 
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO DO TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE 
2019 
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ARIANE FERREIRA 
DÉBORA JESUS 
ISADORA SANTOS 
LUCAS SEABRA 
 
 
 
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA E 
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO DO TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso de 
Administração como requisito parcial para 
obtenção de crédito na disciplina Gestão 
de Resursos Humanos. 
Professor (a): Lúcia Lima 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE 
2019 
 
 
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Dedicamos este trabalho à Instituição 
Faculdade Arnaldo por nos proporcionar 
experiencias incríveis no âmbito 
acadêmico. Além de nos oferecer um 
ensino de alta qualidade. 
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RESUMO 
 
Este trabalho visa esclarecer conceitos de liderança contemporânea e, também, 
esplanar sobre avaliação e gestão do desempenho do trabalho, este último está 
totalmente correlacionado com liderança. Através de estudos de autores da área de 
recursos humanos foi possível a realização deste trabalho. Por fim, o objetivo deste 
artigo é trazer ao leitor informações atuais acerca do tema proposto. 
Palavras-chave: Liderança. Recursos Humanos. Conceitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 CONCEITOS DE LIDERANÇA E CONCEITO CONTEMPORÂNEO DE 
LIDERANÇA................................................................................................................5 
1.1 Lideranças contemporâneas...................................................................................5 
2 PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO..................................................................6 
3 LIDERANÇA SITUACIONAL....................................................................................7 
3.1 Teoria da liderança situacional................................................................................7 
3.2 Fases da liderança situacional................................................................................8 
3.3 Identificação de Contexto........................................................................................9 
3.4 Funcionamento na prática.......................................................................................9 
3.5 Benefícios da liderança situacional.......................................................................10 
4 LIDERANÇA COACH..............................................................................................10 
4.1 Vantagens de ser um líder Coach.........................................................................11 
4.2 Características do líder coach...............................................................................12 
5 LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS......................................13 
5.1 Importância do líder na gestão estratégica de pessoas nas organizações............14 
5.2 Pilares da gestão estratégica de pessoas.............................................................14 
6 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO E DA GESTÃO DO DESEMPENHO DO 
TRABALHO...............................................................................................................15 
7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...........................................................................16 
7.1 Modelos tradicionais de valiação de desempenho................................................17 
7.2 Modelos contemporâneos de avaliação de desempenho......................................18 
8 CONCLUSÃO..........................................................................................................19 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................20 
5 
 
 
1 CONCEITOS DE LIDERANÇA E CONCEITO CONTEMPORÂNEO DE 
LIDERANÇA 
A liderança é um processo pelo qual uma pessoa influencia os outros para 
realizar um objetivo e direcionar a organização de forma a torná-la mais coesa e 
coerente. 
Os líderes realizam esse processo aplicando seus conhecimentos e habilidades 
de liderança. No entanto, sabe-se que existem traços que podem influenciar suas 
ações. 
 Enquanto a liderança é aprendida, as habilidades e o conhecimento de um líder 
podem ser influenciados por seus atributos ou características, como crenças, valores, 
ética e caráter. Os conhecimentos e as habilidades contribuem diretamente para o 
processo de liderança, enquanto os outros atributos dão ao líder certas características 
que o tornam único. 
1.1 Lideranças contemporâneas 
 Existem diferentes teorias de estilos de liderança baseadas em 
comportamentos como a liderança autocrática, democrática e burocrática. Além disso, 
devido às demandas complexas das organizações, surgiram teorias contemporâneas 
de liderança. Os estilos de lideranças contemporâneos incluem liderança quântica, 
liderança carismática, liderança transacional, liderança transformacional, liderança 
relacional, liderança compartilhada e liderança servidora. 
 A liderança carismática, de acordo com Roberson & Strickland, está ligada ao 
líder com certas qualidades como inspiração intelectual e individual, charme e auto-
confiança. Esse tipo de liderança influencia os seguidores pelo estímulo lógico sobre 
a qualidade do serviço prestado. Os seguidores experimentam um efeito otimista em 
relação ao líder e qualquer tarefa com a qual estão lidando. 
 A liderança compartilhada significa empoderar todos os funcionários na tomada 
de decisões, conforme afirma Scott & Caress, (2005). Este tipo de liderança é baseada 
na ideia de estilo descentralizado de gerenciamento que cria uma atmosfera de 
empoderamento. Este estilo oferece responsabilidade e responsabilidade unificadas 
para que o funcionário esteja mais envolvido no processo de tomada de decisão. 
6 
 
 Na liderança servidora o líder tem o desejo de servir aos outros ao longo do 
processo de liderar, conforme descrito por Neil, Hayward & Peterson, (2007). O líder 
nesse estilo representa previsão, atenção, responsabilidade, influência; considera 
atentamente as idéias e a lealdade aos funcionários. O líder deste tipo de liderança 
sempre fornece assistência profissional pronta para a equipe e percebe a importância 
da contribuição da equipe para o desenvolvimento da corporação. 
 Outros estilos de liderança modernos incluem a liderança quântica e relacional 
como Sullivan & Decker (2009) revelam que a liderança relacional pode ser referida 
como liderança conectiva, o líder deve ter a habilidade de gerar uma relação entre os 
funcioários. O líder manterá comunicação social, calmaria, classificará e distribuirá 
papéis, tarefas, fornecerá contribuições e celebrará as realizações no momento certo. 
Um estilo de liderança diferente é a liderança quântica e, como mencionado por 
Sullivan e Decker (2009), desenvolveu-se a partir da teoria do caos. Este líder precisa 
pensar fora da caixa e dar uma olhada no quadro maior no final. À medida que os 
tempos revolucionam, o papel se ajusta a ele. 
 As duas últimas teorias contemporâneas importantes são liderança 
transacional e liderança transformacional. O líder transacional age sobre as principais 
trocas sociais. Este líder exige clareza na tarefa realizada, utiliza incentivos conforme 
necessário, mas quando o resultado ideal não é atingido usa a autoridade parainterferir. O principal objetivo do líder é preservar o equilíbrio e o status, sempre agindo 
e referindo-se às políticas e procedimentos organizacionais. 
 O outro estilo igualmente importante é a liderança transformacional. Esta 
liderança capacita os seguidores para alcançar o melhor desenvolvimento profissional 
e pessoal possíveis. Este estilo tem como objetivo influenciar os seguidores 
alimentando seus desejos e idéias, portanto, os seguidores tentarão alcançar mais do 
que suas expectativas. O estilo de liderança transformacional baseia-se no fato de 
que não deve ser influenciado pelo status da pessoa, mas o que a pessoa pode trazer 
para a organização. 
2 PERFIL DO LÍDER CONTEMPORÂNEO 
 Atualmente é necessário um novo tipo de liderança para conseguir envolver e 
motivar os funcionários. Os líderes mordernos precisam desenvolver traços que irão 
7 
 
mover a força de trabalho na melhor direção possível. Abaixo, exemplos de 
características essenciais para formar o líder contemporâneo: 
 a) Comunicativo: São claros sobre o propósito da organização e se comunicam 
de forma clara; 
 b) Colaborativo: Vivemos em um mundo de comunicação instantânea, 
compartilhamento e abertura, que os líderes devem adotar para facilitar a 
colaboração; 
 c) Flexível em sua abordagem: As organizações modernas estão se tornando 
mais complexas e o ritmo da mudança está aumentando. Como tal, uma pessoa não 
pode saber ou fazer tudo, por isso deve ser flexível e capaz de se adaptar; 
 d) Confiante: Os melhores líderes sabem que precisam conquistar o respeito 
de seus seguidores. Isso exige que eles tenham confiança em suas habilidades. 
 e) Contempla os valores da empresa: Valores são importantes para os 
funcionários. Os líderes devem viver os valores da empresa todos os dias e inspirar 
outros a fazerem o mesmo; 
 f) Coaching: Líderes realmente enxergam o valor no desenvolvimento de suas 
equipes e passam tempo treinando-os para atingir seu potencial máximo; 
 g) Focado nas pessoas e não apenas nos lucros: Fazer lucro é vital para 
qualquer negócio, mas os funcionários modernos não querem trabalhar para um 
negócio ou líder que também não considere as necessidades das pessoas e do 
planeta; 
 h) Emocionalmente Inteligente: As pessoas são a força vital de qualquer 
negócio, por isso os líderes devem ter um alto nível de inteligência emocional para ser 
bons ouvintes e entender rapidamente as necessidades de sua equipe. 
3 LIDERANÇA SITUACIONAL 
 A liderança situacional é um modelo de gestão em que o líder toma decisões e 
adequa seu comportamento e suas capacidades técnicas conforme o momento no 
qual seus liderados se encontram. 
3.1 Teoria da liderança situacional 
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 Paul Hersey e Kenneth Blanchard foram os responsáveis por desenvolver a 
técnica da liderança situacional. Para isso, levaram em consideração o nível de 
maturidade das equipes para estabelecer o comportamento ideal do líder. 
 Segundo a teoria da liderança situacional, um bom modelo de liderança precisa 
ser variável de acordo com a necessidade dos colaboradores. Assim, esse modelo é 
tido como o ideal para os momentos de crise, tendo em vista que o papel da liderança 
é motivar e coordenar pessoas nas mais variadas situações, incluindo circunstâncias 
críticas. 
 Caso o líder possua um perfil mais voltado para o comportamento A ou B, ele 
em certo momento pode comprometer o rendimento da equipe. Dessa maneira, a 
adequação situacional é fundamental para contornar circunstâncias que possam ser 
desfavoráveis para a equipe e a empresa. 
 3.2 Fases da liderança situacional 
 As fases da liderança situacional são processos que podem ser variável e com 
foco nas competências de cada setor. Dividem-se em quatro estilos básicos: 
 a) Apoio: Na fase de apoio a liderança deve buscar incentivos de aprendizado 
do time, e para isso pode usar técnicas com jogos, a chamada gamificação; 
 b) Direção: Na direção, o colaborador vai aprender a atividade que precisa 
executar e construirá as bases para uma autogestão. A função da liderança é orientá-
lo para que ele desperte a confiança e segurança no cotidiano do trabalho; 
 c) Orientação: Já na orientação é preciso oferecer estímulos para o funcionário 
executar a tarefa e o líder deverá apoiar suas ideias; 
 d) Delegação: Nessa última fase, a equipe já estará mais preparada para 
executar suas atividades por conta própria. Isso quer dizer que a liderança poderá 
distanciar-se para deixar os colaboradores darem andamento em seus projetos. 
 Essas quatro possibilidades de posicionamento são pautadas por duas 
vertentes principais: direcionamento e apoio. 
 Cada equipe possui características próprias, portanto, necessitam de níveis 
distintos de direcionamento (execução das tarefas) e apoio (estratégia e motivação). 
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3.3 Identificação de Contexto 
 Para identificar o contexto, é preciso conseguir determiná-lo baseado no 
comportamento da equipe, ou seja, competência e compromisso. Logo, se o nível de 
competência dos funcionários for forte, eles possuem menos necessidade de receber 
informações de cunho técnico. Como estão com o compromisso de resolver as 
questões, a necessidade de apoio motivacional diminui. 
3.4 Funcionamento na prática 
 Como citado anteriormente, segundo a teoria criada por Paul Hersey e Kenneth 
Blanchard, a liderança situacional deve sempre ser associada ao grau de maturidade 
de cada colaborador. Existem dois focos distintos que podem ser seguidos: 
a) Foco no comportamento; 
b) Foco na tarefa. 
 Quando a liderança se concentra apenas no comportamento das pessoas, ela 
considera os aspectos emocionais da equipe: dá segurança, incentiva e encoraja as 
pessoas diariamente. Já quando o gestor se prende nas tarefas, ele apenas ajuda o 
colaborador nos aspectos técnicos do trabalho. 
 Dessa forma, é fundamental que o foco no comportamento e o foco na tarefa 
estejam alinhados, conforme o nível de maturidade de cada membro da equipe. 
 A liderança situacional é muito importante para o resultado positivo das 
empresas, visto que as organizações têm exigido lideranças que tenham habilidade 
para trabalhar num curto espaço de tempo e com poucos recursos. Quanto mais eficaz 
for o líder e sua equipe, melhor o resultado do trabalho final. 
 O líder situacional é aquele que se adapta a vários contextos. Seguindo as 
demandas e o ambiente, ele consegue se adaptar de forma rápida para reduzir 
problemas ou contorná-los. Com isso, é possível trabalhar várias características de 
liderança, adequando-as de acordo com a situação. 
 Esse tipo de liderança está fortemente alinhado com os novos desafios de ritmo 
de trabalho, já que o mercado necessita de lideranças situacionais que possuam 
habilidades e competências para saber guiar e propor soluções conforme o perfil de 
cada funcionário que faz parte da equipe. 
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3.5 Benefícios da liderança situacional 
 a) Flexibiliza o cotidiano: O líder situacional ouve sua equipe. Ao fazer isso, ele 
identifica a origem dos conflitos, compreende a motivação das queixas e analisa a 
viabilidade das alternativas que foram apresentadas pelo funcionário que conhece 
bem a rotina da organização; 
 b) Torna a comunicação mais eficiente: O liderança situacional consegue se 
comunicar bem e traduzir seus pensamentos para todos os seus subordinados, 
deixando claro o objetivo de cada decisão tomada. Isso contribui para a confiança 
necessária para transpor situações adversas e enfrentar os momentos de crise; 
 c) Delega tarefas porque confia na equipe: O líder situacional, ao delegar 
tarefas, investe em autonomia e torna possível que os colaboradores engajados no 
processo se destaquem. Dessa forma,todos passam a ser mais conscientes e 
confiantes das próprias competências e qualidades; 
 d) Fortalece o clima organizacional: Um líder flexível sabe se posicionar sem 
autoritarismo e arrogância. Isso fortalece o engajamento dos colaboradores 
contribuindo para um bom clima organizacional. Com um ambiente harmônico fica 
mais fácil alcançar os objetivos da empresa; 
 e) Deixa a equipe mais resiliente: Como a liderança situacional tem como 
prioridade os objetivos do negócio, ela gera o ambiente adequado para que todos 
tenham condições de trabalhar juntos até que as condições se tornem mais 
favoráveis. 
 A liderança situacional tem a ver com essa capacidade de compreender o 
contexto que a empresa vive, e passa a assumir as circunstâncias adversas em vez 
de ignorá-la. É uma outra visão sobre os fatos, que melhora os processos contando 
com o apoio da equipe interna. 
 Um líder situacional promove mudanças que incentivam a produtividade e a 
motivação da equipe. É um modelo de liderança que traz benefícios para toda a 
organização, torna mais rápidos os processos e ainda aumenta a qualidade de vida 
dos profissionais. 
4 LIDERANÇA COACH 
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 O Líder Coach é o líder que une ferramentas e práticas do Coaching, uma 
metodologia única e humanista de aceleração de resultados, através do 
autoconhecimento, desenvolvimento de competências e novas habilidades, no 
sentido de agregar ao líder atual as qualidades ideais, para que este desempenhe de 
forma assertiva seu papel transformador dentro da organização. 
 O líder que adota essa liderança é um gerador de conexão entre as pessoas, 
pois utiliza o Coaching como filosofia de liderança, uma vez que acredita nos 
resultados a partir do desenvolvimento, de forma contínua, do potencial dos 
profissionais que estão sob sua liderança. Além disso, a metodologia Coaching 
promove qualidades essenciais para a condução exata dos seus liderados, tais como 
autoconfiança para delegar as tarefas, monitorar e conduzi-las, ouvir seus 
colaboradores na essência, dar feedbacks realistas, compartilhar suas experiências e 
conhecimentos, respeitar as opiniões divergentes, conciliá-las e, com isso, inspirar e 
motivar seus liderados no alcance das metas. 
 Líderes aperfeiçoados através do processo de Coaching, realmente são líderes 
diferenciados, pois não priorizam apenas os resultados, mas também a qualidade nas 
relações interpessoais, uma boa comunicação, e veem sempre novas possibilidades 
de evolução para si e para seus liderados. 
 Na prática, o coaching é uma espécie de mentoria, com a atuação de duas 
figuras principais: 
a) Coach: profissional capacitado e com habilitação para promover o desenvolvimento 
de líderes; 
b) Coachee: pessoa que recebe as orientações e metas que devem ser cumpridas em 
um determinado período de tempo. 
4.1 Vantagens de ser um líder Coach 
 a) Autoconfiança e automotivação: O processo de coaching reúne ferramentas, 
técnicas e provocações que visam identificar os pontos positivos que devem ser 
engrandecidos, assim como os pontos negativos do profissional que precisam ser 
superados. Através do autoconhecimento, o coaching faz com que o líder tenha uma 
melhora considerável na autoestima. Consequentemente, ele passa a trabalhar com 
muito mais confiança e motivação; 
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 b) Líder e equipe mais produtivos: As vantagens do líder coach não se limitam 
a ele: todos ao seu redor (inclusive sua equipe) percebem os benefícios. Como o líder 
coach passa a ter uma atuação de alta performance e desenvolve muito mais a fundo 
suas habilidades de liderança, todo o time aproveita os resultados dessa 
produtividade. Para que se alcance esse estágio, é importante alinhar um objetivo 
voltado a resultados entre o coach e o coachee. Isso aumentará a qualidade no 
trabalho e na vida pessoal, já que o estresse será reduzido e o processo de tomada 
de decisões será amplamente facilitado; 
 c) Habilidades mais desenvolvidas: Um bom líder deve inspirar os demais e 
trazer o melhor das pessoas ao seu redor. Deve fazer com que a equipe trabalhe em 
conjunto para alcançar as metas. Assim sendo, um líder de sucesso consegue inspirar 
o trabalho em equipe e ressaltar as qualidades individuais de cada colaborador. Com 
o coaching, o líder é orientado para saber fazer uma gestão excelente de seus 
liderados. Por meio de uma metodologia que foca no alto desempenho, o coaching 
oportuniza o desenvolvimento de competências e habilidades que elevem diversos 
atributos; 
 d) Equilíbrio mental e emocional: Como o mercado é altamente complexo e 
competitivo, exige-se muito dos líderes para o alcance de resultados. Lidar com a 
pressão do trabalho e com a rotina corrida exige inteligência emocional. O coaching 
para líderes apresenta-se como um apoio decisivo que permite que os profissionais 
mantenham um equilíbrio mental e emocional, fundamental no dia a dia. Por meio 
desse coaching, o líder conseguirá desenvolver todos os aspectos da inteligência 
emocional, melhorando sua performance no trabalho e sua qualidade de vida pessoal; 
 e) Valorização do relacionamento interpessoal: Além disso tudo, o coaching 
contribui no desenvolvimento de uma habilidade fundamental aos bons líderes: 
relacionamento interpessoal. O líder coach se comunica e se relaciona bem com seus 
liderados, pares, superiores, fornecedores e clientes. O processo de coaching mostra 
formas de desenvolver a forma como o coachee se relaciona consigo mesmo e com 
o mundo, potencializando competências que favorecem o networking e o trabalho 
diário. 
4.2 Características do líder coach 
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 a) Disciplina para motivar-se e aos outros, construindo um expediente 
organizado, planejado e cada vez mais imune a imprevistos; 
 b) Motivação a partir do desenvolvimento de habilidades e competências dos 
colaboradores. O líder coach desenvolve os seus colaboradores e aponta tanto os 
seus méritos quanto os pontos de melhoria, ajudando no seu aprimoramento; 
 c) Paciente e atento, o líder coach ouve as demandas e aprende a transformá-
las em oportunidades. Exemplo disso é o cuidado em gerir conflitos internos e também 
em absorver novas ideias e sugestões de sua equipe; 
 d) Ética para agir e inspirar por meio de suas ações e comportamentos; 
 e) Visão sistêmica de todo o processo da empresa, agindo com inteligência 
emocional na tomada de decisão; 
 f) Poder de comunicação (verbal e não-verbal) para transmitir e receber 
mensagens; 
 g) Essas são algumas das características do líder coach, cuja somatória de 
qualidades fazem dele um elemento inspirador na organização. Torna-se o exemplo 
a ser seguido para que a empresa, como um todo, se beneficie disso; 
 h) E, consequentemente, que cada profissional engajado em seguir os seus 
passos também cresça a fim de se tornar, também, um líder coach. 
5 LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 Com a evolução da sociedade as questões trabalhistas também mudam, assim 
como gestão estratégica de pessoas, sem ela as empresas podem sofrer perdas de 
talentos. Portanto o líder equilibrar os interesses organizacionais com os dos 
colaboradores. 
 De acordo com a Pirâmide de Maslow o indivíduo possui diferentes 
necessidades pessoais, a necessidade de segurança no emprego e de estima e 
realização pessoal são exemplos. Os gestores tem a tarefa de alinhar as 
necessidades individuais do empregado com as metas da organização. 
 Um importante recurso da gestão de pessoas é o feedback, assim um feedback 
negativo, um retorno positivo pode impactar na satisfação dos indivíduos na equipe, o 
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que é importante no modelo sistêmico, onde cada setor tem um papel importante no 
processo de produção e crescimentodo negócio. 
5.1 Importância do líder na gestão estratégica de pessoas nas organizações 
 O papel do líder não corresponde apenas a cargos de chefia ou gerencia, é 
necessário ter jogo de cintura, depende do líder o fracasso ou sucesso da 
organização. O líder precisa compreender os processos da sua equipe para motivar 
seus liderados e reconhecer seus esforços. 
 Além disso, é preciso reconhecer a necessidade e o momento de recompensar 
as pessoas, saber delegar as tarefas e estimular desafios, elaborar planos de 
desenvolvimento e capacitação de cada um de sua equipe e transformar conflitos em 
fonte de aprendizado para todos. 
5.2 Pilares da gestão estratégica de pessoas 
 a) Motivação: Um bom gestor é capaz de motivar sua equipe sem muitos 
estímulos monetários. Atitudes prestativas e que visem o conforto dos funcionários, 
bonificações de horas ou dias de folga, e flexibilidade do horário de trabalho são 
exemplos de estímulos que podem motivar os funcionários; 
 b) Comunicação: Um líder precisa manter uma comunicação clara, objetiva e 
de mão dupla com o liderado, as metas e objetivos da empresa precisam ser passadas 
sem que restem dúvidas. Uma forte característica das empresas que trabalham bem 
esse pilar é a adoção e incentivo da cultura do feedback; 
 c) Trabalho em equipe: Para que um trabalho em equipe efetivamente aconteça 
com qualidade, é preciso que cada integrante do grupo entenda claramente seu papel 
no processo e como ele influencia nos resultados da empresa. Também é importante 
que o funcionário conheça a atividade de outros setores; 
 d) As competências e o conhecimento: O gestor deve entender a importância 
das competências e do conhecimento da equipe a fim de otimizar o resultado de 
acordo com as capacidades individuais. Afinal, uma organização é formada por 
pessoas e cada uma delas tem suas competências. No dia a dia, é a capacidade da 
empresa em gerir e agregar essas características que a permitem se destacar em seu 
setor; 
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 e) Desenvolvimento pessoal e profissional: Para estimular a desenvolvimento 
pessoal e profissional é importante que aja investimentos em treinamentos ou 
gratificações conforme a evolução do funcionário; 
 f) Elaboração de metas a serem cumpridas: Outro aspecto muito importante na 
gestão estratégica de pessoas nas organizações é a definição de metas de trabalho 
a serem cumpridas pelas equipes. Porém as metas devem ser alcançáveis, por isso 
o líder deve conhecer a capacidade dos liderados e saber quanto cada um pode 
colaborar para a meta geral ser alcançada. As metas individuais devem ser 
estabelecidas de acordo com planejamento geral da empresa. Uma boa forma de 
definir as metas é através de um plano de carreira. 
6 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO E DA GESTÃO DO DESEMPENHO DO 
TRABALHO 
 É muito importante que as empresas utilizem a avaliação de desempenho para 
desenvolver seus colaboradores. Alguns gestores tem se preocupado em desenvolver 
meios de avaliar melhor o desempenho a fim de utilizá-los para atingir os objetivos da 
empresa. 
 Pode-se observar nos tópicos abaixo como a avaliação de desempenho 
promove melhorias: 
 a) Melhorar a alocação dos recursos disponíveis a partir dos resultados da 
avaliação de competências: Conhecer as competências de cada colaborador contribui 
com a gestão dos recursos humanos, é possível alocar melhor as pessoas de maneira 
que suas qualidades sejam melhor aproveitadas. Há também uma melhora na 
motivação do funcionário uma vez que ele percebe suas habilidades bem aplicadas; 
 b) Estabelecer programas de desenvolvimento e treinamento: A avaliação de 
competências permite que as empresas saibam escolher treinamentos adequados, 
uma vez que é possível compreender qual aspecto precisa de melhora; 
 c) Reter talentos: Quando as pessoas são valorizadas, tendem a permanecer 
na organização, pois ao perceberem que são importantes e que suas ideias e 
potencial são reconhecidos e explorados, o profissional fica satisfeito; 
 d) Influenciar no clima organizacional: Um fator que está relacionado a 
satisfação dos colaboradores é o clima organizacional, avaliação de desempenho 
16 
 
nesse aspecto é importante para conhecer o colaborador e faze-lo se sentir bem na 
organização. São fatores que influenciam o clima organizacional: 
• política de recursos humanos; 
• comunicação interna; 
• cultura organizacional; 
• valorização profissional; 
• identificação com a empresa etc. 
7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 Ao longo do desenvolvimento das práticas e teorias acerca da gestão 
estratégica integrada de pessoas, culminando nas crenças organizacionais 
predominantes no mercado global contemporâneo, as avaliações de desempenho se 
configuram como um tema controverso e amplamente analisado como ferramenta de 
avaliação da performance e método de percepção e captação de dados que permitam 
mensurar fatores que levam ao ambiente organizacional ideal, aquele onde satisfação 
no trabalho e desempenho otimizado da organização como um todo estão alinhados. 
 Assim, pode-se conceituar avaliação de desempenho como uma ferramenta 
estrutural de avaliação e análise de competências comportamentais e resultados, que 
vise fomentar critérios de desenvolvimento de estratégias organizacionais eficazes e 
assertivas no cumprimento de objetivos estabelecidos. Pode-se definir como 
competências comportamentais o comportamento esperado e as atitudes ideais que 
o colaborador deve apresentar frente a visão das organizações de performance 
otimizada. 
 Já o resultado, outro fator relevante de mensuração das avaliações de 
desempenho, está obviamente ligado as metas e objetivos da organização, sempre 
devendo haver a adequação dos indicadores avaliados e desenvolvidos frente as 
especificidades da organização em questão e das peculiaridades dos objetivos que a 
mesma almeja. Em suma, são os métodos e as técnicas utilizadas para formação de 
dados que demonstrem como a organização alcança seus objetivos, de que forma os 
atores envolvidos no desenvolvimento organizacional se integram ao processo e por 
fim, quais os resultados cada um deles apresenta em um determinado contexto 
organizacional. 
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 Deve-se compreender, primeiramente que a avaliação de desempenho é um 
processo, ou seja, algo contínuo, estruturado, cíclico e periódico, não se configurando 
como uma situação esporádica ou extraordinária, mas sim como algo rotineiro e 
pertinente ao fluxo organizacional contínuo da gestão estratégica de pessoas dentro 
do ambiente corporativo. 
7.1 Modelos tradicionais de valiação de desempenho 
 Em uma evolução histórica e cronológica da aplicação de avaliações de 
desempenho em ambientes organizacionais, percebe-se inicialmente com modelos 
tradicionais de avaliação que vão no sentido vertical e linear de avaliação, ao que 
tange a escala hierárquica da estrutura organizacional, no sentido de que líder 
geralmente avaliava o liderado em sentido de via única e de forma vertical. 
 Há também o modelo de autoavaliação, que permite ao próprio colaborador 
avaliar sua performance frente a indagações geralmente pré-definidas e 
padronizadas, um questionário estruturado e padronizado onde o mesmo leva a um 
resultado conclusivo e reflexivo sobre si e suas próprias atitudes. Vale ressaltar que é 
recorrente em organizações a utilização de duas ou mais abordagens de avaliação de 
desempenho de forma integrada, situações onde, por exemplo o colaborador pode se 
avaliar e avaliar seu subordinado, ou mesmo autoavaliar-se e avaliar seus colegas de 
posição hierárquica igualitária. 
 Outra característica de modelos tradicionais de avaliação, são sua 
periodicidade, que geralmente remetemao período de 12 meses como retrato do 
contexto organizacional avaliado, ou seja, a avaliação ocorre de forma anual, assim 
como o feedback inerente aos resultados mensurados através dela e repassados aos 
colaboradores. 
 O que é interessante destacar, é o que muitos autores da administração 
moderna defendem que tais modelos não mais contemplam o dinamismo do cenário 
econômico mundial, tal como as transformações tecnológicas e sociais ocorrentes nos 
últimos anos, que levaram a remodelações de objetivos tanto dos indivíduos como 
índices de satisfação junto ao trabalho, como novas metas de resultado ótimo por 
parte das organizações. Outro ponto negativo apontado, é a lentidão para com o 
retorno de informações relevantes resultantes do processo avaliativo, haja vista que 
no contexto organizacional atual, a velocidade com que as informações chegam e são 
18 
 
transformadas em subsídio para tomada de decisões ideais configuram fator de 
diferencial competitivo no saturado mercado mundial moderno. 
7.2 Modelos contemporâneos de avaliação de desempenho 
 Como já foi tratado anteriormente, alguns modelos tradicionais de avaliação da 
performance do indivíduo dentro do contexto da organização já não mais fornecem 
uma alternativa de ferramenta interessante frente ao velocidade da transformação do 
mundo do trabalho moderno, o que resultou no desenvolvimento de novas abordagens 
que mensurassem os resultados e o comportamento dos colaboradores, levando em 
consideração as novas demandas do mercado, assim com o novo perfil 
comportamental da geração que chega ao mercado de trabalho, com novos anseios, 
inspirações, novas noções de propósito ligadas a satisfação no trabalho e até mesmo 
aversão ao enquadramento de suas características dentro de resultados numéricos 
abstratos. 
 Assim, surgiu a denominada avaliação 360 º, que é um modelo onde o 
colaborador avalia todos os atores envolvidos em seu processo de 
trabalho(autoavaliação, avaliação de colegas de trabalho, de líderes, de 
subordinados, de clientes internos e muitas vezes de cliente externos), de forma 
circular e sistêmica, permitindo basicamente, o desenho de um cenário organizacional 
onde todos avaliam todos, e diversos pontos de vistas da atuação de um colaborador 
são levados em consideração, permitindo ao gestor estratégico de pessoas possuir 
um panorama mais amplo e abrangente acerca do colaborador e de sua entrega 
dentro do processo produtivo. 
 Outra nova abordagem da perspectiva de avaliação de desempenho 
organizacional, ou a atualmente denominada Gestão de Desempenho, que não mais 
trata a obtenção de dados de performance do colaborador de forma retroativa, ou seja, 
no sentido de avaliar como o mesmo se comportou frente a um período que já passou 
e se concluiu, mas sim uma linha mais contemplativa, que trás a ideia de utilização de 
informações obtidas visando desenvolver o profissional para que o mesmo alcance 
seu potencial máximo de desempenho esperado no trabalho e projete uma melhora 
de desempenho baseada em novas competências (trabalhando seus “pontos fracos”) 
e aprimoramento das já existentes (ampliando seus “pontos fortes”). 
19 
 
 Tal pensamento moderno, transformou-se, por exemplo, no conceito de 
Conversas de Feedback, onde há um canal aberto, constante de comunicação e 
avaliação dos colaboradores frente as atitudes e comportamentos de todos os 
indivíduos envolvidos em seu círculo social organizacional, não mais tomando por 
base a periodicidade definida da análise atitudinal, mas sim estabelecendo um fluxo 
constante de troca de feedbacks e desenvolvimento de melhorias no processo 
produtivo, comunicativo e até mesmo financeiro de uma organização. 
8 CONCLUSÃO 
 Por fim, restou claro ao grupo através deste resumido estudo acerca do tema 
de Liderança, Gestão de Pessoas e Gestão de Desempenho, primeiramente, que o 
conceito de liderança atualmente desenvolveu-se de forma muito clara para uma 
abordagem mais humana, sistêmica e de compreensão da complexidade da 
construção do indivíduo em seu âmbito social, e consequentemente, em seu âmbito 
organizacional, trazendo a figura obsoleta do líder autoritário, autocrático, que baseia 
seu comando em hierarquia, concentração de poder, baixo diálogo e participação e 
pauta-se no temor e punição frente ao desenvolvimento de metas estabelecidas de 
forma individual e restrita por ele mesmo; para a figura de um líder contemporâneo 
pautado no diálogo, na compreensão das nuances comportamentais humanas, 
visando o desenvolvimento do indivíduo profissionalmente em suas competências e 
na transformação de suas atitudes de forma a ampliar seus resultados efetivos frente 
ao desejo da organização. 
 O líder moderno deve partir do pressuposto de que os colaboradores, ou os 
liderados do mercado corporativo atual são indivíduos igualmente inovadores em suas 
demandas e necessidades frente ao trabalho, buscando propósito e satisfação frente 
a sua ocupação e não mais acreditando que podem ser resumidos a fria matemática 
dos dados como fator único de mensuração de sua performance. A gestão baseada 
em competências visa o desenvolvimento do indivíduos em suas atitudes, em seu 
mindset e em seu comportamento, de forma a se tornarem melhores pessoas, 
melhores profissionais e consequentemente apresentarem o desempenho ideal que a 
organização busca em seu colaborador e cabe ao líder ser o canal de promoção de 
modelos de gestão que direcionem para esta nova perspectiva do aprimoramento 
individual que leve a otimização das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais 
20 
 
 Já ao que tange o conceito de Gestão de Desempenho, fica clara a 
compreensão de que atualmente a avaliação de desempenho não mais deve se 
contornar em uma figura de técnica isolada de obtenção de dados quantitativos pouco 
utilizáveis na estratégia final da organização, mas sim como uma ferramenta de 
obtenção de indicadores que possibilitem a transformação do indivíduo rumo ao 
alcance de seu potencial máximo, e consequentemente, ao alcance dos objetivos 
organizacionais de forma alinhada e harmônica. 
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por 
competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Hugo Pena 
Brandão, Rio de Janeiro, 2008; 
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organizacional: uma investigação nas pesquisas científicas internacionais. 
Sandra Mara Iesbik Valmorbida e Leonardo Ensslin, UFSC, Florianópolis, v. 13, p. 
28; 
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organizações contemporâneas. Giselle Aparecida Duarte e Adriana Cássia Papa. 
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, p. 364-377; 
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comportamentos de cidadania organizacional. Babcock-Roberson, M.E. & 
Strickland, O. J. O jornal da psicologia, 2010; 
Liderança Prática e Gestão em Enfermagem. Sullivan EJ, Garland G. Revista 
Educação Pessoal limitada, 2010; 
Governança Compartilhada e Liderança Compartilhada: Enfrentando os Desafios 
da Implementação. Scott, L. e Caress, A. Revista de Gerenciamento de 
Enfermagem, 2005, v. 13, p. 4-12; 
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aplicação dos princípios de liderança do servidor. Neill, M., Hayward, K. e 
Peterson, T. Revista de Cuidados Interprofissionais, 2007, v. 21, p. 425-432; 
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training/>. Acesso em 10 de maio de 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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