estratregia corporativa

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ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Zaida Cristiane 
dos Reis
Estratégias corporativa, 
competitiva e funcional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes conhecimentos:
  Distinguir estratégia corporativa de estratégia competitiva.
  Relacionar estratégia funcional com alinhamento estratégico.
  Explicar a importância de um planejamento estratégico que contemple 
os três níveis de estratégia.
Introdução
A palavra estratégia, de origem grega (strategos), costumeiramente era 
relacionada a um plano de manobra. Almeida (2010) destaca que o termo, 
inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratégias militares, referia-
-se ao plano desenvolvido pelo general, que tinha como objetivo apre-
sentar as melhores manobras para que seu exército derrotasse o inimigo.
Hoje, no âmbito organizacional, estratégica competitiva se refere ao 
modo como uma organização pretende competir em um mercado após 
analisar as estratégias e posições dos seus concorrentes ou competidores, 
tendo como foco obter um diferencial competitivo sustentável. Por sua 
vez, as estratégias corporativas explicam as ações estratégicas de uma 
empresa no que tange à obtenção de diferencial competitivo ao operar 
em vários negócios simultaneamente.
Neste capítulo, você vai estudar as diferenças entre as estratégias 
organizacionais corporativas e competitivas, além de relacionar as estra-
tégias organizacionais com o alinhamento estratégico. Por fim, você vai 
verificar a importância de um planejamento estratégico que contemple 
os três níveis estratégicos (operacional, tático e estratégico).
Estratégia corporativa
A estratégia é considerada fundamental para o desenvolvimento das organi-
zações. Diante disso, nesta seção apresentaremos os conceitos de estratégia 
corporativa e a sua importância no contexto atual.
De acordo com Oliveira (2015), a estratégia corporativa é o plano geral 
de uma empresa diversificada que apresenta dois níveis de estratégia: 
  a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva);
  a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial).
Para Serra et al. (2013), a estratégia corporativa é aquela em que constan-
temente são analisadas três importantes questões enfrentadas pelos gestores 
da corporação:
  O escopo corporativo — de que complexo de negócios a corporação 
deve participar?
  O relacionamento entre as suas partes — em que bases as unidades 
de negócios da corporação devem relacionar-se umas com as outras?
  Os métodos para a gestão do escopo e dos relacionamentos — que 
métodos específicos (entre os quais se destacam aquisições, alianças 
estratégicas, desinvestimentos, etc.) serão adotados para efetuar mu-
danças específicas no escopo corporativo e nos relacionamentos?
Nesse sentido, de modo geral, Oliveira (2015) e Serra et al. (2013) concor-
dam que a definição do termo estratégia corporativa é simples e não apresenta 
muitas variações. A estratégia corporativa existe quando a corporação tem 
mais de uma unidade de negócios e se refere à estratégia do grupo como um 
todo, e não às estratégias específicas de cada unidade de negócio.
A estratégia corporativa, segundo Müller (2014), é o conjunto de ações 
que uma empresa vai usar para ter diferenciais competitivos no seu setor de 
atuação, para, assim, obter uma lucratividade média superior. Desse modo, 
observa-se que a escolha da estratégia corporativa de uma empresa é feita pela 
análise dos seus negócios (atuais e potenciais) e das operações realizadas em 
relação à sua situação de mercado.
Estratégias corporativa, competitiva e funcional2
É na estratégia corporativa, conforme aponta Nogueira (2014), que é definido o po-
sicionamento competitivo global da empresa no mercado, determinando-se os 
mercados-alvo da empresa e como ela pretende estabelecer o seu diferencial com-
petitivo. Nesse contexto, nota-se que um forte desafio empresarial está relacionado 
à essa estratégia, pois, segundo os autores mencionados, é ela que vai orientar como 
uma organização deve utilizar seus recursos, suas capacidades e suas limitações para 
construir diferenciais competitivos que influenciarão positivamente a decisão de 
compra dos consumidores.
Resumidamente, segundo os autores mencionados, a estratégia de nível 
corporativo é uma ação posta em prática para se obter um diferencial com-
petitivo por meio da escolha dos gestores de um composto de negócios que 
competem em diversas indústrias ou diversos mercados de produtos. Nesse 
sentido, ela pode ser entendida como aquilo que faz o todo corporativo ser 
maior do que a soma de suas partes unitárias de negócios. Complementando: 
nesse ponto, a organização foca a sua preocupação em escolher em quais 
negócios a empresa deve estar e como o negócio deve ser administrado de 
forma corporativa.
Diante do exposto, os gerenciadores da alta gestão precisam ver os negócios 
da sua organização como um portfólio de competências essenciais para 
procurar resolver essas questões críticas (escolhas de estratégias), para que as 
estratégias de nível corporativo ajudem a organização a obter retornos acima 
da média, agregando valor para a corporação como um todo.
Nogueira (2014) destaca que as estratégias corporativas precisam contribuir 
para os retornos de todas as unidades de negócios, sendo melhores do que 
as ações que existiam sem a implementação dessa estratégia. Diante disso, 
essas estratégias são administradas em um ambiente global caracterizado por 
elevados graus de risco, complexidade, incertezas e ambiguidade.
A estratégia não é o único fator determinante do sucesso ou fracasso 
das organizações; outros fatores relevantes devem ser considerados, como a 
competência dos seus executivos corporativos e gestores de unidades e áreas. 
Afinal, quando há uma boa estratégia, e ela é bem executada, os resultados 
tendem a ser os objetivados, conforme leciona Silva (2013). Para esse autor, 
a chave para o sucesso organizacional com a utilização da estratégia cor-
3Estratégias corporativa, competitiva e funcional
porativa consiste em selecionar os negócios em que a empresa vai competir 
(core competencies) e desenvolver e ampliar o portfólio de negócios, pois 
é essa estratégia que vai nortear as estratégias das suas filiais, unidades e 
áreas. A ideia do “funil” prevê que as informações vão se restringindo no 
decorrer das escolhas; quanto maior for a precisão dessas escolhas (estratégia 
corporativa, core competencies e portfólio de negócios), mais assertiva será 
a estratégia aplicada.
Evoluindo a aprendizagem do capítulo, na sequência são apresentados os 
tipos de estratégias corporativas, para que o gestor, ao avaliar e propor ações 
proativas para alavancar as estratégias da organização, possa decidir de forma 
mais apropriada qual o melhor enfoque a ser trabalhado.
Tipos de estratégias corporativas
Segundo Serra et al. (2013), existem diferentes métodos para se trabalhar o 
conceito de estratégia corporativa. Destacam-se neste estudo três estratégias 
signifi cativas, que podem ser desdobradas em outras relacionadas: a estratégia 
de diferenciação com foco, a de gestão de carteira de aquisição de empresas 
e a de reestruturação. Vejamos um resumo delas abaixo:
  Diferenciação com foco — nicho específico e posição única no mercado.
  Gestão da carteira de aquisição — diversificação pela aquisição de uma 
empresa e gestores ativos e comprometidos.
  Reestruturação (ações relacionadas à troca de equipes e gerentes de 
unidades) — proporciona uma revisão do planejamento estratégico e 
busca desenvolver novas tecnologias.
A estratégia de diferenciação com foco se destaca por ser voltada a um 
nicho bem específico. Nesse caso, o ideal é desenvolver algo que seja valori-
zado pelos clientes. Para Oliveira (2015), seus produtos e serviços precisam 
apresentar diferenciais baseados em imagem, qualidade e suporte, oferecendo 
soluções completas às necessidades dos clientes almejados.
O principal objetivo da estratégia de diferenciaçãocom foco tem como base 
o conceito desenvolvido por Porter (2004) de se conquistar uma posição única 
no mercado que possibilite à empresa se diferenciar dos seus concorrentes e 
tomar a preferência dos clientes. Nesse contexto, essa diferenciação precisa 
se tornar exclusiva da empresa e sustentável.
Estratégias corporativa, competitiva e funcional4
Para se desenvolver uma estratégia de diferenciação com foco, é necessário:
  definir uma categoria isolada de clientes com a qual se possa trabalhar;
  entender o perfil desses clientes e o que eles valorizam;
  buscar artifícios para ser a única empresa a oferecer a solução ideal 
diante do que eles valorizam.
Na estratégia de diferenciação com foco, parafraseando Porter (2004), 
pretende-se identificar e desenvolver um conjunto de diferenças significativas 
para distinguir a oferta da sua empresa da oferta da concorrência. Dessa forma, 
o foco consiste em encontrar aquele diferencial pelo qual o nicho de clientes 
escolhido será conquistado sem nem pensar duas vezes.
A gestão de carteira de aquisição de empresas, segundo Serra et al. (2013), 
é conhecida como um dos conceitos de estratégia corporativa mais utilizados e 
está baseada diretamente na diversificação pela aquisição de uma empresa. 
Assim, torna-se importante manter os gestores ativos e comprometidos com a 
organização. Um exemplo disso é quando uma corporação adquire empresas 
sólidas e atraentes — é importante para a empresa compradora que os gestores 
concordem em permanecer no cargo.
Para que uma empresa possa investir nessa estratégia, segundo Müller 
(2014), é necessário:
  elevada capacidade de descobrir e adquirir empresas a preços abaixo 
do valor real;
  ampla autonomia para as unidades e restrições aos tipos de unidades que 
podem entrar na carteira, para garantir que os gerentes não encontrem 
dificuldade em analisar criticamente;
  unidades de negócios autônomas;
  corporação com centro gerencial muito reduzido, de baixo custo;
  incentivos normalmente baseados nos resultados das unidades de 
negócios.
A terceira forte estratégia corporativa está relacionada à reestruturação 
da organização adquirida. Essa estratégia, segundo Müller (2014), consiste 
em procurar organizações ou setores inteiros da empresa que não estão com-
pletamente desenvolvidos ou estão doentes e ameaçados. Como práticas, nesse 
caso, os gestores promovem ações relacionadas à troca de equipes e gerentes 
5Estratégias corporativa, competitiva e funcional
de unidades, proporcionam uma revisão do planejamento estratégico e buscam 
desenvolver novas tecnologias de trabalho.
Resumidamente, os autores citados concordam que definir uma estra-
tégia corporativa é essencial para a sobrevivência e o crescimento de uma 
empresa, pois ela é influenciadora dos objetivos e da missão da empresa, 
tornando-se orientativa para a tomada de decisões. Nesse sentido, torna-se 
função dos gestores da organização dar atenção à estratégia corporativa e 
selecionar os melhores métodos e ações que ajudarão o negócio a alcançar 
suas metas e anseios.
Também é preciso destacar uma abordagem importante na estratégia 
corporativa de diversificação, que está relacionada à estratégia de mul-
tinegócios. Explorando essa tipologia, Nogueira (2014) argumenta que 
estratégias corporativas diversificadas relacionadas, por praticarem o com-
partilhamento, possibilitam maiores ganhos do que estratégias corporativas 
não relacionadas.
Nesse sentido, Maximiano (2014) complementa que a diversificação pode 
ser compreendida como uma estratégia de desenvolvimento empresarial e vista 
como uma opção a partir da qual, por diferentes circunstâncias, as empresas 
decidem atuar em diversas linhas de produtos ou atividades. Resumidamente, 
os autores convergem para salientar que a diversificação é comumente utilizada 
na estratégia para ampliar mercados e aumentar as vendas e, consequentemente, 
a lucratividade das organizações. 
Alguns exemplos interessantes que fazem parte do nosso dia a dia podem ser 
abordados:
  Diversificação de produtos em uma banca de jornal — até poucos anos atrás, 
encontrava-se apenas jornais e revistas nas bancas. Hoje, além dos periódicos, 
também se encontra DVDs, alimentos, bebidas, perfumaria e outros. Isso ocorre em 
função do hábito das pessoas de frequentarem sua banca; assim, o comerciante 
vai expandindo a disponibilidade de produtos, atendendo às demandas do seu 
próprio público-alvo.
  Diversificação de produtos nos postos de combustíveis — as lojas de conveniên-
cia ganharam importância em função do pouco tempo dos consumidores para 
comprarem produtos não programados.
Estratégias corporativa, competitiva e funcional6
Estratégia competitiva
Para competir dentro do mercado no qual a empresa atua, é preciso avaliar 
o ambiente de atuação. Diante disso, surge a necessidade de acompanhar 
a movimentação dos concorrentes, entender as necessidades do cliente para 
satisfazê-lo e desenvolver ações estratégicas que possibilitem uma competi-
tividade sustentável diante de consumidores cada vez mais interessados em 
inovações, bom atendimento, qualidade, entre outros diferenciais.
Oliveira (2015) destaca que o termo estratégia competitiva se refere a 
como uma empresa decide competir no mercado em relação aos seus con-
correntes, com o intuito de obter um diferencial competitivo sustentável. 
Segundo Porter (2004), a estratégia competitiva consiste na busca por uma 
posição competitiva favorável para a organização, em um ambiente no qual 
se detecta a concorrência.
Nesse sentido, Rezende (2015) salienta que as estratégias competitivas 
procuram manter um posicionamento lucrativo e sustentável contra as forças 
que determinam a concorrência da organização. Esse autor afirma, ainda, 
que uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto 
a posição competitiva.
Na sequência desta seção, apresentam-se as cinco forças competitivas 
desenvolvidas por Michael Porter, aprofundando-se as ideias de microambiente 
e macroambiente de uma organização.
Cinco forças competitivas de Porter
Porter (2004) lançou o artigo “Competitive strategy” em 1980, na Harvard 
Business Review. Nesse momento, o autor conceituou estratégia competitiva 
como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição 
sustentável dentro da organização, ações estas que são uma resposta às cinco 
forças competitivas (Figura 1) que o autor indicou como determinantes da 
natureza e do grau de competição que cercam uma empresa.
7Estratégias corporativa, competitiva e funcional
Figura 1. Cinco forças de Porter.
Fonte: Adaptada de Porter (2004).
Porter se refere a essas forças como o microambiente (ambiente in-
terno) da empresa, em contraste com o termo mais geral, macroambiente 
(ambiente externo). Destaca-se que a análise dessas forças afeta a capa-
cidade de uma organização de servir os seus clientes e obter resultados 
sustentáveis e lucrativos. Porém, salienta-se que uma mudança em qual-
quer uma das forças normalmente requer uma nova análise para reavaliar 
o mercado no qual a empresa atua, conforme lecionam Porter (2004) e 
Rezende (2015).
Porter (2004), Nogueira (2014), Oliveira (2015) e Rezende (2015), dentre 
outros autores da área, resumem e explicam as cinco forças competitivas da 
seguinte forma:
Rivalidade entre os concorrentes — na grande maioria das organizações, seja 
qual for o seu segmento, esse é o principal determinante da competitividade 
do mercado. Às vezes, rivais, isto é, concorrentes competem agressivamente 
em relação não só ao preço do produto, mas também à inovação e ao marke-
Estratégias corporativa, competitiva e funcional8
ting, entre outros aspectos. Diante disso, a empresa precisa monitorar os seus 
concorrentes a partir: 
  do número de concorrentes e da repartição de quotas de mercado;
  da taxa de crescimento das organizações competidoras;
  da diversidade de concorrentes;
  da complexidade e agilidade informacional;
  do grau de diferenciaçãodos produtos;
  das barreiras à saída da empresa competidora do mercado.
Note que, em situações de competitividade entre os concorrentes, estes 
procuram como estratégia ativa captar clientes; para isso, as margens são 
“esmagadas” e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos por quan-
tidade. Lembrando que esse método se preocupa em servir clientes; como 
consequência, vêm os lucros.
Poder de barganha dos clientes — nesse quesito, nota-se que os clientes são 
críticos e exigentes, justamente por fazerem comparações entre os concorren-
tes e, a partir disso, solicitar mais qualidade por um menor preço de bens e 
serviços, também competindo com a empresa e forçando os preços para baixo. 
Dessa forma, acabam por “jogar” os concorrentes uns contra os outros. Dentro 
desse contexto, percebe-se a capacidade dos clientes de colocar a empresa sob 
pressão, afetando os concorrentes com a sensibilidade à evolução dos preços. 
Nesse sentido, é necessário que a organização observe os seguintes aspectos:
  análise da economia, para avaliar o comportamento do cliente e definir 
segmentos de mercado — para isso, existem ferramentas utilizadas 
em database marketing e marketing direto, que recebem uma atenção 
especial no varejo;
  preço da compra total;
  disponibilidade de informações para o comprador sobre o produto;
  existência de produtos substitutos;
  dimensão enquanto clientes;
  capacidade de integração.
Poder de barganha dos fornecedores — também conhecido como mercado 
de insumos. Nesse sentido, os fornecedores de matérias-primas, componen-
tes e serviços para a empresa podem ser uma fonte de poder. Nota-se que 
fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, por exemplo, ou 
9Estratégias corporativa, competitiva e funcional
cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. Desse modo, 
para monitorar os fornecedores, é preciso:
  acompanhar o grau de diferenciação;
  monitorar os custos dos fatores de produção em relação ao preço de 
venda do produto;
  atentar-se para o fato de que ter somente um fornecedor representa um 
ponto fraco — o fornecedor pode vir a falir ou mesmo elevar os preços 
das matérias-primas muito acima da concorrência;
  acompanhar as ameaças de integração entre fornecedores.
Ameaça de entrada de novos concorrentes — entende-se que as empresas 
entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um 
setor e, frequentemente, recursos substanciais. Caso haja barreiras na entrada 
que difi cultem a sua inserção, fi ca mais difícil a fi xação da nova empresa no 
mercado; desse modo, a ameaça de entrada desse novo concorrente torna-se 
pequena. Se o concorrente se estabelecer, pode haver perda de rentabilidade 
por parte da organização que atua no mercado. Por isso, com a ajuda de 
barreiras, certamente será mais difícil para o concorrente "roubar" os me-
lhores clientes. A ideia é que, caso o concorrente venha a se estabelecer no 
mercado, ele fi cará com os piores clientes e, assim, repensará sua entrada 
nesse mercado. Esse tipo de ameaça também é chamada de ameaça de novos 
entrantes, ou barreiras à entrada de concorrentes. Para se evitar a entrada de 
novos concorrentes, é preciso:
  barreiras na entrada (patentes, direitos, entre outros);
  acesso aos canais de distribuição;
  exigências de capital para entrar nesse mercado;
  políticas governamentais;
  fortalecimento da marca;
  vantagens absolutas de custo;
  economia de escala;
  custos de transição.
Ameaça de produtos substitutos — torna-se inevitável o surgimento de 
produtos (bens e serviços) substitutos no mercado como opções de escolha 
para o cliente. Esses produtos, ao serem analisados pelo consumidor, podem 
desempenhar funções equivalentes ou parecidas aos da organização. Trata-se, 
portanto, de uma condição básica de barganha que pode afetar as organizações, 
Estratégias corporativa, competitiva e funcional10
já que esses produtos substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em 
tempos normais e reduzir as fontes de riqueza que a indústria poderia obter em 
tempos de prosperidade. Por isso, é importante analisar quantos concorrentes 
existem, seus preços e sua qualidade comparados ao negócio que está sendo 
estudado, bem como o lucro que esses concorrentes estão obtendo, para que 
a organização possa conferir e analisar a possibilidade de baixar seus custos 
ainda mais ou mantê-los. Essa ameaça de concorrência de produtos substitutos 
é caracterizada pela troca de custos, tanto imediatos quanto de longo prazo, 
considerando-se também a inclinação do comprador para realizar mudanças. 
Nesse sentido, a empresa precisa avaliar:
  a relação preço/rendimento;
  o nível de diferenciação do produto;
  o poder de barganha do comprador;
  a qualidade do produto substituto.
Dentro da análise de uma organização, é comum que se avalie as cinco 
forças competitivas de Porter considerando-se umas como mais importantes 
do que as outras. É fundamental verificar as forças que atuam dentro de cada 
segmento, para identificar as maiores influências na determinação da lucra-
tividade da organização. Nesse sentido, para se elaborar uma boa estratégia, 
torna-se fundamental conhecer bem o setor e as características que governam 
as suas forças competitivas.
Acesse o link a seguir para verificar alguns exemplos de análise das cinco forças de Porter.
https://goo.gl/s9sXa5
Estes são os passos para se aplicar as forças competitivas em uma 
organização:
1. Analise o grau de rivalidade entre os concorrentes do seu mercado.
2. Saiba até que ponto seus clientes podem barganhar.
3. Saiba até que ponto os seus fornecedores podem barganhar.
11Estratégias corporativa, competitiva e funcional
4. Identifique as barreiras e saiba como se livrar delas.
5. Planeje como enfrentar os similares.
Note que esses passos consistem em ações objetivas que a empresa pode 
e deve aplicar para obter destaque no mercado e, portanto, merecem atenção 
do gestor para que este desenvolva uma análise crítica fundamentada, pois 
facilitam a tomada de decisões em relação às estratégias a serem adotadas.
Observa-se que a análise das cinco forças de Porter é um dos instrumentos de gestão 
empresarial que se aplica a qualquer tipo de organização e segmento, independente-
mente do seu tamanho. Seus fins são fundamentais para se apresentar a posição da 
empresa perante o mercado, avaliando seus pontos positivos e negativos, além das 
forças e fraquezas da própria empresa e da concorrência. O emprego dessa análise 
auxilia a equipe no aprimoramento de seus conhecimentos sobre seus serviços, clientes 
e concorrentes. Assim, é possível desenvolver a estratégia da organização com mais 
planejamento e inteligência.
Evidencia-se que, para se obter um empreendimento de sucesso, não basta apenas 
ter uma ideia genial. Torna-se necessário monitorar o mercado à sua volta, bem 
como sondar o que os outros fazem de diferente e inovador. É importante, nesse 
momento, aprender com os demais, além de descobrir como estar sempre um 
passo à frente deles.
Além das cinco forças competitivas, Porter (2004) identificou três estra-
tégias genéricas que podem ser usadas separadamente ou em conjunto para 
criar uma posição sustentável a longo prazo. São elas:
  custo;
  diferenciação;
  foco.
Nogueira (2014), Rezende (2015) e Oliveira (2015) salientam que, na estra-
tégia competitiva de custo, a organização centra seus esforços na busca pelos 
seguintes atributos: eficiência produtiva, ampliação do volume de produção, 
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Essa estratégia considera o preço um dos 
principais atrativos para o consumidor. 
Estratégias corporativa, competitiva e funcional12
Já a estratégia competitiva de diferenciação, segundo esses autores, faz 
com que a empresa invista mais pesado em: imagem, tecnologia, assistência 
técnica, distribuição, P&D, recursos humanos (RH), pesquisa de mercado 
e qualidade.A sua maior finalidade é criar diferenciais para o consumidor. 
Ainda na observação desses mesmos autores, a estratégia competitiva 
de foco consiste em escolher um alvo restrito; ou seja, a organização atende 
às necessidades específicas de um determinado grupo e, dessa forma, pode 
oferecer algo considerado único pelos seus clientes. Nesse sentido, a estratégia 
de foco de uma empresa se resume em escolher segmentos ou nichos específicos 
por meio da diferenciação ou dos custos.
Nogueira (2014) salienta que qualquer estratégia competitiva apresenta 
riscos e armadilhas. Na estratégia de custos, por exemplo, destacam-se como 
principais preocupações:
  a excessiva importância que se dá à fabricação; 
  a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; 
  a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; 
  a possibilidade de surgir um novo concorrente, com novas tecnologias e 
um novo processo, abocanhando uma parcela significativa do mercado; 
  a possibilidade de o mercado passar a valorizar o produto por critérios 
diferentes. 
Já na estratégia de diferenciação, Oliveira (2015) afirma que os principais 
riscos são: 
  diferenciação excessiva; 
  preço muito elevado; 
  enfoque exagerado no produto; 
  possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. 
Na estratégia de foco, Rezende (2015) observa que o risco é de o segmento 
escolhido não apresentar informações críticas o suficiente para permitir à 
organização operar.
Porter (2004) chama a atenção para esses pontos, mas salienta que a op-
ção de se lidar de forma simultânea com as estratégias de menor custo e de 
diferenciação é bastante difícil, pois obter desempenho, qualidade ou serviço 
excelentes é mais oneroso, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas 
comparável aos concorrentes em tais atributos. Esse autor ainda afirma que 
uma empresa que fica no meio-termo estará em uma situação estratégica bem 
13Estratégias corporativa, competitiva e funcional
pobre, sendo quase garantido que o resultado será uma baixa rentabilidade. 
Ao se adotar essa estratégia, também é possível perder os clientes de grandes 
volumes que exigem preços baixos ou renunciar a seus lucros para competir 
com as empresas de baixo custo. Também nessa opção haverá perda de negócios 
com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação 
global. Fora essas questões, a organização que opta pelo meio-termo sofre de 
uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos 
organizacionais e sistemas de motivação, conforme afirma Oliveira (2015).
Diante do exposto, observa-se que as inconsistências potenciais envolvidas na 
busca simultânea por estratégias genéricas de menor custo e diferenciação tornam 
essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso, conforme leciona Porter (2004).
Estratégias funcionais
As estratégias funcionais, segundo Oliveira (2015), determinam atividades, 
projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estra-
tégias corporativa e competitiva(s) defi nidas. Nesse sentido, pode-se entender 
que ocorre a seguinte evolução dos níveis estratégicos em uma empresa, 
conforme apresenta a Figura 2.
Figura 2. Evolução dos três níveis 
estratégicos.
Estratégias corporativa, competitiva e funcional14
Relacionando-se as estratégias funcionais, os autores destacam que os 
objetivos destas envolvem a seleção, o desenvolvimento e a tomada de deci-
sões, avaliando os pontos fortes e fracos do negócio. Nesse contexto, a análise 
do negócio é feita observando-se as potencialidades dos recursos humanos, 
organizacionais, físicos e financeiros, com o intuito de promover o alinhamento 
desses recursos com as estratégias corporativas e competitivas da organização. 
Observa-se que as principais áreas presentes em todas as organizações são:
  P&D;
  operações de produção ou serviços;
  finanças;
  marketing;
  RH.
Formulação de estratégias funcionais
Para a formulação de estratégias funcionais, é necessário entender a lógica 
da análise do contexto. Veja na Figura 3 um breve esquema que auxilia esse 
entendimento.
Figura 3. Base para a análise das estratégias funcionais.
Por meio da Figura 3, pode-se entender que, para se formular uma estratégia 
funcional, é necessário entender os pressupostos anteriores, ou seja, o ambiente 
de atuação (interno e externo) e os referenciais estratégicos, bem como compre-
ender as estratégias corporativas e competitivas. Desse modo, torna-se possível 
analisar as áreas (P&D, operações, finanças, etc.) para, então, desenvolver as 
estratégias funcionais que vão de encontro à expectativa da empresa.
15Estratégias corporativa, competitiva e funcional
Estratégia de P&D
A estratégia de P&D objetiva criar produtos, segundo Kotler e Armstrong 
(2015), e abrange a criação, o planejamento, o desenvolvimento e o lançamento 
do produto no mercado. É uma forma de alinhar os processos e produtos a um 
objetivo geral — por exemplo, combater a concorrência.
Entre as características das estratégias de P&D, pode-se destacar as 
seguintes:
  podem ser muito lucrativas, por exemplo, quando lidam com inovação 
radical, em que o produto ou serviço a ser lançado é totalmente desco-
nhecido e novo ao mercado — porém, essa estratégia (inovação radical), 
se não for bem recebida pelo consumidor, pode trazer prejuízos;
  em função dos riscos, muitas empresas usam estratégias de imitação, 
isto é, copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que foram 
bem-sucedidos — com isso, evitam-se os custos com P&D.
Sobre os riscos das estratégias de P&D, destacam-se os seguintes:
  podem levar um tempo muito elevado para serem implementadas;
  são dispendiosas e arriscadas;
  estima-se que apenas 1/7 dos novos produtos imaginados chegam ao 
mercado;
  em média, entre 30% a 35% dos produtos ou serviços lançados fracassam.
Autores como Oliveira (2015), Maximiano (2014), Kotler e Armstrong 
(2015), entre outros, comparam as estratégias, como um todo, com organiza-
ções militares. Em relação às estratégias de P&D, esses autores formulam as 
seguintes técnicas de combate:
  Combate defensivo — inovações que só deverão ser usadas por líderes 
do mercado. Envolve a proteção da participação no mercado contra a 
concorrência, introduzindo novos produtos e serviços que substituam 
os produtos que se tornaram obsoletos ou tecnologicamente defasados. 
As empresas copiam e lançam novos produtos rapidamente. 
  Combate ofensivo — as inovações devem ser testadas pelas empresas 
de duas a três vezes; essas organizações, como são grandes o sufi-
ciente para sustentarem um ataque contra a empresa líder do mercado, 
concentram-se em analisar cuidadosamente os pontos fortes da líder 
Estratégias corporativa, competitiva e funcional16
e descobrir os seus pontos fracos, onde ela é vulnerável a ataques. O 
ataque deve ser empreendido em uma frente o mais estreita possível, 
normalmente com um único produto.
  Combate pelo flanco — envolve inovações que ocupam áreas não 
ocupadas (onde não exista mercado), surpreendendo os concorrentes 
e acompanhando implacavelmente as suas inovações. Trata-se de uma 
estratégia ideal para empresas secundárias, mas não para as líderes. 
Como regra geral, é uma estratégia de alto risco, mas, quando bem-
-sucedida, pode ser altamente lucrativa.
  Ataque artilheiro — as estratégias de guerrilha envolvem a descoberta 
de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas 
que possibilite uma rápida retirada, se necessário. É a estratégia ideal 
para as empresas com pequenas participações no mercado.
Diante do exposto, percebe-se que as organizações, ao se organizarem para 
desenvolver novas estratégias de inovação, precisam sobretudo conhecer seu 
ambiente competitivo e sua potencialidade perante o mercado consumidor.
Estratégia de finanças
Os autores em destaque neste capítulo, como Oliveira (2015), Müller (2014), 
entre outros, salientam que os cuidados com a previsãoe o planejamento 
fi nanceiros, assim como a avaliação de propostas de investimentos e o controle 
dos custos fi nanceiros, devem ser constantes. Na formulação dessa estraté-
gia, analisa-se o impacto potencial dos lucros entre as diversas alternativas. 
Dentre suas características e seus riscos, destacam-se os seguintes aspectos 
da estratégia fi nanceira:
  deve garantir o financiamento para os investimentos;
  deve controlar todos os recursos financeiros;
  os gestores precisam avaliar o impacto das estratégias escolhidas sobre 
os lucros;
  atrasos no suprimento de recursos podem comprometer a estratégia;
  erros nos planejamentos podem, também, provocar impactos não 
previstos.
Diante do exposto, nota-se o quanto é importante acompanhar e rever cons-
tantemente o planejamento estratégico financeiro, para fortalecer a estratégia 
de atuação da empresa nessa área.
17Estratégias corporativa, competitiva e funcional
Estratégia de marketing
Kotler e Armstrong (2015) salientam o quanto a estratégia de marketing ajuda 
na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no 
desenvolvimento do mix de marketing.
Como características e riscos da estratégia de marketing, os autores 
destacam:
  ocupa-se, em desenvolver os quatro elementos do mix de marketing 
(preço, produto, promoção, distribuição);
  o custo pode ser elevado;
  pode ser deturpada pelas funções da propaganda.
É notório o quanto as estratégias de marketing precisam ser assertivas 
para manterem o cliente motivado e interessado em efetuar a compra. Por 
isso, o monitoramento dos efeitos da aplicação do marketing na empresa 
precisa ser feito constantemente, para o alinhamento com o planejamento 
estratégico.
Estratégias de recursos humanos
Oliveira (2015) e Maximiano (2014) afi rmam que a função do departamento 
de RH é a atração, avaliação, motivação e manutenção do número e do tipo 
de funcionários requeridos para conduzir o negócio. Além disso, o RH precisa 
planejar as ações positivas e avaliar a segurança do ambiente do trabalho.
Os autores observam como requisitos das estratégias de RH os seguintes 
pontos, salientando que os riscos estão em justamente não se prever a efetivi-
dade de tais ações e programas:
  levar em conta as pessoas e ter claramente definida a posição dos em-
pregados como recursos;
  oferecer oportunidades de capacitação e progressão na carreira;
  vislumbrar programas de manutenção de empregados e de baixa 
rotatividade;
  estabelecer bons canais de comunicação interna;
  estabelecer o alto comprometimento da administração com as estra-
tégias, os regulamentos e as leis, bem como o respeito aos sindicatos;
  estabelecer o encorajamento do pessoal em participar dos processos, 
inclusive fazendo proposições para mudanças no clima organizacional;
Estratégias corporativa, competitiva e funcional18
  prever investimentos em programas específicos (produtividade, pre-
venção de acidentes, entre outros);
  evitar os riscos de se adotar políticas desatualizadas — que dificultem 
administrar em tempos difíceis —, inconsistentes ou que não evitem 
a alta rotatividade.
No cenário mercadológico atual, é fundamental a retenção de talentos nas 
organizações, justamente para fortalecer as ações do planejamento estratégico, 
mantendo o forte comprometimento desses talentos para com a empresa.
Planejamento estratégico e os três níveis 
estratégicos
Diante do exposto neste capítulo, nota-se o quanto organizar o planejamento 
estratégico, contemplando os três níveis estratégicos (corporativo, competitivo 
e funcional), é imprescindível para o sucesso e o fortalecimento sustentável 
da organização. A Figura 4 destaca a interligação e a complementação entre 
os níveis estratégicos.
Figura 4. Planejamento estratégico e sua relação com os três níveis estratégicos.
Nesse sentido, o gestor, ao desenvolver o planejamento estratégico da 
empresa, precisa estar atento para que as estratégias se complementem e se 
encaminhem para um único objetivo, qual seja: atingir a meta da empresa.
Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Nogueira (2014) destacam que, apesar 
das diferenças existentes entre um processo de planejamento adequado a um 
negócio individual e outro direcionado para uma organização multinacional 
diversificada, existem propriedades comuns a ambos. Esses autores salientam 
que ambos os processos requerem um conhecimento profundo e comprome-
tido da alta gestão da organização e exigem a participação e a contribuição 
19Estratégias corporativa, competitiva e funcional
individual dos níveis mais operacionais. Para tanto, surge a necessidade de 
se aproximar os objetivos desejados pelos diferentes níveis organizacionais, 
buscando-se resultados coerentes com cada um dos campos de ação. 
Diversos autores, destacando-se, entre eles, Oliveira (2015), Serra et al. 
(2013) e Nogueira (2014), tratam dos três níveis estratégicos, cujos conceitos 
podem ser resumidos da seguinte forma:
  Nível corporativo — apresentado como uma necessidade de direcionar 
o modo de compartilhar recursos da organização e formular estratégias 
de mercado.
  Nível competitivo — nesse nível, os gestores tratam as questões mais 
detalhadas pertinentes às opções estratégicas de segmentação de mer-
cado dos produtos.
  Nível funcional — essas estratégias são concretizadas com base nas solici-
tações decorrentes da implantação dos negócios da organização, bem como 
a partir de direções estratégicas legítimas que delimitam as características 
do segmento. Assim, o foco são os problemas específicos de cada uma das 
áreas funcionais: marketing, produção, finanças, P&D, RH, entre outras.
Diante desse contexto, percebe-se que as estratégias (corporativas, com-
petitivas e funcionais) interagem de forma complementar, ou seja, existem 
nas empresas como um todo. Assim, existe em todo e qualquer segmento a 
necessidade de se trabalhar com esses níveis.
Estratégias corporativa, competitiva e funcional20
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano 
estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos 
processos da administração. 3. ed. São Paulo: LTC, 2014.
MÜLLER, C. J. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração neces-
sária. São Paulo: Atlas, 2014.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 33. ed. 
São Paulo: Atlas, 2015.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado: guia para projetos em 
organizações de governo ou de negócios. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
SERRA, F. R. et al. Gestão estratégica conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 2013.
SILVA, R. Planejamento estratégico e inteligência competitiva: dados eletrônicos [recurso 
eletrônico]. Porto Alegre: Profissional, 2013.
Leituras recomendadas
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business 
History Review, v. 76, n. 1, p. 37-74, 2002. Disponível em: <http://coin.wne.uw.edu.pl/
pmodzelewski/Competition%20and%20business%20strategy%20in%20historical%20
perspective.pdf>. Acesso em: 18 out. 2018.
MAQUIAVEL, N. O príncipe. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
QUINN, J. B. Estratégias para mudança. In. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da 
estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood: Richard D. 
Irwin, 1980.
RUMELT, R. P.; SCHENDEL, D. E.; TEECE, D. J. Strategic management and economics. 
Strategic Management Journal, v. 12, p. 5-29, 1991.
SUN TZU. The art of war. New York: Oxford UniversityPress, 1963.
VON CLAUSEWITZ, C. On war. Princeton: Princeton University Press, 1976.
21Estratégias corporativa, competitiva e funcional
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