59650_gestao_empresarial_2020

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Código Logístico
59650
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6704-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 4 6
Gestão Empresarial
Ciro Antonio Fernandes
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: ImageFlow/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F399g
Fernandes, Ciro Antonio
Gestão empresarial / Ciro Antonio Fernandes. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
Iesde, 2020. 
130 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6704-6
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. Eficiência 
organizacional. 4. Ambiente de trabalho. 5. Comportamento organizacional. 
I. Título.
20-66192 CDD: 658
CDU: 658
Ciro Antonio 
Fernandes
Doutor em Administração pela Universidade 
Municipal de São Caetano do Sul (USCS). Mestre 
em Administração pela Universidade Metodista do 
Estado de São Paulo (Umesp). Pós-graduado em 
Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade 
do Litoral Sul (Fals). Graduado em Administração 
também pela Fals. Docente no ensino superior nos 
cursos de bacharelado em Administração e nos 
cursos tecnológicos em Recursos Humanos. Ministra 
as disciplinas: Planejamento Estratégico, Gestão 
por Processos, Gestão do Conhecimento, Liderança 
e Cultura Organizacional, Gestão Estratégica de 
Pessoas, Fundamentos de Administração, Avaliação de 
Desempenho e Gestão por Competência. Leciona a 
disciplina de Finanças e Controladoria no Programa de 
Mestrado Profissional em Administração/Governança 
Corporativa. Atua também como avaliador do Inep/MEC 
e como pesquisador.
SUMÁRIO
1 As organizações no contexto atual 9
1.1 Mudanças no contexto atual internacional e nacional 10
1.2 Ambiente organizacional 12
1.3 Características de uma gestão eficaz 24
1.4 Ética na gestão empresarial 27
2 Ações estratégicas no contexto organizacional 34
2.1 Estratégias competitivas 35
2.2 Elaboração de plano estratégico 39
2.3 Construção de cenários 43
2.4 Tomada de decisão estratégica 48
3 Gestão de recursos financeiros 54
3.1 Aspectos financeiros da economia 54
3.2 Identificação da necessidade do capital de giro 59
3.3 Mercado financeiro 64
3.4 Formas de negociação 68
4 Gestão de produção 77
4.1 A função-produção no contexto organizacional 78
4.2 Estratégia Top down e Bottom up 82
4.3 Objetivos de desempenho 88
4.4 Matriz Importância e Desempenho 96
5 Gestão estratégica de pessoas 102
5.1 Construção de equipes de alto desempenho 102
5.2 Retenção de talentos e valorização profissional 109
5.3 O Balanced Scorecard Social na gestão de pessoas 113
5.4 Competências essenciais aos diretores de alto escalão 119
Gabarito 127
Este livro traz uma abordagem contemporânea de conceitos, 
estratégias e práticas próprios do mundo corporativo, com o 
objetivo de provocar reflexões e aprimorar as suas competências 
como gestor empresarial.
Para atingir esse propósito, no primeiro capítulo analisamos 
a competitividade das empresas sob a perspectiva da economia 
globalizada e das mudanças nos padrões de comportamento dos 
negócios e dos consumidores. Atualmente o ambiente competitivo 
se encontra mais acirrado, exigindo novas posturas estratégicas 
e comportamentais, o que coloca a gestão empresarial como 
ferramenta essencial à preservação da imagem da empresa e à 
geração de valor.
 No segundo capítulo estudamos o planejamento estratégico e 
a construção de cenários competitivos futuros. A competência para 
lidar com essas ferramentas permite ao gestor empresarial definir e 
delimitar as estratégias corporativas e antever eventos e tendências 
capazes de influenciar o ambiente de negócios. O planejamento 
estratégico e a construção de cenários também auxiliam na redução 
de riscos durante o processo de tomada de decisão estratégica.
O terceiro capítulo está estruturado de modo a 
compreendermos como as variações econômicas e financeiras 
podem impactar as estratégias corporativas e qual é a relevância 
do capital de giro para as empresas. Também abordamos o 
mercado financeiro, bem como sua regulação, seus subsistemas 
e os agentes econômicos que nele atuam.
No quarto capítulo, o objetivo é entendermos como a 
função-produção e as estratégias de produção podem contribuir 
com o crescimento da empresa e auxiliar no processo de tomada 
de decisão. Ainda sob a perspectiva de crescimento, analisamos 
a Matriz de Importância e Desempenho, utilizada para avaliar 
como a atividade de produção está contribuindo para melhorar 
a competitividade da instituição em relação a seus concorrentes.
No quinto capítulo discutimos a utilização das capacidades 
humanas, consideradas no contexto organizacional como um 
APRESENTAÇÃOVídeo
recurso essencial à obtenção de vantagem competitiva. A 
discussão assenta-se nas competências profissionais, que 
podem dar ao indivíduo e às equipes condições de alcance de 
resultados de sucesso. Por se tratar do uso de competências 
intrínsecas às pessoas, também tratamos da retenção de 
talentos e da valorização profissional. Esses assuntos são 
imprescindíveis ao conhecimento dos gestores empresariais, 
visto que o ser humano possui talento e criatividade capazes de 
auxiliar no sucesso da empresa.
Bons estudos!
As organizações no contexto atual 9
1
As organizações no 
contexto atual
O objetivo deste capítulo é compreender, dentro de uma pers-
pectiva de economia global, as mudanças relacionadas ao contexto 
internacional e nacional, a postura ética dos gestores e como os fa-
tores externos e internos influenciam a competitividade, a tomada 
de decisão e o desempenho organizacional.
Para atender aos objetivos propostos para o capítulo, na pri-
meira seção serão abordadas as mudanças no contexto inter-
nacional e nacional e como essas mudanças podem requerer 
novas posturas estratégicas às empresas, a fim de não perderem 
a competitividade.
Na segunda seção, serão abordadas as inter-relações das em-
presas com o ambiente organizacional, do qual fazem parte o ma-
croambiente, o ambiente competitivo e o operacional. O propósito 
dessa abordagem é a compreensão das variáveis que influenciam 
a formulação das estratégias organizacionais.
Na terceira seção, o objetivo é apresentar alguns fatores que 
indicam a eficácia de uma gestão empresarial. Para o desenvolvi-
mento dessa parte, optamos por trazer diversos aspectos relacio-
nados ao comportamento dos gestores como agentes principais 
de uma gestão eficaz.
Na quarta e última seção, veremos a ética na gestão e sua im-
portância para a conquista de credibilidade junto ao mercado e a 
preservação da imagem da empresa para geração de valor.
Então, vamos lá! Bons estudos.
10 Gestão Empresarial
1.1 Mudanças no contexto atual 
internacional e nacional 
Vídeo Você já observou que as relações comerciais entre cliente e empre-
sa mudaram bastante nos últimos tempos? Quais são as principais di-
ferenças que você poderia destacar?
Vamos lá. Ajudaremos ao citar como exemplo o e-commerce. 
Não precisamos mais sair de casa para comprar, para isso basta um 
computador ou celular com acesso à internet. Esses dois recursos 
integrados são suficientes para fazer sua compra. Com base 
nessa possibilidade surge outra: a de comprar de qualquer 
empresa em qualquer parte do mundo.
O assunto que iremos abordar é decorrente 
desse “comércio sem fronteiras”, pois quanto 
maior o mercado em que uma empresa compete 
– e no caso apresentado estamos falando em 
termos globais –, mais difícil e complexa se torna a 
concorrência.
Veja, a eficiência competitiva ea excelência em-
presarial consideradas dentro de um cenário de eco-
nomia globalizada tornam-se cada vez mais difíceis 
de serem atingidas em decorrência do crescente número de negócios 
realizados entre empresas de diferentes países, com regulamentos, 
estruturas e políticas culturais, institucionais e econômicas próprias, 
que influenciam diretamente a operação das negociações (FIGUEIRA; 
MELLO, 2015).
Dentro do contexto apresentado, é preciso destacar que se em 
uma economia globalizada existem poucas restrições comerciais, 
como a cobrança de tarifas, ela se torna mais ampla, ou seja, mais 
competidores vão disputar um determinado mercado, o que acaba 
por complicar expressivamente o ambiente competitivo (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Agora reflita: o que é mais fácil para um gestor: competir em merca-
do geograficamente limitado, onde seus concorrentes estão próximos 
e são conhecidos, ou em um mercado em que os concorrentes estão 
espalhados por todo o mundo e ao alcance de um clique?
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A economia globalizada abarca a 
comercialização de bens e serviços 
para além das fronteiras que 
separam países e continentes (HIT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
As organizações no contexto atual 11
Além de precisar vencer um número de concorrentes, é necessário 
rever estruturas e processos, uma vez que a globalização afeta o design, 
a produção, a distribuição e o pós-venda, e soma-se a isso a maior 
qualidade dos produtos e serviços. Para competir no cenário descrito, 
as empresas precisam incrementar suas estratégias, adotando planos 
sofisticados e ousados, o que exige o desenvolvimento e a aquisição de 
competências informacionais e gerenciais, além da tecnologia, da 
inovação e da atuação internacional (FIGUEIRA; MELLO, 2015).
Nesse sentido, para se adequarem a um cenário de incertezas e 
extremamente mutante, as organizações precisam mudar para ade-
quarem suas estruturas às contingências im-
postas pelo ambiente de negócios, a fim de 
não perderem a competitividade e elevarem 
seus resultados para acima da média.
A capacidade de mudar e, assim, de se 
adaptar ao ambiente é uma necessidade re-
querida para que as organizações aumentem 
suas chances de obter retornos maiores do 
que a média e, dessa forma, manterem-se vivas 
no mercado em que competem. Todavia, as mudanças 
tornam-se um desafio quando as pessoas que fazem parte da organi-
zação são resistentes a elas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Diante dos desafios que podemos perceber ao analisar o contex-
to internacional e nacional em que as empresas estão competindo, a 
gestão empresarial tem papel fundamental no crescimento das organi-
zações. Dada a complexidade da concorrência, uma boa gestão talvez 
já não seja mais suficiente para manter uma empresa competitiva, ou 
seja, é necessária uma gestão empresarial de excelência.
Como você pode observar, o cenário competitivo atual é extrema-
mente complexo porque possui características que precisam ser ana-
lisadas sob um prisma de múltiplas realidades, que não se resumem 
apenas ao contexto nacional, mas também ao internacional.
Dessa forma, para lidar com tantas variáveis próprias do ambiente 
competitivo, podemos concluir que a gestão empresarial precisa ser orien-
tada por um conhecimento que englobe múltiplas capacidades, como as 
de análise e gestão dos diversos recursos de que dispõe uma organização, 
os quais podem dar à empresa vantagem competitiva se operados pelo 
gestor com simultaneidade (GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012).
VectorMine/Shutterstock
12 Gestão Empresarial
O objetivo da leitura do artigo Motivadores da internacionalização de pequenas 
empresas de software: um estudo multi casos nos contextos brasileiro e espanhol, 
de Alessandra Herranz Gazquez e Hilka Pelizza Vier Machado e publicado na 
Revista Eletrônica de Ciência Administrativa em 2019, é possibilitar que você 
conheça os motivadores da internacionalização de pequenas empresas do 
setor de software. O artigo propicia uma maior abrangência nas conclusões 
sobre motivadores de internacionalização às empresas de software.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/2600/1065
Artigo
1.2 Ambiente organizacional 
Vídeo Bem, agora que você já sabe como as relações econômicas 
tornaram-se complexas dentro do contexto mundial, vamos entender 
o que é o ambiente organizacional. Ele é composto por três ambientes, 
a saber: o macroambiente ou ambiente geral, o ambiente competitivo 
e o ambiente operacional.
Figura 1
Ambiente organizacional
Ambiente 
organizacional
Macroambiente ou ambiente geral
• Econômico
• Político/legal
• Tecnológico
• Social
• Comunidade
• Nação
• Mundo
Ambiente competitivo
• Competidores
• Barreiras de entrada
• Diferenciação de produtos substitutos
Ambiente operacional
• Consumidores
• Funcionários
• Fornecedores
• Acionistas
Fonte: Elaborada pelo autor.
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/2600/1065
As organizações no contexto atual 13
O conhecimento integrado desses três ambientes é importante 
para a gestão empresarial, pois deles advêm informações necessárias e 
relevantes ao planejamento e à implementação das ações estratégicas 
que a organização pretende tomar.
Além disso, é preciso considerar que todas as decisões devem ser 
tomadas levando em consideração a missão e os propósitos da em-
presa, bem como observando atentamente o resultado do diagnóstico 
estratégico, que é o decorrente da análise ambiental (OLIVEIRA, 2013).
A importância de se analisar o ambiente em que a empresa compete 
está na capacidade que cada um desses ambientes tem de revelar de-
talhes sobre tendências futuras, as quais indicam a dinâmica das ações, 
reações e intenções dos concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Como você pode perceber, estamos tratando de conduzir a empresa 
a um caminho de sucesso, e para isso dependemos de informações. E 
o que fazemos com essas informações? Planejamos. Pois bem, este é o 
nosso objetivo quando decidimos conhecer o ambiente competitivo e 
suas características: planejar para gerir a empresa de maneira a conquis-
tar novos mercados e clientes, aumentando com isso a lucratividade.
Em resumo, a análise do ambiente organizacional permite insights 
que auxiliam na tomada de decisão, que, por sua vez, pode ajudar na 
melhoria do desempenho organizacional.
Segundo Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 11), uma 
característica relevante ao gestor é o pensamento sistêmico, pois 
possibilita a compreensão das “relações de interdependência entre 
os diversos componentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo”.
Entendido o que é o ambiente organizacional, vamos estudar cada 
ambiente em particular.
A leitura do artigo Relação entre monitoramento e orientação estratégica: um estu-
do da percepção de profissionais da inteligência competitiva, de Maria Pimentel e 
Fernando de Almeida, publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2017, 
fará com que você compreenda a relação entre o modo como uma organiza-
ção monitora o seu ambiente externo e a sua orientação.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/3325/2196
Artigo
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/3325/2196
14 Gestão Empresarial
1.2.1 Macroambiente
Abordaremos agora o macroambiente, ou ambiente geral, 
que é externo à empresa. Nele estão presentes as ameaças e as 
oportunidades, variáveis que estão fora de controle do gestor, ou seja, 
vão acontecer independentemente de como a empresa é conduzida.
Um exemplo é a Covid-19, uma ameaça que transformou o mercado 
em 2020, fazendo empresas que eram bem administradas fecharem 
suas portas porque viram suas receitas sumirem. Outras viram essas 
falências como oportunidades e, com mais recursos em caixa, apro-
veitaram o espaço deixado e formularam estratégias para ocupá-los e 
assim aumentar seu market share.
Inicialmenteesse ambiente é composto por seis dimensões, que 
fazem parte da sociedade geral, conforme você pode ver na Figura 2. 
Essas dimensões influenciam o setor e as empresas que nele estão in-
seridas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Figura 2
Ambiente geral
Ambiente da indústria (setor)
Ameaça de novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores
Produtos substitutos
Intensidade da rivalidade
Ambiente da concorrência
Econômico
Sociocultural
Demográfico
Político Jurídico
Global
Tecnológico
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 35.
Saiba que dentro de cada uma das seis dimensões estão contidos 
diversos fatores, descritos no Quadro 1, que são capazes de influen-
ciar a maneira como uma empresa está posicionada no ambiente 
competitivo.
“Enquanto uns choram, outros 
vendem os lenços.”
Para refletir
market share: grau de parti-
cipação em relação às vendas 
de uma empresa realizadas no 
mercado em que compete.
Glossário
As organizações no contexto atual 15
Quadro 1
Fatores que compõem o ambiente geral
Segmento Características
Econômico
- Taxas de inflação
- Taxas de juros
- Déficits ou superávits comerciais
- Déficits ou superávits orçamentários
- Taxa de poupança pessoal
- Taxa de poupança comercial
- Produto Interno Bruto
Sociocultural
- Mulheres no mercado de trabalho
- Diversidade da mão de obra
- Atitudes com relação à qualidade da vida profissional
- Preocupações com o meio ambiente
- Mudanças nas preferências profissionais e de carreira
- Mudanças nas preferências relacionadas às características de 
produtos e serviços
Global
- Acontecimentos políticos importantes
- Mercados globais essenciais
- Novos países industrializados
- Diferentes atributos culturais e institucionais
Tecnológico
- Inovações dos produtos
- Aplicações do conhecimento
- Foco nos gastos privados e públicos de produção e desenvol-
vimento (P&D)
- Novas tecnologias da comunicação
Político/Jurídico
- Legislação antitruste 1
- Legislação tributária
- Filosofia de desregulamentação
- Leis de treinamento de mão de obra
- Filosofias e políticas educacionais
Demográfico
- Tamanho da população
- Estrutura etária
- Distribuição geográfica
- Mistura étnica
- Distribuição de renda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para melhor exemplificar o Quadro 1, tomaremos por base o 
segmento econômico e dentro dele veremos como a taxa de inflação e 
os déficits comerciais podem influenciar as estratégias de uma empresa.
Lei n. 12.529/2011, que impede 
e pune práticas anticompetitivas.
1
16 Gestão Empresarial
Um exemplo são algumas companhias aéreas americanas. As em-
presas em questão são a United Airlines, a Airways, a Delta Airlines e a 
Northwest, que entre os anos de 2002 e 2005 pediram falência ou pro-
teção ao governo norte-americano. O motivo foi o aumento do preço 
do combustível após a passagem do furacão Katrina (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Veja, estamos falando do aumento do preço do combustível, que 
provoca o aumento da inflação e consequente déficit comercial, uma 
vez que as empresas são obrigadas a aumentar o preço das passagens. 
Porém, há queda do número de passageiros, pois o preço fica acima do 
que as pessoas podem pagar.
Mas você deve ter percebido que a causa do aumento do combus-
tível foi um outro fator, o furacão Katrina, o qual, por se tratar de um 
evento comum nos Estados Unidos, deveria ser pensado dentro do 
segmento político/jurídico. Isto é, o governo deveria pensar em como 
proteger o mercado quando um evento climático acontecesse. Mas 
não é assim que ocorre, pois os governos também têm os segmen-
tos que lhes são mais prioritários, como educação, saúde, transporte 
e segurança.
A fim de contornarem as crises, a Southwest e a AirTran Airways 
(ATA) estão fundindo-se a outras empresas para controlar os custos e 
ampliando os compartilhamentos de código para aumentar seu alcan-
ce de mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013). 
Assim, se na gestão empresarial o gestor deixa de observar qual-
quer um desses fatores – que não os únicos, são apenas alguns –, ele 
se arrisca a incorrer em erros estratégicos ou até mesmo em infrações 
penais, principalmente se opera em segmentos como o de alimentação 
ou saúde.
O artigo O monitoramento de informações estratégicas do ambiente externo em 
pequenas empresas, de Éverton Cancellier et al., publicado na Revista Ibero-
-Americana de Estratégia em 2009, mostra como as pequenas empresas bra-
sileiras realizam o monitoramento de informações estratégicas do ambiente 
externo e qual é a devida importância que dão a essa atividade.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_1590.pdf
Artigo
Assista ao filme A grande 
aposta para compreender 
as causas e os indícios 
que antecederam uma 
das maiores crises 
financeiras dos Estados 
Unidos. O filme aborda 
como alguns investi-
dores que previram 
com antecedência a 
crise resolveram apostar 
contra grandes bancos 
como Goldman Sachs, 
Merryl Lynch, JP Morgan e 
Lehman Brothers.
Direção: Adam McKay. EUA: Plan B 
Entertainment; Regency Enterprises, 
2015.
Filme
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_1590.pdf
As organizações no contexto atual 17
1.2.2 Ambiente competitivo
Prosseguindo nossos estudos, falaremos agora sobre o ambiente 
competitivo. Segundo Porter (2004), ele é composto por forças que exer-
cem influência sobre a lucratividade e o posicionamento estratégico de 
uma empresa. Nesse sentido, quando procedemos a análise do ambien-
te competitivo, estamos buscando criar condições que permitam à em-
presa prever a dinâmica das ações e reações dos concorrentes.
Por isso, conhecer o ambiente e realizar sua leitura e análise de ma-
neira adequada são de fundamental importância para compreender o 
grau de rivalidade entre as empresas, permitindo 
que os gestores reajam às ações dos rivais, supe-
rando-os em suas estratégias.
A rivalidade competitiva pode ser analisada 
com base nas forças que agem sobre o ambiente, 
conforme o modelo descrito na figura a seguir.
Figura 3
Modelo de forças competitivas
Fonte: Porter, 2004, p. 4.
Rivalidade entre os 
concorrentes
Entrantes potenciais
Ameaças de novos 
produtos
Poder de barganha 
dos com
pradores
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Ameaças de novos 
entrantes
Produtos
substitutos
Poder de
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Quando o ambiente competitivo é analisado com base no modelo 
das forças competitivas, podemos verificar as variáveis capazes de afe-
tar o desempenho organizacional. Então, é possível formular estratégias 
competitivas para eliminar ou reduzir o impacto que essas forças têm 
A rivalidade competitiva 
se caracteriza quando uma 
empresa busca assumir uma 
posição vantajosa em relação ao 
seu concorrente (HIT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
anttoniart/Shutterstock
18 Gestão Empresarial
sobre o lucro potencial de uma empresa. A intensidade da rivalidade 
competitiva em um setor, além de determinar as estratégias a serem 
seguidas, indica o comportamento de cada empresa (PORTER, 2004).
Mas você deve estar se perguntando, o que são essas forças? Então, 
vamos lá. Abordaremos cada uma delas para que você saiba em deta-
lhes o que elas representam e como influenciam as empresas no am-
biente competitivo.
Iniciaremos com a ameaça de 
novos entrantes. Veja, quando novas 
empresas entram em um mercado, 
elas geralmente vêm com inovações 
objetivando ganhar uma parcela daquele mercado, 
e como não poderia deixar de ser, possuem 
recursos financeiros substanciais (PORTER, 2004). 
A entrada de uma empresa com essas características pode acarre-
tar quedas dos preços ou alta nos custos, reduzindo a rentabilidade 
dos participantes. Para ficar mais claro, pense: você tem um mercado 
pequeno e quando menos espera, um hipermercado se instala na mes-
ma região que seu negócio. Como o hipermercado compra em escala, 
ou seja, em grande quantidade, ele vai vender mais barato quevocê, 
correto? Nesse caso, se sua empresa não tiver condições de praticar os 
mesmos preços, seus clientes migrarão para o hipermercado.
Outra situação: se uma grande empresa se instala e começa a com-
prar matéria-prima dos mesmos fornecedores que você, haverá o au-
mento da demanda. Assim, os fornecedores elevarão seus preços. A 
empresa entrante, por ter um poder financeiro maior, poderá pagar 
sem elevar o preço final de vendas. Para não parar de atender seus 
clientes, você terá que pagar o mesmo preço, porém ao fazer isso terá 
que repassar o aumento dos custos ao seu preço final, elevando-o aci-
ma do valor praticado no mercado.
Em ambos os casos, se você não tiver condições de reagir a um novo 
entrante, sua empresa pode ter seus lucros e mercado diminuídos. Por 
isso, novos entrantes representam uma ameaça às organizações que 
competem em determinado setor.
Agora, abordaremos o poder de barganha dos fornecedo-
res, aqueles que produzem ou distribuem insumos para as 
empresas de transformação ou de serviços. 
Ameaça de novos 
entrantes
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Poder dos 
fornecedores
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As organizações no contexto atual 19
Quando temos um mercado dominado por poucas grandes empre-
sas de um mesmo setor, ele fica nas mãos delas. Aqui cabe o exemplo 
das operadoras de telecomunicação ou das empresas químicas, que 
produzem matérias-primas específicas à indústria de transformação. 
Um grupo de fornecedores é poderoso quando:
 • Dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o 
setor para o qual vende.
 • Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na 
venda para a indústria.
 • O produto do fornecedor é um insumo importante para o negó-
cio do comprador. (PORTER, 2004, p. 29)
Já o poder de barganha dos compradores se concentra em for-
çar os preços para baixo, exigindo mais qualidade e colocando os 
concorrentes uns contra os outros – principalmente agora que, 
como já vimos, ficou muito mais fácil escolher aquele que tem 
melhor preço e condições de pagamento. 
O poder de cada grupo de compradores depende de certas 
características relacionadas ao mercado e da importância de suas 
compras para seus fornecedores (PORTER, 2004). Por exemplo, se a 
oferta de determinado produto é grande no mercado, o comprador 
tem maior acessibilidade em relação ao preço, podendo optar pelo 
mais adequado às suas possibilidades financeiras.
Essa situação força as empresas a praticarem preços mais baratos, 
terem mais qualidade e melhores condições de pagamento, desestabi-
lizando determinado setor ou segmento. Caso o comprador queira ad-
quirir um produto ou serviço em grande quantidade, contribuirá para a 
redução do preço final, todavia, se houver escassez de oferta ou de 
fornecedores, o comprador perde consideravelmente o poder de 
barganha.
Os produtos substitutos são 
aqueles que de alguma maneira 
dão o mesmo resultado que os 
originais, como o xarope de fruto-
se de milho que pode substituir o açúcar como 
adoçante. 
Observe que a entrada de produtos substitutos pode fazer com que 
o preço do original seja reduzido. Caso as indústrias que produzem o 
açúcar não reduzam seus preços ao mesmo nível do xarope de frutose, 
Poder dos 
compradores
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Ameaça de 
substituição
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20 Gestão Empresarial
passarão a perder espaço e rentabilidade. Nesse caso, o produto substi-
tuto passa a fazer pressão sobre os lucros das indústrias que produzem 
açúcar. A entrada de produtos substitutos irá fazer com que os produto-
res de açúcar sejam confrontados com a comercialização em larga escala 
do xarope de frutose de milho, fato que os levará à formulação de novas 
estratégias para se manterem competitivos (PORTER, 2004).
Por fim, temos a rivalidade entre os concorrentes, que repre-
senta a situação de disputa por uma melhor posição dentro do 
setor. Essa competição ocorre entre os players por meio de redu-
ção de preços, publicidades, inovações, aumento da qualidade e das 
garantias ao cliente, melhoria do pós-venda etc. 
A rivalidade se torna mais acirrada quando há uma ruptu-
ra no mercado, geralmente provocada pela introdução de um 
novo produto ou por uma oportunidade que as empresas de-
sejam aproveitar. Tais fatores, que não são os únicos, pressionam os 
concorrentes a reagirem rapidamente para não perderem espaço e 
competitividade. Dependendo das estratégias de reação, os movimen-
tos competitivos podem ter excelentes efeitos em relação aos seus 
concorrentes.
Os concorrentes, por sua vez, vendo a reação de um dos players, 
darão início a uma retaliação para conter esses movimentos. Essa 
condição de ação e reação pode permitir um aprimoramento no setor 
como um todo.
Um exemplo disso foi a abertura para os carros importados. An-
tes da vinda de modelos importados para o Brasil, as montadoras na-
cionais tinham pouca ou quase nenhuma preocupação com conforto, 
qualidade e segurança dos veículos. Podemos dizer que houve uma 
ruptura no mercado que permanece até hoje. A introdução de novas 
tecnologias, combinada com a capacidade de inovação dos centros 
de pesquisa e desenvolvimento, é recorrente e diária na indústria de 
automóveis.
Como você pode ver, o ambiente geral possui características que 
independem da maneira como as empresas competem entre si, con-
tudo pode influenciar suas estratégias. Já o ambiente competitivo é o 
resultado de como as empresas competem entre si. É delineado por 
estratégias competitivas que, se não acompanhadas pelos players, re-
sultarão em queda de rendimentos e perda de market share.
Nattee Sriyant/Shutterstock
Rivalidade entre 
concorrentes
players: em português, joga-
dores; agentes ou empresas que 
competem em um mercado.
Glossário
As organizações no contexto atual 21
O que há em comum em ambos os ambientes é a necessidade de 
uma gestão empresarial atenta às oscilações das estruturas sociais e ao 
movimento de seus concorrentes, para que possa responder pronta-
mente às ameaças ou aproveitar as oportunidades que venham a surgir.
Com a leitura do artigo Relação entre rivalidade e preços, e suas implicações 
para a estratégia competitiva, escrito por Kavita Hamza, André Saab e Lino 
Rodrigues Filho, e publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2012, 
você poderá identificar as correlações existentes entre rivalidade e a 
determinação de preços e o seu impacto na formulação de estratégias.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/1449/1238
Artigo
1.2.3 Ambiente operacional
Vimos que o ambiente geral está ligado a aspectos estruturais exter-
nos, ou seja, a fatores que acontecem independentemente da vontade 
do gestor. No ambiente competitivo, vimos que as estratégias estão li-
gadas à rivalidade competitiva.
Já no ambiente operacional, que veremos agora, as circunstâncias 
são diferentes. Nele encontramos fatores relacionados ao ambiente 
interno, onde estão contidos os recursos e processos da empresa so-
bre os quais o gestor tem o poder de direcionamento. Enquanto no 
ambiente externo estão localizadas as ameaças e oportunidades, no 
interno estão as forças e fraquezas da organização.
Dos ambientes externo e interno são 
coletadas informações para que a em-
presa subsidie seu planejamento 
estratégico, o qual está direta-
mente ligado às áreas operacio-
nais da empresa, uma vez que 
serão as responsáveis pela im-
plementação das estratégias 
(GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012). Dada tal responsabilidade 
dessas áreas, ao falarmos de ambiente interno estamos tratando de 
recursos e de capacitações que dão à empresa condições de reagir às 
estratégias competitivas de seus concorrentes.
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https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/1449/1238
22 Gestão Empresarial
Quanto aos recursos, existem dois tipos: os tangíveis e os intangí-
veis. Há quatro tipos de recursos entre os tangíveis,que podem ser 
lidos no quadro a seguir.
Quadro 2
Classificação de recursos tangíveis
Recursos
financeiros
• Capacidade de empréstimo de uma empresa
• Capacidade da empresa de gerar recursos internamente
Recursos
organizacionais
• Estrutura formal de apresentação de relatórios da empresa e 
seus sistemas formais de planejamento, controle e coordena-
ção
Recursos físicos
• Sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos de 
uma empresa
• Acesso às matérias-primas
Recursos 
tecnológicos
• Ações de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, di-
reitos autorais e segredos comerciais
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 74.
Como é possível observar no Quadro 2, os recursos tangíveis são 
amplos em seu escopo e estão relacionados à capacidade administrati-
va dos gestores em adquiri-los ou implementá-los. São bens materiais, 
como veículos, imóveis, dinheiro etc.
Os recursos intangíveis estão relacionados às capacidades intelec-
tuais e cognitivas. Uma característica particular deles é sua difícil imita-
ção ou substituição. Essas características, quando aproveitadas, tornam 
os recursos intangíveis fonte de vantagem competitiva às empresas. 
Alguns recursos intangíveis são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 3
Classificação de recursos intangíveis
Recursos
humanos
• Conhecimento
• Confiança
• Capacitações gerenciais
• Rotinas organizacionais
Recursos de 
inovações
• Ideias
• Capacitações científicas
• Capacidade de inovar
Recursos 
relacionados à 
reputação
• Reputação para os clientes
• Marca
• Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto
• Reputação para os fornecedores
• Reputação para interações e relações eficientes, eficazes, de su-
porte e mutuamente benéficas
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 75.
As organizações no contexto atual 23
Você pode observar no Quadro 3 que os recursos descritos estão 
relacionados à atividade intelectual, como é o caso da produção do co-
nhecimento, que tem início em um processo de construção mental. São 
recursos que agregam valor à organização, porém são difíceis de men-
surar ou de atribuir valor, como é o caso da reputação.
A reputação é um ativo intangível de grande relevância na relação 
com os stakeholders e não pode ser comprada. Por mais que uma em-
presa faça propaganda positiva de sua reputação, se não for verdade, 
as pessoas ficarão sabendo. Isso porque reputação não se encontra 
para comprar, a empresa constrói com base na inteligência e no com-
portamento de seus funcionários e de seu corpo de executivos.
Talvez a grande diferença entre recurso tangível e 
intangível seja sua fonte de obtenção. Um recurso 
tangível pode ser adquirido, comprado ou 
conquistado, basta estar disponível, enquanto 
o intangível é intrínseco ao capital humano.
Assim, você até pode contratar alguém 
competente e criativo, mas como fazer com 
que essa pessoa coloque toda sua competên-
cia e criatividade à disposição da empresa? O 
gestor empresarial precisa saber como aproveitar ao máximo as com-
petências individuais de seus funcionários e alinhá-las aos objetivos or-
ganizacionais. Por isso, as empresas precisam utilizar o capital humano 
de maneira eficaz.
Mas o ambiente operacional ainda conta com outros atores, como 
os consumidores, fornecedores e acionistas. As relações que a empre-
sa tem com cada um desses parceiros estão diretamente ligadas às 
competências de seus funcionários. Essas competências são recursos 
que precisam ser alinhados à estratégia organizacional e integrados às 
rotinas individuais ou departamentais, para que sejam capazes de criar 
valor ao negócio e a todos com quem se relacionam.
O ambiente operacional é muito mais complexo e amplo do que 
apresentado nesta seção, ou seja, o assunto não se esgota aqui. O 
aprimoramento intelectual para melhor compreender as nuances do 
ambiente operacional é condição vital para que o gestor empresarial 
tenha capacidade e discernimento necessários à tomada de decisão.
Ribkhan/Shutterstock
stakeholders: todos aqueles 
(indivíduos e empresas) com os 
quais a empresa se relaciona.
Glossário
Os líderes de negócios globali-
zados apoiam cada vez mais a 
teoria de que o conhecimento 
que o capital humano possui 
é uma das capacitações mais 
significativas da organização e 
pode estar na raiz de toda sua 
vantagem competitiva (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Saiba mais
24 Gestão Empresarial
Com a leitura do artigo El Capital Humano como Factor Clave en el Desempeño 
Empresarial: Una Visión Desde el ‘Empowerment’, escrito por Martha Ríos- 
-Manríquez, Celina López-Mateo e María Sánchez-Fernández, e publicado em 
2019 na Revista de Gestão e Secretariado, você irá compreender o porquê 
do capital humano ser um ativo extremamente valioso às organizações e 
como pode influenciar o desempenho organizacional.
Acesso em: 24 ago. 2020. 
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/914/pdf
Artigo
1.3 Características de uma gestão eficaz 
Vídeo Agora que conhecemos um pouco do contexto e do ambiente em 
que as empresas estão inseridas e as diversas variáveis que podem in-
fluenciar seu desempenho e perpetuidade, conheceremos como deve 
ser uma gestão para que esta se caracterize como eficaz. Sempre lem-
brando que o que torna uma gestão eficaz não são necessariamente 
todos os recursos materiais e tecnológicos que uma empresa possui, 
mas a qualidade das competências de seus gestores.
Não estamos dizendo que os recursos materiais e tecnológicos não 
são importantes, muito pelo contrário, são essenciais às estra-
tégias organizacionais. Todavia, de nada servirão se os gestores 
não tiverem capacidade e inteligência para utilizá-los de manei-
ra correta e em alinhamento com os objetivos organizacionais.
Portanto, para que uma gestão seja eficaz é necessário um 
gestor eficaz, certo? Mas o que é ser eficaz? Segundo o dicionário, 
a eficácia está na qualidade dos resultados planejados alcançados 
ou na capacidade de desenvolver objetivos de maneira competente 
(DICIO, 2020). Então, estando a eficácia diretamente ligada à qualidade, 
à capacidade e às competências, podemos dizer que ela decorre em 
última análise das ações humanas, isto é, das qualidades, das capaci-
dades e das competências dos gestores.
E é nessa linha de raciocínio que vamos estudar esta seção. 
Entenderemos as características da gestão empresarial eficaz com 
base nas capacidades e competências do gestor. Mas antes de falar 
desse assunto, vamos abordar um dos indicadores mais comuns a uma 
gestão eficaz, que são os resultados positivos alcançados. Essa é a 
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https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/914/pdf
As organizações no contexto atual 25
característica que mais chama a atenção no momento de se considerar 
se uma gestão é eficaz ou não.
Pois bem, atingir o desempenho proposto para as metas e ver que 
os indicadores de desempenho retratam tudo aquilo que foi planeja-
do são sonhos de todo administrador, porque além de ver a empresa 
crescer, cria-se a certeza de que tudo está funcionando corretamente. 
Mas um desempenho somente será positivo se uma empresa contar 
com uma estrutura e com processos adequados ao seu crescimento. 
Para isso, ambos precisam ser planejados e executados pelos gestores, 
posicionando, estrategicamente, a empresa diante do cenário em que 
competem e sob a influência da natureza global dos negócios, própria 
do século XXI.
A Figura 4 mostra como uma liderança eficaz pode influenciar o de-
sempenho organizacional.
Figura 4
Liderança estratégica e processo de gestão estratégica
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 343.
Liderança estratégica
Ações estratégicas
bem-sucedidas
Formulação das 
estratégias
Retornos acima da 
média
Execução das
estratégias
Visão Missão
M
odela a 
form
ação da
e
influenciam
gera gera
A Figura 4 mostra como a liderança estratégica conduz a gestão eficaz 
de uma empresa, permitindo resultados acima da média. No esquemaapresentado, observamos que o líder ou gestor precisa modelar a missão 
26 Gestão Empresarial
e visão da empresa, com base no tipo de negócio, modelo de gestão, 
ambiente em que irá operar, segmento de atuação e tipo de empresa, e 
formular ações estratégicas a fim de obter o desempenho esperado.
Desse modo, podemos elencar a liderança estratégica como uma 
das características da gestão empresarial eficaz. Ela é a capacidade in-
dividual do gestor de se antecipar e promover mudanças estratégicas 
sempre que necessário (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
É relevante ressaltar dentro da gestão empresarial eficaz a capa-
cidade de gerenciar uma empresa por meio das outras pessoas. Ou 
seja, o gestor precisa ter a capacidade de conduzir de maneira eficaz 
o comportamento humano, de modo a influenciar significativamente 
as atitudes, os pensamentos e os sentimentos de seus colaboradores 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Mas além de conhecer o ambiente, a empresa, de saber lidar es-
trategicamente com as informações e as pessoas, o gestor, segundo 
Fernandes, Oliva e Kubo (2020), precisa ter em seu perfil outras com-
petências, como:
Credibilidade e foco nos valores éticos e morais, 
considerados aspectos fundamentais à gestão 
empresarial a fim de conquistar a confiança dos 
stakeholders.
Saber analisar de maneira abrangente o ambiente 
competitivo e a realidade internacional e nacional, 
colocando-se a par da geopolítica, sendo capaz de 
avaliar os movimentos do mercado e as tendências 
da economia.
Habilidade de negociar, que representa 
a capacidade de conciliação, auxiliando a 
tomada de decisão. 
Saber se comunicar é outro atributo 
essencial, pois dá ao gestor a capacidade 
de se manifestar de maneira clara e objetiva 
sobre os assuntos sob sua responsabilidade. 
Não saber se comunicar pode provocar 
divergências e um possível erro estratégico 
na tomada de decisão.
Ter habilidade de analisar resultados 
e capacidade de analisar relatórios e 
documentos em geral, permitindo o 
questionamento e domínio de temas 
complexos e desconhecidos.
Postura proativa, que se apresenta 
também como a capacidade de ouvir, 
captar informações de interesse e expandir 
horizontes com opiniões capazes de criar e 
influenciar novas ideias que agregam valor à 
empresa e ao desempenho do conselho.
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O filme O Homem que 
mudou o jogo mostra a 
capacidade de se trans-
formar o fracasso em 
vitória pela maneira como 
os jogadores de um time 
são escolhidos.
Direção: Bennett Miller. EUA: 
Michael De Luca Productions; Scott 
Rudin Productions, 2011.
Filme
As organizações no contexto atual 27
 Todas as características elencadas, quando encontradas no perfil do 
gestor, também indicam uma gestão eficaz. Não são somente os resulta-
dos que importam, até porque podem ser momentâneos, passageiros. 
Somados os bons resultados à competência, teremos gestores capazes 
de obter resultados a longo prazo e vantagem competitiva para a em-
presa. Desse modo, podemos afirmar que realmente a gestão é eficaz.
O artigo Características individuais relevantes ao conselheiro de administração 
independente, de Ciro Fernandes, Eduardo Oliva e Edson Kubo, publicado na 
Revista Contemporânea de Contabilidade em 2020, permitirá que você tenha 
um maior aprofundamento sobre as competências dos diretores de alto 
escalão, como os conselheiros de administração.
Acesso em: 27 ago. 2020. 
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-8069.2020v17n43p120/43749
Artigo
1.4 Ética na gestão empresarial 
Vídeo Estamos finalizando este nosso primeiro capítulo e faremos isso com 
um assunto extremamente importante para a gestão empresarial: a ética 
na sua condução. E como a falta de ética pode prejudicar a empresa? Veja, 
novamente o assunto nos remete às bases do comportamento humano.
O comportamento antiético de diversos gestores tem provocado o 
aumento dos escândalos corporativos, responsáveis por impactos ne-
gativos à sociedade e ao mercado como um todo (MENDES; CARVALHO, 
2017). Nesse sentido, é necessário que os gestores entendam que uma 
empresa não pode se dar ao luxo de ser considerada duvidosa ou de-
sonesta, pois essa condição desperta a desconfiança dos investidores, 
ocasionando a perda de investimentos.
É preciso que a empresa destaque ao mercado e à socieda-
de o comportamento íntegro de seus gestores. Esse com-
portamento denota a importância que os gestores 
dão a empresa, que entendem melhor o que 
está acontecendo no ambiente de negócios, 
que estão mais dispostos a confrontar realida-
des e que se esforçam para fornecer liderança 
estratégica (COULSON-THOMAS, 2009).
Dapitart/Shutterstock
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-8069.2020v17n43p120/43749
28 Gestão Empresarial
Mas ao longo dos tempos fomos surpreendidos por vários casos de 
comportamentos antiéticos, que de certa forma passaram a ser “acei-
tos”, como um funcionário que passa por cima do outro para ascender 
na carreira ou uma disputa por uma vaga de emprego ou de estacio-
namento, ganhar prestígio com o chefe etc., até chegarmos a fatos cri-
minosos, quando para redução de custos ou aumento dos lucros foi 
adicionada soda cáustica e formol ao leite 2 .
Ganhar dinheiro não deve ser a única coisa a nortear os objetivos de 
uma empresa, mesmo porque, se fosse assim, para atingir o lucro máxi-
mo, qualquer meio seria justificável, o que não é verdade. O lucro não é 
decorrente apenas da condição de se comercializar um bem ou serviço, 
ele também provém das relações de confiança entre empresa e consu-
midor. É obvio que sem o retorno financeiro adequado, a perpetuidade 
da empresa fica comprometida, mas a falta de credibilidade talvez seja 
uma doença mais letal do que a queda na receita (MATOS, 2017).
Portanto, podemos dizer que a essência da existência de uma em-
presa não é o lucro, mas atender às necessidades de seus clientes, com 
a responsabilidade em primar pela qualidade no atendimento.
A ética nos ganhos evita distorções e erros operacionais, além de 
criar condições de retribuir o sucesso do empreendimento à socieda-
de, que é o momento em que a empresa gera riqueza. Ter ética ao 
conseguir lucro denota que a empresa e seus gestores têm uma postu-
ra alinhada às suas responsabilidades e um posicionamento firme em 
relação à missão da empresa.
Infelizmente há empresários e gestores praticantes do discurso do 
lucro como o principal foco da empresa, o que leva ao jogo do vale-tu-
do pelo dinheiro, contaminando a cultura organizacional e fazendo com 
que a ética fique relegada a um papel secundário, presente apenas nas 
peças de publicidade e discursos vazios (MATOS, 2017). Alguns exemplos 
de empresas e executivos que se utilizaram de fraudes para enganar o 
mercado e obter lucros pode ser visto no quadro a seguir.
Para saber mais sobre o 
assunto, leia a notícia Técnica 
expõe adulteração ‘invisível’ do 
leite, disponível em: https://
www.unicamp.br/unicamp/
ju/noticias/2018/10/31/
tecnica-expoe-adulteracao-in-
visivel-do-leite. Acesso em: 28 
ago. 2020.
2
As organizações no contexto atual 29
Quadro 4
Empresas e executivos acusados de fraudes
Empresa Descrição do caso
Enron
Fraudes contábeis que inflaram o volume de negócios do grupo e dissimula-
ram uma dívida de US$ 22 bilhões.
Parmalat
Falência fraudulenta revelada em 2003, com a descoberta de um endivida-
mento de 11 bilhões de euros (38,5 bilhões de reais). A empresa delibera-
damente dissimulou sua falência por meio de um sistema fraudulento com 
base em desvios contábeis, orçamentos falsos, documentos falsificados e 
lucros fictícios.
WorldCom
Fraude contábil de US$ 3,8 bilhões. Despesas foram registradas como inves-
timentos durante cinco trimestres.
Global Crossing Telecomu-
nicações
Concordata após ter contraído enorme dívida para construir uma rede mun-
dial de fibra ótica. É alvo de investigação formal do órgão regulador de mer-cado de capitais sobre suas práticas contábeis.
Dennis Kozlowski, ex-pre-
sidente do conglomerado 
industrial Tyco
Condenado por fraude fiscal e falsificação de prova. Segundo a Justiça, 
Kozlowski fraudou o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela compra de 
obras de arte, manipulando dados contábeis da Tyco.
Adelphia, operadora de 
cabo dos EUA
Reconheceu ter concedido empréstimos no valor de US$ 2,3 bilhões à família 
Rigas, sua principal acionista.
Merck, companhia farma-
cêutica dos EUA
Registrou, nos últimos três anos, receitas de US$ 14 bilhões de uma de suas 
subsidiárias, a Medco, que, na verdade, nunca foram recebidas.
Fonte: Matos, 2017, p. 28-29.
Os exemplos do Quadro 4 são apenas alguns dentre vários. Mais 
recentemente no Brasil vimos empresas como Odebrecht, OAS, 
Petrobras e agentes públicos denunciados por meio da Operação Lava 
Jato por envolvimento com a corrupção.
A corrupção é um sinal de que algo não vai bem em uma sociedade, 
pois seus governantes deixam de trabalhar pela causa pública e 
passam a se dedicar ao aumento de seus patrimônios particulares, 
por meio de negociatas e venda de “facilidades” às grandes empresas 
e seus executivos. Os agentes públicos envolvidos, além de incorrerem 
em práticas criminosas, passam a ideia errônea de que o crime 
compensa, uma vez que geralmente não são punidos e continuam 
sendo reconduzidos aos seus cargos pelas pessoas que os elegem.
30 Gestão Empresarial
Além disso, as organizações, quando agem com 
desonestidade ou se envolvem em casos de 
corrupção, são punidas com consequências 
danosas à sua reputação e à sua saúde finan-
ceira, que impactam todos com quem ela se 
relaciona.
Após tantos escândalos, o mercado tem 
observado que as empresas vêm adotando 
uma postura que demonstra credibilidade e 
aderindo a programas de compliance, ou seja, de 
cumprimento, de conformidade ou de integridade. 
Esse movimento de adesão decorre também do aumento 
da complexidade da regulação da atividade econômica e crescentes 
riscos de inobservância da legislação. Nesse sentido, os programas 
de compliance estão se tornando relevantes à prevenção de riscos de 
responsabilidade empresarial (MENDES; CARVALHO, 2017).
Agora vamos ver alguns dados em relação ao fortalecimento em 
âmbito mundial de combate à corrupção. Segundo a Organização para 
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em pesquisa rea-
lizada com diversos países, “263 indivíduos e 164 pessoas jurídicas so-
freram medidas coercitivas por corrupção internacional entre 1999 e 
2014” (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16). Além disso,
na administração pública e a economia brasileiras segundo esti-
mativa da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a corrupção no Brasil 
pode representar anualmente algo em torno de 1% a 4% do PIB, 
equivalente a R$ 30 bilhões. Para a Federação das Indústrias do 
Estado de São Paulo (Fiesp), essa cifra está próxima de 2,3% do 
PIB. (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16)
Assim como o cenário internacional, em que se observa a repressão 
e a elaboração de leis voltadas ao combate das infrações à ordem 
econômica, para proteção da concorrência, no Brasil também se 
observa a busca pela ética do mercado nacional. Para uma quebra de 
paradigma definitivo em relação ao combate à corrupção, é necessário 
que os agentes privados se adaptem à nova realidade de organização 
judicial e econômica, sob pena de se sujeitarem a elevadas multas 
pecuniárias e punições administrativas, cumulativamente às penas de 
prisão (MENDES; CARVALHO, 2017).
O filme O Lobo de Wall 
Street conta a história de 
um corretor da bolsa de 
valores norte-americana 
que coloca a ética e a 
moral de lado para se dar 
bem. O objetivo do filme, 
baseado em fatos reais, 
é refletir sobre até que 
ponto o indivíduo pode 
chegar para realizar seus 
desejos, em detrimento 
das demais pessoas.
Direção: Martin Scorsese. EUA: 
Red Granite Pictures; Appian Way 
Productions; Sikelia Productions; 
Emjag Productions, 2013.
Filme
garagestock/Shutterstock
As organizações no contexto atual 31
A gestão empresarial exige seriedade daqueles que a exercem, pois 
de outra maneira estão colocando a empresa e a própria carreira em 
xeque. A ética não está somente nas relações econômicas, mas também 
no convívio diário com todos aqueles com que a empresa se relaciona.
O artigo A reputação do gestor influencia o desempenho empresarial?, de Ana 
Maia et al., publicado em 2018 na Revista de Administração FACES Journal, 
apresenta um maior aprofundamento sobre a relação entre a reputação de 
líderes e o desempenho sob quatro dimensões (inovadora, internacional, 
operacional e de mercado) nas companhias abertas brasileiras.
Acesso em: 28 ago. 2020. 
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/5897/3271
Artigo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A atenção ao ambiente geral (externo e interno) precisa ser uma cons-
tante na rotina dos gestores empresariais, uma vez que o menor descuido 
pode levar a estratégias equivocadas, comprometendo o desempenho e a 
perpetuidade da organização.
Observar, encontrar e interpretar as informações ambientais é uma ta-
refa árdua e complexa, assim como o próprio ambiente. Por isso, se exige 
grande capacidade intelectual e vigor físico do gestor, pois ele terá que se 
dedicar a várias horas de imersão em um conteúdo denso de dados, que 
vão desde números a informações subjetivas, quando se analisa aspectos 
qualitativos.
Essa complexidade que há na análise do ambiente se dá, primeira-
mente, pela dificuldade em se encontrar variáveis e determinar quais de 
fato possam representar ameaças ou oportunidades para a empresa. 
Posteriormente, a dificuldade aumenta, uma vez que se torna necessário 
estabelecer uma conexão entre tais variáveis e os objetivos organizacio-
nais, decorrendo daí a formulação das estratégias para alcançá-los.
Quando o gestor consegue interpretar os dados, determinar variáveis 
e posicionar a empresa estrategicamente ao alcance de suas metas 
e objetivos, ele estará sendo eficiente, mas se alcança os resultados 
propostos, terá sido eficaz. Infere-se, portanto, que conhecer o ambiente 
(externo e interno), saber interpretá-lo e formular estratégias que levem 
a empresa ao sucesso determinam o perfil de um gestor competente no 
desempenho de suas funções.
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/5897/3271
32 Gestão Empresarial
Essa condição fará com que o gestor seja reconhecido pela empre-
sa e pelo mercado. Todavia, se qualquer um dos resultados obtidos for 
feito por meio de métodos ilícitos ou antiéticos, esse mesmo gestor que 
chegou ao topo de suas realizações amargará o esquecimento que o mer-
cado impõe aos desonestos, já que nenhuma empresa quer vincular sua 
imagem a pessoas dessa natureza.
Isto posto, finalizamos nosso primeiro capítulo. Reforço que o conteú-
do não esgota o assunto, muito pelo contrário, é apenas o começo de 
vários outros que fazem parte do dia a dia de todo gestor. Portanto, re-
comendamos que você leia os artigos indicados e assista aos vídeos pro-
postos, pois eles o auxiliarão no aprofundamento do conteúdo e darão 
subsídios para que você faça outras pesquisas sobre os assuntos aborda-
dos e dessa maneira aumente seu cabedal de conhecimentos.
ATIVIDADES
1. A eficiência competitiva e a excelência empresarial consideradas 
dentro de um cenário de uma economia globalizada tornam-se cada 
vez mais difíceis de serem atingidas em decorrência do crescente 
número de negócios realizados entre empresas de diferentes países. 
Por quê? Considere a concorrência em mercados globalizados para 
responder à atividade.
2. Talvez a grande diferença entre recurso tangível e intangível seja sua 
fonte de obtenção. Um recurso tangível pode ser adquirido, comprado 
ou conquistado, basta estar disponível, enquanto o intangível é 
intrínseco ao capital humano. Reflita sobre essa frase e responda: o que 
os líderes de negócios globais pensam em relação ao conhecimento e 
ao capital humano?
3. As organizações quando agem com desonestidadeou se envolvem em 
casos de corrupção são punidas com consequências danosas à sua 
reputação e à sua saúde financeira, o que impacta todos com quem 
ela se relaciona. Para evitar prejuízos dessa natureza, o mercado 
tem observado que as empresas vêm adotando uma postura que 
demonstre credibilidade e aderindo a programas de compliance. Quais 
fatores estimulam os programas de compliance?
As organizações no contexto atual 33
REFERÊNCIAS
COULSON-THOMAS, C. Competences of an effective director. Industrial and commercial 
training, v. 41, n. 1, p. 27-35, 2009.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br. 
Acesso em: 31 ago. 2020.
FERNANDES, C. A.; OLIVA, E. C.; KUBO, E. K. M. Características individuais relevantes ao 
conselheiro de administração independente. Revista Contemporânea de Contabilidade, 
Florianópolis, v. 17, n. 43, p. 120-135, abr./jun. 2020.
FIGUEIRA, A. R.; MELLO, R. C (org.). Relações econômicas internacionais: perspectivas 
brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
GASSENFERTH, W.; MACHADO, M. A. S.; KRAUSE, W. Gestão empresarial em gotas: agite 
depois de ler. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2017.
MENDES, F. S.; CARVALHO, V. M. Compliance: concorrência e combate à corrupção. São 
Paulo: Trevisan, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
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PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
34 Gestão Empresarial
2
Ações estratégicas no 
contexto organizacional
Na primeira seção deste capítulo veremos o que são e quais 
são as estratégias competitivas que auxiliam a definir o modo como 
uma empresa irá competir no mercado. É importante destacarmos 
que essas estratégias delineiam as políticas a serem adotadas pela 
empresa, a fim de possibilitar que as metas e os objetivos organi-
zacionais sejam atingidos.
Já na segunda seção abordaremos o planejamento estratégico, 
que representa o plano global da empresa. Nele estão definidas 
quais estratégias são necessárias e como serão implementadas 
por cada departamento e setor para que a organização obtenha 
vantagem competitiva.
Na terceira seção trataremos da construção ou planejamento 
de cenários. Esse assunto, assim como os demais, é de extrema 
relevância ao gestor, pois permite uma visão do contexto merca-
dológico futuro. Isso ajuda a projetar eventos e tendências que 
poderão de alguma maneira impactar o desempenho da empresa 
dentro de uma conjuntura específica.
Na quarta e última seção discutiremos a tomada de decisão es-
tratégica. Responsabilidade única do gestor, ela exige do profissional 
conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe deem condições de 
analisar e decidir sempre de acordo com as necessidades da empre-
sa, buscando reduzir riscos e aumentar o lucro líquido.
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Ações estratégicas no contexto organizacional 35
Na primeira seção deste capítulo veremos o que são e quais 
são as estratégias competitivas que auxiliam a definir o modo como 
uma empresa irá competir no mercado. É importante destacarmos 
que essas estratégias delineiam as políticas a serem adotadas pela 
empresa, a fim de possibilitar que as metas e os objetivos organi-
zacionais sejam atingidos.
Já na segunda seção abordaremos o planejamento estratégico, 
que representa o plano global da empresa. Nele estão definidas 
quais estratégias são necessárias e como serão implementadas 
por cada departamento e setor para que a organização obtenha 
vantagem competitiva.
Na terceira seção trataremos da construção ou planejamento 
de cenários. Esse assunto, assim como os demais, é de extrema 
relevância ao gestor, pois permite uma visão do contexto merca-
dológico futuro. Isso ajuda a projetar eventos e tendências que 
poderão de alguma maneira impactar o desempenho da empresa 
dentro de uma conjuntura específica.
Na quarta e última seção discutiremos a tomada de decisão es-
tratégica. Responsabilidade única do gestor, ela exige do profissional 
conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe deem condições de 
analisar e decidir sempre de acordo com as necessidades da empre-
sa, buscando reduzir riscos e aumentar o lucro líquido.
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2.1 Estratégias competitivas 
Vídeo Agora que veremos as estratégias 
competitivas, precisamos primeiro lem-
brar que toda estratégia deve ser pla-
nejada com base nas informações que 
obtemos do ambiente e que devemos 
colocar toda a nossa energia e coragem 
para sua implementação, sem praticar 
desvios éticos e morais contra quem quer 
que seja. Feitas as considerações iniciais, 
vamos começar conceituando a estraté-
gia competitiva.
Segundo Porter (2004), estratégia competitiva é um procedimento 
amplo que determinará o modo como uma empresa irá competir no 
mercado em que opera, definindo em seu escopo as políticas a serem 
adotadas para que as metas sejam atingidas.
De outro modo, podemos dizer que é uma combinação da meta com 
as políticas operacionais para alcançar o resultado desejado. A Figura 1 
aborda a roda da estratégia competitiva, que consiste em um método 
clássico para a formulação de estratégias.
Figura 1
Roda da estratégia competitiva
Fonte: Porter, 2004, p. 26.
METAS
MERCADO-
-ALVO
MARKETING
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO
FABRICAÇÃOMÃO DE OBRA
COMPRAS
FINANÇAS 
E CONTROLES
LINHA DE
PRODUTOS
PESQUISA E 
DESENVOLVI-
MENTO
Definição do 
modo como 
a empresa irá 
competir
Objetivos para o 
crescimento da 
rentabilidade, 
parcela e mercado, 
resposta social etc.
36 Gestão Empresarial
De acordo com Porter (2004), essa roda tem como objetivo arti-
cular os aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa 
com base na definição geral de como ela deseja competir e de seus 
objetivos gerais. Os elementos que orbitam esse esquema represen-
tam o conjunto de ações operacionais que faz parte da estrutura da 
instituição e que a auxiliará a atingir suas metas.
Cada área funcional (fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e 
desenvolvimento, finanças etc.) deve ser orientada pelas políticas ope-
racionais de maneira clara e objetiva, a fim de que todas contribuam 
com o objetivo global da empresa (PORTER, 2004).
Como exemplo de política operacional temos a padronização, que é a 
adoção sistemática de medidas específicas com o objetivo de uniformizar 
um processo ou a produção de determinado item. É uma estratégia que 
adota a qualidade como uma ferramenta para a criação de valor.
Quando todos (gestão e operacional) entendem e buscam o que a 
empresa determina como padronização para seus processos e produ-
tos, tendo como objetivo chegar à qualidade, a organização consegue 
levar sua estratégia adiante. A intenção é fazer com que o cliente perce-
ba no produto ou serviço adquirido a qualidade como um valor.
Resumindo, as políticas operacionais são diretrizes que coordenam 
as pessoas e as atividades e que orientam as decisões para que a em-
presa realize suas estratégias.
Observe que as ações operacionais coordenadas estão ligadas dire-
tamente à gestão, a qual tem por obrigação planejar, executar e super-
visionar de modo que todas as diretrizes traçadas sejam obedecidas 
e implementadas, sempre com foco na estratégia global da empresa.
Após essa breve explicação das políticas ou ações operacionais e de 
como elas se relacionam com as metas e os objetivos, passaremos aos 
tipos de estratégias competitivas.
Mesmo que individualmente cada estratégia compe-
titiva tenha uma configuração e um objetivo em 
particular, o objetivo geral de todas é alcançar o 
aumento do lucro e da participação no mercado, 
ou marketshare.
Leremy/Shutterstoc
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Ações estratégicas no contexto organizacional 37
Em primeiro lugar, a escolha de uma estratégia competitiva precisa 
responder a duas questões importantes (OLIVEIRA, 2018):
Qual é o destino 
que se quer dar à 
empresa?
Como esse 
destino deve ser 
estabelecido?
Vjom
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stock
Com base nas respostas a essas questões devemos fazer uma análi-
se profunda do que a empresa está realizando no momento e entender 
o que está acontecendo no ambiente para depois estabelecer a estra-
tégia (PORTER, 2004). Feito isso, o empresário e os gestores do negócio 
podem definir algumas estratégias competitivas.
Vamos iniciar pela escolha de uma estratégia para a competição 
no mercado. Veja, ela deve ser selecionada quando a empresa precisa 
estabelecer a melhor direção a ser seguida, visando otimizar o grau 
de interação com os fatores externos e atuar de maneira inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA, 2018). Ao optar por uma estratégia, uma orga-
nização está definindo de modo diferente de seus concorrentes quais 
ações e práticas deverá adotar para melhorar o seu desempenho e 
criar valor aos stakeholders a longo prazo.
Quando propõe uma estratégia, a empresa deve compartilhar a 
sua missão estratégica e especificar quais ações devem ser realizadas 
para que as metas e os objetivos sejam alcançados (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2013).
O vídeo Estratégia 
Competitiva traz Michael 
Porter demonstrando 
as diferentes estratégias 
competitivas e como elas 
auxiliam a empresa na 
conquista de mercado.
Disponível em: https://youtu.be/
SKROW1BxpUA. Acesso em: 9 
out. 2020.
Vídeo
https://youtu.be/SKROW1BxpUA
https://youtu.be/SKROW1BxpUA
38 Gestão Empresarial
Porter (2004) destaca três estratégias competitivas como possíveis 
de dar às empresas vantagem competitiva:
Liderança em custos: é aquela em que a empresa faz o seu custo
total ser inferior ao dos seus concorrentes (PORTER, 2004).
A proposta dessa estratégia é fazer com que a empresa obtenha vantagem 
sustentável em termos de custo sobre os competidores. Garantindo a redução 
de custos a longo prazo, consegue praticar um preço mais baixo que seus 
concorrentes.
Essa é uma estratégia cara, pois exige grandes investimentos, principalmente 
em novas tecnologias, para reduzir os custos. Não se trata de apenas trocar 
a matéria-prima mais cara pela mais barata; essa estratégia requer uma 
reformulação de todo o processo produtivo, incluindo a compra de máquinas e 
equipamentos mais modernos e sofisticados.
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Estratégia de diferenciação: visa ofertar produtos e serviços que
possuam atributos diferentes dos concorrentes e que sejam valorizados 
pelos consumidores, os quais estão dispostos a pagar um preço mais 
elevado (PORTER, 2004).
Tem por objetivo diferenciar determinado produto ou serviço dos demais 
oferecidos no mercado. A proposta é romper o padrão e oferecer alto valor 
agregado ao cliente, de modo que os produtos ou serviços sejam importantes 
para ele. 
A atenção está nos custos, que não podem, por causa da proposta de 
diferenciação, tirar a competitividade do preço final de vendas. Mesmo que 
tenha um atributo diferenciado dos demais, é preciso que o produto ou serviço 
mantenha um preço aceitável pelos consumidores.
Estratégia de enfoque: tem início na escolha do nicho no qual os 
compradores possuam preferências ou exigências únicas (PORTER, 2004).
Essa estratégia tem como foco um nicho de mercado, ou seja, uma parcela 
de consumidores que possui necessidades específicas e que é pouco ou mal 
explorada pelas empresas; isso gera especialidade em certo perfil de comprador.
A especialização, com o tempo, se tornará uma defesa contra concorrentes que 
procuram atender a diversos segmentos de maneira generalista, mas que, por não 
conhecerem em profundidade as necessidades e preferências de determinado nicho, 
não terão a mesma capacidade da empresa que adota a estratégia de enfoque. 
As três estratégias competitivas estudadas nesta seção não esgo-
tam o assunto em si; pelo contrário, há muito mais a ser estudado, 
pois para se chegar a adotar qualquer uma delas é necessária uma 
análise detalhada e minuciosa dos ambientes externo e interno, bem 
como da apropriação e disponibilização de conhecimento e recursos 
para levá-las adiante.
Se você já trabalha em uma 
empresa, responda, com base 
no conhecimento que tem dela, 
as duas questões apresentadas 
nesta seção utilizando o que 
aprendeu em suas experiências 
profissionais.
Desafio
Ações estratégicas no contexto organizacional 39
O artigo A diferenciação como estratégia porteriana: uma análise sobre o 
transporte de soja em contêiner, dos autores Gustavo Neves Goularte e Elvis 
Silveira-Martins, publicado na Revista Eletrônica Científica do CRA-PR em 2016, 
tem como principal objetivo analisar uma empresa por meio da estratégia de 
diferenciação. A leitura dará uma maior compreensão de como esse método 
pode contribuir para o crescimento organizacional.
Acesso em: 9 out. 2020. 
http://recc.cra-pr.org.br/index.php/recc/article/view/49/59
Artigo
2.2 Elaboração de plano estratégico 
Vídeo Entendido o que são e para o que servem as estratégias competi-
tivas, precisamos compreender o contexto do qual elas fazem parte. 
Não nos referimos ao contexto amplo, às variáveis ambientais e aos 
recursos organizacionais, mas ao planejamento estratégico. É dentro 
dele que as estratégias competitivas são pensadas e desenvolvidas.
Para entender melhor esse assunto, veremos o que é o planejamento 
estratégico e qual é a sua utilidade para as empresas. Segundo Oliveira 
(2018), o planejamento estratégico deve aparecer no início do processo 
administrativo, uma vez que demanda do gestor as seguintes ações: or-
ganização, direção e controle. Nesse sentido, pode ser definido como 
“uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a 
ser seguida pela empresa, 
e que visa ao maior grau 
de interação com o am-
biente, onde estão os fa-
tores não controláveis da 
empresa” (OLIVEIRA, 
2018, p. 73).
Para a compreen-
são da ideia global de 
um dado conceito é 
necessário analisarmos 
as suas partes individual-
mente. Somente após isso é que podemos entender onde as estratégias 
competitivas estão localizadas e qual é o seu objetivo.
Tashatuvango/Shutterstock 
http://recc.cra-pr.org.br/index.php/recc/article/view/49/59
40 Gestão Empresarial
Logo no início o autor explica que o planejamento estratégico é um 
processo administrativo. Mas o que seria isso? Vamos nos apropriar 
da seguinte definição utilizada no direito para explicá-lo no campo da 
gestão: “um processo é um conjunto ou sequência de atividades interli-
gadas, com começo, meio e fim” (MAXIMIANO, 2015, p. 406).
Como vemos, o processo administrativo é um procedimento for-
mal proposto pela alta administração, a qual, no caso das empresas, é a 
responsável pelo planejamento estratégico. Este é pensado em termos 
globais, ou seja, feito para que a instituição como um todo alcance um 
objetivo.
Uma particularidade desse processo administrativo é a sua capaci-
dade de proporcionar uma “metodologia administrativa que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela empresa” (OLIVEIRA, 2018, p. 73). 
Isso quer dizer que é apoiado por métodos científicos de coleta e aná-
lise de dados, com os quais serão decididos os rumos que melhor se 
adaptam aos interesses da empresa e os que apresentam o menor risco.
A coleta e a análise de dados visam melhorar a interação com os 
fatores que compõem o ambiente externo, sempre posicionando a em-
presa para que atue com inovação e se diferencie de seus concorrentes.
Em resumo, a alta administração define um plano estratégico a lon-
go prazo que coloque a empresa à frente dos adversários. Simples, não 
acha? Só que não! Um plano elaborado com base em premissas fal-
sas ou dados mal interpretados implicará a escolha de uma estratégia 
errada ou incapaz de atingir os resultados esperados. Isso trará conse-
quênciasdanosas à empresa e à economia, pois poderá gerar a perda 
de dezenas de empregos.
Portanto, o planejamento estratégico, além de demandar uma 
vasta gama de informações, requer competência de estrategista do 
gestor, para que este tenha a capacidade de determinar e conduzir 
da melhor maneira as estratégias organizacionais por meio de uma 
ação integrada e interdependente, que dará condições para que as 
metas e os objetivos sejam alcançados, conforme verificamos na 
Figura 2.
O planejamento estratégico é 
normalmente de responsabi-
lidade dos níveis mais altos da 
empresa e diz respeito tanto à 
formulação de objetivos quanto 
à seleção dos cursos de ação 
(estratégias) a serem seguidos 
para a sua consolidação, levando 
em conta as condições externas 
e internas à empresa e a evolu-
ção esperada (OLIVEIRA, 2018).
Saiba mais
Ações estratégicas no contexto organizacional 41
Figura 2
Planejamento estratégico, tático e operacional
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2020, p. 47.
Planejamento 
estratégico
Abrange toda a 
organização
Características
• Projetado para longo prazo.
• Envolve a organização como um todo.
• Tem conteúdo genérico.
• É definido pela cúpula da organização.
Planejamento
tático
Abrange cada 
departamento 
ou unidade da 
organização
Características
• Projetado para médio prazo.
• Envolve cada departamento.
• É menos genérico e mais detalhado.
• É definido em nível intermediário.
Planejamento 
operacional
Abrange cada tarefa 
ou atividade específica
Características
• Projetado para curto prazo.
• É detalhado, específico e analítico.
• É definido no nível operacional.
De acordo com a figura anterior, o planejamento estratégico pro-
posto pela alta gestão vai orientar as ações dos gerentes dos departa-
mentos que estão em nível tático, os quais, por sua vez, irão orientar as 
ações do departamento operacional. Para facilitar a compreensão, na 
Figura 3 os níveis de planejamento são correlacionados aos níveis de de-
cisão organizacional.
Figura 3
Níveis de planejamento organizacional
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2018, p. 15.
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL 
TÁTICO
Decisões 
estratégicas
Decisões
táticas
Decisões 
operacionais
Planejamento 
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento 
operacional
42 Gestão Empresarial
Dessa forma, o planejamento estratégico define as estratégias glo-
bais que serão implementadas pelos gerentes do nível tático, com o 
objetivo de providenciar e disponibilizar os recursos necessários para 
que os encarregados do nível operacional executem e supervisionem 
as estratégias operacionais.
Assim como no planejamento estratégico, é necessário que você co-
nheça os conceitos de planejamento tático e operacional.
O planejamento tático também representa um método administra-
tivo cuja finalidade é otimizar determinado departamento. Para cada de-
partamento há estratégias, políticas e objetivos próprios estabelecidos 
no planejamento estratégico. Quanto ao planejamento operacional, 
nele concentram-se o desenvolvimento e a implementação das estraté-
gias operacionais definidos por meio de um processo formal e orienta-
dos por métodos que possibilitem o alcance dos resultados pertinentes 
a cada área funcional (OLIVEIRA, 2018).
O planejamento operacional de cada área funcional deve conter 
os “recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os 
procedimentos básicos a serem adotados; os resultados esperados, os 
prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implanta-
ção” (OLIVEIRA, 2018, p. 15).
Como percebemos, sem um planejamento estratégico adequado e ali-
nhado com as necessidades da empresa não é possível determinar, em 
termos de recursos, viabilidade e objetivos a serem alcançados, qual estra-
tégia competitiva devemos adotar. Portanto, tendo isso em mente, elabo-
re sua execução para que tudo saia de acordo com o planejado.
O artigo Os Desafios de Criar Vantagens Competitivas Sustentáveis em Grandes 
Corporações Multidivisionais B2B, de Isis Koelle et al., publicado na Revista de 
Administração da UFSM em 2019, tem como principal objetivo analisar dois 
grandes desafios que as corporações multidivisionais B2B enfrentam diaria-
mente para tirar proveito de sua estratégia corporativa e garantir vantagens 
competitivas sustentáveis. A leitura dará maior compreensão de como são 
utilizadas as estratégias de competição para alcançar a vantagem.
Acesso em: 9 out . 2020. 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/
os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
Artigo
O planejamento estratégico 
está vinculado à administração 
estratégica, e isso requer de todo 
gestor um “conjunto completo de 
compromissos, decisões, e ações 
necessárias para que a empresa 
obtenha vantagem competitiva e 
retornos acima da média” (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2013, p. 6).
Para refletir
O filme Tróia mostra 
como vencer as barreiras 
do inimigo (concorrente) 
e conquistar as terras 
dele (mercado).
Direção: Wolfgang Petersen. EUA: 
Plan B Entertainment, 2004.
Filme
Identifique e detalhe ao máximo 
o planejamento estratégico da 
sua empresa – se fizer parte de 
uma. Faça o mesmo com os pla-
nejamentos tático e operacional. 
Ao final, elabore um relatório 
com os possíveis erros e acertos 
e quais suas consequências a 
longo prazo.
Desafio
2.3 Construção de cenários 
Vídeo Agora que já sabemos o que são estratégias competitivas e de que 
maneira o planejamento pode auxiliar na formulação e execução das 
mais adequadas aos objetivos organizacionais, vamos abordar a cons-
trução ou planejamento de cenários.
Devemos começar entendendo o que é cenário 
dentro do contexto mercadológico. Segundo o Di-
cionário Online de Português (DICIO, 2020), pode ser 
a “conjuntura; os fatos ou situações que acontecem 
num dado momento”. Pensando em termos de mer-
cado, o cenário é formado por eventos e tendências 
que ocorrem no ambiente geral, competitivo e de 
negócios.
Assim, quando tratamos de construção ou plane-
jamento de cenários, estamos projetando uma pos-
sível conjuntura, na qual podem ocorrer eventos e 
tendências (econômicas, políticas, sociais e ambientais) que represen-
tam ameaças ou oportunidades para as empresas.
O planejamento de cenários é uma parte do planejamento es-
tratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar 
as incertezas do futuro, ou seja, são modelos para antecipar a 
vida real (RINGLAND, 2006).
No que se refere à gestão empresarial, é preciso que o gestor consi-
dere a turbulência ambiental como um fator de extrema importância 
para a sobrevivência do negócio. As turbulências e inconstâncias que 
ocorrem no ambiente geral – por exemplo, alta variação cambial, au-
mento da inflação, juros excessivos, decisões políticas, leis, movimen-
tos sociais, disruptura de mercado, novas tecnologias etc. – tornam 
o planejamento de cenários uma ferramenta eficaz para o processo 
decisório estratégico.
Para que o planejamento de cenários seja eficaz, é necessária a co-
laboração de todos os gestores de alto escalão com ideias, informa-
ções e prognósticos de como as interações entre tendências e eventos 
impactarão o futuro da empresa.
Jirapong Manustrong/Shutterstock 
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
Ações estratégicas no contexto organizacional 43
2.3 Construção de cenários 
Vídeo Agora que já sabemos o que são estratégias competitivas e de que 
maneira o planejamento pode auxiliar na formulação e execução das 
mais adequadas aos objetivos organizacionais, vamos abordar a cons-
trução ou planejamento de cenários.
Devemos começar entendendo o que é cenário 
dentro do contexto mercadológico. Segundo o Di-
cionário Online de Português (DICIO, 2020), pode ser