VISÃO-SISTÊMICA-E-PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO

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VISÃO SISTÊMICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
VISÃO SISTÊMICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................ 1 
NOSSA HISTÓRIA............................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4 
1. ABORDAGEM SISTÊMICA E VISÃO SISTÊMICA .................................... 5 
1.2 Teoria Sistêmica ...................................................................................... 5 
1.2 Pensamento Sistêmico ............................................................................ 5 
1.3 Visão sistêmica e Administração ............................................................. 7 
1.4 Visão sistêmica e áreas funcionais de uma empresa .............................. 8 
1.5 A gestão sistêmica de organizações ...................................................... 10 
2.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 12 
2.1 Planejamento estratégico e seus conceitos ........................................... 12 
2.2 Vantagens de ter um planejamento estratégico ..................................... 14 
2.3 Tipos de Planejamento .......................................................................... 15 
2.3.1 Planejamento Estratégico ............................................................... 16 
2.3.2 Planejamento Tático ....................................................................... 17 
2.3.3 Planejamento Operacional .............................................................. 17 
2.4 Norteadores Estratégicos ...................................................................... 19 
2.4.1 Definição do Negócio ...................................................................... 19 
2.5 A Administração e o Planejamento Estratégico ..................................... 21 
2.5.1 Cibernética e Administração............................................................ 23 
2.6 O Diagnóstico Estratégico ..................................................................... 24 
2.7 Controle estratégico............................................................................... 30 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A complexidade crescente na gestão dos negócios e a necessidade de 
desenvolver modelos que possibilitem maior velocidade na tomada de decisão 
e integração das áreas das empresas fortalece o espaço para a aplicação de 
metodologias sistêmicas em organizações. O modelo apresentado permite uma 
reflexão sobre os possíveis ganhos com a integração das áreas e as funções 
de administração de planejar, organizar, liderar e controlar, desempenhadas 
pelos gestores das diversas áreas funcionais das organizações. Para isso fo-
ram revisadas literaturas importantes sobre os temas da evolução do pensa-
mento administrativo e visão sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. ABORDAGEM SISTÊMICA E VISÃO SISTÊMICA 
Na abordagem sistêmica, as organizações são vistas como sistemas so-
cio-técnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vários aspectos de inte-
resse. As organizações são analisadas como sistemas abertos, relacionados 
com outros sistemas, com os quais trocam informações. 
São sistema dinâmicos, em constante adaptação e mudança, buscando 
o equilíbrio, a homeostase. Como sistemas que são, estão sujeitos a receber 
insumos (inputs), analisá-los e liberá-los como resultados (produtos/ serviços – 
outputs). Em função desses produtos, o sistema é então retroalimentado (por 
feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se então um ciclo. 
 
1.2 Teoria Sistêmica 
 
É ponto de vista comum entre os estudiosos que a teoria estruturalista 
está a um passo da teoria dos sistemas. Ao dizer que a empresa atua em inte-
ração com o meio externo, estava aberto o caminho para o surgimento da visão 
sistêmica da organização, que a vê como parte de um sistema amplo e dinâmico, 
que a influência e é por ela influenciado. Sistema é a conjunção de todos os 
elementos que compõe uma unidade de valor individual. 
1.2 Pensamento Sistêmico 
 
Sistema é a combinação de partes coordenadas e relacionadas entre si, 
de maneira coerente, de modo a formar UM TODO que tem o mesmo objetivo. 
Sistema é um conjunto de elementos, interagentes e interdependentes, cada 
qual com sua função específica, que trabalha em sintonia para atingir determi-
nado objetivo comum. 
Foco principal: meio ambiente e as pessoas. 
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois fazem 
parte de um sistema maior – a sociedade -, que exige uma participação continua 
da organização com o meio ambiente externo. 
 
 
 
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Na Abordagem Sistêmica há uma forte tendência em se enfatizar as fun-
ções (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivíduos nos subsistemas. 
Essa tendência faz surgir uma teoria da organização de sistemas de papéis. O 
conjunto dos comportamentos espe-
rados de uma determinada posição 
social no sistema social (que se trans-
forma em comportamento esperado 
na organização) relaciona-se com ou-
tros indivíduos nos seus respectivos 
papéis. É o chamado conjunto de pa-
péis organizacionais, com cada indiví-
duo com o seu papel. 
Nessa abordagem, as variáveis organizacionais são as que intervêm na 
relação social, tais como a personalidade dos indivíduos e a relação interpes-
soal. São variáveis que se referem à posição, de caráter flexível ou rígido, o que 
é uma extração do papel independentemente do papel social no qual o indivíduo 
está inserido. Esse indivíduo é o chamado Homem Organizacional, sobre o qual 
a predisposição a atuar, se dirija rumo às metas organizacionais. 
Um autor que prevaleceu suas ideias foi o biólogo Ludwig von Bertalanffy 
e seus primeiros estudos sobre a teoria Sistêmica datam dos anos 1968. Que 
não visavam apenas a solução de problemas mas a produção de teorias e for-
mulações conceituais que pudessem criar condições de aplicabilidade. Ele rela-
ciona a organização com o ambiente externo assim a empresa forma com o meio 
externo um sistema que influencia e é influenciado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O enfoque sistêmico apresenta algumas limitações, que derivam de al-
guns aspectos em si presentes. A principal é que, por derivar muito das ciências 
exatas, a abordagem trata a organização de forma a criar um modelo. Masas 
organizações são ainda mais complexas do que os sistemas físicos ou biológi-
cos. A visão da empresa como sistema parece, às vezes, muito mecanizada, 
como se esta fosse uma máquina física. 
 
1.3 Visão sistêmica e Administração 
 
Como apresentado na introdução desse material, as grandes mudanças 
que ocorrem no ambiente institucional requerem das empresas modelos de ges-
tão mais flexíveis, que possibilitem a rápida tomada de decisão frente às influên-
cias/demandas crescentes dos grupos de stakeholders. Dessa forma, a visão 
sistêmica contribuiu para o avanço de estruturas organizacionais que possam 
responder a esse novo cenário emergente. O objetivo aqui é apresentar como a 
visão sistêmica pode contribuir para que os gestores possam executar as suas 
atividades de POLC, buscando atingir os objeti-
vos comuns da organização, a sua visão. A teo-
ria dos sistemas foi introduzida no estudo das or-
ganizações por meio da divulgação dos estudos 
do biólogo Ludwig von Bertalanffy, sendo que os 
principais motivadores dessa nova teoria envol-
viam a necessidade de uma maior integração 
das grandes áreas do conhecimento, promo-
vendo a transferência de conhecimento de um 
campo para outro, minimizando a duplicação dos esforços empreendidos. Assim, 
a abordagem sistêmica “permite a efetiva resolução de problemas a partir de um 
extenso olhar para o todo, em vez de uma análise específica das partes”. Dessa 
forma ao trazer os conceitos da visão sistêmica para a administração, esperava-
se que as organizações fossem analisadas por uma lente maior, buscando a 
conexão entre as diferentes áreas do conhecimento até então exploradas. Ackoff 
(1994) ressalta em sua obra a necessidade de estudar as organizações por meio 
da visão sistêmica. Segundo o autor, a natureza dos sistemas é composta por 
 
 
 
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quatro características: o conjunto tem uma ou mais funções que os definem; o 
comportamento ou as partes do todo podem ser afetados com cada parte do 
conjunto; se analisadas separadamente as partes não podem executar as fun-
ções que definem o todo; o comportamento ou propriedade das partes depende 
do comportamento ou propriedades de outra parte do sistema. O autor ainda 
destaca o conceito da sinergia, fundamental na visão sistêmica, em que o todo 
é formado pelo produto das suas partes e não pela somatória, sendo o todo 
maior que a soma das partes. Os principais componentes de um sistema são as 
entradas, os processos (transformam as entradas), as saídas e o feedback (re-
troalimentação do sistema), sendo que esse sistema pode ser parte de um sis-
tema maior com o qual serão realizadas algumas trocas. A Figura a seguir apre-
senta graficamente como um sistema pode ser entendido. 
 
 
 
 
 
 
Considerando que a administração está relacionada com um processo 
de decisões contínuas, a visão sistêmica pode auxiliar o gestor a entender a 
complexidade das decisões do dia a dia e a sua interpelação com as demais 
áreas da empresa. 
 
1.4 Visão sistêmica e áreas funcionais de uma empresa 
 
 
 
 
9 
 Qualquer que seja a natureza de uma organização, o seu porte, ou o 
setor industrial ao qual ela pertence, algumas funções básicas sempre são (ou 
deveriam) ser desempenhadas. Sendo assim, as funções de marketing, vendas, 
compras, gestão de pessoas, finanças/controladoria, produção, supply chain, 
tecnologia da informação entre outras, de alguma forma devem estar presentes 
em uma organização. São todas essas atividades que, quando bem conduzidas, 
levam a organização 
ao sucesso. No en-
tanto, é comum, ao 
observar algumas or-
ganizações, notar o 
quanto que essas ati-
vidades estão desco-
nectadas e em al-
guns casos há até 
conflitos entre elas. 
Assim, antes de ana-
lisar a conexão entre 
essas áreas, é ne-
cessário o entendimento das funções básicas desempenhadas por elas. O obje-
tivo aqui não é esgotar o número de atividades que área pode desempenhar, 
mas conduzir a uma reflexão sobre a sua importância dentro de uma organiza-
ção. Assim, o quadro a seguir, apresenta algumas das funções que cada área 
pode (deve) executar dentro de uma empresa. 
 
 
 
 
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O gestor de qualquer organização tem um papel fundamental, que é fa-
zer as atividades de cada área funcionar de forma integrada, no entanto, nem 
sempre isso acontece. 
1.5 A gestão sistêmica de organizações 
 
Considerando a importância do gestor em planejar, organizar, liderar e 
controlar, dentro de uma organização que esteja preparada para os novos desa-
fios impostos pelo macro-ambiente, esta seção apresenta uma reflexão sobre 
um possível modelo sistêmico que consiga lidar com a complexidade da admi-
nistração de uma organização. A organização é um sistema aberto e que sofre 
influência, assim como influencia o seu ambiente, conceito já amplamente dis-
cutido desde o surgimento do movimento Estruturalista/Sistêmico. O ambiente 
em que a organização está inserida considera as mudanças políticas, legais, 
econômicas, naturais, sociais, culturais e tecnológicas. Dessa forma, as mudan-
ças que ocorrem na economia de um país podem influenciar significativamente 
como as empresas desempenham suas atividades, assim como as ações das 
empresas podem influenciar também a economia dos países. Assim, é parte do 
modelo considerar que o administrador deve ter meios contínuos para analisar o 
ambiente em que a sua empresa está inserida. 
A proposição sistêmica do modelo está na necessidade de integração 
entre as atividades das diversas áreas. Para isso é preciso que os fluxos de 
 
 
 
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comunicação possam ser melhor desenvolvidos, buscando facilitar o alinha-
mento entre os objetivos e metas das áreas. Ademais, a criação de grupos de 
trabalho com representantes das diversas áreas poderá auxiliar as empresas a 
criarem um modelo de gestão sistêmica. Nesse sentido, o Planejar não deve ser 
visto como uma atividade única dos gestores de áreas, mas sim de todos os 
envolvidos. 
Organização - A organização é um processo que busca de alguma 
forma identificar e agrupar de maneira racional e lógica as atividades de uma 
empresa, estabelecer as autoridades e responsabilidades (mais especifica-
mente, desenhar um organograma), demonstrando as relações de trabalho que 
devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que constituem a empresa (ou seja, 
definir de forma clara aqueles que coordenarão os trabalhos), o estabelecimento 
de políticas (como a empresa determina suas relações com fornecedores, clien-
tes e sociedade) e procedimentos nas atividades diárias, de modo que os recur-
sos disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, a fim de que empresa 
e seus funcionários realizem seus objetivos múltiplos. 
Direção- Para que as fases anteriores tenham continuidade de forma 
consistente e possam realmente consolidar o empreendimento, há a necessi-
dade de direcionar e motivar todas as pessoas envolvidas no processo na reali-
zação das metas organizacionais, estabelecer um canal de comunicação com 
as pessoas (um canal de comunicação claro e objetivo), para atingir os níveis 
ideais de produtividade. Como toda reunião de pessoas, a existência de idéias e 
pensamentos contraditórios pode levar à existência de conflitos, que deverão ser 
resolvidos logo que surgem, para evitar o comprometimento das atividades do 
empreendimento. 
Controle- O controle pode ser definido como a função em que todas as 
etapas anteriores do processo de desenvolvimento da organização serão avali-
adas, para que se possa medir o desempenho das atividades da empresa, das 
pessoas ou grupos de pessoas envolvidas, estabelecendo uma comparação 
com padrões pré-definidos anteriormente, para os objetivos que se pretendem 
alcançar (aonde você que chegar com a sua empresa). A partir dessa avaliação 
e verificando que o desempenho alcançado foi satisfatório, procede-se o esta-
belecimento de novas metas para a continuidade doseu negócio. Caso contrá-
 
 
 
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rio, passa-se a tomar as ações necessárias para que se consiga melhorar o de-
sempenho e corrigir os possíveis desvios nas atividades e processos da em-
presa. 
A Organização dos recursos de forma integrada poderá possibilitar que 
as empresas sejam mais eficientes e efetivas. Trabalhar com os recursos chave 
de maneira correta possibilita que as empresas sejam serem mais competitivas 
em seus mercados. A Liderança integrada reforça o papel que os departamentos 
de gestão de pessoas têm nas organizações. Trabalhar de forma alinhada com 
os valores e a cultura das organizações é essencial para aumentar a produtivi-
dade e satisfação dos colaboradores. Assim, o modelo sistêmico propões que 
aos gestores possam estar alinhados entre si, para que as áreas se sintam parte 
de uma única empresa, uma organização maior. Por fim, é importante que toda 
a empresa esteja alinhada com seus objetivos finais. A visão da empresa, base 
para a definição de suas estratégias será mais facilmente alcançada se as áreas 
estiverem integradas. 
2.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
2.1 Planejamento estratégico e seus conceitos 
 
Segundo o Dicionário Aurélio, Planejamento é: 
 O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traçar); 
 Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mé-
todos determinados; 
 Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objeti-
vos definidos. 
 Planejar é uma arte. Dizem que quem faz um bom planejamento já realizou 50% 
das tarefas a serem desenvolvidas. 
 
Estratégia é uma palavra que vem do grego estrategos e significa “a 
arte do general”. Segundo o dicionário Aurélio, Estratégia é “a arte de aplicar os 
meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos espe-
cíficos”. Para Peter Drucker o qualificativo estratégico originado da palavra, es-
trategos, tem uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um 
plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo 
 
 
 
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para aplicá-lo à Teoria dos Jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à or-
ganização. 
O que é então PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? 
Juntando as definições acima é a preparação do trabalho com base nos 
recursos disponíveis para o atingimento de metas para alcançar resultados po-
sitivos. Consiste em elaborar, com base na missão e no negócio da empresa, 
um Plano de Ação e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o lucro, e a 
marca da empresa, oferecendo uma visão de futuro, independente do porte da 
organização. 
 
 
 
 Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a competi-
tividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além de inúmeras 
adversidades ambientais estão fortemente presentes, várias empresas agem de 
maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento Estraté-
gico. O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item secundário em 
épocas de crise. Mas, sem um bom Planejamento e uma Estratégia bem funda-
mentada na Administração Científica, as empresas colocam em risco a própria 
sobrevivência em um mercado competitivo. Nesse sentido, o Planejamento Es-
tratégico significa o ponto de partida na administração estratégica das organiza-
ções, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem 
como propósito adotar medidas decisivas e resultados na condução de atitudes 
pró-ativas na gestão das organizações. 
 
 
 
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O planejamento estratégico deve vislumbrar caminhos que possam ser 
percorridos e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nível estratégico da 
gestão tem como objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar 
caminhos viáveis para o desenvolvimento das ações necessárias para que a 
empresa de fato chegue lá. Mas a estratégia pode ser trabalhada de várias ma-
neiras. A boa gestão depende do entendimento e ênfase do tipo certo de estra-
tégia. 
Um bom PE deve responder as seguintes questões: 
 Onde queremos chegar? 
 O que fazer? 
 Como? 
 Quando? 
 Quanto? 
 Para quem? 
 Por quê? 
 Por quem? 
 Onde? 
2.2 Vantagens de ter um planejamento estratégico 
 
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os 
seguintes motivos: 
 Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados. 
 Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas. 
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente 
justificam das seguintes formas: 
 Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planeja-
mento. 
 Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo 
das mudanças. Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas 
– não percebem é que a falta de planejamento normalmente gera desper-
dício, principalmente de tempo, fator que aparece nas justificativas ante-
riores. As ações tomadas sem critério podem ser ineficazes ou até preju-
diciais, causando até mesmo desperdício de dinheiro. 
 
E quais são as vantagens de se elaborar esse planejamento? 
 
 
 
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 Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são 
claros. 
 Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso 
na sua elaboração. 
 Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da 
empresa – Cultura Organizacional. 
 Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já 
que a empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro 
mais facilmente. 
 Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem 
onde devem chegar e por que. 
 Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já 
que todos os funcionários conhecem a importância do seu trabalho para 
o atingimento das metas. 
 Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham. 
 Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo 
constante dos cenários em que a empresa atua. 
 Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa. 
 Visão de conjunto. 
 
Um PE deve ser flexível a ponto de aceitar adaptações no transcorrer do 
tempo. 
 
2.3 Tipos de Planejamento 
 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três ti-
pos de planejamento: 
 
 Planejamento Estratégico 
 Planejamento Tático 
 Planejamento Operacional 
 
 
 
 
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Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pi-
râmide organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para 
que a atividade conjunta garanta a realização dos objetivos propostos para o 
desenvolvimento e crescimento da empresa. 
 
2.3.1 Planejamento Estratégico 
 
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao 
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e 
diferenciada. O planeja-
mento estratégico é, normal-
mente, de responsabilidade 
dos níveis mais altos da em-
presa e diz respeito tanto à 
formulação de objetivos 
quanto à seleção dos cursos 
de ação a serem seguidos 
para sua consecução, le-
vando em conta as condi-
ções externas à empresa e 
sua evolução esperada. 
 
 
 
 
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2.3.2 Planejamento Tático 
 
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a em-
presa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estra-
tégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. 
O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferi-
ores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponí-
veis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3 Planejamento Operacional 
 
Pode ser considerado como aformalização, principalmente através de 
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação es-
tabelecidas. Portanto, nesta situação se tem, basicamente, os planos de ação 
ou planos operacionais. Os Planejamentos Operacionais correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planeja-
mentos operacionais deve conter com detalhes: 
 
 
 
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 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implanta-
ção; 
 Os procedimentos básicos a serem adotados; 
 Os resultados finais esperados; 
 Os prazos estabelecidos; 
 Os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.4 Norteadores Estratégicos 
 
Os norteadores estratégicos representam uma identidade organizacio-
nal. Criam um senso comum de mesma direção em todos os colaboradores da 
empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional. 
 
2.4.1 Definição do Negócio 
 
 
O negócio de uma empresa é a razão pela qual ela foi criada, ou seja, o 
seu motivo de existência. Atente para o fato de que o negócio não deve respon-
der somente o que a empresa fabrica ou vende. Ele deve corresponder às ne-
cessidades e expectativas mais amplas dos clientes da organização. 
Para Porto (2008), qualquer organização seja pública ou privada, seja 
grande ou pequena, necessita compreender sua missão no mercado e a partir 
disso estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É importantíssimo res-
peitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a 
desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. Os 
produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva para a socie-
dade a sua missão e a sua visão que orienta o processo de criação deste cami-
nho, estimulando o rompimento com a situação atual e o estado futuro desejado. 
Porto (2008), ainda define que é de fundamental importância monitorar e com-
preender as necessidades de mudanças comportamentais da sociedade. O Con-
junto formado pela Missão, Visão e Valores representa uma IDENTIDADE OR-
GANIZACIONAL, onde: 
 Missão- Refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição 
precisa do que a organização faz e o negócio na qual está inse-
rida. É a finalidade da existência de uma organização. É aquilo 
que define o significado a essa existência. A Missão da organiza-
ção liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos 
motivos pelos quais foi criada, e representa a sua razão se ser. A 
Missão deve responder ao “porquê” da organização existir de 
 
 
 
20 
forma clara, sintética e compreensiva. Cada colaborador da em-
presa deve ser capaz de verbalizar a missão da empresa sem 
hesitar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Visão- É o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser 
em um determinado espaço de tempo. A visão é um plano, uma 
ideia mental que descreve o que a organização quer realizar ob-
jetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente 
é um prazo longo, de pelo menos 5 anos. Jamais confundir Mis-
são e Visão: a Missão é algo perene, sustentável enquanto a Vi-
são é mutável por natureza, de acordo com a necessidade da em-
presa, porém deve ser algo concreto e possível de ser alcançado. 
 Valores- São princípios, ou crenças, que servem de guia, ou cri-
tério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e 
quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, 
e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na 
direção da Visão. Representam os princípios éticos que norteiam 
 
 
 
21 
todas as suas ações. Normalmente, os valores são compostos de 
regras morais que simbolizam os atos de seus administradores, 
fundadores, e colaboradores em geral. 
 
2.5 A Administração e o Planejamento Estratégico 
 
A História do Pensamento Administrativo do ponto de vista da ciência, 
conformando um conjunto teórico estruturado, tem início a partir da Revolução 
Industrial, no final século XIV. Podemos registrar a evolução desse pensamento 
conforme o quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da década 
de 50, um teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos 
de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as 
ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência 
pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada 
Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das várias ciências, per-
mitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos es-
paços vazios entre elas. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas 
não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e ex-
clusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da depen-
dência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. 
Assim, os diversos ramos do conhecimento até então estranhos uns aos outros 
pela intensa especialização e isolamento consequente passaram a tratar seus 
 
 
 
23 
objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração. A Abor-
dagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais: Cibernética 
e Administração; Teoria Matemática da Administração e Teoria de Sistemas. 
 
2.5.1 Cibernética e Administração 
 
Conforme aponta Chiavenato (2000), cuja obra utilizaremos como refe-
rência principal para este trecho de nosso material de apoio, a Cibernética é uma 
ciência relativamente jovem, tendo seus princípios lançados por Norbert Wiener 
entre os anos de 1943 e 1947, mesma época em que surgiu o primeiro compu-
tador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas, proposta por Von 
Beralanffy. A palavra cibernética vem do grego (kybernytiky) e está relacionado 
á atividade de governar, conduzir navios. Daí, a Cibernética é a ciência da co-
municação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. 
É a comunicação que possibilita tornar os sistemas integrados e coerentes e o 
controle é que regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os pro-
cessos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em pro-
cessos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação. 
Chiavenato (2000) apud Bertalanffy define que “A Cibernética é uma teoria dos 
sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) en-
tre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função 
dos sistemas com respeito ao ambiente.” 
 
Campo de Estudo da Cibernética - O campo de estudo da Cibernética 
são os sistemas, definidos por Chiavenato como sendo qualquer conjunto de 
elementos que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma ativi-
dade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informação, energia e 
matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os 
elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os 
aspectos fundamentais da definição de um sistema. 
Feedback - O retorno da informação (também chamado de retroação ou 
feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação 
ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença 
 
 
 
24 
(desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a en-
trada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido Maximiano (2006). 
A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o 
equilíbrio do sistema. Podemos identificar dois tipos de retroação, apontados por 
Chiavenato (2000): 
 • Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atuasobre a 
entrada do sistema. Na retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o 
sinal de entrada. 
• Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua 
sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e 
inibe o sinal de entrada. A retroação impõe correções no sistema, no sentido de 
adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido 
de regular seu funcionamento. 
 
2.6 O Diagnóstico Estratégico 
 
É a avaliação real da posição da instituição. Nesta etapa são considera-
dos os aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados 
durante a análise do ambiente interno e externo. O diagnóstico estratégico cor-
responde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura 
responder à pergunta “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos 
internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou 
de ruim em seu processo administrativo. Com a elaboração do diagnóstico in-
terno e externo, pode ser feita uma complementação na análise e se obterem 
acertos nas estimativas futuras, baseando-se nas situações atuais. Os fatores 
externos são formados por: fatores econômicos, fatores sociais, fatores políti-
cos/legais e fatores tecnológicos. Existem também os fatores externo operacio-
nal, que são formados por: mercado consumidor, mercado fornecedor e mercado 
concorrente, denominadas forças macroambientais. Essas forças não estão, em 
geral, ligadas ao controle direto das organizações. O objetivo da administração 
estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de 
ameaças ou restrições ambientais, e possa também capitalizar as oportunidades 
oferecidas pelo ambiente. Para atingir esse objetivo, os administradores estraté-
gicos devem identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e 
 
 
 
25 
mundiais. Um dos métodos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estra-
tégico é o benchmarking. É um processo contínuo e interativo para com as rea-
lidades ambientais para a avaliação de desempenho corrente, estabelecimento 
de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e mu-
dança nas empresas. Ou seja, o diagnóstico aumenta a possibilidade de melho-
rias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro da organização. 
Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam de exemplos ou 
realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a 
suas próprias atividades. Uma ferramenta bastante difundida e utilizada para a 
elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz SWOT (vindo do inglês 
strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities [oportunidades] e thre-
ats [ameaças]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Também conhecida como análise de equilíbrio, ela visa confrontar os 
aspectos negativos e positivos com relação às condições internas e externas 
que podem afetar de alguma forma a organização. Essa ferramenta vem na área 
da Administração e se encaixa com bastante veracidade no processo de Gestão 
Escolar, sendo um eficiente recurso a ser usado no mapeamento das condições 
 
 
 
26 
socioeconômicas do ambiente onde está inserida e escola, bem como no levan-
tamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz respeito à própria forma 
de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo gerenciada. Com o 
objetivo de ajudar no processo decisório das instituições e permitir uma ação 
mais rápida e uniforme das pessoas envolvidas, a Matriz SWOT (...) deve ser 
elaborada com total franqueza, honestidade e ousadia para que retrate o ambi-
ente de funcionamento da escola da forma mais precisa e clara possível, ofere-
cendo segurança àqueles que tomarão as decisões estratégicas da organização. 
Como demonstrado no quadro a seguir, é recomendado que se criem 
quatro quadrantes onde serão descritas, de forma resumida e clara, as variáveis 
que podem ser controladas e as que não podem ser controladas pela empresa, 
Deve-se tomar como referência os aspectos positivos e negativos de um produto 
ou serviço oferecido pela empresa. 
 
 
 
 
Pontos Fortes - são os aspectos mais positivos em relação ao seu ser-
viço que oferece. Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria 
organização e relevantes para o planejamento estratégico da mesma. Algumas 
questões que podem ajudar nesse levantamento são listadas abaixo 
• O que fazemos bem feito e como somos reconhecidos? 
 • O que nossos clientes acreditam que fazemos bem feito? 
 • Quais são nossos ativos e patrimônio? 
• Onde nossa organização é forte? 
 • Cobramos preços compatíveis com nosso nicho de mercado? 
• Que forças temos em produtos, serviços e marcas? 
 
 
 
27 
• Que forças temos na comunicação e no relacionamento interno e ex-
terno? 
• Que imagem nossa empresa, produtos e serviços possuem? 
 • Qual é a nossa força em vendas? 
• Temos flexibilidade operacional? 
 • Temos capacidade de reagir rapidamente às mudanças solicitadas por 
nossos clientes? 
• Nossa estrutura organizacional é voltada para a integração dos proces-
sos? 
• Nossa cultura organizacional valoriza a participação do grupo e prioriza 
a comunicação interna? 
• Temos produtos ou serviços inovadores? 
 • Oferecemos diferenciais em nossos produtos e serviços? Podemos 
tirar vantagens da nossa localização? 
• As pesquisas de mercado demonstram resultados positivos? 
 • Existe motivação e co-autoria por parte dos funcionários? 
• Conseguimos manter nossa equipe atualizada e treinada? 
 • Temos metas claras e toda a empresa sabe quais são? 
• Nossas ações são orientadas pelo planejamento estratégico 
Pontos Fracos (ou Pontos a Melhorar) - são os aspectos mais negati-
vos em relação ao seu serviço. Devem ser fatores que podem ser controlados 
pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. 
• Quais são nossas deficiências e onde devemos melhorar? 
 • Onde devemos concentrar nossos esforços? 
• Onde atacaríamos nossa empresa se fôssemos os concorrentes? 
 • Qual é a nossa eficiência em recrutar pessoas qualificadas? 
 • Qual é a necessidade de substituição de gerentes e líderes? 
• Qual a necessidade de treinamento do nosso pessoal, ele está sendo 
permanentemente atualizado? 
• Qual é o tamanho da empresa frente aos concorrentes? 
 • Que imagem da qualidade nossos clientes têm sobre nossos produtos 
e serviços? 
 • Nossa estrutura organizacional é flexível ou ainda é hierárquica? 
• O nível de comunicação interna de nossa empresa é baixo? 
 
 
 
28 
 • Ainda temos uma tendência à departamentalização? 
• Nossa cultura organizacional é pouco difundida internamente? 
 • Possuímos baixa velocidade no atendimento das necessidades de 
nossos clientes, fornecedores e funcionários? 
• Qual é a condição da nossa concorrência em relação ao aspecto orga-
nizacional? 
• Não promovemos a co-autoria e o incentivo à criatividade dos funcio-
nários? 
• Há excesso de documentação e burocracia, provocando lentidão nas 
tomadas de decisão? 
• É baixa a capacidade de adaptação a novos cenários do mercado? 
• Sabemos realmente a que itens nossos clientes dão valor? 
• Ainda não praticamos a gestão estratégica? 
Oportunidades - são os aspectos mais positivos do serviço em relação 
ao mercado onde está ou irá se inserir. Devem ser fatores que não podem ser 
controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. 
• A empresa tem conhecimento de onde existe espaço de crescimento 
de consumo? 
• A empresa tem conhecimento de onde existe espaço para aumento na 
participação de mercado? 
• É possível ampliar e melhorar a oferta de produtos e serviços que os 
concorrentes terão dificuldades para copiar rapidamente? 
• É possível melhorar a comunicação sobre os produtos ou serviços com 
os clientes, distribuidorese funcionários? 
 • É possível reduzir os custos? 
• É possível aumentar os lucros? 
 • Existem investimentos gerando vantagem competitiva para nossa em-
presa com relação aos nossos concorrentes? 
 • É possível comprar ou se fundir a outra empresa para ampliar o nosso 
potencial de vendas ou aumentar nossa oferta de produtos e serviços? 
 • O governo está criando incentivos, novas linhas de crédito ou permi-
tindo novos financiamentos em nossa área de atuação? 
 • Nossas políticas de relacionamento e marketing realmente transferem 
valor para nossos clientes? 
 
 
 
29 
• Existem concorrentes diretos com produtos e serviços mal posiciona-
dos no mercado? 
• Nossos concorrentes diretos não praticam gestão estratégica? 
 • Nosso elevado nível de comunicação interna e flexibilidade operacio-
nal reduziu nossa burocracia e nosso custo de produção? 
Ameaças - são os aspectos mais negativos dos serviços da escola em 
relação ao mercado onde está ou irá se inserir. Devem ser fatores que não po-
dem ser controlados pela própria escola e relevantes para o planejamento estra-
tégico. 
 • O que pode dificultar ou impedir que a nossa organização atinja os 
objetivos de lucro, participação de mercado e de segmentação que pretende-
mos? 
 • Como nossos principais clientes se relacionam com nossos concor-
rentes diretos? 
 • Nossos concorrentes diretos estão criando algum diferencial competi-
tivo que seremos impossibilitados de copiar e/ou melhorar rapidamente? 
 • Qual o volume de investimentos dos nossos concorrentes di retos? 
• Existe alguma tarifa, taxa ou serviço regulado pelo governo que pode 
vir a impactar nossos custos operacionais? 
 • Podem surgir alterações na legislação que rege nosso negócio que 
venham a modificar nosso mercado e nos atrapalhar? 
 • Quais são as condições da economia nacional e internacional? 
• O que nossos clientes, funcionários e fornecedores esperavam de nós 
e que não conseguimos cumprir? Notemos aqui que utilizamos o termo “em-
presa” como genérico que pode indicar nossa escola, uma prefeitura, uma em-
presa propriamente dita, uma cooperativa, enfim, todos os tipos de organização. 
É preciso apenas que tomemos o cuidado de sempre adaptarmos o modelo para 
o tipo de organização que estaremos analisando. É importante alertar ainda que 
os aspectos demonstrados aqui são meros exemplos, já que cada empresa deve 
determinar os seus, de maneira particular e de forma que estejam focados em 
sua visão, missão e negócio. Martins (2007) diz que boa parte desse “jogo” cha-
mado estratégia também é a forma eficaz de seus gestores utilizarem os diver-
sos aspectos que podem influenciar esses fatores da Matriz SWOT e aplicar 
corretamente estas ou outras tantas ferramentas visando reduzir as fraquezas, 
 
 
 
30 
potencializar as forças, inibir as ameaças e tirar o melhor proveito das oportuni-
dades em favor da sua empresa, diante de seus concorrentes. Os gestores que 
praticam o conhecimento renovável acabam encontrando mais possibilidades 
para modificar os aspectos atuais e até criar novos diferenciais competitivos para 
a sua organização, proporcionando uma capacidade de reação ao ambiente de 
negócios muito mais rápida do que aqueles que simplesmente tendem a repetir 
hoje o que já funcionou bem anteriormente. Em decorrência da agressividade 
com a qual o mercado consumidor e a concorrência se apresentam hoje, essa 
atitude pode significar uma questão de vida ou morte para as empresas, ou de 
sucesso ou fracasso para a escola na sua missão de construir o modelo de so-
ciedade desejado. Identificar corretamente quem somos, o que fazemos, quais 
as características sociais, políticas e econômicas do lugar onde está inserida a 
escola, bem como aquilo que se faz bem feito e aquilo que se precisa melhor é 
imprescindível para a adequada elaboração do Planejamento Estratégico. 
2.7 Controle estratégico 
 
É a fase em que, de acordo com a ambição, com os fins, prioridades e 
objetivos, e atendendo a determinados critérios (consistência, adequação, grau 
de satisfação e de operacionalização, entre outros), se determina o grau de con-
secução e de desvio face a padrões estabelecidos, no sentido da correção e do 
melhoramento de todo o processo estratégico. Este controle é, portanto, um tipo 
especial de controle organizacional que foca a monitorização e avaliação do pro-
cesso de gestão estratégica em ordem a assegurar que tudo funcione adequa-
damente. Visa tornar seguro que as estratégias se desenrolarão segundo o pre-
visto, ou seja, que tudo acontecerá segundo o planejado. É este controle que 
fornece o feedback considerado crítico para determinar se todas as fases do 
processo de gestão estratégica são apropriadas e compatíveis. Esquematica-
mente, poderíamos sintetizar a questão do processo de controle estratégico, ou 
do controle da estratégia organizacional. 
A seguir será demonstrado um modelo prático da utilização de um pla-
nejamento. O Método 5 w 2 h – Forma de implementação de um Planejamento 
dentro de uma atividade escolar. O método é de simples utilização e o gestor 
deve responder as sete questões abaixo: 
 O que será feito ? (What) 
 
 
 
31 
 Quando será feito ? (When) 
 Quem fará ? (Who) 
 Onde será feito ? (Where) 
 Porque será feito ? (Why) 
 Como será feito ? (How) 
 Quanto custará ? (How much) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
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