PLanejamento 1

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PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO DE
CARREIRA
CAPÍTULO 4 - O INDIVÍDUO É
PROTAGONISTA DAS DECISÕES SOBRE
SUA CARREIRA?
Tais Regina Ferraz da Silva
INICIAR
Introdução
Se pararmos para pensar, a questão apresentada como título do capítulo, parece ter
uma resposta óbvia, visto que cada pessoa é sempre a personagem principal da
própria vida. No entanto, quando falamos em carreira, enquanto percurso
profissional, o cenário onde se desenrola a história de cada um, se mostra bem mais
complexo, apontando a necessidade de analisarmos melhor esse contexto. É que,
nas últimas décadas, o mundo do trabalho tem sofrido mudanças estruturais, como
consequência da globalização dos mercados, do desenvolvimento tecnológico e dos
meios de comunicação. Esse novo cenário tem modificado a dinâmica das relações
de trabalho e aberto espaço para novos modelos de carreira, além de diferentes
possibilidades para sua gestão.
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Neste capítulo, buscaremos uma compreensão maior, quanto aos papéis dos atores
envolvidos no planejamento e gerenciamento de carreiras. Para melhor conduzir
este percurso, vamos refletir sobre algumas questões: as organizações de trabalho
podem contribuir no planejamento e na gestão da carreira dos seus colaboradores?
Até que ponto os indivíduos estão preparados para fazer escolhas conscientes no
desenvolvimento de suas carreiras? Como devem proceder para planejá-las e
gerenciá-las?
Então, vamos descobrir qual é o papel das organizações no planejamento e
gerenciamento das carreiras de seus colaboradores e qual é o papel dos indivíduos
no planejamento e gerenciamento das próprias carreiras.
Estude com dedicação, para obter bons resultados! 
4.1 Suporte às decisões individuais
No cenário do mercado de trabalho, temos duas categorias de atores que se
relacionam e se influenciam: as organizações e os indivíduos.
As organizações estão interessadas em atingir seus objetivos estratégicos e, para
tanto, necessitam adquirir e desenvolver competências essenciais que as
diferenciem da concorrência. Os indivíduos, por sua vez, estão interessados no
próprio desenvolvimento pessoal e profissional e, para tanto, se empenham em
adquirir e oferecer competências que possam agregar valor aos resultados das
organizações para, no exercício de suas funções, contribuírem com o alcance dos
objetivos organizacionais (DUTRA, 2016; OLIVEIRA, 2018).
Assim, um plano de carreira parece ser útil a indivíduos e organizações, mas quem é
responsável pela elaboração deste plano?
4.1.1 O papel da organização no planejamento das carreiras
Sabemos que as mudanças estruturais no mundo do trabalho são reflexo da
desconstrução do padrão prescritivo existente, a partir da Revolução Industrial,
formalizado pelo sistema burocrático de organização do trabalho. Este modelo ruiu,
como consequência das instabilidades trazidas pelas várias revoluções econômicas,
tecnológicas e sociais, ocorridas nos últimos cinquenta anos. Sendo assim, os
planos de carreiras lineares já não condizem com as estruturas organizacionais
atuais, nas quais o conhecimento e o poder se distribuíram e enfraqueceram o
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modelo hierárquico. As novas configurações organizacionais trouxeram um maior
dinamismo e mobilidade ao mercado de trabalho (MAGALHÃES; BENDASSOLLI,
2013).
Neste novo contexto, os indivíduos mudaram sua ideia de trabalho e profissão. As
expectativas que, em outros tempos, eram de entrar em uma organização de
trabalho e fazer seu percurso profissional até a aposentadoria, passaram a ser uma
busca pelo desenvolvimento de competências, cujos resultados possam acrescentar
valor aos objetivos estratégicos das organizações. Assim, as relações de trabalho
podem assumir diversas configurações, que diferem da que reconhecemos como
tradicional. Isso possibilita ao indivíduo, maior autonomia para construir sua
carreira e buscar oportunidades melhores de oferecer suas competências a
organizações que busquem pessoas com esse perfil (MAGALHÃES; BENDASSOLLI,
2013; ARAÚJO; GARCIA, 2014; DUTRA, 2016; DUTRA, 2017).
Já as organizações, no atual contexto dinâmico e competitivo, planejam
estrategicamente o alcance dos seus objetivos, e buscam ampliar suas
competências essenciais, a fim de se diferenciarem no mercado e aumentarem sua
competitividade. Essas competências distintivas estão diretamente relacionadas
com as competências dos indivíduos que entregam resultados com valor agregado,
tanto na área técnica, quanto na gestão.
Nesse sentido, as organizações precisam atrair e conservar pessoas talentosas e
competentes e, para tanto, devem possuir um conjunto de políticas de gestão de
pessoas coerentes com esta necessidade, entre elas, um plano de carreiras, que
defina alternativas de caminhos que as pessoas possam seguir em seus percursos
profissionais (CHIAVENATO, 2009; BOHLANDER; SNELL, 2015; OLIVEIRA, 2018).
Este vídeo é um case publicado pelos organizadores de um evento sobre gestão de recursos humanos. É
uma palestra proferida por Fábio Kapitanovas (2017), Vice Presidente de Pessoas da Ambev, falando sobre
gestão de carreira, ele conta sua trajetória pessoal e fala sobre o funcionamento do mindset (modelo
mental) de carreira na Ambev, para colher os melhores resultados dos colaboradores. Podemos notar que
sua carreira evoluiu em uma estrutura de rede e que defende a autonomia e a proatividade das pessoas
na construção de suas carreiras. Você pode conferir em: <https://www.youtube.com/watch?v=pQG-
WyGZ0zQ (https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ)>. 
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https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
https://www.youtube.com/watch?v=pQG-WyGZ0zQ
Para as organizações, então, um plano de carreira deve ser pensado juntamente a
todas as estratégias de gestão de pessoas, entendendo que seu papel é estimular,
apoiar e facilitar a gestão das carreiras dos seus colaboradores. Ou seja, a
organização deve decidir que objetivos tem, em relação à proposta de carreira que
vai oferecer, delinear as possíveis carreiras, com as competências necessárias e os
níveis de complexidade, definir remunerações compatíveis com esses níveis,
promover formação contínua para o desenvolvimento das competências internas,
priorizar o recrutamento interno e possuir gestores com um perfil formativo que,
dentre suas funções, assumam o papel de tutores de suas equipes de trabalho
(DUTRA, 2017; BOHLANDER; SNELL, 2015).
Estabelecendo claramente as políticas de gestão de pessoas em geral, e as
alternativas de carreira em particular, além de desenvolver as competências
relacionais, comportamentais e de liderança dos gestores, a organização estará
preparada para dar suporte à gestão de carreira dos seus colaboradores, o que
significa que, mais do que oferecer um plano de carreira aos seus empregados, a
organização vai oferecer oportunidades de desenvolvimento de carreiras no seu
ambiente organizacional.
4.1.2 A atuação da organização na orientação de carreira
Apesar de serem comprovadas as vantagens em instituir uma política de gestão de
carreiras, com relação à atração e retenção de profissionais e para estabelecer um
bom clima organizacional, as empresas brasileiras não tem uma cultura voltada à
utilização deste recurso. Dutra (2017) relata os resultados de uma pesquisa realizada
em 2014, com mais de 400 organizações: 97% das empresas pesquisadas não
possuem um sistema de gestão de carreiras.
No entanto, oportunidades de carreira devem fazer parte das políticas de gestão de
pessoas efuncionar de maneira integrada nas organizações.
Nessa lógica, Bohlander e Snell (2015) defendem que a área de gestão de pessoas
integre o desenvolvimento de carreiras aos demais programas, criando sinergia para
que se reforcem mutuamente. A figura a seguir sintetiza a visão destes autores,
quanto ao papel do RH (área de gestão de pessoas nas organizações) no
desenvolvimento de carreira.
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É útil esclarecer que o papel do RH é assessorar, coordenar e supervisionar as
atividades inerentes ao planejamento e gerenciamento de carreiras na organização,
porém a participação ativa e comprometida dos gestores de linha é fundamental. A
literatura especializada apresenta casos, ou propostas de implementação de
universidades corporativas, centros de carreira, criação de conselhos ou forças-
tarefas, com o objetivo de viabilizar programas de desenvolvimento de carreira. Em
Figura 1 - O papel do RH no desenvolvimento da carreira – as estruturas de RH se relacionam com alguns dos
aspectos essenciais do processo de gestão de carreira. Fonte: BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 180.
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todos esses órgãos, é prevista a participação dos gestores no diagnóstico da
situação organizacional, na mobilidade e necessidades das pessoas, com relação ao
planejamento estratégico. Também se estimula a divulgação das políticas da
organização, no que se refere a carreiras, na oferta de formação e treinamento em
assuntos pertinentes ao desenvolvimento de quadros para sua área de atividades e
no papel de coach, para acompanhar o planejamento e o gerenciamento de carreiras
das pessoas identificadas como potenciais a serem desenvolvidos (MARTINS, 2010;
MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; COSTA, 2010; DUTRA, 2016).
A partir da análise que Martins (2010, p. 88-89) realizou em centros de carreira,
podemos identificar algumas ações práticas, implementadas pelas organizações:
 
capacitação: para o autodesenvolvimento de carreira, por meio de
workshops, livros, periódicos e vídeos de capacitação;
autoavaliação: testes de interesse profissional, perfil psicológico, valores e
competências, por meio da rede intranet, ou durante os workshops;
oportunidades: divulgação de vagas disponíveis, como oportunidades de
recolocação, pela rede intranet, banco de dados, ou eventos específicos;
assessoria: serviços de consultoria ou aconselhamento, serviços de
coaching e mentoring, destinados a assessorar gestão de carreiras.
 
Vejam que a maior parte destas ações necessitam do suporte de gestores, que
acompanhem as reflexões sobre carreira dos seus colaboradores, aconselhando na
elaboração de um plano e monitorando sua execução. Portanto, é necessário que os
gestores desenvolvam habilidades, para realizar atividades de aconselhamento e
coaching.
4.1.3 O coaching nas organizações
Na medida em que desenvolvemos a temática do planejamento e gerenciamento de
carreiras, fica claro que o ponto de partida precisa ser o indivíduo, com suas
motivações, interesses, valores e competências, porém, como as organizações tem
interesse em atrair e reter pessoas com competências, talento e qualidade, precisam
pensar em alternativas de carreira e oferecer orientação aos seus colaboradores.
Existem diversos tipos de intervenções que a organização pode escolher para a
orientação e desenvolvimento de carreiras. O quadro a seguir sintetiza algumas
delas.
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O coaching, em particular, tem sido bastante difundido nos últimos anos. A
intervenção é realizada por um profissional com formação e habilidades que
permitem conduzir o cliente à geração da própria solução que está buscando,
ajudando-o a realizar o diagnóstico, elaborar a solução, estimulando-o a agir e a
verificar os resultados, por meio de escuta, questionamentos, feedbacks, definição
de metas e plano de ação (SILVEIRA; DINI, 2017).
Seguindo esta mesma lógica de suporte ao cliente, o coaching tem se tornado, nas
organizações, uma referência para liderança e gestão. Marques (2012) propõe o
coaching como uma filosofia de liderança, pois “quem tem o poder de tomar
decisões e quem sempre deve ter é a pessoa que está passando pelo processo. O
papel do Gestor-Coach é de auxiliar a sua Equipe no aprendizado para conseguir
estruturar pensamentos por si próprios e não esperar que tudo parta dele”
(MARQUES, 2012, p. 49).
Quadro 1 - Tipos de intervenção que as organizações podem utilizar para a orientação e desenvolvimento de
carreiras dos seus colaboradores. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de SILVEIRA; DINI (2017).
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Esse gestor precisa ter grande habilidade interpessoal, de comunicação, de
delegação, dar apoio, oferecer feedback constante e agir eticamente, motivando a
autonomia e a autoconfiança dos seus colaboradores.
Em termos práticos, a atividade de coaching é realizada por meio da conversação
entre o coach e seu cliente e o processo é conduzido com “perguntas poderosas”,
elaboradas com o objetivo de provocar reflexão profunda sobre o problema, sobre
seu comportamento e sobre as alternativas que o cliente tem. Não existe um modelo
fixo de perguntas, assim como a condução dos encontros pode variar, mas, via de
regra, segue os passos: estabelecimento do rapport (criar empatia e sinergia entre
coach e cliente), verificação das eventuais tarefas realizadas pelo cliente, proposta
do que será tratado na sessão, realização da sessão propriamente dita, com
perguntas e ferramentas, verificação do que aprendeu na sessão e proposta de
novas tarefas para a sessão seguinte (LOPES; GAGLIARDI, 2017).
“Conduzindo a Própria Carreira – Contos para inspirar escolhas e caminhos profissionais” (SIQUEIRA JR,
2009) é um livro em que o autor conta e comenta casos reais da sua história como consultor de carreiras.
No livro, podemos observar as mudanças nas percepções, quanto ao sentido do trabalho, e nas relações
entre indivíduos e organizações de trabalho.
A organização deve, então, promover a formação técnica e comportamental de seus
gestores, a fim de que eles possam planejar suas intervenções e conduzir a
elaboração e a realização do plano de carreira das pessoas que lideram. Esse
processo deve ser feito sem imposições, esclarecendo sobre as reais alternativas de
carreira que a organização oferece, sobre as competências necessárias em cada nível
planejado, para dar suporte ao desenvolvimento dessas competências e fornecendo
feedback constante e ao final de cada etapa.
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4.2 Identificação do perfil profissional
Falamos anteriormente do perfil dinâmico que configura o atual mercado de
trabalho e que trouxe mudanças nas expectativas dos indivíduos, com relação à
carreira profissional. Contratos com tempo determinado, por projetos,
intermitentes, causam uma impressão de insegurança e instabilidade, que
interferem no projeto de vida das pessoas. A ausência de certezas no mundo do
trabalho provocam, no indivíduo, o uso de maior criatividade, iniciativa e autonomia
nos seus planos para o futuro e a busca por um contínuo aperfeiçoamento de
competências, por vezes até em áreas diversificadas de atuação profissional
(MAGALHÃES, 2005).
Para planejar a própria carreira, o indivíduo precisa inteirar-sesobre o mercado de
trabalho, sobre as profissões que estão em alta nos interesses das organizações, que
perfis profissionais e que competências estão sendo buscadas, verificar o que lhe
satisfaz e se possui os requisitos necessários para ocupar as posições disponíveis no
mercado. Neste sentido, o autoconhecimento é fundamental para direcionar
positivamente as escolhas das pessoas.
4.2.1 Objetivando o autoconhecimento
Não há ninguém melhor para conhecer quem somos do que nós mesmos, certo? E
em momentos cruciais, como aqueles de escolha profissional e planejamento de
carreira, é importante que possamos objetivar nosso autoconhecimento, para
sustentar melhor nossas escolhas.
Psicólogos e especialistas em orientação profissional e de carreira, têm
desenvolvido e aperfeiçoado instrumentos para a avaliação dos perfis psicológicos e
suas correspondentes afinidades profissionais.
Holland (apud MAGALHÃES, 2013) elaborou uma teoria sobre a escolha vocacional,
criando o conceito de “personalidade vocacional”, que seria desenvolvida a partir da
hereditariedade, influenciada pelo ambiente e as situações vividas. Ele identificou
seis dimensões de interesses vocacionais e ambientes de trabalho: Realista (R),
Investigativo (I), Artístico (A), Social (S), Empreendedor (E) e Convencional (C), que
ficou conhecido como Modelo RIASEC. Cada tipo é caracterizado por um conjunto de
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traços de personalidade e as pessoas podem ser classificadas dentro de um ou mais
tipos, melhor dizendo, todas as pessoas possuem características de todos os tipos,
porém um, ou dois deles, são preponderantes.
Os ambientes de trabalho também podem ser classificados pelos tipos de interesse,
e as escolhas profissionais, ou que levam a mudar de trabalho, são mais
satisfatórias, quanto mais coerentes forem as combinações entre tipo psicológico e
ambiente (MAGALHÃES, 2013; TEIXEIRA; CASTRO; CAVALHEIRO, 2008).
Existe um instrumento para identificar o perfil de personalidade vocacional, que é
uma autoavaliação utilizada por psicólogos nos contextos de orientação profissional
e de carreira. É o SDS (Self-Directed Search Career Explorer) que, no Brasil, tem o nome
“Questionário de Busca Auto-Dirigida”, e é um instrumento exclusivo para
profissionais psicólogos (MANSÃO; YOSHIDA, 2006).
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Teixeira, Castro e Cavalheiro (2008) explicam que as dimensões do modelo RIASEC
de Holland, são representadas por uma figura hexagonal, na qual podemos
visualizar o padrão de inter-relações entre as dimensões. Aquelas que estão mais
próximas umas das outras representam maior semelhança entre os tipos. Assim, o
tipo R se assemelha mais ao C e ao I, do que ao E e ao A, sendo bastante diferente do
tipo S. Magalhães (2013, p. 93) nos dá um exemplo concreto: “De acordo com a
teoria, por exemplo, um engenheiro terá escores mais elevados nas escalas R e I
(Realístico/Investigativo) e, portanto, escores mais baixos nas escalas E e S
(Empreendedor/Social)”.
Quadro 2 - O quadro apresenta as características de cada tipo de personalidade vocacional, segundo o
modelo RIASEC de Holland. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MAGALHÃES (2013); TEIXEIRA;
CASTRO; CAVALHEIRO (2008); MANSÃO; YOSHIDA (2006).
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Neste tópico, compreendemos que existem estudos, teorias e instrumentos que
facilitam o percurso de autoconhecimento dos indivíduos e aprofundamos os tipos
de personalidade vocacional de Holland, o modelo RIASEC, o que nos leva a refletir
sobre a possibilidade de utilizar este modelo para a orientação de carreira.
4.2.2 O uso do modelo RIASEC na orientação de carreira
Existem profissionais que se dedicam à orientação de carreira e, como vimos
anteriormente, as organizações podem contratá-los como consultores internos, ou
externos, dependendo das políticas de gestão estratégica de pessoas que buscam
implantar. A contratação de um consultor para a orientação de carreira é obrigatória,
quando a organização estiver interessada em utilizar instrumentos que são
exclusividade de uma profissão, como os testes psicológicos.
VOCÊ SABIA?
Figura 2 - Modelo hexagonal de interesses de Holland. Fonte: MAGALHÃES, 2013, p. 93.
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No Brasil, o instrumento de avaliação que identifica o tipo de personalidade vocacional segundo o
modelo RIASEC é o Questionário de Busca Auto-Dirigida. Ele é considerado um teste psicológico e foi
adaptado e validado para a população brasileira a partir da tradução do SDS – Self-Directed Search
Career Explorer (MANSÃO; YOSHIDA, 2006). Em consonância com o disposto no artigo 13 da Lei 4.119
(BRASIL, 1962), esse material é de uso exclusivo de psicólogos, sendo que somente esses
profissionais podem comprá-lo e administrá-lo no contexto de um trabalho de orientação
profissional, de carreira, ou para a aposentadoria.
A organização pode realizar workshops para orientação de carreira, utilizando
exercícios em grupo, ou individuais, tendo como base os tipos de personalidade
vocacional do modelo RIASEC. É interessante realizar o questionário, mas mesmo
sem ele, o modelo RIASEC pode ser usado para direcionar reflexões dos indivíduos
sobre as próprias características e as carreiras mais interessantes para o seu tipo de
personalidade vocacional. É uma reflexão que pode ser feita a qualquer momento
da vida profissional, desde a escolha, na juventude, passando por eventuais
mudanças nos primeiros anos do percurso, pela consolidação profissional na
maturidade, até o planejamento de atividades a serem realizadas após a
aposentadoria.
VOCÊ SABIA?
Você pode encontrar um instrumento chamado “The Holland Code (RIASEC) Career Test” que avalia a
personalidade vocacional pelo modelo RIASEC de Holland e tem livre acesso para autoavaliação no
endereço <https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
(https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec)>, e o mesmo instrumento, em outra diagramação e
com o nome “The RIASEC test”, no endereço:
<https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
(https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf)>. O guia para interpretação
e consulta das profissões adequadas aos perfis, pode ser encontrado no endereço:
<http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf
(http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf)>. O problema que se apresenta, se
utilizamos este instrumento, é que, neste formato, ele não foi validado na população brasileira,
podendo trazer resultados não completamente fidedignos.
Mansão e Yoshida (2006) fizeram um levantamento em publicações sobre o uso do
Questionário de Busca Auto-Dirigida no Brasil e, do total encontrado, somente 2,9%
se tratava de orientação de carreira, naquele período. Apesar de ser uma ferramenta
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https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
https://www.onlinepersonalitytests.org/riasec
https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
https://www.hawaiipublicschools.org/DOE%20Forms/CTE/RIASEC.pdf
http://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdfhttp://www.wiu.edu/advising/docs/Holland_Code.pdf
eficiente, o tema carece de pesquisa, para coletar dados mais atuais sobre sua
utilização, a fim de que se possa divulgar resultados mais precisos.
4.3 Assumindo a responsabilidade
sobre a carreira
A palavra “carreira” nos faz pensar em trilha, em rota, em um caminho que
seguimos. No caso da nossa carreira profissional, então, podemos dizer que, por
vezes, a estrada já está aberta, construída, pavimentada e nós só temos que olhar o
mapa e passar tranquilamente e sem problemas. Em outras vezes, porém, somos
nós que abrimos a trilha, com os recursos que temos. A metáfora tem o objetivo de
chamar nossa atenção sobre o quanto precisamos dar de nós mesmos na
construção da nossa carreira profissional (DUTRA, 2017). Vejamos, então, os
argumentos que nos explicam melhor essa responsabilidade.
4.3.1 Responsabilidade dos indivíduos perante a carreira
Para se adaptar às transformações ocorridas no mundo do trabalho, os indivíduos
estão mudando o modo de pensar a carreira, tornando-se mais flexíveis e mais
autônomos em interpretar a realidade do mercado, das organizações, dos próprios
interesses e competências, projetando-se no futuro, a fim de traçar um
planejamento de sua carreira.
Em seus estudos, Dutra (2017) relata que, nos anos 1990, convidou gerentes e
técnicos para falarem sobre suas carreiras e percebeu que eles não tinham um
plano. Então ele pediu para que pensassem um projeto para o futuro, grande parte
se baseou no organograma e no plano de carreira da organização, ou seja, utilizando
o passado para projetarem o futuro. O autor considera que para planejarmos o
futuro, temos que pensar o que encontraremos lá, não nos deixando amarrar no
passado, ou na nossa metáfora, estar disposto a abrir trilhas, se for necessário.
Como o futuro é incerto, precisamos fazer planos baseados no que tivermos de mais
perene, ou seja, nós mesmos (DUTRA, 2017).
Um plano de carreira se inicia pela definição de objetivos e o indivíduo deverá
estabelecer os seus, refletindo sobre como será sua vida no futuro, por exemplo,
daqui a cinco anos. Depois que tiver uma ideia de onde quer chegar, é necessário
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trabalhar no autoconhecimento, no conhecimento das oportunidades que a
organização onde trabalha poderá oferecer, e das oportunidades que o mercado de
trabalho oferta (DUTRA, 2017; DUTRA, 2016).
O livro “Gestão de Carreiras: as cinco ferramentas essenciais” (BERGAMINI, 2014) tem um conteúdo que
aborda a gestão de carreiras ao longo de todo o ciclo de vida e contribui tanto para quem está definindo,
ou reorientando a própria carreira, quanto para profissionais da área de gestão de pessoas, ou
consultores em gestão de carreira. O livro apresenta as cinco ferramentas essenciais que são: Visão,
Missão e Valores; Análise SWOT; Plano de Metas; Network e Gestão Financeira.
O autoconhecimento é fundamental para uma escolha que leve à satisfação
profissional e à felicidade pessoal. Você pode analisar que tipo de pessoa é, por
exemplo, utilizando o modelo RIASEC exposto no tópico precedente, você pode fazer
um mapeamento das competências que tem e aquelas que ainda pode desenvolver,
você precisa refletir sobre que valores vão guiar suas escolhas.
Quanto à reflexão sobre os valores, você pode utilizar os conjuntos de características
que Schein (apud DUTRA, 2017, p. 64-65) chamou de “âncoras”, que orientam as
escolhas, por se referirem às motivações, valores e habilidades naturais que
queremos respeitar. Listamos a seguir.
Competência técnica/funcional: utilizar habilidades técnicas e de
enfrentar desafios nesta área. Não se interessa por gerenciamento.
Competência gerência geral: quer responsabilidade absoluta por
resultados e pelo sucesso da organização. Coordenar outras pessoas em
uma área técnica, somente se continuar responsável por resultados.
Autonomia/independência: precisa definir seu próprio trabalho, e dispor
de flexibilidade. Não tolera regras e restrições organizacionais.
Segurança/estabilidade: quer ser bem-sucedido para ficar tranquilo. A
garantia do emprego, a segurança e a estabilidade é mais importante que o
conteúdo do trabalho e o nível do cargo.
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Criatividade empreendedora: quer criar a própria organização, assim que
identificar condições para tal, com sua capacidade e assumindo riscos. O
êxito financeiro é prova de capacidade.
Serviço/dedicação a uma causa: não abre mão de um trabalho que realize
algo útil, como ajudar as pessoas, melhorar a harmonia entre elas ou
solucionar problemas ambientais.
Puro desafio: quer trabalhar na solução de problemas aparentemente
insolúveis, vencendo oponentes duros, ou obstáculos difíceis. Não abre
mão da novidade, variedade e dificuldade das tarefas.
Estilo de vida: o trabalho deve ter a flexibilidade necessária para permitir
o equilíbrio e integração das necessidades pessoais, familiares e as
exigências de carreira.
 
Depois que o indivíduo define seus objetivos, reflete sobre si mesmo, analisa as
oportunidades da organização e do mercado de trabalho, pode preparar um plano.
Quando estiver bem seguro do que quer e do que não quer, é hora de negociar seu
plano com a organização.
4.3.2 Desafios para o planejamento de carreiras nas organizações
O novo cenário de relações entre as organizações e os trabalhadores tem se tornado
bastante complexo nas últimas décadas. Vimos que isso gerou consequências na
postura dos indivíduos diante de suas carreiras: como o mercado de trabalho sofre
oscilações, os trabalhadores cada vez mais pensam suas carreiras com maior
autonomia e flexibilidade. Tal perspectiva pode representar um desafio às
organizações, para atrair e manter em seus quadros as melhores pessoas.
Um ponto essencial se refere às mudanças em relação ao contrato psicológico entre
indivíduo e organização. Trata-se do contrato não escrito que representa as
expectativas de ambas as partes e regula as relações de trabalho. Como estas regras
invisíveis se baseiam na cultura organizacional e da sociedade, e tanto as
organizações, os trabalhadores e a sociedade têm mudado, também o contrato
psicológico está se adequando. Para Hall (apud MARTINS, 2010), existem duas linhas
de interpretação para o contrato psicológico, o relacional, que supõe um
relacionamento longo e satisfatório para as partes, e o transacional, no qual a
relação é baseada em trocas úteis para as partes e é de curto prazo. Na atualidade, o
contrato psicológico mescla as características e fica sendo relacional-transacional, é
o contrato proteano, referindo-se à versatilidade de Proteu, personagem polimorfo
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da mitologia grega. Nele, existe a lealdade relacional baseada no desempenho e a
troca transacional, onde a organização oferece ao trabalhador oportunidades de
sucesso psicológico, tanto com relação ao êxito, quanto ao autoconhecimento
(MARTINS, 2010). Ou seja, o novo contrato psicológico é baseado no
desenvolvimento mútuo: o indivíduo colabora com o desenvolvimento da
organização ao mesmo tempo que a organização colabora com o desenvolvimento
do indivíduo (DUTRA, 2016).
Martins (2010) realizou uma pesquisa com sete empresas brasileiras que
implantaram universidades corporativas, a fim de verificar como elas estão
trabalhando o desenvolvimento de carreiras. Foram analisadas como critério as
categorias: capacitação, autoavaliação, oportunidades e assessoria, e identificou-se
que quatro empresas oferecem capacitação, nenhuma realiza atividades para
autoavaliação, seis possuemmecanismos de divulgação de oportunidades e três
oferecem assessoria apenas para o nível gerencial, mas não específica para o
gerenciamento de carreiras.
Observa-se, então, um grande espaço de melhoramento das práticas de
gerenciamento de carreira nas organizações. Martins (2010, p. 91) afirma que as
organizações precisam melhor adequar-se à lógica proteana com:
 
flexibilidade estrutural: possibilidade de criar e trilhar uma carreira, na
organização, compatível com as características individuais;
mobilidade facilitada: possibilidade de “mudar de emprego sem mudar
de empresa”, ou seja, facultar ao profissional redirecionar a natureza de
seu trabalho, buscando uma nova ocupação na mesma organização;
foco no autodesenvolvimento: possibilidade de personalização do plano
de desenvolvimento de competências que seja, ao mesmo tempo,
sintonizado com as prioridades organizacionais e com as peculiaridades de
cada indivíduo;
informações e recursos disponíveis: acesso a toda gama de informações
e recursos necessários ao gerenciamento individual de carreira;
equilíbrio na carreira & vida: possibilidade de compatibilizar o êxito
profissional com a qualidade de vida pessoal, ou seja, a possibilidade de
alcançar o sucesso psicológico.
 
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Costa (2010) apresenta três níveis para a organização adequar-se a gestão de
carreiras: o individual, o grupal e o organizacional. Suas propostas se assemelham
bastante com as trazidas por Martins (2010), porém acrescenta dois pontos
essenciais: formação dos gestores para a condução da gestão de carreiras dos
subordinados, dando-lhes liberdade para reorganizar as atividades dos cargos para
atender aos anseios dos subordinados; e o investimento no clima organizacional por
meio da promoção do diálogo, abertura e respeito aos interesses das pessoas com
relação a suas carreiras.
Se as organizações aceitarem os desafios e implementarem as mudanças
necessárias, poderão continuar atrativas no novo mercado de trabalho que se
configura na atualidade.
4.3.3 Adaptabilidade de carreira
Temos analisado diversos aspectos relacionados à mudança de paradigmas
direcionadores das relações de trabalho na atualidade. As últimas décadas do
século XX ficaram marcadas por mudanças na essência das estruturas
organizacionais, mas para evitar sermos repetitivos, vamos assinalar, apenas,
algumas delas que foram bastante fortes, para influenciar definitivamente o modelo
das carreiras profissionais nas organizações e para os indivíduos: o desenvolvimento
tecnológico e a automação industrial mudou radicalmente os meios de produção,
exigindo pessoas mais qualificadas para a execução das atividades. Muitos postos de
trabalho foram fechados no ambiente industrial, ao mesmo tempo em que
ganharam força, os serviços e o terceiro setor.
A revolução nas comunicações ampliou a proliferação do conhecimento, que ficou
sendo o maior valor nos novos modelos de gestão. O mercado de trabalho ficou mais
ágil e dinâmico e os contratos de trabalho se flexibilizaram, com a terceirização de
algumas áreas, os contratos por projetos, a privatização de estatais e o enxugamento
das organizações públicas e privadas resultaram no desaparecimento dos empregos
(COELHO, 2010).
Dulce Helena Penna Soares é uma das mais importantes profissionais de orientação profissional e de
carreira no Brasil. Sua obra é muito significativa, tanto para profissionais e estudantes da área, quanto
para pessoas que estão escolhendo uma profissão ou reorientando suas carreiras. Ela é professora
VOCÊ O CONHECE?
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aposentada pela UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina), mas continua ministrando palestras no
Brasil e no exterior. 
Essas mudanças provocaram novas configurações de carreira. Para os indivíduos,
podemos citar a carreira proteana, que corresponde ao contrato psicológico, e a
carreira sem fronteiras. Nessa última, o indivíduo não fica vinculado a uma única
organização, estabelece relações de maior independência e de maior mobilidade
profissional, ou seja, fica sendo o dono da própria carreira, cuida do
desenvolvimento de suas competências, para reforçar sua empregabilidade e busca
dedicar-se não somente ao trabalho, mas também à família e ao lazer (COELHO,
2010; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013; BOEHS; COSTA, 2017).
Para vivenciar esses novos modelos de carreira, os indivíduos precisam possuir uma
nova competência: a adaptabilidade. Para Coelho (2010, p. 97) “adaptabilidade
significa a qualidade de estar apto a mudar, embora podendo encontrar
dificuldades, de ajustar-se às novas circunstâncias de imprevisibilidade e de
condições de trabalho”. Bohes e Costa (2017, p. 183) detalham melhor o conceito,
chamando esta competência de adaptabilidade de carreira, que inclui as funções do
trabalho, o desenvolvimento da carreira e as vivências pessoais, “representando a
manifestação das intenções e habilidades, como forma de identificar projetos e dar
direcionamento à carreira”.
As organizações, por sua vez, renovaram os percursos de carreira oferecidos, a fim
de criar espaços ao novo perfil dos trabalhadores. Além do percurso em linha, no
qual o empregado inicia a carreira em atividades de menor complexidade e,
paulatinamente, vai assumindo responsabilidades de maior complexidade, passou-
se a oferecer a estrutura de carreiras paralelas, na qual a progressão tem
continuidade, não somente pelo braço gerencial, mas, também, pelo braço técnico.
Esta estrutura é ideal para promover técnicos competentes, que não têm interesse,
nem competências para passar a uma carreira gerencial. A outra estrutura de
carreira que as empresas estão desenvolvendo é a de carreiras em rede, que propicia
a oportunidade de progressão, não somente em linha, dentro de uma mesma área,
mas também a transferência para outras áreas da organização (ARAÚJO; GARCIA,
2014; BOHLANDER; SNELL, 2015).
Diante desta realidade, podemos concluir que o mundo do trabalho modificou o
perfil dos indivíduos, enquanto trabalhadores, portanto estes têm desenvolvido a
nova competência de adaptabilidade de carreira e feito com que o ciclo evolua, com
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a oferta de estruturas de carreira mais flexíveis, por parte das organizações, que
além disto, também estão implementando projetos relacionados à orientação e
gestão das carreiras.
4.4 O indivíduo como autor de sua
carreira
Retomando a metáfora teatral/cinematográfica utilizada no início do nosso capítulo,
agora já podemos dizer com certeza: o indivíduo é o protagonista de sua carreira.
Mas também é o autor do roteiro e o diretor da obra. A organização participa como
ator coadjuvante, contracenando de modo a propiciar ao protagonista a visibilidade
necessária para um bom desenrolar da história e a promoção de um final feliz.
Para vivenciar este acúmulo de papéis, o indivíduo precisa se preparar muito bem,
individualmente e no seu contato com as organizações. Assim, precisamos saber que
ferramentas podem ser construídas para que o indivíduo planeje e gerencie sua
carreira.
4.4.1 Ferramentas para gestão de carreira
Ao longo do capítulo, já citamos diversas ferramentas que indivíduos e organizações
podem utilizar para o planejamento e o gerenciamento de carreiras, então, vamos
apenas acrescentar algumas e enfatizar outras já apresentadas.
Para organizarmos as ferramentas para autogestão de carreira, utilizaremos a
subdivisão feita por Costa (2015) por permitir uma boa fluência do percurso. Ela
estabeleceu quatro etapas: autoconhecimento, conhecimento e análise do mercado
de trabalho,estabelecimento de objetivos e plano de ação.
CASO
Uma pesquisa realizada em 2015, em uma instituição financeira brasileira, de grande porte, analisou
as atitudes dos trabalhadores em relação às suas carreiras na organização, buscando identificar
afinidades com a carreira sem fronteiras (PISAPIA; WOOD JR; BENDASSOLLI, 2015). Os resultados
revelaram que existe atitude relacionada à carreira sem fronteiras, mas contemporaneamente, se
verifica um interesse em permanecer na organização. Além destas contradições que precisarão ser
administradas pela organização, os autores também apontam a existência de tensões entre as
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diferentes expectativas de carreira que se apresentam, e maior interesse em oportunidades externas
dos trabalhadores de setores que tem maior contato com o mercado, como a área de IT, por
exemplo. Daí podemos observar que atitudes favoráveis à carreira sem fronteiras ainda estão em
processo de construção, na sociedade brasileira. Você pode acessar o material em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf)>.
Autoconhecimento
No tópico 4.2, vimos que esta é uma das etapas importantes para se conduzir a
própria carreira. Para organizá-la concretamente, podemos construir ferramentas
com base em estudos existentes, como o modelo RIASEC (MAGALHÃES, 2013) de
personalidades vocacionais de Holland e as âncoras de valores de Schein (apud
DUTRA, 2017), apresentados anteriormente.
Você pode assinalar as características que possui e os valores que guiam seus
interesses profissionais, eliminando as opções que não são compatíveis. Depois
reflita sobre as opções compatíveis e liste as possíveis áreas profissionais que são
mais indicadas para o seu perfil. Você pode pegar sua lista e consultar as pessoas
que o conhecem, perguntando a elas, quais daquelas áreas elas acham compatíveis
com você. Você pode entrevistar pessoas que trabalhem nas profissões da sua lista.
Você pode visitar organizações, onde profissionais das áreas trabalham. Você pode
fazer um exercício de projetar-se no futuro, pensando nas áreas profissionais de seu
interesse. Para cada exercício que você faz, registre um pequeno relato sobre as
experiências e as conclusões (COSTA, 2015; DUTRA, 2016; DUTRA 2017).
Se você já trabalhou, já fez cursos e estágios em alguma área profissional, faça uma
autoavaliação sobre suas competências, interesses e sentimentos referentes às
experiências que teve. Projete-se no futuro, em atividades relacionadas a essas
experiências e perceba suas impressões (DUTRA, 2016; DUTRA, 2017).
Todos estes exercícios servem para você ir afunilando seus interesses a fim de, numa
próxima etapa, poder estabelecer seus objetivos.
 
Conhecimento e análise de mercado
Nesta etapa você vai pesquisar. Utilize todos os recursos que possui, desde
entrevistas com pessoas experientes, ler artigos científicos, assistir documentários
sobre o mundo do trabalho, visitar os sites dos conselhos federais e regionais das
ocupações que interessam, ler sobre os temas em revistas, jornais e periódicos
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http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/tp/v24n1/v24n1a15.pdf
confiáveis, para compor sua ideia sobre como as profissões e atividades que lhe
interessam, estão posicionadas no mercado. Mantenha sempre os registros de suas
percepções e conclusões.
Quando tiver bastante informação, é recomendada a ferramenta chamada SWOT
(acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). O preenchimento da matriz SWOT (figura a
seguir) lhe dará uma boa visão de quais escolhas são mais convenientes para você.
Estabelecendo objetivos
Figura 3 - Matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que pode contribuir para o
planejamento e o gerenciamento de carreiras. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de OLIVEIRA (1988, p.
44).
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Revise seus registros e reflita sobre eles. Que atividades profissionais ainda tem
relevo nos seus interesses? Reflita sobre elas. Pense em você no futuro: o que fará
você feliz e realizado? Aqui, amplie sua visão, pensando não somente no âmbito
profissional, mas também no individual e familiar. Como você quer estar daqui a
cinco anos? Que percurso deverá fazer para conseguir?
Uma ferramenta que pode contribuir para formalizar mais concretamente o objetivo
é o método SMART (quadro a seguir). O acrônimo das palavras em inglês remete aos
requisitos que servem à definição de metas, a fim de que o planejamento seja
realístico (COSTA, 2015).
Plano de ação
Esta última etapa é a mais importante, pois inclui a execução do plano. Com o
objetivo bem claro, não será difícil elaborar o plano de ação. É importante que ele
formalize todas as etapas com seus detalhes, que indicarão: o que será feito, porque,
onde, quando inicia e quando termina cada passo, quem estará envolvido, como
será realizado e quais serão os custos da execução. A figura a seguir apresenta
graficamente a ferramenta 5W2H, que orienta a elaboração do plano.
Na sequência, se passa a execução, então você pode utilizar o ciclo PDCA, também
representado na figura a seguir, que é uma ferramenta para auxiliar o
acompanhamento de cada etapa realizada: Plan (planejamento), Do (execução), C
(controle) e A (ações corretivas e revisão do planejamento, para a execução da etapa
seguinte).
Quadro 3 - Ilustração do acrônimo SMART, requisitos que contribuem na definição dos objetivos para o
planejamento e gestão de carreira. Fonte: COSTA, 2015, p. 21.
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Estas são algumas das ferramentas mais utilizadas, tanto pelos coaches, quanto
pelos indivíduos, em autonomia, para estimular a reflexão, e contribuir na
construção, e no acompanhamento da prática, de planos de carreira. Sendo assim,
as organizações que tem interesse em promover a gestão de carreiras, como
estratégia de gestão de pessoas, podem utilizar tais ferramentas para esta finalidade.
4.4.2 Difusão das ferramentas no ambiente organizacional
O planejamento e gerenciamento da carreira é responsabilidade do indivíduo, autor,
diretor e protagonista da história profissional. Estando, ou não, inserido em uma
organização de trabalho, ele pode utilizar seus recursos para planejar sua carreira e
partir para sua execução. Porém, o indivíduo pode estar inserido em uma
organização, então é interessante que ela faça sua parte, promovendo ações
voltadas à orientação, desenvolvimento e gestão dos seus colaboradores.
A organização pode instituir um órgão interno responsável pela gestão de carreiras,
ou incluir esta responsabilidade na área de gestão de pessoas. Assim podem ser
promovidas ações de capacitação, de promoção do autoconhecimento e de
acompanhamento da elaboração dos planos de carreira.
As ferramentas acima, devem ser inseridas nos programas de gestão de carreiras.
Podemos sugerir um percurso:
 
Figura 4 - A ferramenta 5W2H utilizada para direcionar a elaboração do plano de ação, e o ciclo PDCA que
indica o planejamento e o acompanhamento da execução. Fonte: Elaborada pela autora, adaptada de
COSTA (2015, p. 22); MARIANI; PIZZINATTO; FARAH (2005, p. 3).
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formação dos gestores na utilização das ferramentas;
identificar os colaboradores que participarão do percurso de
planejamento de carreiras;
workshops com oito sessões:
Primeira: apresentação do programa do workshop e atividades de
integração;
segunda: atividades para o autoconhecimento, com tarefa para realizar no
intervalo entre duas sessões: realizar entrevistas;
terceira: autoconhecimento. Tarefa: realizar pesquisas de mercado;
quarta: discussão sobre as pesquisas. Tarefa: listar questões de reflexão
sobre os desejos para o futuro;
quinta: definição dos objetivos. Tarefa: esboçar etapas de um plano de
ações;
sexta: discussão e amadurecimento das ideias para o plano de ação.
Tarefa: aperfeiçoamento do esboço do plano;
sétima: trabalhar o plano de ações, também na tarefa;
oitava: finalização do plano de ação, que ainda deve ser considerado um
rascunho, pois o fechamento será realizado na etapa seguinte. Atividade
informal para o fechamento.;
os gestores planejam e realizam encontros de coaching com seus
colaboradores, para formalizar e encaminhar os planos de carreira.
 
Como podemos notar, a organização pode contribuir muito no planejamento e
gerenciamento de carreiras das pessoas, mas a responsabilidade das escolhas deve
ser do indivíduo, para que ele seja o protagonista absoluto do seu projeto para o
futuro.
Síntese
Chegamos ao fim do quarto e último capítulo de Planejamento e Gerenciamento de
Carreira. Nele, exploramos o protagonismo do indivíduo no planejamento e
gerenciamento da sua carreira. Abordamos as responsabilidades do indivíduo e o
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suporte que a organização pode dar no planejamento e gestão da sua carreira e
conhecemos algumas teorias e técnicas que podem contribuir para planejar e
gerenciar carreiras.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer como a organização pode dar suporte ao planejamento e
gerenciamento de carreira dos indivíduos;
compreender o coaching como técnica utilizada na orientação de carreira;
examinar o modelo RIASEC e sua possível utilização na orientação de
carreiras;
analisar as responsabilidades no planejamento e gerenciamento de
carreiras e a necessidade de adaptabilidade de carreira;
explicar que o indivíduo é o principal responsável da sua carreira;
construir e organizar ferramentas para a gestão de carreiras.
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