LIVRO CONTROLE DE PROCESSOS E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 2018 UNIASSELVI

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CONTROLE DE 
PROCESSOS E GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Marilia Moura de Salles Pupo
 Túlio Kléber Vicenzi
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 S163c
 Pupo, Marilia Moura de Salles
 Controle de processos e gestão de recursos humanos 
/ Marilia Moura de Salles Pupo e Túlio Kléber Vicenzi. – Indaial: 
UNIASSELVI, 2018.
 202 p.; il.
 
 ISBN 978-85-53158-08-9
 1.Recursos Humanos – Brasil. I. Vizenci, Túlio Kléber
 II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
 CDD 658.3
Marilia Moura de Salles Pupo
Tulio Kléber Vicenzi
Eng Ambiental e Msc em Eng de Processos, 
atuando nas áreas de desenvolvimento de tecnologias 
de tratamento de efluentes inovadores, licenciamento 
ambiental, além de Perícia Ambiental. Possui experiência 
no desenvolvimento de novas tecnologias e na aplicação de 
Processos Oxidativos Avançados para remediação ambiental e 
descontaminação de efluentes. Atualmente envolvida em projetos 
de desenvolvimentos de novos materiais anódico para aplicação 
em sistemas eletroquímicos e no estudo de rotas de degradação 
alternativas de compostos poluentes altamente tóxicos 
(fármacos, pesticidas e corantes). Nos últimos anos tem 
desenvolvido de forma ativa projetos de pesquisa com 
reconhecimento internacional consolidado por meio de 
diversas publicações cientificas.
Graduado em Administração de Empresas pelo 
Centro Universitário de Jaraguá do Sul (2002) e mestrado 
em Administração de Negócios pela Universidade Regional 
de Blumenau (2007). Atualmente professor presencial 
da disciplina Sistemas Financeiros. Professor do Ensino a 
Distância do Centro Universitário Leonardo da Vinci e do Centro 
Universitário - Católica de Santa Catarina. Tem experiências na 
Gestão da Tecnologia da Informação, nas disciplinas de Logística, 
Administração da Produção, Marketing e Teoria Geral da 
Administração. Na EAD publicou capítulos das disciplinas 
de Fundamentos da Teoria Organizacional, Prospecção 
de Novos Negócios e Fomentos, Marketing e 
Comportamento do Consumidor.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................01
CAPÍTULO 1
Indicadores de Desempenho ......................................................11
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 6
CAPÍTULO 8
Desenvolvimento de Indicadores ..............................................33
Origem e Evolução da Administração de Recursos 
Humanos ........................................................................................77
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ..............125
Técnicas de Negociação e Gestão de Conflitos...................161
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 9
Implementação do Controle e Monitoramento ......................55
Gestão de Recursos Humanos ..................................................99
Plano de Desenvolvimento de Carreira, Relações 
Pessoais, Intrapessoais e Interpessoais ...............................143
O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações ..181
APRESENTAÇÃO
Olá Pós-graduando! Bem-vindo ao Livro de Estudos da disciplina Controle de 
Processos e Gestão de Recursos Humanos!
Não importa o setor em que atue, uma empresa lucrativa e de boa reputação 
no mercado costuma ser aquela que possui eficiência em seus processos internos 
e na administração de recursos humanos e materiais. Pensando nisso, o livro 
Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos foi dividido em dois temas 
de suma importância. 
A primeira parte aborda o Controle e Monitoramento de Processo, que 
surge no intuito de trazer ao aluno entendimento e ferramentas possibilitando 
o desenvolvimento de abordagens de Controle e Monitoramento de Processos 
referentes a qualquer cenário possível. A disciplina busca conscientizar o aluno 
sobre a importância da visão dinâmica e iterativa do Controle e Monitoramento de 
Processo como ferramenta de administração e gestão empresarial. Dividido em 
3 Capítulos estima-se que ao final da disciplina o aluno seja capaz de analisar e 
propor o Controle e Monitoramento de Processos de forma simples e abrangente. 
Assim, o capítulo 1 busca trazer definições básicas de Indicadores de 
Desempenho e como se aplicam dentro da interpretação de um processo. Os 
indicadores são ainda identificados e classificados no seu devido contexto, além de 
abordar a necessidade do treinamento e capacitação dos colaboradores envolvidos. 
O capítulo 2 conta com a inserção do conceito de métricas, sua definição e 
procedimentos para a escolha das métricas adequadas de acordo com cada Indicador 
de Desempenho escolhido. É através da mensuração de cada Indicador do processo 
que se interpreta a tendência do empreendimento com o correr do tempo. 
E o capítulo 3 traz as metodologias para o Controle e Monitoramento, 
instruindo o aluno nas diversas abordagens para levantamento das métricas e 
sua aplicação. A etapa de Controle e Monitoramento é aqui abordada de acordo 
com sua necessidade, frequência e seu publico alvo. É importante que o aluno 
entenda que todos os controles são diferentes e abertos a adaptação. 
Por fim, esta etapa do presente livro busca orientar o aluno a respeito da 
necessidade de “medir”. O empreendimento deve ser visto como um organismo em 
contínua evolução e adaptação às exigências impostas pelo mercado consumidor. 
Uma vez concluída esta etapa, o aluno deve ser capaz de realizar análises 
críticas, encarregar-se de levantamento de procedimentos básicos e interpretar 
de forma satisfatória o nível de “sucesso” de qualquer empreendimento. 
Dando sequência aos estudos, a segunda parte do livro trata da Gestão de 
Recursos Humanos. O setor de Recursos Humanos lida diretamente com os ativos 
mais importantes de uma empresa: as pessoas. Os líderes e gestores precisam 
compreender que os colaboradores são peças-chave para o desenvolvimento da 
empresa e atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, para dar às pessoas 
a atenção que merecem, é preciso que o departamento de Recursos Humanos 
tenha muita competência.
Existem pontos fundamentais para que a Gestão de Recursos Humanos 
de uma empresa seja eficaz. Além de atrair, conquistar e contratar os melhores 
profissionais, é importante capacitá-los e motivá-los, conhecer suas reais 
necessidades e aspirações profissionais. É preciso avaliar o desempenho e 
recompensar os colaboradores que se destacam. 
A Gestão de Recursos Humanos envolve pensar em políticas para motivar 
e engajar funcionários, preparar lideranças para assumir cargos mais altos e 
desenvolver programas para tornar o ambiente acolhedor e inspirador. Todos 
esses pontos são fundamentais para a produtividade de uma empresa e devem 
estar sob a responsabilidade de gestores competentes.
Para isso é preciso que uma linha de relacionamento seja estabelecida com 
abertura suficiente para que, mesmo em momentos como o desligamento de um 
funcionário, seja encarado como algo estratégico.
Nesse sentido, a intenção deste livro é apresentar, no Capítulo 4, a história da 
evolução da gestão de pessoas, refletindo sobre a complexidade do ser humano,e compreender quais são as teorias que melhor se aplicam à realidade de cada 
organização, pensando em formas de melhorar o relacionamento entre gestor e 
colaborador.
Na sequência, o Capítulo 5 pretende que o acadêmico identifique os 
principais desafios do gestor de recursos humanos. Para enfrentar tais desafios, o 
gestor precisa compreender e analisar os principais processos da gestão do setor, 
apresentando métodos para melhoria dos procedimentos utilizados.
Nesse sentido, o Capítulo 6 visa identificar e desenvolver as melhores 
estratégias de planejamento da gestão dos recursos humanos, buscando superar 
as mudanças no mercado de trabalho e da própria organização, sempre pensando 
em atingir os objetivos e resultados organizacionais planejados.
Ainda com o objetivo de engajar os colaboradores a atingirem os objetivos 
organizacionais, é preciso elaborar um plano de carreira. Para demonstrar às 
pessoas aonde elas podem chegar, é preciso identificar suas competências inter e 
intrapessoais. Nesse contexto, também é preciso trabalhar com os colaboradores 
a questão da ética e moral no ambiente de trabalho. Isso é o que você verá no 
Capítulo 47. 
No Capítulo 8, trataremos da negociação no ambiente de trabalho para a 
resolução de conflitos, afinal, lidar com pessoas não é fácil, são personalidades 
e valores distintos que não raramente entram em choque, e você, como gestor 
de recursos humanos, terá que retomar a harmonia e bem-estar neste ambiente. 
Para isso, apresentaremos algumas técnicas de negociação.
Por fim, no capítulo 9, trataremos de alguns paradigmas na Gestão de 
Recursos Humanos, como terceirização do setor, por exemplo. 
 Você percebeu como a Gestão de Recursos Humanos é importante em 
uma organização!?! 
Esse livro não visa esgotar os assuntos relacionados à gestão de recursos 
humanos, pois esta é uma área em constante movimento. Contudo, ele trará 
ferramentas para que você faça com que a sua Gestão de Recursos Humanos 
seja um diferencial dentro da empresa.
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
Indicadores de Desempenho
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Entender o conceito de indicadores e suas aplicações.
� Definir os tipos de indicadores.
� Realizar a análise preliminar de indicadores.
� Possuir noções de treinamento e capacitação. 
12
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
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Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Contextualização
A busca pela melhoria contínua na gestão de um empreendimento é 
suportada pelo conceito de qualidade do produto. Assim, faz-se necessário 
otimizar os procedimentos operacionais, tornando-os mais eficazes e eficientes, 
sem comprometer a qualidade final do produto. Contudo, surgem as questões: 
O que define a qualidade do produto? Quais as formas de mensurar a eficiência 
dos processos? Como garantir que dado parâmetro atende às demandas do meu 
mercado consumidor? Por fim, como garantir que meu conceito de qualidade 
equivalha ao dos demais colegas de trabalho? 
 
A necessidade de padronização, de adequação e de conformidade leva ao 
que entendemos como indicadores. Estes, são atributos, parâmetros, métricas 
desenvolvidas e aplicadas em cada etapa do processo, de forma a marcar o 
término daquela etapa e a caracterizar a qualidade e conformidade do produto 
que está sendo entregue. 
 
O indicador, como ferramenta facilitadora, permite a padronização dos 
parâmetros de qualidade e conformidade, viabilizando a análise comparativa 
do empreendimento tanto em relação ao seu desempenho ao longo do tempo, 
quanto em relação ao mercado consumidor. 
 
Os indicadores são, portanto, a interpretação das métricas estabelecidas em 
cada processo de forma a analisar seu desempenho conforme valores referenciais 
ou visando um valor-alvo. Os indicadores são a ferramenta capaz de informar o 
quanto e como seu processo está fluindo conforme o previsto e/ou desejado. 
 
Assim, para melhor compreender e aplicar os diversos tipos de indicadores 
encontrados no Controle e Monitoramento de Processos, discutiremos a seguir os 
conceitos referentes a indicadores, suas aplicações e as práticas operacionais, e 
formas de analisá-los.
Indicadores de Desempenho: 
Definição 
Nos anos 90, Kaplan e Norton (1997) entendiam a melhoria de processos 
direcionada por indicadores estratégicos, propondo assim o modelo de Balanced 
Scorecard, medindo o desempenho da empresa em quatro setores: financeiro; 
cliente; processos internos; aprendizado e crescimento. De acordo com os 
autores, a estratégia adotada era medida em objetivos tangíveis, direcionando a 
empresa na melhoria dos processos críticos.
14
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que surge da 
necessidade de mensurar a complexidade do desempenho da 
organização, não focando somente em aspectos financeiros. Desta 
forma, o Balanced Scorecard define as medidas de desempenho e 
seus indicadores com relação a quatro perspectivas distintas: 
 
• perspectiva do cliente: Como os clientes enxergam o empreendimento? 
• perspectiva dos processos internos: Quais os procedimentos que 
merecem destaque? 
• perspectiva do aprendizado: É possível melhorar o processo e criar valor? 
• perspectiva financeira: Como os acionistas enxergam este processo? 
 
Por meio destas perspectivas, o modelo de Balanced Scorecard 
é capaz de analisar o empreendimento com uma abordagem de 
curto e longo prazo, garantindo maiores chances da sustentabilidade 
do processo. 
 
Fonte: Adaptado de: <http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/
article/viewFile/47018/33656>. Acesso em: 17 jan. 2018.
Por vezes, a qualidade de um gestor e a sua capacidade de garantir o 
sucesso de um empreendimento estão intimamente ligadas com a sua capacidade 
de medição de desempenho, pois é por meio dessa que serão identificadas 
falhas no processo e oportunidades de melhoria (TAVARES, 2003). Esta medição 
ocorre por meio de indicadores, que são atributos quantificáveis utilizados para 
caracterizar e classificar os produtos, de forma a garantir o acompanhamento dos 
seus desempenhos ao longo do tempo. 
 
Os indicadores podem ser entendidos como uma forma intuitiva e objetiva 
de representação de uma métrica para facilitar sua interpretação quando levado 
em conta uma unidade referência ou alvo (FURLAN, 2013). As métricas utilizadas 
nestes procedimentos devem possuir valor estabelecido claro e objetivo, de forma 
que seu entendimento seja uniforme para todos os públicos envolvidos. Além 
disso, as métricas escolhidas como forma de mensurar cada indicador devem 
ser capazes de apresentar o melhor entendimento possível sobre o indicador. 
A escolha de métricas inadequadas pode acarretar em diversos problemas de 
interpretação, como se pode verificar no exemplo a seguir. 
15
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Os indicadores do processo devem ser escolhidos de forma 
cuidadosa, atentando-se para não criar erros de interpretação que 
levam a conclusões errôneas sobre o desempenho do seu processo. 
Note a situação hipotética a seguir: 
 
Um determinado produto passou a ser oferecido no mercado, 
e posteriormente foi implementado, como parte do seu Serviço de 
Atendimento ao Consumidor (SAC), um recurso para reclamações e 
sugestões. Decorridos cinco anos de serviço, foi levantado o gráfico 
de reclamações visto na Figura 1.
Figura 1 – Número de reclamações anuais recebidas
Fonte: A autora.
Figura 2 – Número unitário de vendas
Fonte: A autora.
16
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Ao longo de cinco anos de atividade, as reclamações registradas 
passaram de cinco para 36, um aumento de 720%, o que representa 
uma forte insatisfação do cliente com o serviço ou produto adquirido. 
Em contrapartida, decorridos cinco anos, com as melhorias propostas 
no processo produtivo e com os avançostecnológicos adequados, 
o empreendimento galgou uma fatia cada vez maior do mercado 
consumidor, apresentando um crescimento exponencial na sua 
capacidade produtiva. Com base nesses resultados, gerou-se a Figura 
2, que retrata o crescimento de vendas unitárias do produto e/ou serviço. 
Figura 3 – Percentual de reclamações
Fonte: A autora.
Nota-se que analisados de forma isolada, ao mesmo tempo 
que houve um crescimento nas vendas unitárias do produto, houve 
um paralelo crescimento das reclamações sobre o mesmo, o que 
indicaria um erro consistente com o material produzido ou serviço 
atendido. Todavia, esta interpretação possui um erro de análise 
comumente feito quando se considera indicadores inadequados. 
Ao cruzarmos a informação reclamações x unidades vendidas, 
obtemos o gráfico visto na Figura 3. Note que à medida que as 
vendas cresceram, apesar de numericamente haver um aumento de 
reclamações, percentualmente elas foram reduzidas. Este tipo de 
comportamento é usualmente visto em empreendimentos durante 
seus primeiros anos de atividade. À medida que ocorre fixação do 
produto dentro do mercado consumidor, seu processo produtivo é 
também otimizado de forma a melhor atender às demandas e assim 
garantir seu aumento de vendas. O erro de percepção neste caso 
deve-se ao modelo de métrica escolhido. 
17
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Com base nesse exemplo, fica evidente o quanto se deve ter cuidado com 
a escolha adequada dos indicadores para corretamente apontar o desempenho e 
os aspectos falhos do processo. Além disso, os indicadores variam de acordo com 
o empreendimento e a aplicação do processo, por exemplo: 
 
•	 para escolas, o indicador de desempenho pode ser o número de 
aprovação no vestibular; 
•	 para um SAC, o indicador de desempenho pode ser o número de 
atendimentos por dia; 
•	 para um empreendimento comercial, o indicador de desempenho pode 
ser o número de vendas obtidas por mês. 
 
O aspecto mais importante na escolha dos indicadores é que eles sejam 
capazes de efetivamente retratar a realidade do processo-alvo, dando um 
entendimento global sobre o índice de sucesso do empreendimento, ou ainda, sua 
capacidade de atingir os objetivos inicialmente estabelecidos (FURLAN, 2013). 
 
Os indicadores de processo possuem a capacidade de internalizar a demanda 
dos clientes, de forma que seja possível analisar criticamente cada etapa do processo 
e contribuir para a melhoria contínua do mesmo. Desta forma, o indicador torna-se 
um canal de conversão entre o anseio do mercado consumidor, os requerimentos 
operacionais do processo produtivo e a capacidade de gestão e monitoramento 
dos componentes influentes. Para que todo esse fluxo de informações seja gerido 
de forma adequada, é importante que o indicador seja eficiente e eficaz. Assim, o 
indicador, conforme Ribeiro (2013), deve apresentar uma série de atributos, tais como: 
 
•	 adaptabilidade: sendo possível readequar o indicador sempre que 
necessário, de forma a melhor atender o cliente; 
•	 representatividade: os dados requeridos para métrica do indicador 
devem ser representativos, evitando a geração de dados desnecessários; 
•	 simplicidade: busca-se gerar informações objetivas e de fácil 
compreensão por todos os funcionários envolvidos no processo 
produtivo, além do mercado consumidor; 
•	 rastreável: sendo possível apontar as fontes dos dados, além dos 
responsáveis pela informação, de forma objetiva, sendo possível realizar 
análises comparativas com desempenho anterior; 
•	 econômicos: sendo importante gerar o dado dentro de um tempo hábil 
de forma a não desperdiçar mão de obra e recursos excessivos neste 
procedimento; 
•	 práticos: sendo fáceis de manejar e contribuindo positivamente com a 
tomada de decisões; 
•	 estáveis: os indicadores devem ser constantes, de forma a ser possível 
produzir uma análise histórica e uma padronização do seu comportamento. 
18
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
 Uma vez atendidos estes itens, o indicador deve ser capaz de trazer uma 
melhor compreensão do correto funcionamento do processo produtivo e até 
mesmo viabilizar a identificação dos aspectos falhos a serem melhorados. 
Atividade de Estudos:
 
1) Levando em conta os atributos desejáveis de um indicador de 
desempenho, como previamente discutido, analise o problema 
a seguir e sugira a identificação de até cinco falhas dentro 
do processo produtivo visto na Figura 4, sugerindo os seus 
indicadores e suas possíveis métricas. 
 
 Sr. Fernando possui uma empresa focada na fabricação 
de pão. Seu processo produtivo simplificado pode ser visto na 
Figura 4 a seguir, onde divide-se sua produção entre: entrada de 
insumos, etapas de produção e saída dos produtos e resíduos. 
Figura 4 – Processo produtivo de pão francês 
Fonte: Adaptado de Fernandes e Freitas (2014). 
Analise o sistema e proponha indicadores-alvos de 
desempenho que auxiliariam o correto monitoramento da 
atividade desenvolvida. 
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Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Nota-se pelo Quadro 1, a seguir, que há uma infinidade de exemplos práticos 
para possíveis falhas com seus indicadores apontados e a métrica utilizada. Deste 
exemplo, é importante notar que cada indicador possui uma meta individual, ou 
seja, possui um comportamento idealizado visto como o objetivo daquela etapa 
produtiva. Em contrapartida, este objetivo é mensurado por meio de métricas, que 
devem ser claras, objetivas e de fácil entendimento. 
Quadro 1 – Falhas operacionais possíveis com determinação 
do seu indicador-alvo e a métrica utilizada para análise 
Falha Indicador Métrica
Superlotação de depósito. Capacidade total ultrapassada. Toneladas. 
Vencimento de produto. Data de validade. Tempo de prateleira. 
Vazamento na distribuição de 
água. Conta de água alterada. Metros cúbicos consumidos. 
Problemas de vedação no freezer. Conta de energia alterada. KW/h consumidos. 
Erros na mistura de ingrediente. Textura do pão. Quilos. 
Problemas no tempo de cozi-
mento. Grau de cozimento. 
Índice de pães queimados ou 
crus. 
Descarte inadequado de resídu-
os orgânicos. 
Mau cheiro e presença de 
vetores. Toneladas descartadas. 
Fonte: A autora.
No exemplo anterior é possível notar que todo indicador possui uma métrica, 
ou seja, uma unidade de medida que garante a mensuração e a estimação do 
indicador escolhido. As métricas devem ser determinadas de forma clara e que 
sejam capazes de relacionar a qualidade de processo sob a ótica de uma medida 
de qualidade ideal, ou seja, o objetivo daquela etapa de produção. No próximo 
tópico será possível entender melhor as métricas. 
Métricas dos Indicadores 
De uma forma geral, as métricas funcionam como ferramentas para auxiliar 
o melhor desempenho do sistema de gerenciamento de processos, elas possuem 
em comum uma série de atributos desejáveis que contribuem positivamente no 
Controle e Monitoramento de Processos. Assim, conforme apresentado por Furlan 
(2013), é possível resumir os aspectos desejáveis das métricas empregadas 
conforme o quadro 2: 
20
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Quadro 2 – Aspectos importantes na elaboração de métricas 
Aspecto desejável Definição
Alinhamento 
As métricas devem estar alinhadas com as estratégias e objetivos 
organizacionais. 
Responsabilidade 
Deve estar associado ao processo de medição um responsável 
por sua determinação, monitoramento e controle. 
Tendência 
Ela deve ser capaz de induzir uma padronização e apontar a 
tendência natural do empreendimento. 
Acionável 
As métricas devem ser acionáveis em momentos oportunos, sendo 
possível intervirnestas para melhorar o desempenho do processo. 
Quantidade 
As métricas não devem ser exacerbadas, elas devem restringir-se 
a delimitar dados relevantes. 
Fáceis de entender
As métricas devem ser simples e estar em acordo com a dinâmica 
da empresa, sendo possível discuti-las de forma homogênea entre 
os diversos setores envolvidos. 
Equilibrados e 
vinculados 
As métricas devem seguir uma linha de coerência entre si, evitan-
do situações de competição quanto à sua importância.
Transformador 
A métrica deve ser capaz de estimular mudanças no caráter de 
autoavaliação, facilitando a compreensão das falhas operacionais, 
bem como, dos aspectos positivos do empreendimento. 
Padronização 
As métricas devem seguir uma padronização, de forma que seja 
possível analisá-las por meio de painéis distribuídos uniforme-
mente em todo o processo produtivo. 
Contextualizada 
As métricas devem permitir a análise do desempenho conforme 
os alvos e limites estabelecidos, analisando o progresso do em-
preendimento ao longo do tempo.
Reforçado 
O impacto das métricas pode ser trabalhado por meio de compen-
sações ou incentivos. 
Relevante 
As métricas podem progressivamente perder seu impacto ao lon-
go do tempo, e assim precisam ser constantemente revistas para 
analisar a necessidade de renovações rotineiras. 
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
Adicionalmente, como já comentado previamente, o sistema de métricas 
passa por adaptações e redesenhos constantemente, buscando atender às 
demandas novas que surgem à medida que o processo evolui. De fato, à medida 
que o processo amadurece, o produto ganha espaço no mercado ou a equipe de 
trabalho torna-se melhor capacitada para executar seus serviços, as demandas 
são modificadas, bem como, modificam-se as métricas. 
 
As métricas dos indicadores podem ser entendidas como sendo as atividades 
sistemáticas que avaliam a eficiência, eficácia, economia e efetividade dos 
processos com base nos indicadores estabelecidos. 
21
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
 Em especial, quando se consideram novas metodologias de gestão, tais como 
PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, fazer, checar e agir), em que se busca a 
constante evolução e redesenho do processo na busca de melhorias contínuas, as 
métricas naturalmente seguem o curso de constante modificação e adaptação às 
mudanças sofridas pelo empreendimento. Conforme apresentado por Kiyan (2001), 
as métricas dos indicadores de processo evoluem conforme o quadro 3:
Quadro 3 – Ciclo de vida x Indicadores de desempenho 
Etapas do ciclo de vida do produto Métricas dos indicadores de desempenho
Maximização do desempenho: a entra-
da de um produto novo no mercado exige 
adaptações frequentes para atendimento 
às demandas do mercado consumidor.
Indicadores que atribuam inovação, flexibili-
dade e atendimento aos requerimentos dos 
clientes são foco de interesse. 
Aumento de capacidade: uma vez 
fixados os indicadores que potencial-
izem a capacidade e projeto com mel-
hor aceitação pelo mercado, o produto 
torna-se um objeto de consumo dese-
jável e sua produção cresce rapida-
mente para atender à demanda. 
Indicadores que potencializem a capacidade 
produtiva do empreendimento estão em foco 
neste ponto. Capacidade de crescimento, 
capacidade, atrasos e pontos falhos na produção 
do produto são o enfoque desta etapa. 
Maturidade: as vendas crescem em 
taxas menores, tendendo a se estabilizar. 
Indicadores de eficiência, capazes de 
reduzir os custos e aumentar os lucros, 
evitando focos de desperdício e garantindo 
a sustentabilidade do negócio são foco de 
interesse neste ponto. 
Declínio: as vendas decrescem e o 
produto acaba sendo tirado de mercado. 
Ao chegar neste ponto, os indicadores prévios 
claramente não cumpriram seu propósito. 
Fonte: adaptado de Kiyan (2001).
Nota-se que, pelo quadro 3, o declínio é função da escolha inadequada 
de indicadores, o que de fato ainda é tido como prática comum na atualidade, 
considerando que se sugere a adaptação constante dos indicadores. Caso uma 
empresa entre em atividade e prevaleça indefinidamente utilizando os mesmos 
indicadores de desempenho, a tendência natural é que a mesma venha a ter 
um declínio em vendas, por não atender às novas demandas que surgem com 
a maturidade da empresa. Além disso, fatores como sazonalidade, tendência 
de moda, estilo de vida, evolução do público-alvo, todos devem ser levados em 
consideração na formação de métricas. 
 
Para todas as frentes de atividades comerciais é possível apontar diversas 
formas de como o público-alvo evolui em termos figurativos, note os exemplos 
vistos no quadro 4.
22
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Quadro 4 – Produtos comercializados considerando seu público-alvo e 
a evolução do público frente à decisão de compra nos últimos anos
Produto Público-alvo Processo de Evolução do Público
Brinquedo 
infantil
Crianças de 
3 a 12 anos. 
Com os avanços tecnológicos e os recursos modernizados, 
as crianças, progressivamente, buscam produtos que sejam 
mais sintonizados com as novas tendências, que possuam 
recursos eletrônicos e processos interativos modernos. 
Tinta para 
cabelo
Mulheres 
adultas. 
Com os avanços da ciência, constatou-se que nos últimos 
anos alguns produtos químicos são especialmente 
prejudiciais à saúde e, portanto, devem ser evitados. Com 
isso, o mercado consumidor conscientizado tem banido 
produtos que não atendem a esses requerimentos. 
Ripas
Setor da 
construção. 
Com as altas taxas de desmatamento e a conscientização 
ambiental para preservação destes habitats, o mercado 
tornou-se mais consciente na esfera ambiental, dando 
preferência a produtos que possuam Selo Verde. 
Fonte: A autora.
 Uma das métricas do novo século que vêm ganhando relevância são 
as certificações ambientais. Estas impõem ao empreendimento uma série de 
medidas e requerimentos que garantem que a atividade reduza seu impacto 
ambiental e garanta a sustentabilidade ambiental do seu entorno. Apesar de não 
representar uma vantagem econômica direta, a certificação ambiental tem sido 
uma demanda crescente no mercado consumidor, possuindo peso significante na 
decisão de compra do consumidor consciente. 
 Certificação ambiental garante que seu empreendimento 
reduza a sua geração de resíduo, priorize a eficiência dos 
processos, reduza seu consumo de bens de produção e esteja 
em sintonia com o meio ambiente. Progressivamente, as diversas 
certificações ambientais têm se tornado exigência do mercado 
consumidor, agregando valor ao seu produto final. Para maiores 
informações sobre as vantagens e diversas modalidades de 
certificações, visite: <https://goo.gl/CsgQSE>.
Assim, com base na abordagem sobre as métricas usadas para delimitar os 
indicadores de desempenho, é importante, neste ponto, fixar que as métricas, 
além de simples e objetivas, devem possuir caráter de adaptação à medida que 
o seu processo amadurece ou modifica-se. Para melhor fixação do conteúdo 
estudado, considere o exercício a seguir. 
23
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Atividade de Estudos:
 
1) Roberto possui uma empresa de empadas que chegou à falência 
nos últimos dois anos. Quando questionado sobre os problemas 
enfrentados, relatou o seguinte: 
 “Não sei o que pode ter dado errado. Há muitos anos, minha 
avó repassou a receita das melhores empadas que já experimentei 
na vida. Passei meses aperfeiçoando a técnica de cozimento até 
conseguir reproduzir com perfeição aquela receita histórica. Pedi 
um financiamento e instalei meu comércio de empadas em um 
trailer, na porta da universidade. Após alguns meses, a demanda 
era tamanha que tive que alugar uma sala no edifício do lado, 
onde acabei contratando duas pessoas para me ajudar no serviço 
(uma no caixa e outra como garçom). Com mais espaço, também 
ficou mais fácil produzir as empadas, comprei um forno novo e um 
mostruário aquecidoque garantiam o atendimento nas horas de 
rush. Os alunos estavam eufóricos, iam para minha lanchonete 
e às vezes até perdiam as aulas lanchando e conversando 
enquanto saboreavam minhas empadas. 
 Quando chegaram as férias de janeiro, o movimento caiu 
bastante, acabei mudando meu fornecedor de farinha para baixar 
os custos e demiti um funcionário sem justa causa, tomei um 
prejuízo considerável com os encargos trabalhistas de tudo isso. 
 Na volta às aulas, os alunos que me buscavam pareciam 
menos ávidos a experimentar minhas empadas, alguns chegaram 
a comentar da textura seca da massa nova, e aos poucos o 
movimento foi caindo. Quando somou no final do mês com os 
gastos de energia, e aluguel do espaço novo, acabou sendo 
inviável manter o negócio. Fechei.” 
 
 Com base no que foi discutido dentro deste tópico, elabore o 
quadro a seguir, com base no quadro 3, definindo o que ocorreu 
com o empreendimento do Sr. Roberto. Note que o mesmo 
apresenta, em uma coluna adicional, todos os indicadores que 
ele poderia ter utilizado para reverter o ciclo de declínio que 
vivenciou. Analise as métricas conforme os itens listados no 
quadro 3, procurando obedecer a todos estes critérios.
24
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Etapas do ciclo de vida 
do produto
Métricas dos 
indicadores de 
desempenho usados
Métricas de 
indicadores 
repensadas
• Maximização do 
desempenho: 
• Aumento de 
capacidade: 
• Maturidade: 
• Declínio: 
Resposta: 
Etapas do ciclo de vida 
do produto 
Métricas dos 
indicadores de 
desempenho usados 
Métricas de 
indicadores 
repensadas 
Maximização do 
desempenho: 
Aumento de capacidade: 
Maturidade: 
Declínio: 
25
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Com este exemplo, é possível notar como os indicadores de desempenho e 
seu parâmetro de sucesso devem ser modificados ao longo do tempo para melhor 
detalhar as mudanças sofridas pelo empreendimento e, assim, mensurar valores 
mais relevantes em cada momento de maturidade do empreendimento. 
Indicadores no Processo 
Os indicadores no processo variam de acordo com sua função, especificidade e 
aplicação. Surgem assim diversas abordagens para a classificação dos indicadores 
dentro de um processo. Estes podem ser separados conforme sua função de forma que 
seja possível atribuir peso aos mesmos para a adequada análise crítica de sua relevância 
frente ao processo global. Conforme apresentado por Ribeiro (2013), os indicadores no 
processo podem ser classificados conforme apresentado na seguinte tabela: 
Quadro 5 – Tipos de indicadores 
Tipos de Indicadores Definição
Estratégicos 
Relaciona o “quanto” o empreendimento está próximo à sua 
visão de sucesso.
Produtividade (Eficiência) Relaciona os insumos com os produtos. 
Efetividade (Impacto) Relaciona a eficácia com que os processos são conduzidos. 
Capacidade Relaciona os produtos por unidade de tempo. 
Fonte: Ribeiro (2013).
No que concerne ao entendimento de indicadores dentro de um processo, 
SEPLAG (2012) define que os indicadores devem ser capazes de analisar 
historicamente os resultados do processo, analisando suas tendências e comparando-o 
com um referencial externo, servindo como ferramenta para tomada de decisões. 
 
A função de um indicador dentro de um dado processo vem há muito tempo 
sendo estudada e analisada, buscando abordar o maior número de pontos de 
vista possíveis. De uma forma geral, por meio das métricas estabelecidas, os 
indicadores buscam comunicar a estratégia central da empresa e clarear seus 
valores básicos; evidenciar problemas e oportunidades; definir responsabilidade; 
tornar o processo realizável e favorecer o envolvimento das pessoas. 
 
Contudo, a visualização e a correta atribuição das métricas de dado 
indicador dentro de um processo são difíceis, tendo em vista os diferentes pontos 
de vista interagindo nos processos abordados. Neste contexto, é importante 
definir indicadores que sejam fáceis de compreender e que possuam métricas 
padronizadas e altamente objetivas. 
Para melhor fixação destes conceitos, analise a atividade de estudo a seguir. 
26
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Atividade de Estudos:
 
1) Como forma de contextualizar os indicadores de desempenho 
dentro de um processo, preencha adequadamente a ficha do 
indicador para três indicadores conforme o caso reportado: 
a empresa de limpeza urbana contratada para o pequeno 
município de Barreiras (BA) enfrentou problemas contratuais 
com a prefeitura, onde estabeleceu algumas condicionantes 
para o retorno às suas atividades. Uma vez atendidos 
estes requerimentos, e adotadas novas medidas de gestão, 
tais como programas 5S, PDCA e a ISO 14001, a empresa 
voltou às suas atividades conforme fluxograma simplificado 
apresentado a seguir: 
Figura 5 – Fluxograma simplificado das atividades de 
uma empresa de coleta de resíduo urbano 
Fonte: A autora.
 Escolha, arbitrariamente, alguns indicadores de desempenho 
relevantes dentro do processo produtivo descrito acima e 
preencha os itens descritos no quadro: 
27
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Ficha do indicador
Nome do indicador 
Descrição 
Tipo 
Dimensão 
Processo 
Fórmula 
Responsável 
Fonte de dados 
Meta 
Resultado 
Aspectos Comportamentais 
Uma vez entendida a definição de indicadores, como funcionam suas 
métricas e a importância da sua adequada escolha, é importante atentar-se para 
o último fator variável deste processo: o ser humano. A cultura da organização, 
como regra de abordagem da mesma frente ao mercado consumidor e seu 
processo produtivo, é capaz de influenciar diretamente a eficiência e a eficácia dos 
indicadores de desempenho envolvidos. Neste contexto, Hammer e Hershman 
(2010) introduzem os “sete pecados capitais” para a medição: 
 
•	 vaidade: utilizar medições como forma de expor uma competência, 
induzindo a valores que criem o aspecto de sucesso aos gestores 
envolvidos; 
•	 provincianismo: o controle de métricas pelas áreas funcionais de forma 
a monopolizar o dado, não divulgando o mesmo entre os diferentes 
grupos de trabalho de forma objetiva e compreensível; 
•	 narcisismo: tomar a medição sem levar em conta a perspectiva do 
cliente, atribuir “qualidade, conformidade, eficiência” a parâmetros 
internos e não externos; 
•	 preguiça: não dedicar esforço e empenho necessário para correta medição; 
•	mesquinhez: realizar medidas incompletas como forma de reduzir 
custos e tempo; 
•	 irrelevância: não atribuir correto cuidado às métricas, distribuindo-as 
sem levar em conta o reflexo das mesmas no comportamento humano; 
•	 frivolidade: falta de seriedade e responsabilidade quanto às formas, 
impactos e abordagens das métricas. 
28
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
 Assim, a definição de indicadores por meio de metodologias dinâmicas e que 
envolvam diversos pontos de vista deve ser priorizada. Igualmente, a mensuração 
padronizada, feita por diversos responsáveis em momentos distintos, garante a 
confiabilidade das métricas escolhidas. 
Atividade de Estudos:
 
1) Um gerente de uma cafeteria procura entregar ao cliente o melhor 
produto, em tempo hábil e obedecendo a um padrão de qualidade 
firmado com o passar dos anos. Os diversos indicadores envolvidos 
nos critérios de satisfação do cliente podem ser resumidos 
em: qualidade do café, qualidade dos lanches, qualidade do 
atendimento e critérios de limpeza e conforto do local. Com base 
nestas informações, indique o sujeito melhor indicado para realizar 
a mensuração destes indicadores de desempenho. 
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
Maiores detalhes no que concerne às ferramentas para definição de 
métricas e para sua correta mensuração, além de sua padronização, serão 
discutidos mais adiante.
Impactos dos Indicadores 
Tendo definido os indicadores de processo adequados, a sua correta aplicação 
depende integralmente dos aspectos comportamentais dos responsáveis por cada 
métrica. Além destes, devido à capacidade de mudanças de objetivos, metas e 
visão do empreendimento, é importante rotineiramente revisitar os indicadores e 
analisar sua viabilidade e relevância conforme apresentado na Tabela 1. 
 
Uma das formas mais simples de criar indicadores é por meio de modelos de tomada 
de decisão. A Figura 6 traz uma adaptação de Furlan (2013), referente à sequência de 
passos para correta criação de indicadores conforme metodologia de tomada de decisão. 
29
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
Figura 6 - Procedimento para criação de indicadores 
por meio de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Furlan (2013).
 Nota-se que, conforme apresentado na Figura 6, a geração de indicadores 
dentro de um processo é um procedimento simples e capaz de trazer diversas 
vantagens à cadeia produtiva. Contudo, estudos recentes de Barboza Filho (2009) 
reforçam que apenas 52% dos projetos industriais vistos no país dão enfoque à 
geração e à avaliação de indicadores de desempenho como parte do seu processo 
de autoanálise e acompanhamento de desempenho. Assim, parte do enfoque do 
presente capítulo é a estimulação do uso de tal recurso para garantir a viabilidade 
global dos empreendimentos a serem futuramente gerados pelo corpo discente. 
 
Por fim, a escolha de indicadores deve ter em mente o seu objetivo final: 
resolver uma inadequação do processo. Por vezes, ao levantar diversos aspectos 
do empreendimento, tomando em consideração as diversas frentes operantes, é 
comum deparar-se com excesso de informação, e o amontoado de conteúdo de 
baixa contribuição para o objetivo central. Assim, ao desenvolver os indicadores, 
mesmo que buscando a escolha daqueles que melhor detalham o sistema, é 
importante evitar: excesso de informação, reduzir os objetivos à lucratividade do 
empreendimento, restringir os indicadores a procedimentos de controle da produção 
e, por fim, evitar avaliar o desempenho como um somatório de indicadores. 
30
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
 É comum questionar-se como mensurar de forma objetiva a 
abrangência dos indicadores de desempenho e sua influência na 
melhora do processo produtivo. Para melhor compreensão de uma 
aplicação prática dos princípios abordados neste capítulo, indica-
se a leitura de: MARTINI, C. J.; ZAMPIN, I. V.; RIBEIRO, S. L. 
Indicadores de desempenho: uma análise em pequena empresa 
do ramo metalomecânico, Revista Gestão e Foco, 2015. Disponível 
em: <https://goo.gl/CsQTvg>. Acesso em: 20 ago. 2017.
Os tópicos a serem discutidos posteriormente buscam, de forma sucinta, detalhar 
metodologias de identificação dos indicadores e definição de suas métricas, de forma 
a viabilizar o seu controle e monitoramento dentro de processos de produção. 
Algumas Considerações 
Neste capítulo foram abordados o surgimento e o entendimento global 
dos indicadores de desempenho, estima-se que tenham a relevância e as 
características básicas desejáveis para que os indicadores e suas métricas 
estejam claros. Assim, o aluno deve ser capaz de, dentro de um processo, 
entender quais são os indicadores de desempenho e as métricas que melhor 
definem o sucesso do empreendimento, sendo capaz de estimar as adequações e 
adaptações exigidas das métricas e dos indicadores ao longo do tempo. 
Mais adiante, por meio de metodologias bem estabelecidas, serão discutidas 
as melhores abordagens para definição das métricas, identificação da sua influência 
em processos de hand-off e como influem no sucesso do empreendimento. 
Referências 
BARBOZA FILHO, F. U. N.; CARVALHO, M. M.; RAMOS, A. W.; Gerenciamento 
de projetos - o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do 
projeto. Produto e Produção, vol. 10, n. 1, p. 38-53, 2009. 
FERNANDES, L. J. M.; FREITAS, L. S. Análise do processo produtivo de uma 
panificadora da cidade de Campina Grande – Paraíba utilizando a ferramenta P + 
L. Espacios, vol. 35, n. 5, p. 12, 2014. 
31
Indicadores de Desempenho Capítulo 1 
FURLAN, J. D. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo 
Comum de Conhecimento. ABPMP BMP CBOK V 3.0, ABPMP, 2013. 
HAMMER, M.; HERSHMAN, L. Faster, cheaper and better. Crown Business, 
New York, 2010. 
KIYAN, F. M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho 
como suporte estratégico. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de 
São Carlos, São Carlos, 2001. 
MARTINI C. J.; ZAMPIN, I. V.; RIBEIRO, S. L. Indicadores de desempenho: uma 
análise em pequena empresa do ramo metalomecânico. Revista Gestão e Foco, 
2015. Ribeiro, A. F. Gestão de Processos – módulo 3. Ed. ENAP/DDG, 2013. 
SANTOS, G. L.; ZACCARON, V. J.; LIMA, M. A.; SOARES, T. C. Análise 
dos indicadores de desempenho sob a ótica da perspectiva aprendizado e 
crescimento: estudo de caso no ramo de embalagens plásticas. Produto e 
Produção, vol. 16, n. 1, 2015. 
32
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento de Indicadores
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Atribuir métricas ao indicador apontando seus momentos de suspensão.
�	Analisar os indicadores dentro do desenho de processos.
�	Realizar o levantamento e monitoramento de indicadores.
�	Elaborar check-list de verificação. 
34
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
35
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
Contextualização
No capítulo anterior, vimos a importância dos indicadores e como os mesmos 
estão relacionados com a percepção de sucesso em um empreendimento. Os 
indicadores, quando projetados de forma adequada, são a chave para o controle e 
monitoramento da atividade desenvolvida, servindo como ferramenta para identificar 
e solucionar problemas que podem surgir com o tempo. 
Por outro lado, indicadores projetados de forma incorreta tendem a representar 
um viés para a evolução do empreendimento e gerar a falsa percepção de sucesso 
e conformidade mesmo quando há situações comprometendo a viabilidade do 
empreendimento. Estes vieses surgem de diversas formas, tanto físicas, logísticas 
quanto humanas, e devem ser evitados. Lembrando que, todos os empreendimentos 
apresentam uma evolução natural devido à maturação da atividade no setor o qual 
ela está inserida, bem como o desgaste natural dos recursos utilizados, ou ainda a 
evolução do mercado em direções não previstas inicialmente. Como forma de garantir 
a competitividade da atividade, é de crucial importância que os indicadores sejam 
constantemente atualizados, levando em consideração fatores externos e internos. 
Neste sentido, este capítulo auxilia na definição do que conhecemos como 
métricas para os indicadores de desempenho. Espera-se trabalhar a capacidade 
de identificação dos diversos cenários envolvidos na construção das métricas, além 
da elaboração de fluxogramas que auxiliam na compreensão da importância das 
métricas determinadas ao longo da cadeia produtiva. 
 
Por fim, alguns métodos de levantamento serão propostos apontando suas 
aplicações e restrições, sendo possível analisar qual método melhor se ajusta a 
cada empreendimento. 
Definição de Métricas 
A definição de indicadores de desempenho é feita como parte essencial no 
controle e monitoramento dos processos desenvolvidos por cada empreendimento. 
Contudo, o acompanhamento dos indicadores deve ser feito de forma mensurável, 
sendo possível não apenas determinar sua conformidade, mas também mensurarsua adequação. Assim, no sentido de apresentar um entendimento quantitativo do 
seu indicador, surge a necessidade de definir as suas métricas. Conforme discuti-
do por Kiyan (2001), as métricas surgem com a finalidade de: 
36
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
•	direcionar os colaboradores quanto à estratégia de abordagem 
do empreendimento, além de clarear os valores estabelecidos na 
política da empresa; 
•	identificar os possíveis pontos problemáticos na cadeia produtiva, 
sendo possível analisar e apontar alternativas para sua solução; 
•	auxiliar no correto diagnóstico dos problemas, deixando claro em quais 
aspectos cada indicador está apresentando não conformidade; 
•	atribuir responsabilidades a cada indicador de desempenho, 
ressaltando a necessidade de capacitações e treinamentos para 
que cada responsável esteja apto a medir os indicadores; 
•	motivar a mudança de comportamento na cadeia produtiva, gerando 
conscientização dentro dos subprocessos individuais. 
 O conceito de não conformidade está diretamente relacionado 
com os objetivos e metas de subprocesso individualmente. De forma 
geral, a não conformidade pode ser entendida como toda e qualquer 
etapa do processo que não está dentro dos requisitos estabelecidos 
para mensurar sua qualidade e desempenho (SANTOS, 2014). 
 Para mais informações sobre a classificação de não conformidades 
e um exemplo prático de sua análise no setor industrial, acesse: 
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/28920321.pdf>. Você 
encontrará um artigo intitulado: Análise e Melhoria de Processo no 
Tratamento de Não Conformidades em Empresa do Setor de Petróleo 
e Gás da Bacia de Campos. Boa leitura.
As métricas, quando bem definidas, estão intimamente correlacionadas 
com metas a serem atingidas, as quais defendem a proposta e visão do 
empreendimento frente a cada atividade desenvolvida. As metas podem ser 
estabelecidas em cima de índices de eficiência, satisfação, eficácia, economia, 
entre outros. No geral, elas são separadas entre conformes/não conformes, 
ou seguindo um aspecto quantitativo com respeito a uma meta definida (com 
classificação gradativa), sendo possível de forma objetiva, clara e universal, 
entender o quanto cada indicador encontra-se dentro do desejado para o 
funcionamento correto do empreendimento. 
 Assim, é importante ter em mente que cada indicador deve ser capaz de 
responder satisfatoriamente às perguntas descritas no quadro a seguir: 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/28920321.pdf
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/28920321.pdf
37
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
Quadro 6 – Quesitos básicos na elaboração de uma métrica
Titulo
De forma clara e sucinta, descrever qual a medida e 
por que ela é importante
Unidade de medida Métrica adotada. 
Periodicidade Frequência de medição. 
Revisão Frequência de calibração/renovação da medida. 
Tipo-chave Classificação de acordo com o objetivo. 
Arquivo Local de armazenamento do dado. 
Definição Método de cálculo. 
Origem Como foi gerado. 
Meta Valor referencial adotado. 
Referência de comparação Valor estimado em concorrência. 
Fonte de dados dos resultados Equipamento utilizado.
Metodologia de medição Metodologia de análise. 
Responsável Autor da medição.
 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).
Atividade de Estudos:
 
1) Uma academia instalada há mais de uma década, em um bairro 
tradicional da cidade de Recife, recentemente adquiriu um espaço novo 
em uma zona de expansão próximo a Olinda. Como estabelecimento 
operante há muitos anos, considera-se um marco tradicional no ramo, 
e o público-alvo associa à imagem do estabelecimento diversos 
recursos básicos que se tornaram marca da empresa. 
 Passados dois anos, recuperou-se o investimento inicial feito 
no empreendimento, de forma a analisar a sua sustentabilidade, e 
uma análise dos principais indicadores de desempenho instituídos 
inicialmente está sendo feita para que estes sejam renovados, 
atualizados e que as metas sejam ajustadas de acordo com este 
novo momento do empreendimento. O quadro a seguir indica os 
principais indicadores de desempenho propostos no momento 
de instalação da academia, com os quais estavam associados 
inicialmente. Com base nestes, sugira dois novos indicadores (ou 
a atualização dos mesmos – propondo metas), proponha medidas 
para que estas metas sejam atendidas e justifique suas escolhas. 
38
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Quadro 7 - principais indicadores de desempenho propostos 
no momento de instalação da academia
Indicador Métrica Meta Abordagem
Número de 
matrículas Alunos
500 
alunos
Propaganda audiovisual; 
Distribuição de panfletos; 
Promoção de adesão. 
Gastos de energia kWh 00 kWh/mês Medição na conta. 
Satisfação do 
cliente
Estrelas 
no ques-
tionário
5 estrelas Questionário disponível na portaria. 
Qualidade dos 
equipamentos
Número de 
reparos Zero Instrução adequada de uso.
Gastos com água M3 100 m3/mês
Panfletos de instrução con-
tra desperdício. 
Fonte: A autora.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Como discutido no capítulo anterior, apesar de aparentemente simples, esta 
tarefa envolve algumas variáveis que precisam ser destacadas: 
•	 a métrica adotada deve ser mensurável de forma universal, ou seja, todos 
os colaboradores envolvidos devem ser capazes de tomar a métrica 
de forma padronizada, sem que sejam necessárias habilidades ou 
capacitações que não atendam às qualificações de todos os envolvidos; 
•	 o fator humano não pode estar envolvido na mensuração da métrica. É 
importante que ela seja divulgada e compreendida de forma universal. 
Fatores que envolvam ego ou percepção de hierarquia não devem ser 
permitidos no entendimento da métrica; 
• a métrica deve estar prontamente disponível para toda a equipe em todos 
os momentos. Deve ser possível consultar o dado, evitando situações de 
desconfiança ou descrédito entre os envolvidos. 
39
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
 O fator humano, idealmente, não deve exercer influência no 
entendimento e registro da avaliação do desempenho, contudo, 
relatos evidenciando a problemática são comuns. Para maior 
desenvolvimento do tema, consulte o trabalho desenvolvido por 
Horneaux Jr. e Correa (2007), analisando o fator humano em uma 
empresa do setor químico, disponível em: <http://www.anpad.org.
br/admin/pdf/ESO-A1359.pdf>. 
Figura 7 – Fluxograma de trabalho operando em um ponto de 
atendimento ao cliente para vendas de lâminas de madeira
Atividade de Estudos:
1) Uma empresa madeireira possui um ponto de atendimento 
ao cliente localizado na zona urbana de Palmas, TO. No 
empreendimento, é feito o recebimento de lâminas de madeira, 
também chamadas de madeira em formato compensado, as 
quais são serradas e comercializadas em dimensões variadas, 
conforme requerimento do cliente. Dentro deste contexto, 
apresente três métricas associadas ao fluxograma de trabalho, 
conforme apresentado na figura a seguir:
Descarte de
embalagens
Descarte de
embalagens
Recebimento das
placas de
compensado
Classificação e
estocagem Venda FinalExposição
InstalaçãoCorte e preparoDesempacotamento
Transporte e
EntregaEmpacotamento
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A1359.pdf
40
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Titulo Métrica 1 Métrica 2 Métrica 3
Unidade de 
medida 
Periodicidade 
Revisão 
Tipo-chave 
Arquivo 
Definição 
Origem 
Meta 
Referência 
de compara-
ção 
Fonte de 
dados dos 
resultados
Metodologia 
de medição 
Responsável 
Métodos de Levantamento 
Os métodos utilizados,quanto às métricas para o levantamento dos dados, 
devem apresentar algumas características básicas para que seja possível garantir 
seu sucesso e universalidade. Assim, conforme apresentado por Kiyan (2001), os 
métodos devem: 
41
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
• ser compatíveis com uma abordagem competitiva; 
• apresentar análise de aspectos financeiros e não financeiros; 
• viabilizar abordagens de melhoria contínua; 
• identificar de forma histórica a tendência da métrica e seus progressos; 
• esclarecer as relações de causa/efeito; 
• ser universalmente compreendida pelo corpo de colaboradores envolvidos; 
• elucidar de forma dinâmica a posição de cada métrica no processo global; 
• representar informações disponíveis em tempo real; 
• motivar a interação entre os colaboradores, instigando mudanças 
comportamentais; 
• mensurar as métricas como uma visão global e não individual. 
 
Buscando atender a essas características, alguns métodos de levantamento 
são propostos, dentre os quais se destacam: 
 
•	método SMART; 
•	Balanced Scorecard; 
•	estruturas de indicadores de gestão; 
•	sete critérios do desempenho; 
•	sistema de medição de desempenho integrado e dinâmico. 
 
Dos métodos citados, um dos mais aplicados é o Balanced Scorecard, que 
consiste em uma estrutura compreensiva que traduz os objetivos da empresa em 
um conjunto de indicadores de desempenho, sendo complementados com dados 
de satisfação do cliente, processos internos e inovação. 
 
Como já comentado previamente, esta metodologia prega a análise do sistema 
e dos indicadores escolhidos dentro de quatro frentes básicas, sendo elas: 
 
•	Perspectiva dos clientes: centra-se na identificação do mercado ao qual a 
atividade está inserida. Busca-se levar em conta os indicadores que possam 
estar relacionados com aspectos culturais, acima dos aspectos financeiros. 
•	Perspectiva financeira: visando atender ao objetivo central de todos os 
empreendimentos, esta perspectiva centra-se na análise de custos de 
forma a gerar valores de entrada maiores que os custos. Os indicadores 
gerados centram-se em questões econômicas. 
•	Perspectiva de processos internos: os indicadores são desenvolvidos 
centrados na excelência dos processos internos, analisando 
individualmente cada subprocesso e estimando quais indicadores 
claramente descrevem a eficiência de cada processo. 
•	Perspectiva de aprendizado e crescimento: os indicadores propostos 
estão alinhados com o objetivo do empreendimento no sentido de 
melhor capacitar e preparar cada colaborador, entendendo o sucesso do 
empreendimento como a contínua atividade em conformidade com os 
objetivos centrais propostos. 
42
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
 Uma forma de analisar o desempenho do empreendimento, quando se busca 
relacionar o Balanced Scorecard com as políticas e visões do empreendimento, 
pode ser visto na figura a seguir, em que se analisa sucintamente os aspectos a 
serem levantados em cada perspectiva.
Figura 8 – Analisando a visão e estratégia do 
empreendimento nas quatro perspectivas
Atividade de Estudos:
1) Dona Maria instalou um restaurante de alimentação orgânica em 
um bairro residencial na cidade de São Paulo. Considerando o 
tempo de atividade de seis meses, após forte investimento em 
campanhas publicitárias, por meio de panfletos e outdoors, 
o estabelecimento encontra-se operante com um fluxo de 
atendimento médio. Proponha, de forma sucinta, dois indicadores 
de desempenho para cada perspectiva utilizada no sistema de 
Balanced Scorecard, preenchendo o quadro a seguir: 
Perspectiva Financeira
Objetivos
«Para termos sucesso financeiro como deveremos ser
vistos pelos nossos investidores»
Indicadores IniciativasMetas
Perspectiva Aprendizagem e
Crescimento
Objetivos
«Para concretizar a nossa visão, como poderemos
desenvolver capacidades de mudança e
cescimento?»
Indicadores IniciativasMetas
Perspectiva Processos Internos
Objetivos
«Para satisfazer os nossos investidores e clientes, em
que processos teremos de ser excelentes?»
Indicadores IniciativasMetas
Perspectiva Cliente
Objetivos
«Para atingirmos a nossa visão, como deveremos ser
vistos pelos nossos clientes»
Indicadores IniciativasMetas Visão e
Estratégia
Fonte: Forte (2012).
43
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
Perspectiva Objetivos Indicadores
Financeira 
 
Clientes 
 
 
Processos 
internos 
Apren-
dizagem e 
crescimento
Nota-se como até este ponto foi possível entender a discussão a respeito 
das métricas dos indicadores, sua importância e os princípios básicos na sua 
elaboração e determinação. As métricas, antes de tudo, devem possibilitar o 
entendimento básico do funcionamento da eficiência dos processos e permitir 
identificar quais metas não estão sendo satisfatoriamente atingidas, porém essa 
análise isolada dos indicadores inviabiliza a compreensão da sinergia entre as 
métricas e da interdependência do processo (RIBEIRO, 2013).
A influência que uma atividade isolada tem na sua atividade conseguinte 
se chama hand-off. Trata-se do fenômeno que ocorre dentro do processo toda 
vez que a informação ou o trabalho passa de uma função para a seguinte, 
basicamente, é a transferência do controle do produto final (FURLAN, 2013). 
Quando se analisa as métricas, entende-se que os hand-off influem 
diretamente na capacidade das métricas seguintes atingirem suas metas. Essa 
identificação dos processos falhos, analisando etapa a etapa, o atendimento (ou 
não) das metas criadas auxilia na correta identificação da etapa problemática
44
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Atividade de Estudos:
1) Numa empresa de fabricação de calçados esportivos, após a 
operação satisfatória da atividade por cinco anos, o SAC começou 
a registrar reclamações referentes à qualidade do cadarço 
comercializado. Aparentemente, a amostra de 5% dos clientes 
estava adquirindo material com fios soltos e falhas na costura. Para 
solucionar o problema, foram apresentadas as sugestões a seguir: 
• substituir o fornecedor de cadarços, buscando materiais mais 
resistentes; 
• revistar o design do produto, propondo novos modelos que 
solucionem este problema; 
• aceitar como erro de amostra e considerar o problema junto aos 
comerciantes; 
• revisar o fluxograma de processos, analisando as métricas 
determinadas e as metas atingidas. 
 Sob seu ponto de vista, qual poderia ser o motivo de tal falha 
e uma possível solução?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Por meio deste exemplo prático, é possível ilustrar a importância de um 
hand-off feito com compromisso e responsabilidade. O hand-off é um fenômeno 
inevitável dentro de qualquer desenho de processo que envolva mais de uma 
equipe empenhada em atingir um objetivo comum. Com isso, é importante definir e 
compreender a função dos seus indicadores dentro de um fluxograma de processos
Fluxograma dos Indicadores 
O fluxograma, assim como o desenho do processo, auxilia na visualização 
global dos indicadores e sua correlação com a sequência de procedimentos 
realizados no processo de produção. O desenho do fluxograma de indicadores 
é uma ferramenta útil, inclusive na determinação das melhores métricas para 
definição da qualidade do seu produto.
45
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
O método escolhido, para determinação das métricas, está fortemente 
relacionado ao número de indicadores escolhidos e como é possível organizar a 
visualização dos mesmos dentro do seu sistema. Considerando o uso do método 
de Balanced Scorecard, os indicadores estarão correlacionados de uma forma a 
enxergar os quatro pontosde vista centrais discutidos (a perspectiva do cliente; 
financeira; dos processos internos e de aprendizagem; e crescimento) (FURLAN, 
2013). Segue um exemplo retratado para que seja possível visualizar a estrutura 
de um fluxograma de indicadores: 
 Em um estudo de caso desenvolvido em Portugal, Forte 
(2012) analisou uma empresa de fabricação de arames, seguindo 
a metodologia de Balanced Scorecard para a escolha dos 
indicadores estudados. Assim, os principais itens selecionados, 
de acordo com sua perspectiva, foram: 
• Financeira: aumentar as rendas do empreendimento, abraçar 
novos mercados e desenvolver a atividade principal. 
• Clientes: satisfazer os requerimentos dos clientes, reduzir o tempo 
de entrega dos produtos. 
• Processos internos: melhorar a qualidade do produto, reduzir o 
tempo de produção, verificar a qualidade ambiental. 
• Aprendizagem e crescimento: melhorar a comunicação interna, 
formar recursos, inovar os processos. 
 Note que, apesar de ser possível identificar exatamente em 
qual etapa do processo cada um dos indicadores está localizado, 
a sua inter-relação ocorre de forma não linear, em que a falha 
em uma etapa pode levar ao comprometimento dos indicadores 
indiferente da sequência na qual a atividade se desenvolve. Com 
estes indicadores escolhidos foi possível elaborar o fluxograma 
da figura a seguir, descrevendo as relações encontradas entre os 
indicadores apontados:
46
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Figura 9 – Fluxograma de indicadores da Fapricela S.A. 
Fonte: Forte (2012).
Do exemplo anterior, ficou evidente que a interconexão dos indicadores nem 
sempre obedece a relação vista entre as atividades que compõem a fabricação do 
produto, elaboração do processo, entre outros. 
 
O fluxograma dos indicadores surge com o intuito de identificar as diversas 
associações existentes entre indicadores, auxiliando na identificação das etapas 
falhas e sua correlação das diversas perspectivas envolvidas na análise de 
Balanced Scorecard. 
 
Assim, a análise do fluxograma deve ser feita de forma cautelosa, contando 
com a colaboração de diversos componentes da equipe para que vários pontos de 
vista possam ser levados em consideração na análise de adequação das etapas 
(KIYAN, 2001). 
Melhorar a 
comunicação interna
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Ap
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en
to
Motivar e formar
os Recursos
Inovar os
processos
Aumentar valor para os acionistas
Ingressar em
novos mercados
Manter o foco na
atividade principal
Satisfazer e Fidelizar
os clientes
Reduzir prazos 
de entrega
Melhorar a qualidade
dos produtos
Reconhecimento da
qualidade ambientalReduzir o ciclo
de produção de
cada produto
47
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
 Neste ponto, o montante de informações e conteúdo a serem 
considerados, normalmente se torna um desafio para a estrutura gestora de 
qualquer atividade, sendo necessário manter-se atento às questões dúbias 
e situações de confronto de informação. Na elaboração de indicadores e 
visualização dos seus fluxogramas, é comum deparar-se com uma nuvem de 
informação, como visto na figura a seguir: 
Figura 10 – Itens considerados na elaboração de 
indicadores e organização de fluxogramas 
Fonte: Furlan (2013).
Assim, a determinação clara das etapas a serem seguidas neste 
procedimento é de extrema importância, levando em conta os aspectos 
humanos que influenciam diretamente na qualidade de qualquer serviço. 
Ribeiro (2013) propõe, no quadro a seguir, as etapas delineadas na elaboração 
do fluxograma de indicadores: 
48
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Quadro 8 – Etapas envolvidas na elaboração do fluxograma de indicadores 
Etapa Definição Objetivo
Reunião com os 
colaboradores
Momento de 
instrução e 
capacitação.
Definir as metas da elaboração dos 
indicadores: 
•	ressaltar aspectos e requerimentos; 
•	instruir sobre universalidade e 
imparcialidade quanto aos indicadores. 
Desenho de 
processos
Delimitação do 
desenho da 
atividade. 
Elaboração de fluxograma da atividade: 
• identificação dos diversos processos 
envolvidos; 
• classificação dos subprocessos, atividades e 
metas em cada etapa. 
Geração de 
indicadores
Proposta de 
indicadores. 
Classificação da maturidade do 
empreendimento: 
• proposta de indicadores envolvidos por 
processo/subprocesso; 
• análise da evolução dos indicadores.
Elaboração 
do Balanced 
Scorecard
Análise das quatro 
perspectivas 
dos indicadores 
escolhidos. 
Colaboração entre equipes para análise dos 4 
indicadores envolvidos. 
• interpretação das metas escolhidas e suas 
inter-relações. 
Desenho do 
fluxograma de 
indicadores 
Elaboração das 
conexões entre 
indicadores. 
Elaboração do fluxograma inter-relacionando 
indicadores conforme as perspectivas 
analisadas. 
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2013).
A princípio, este processo requer tempo, recursos e comprometimento da 
equipe para que seja possível delimitar todas as facetas envolvidas no processo 
global. A etapa de conscientização e capacitação exerce forte papel na formação 
de um fluxograma que esteja coerente com a atividade e que represente uma 
ferramenta de utilidade na gestão do empreendimento. Os maiores conflitos 
encontrados em relatos de gestores envolvem o “comprometimento” dos 
colaboradores nesta etapa. 
O recurso humano e sua capacidade de determinar o sucesso das 
atividades desenvolvidas, encontram-se constantemente limitados pelo nível 
de comprometimento dos envolvidos. Assim, a etapa inicial de capacitação e 
instrução na elaboração de indicadores, determinação de suas metas e análise 
das perspectivas envolvidas em cada indicador, é certamente a etapa mais 
importante de toda análise de fluxograma (SEBRAE, 2008). 
49
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Considere que no ano de 2020, com os devidos recursos 
financeiros liberados, você se torne um empreendedor de 
sucesso do ramo de tintas. De forma a garantir a sustentabilidade 
do seu empreendimento e adotando os recursos de gestão, vistos 
no presente curso, você venha a elaborar seus indicadores de 
desempenho e seu fluxograma de indicadores. Use o quadro a 
seguir para essa elaboração: 
Etapa Objetivo Etapas
Reunião com os colaboradores
Desenho de processos 
Geração de indicadores 
Elaboração do Balanced Scorecard
Desenho do fluxograma de indicadores 
Em seguida, apresente os indicadores escolhidos conforme as 
fichas desenvolvidas para análise em Balanced Scorecard (Figura 2):
Perspectiva Financeira 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Cliente 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Perspectiva Processos Internos 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
50
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Por fim, elabore o fluxograma proposto da atividade. 
Alguns novos indicadores de desempenho merecem destaque devido a 
sua inovação e a relação que estão apresentando com índices de sucesso, 
aceitação e sustentabilidade no mercado do século XXI. Estes são resumidos 
em: indicadores ambientais, indicadores de saúde profissional e indicadores de 
qualidade certificadores (FURLAN, 2013). A seguir, apresentamos cada um: 
 
• Indicadores ambientais: além do quesito contaminação ambiental, os 
indicadores que envolvem manutenção e promoção da qualidade do meio 
ambiente vêm representando maiores ou menores índices de identificação 
com o estabelecimento. É possível notar uma tendência do mercado 
consumidor de favorecer empreendimentos que componham, não apenas 
sistemas limpos e não poluidores, mas também que promovam atividades 
ambientais que instituem a ideia de conscientizaçãoambiental do 
empreendimento. Estas atividades envolvem desde promoção de mutirões 
de limpeza em praias, bairros, riachos, até o uso de recursos renováveis 
dentro do estabelecimento (indiferente de custo associado).
51
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
• Indicadores de saúde profissional: o colaborador, tradicionalmente 
visto como ferramenta de trabalho, tem seu papel e representação social 
modificado. Entende-se atualmente que a saúde mental do colaborador, 
assim como a sua saúde física, é de interesse para o desenvolvimento 
correto da atividade proposta. Assim, os empreendimentos que investem 
em espaços recreativos, atividades laborais, modelos ergonômicos e 
confortáveis de ferramentas de trabalho (mesas, cadeiras, utensílios), têm 
sido associadas com produtos de maior qualidade e melhor identificação 
dos consumidores. A percepção do consumidor vem englobando mais 
do que a qualidade do produto, mas também a identificação com 
empreendimentos que promovam saúde e bem-estar.
 
• Indicadores de qualidade certificadores: o mercado de certificação de 
qualidade tem estado em constante expansão. A certificação tem sido 
vista como um selo de garantia para o consumidor no que concerne uma 
variedade de atributos, desde quesitos de sustentabilidade ambiental, 
até a resistência e durabilidade do produto. Muito além da certificação de 
segurança para uso, os selos de garantia estão tomando um caráter de 
identificação com o empreendimento. 
 
Durante a elaboração do Balanced Scorecard, é importante ter em mente a análise 
destes novos indicadores que influenciam indiretamente em respostas de venda do 
empreendimento. É comum um empreendimento oferecer um serviço ou produto 
em perfeita conformidade com todos os aspectos produtivos em ordem, atingindo as 
metas de todos os indicadores gerados corretamente, porém não apresentar aceitação 
de mercado devido a um comportamento inadequado frente a estes indicadores 
delimitados. Assim, o consumidor do novo século possui exigências ambientais que, 
por vezes, superam as limitações legais ou ainda de qualidade do produto, sendo 
necessária uma constante avaliação do mercado consumidor para que seja possível 
entender e visualizar as limitações por ele imposta (ASENSIO, 2015). 
Neste contexto, nasce o conceito de framing, que 
basicamente representa a identificação do consumidor com o 
produto ou empreendimento. Promove, por meio de propaganda, 
informações e um aspecto de lealdade ao serviço prestado, 
associando à devida marca uma expectativa de qualidade e 
atendimento. Este efeito de framing possui uma frente positiva e 
outra negativa, com a mesma facilidade com que o cliente se vê 
associado e fidelizado com um determinado produto ou serviço, 
o mesmo se vê repulsado e igualmente rejeitando um produto ou 
serviço ao qual ele desenvolveu uma interpretação negativa. 
52
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
Algumas Considerações 
O desenvolvimento de indicadores requer a análise de uma série de 
variáveis que tendem a tornar o processo trabalhoso e confuso. É importante que 
os colaboradores responsáveis por esta etapa estejam cientes da importância 
da elaboração adequada destes na geração de um fluxograma coerente com 
a atividade desenvolvida. Este fluxograma elaborado deve ser exposto e estar 
continuamente disponível para qualquer componente da equipe de trabalho, de 
forma a auxiliar no controle e monitoramento da atividade desenvolvida. 
As etapas sugeridas, neste capítulo, devem ser seguidas de forma que 
os indicadores possuam métricas adequadas, claras e objetivas, com metas 
estabelecidas conforme a maturidade da atividade e o propósito ao qual vem 
sendo desenvolvida. Uma vez que as ferramentas básicas de monitoramento já 
foram expostas e delimitadas, metodologias para implementação do controle e 
monitoramento serão vistas no próximo capítulo. 
Referências 
ASENSIO, O. I.; DELMAS, M. A. The dynamics of consumer behavior: novelty 
and framing effects. California-USA: UCLA, 2015. 
BARBOZA FILHO, F. U. N.; CARVALHO, M. M.; RAMOS, A. W. Gerenciamento 
de projetos: o impacto do uso dos indicadores de desempenho no resultado do 
projeto. Produto e Produção, v. 10, n. 1, p. 38-53, 2009. 
FORTE, M. J. C. G. O. Balanced Scorecard como instrumento de 
monitorização do desempenho organizacional: o caso Fapricela S. A. 
Mestrado em Gestão, Universidade de Coimbra, Coimbra – Portugal, 2012. 
FURLAN, J. D. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo 
Comum de Conhecimento (BMP CBOK). V. 3, ABPMP, 2013. 
HORNEAUX JR., F.; CORREA, H. L. A influência do fator humano na 
mensuração e avaliação do desempenho organizacional: estudo de caso de 
empresas do setor químico. XXXI Encontro ANPAD, Rio de Janeiro – RJ, 2007. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: 
como as empresas que adotaram o balanced scorecard prosperam no novo 
ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
KIYAN, F. M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho 
como suporte estratégico. São Carlos – SP: Universidade de São Paulo, 2001. 
53
Desenvolvimento de Indicadores Capítulo 2 
RIBEIRO, A. F. Gestão de processos – módulo 3. Brasília: ENAP/DDG, 2013. 
SANTOS, J. A. N. et al. A análise e melhoria de processo no tratamento de 
não conformidades em empresa do setor de petróleo e gás da Bacia de 
Campos. XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT, 2014. 
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná, 
SEBRAE sem distância – v. 4. Gestão de Processos. Série Administração 
Básica, 2008. 
54
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
CAPÍTULO 3
Implementação do Controle e 
Monitoramento
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender o controle na atividade produtiva.
�	Identificar a divisão do monitoramento.
�	Identificar os desenhos de processos para monitoramento da qualidade.
�	Definir a elaboração de fluxograma com pontos 
de monitoramento e método aplicado.
56
 Controle de Processos e Gestão de Recursos Humanos
57
Implementação do Controle e Monitoramento Capítulo 3 
Contextualização
Para o desenvolvimento do Controle e Monitoramento de Processos era 
inicialmente crucial o entendimento básico sobre como e o que controlar. Um processo, 
indiferentemente de sua finalidade, deve apresentar um aspecto lucrativo, vantajoso para 
quem o coordena, do contrário o processo passa a representar uma forma de prejuízo. 
Os diversos aspectos envolvidos nas etapas que compõem o processo global 
são indicados e classificados de acordo com os Indicadores de Desempenho 
respectivos. Assim, nos capítulos anteriores aprendemos a definição e os 
principais aspectos dos indicadores, sendo possível determinar suas métricas, 
os aspectos relevantes da escolha e definição das mesmas, e sua influência no 
entendimento do “sucesso” do empreendimento. 
Com estes conceitos estabelecidos, surgem novas questões: Como e quando 
implementar o Controle e Monitoramento do Processo? O que categoriza o Controle 
do Processo? Como assegurar-se que a frequência de medições está satisfatória? 
Qual a melhor metodologia para implementar o Monitoramento do Processo? 
Assim, entende-se que o Controle e Monitoramento do Processo é um aspecto 
fundamental para garantir a evolução e sucesso do empreendimento, revisitando 
todos os aspectos produtivos de forma a garantir seu correto funcionamento e a 
segurança no processo de hand-off entre subprocessos. Contudo, é importante agir 
com coerência e sensatez nas etapas de implementação do Controle e Monitoramento 
de Processos, sendo crucial manter-se ciente da sinergia do sistema, avaliando os 
costumes e as práticas bem-sucedidas já implementadas no corpo de trabalho. 
O presente capítulo visa esclarecer