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Unidade 2 Prof. Ms.C. Ricardo Soares Management 3.0. O modelo de complexidade de Dave Snowden. Os papéis gerenciais do gestor de projetos, a trilogia do poder, o gerenciamento do stress e a gestão de conflitos. MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 3 http://www.management30.com/ Jurgen Appelo, 2011. Jurgen Appelo, 2012. Criada pelo holandês Jurgen Appelo no livro ”Management 3.0”, considera que a gestão deve ser entendida como parte do sistema, interagindo, restringindo e direcionando o sistema com uma visão maior. Para ilustrar as seis diferentes visões da Gestão 3.0 Jurgen criou um monstro chamado Martie, que contém um olho para cada visão. MANAGEMENT 3.0 MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 4 • Energizar Pessoas: A parte mais importante de uma Organização são as pessoas. A gestão deve fazer o que for preciso para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas. • Dar poder a Equipe (“empoderar”): As Equipes podem se auto-organizar e isso requer delegação com poder, autorização e confiança da gestão (7 níveis de autoridade). • Alinhar Restrições: A auto-organização pode levar as pessoas a qualquer resultado. Portanto, é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados, e manter o interesse de todos os envolvidos através de propósitos claros e metas definidas (remando o barco na mesma direção). Jurgen Appelo, 2011. MANAGEMENT 3.0 MBA em Gestão Estratégica de TI Prof. Robin Reimermendt Metodologias Ágeis - 5 MANAGEMENT 3.0 • Desenvolver Competências: A Equipe só conseguirá atingir suas metas se estiver devidamente capacitada. Assim, os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competências . • Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam no contexto de uma organização complexa. Por isso é importante considerar no crescimento estruturas que suportem a boa comunicação. • Melhorar Tudo: Pessoas, equipes, e organizações precisam melhorar continuamente para sobreviverem em ambientes complexos. Jurgen Appelo, 2011. https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8&t=206s O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN • Criado por Dave Snowden em 1999, o Cynefin (pronunciado “quinévin”) é um framework que auxilia a tomada de decisões descrito como um modelo “sense- making”, no sentido de dar sentido para as experiências coletivas. • Não é um modelo “categorizante” onde o framework antecede as informações. • No modelo sense-making, são definidos pontos de discussão para que se possa orientar os processos e as atividades que serão implementadas. Ou seja, os dados ou informações antecedem o framework. • Segundo Snowden, todo sistema vivo, seja ele pessoal ou interpessoal, individual ou coletivo, pessoas, times ou organizações, etc… pode ser compreendido em 5 possíveis domínios: https://www.comunidadeagil.com.br/cynefin-a-arte-de-tomar-decisoes-melhores-parte-1/ O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN https://m.facebook.com/novoexpediente/photos/a.156933441494953/918446032010353/?type=3 Simples Neste domínio, as relações de causa e efeito existem e são previsíveis e repetitivas. É um ambiente governado por regido pelas melhores práticas. Aqui todos sabem o que, como e quando fazer, o entendimento é claro e difundido, e pode-se associar ao conceito de “check-lists”. Exemplo: construção de uma unidade residencial minha casa minha vida (casa verde e amarela). O processo de decisão segue o sentido de Sentir — categorizar — responder. O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN Complicado Neste domínio, também encontramos alta previsibilidade. No entanto, ao contrário do “simples”, onde tudo é simplesmente entendido e executado, aqui precisamos contar habilidades analíticas e de especialistas que dominam as boas práticas resultando em diferentes soluções construtivas. Exemplo: construção de uma casa sustentável de alto padrão. O processo de decisão segue o sentido de sentir — analisar— responder. O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN Complexo No domínio complexo, ao contrário dos sistemas ordenados, não existem boas prática, mas sim, práticas emergentes em função das múltiplas variáveis e interfaces, onde não é possível estabelecer a relação de causa e efeito pois nada é estático e imutável. Pecisamos nos atentar ao cenário o tempo todo para adaptação. Exemplo: construção da torre mais alta do mundo - Tokyo Sky Tree (Japão) 634 metros. O processo de decisão segue o sentido de sondar— sentir— responder. O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN https://catracalivre.com.br/arquivo/as-10-torres-mais-altas-do-mundo/ Caótico Entenda o domínio caótico como uma situação inédita acidental e/ou catasfrófica, sendo marcado pela ausência de causa e efeito e restrições. Neste ambiente, precisamos agir rapidamente para estabilizar a situação e restabelecer o “status quo”. Exemplo: construção de um hospital de campanha para atender à pacientes do covid-19 O processo de decisão segue o sentido de agir — sentir — responder. O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN Fonte: https://exame.com/pme/startup-contrata-800-pessoas-para-hospital-de-campanha-no-ibirapuera/ O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN Não-odernado Este é um local no qual você não sabe em quais dos domínios descritos acima você se encontra. É aqui que nos encontramos na maioria das vezes quando não temos uma visão holística da realidade, e acabamos interpretando as situações de acordo com nossas preferências ou crenças pessoais. É impossível caracterizar um grande sistema vivo inteiro dentro de um único domínio, sendo necessário dividí- lo em partes menores e analisar individualmente cada agente daquele sistema (dividir para conquistar!). Pensando em uma montadora de automóveis, podemos entender que os operadores na linha de produção vivem puramente no domínio “simples”, ao passo que os manutencistas residem no domínio “complicado”, os engenheiros no domínio “complexo” e ao introduzir ingredientes disruptivos os pesquisadores e desenvolvedores estão no domínio “caótico”. Se você está com dificuldades em identificar o cenário no qual se encontra, é porque ainda não desmembrou o suficiente para classificar e navegar entre os demais domínios. Conclusão: Ao utilizarmos o Cynefin para auxiliar o processo de tomar decisões, conseguimos adequar nossa percepção para a realidade e facilitar a forma que lidamos com diversas situações, utilizando e compreendendo os dados e informações que nos cercam e transformando-os em respostas para variados problemas. “Dependendo de onde você estiver, você deve analisar e pensar diferente, ao invés de achar que existe uma solução única para tudo.” — Dave Snowden O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN Imagem: https://agiletrends.online/speakers/dave-snowden/ MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER O que é Cultura Organizacional? Cultura organizacional de uma empresa (também chamada de cultura empresarial e corporativa) é o conceito que define a forma com que a organização conduz seus negócios e em como trata seus clientes e parceiros. E, nisso, envolve práticas, políticas e comportamentos que são reflexo da cultura. Fonte: https://www.kultua.com/post/o-iceberg-da-cultura Fonte: https://jorgeaudy.com/2017/01/14/schneider-culture-model/ MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER Conceituação: da eficiência à competitividade Faz o errado do jeito certo Faz o certo do Jeito certo Faz o errado do jeito errado Faz o certo do jeito certo + Eficiente - Eficiente + Eficaz- Eficaz Eficiência + Eficácia = Efetividade Efetividade implica em produtividade Produtividade = fazer + com - Qualidade = padrão superior com adequação ao uso Produtividade + Qualidade = Competitividade Eficiência = Fazer bem feito Eficácia = produzir o resultado esperado Papéis de DecisãoPAPÉIS GERENCIAIS Administrador de Recursos Negociador Empreendedor Controlador de distúrbios Papéis de Informação Monitor Disseminador Porta-voz Papéis Interpessoais Líder Imagem do chefe Ligação Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Envolvem relações do Gestor com com pessoas de dentro e fora da organização, abrangendo: Funcionários e Colegas Chefes e superiores dos Chefes Clientes Integrantes da comunidade Autoridades Fornecedores Papéis interpessoais desempenhados pelos Gestores • Líder • Figura de proa • Ligação Papéis Interpessoais Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Líder: Abarca todas as atividades que envolvem: Persuasão Negociação Motivação Condução da equipe Relações Humanas Imagem do chefe (Figura de proa): O gestor age de forma proativa exemplo, se coloca a frente das situações como disponível e disposto a assumir responsabilidades sociais, cerimoniais e legais. Serve de referencial e como fonte de inspiração para os seus pares e subordinados como um exemplo a ser seguido. Papéis Interpessoais Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Ligação: Papel de integração da equipe com outras equipes, através de criação de relacionamentos com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos e informações necessários ao trabalho da equipe. Papéis Interpessoais Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Abrangem as necessidade de informações em todas as atividades. Informações dão suporte à tomada de decisões, à avaliação dos desempenhos, aos trabalhos em grupos e etc. Papéis de Processamento de Informações desempenhados pelos gestores: • Monitor • Disseminador • Porta-voz Papéis de Informações Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Papéis de Decisão Compreende a essência do trabalho de gestão Gerir significa tomar decisões e vice-versa. Papéis de Decisão desempenhados pelos gestores: • Empreendedor • Controlador de distúrbios • Administrador de recursos • Negociador Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Empreendedor Inicia e planeja a maior parte das mudanças controladas. (desejadas pela alta direção) na organização. Melhoramentos Identificação e desenvolvimento de novos negócios. Controlador de distúrbios Atua em situações turbulentas que podem afetar negativamente a organização: Eventos imprevistos Crises Conflitos Papéis de Decisão Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Papéis de Decisão Administrador de recursos: A alocação de recursos é o “coração” do sistema de formulação de estratégias de uma organização. Papel inerente à autoridade formal presente em qualquer decisão dos gestores. Elementos essenciais: Realizar a autogestão. Programar o trabalho alheio. Decidir ou autorizar decisões tomadas por terceiros. Papéis de Decisão Negociador Realiza negociações cotidianas e Lidera os representantes da organização em negociações, que fogem da rotina, com outras organizações ou indivíduos: Sindicatos Clientes Credores Empregados Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Monitor Atividades do gerente de receber e procurar informações sobre a organização e o meio ambiente. Monitora e avalia as várias fontes de informação. Trabalha a busca e a validação de informações. Monitora a “Rádio peão”. Disseminador Complementa o papel do Monitor, disseminando as informações externas para dentro da organização e internamente de um funcionário para outro. Responsável pela circulação interna de informações. e pela gestão do conhecimento. Papéis de Informações Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) Porta-voz Todas as atividades nas quais o Gestor age como um símbolo e representante da organização. Leva a informação interna para fora da organização. Fala oficialmente pela organização para o público externo. Envolve funções simbólicas e cerimoniais e solenidades. Responsável pelo relacionamento com autoridades em nome da empresa. Papéis de Informações Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg) A Trilogia do Poder • Poder Institucional (poder posicional): baseia-se no poder do cargo ou função ocupada. • Poder do Especialista (poder do conhecimento): baseia-se no conhecimento e na experiência. • Poder pessoal (poder associado à liderança): baseia-se no relacionamento e poder de exercer influência sobre o outro. Diante da trilogia do poder é prudente: 1- Avaliar e definir a natureza do conflito 2- Priorizar o uso do poder pessoal ou do poder de especialista para solucionar o conflito. • Abordagem de engajamento - Uma boa solicitação pode valer muito mais do que uma ordem! 3- Deixar o poder posicional como último recurso, caso a abordagem anterior não tenha surtido efeito. • Abordagem coercitiva - Manda quem pode, obedece que tem juízo! A Trilogia do Poder 1. O pensamento controla o sistema endócrino e este controla as emoções. 2. O sistema endócrino libera os hormônios que o excitam ou o deprimem, enfim tornando-o alegre, triste ou zangado. 3. O neocórtex (córtex pré-frontal) é o cérebro racional e o sistema límbico o “cérebro emocional”. 4. Antes de o sistema límbico decidir se fica estressado, alegre ou deprimido sobre um determinado evento, ele consulta o neocórtex para obter o máximo de informações possíveis. Mecanismo do Estresse 5. Quando a situação é ameaçadora, o neocórtex avisa: “fique estressado!”. 6. Nesse ponto, o sistema límbico irá desencadear uma torrente de substâncias químicas estimulantes que lhe dariam forças para enfrentar ou escapar do perigo. 7. A sobrecarga do sistema límbico leva ao stress crônico. Mecanismo do Estresse Mecanismo do Estresse Eutresse - Relação entre stress e desempenho Sintomas físicos de estresse Estresse x Depressão Estresse é uma resposta orgânica a pressões, responsabilidades e ameaças reais e imaginárias do ambiente. A síndrome de Burnout é descrita na Classificação Internacional de Doenças (CID10), versão 2010, pelo código Z73. 0 Burn-out (estado de exaustão vital). Síndrome de Burnout Segundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por três razões principais: • Sejam pela competição entre os sujeitos por recursos disponíveis, mas escassos; • Pela divergência de alvos entre os sujeitos e; • Pelas tentativas de autonomia ou libertação de um dos sujeitos em relação ao outro. Principais causas dos conflitos Principais causas dos conflitos • expectativas não atendidas; • carências de informação, • tempo e tecnologia; • diferenças culturais e individuais; • emoções não expressas/inadequadas; • meio-ambiente adverso e preconceitos, etc. Podemos ainda entender como fontes de conflitos: • direitos não atendidos ou conquistados; • mudanças externas acompanhadas por tensões; • ansiedades e medo; • luta pelo poder; • necessidade de status; • desejo de êxito econômico; • exploração de terceiros (manipulação) • necessidades individuais não atendidas; Resultados dos conflitos CONFLITOS FUNCIONAIS X CONFLITOS DISFUNCIONAS POSITIVOS: • Desperta sentimentos e energia nos membros do grupo • Estimula sentimentos de identidade no grupo • Chama a atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios. •Aumento da criatividade e inovação NEGATIVOS • Indivíduos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. • Energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio conflito e gasta nele mesmo. • A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização. • Tensões psicológicas e desejo de fuga do trabalho 1- Perceber o contexto em que ocorre o conflito; 2- Analisar a natureza do conflito e os seus atores; 3- Criar empatia para compreender a relação causa e efeito do conflito e do seu gerenciamento;4- Lançar mão das técnicas e ferramentas adequadas; 5- Gerar lições aprendidas! Para melhor gerenciar conflitos é importante