Criterios-para-determinar-capacidad-de-produccion-en-empresas-de-transformacion-PYMES

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE 
MÉXICO 
 
FACULTAD DE QUÍMICA 
 
“CRITERIOS PARA DETERMINAR CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 
EN EMPRESAS DE TRANSFORMACIÓN PYMES” 
 
 TRABAJO ESCRITO VÍA CURSOS DE EDUCACIÓN 
 CONTINUA 
 
 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
 I N G E N I E R A Q U Í M I C A 
 
 PRESENTA 
 
 NAYELI ALEJANDRA MONTES FLORES 
 
 MÉXICO, D.F. 2014 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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JURADO ASIGNADO: 
 
PRESIDENTE: Prof. Antonio Valentín Castro Martínez 
VOCAL: Prof. Omar Sergio Gutiérrez Acosta 
SECRETARIO: Prof. Jorge Cayetano María Rubio Avelino 
1er. SUPLENTE: Prof. José Antonio de la Paz Domínguez 
2do. SUPLENTE: Prof. Jorge Rafael Martínez Peniche 
 
SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA 
Facultad de Química UNAM 
ASESOR DEL TEMA: 
 
 
PROF. JORGE CAYETANO RUBIO AVELINO 
 
SUSTENTANTE: 
 
 
NAYELI ALEJANDRA MONTES FLORES 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
1. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 1 
2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 3 
2.1. Administración de Operaciones ........................................................................... 4 
2.2. Sistemas de Producción ...................................................................................... 5 
2.2.1. Clasificación de de Sistemas de Producción según el Proceso .................... 6 
2.3. Estudio del Trabajo ............................................................................................ 10 
3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................................... 13 
3.1. Capacidad de Producción .................................................................................. 14 
3.2. Decisiones de Planeación de la Capacidad ....................................................... 15 
3.3. Estrategias para la Planificación de la Capacidad.............................................. 16 
3.4. Línea de Producción .......................................................................................... 19 
3.5. Estudio de Cuello de Botella .............................................................................. 20 
3.5.1. Tipos de Restricciones ............................................................................... 22 
3.6. Diagrama de Operaciones de Proceso .............................................................. 25 
3.7. Flexibilidad ........................................................................................................ 28 
3.7.1. Lean Manufacturing .................................................................................... 28 
4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE INSTALACIONES. .......................................................... 31 
4.1. Tipos de distribuciones ...................................................................................... 32 
4.2. Distribución orientada al proceso ....................................................................... 35 
4.3. Células de trabajo .............................................................................................. 42 
4.4. Distribución repetitiva y orientada al producto .................................................... 45 
4.5. Balanceo de la línea de ensamble ..................................................................... 47 
4.6. Caso Práctico de Balanceo de Línea ................................................................. 49 
5. HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................ 53 
5.1. Modelos de planeación de la capacidad ............................................................ 54 
5.1.1. Programación lineal .................................................................................... 54 
5.1.2. Caso Práctico de Programación Lineal .......................................................... 55 
5.1.3. Planificación de la capacidad con árboles de decisión ................................ 57 
5.2. Tasa de uso y holgura de la capacidad .............................................................. 59 
5.3. Equilibrio de la capacidad .................................................................................. 59 
5.4. Mediciones de la capacidad ............................................................................... 61 
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file:///C:/Users/Nayeli/Documents/Naye/DIPLOMADO/Tesina/Tesis%20final%20140114.docx%23_Toc377963326
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file:///C:/Users/Nayeli/Documents/Naye/DIPLOMADO/Tesina/Tesis%20final%20140114.docx%23_Toc377963352
 
 
5.5. Utilización de la capacidad ................................................................................ 62 
5.6. Estrategias para determinar la oportunidad y el tamaño de la capacidad .......... 63 
5.6.1. Determinación de las reservas de capacidad.............................................. 63 
5.6.2. Oportunidad y Magnitud de expansión........................................................ 64 
6. MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES DE CAPACIDAD. ..................... 66 
6.1. Planeación de producción, capacidad y materiales............................................ 67 
6.2. Programa Maestro de Producción (MPS) .......................................................... 69 
6.3. Planeación de la capacidad ............................................................................... 71 
6.4. Bill Of Material (BOM) ........................................................................................ 73 
6.5. Tiempo de entrega para cada componente (Lead Time).................................... 76 
7. CONCLUSIÓN.......................................................................................................... 78 
8. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 79 
 
ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1. Diagrama de administración de operaciones ............................................... 5 
Ilustración 2. Sistema de Producción ................................................................................. 6 
Ilustración 3. Sistema de Producción Continuo .................................................................. 7 
Ilustración 4. Sistema de Producción por Lote ................................................................... 8 
Ilustración 5. Sistema de producción por proyecto ............................................................. 9 
Ilustración 6. Relación entre las técnicas para el estudio del trabajo ............................... 11 
Ilustración 7. Etapas para el estudio del trabajo .............................................................. 12 
Ilustración 8. Línea de Producción ................................................................................... 19 
Ilustración 9. Proceso Productivo ....................................................................................21 
Ilustración 10. Cuello de botella ....................................................................................... 22 
Ilustración 11. Diagrama de proceso de acondicionamiento de crema ............................. 27 
Ilustración 12. Planta de producción ................................................................................ 34 
Ilustración 13. Equipo para manejo de materiales ............................................................ 34 
Ilustración 14. Productos realizados por medio de una distribución orientada al proceso 36 
Ilustración 15. Células de trabajo ..................................................................................... 43 
Ilustración 16. Distribución de línea en forma de U .......................................................... 44 
Ilustración 17. Mejoramiento de distribuciones físicas implementando ............................ 44 
Ilustración 18. Línea de ensamble de automóviles ........................................................... 46 
Ilustración 19. Árbol de decisión para problema de expansión ......................................... 58 
Ilustración 20. Equilibrio de capacidad ............................................................................. 61 
Ilustración 21. Mediciones de capacidad por productos e insumos .................................. 62 
Ilustración 22. Estrategia Expansionista........................................................................... 64 
Ilustración 23. Estrategia Conservadora .......................................................................... 65 
Ilustración 24. Proceso de planeación de la producción .................................................. 68 
Ilustración 25. Proceso de planeación ............................................................................ 70 
file:///C:/Users/Nayeli/Documents/Naye/DIPLOMADO/Tesina/Tesis%20final%20140114.docx%23_Toc377963364
 
 
Ilustración 26. Planeación de la capacidad ...................................................................... 72 
Ilustración 27. Estructura del Producto para el producto padre ........................................ 74 
 
 
TABLAS 
 
Tabla 1. Unidades de medida de la capacidad operacional ............................................. 15 
Tabla 2. Cambios temporales en la capacidad operativa ................................................ 16 
Tabla 3. Simbología de diagrama de operaciones de proceso ........................................ 25 
Tabla 4. Reglas heurísticas que se usa en asignación de tareas .................................... 48 
Tabla 5. Formulación del modelo de programación lineal ............................................... 54 
Tabla 6. Modelo de Programación Lineal en Forma Estándar ......................................... 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
1. JUSTIFICACIÓN 
 
 
1. Justificación 
 
2 
 
La ingeniería química es vital dentro de una industria de transformación, ya que gracias a 
ella se crea y optimiza procesos industriales correspondientes a transformaciones 
químicas, bioquímicas y/o físicas de materias primas, determinando su tecnología de 
producción y logrando altos niveles de exigencias de calidad. Todo esto respetando 
factores económicos, sociales y ambientales. 
El Ingeniero Químico crea las plantas que producen los materiales o productos que la 
sociedad necesita, desarrolla, selecciona, adapta tecnología, realiza procedimientos y 
procesos químicos o modifica los ya existentes para mejorar la eficiencia y la 
productividad. 
Dirige la operación de estas plantas químicas industriales, administra personal, bienes y 
servicios. El trabajo escrito que presentare está enfocado en la administración de 
producción, como se puede apreciar está muy relacionada con las actividades diarias del 
ingeniero químico, dentro de todas las funciones que puede desempeñar el ingeniero 
químico tiene que saber administrarse en cuanto a la capacidad de producción que 
demanda una empresa; es decir el poder obtener procesos más eficientes por medio de 
cambio en las líneas, en la distribución de la planta, planeación de la producción, etc. 
En la actualidad la demanda de productos y servicios incrementan conforme pasan los 
años, las empresas no están preparadas para sufrir un cambio drástico de producción, 
Cuando se lanza un producto nuevo al mercado se deberá tener en cuenta la demanda 
futura con base a análisis efectuados por la empresa. El producto será desarrollado 
dependiendo de lo que se vaya solicitando por parte del cliente, por lo tanto, la capacidad 
de la planta para desarrollarlo deberá ser bien estudiada en el sentido de no efectuar 
inversiones no necesarias o subestimar la aceptación del producto en el mercado con lo 
cual se abrirá oportunidades a la competencia. 
En el mundo actual, la competencia que existe en los mercados, hace que las empresas 
se vean en la necesidad de mejorar continuamente la calidad del producto y servicio, 
tienen como objetivo fundamental satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, 
de manera eficiente, lo que origina que los procesos mejoren continuamente, con la 
finalidad de aprovechar eficientemente los recursos físicos y humanos en la producción de 
bienes y servicios. Es donde el ingeniero químico se hace presente. 
 
3 
 
 
 
 
 
2. MARCO TEÓRICO 
 
2. Marco Teórico 
 
1 Krajewski, L.J., Ritzman L.P., &Ruiz A.C.(2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. 
México: Pearson Education. p.p 2 
 4 
 
 
Las organizaciones industriales con el transcurrir del tiempo se han visto en la necesidad 
de mejorar continuamente los procesos productivos, utilizando todos los recursos 
disponibles al máximo, para así mantenerse y competir en el mercado actual. 
Por ello han surgido gran número de investigaciones de diversos autores, postulando 
nuevas tendencias acerca del mejoramiento de procesos que se reflejan en la satisfacción 
de las exigencias del cliente. 
Para la realización de un proyecto es importante contar con bases teóricas sólidas que 
permitan fundamentar el estudio que se realiza. 
2.1. Administración de Operaciones 
 
 La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la 
gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones 
alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. 1 
En un inicio, la administración de operaciones se limitaba sólo a la producción 
manufacturera. Sin embargo, hoy en día abarca la dirección y el control de los procesos 
mediante los cuales los insumos se transforman en viene y/o servicios terminados. (IDEM) 
Las empresas día a día buscan aumentar su productividad, por lo cual es importante 
planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos. 
Para poder establecer un plan de trabajo acertado hay que tener bien establecido los 
siguientes puntos: 
1. ¿Qué se va a fabricar o hacer? 
2. ¿Cuánto voy a fabricar? 
3. ¿Qué operaciones son las indispensables para realizar el trabajo? 
4. ¿Qué instalaciones, equipos y herramientas necesito? 
5. ¿Qué tipo de mano de obra requiero? 
6. ¿Cuánto tiempo toma cada operación 
7. ¿De qué herramientas e instalaciones dispongo? 
8. ¿De cuanta mano de obra dispongo y en que especialidades? 
2. Marco Teórico 
 
2 Mastretta Velázquez. Administración de los sistemas de Producción, sexta edición, México, Limusa, p.p 72. 
5 
 
 
Ilustración 1. Diagrama de administración de operaciones (Idem) 
 
 
2.2. Sistemas de Producción 
 
Un sistema de producción empieza a tomar forma en el momento que se formula un 
objetivo y se elige el producto que se piensa comercializar. El producto necesitara de un 
procedimiento especifico, el cual debe ser lo más económico posible, teniendo en cuenta 
la capacidad de producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los 
recursos materiales, humanos, financierosde la empresa. Esta capacidad debe permitir el 
logro del objetivo a un plazo más o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación. La 
elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En muchos casos, el éxito 
o fracaso de la empresa depende de dicha decisión solo un análisis detallado permitirá 
efectuar una elección juiciosa del sitio de implantación para la empresa. Otra etapa 
importante en la concepción de un sistema productivo es la que se refiere al arreglo de las 
instalaciones.2
2. Marco Teórico 
 
3 http://es.scribd.com/doc/54478284/Sistemas-de-Produccion, p.p 8 6 
 
Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del 
cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están las entradas 
(insumos), en el otro extremo están las salidas (producto terminado). Conectando a 
ambos, están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. Tal 
como lo muestra la siguiente figura: 
 
Ilustración 2. Sistema de Producción 
 
2.2.1. Clasificación de de Sistemas de Producción según el Proceso 
 
1. Procesos Continuos, en Línea, por Producto 
 
Distribución en planta orientada al producto (Distribución en línea) 
Fabricación de productos estandarizados de gran volumen de producción, cada unidad 
requiere la misma secuencia de operación, las estaciones de trabajo y los equipos se 
disponen de acuerdo con la secuencia de operación que deben seguir los productos, de 
manera que queden alineados idealmente. Son aquellos procesos que debido al producto 
que proporcionan no dejaran de trabajar las 24 horas del día, o bien que si se surge algún 
problema en cualquier parte de la línea, esta se detiene totalmente. 3 
2. Marco Teórico 
 
4 Mastretta Velázquez. Administración de los sistemas de Producción, sexta edición, México, Limusa, p.p 72. 
7 
 
Es aquel en el cual los centros de operaciones están ordenados de acuerdo a la 
secuencia lógica de transformación del producto, a través del sistema en cada etapa van 
siendo transformados. Por ejemplo refinación de petróleo. 
Ilustración 3. Sistema de Producción Continuo4 
 
2. Procesos Intermitentes 
 
Operaciones intermitentes, con una distribución orientada al proceso. 
Sistema usado cuando los flujos de trabajo no están normalizados para las actividades de 
producción. Los flujos no normalizados se presentan cuando se fabrican productos 
diferenciados a un tipo de producto básico con muchas posibles variantes de proceso. 
La característica primordial de este tipo de producción es la flexibilidad; en la ruta de 
recorrido a través de la planta, en el diseño de piezas y en el volumen. En las mismas 
instalaciones se pueden fabricar y ensamblar diversos tipos de piezas. Bajo volumen de 
piezas o tamaño del lote, y ninguna secuencia de operaciones se podrá emplear en 
muchas piezas. (Ibidem, p.p. 75) 
En la disposición “por procesos” se agrupan máquinas y equipos similares en una misma 
área de trabajo. Es un modelo de distribución para sistemas que procesan pequeñas
2. Marco Teórico 
 
8 
 
cantidades de una gran variedad de productos, donde la distribución física de los 
departamentos o centros de trabajo busca minimizar el acarreo de materiales. 
La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de producto a fabricar no 
es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua. Dicho de otro 
modo, el equipo de proceso servirá para fabricar diversos productos. 
 
Ilustración 4. Sistema de Producción por Lote 
 
3. Procesos por Proyecto 
 
Se puede considerar el nacimiento de un proyecto a raíz de una idea concebida acerca o 
alrededor del potencial de un producto o mercado. Para satisfacer una necesidad 
primordial de objetivos empresariales, es necesario que se consideren todos los factores 
que deberán proyectarse con el fin de lograr que los objetivos se realicen óptimamente. 
“Un proyecto es una actividad cíclica y única para tomar decisiones, por lo que el 
conocimiento de las bases de la ciencia de ingeniería y administración, la habilidad 
2. Marco Teórico 
 
5Mastretta Velázquez. Administración de los sistemas de Producción, sexta edición, México, Limusa, p.p 75. 
9 
 
matemática y la experimentación, se conjugan para poder transformar los recursos 
naturales en sistemas y mecanismos que satisfagan las necesidades humanas”.5 
El sistema de producción por proyectos, corre, por decirlo así, a través de una serie de 
fases. Generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta 
que la fase anterior a está queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, 
gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada 
fase, así como la otra parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el 
proyecto. Los procesos por proyecto dan un producto terminal único (Ídem). Ejemplos: 
Obras civiles con puentes, diseño y fabricación de una planta química, fabricación de una 
turbina, etc. 
 
Ilustración 5. Sistema de producción por proyecto 
2. Marco Teórico 
 
6 Kanawaty, G. (1996). Introducción al estudio del trabajo (4ª ed.) Ginebra: OIT. p.p. 19 
 
 10 
 
2.3. Estudio del Trabajo 
 
El estudio del trabajo está enfocado a mejorar la productividad examinando los métodos 
por los que se realizan actividades con el fin de mejorar el uso eficaz de los recursos y 
establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se realicen. 
Por medio de dichos estudios se simplifica o simplemente modifica el método operativo 
para que el trabajo innecesario sea mínimo o incluso nulo, y de este modo fijar el tiempo 
normal para realizar una actividad. 
El estudio del trabajo requiere de varias técnicas para dar resultados pero las principales 
o de las cuales se derivan las demás son el estudio de métodos y la medición del trabajo. 
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar 
las actividades para poder realizar mejoras. 6 
El estudio de método se relaciona con la reducción del contenido de trabajo en una tarea 
u operación, mientras que la medición del trabajo se relaciona con la investigación de los 
tiempos improductivos asociados con la tarea y con consecuente determinación de 
normas de tiempo para ejecutar la operación de manera adecuada.(Ídem)
2. Marco Teórico 
 
7 Kanawaty, G. (1996). Introducción al estudio del trabajo (4ª ed.) Ginebra: OIT. p.p. 19 
 8 http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/catedra/libro_ET.pdf 
 
11 
 
 
Ilustración 6. Relación entre las técnicas para el estudio del trabajo7 
 
Al realizar un estudio de trabajo se está buscando un aumento en la productividad, 
buscando siempre mejorar y eliminar los cuellos de botella, recursos restrictivos, factores 
limitantes del sistema. Algunos de estos pueden ser: 8 
a. Mal diseño o cambios frecuentes nos planeados del producto 
b. Deshecho y desperdicio de materiales 
c. Normas de Calidad 
d. Mal disposición utilización del espacio 
e. Malo e inadecuado manejo de materiales 
f. Método ineficiente de trabajo 
2. Marco Teórico 
 
9 Kanawaty, G. (1996). Introducción al estudio del trabajo (4ª ed.) Ginebra: OIT. p.p. 15 
12 
 
g. Mala planeación de las existencias 
h. Problemas de mantenimiento 
i. Problemas de mantenimiento 
j. Problemas de abastecimiento 
k. Mala ejecución del trabajo 
l. Malas condiciones de trabajo, etc. 
Para realizar un correcto estudio del trabajo es necesario pasar por ocho etapas 
fundamentales, las cuales se presentan en el siguiente diagrama: 
 
 
Ilustración 7. Etapas para el estudio del trabajo 9 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. PLANEACIÓN DE LA 
CAPACIDAD 
3. Planeación de la Capacidad 
 
10 Krajewski, L.J., RitzmanL.P., &Ruiz A.C.(2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. 
México: Pearson Education. p.p 303 
14 
 
3.1. Capacidad de Producción 
 
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta 
característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo, se divide en dos: 
Capacidad efectiva, La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es 
capaz de sostener económicamente, en condiciones normales; es decir es el más alto 
nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente con horarios 
realistas de trabajo para sus empleados y equipo que ya tiene instalado. 10 
Capacidad pico, es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se 
emplean de manera óptima los recursos productivos: sin embargo la utilización de 
recursos puede ser deficiente en este nivel máximo (por ejemplo, incremento en costos de 
energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc.) 
Ayudan a alcanzar picos temporales de producción. (Idem) 
En diversas empresas, sencillamente no se sabe lo que los procesos realizan o son 
capaces de hacer, el estudio de la capacidad es una base para obtener este 
conocimiento. Para ello el primer paso es documentar la capacidad del proceso, su 
operación en condiciones normales y con variaciones en el proceso, es posible medirlo 
de varias maneras, para esto es importante que la capacidad y la demanda se encuentren 
en las mismas unidades. 
En la actualidad los altos mandos muestran interés en el tema de capacidad, por dos 
razones: 
 
1. Desean proveer la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda 
actual y futura del cliente. 
2. La capacidad disponible facilita o dificulta la programación y los costos de 
mantenimientos de la instalación. 
 
La capacidad de producción debe señalarse como una unidad específica de venta o 
comercialización de la empresa; por tipo de productos, kilos, unidades, volumen, etc. Si se 
usa expresiones tales como sacos, latas, etc.; se debe señalar el peso y la cantidad de 
unidades (sistema métrico decimal). 
 3. Planeación de la Capacidad 
11 Krajewski, L.J., Ritzman L.P., &Ruiz A.C.(2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis. 
México: Pearson Education. p.p 311 
15 
 
 
3.2. Decisiones de Planeación de la Capacidad 
 
 Las decisiones de planeación de la capacidad en general incluyen las actividades 
siguientes: 11 
1. Evaluación de la capacidad existente. 
2. Estimaciones futuras de capacidad en un horizonte de planeación seleccionada. 
3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad. 
4. Evaluación económica y tecnológica de las alternativas de capacidad. 
5. Selección o elección de la alternativa de capacidad más adecuada para llevar a 
cabo la misión estratégica. 
 
La capacidad puede ser medida en términos de los insumos o de los productos del 
proceso de conversión. A menudo resulta difícil obtener una medida real de capacidad a 
causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retrasos 
algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempo muertos para 
realizar mantenimientos y reparaciones o para realizar ajustes en la frecuencia, es posible 
observar que la capacidad de una instalación rara vez pueda ser medida en términos 
precisos. 
Tabla 1. Unidades de medida de la capacidad operacional 
Organización Unidad de medida 
Producción 
Fabricante de automóviles Número de automóviles 
Cervecería Barriles de cerveza 
Fabricante de conservas Toneladas de alimento 
Compañía de electricidad Megawatts de electricidad 
Insumos 
Línea aérea Número de asientos 
Hospital Número de camas 
Taller artesanal Horas-máquina y/o horas-hombre 
Sala de cines Número de butacas 
Almacén 
Metros cúbicos o cuadrados de espacio de 
almacenamiento 
 3. Planeación de la Capacidad 
16 
 
 
3.3. Estrategias para la Planificación de la Capacidad 
 
Después de que la capacidad existente ha sido medida y han sido evaluados los 
requerimientos futuros de capacidad, es necesario identificar alternativas para modificar la 
capacidad. Entre estas se tiene, las siguientes tres opciones: 
 
1. Respuestas a corto plazo: Generalmente la capacidad operacional básica del 
proceso para periodos cortos de hasta un año es una magnitud fija; sin embargo, 
se pueden realizar ajustes para aumentar o disminuir la capacidad operativa. Los 
ajustes que se hagan van a depender de la utilización del proceso y en gran 
medida de las instalaciones, maquinarias, tecnología y mano de obra para llevar a 
cabo la transformación. Entre las medidas que se pueden tomar se encuentran, en 
la siguiente tabla: 
Tabla 2. Cambios temporales en la capacidad operativa 
Cambio en la capacidad Actividad del gerente de operaciones 
Inventarios 
Los bienes terminados pueden acumularse durante los 
periodos de poca actividad para atender la demanda futura. 
Ordenes pendientes 
Durante los periodos de mayor demanda, los clientes quizá 
estén dispuestos a esperar algún tiempo antes de recibir su 
producto. 
Niveles de empleo 
Se contratan empleados adicionales o se suspenden estos 
conforme a la demanda de productos aumenta o disminuye 
Utilización de la fuerza de 
trabajo 
Los empleados trabajan tiempo extra durante los períodos de 
mayor demanda, y permanecen desocupados o laboran menos 
tiempo durante los periodos de poca actividad. 
Entrenamiento de empleados 
En vez de que cada empleado se especialice en una sola 
tarea, cada uno de ellos recibe entrenamiento en varias. 
Luego, conforme varían los requerimientos de habilidades, los 
empleados pueden rotarse entre distintas tareas. Esto 
constituye una alternativa a la contratación y suspensión de 
personal en el proceso de obtención de habilidades especificas 
que se requieren. 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
17 
 
Tabla 2. Cambios temporales en la capacidad operativa 
Diseño de procesos 
En ocasiones, el contenido funcional del puesto de trabajo en 
cada estación de trabajo puede modificarse para facilitar 
incrementos en la productividad. El análisis de métodos de 
trabajo puede aplicarse para evaluar y rediseñar los puestos 
de trabajo. 
Subcontratación 
Durante los períodos de mayor demanda, pueden contratarse 
temporalmente otras firmas para fabricar el producto o 
algunos de sus componentes. 
Posposición del 
mantenimiento 
En condiciones normales de las instalaciones pueden cerrarse 
a intervalos regulares para llevar a cabo el mantenimiento 
preventivo en instalaciones y equipos. Durante los periodos de 
mayor demanda, estos programas de mantenimiento se 
suspenden temporalmente. De esta manera, las instalaciones 
pueden operarse en lapsos en los que, sin mantenimiento 
preventivo, tendrían que permanecer fuera de servicio. 
 
2. Respuestas a largo plazo-expansión: En este caso los gerentes de las 
operaciones deben considerar los costos, los beneficios, riesgos inherentes de 
cada una de las opciones; además debe considerar la demanda de cada una de 
las líneas de producción, capacidad de las plantas y la asignación de la producción 
en la red de plantas. Es común que se realice con los siguientes pasos: 
 
a. Pronosticar las ventas para cada línea de productos 
b. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas 
c. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos de 
producto 
d. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de 
planificación. 
 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
18 
 
3. Respuestas a largo plazo-contracción y capacidad constante: la contracción 
de la capacidad a menudo implica venta de instalaciones existentes, venta de 
equipos y de inventarios, despido de los empleados. Cuando ocurren abatimientos 
serios de la demanda, las operaciones pueden terminarse de una manera gradual. 
La disminución permanentede las actividades o aún cierres de las instalaciones 
como último recurso. En vez de ello se buscan nuevas formas para mantener y 
seguir utilizando la capacidad disponible. Esto ocurre porque una gran cantidad de 
esfuerzo, capital y habilidades humanas se han invertido en la obtención de una 
tecnología. A menudo esta tecnología y habilidad son transferidas a otros 
productos o servicios. A medida que un producto llega a la fase de decadencia de 
su ciclo de vida puede ser remplazado por otros sin incrementar la capacidad. Este 
movimiento de reemplazo y salida de productos nuevos y antiguos no ocurre de 
una manera accidental. Los departamentos de investigación y desarrollo y de 
investigación de mercados están involucrados en una planeación a largo plazo que 
busca determinar cómo la capacidad existente puede ser utilizada y adaptada para 
hacer frente a la demanda futura de productos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
19 
 
3.4. Línea de Producción 
 
Una línea de producción se define como una disposición de área de trabajo, donde los 
eventos consecutivos están colocados en forma inmediata y mutuamente adyacentes, 
donde el material se mueve continuamente en forma uniforme a través de una serie de 
operaciones balanceadas, la cual permite el trabajo simultaneo en todas la estaciones 
llevando el material a su condición final a través de un camino razonable directo. 
Ventajas en la Línea de Producción 
1. Proveer un flujo continuo de trabajo con el mínimo de demoras 
2. Los operarios pueden realizar su trabajo de una manera rutinaria, ya que el trabajo 
ha sido dividido y cada uno de ellos realiza una parte específica del mismo. 
3. Todas las operaciones se realizan simultáneamente. 
4. El flujo de materiales es fijo, el cual minimiza la cantidad de trabajo perdido. 
Ilustración 8. Línea de Producción
 3. Planeación de la Capacidad 
12 www,revista-MM.com. Casas, Néstor. Teoría de las Restricciones o Cuellos de Botella, Consultor y 
entrenador organizacional, pp. 81 20 
 
 
3.5. Estudio de Cuello de Botella 
 
Un Cuello de Botella está basado en que los procesos de cualquier ámbito, solo se 
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es utilizar 
un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para 
acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, 
embudos o cuellos de botella. 12 
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, 
una política local, o la ausencia de alguna herramienta. Por regla general en toda 
empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias 
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de 
mayores ganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse 
sobre las restricciones. (Idem) 
 
Cuando se menciona un cuello de botella se hace referencia a diferentes actividades que 
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la 
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. 
Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área 
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, 
debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en 
el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas 
y equipos. (Idem) 
Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa 
en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se 
elabora un producto único. Se supondrá que la demanda es tal que todo lo que la 
empresa produzca es adquirido por los clientes. 
 3. Planeación de la Capacidad 
13 www,revista-MM.com. Casas, Néstor. Teoría de las Restricciones o Cuellos de Botella, Consultor y 
entrenador organizacional, pp. 82 
21 
 
 
 
Ilustración 9. Proceso Productivo 13 
 
Como se puede observar en la ilustración 9 , la materia prima que puede ser entregada 
por los proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso “A” a una 
velocidad de 40 unidades/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el 
recurso “B” a una tasa de producción de 20 unidades/hora. Una vez terminado el proceso 
productivo el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta 
clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un 
óptimo rendimiento de esta empresa? Para que esta planta obtenga el máximo 
rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 unidades/hora, carecería de sentido que el 
centro de trabajo “A” funcione al máximo de su capacidad (40 unidades/hora) si con esto 
genera un problema de acumulación de inventarios entre los centros; simplemente “B” no 
puede procesar todo lo que “A” produce en una hora. (Idem) 
 
Se presenta como ventaja competitiva un flujo constante que maneja lotes pequeños, que 
mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se 
reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los 
niveles de inventario y los tiempos de facturación, y todo esto a su vez disminuye los 
costos del producto. (Idem) 
 3. Planeación de la Capacidad 
 
 
14 www,revista-MM.com. Casas, Néstor. Teoría de las Restricciones o Cuellos de Botella, Consultor y 
entrenador organizacional, pp. 83 22 
 
 
Ilustración 10. Cuello de botella 
 
3.5.1. Tipos de Restricciones 
 
Es muy importante mencionar que, al realizar la planeación de la producción, se tengan 
en cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que así, los recursos 
que no son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean 
programados con respecto a los que si son. De esta manera se producirá sólo lo que 
puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga de trabajo de las máquinas 
que están sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. 14 
 
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar ganancias. 
Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones físicas 
que normalmente se refieren al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad de 
materias primas y las restricciones de política que normalmente se encuentran tras las 
físicas, por ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluación. Ejemplos de 
restricciones: (Idem) 
 3. Planeación de la Capacidad 
15 www,revista-MM.com. Casas, Néstor. Teoría de las Restricciones o Cuellos de Botella, Consultor y 
entrenador organizacional, pp. 84 23 
 
 
- Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el 
mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de éxito 
establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc. 
 
- Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en 
cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de 
mala programación, asignación o calidad. 
 
- Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad 
que no satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo 
instalado. 
 
- Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control 
de producción. Las decisiones y parámetros establecidos en éste sistema pueden 
afectar desfavorablemente el flujo de producción. 
 
¿Cómo Solucionarlos? 
 
La regla más importante para solucionar las restricciones de un sistema, es solucionar un 
cuello de botella, una vez solucionado seguir con el próximo. Los pasos para desarrollar 
las soluciones de los cuellos de botellas son: 15 
 
a) Identificar las Restricciones delSistema: Determinar la capacidad de cada 
proceso en volumen de producción por unidad de tiempo, por ejemplo: 
unidades/minuto, kilos/hora, metros/segundo, actividades/unidad de tiempo etc., 
una vez obtenidas todas las capacidades, escoja cual es la más crítica, las más 
importante o la más alta. El proceso más crítico depende de cada empresa y es 
tan particular como cada empresa pueda ser. 
 
b) Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema: Implica buscar la forma 
de obtener la mayor producción posible de la restricción. Un ejemplo de una 
restricción en una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, 
 3. Planeación de la Capacidad 
24 
 
c) realizar un control de calidad antes de que la misma procese las piezas, evitar las 
paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin 
trabajar por falta de materiales (incorporación de reguladores de tiempo), se la 
debería dotar de un programa óptimo con el cual, cada minuto se aproveche para 
cumplir los compromisos con los clientes, etc. 
 
d) Subordinar todo a la Restricción Anterior: Este paso consiste en obligar al resto 
de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, 
según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe 
interdependencia entre los recursos que la componen, por tal motivo no tiene 
sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento 
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera que las 
restricciones puedan ser explotadas según lo enunciado en el paso b. Es 
esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere 
realizar con éxito la subordinación. 
 
e) Elevar las Restricciones del Sistema: Ejemplos de elevar las restricciones del 
sistema son la compra de una nueva máquina similar a la restricción, la 
contratación de más personas con las habilidades adecuadas, la incorporación de 
un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción, el cambio 
de ubicación para satisfacer una demanda en crecimiento. 
En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber 
completado los pasos b y c. Procediendo de ese modo estamos aumentando la 
capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo, 
según como estaba definido originalmente. 
 
f) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restricción, volver al Paso a. En 
cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo 
tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos volver al 
paso a, comenzando nuevamente el proceso. Es importante hacer aquí una 
advertencia, entre los pasos a y c se han definido las reglas de funcionamiento de 
la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las 
restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas. 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
16 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 25. 
17http://documentos.mideplan.go.cr/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/6a88ebe4-da9f-4b6a-b366-
425dd6371a97/guia-elaboracion-diagramas-flujo-2009.pdf 
 
25 
 
3.6. Diagrama de Operaciones de Proceso 
 
Los diagramas de procesos comprenden símbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de 
ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las actividades que 
conforman las actividades que conforman un proceso. Permiten centrar la atención en las 
actividades que agregan valor (inspección, almacenamiento, demoras y transporte no 
agregan valor). 16 
La simbología usada en un diagrama de operaciones de proceso, es la siguiente: 
Tabla 3. Simbología de diagrama de operaciones de proceso 17 
Nombre de la 
actividad 
 
Simbología 
 
Descripción 
 
 
Operación 
 
 
 
Hace referencia de que se efectúa una 
transformación en algún componente 
del producto. También se considera 
operación cuando se entrega o recibe 
información, se lleva a cabo un cálculo 
o se planea algo. 
 
 
Transporte 
 
Es la acción de movilizar un objetos de 
un lugar a otro, excepto cuando dicho 
movimiento forma parte de la 
operación es un sitio de trabajo 
durante una operación o inspección 
 
 
 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
16 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 25. 
17http://documentos.mideplan.go.cr/alfresco/d/d/workspace/SpacesStore/6a88ebe4-da9f-4b6a-b366-
425dd6371a97/guia-elaboracion-diagramas-flujo-2009.pdf 
 
26 
 
 
Demoras 
 
Se representa generalmente cuando 
existen cuellos de botella en el 
proceso. Un objeto tiene demora 
cuando las condiciones, con 
excepción de las actividades que 
modifican las características físicas o 
químicas del mismo, no permiten o 
requieren que se realice de inmediato 
el siguiente pasó según el plan. 
 
 
Almacenamiento 
 
 
 
Puede ser tanto de materia prima, de 
producto en proceso (wip) o de 
producto terminado. Se da cuando un 
objeto se mantiene protegido contra la 
movilización no autorizada. 
 
 
Inspección 
 
 
Es la acción de examinar un objeto 
para identificar o verificarlo de 
acuerdo a estándares de calidad o 
cantidad. 
 
Operación 
Combinada 
 
 
 
 
 
Ocurren cuando se efectúa 
simultáneamente dos actividades 
mencionadas. 
 
 
 
 3. Planeación de la Capacidad 
 
18 Chase Richard, Jacobs Robert, Aquilano Nicholas. Administración de operaciones producción y cadena de 
suministro, Editorial McGraw-Hill. Duodécima edición, pp. 404 
27 
 
 
El diagrama de proceso permite de una manera gráfica: 
1. Mostrar excesivas situaciones de demora, almacenamiento o transporte. 
2. Estudiar la posibilidad de cambiar actividad. 
3. Analizar actividades simultáneas. 
4. Analizar los procesos de manufactura. 
5. Comparar y establecer un contraste entre el flujo real y el flujo ideal de un proceso 
para identificar las oportunidades de mejor as. 
6. Realizar trabajos de distribución de planta. 
 
 
 Ilustración 11. Diagrama de proceso de acondicionamiento de crema 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
18 Chase Richard, Jacobs Robert, Aquilano Nicholas. Administración de operaciones producción y cadena de 
suministro, Editorial McGraw-Hill. Duodécima edición, pp. 404 
28 
 
3.7. Flexibilidad 
 
Los procesos comprenden técnicas flexibles de manufactura y equipo de fácil instalación. 
Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de una línea de productos a otra 
rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se denomina 
economía de alcance (existen economías de alcance cuando la producción conjunta de 
varios productos tiene menor costo que la producción por separado. 
 
3.7.1. Lean Manufacturing 
 
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) se refiere al enfoque en eliminar la mayor 
cantidad posible de desperdicios. Los movimientos innecesarios, pasos de producción 
que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en 
el proceso de esbeltez. 18 
Lean Manufacturing es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la 
producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes 
terminados. Las piezas llegan a la estación de trabajo “just in time”, se terminan y se 
mueven por todo el proceso con rapidez. Lean Manufacturing se basa en la lógica de que 
no se producirá nada a menos que sea necesario. La necesidad de producción se crea 
con base en la demanda real del producto. (Idem) 
Eliminación del Desperdicio 
El desperdicio se define “Cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, piezas 
y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para producción. Se clasifican siete 
tipos principales de desperdicio a eliminaren la cadena de suministro: (Ibidem, pp.405) 
1. Desperdicio de la sobreproducción 
2. Desperdicio del tiempo de espera 
3. Desperdicio de transporte 
4. Desperdicio del inventario 
5. Desperdicio del procesamiento 
 3. Planeación de la Capacidad 
 
19 Chase Richard, Jacobs Robert, Aquilano Nicholas. Administración de operaciones producción y cadena de 
suministro, Editorial McGraw-Hill. Duodécima edición, pp. 407 
29 
 
6. Desperdicio del movimiento 
7. Desperdicio de los defectos de producto 
Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los 
pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La idea 
consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con claridad, 
aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y los pasos que 
solo comprenden una espera. Trazando un diagrama que identifica las actividades que no 
agregan valor, se puede entender que cambios podrían tener el mayor impacto al volver 
esbelto el proceso. 19 
El esquema de cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los procesos 
existentes. Los siguientes principios de diseño guían el diseño de las cadenas de 
suministro esbeltas: 
1. Redes de fábricas enfocadas: Pequeñas plantas especializadas, en lugar de 
grandes instalaciones de manufactura las cuales tienen operaciones extensas y sus 
burocracias son difíciles de manejar. 
 
2. Tecnología de grupos: La tecnología de grupos es una filosofía en la cual las piezas 
similares se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer las piezas se 
organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de un 
departamento a otro a los trabajadores especializados, la TG considera todas las 
operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. Las celdas 
de tecnología de grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las 
operaciones, reducen el inventario y minimizan el número de empleados requeridos. 
 
3. Calidad en la fuente: Este término se refiere hacer bien las cosas desde la primera 
vez y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso. 
 
 
 
 
 
 
3. Planeación de la Capacidad 
 
 
30 
 
4. Producción justo a tiempo (JIT): Producción justo a tiempo significa producir lo que 
se necesita cuando se necesita y no más. Cualquier cantidad que exceda el mínimo 
requerido se considera un desperdicio, por que se invierte esfuerzo y material en algo 
que no es necesario en ese momento. La producción JIT se aplica en la manufactura 
repetitiva, que es cuando se fabrican artículos iguales o similares uno tras otro. La 
meta es que todas las filas de espera en el inventario queden en cero, minimizando 
así la inversión en inventario y acortando lo tiempos de entrega. 
 
5. Carga uniforme en la planta: El hecho de uniformar el flujo de producción para 
evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en 
la programación se conoce como carga uniforme en la planta. Al realizar un cambio 
en el ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de 
suministro. 
 
6. Sistema de control de producción Kanban: En un sistema de control Kanban utiliza 
un dispositivo de señalización para regular los flujos justo a tiempo. En un sistema de 
control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los 
contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda Kanban. Las tarjetas 
Kanban representan la cantidad de contenedores de material que fluye hacia adelante 
y hacia atrás entre el proveedor y las aéreas de usuarios. Cada contenedor 
representa la producción mínima a suministrar. Por lo tanto, el número de 
contenedores controla directamente la cantidad de inventario de trabajo en proceso 
en el sistema. 
7. Tiempo de preparaciones minimizadas: Como se establece manejar lotes 
pequeños, es necesario preparar las máquinas con rapidez para producir los modelos 
mezclados en la línea. 
Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se divide en 
actividades externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la 
máquina está detenida. La preparación externa se puede llevar acabo mientras la 
máquina está operando. Con el fin de acelerar la preparación, también se utiliza otros 
dispositivos que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para 
sostener aparatos. 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE 
INSTALACIONES. 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
20 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 32 
 
La distribución es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de las 
operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones estratégicas por 
que establece las prioridades competitivas de la organización respecto a la capacidad, los 
procesos, la flexibilidad y el costo, así como la calidad de vida en el trabajo, el contacto 
con el cliente y la imagen. Una distribución eficiente contribuye a que la organización logre 
una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo y la respuesta. El objetivo de la 
estrategia de distribución es desarrollar una distribución económica que cumpla con los 
requerimientos de competitividad de la empresa. El diseño de la distribución física debe 
considerar la forma de lograr lo siguiente: 20 
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas 
2. Mejorar el flujo de información, materiales y personas 
3. Mejorar el estado de ánimo de los empleados y la seguridad de las condiciones de 
trabajo 
4. Mejorar la interacción con el cliente 
5. Flexibilidad 
Cada vez es más necesario que los diseños de la distribución sean dinámicos. Esto 
significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. 
4.1. Tipos de distribuciones 
 
Las decisiones de distribución incluyen la colocación óptima de máquinas en entornos de 
producción. Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, persona e información 
dentro de las áreas y entre ellas. Para lograr estos objetivos se han desarrollado varios 
enfoques: (Ídem) 
1. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución física de 
proyectos grandes y voluminosos. 
2. Distribución orientada al proceso: Maneja la producción de bajo volumen y alta 
variedad (también conocida como producción de pedido intermitente) 
3. Distribución orientada al producto: Busca la mejor utilización de personal y 
maquinaria en la producción repetitiva o continua. 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
21 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 333 
33 
 
Para determinar una buena distribución física es necesario establecer los siguientes 
puntos: 
1. Equipo para el manejo de materiales. Es necesario que los administradores de la 
industria establezcan el equipo que se va a usar, incluyendo bandas, grúas, 
sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados y vehículos 
automáticos para la entrega y almacenamiento de material.21 
2. Requerimientos de capacidad y espacio. Una vez que se conocen las 
necesidades de personal, maquinaria y equipo, se puede pasar a la distribución 
física y proporcionar espacio para cada componente.(Ídem) 
3. Entorno y estética. Con frecuencia la distribución física requiere tomar decisiones 
de ventanas, plantas y altura de las divisiones para facilitar el flujo de aire, reducir 
el ruido, entre otras cosas. .(Ídem) 
4. Flujos de información. La comunicación es importante para cualquier compañía y 
la distribución debe facilitarla. Este aspecto exija decisiones de proximidad, lo 
mismo que sobre espacios abiertos, divisiones de media altura o bien oficinas 
privadas..(Ídem) 
5. Costos de moverse entres las diferentes áreas de trabajo. En ocasiones hay 
consideraciones específicas relacionadas con el movimiento de materiales o la 
importancia de que ciertas áreas estén cerca de otras. Por ejemplo, mover acero 
fundido es más difícil que mover acero frío. .(Ídem) 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
34 
 
 
Ilustración 12. Planta de producción 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración 13. Equipo para manejo de materiales
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
22 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 334 35 
 
4.2. Distribución orientada al proceso 
 
La distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia 
variedad de productos o servicios. Una distribución orientada al proceso es, en general, la 
estrategia de bajo volumen y alta variedad. En este entorno de taller de producción por 
pedido, cada producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a 
otro en la secuencia que se requiera el producto.22 
Una de las grandes ventajas de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad para 
la asignación de equipo y tareas. La descomposición de una máquina, por ejemplo, no 
necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras máquinas 
del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para 
manejar la manufactura de partes en lotes o pedido de trabajos pequeños, así como para 
la producción de una amplia variedad de partes de diferentes tamaños o formas. (Ídem) 
Las desventajas de la distribución orientada al proceso provienen de los equipos de uso 
general. Los pedidos toman más tiempo para moverse en el sistema debido a su difícil 
programación, las preparaciones por el cambio de producción y el manejo de materiales. 
Además, el equipo de uso general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios 
de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de producción. La mano 
de obra calificada también aumenta el nivel de capacitación y experiencia; y los altos 
niveles de inventario en proceso incrementan la inversión de capital. (Ídem) 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
23 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 335 
24 Rubio, J. (Director) (201, Octubre). Determinación de la Capacidad de Producción. Diplomado 
Administración de la Producción. Clase Impartida en UNAM, D.F. 
36 
 
 
Ilustración 14. Productos realizados por medio de una distribución orientada al 
proceso 
Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es ubicar los 
departamentos o centros de trabajo de tal forma que minimicen el costo del manejo de 
materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o personas 
entre ellos deben colocarse cerca uno de otro. El costo del manejo de materiales con este 
enfoque depende de: 23 
1. Número de cargas (o personas) que deben moverse entre dos departamentos 
durante un periodo 
2. Los costos relacionados con la distancia que se mueven las cargas entre 
departamentos. 
 
Se supone que el costo es una función de la distancia entre los departamentos. El objetivo 
se expresa como sigue:24
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
37 
 
 
Donde: 
n = número total de centros de trabajo o departamentos 
i,j = departamentos individuales 
Xij = número de cargas movidas del departamento i al j 
Cij = costo de mover una carga del departamento i al j 
Las instalaciones orientadas al proceso buscan minimizar los costos de cargas o viajes y 
el tiempo relacionados con la distancia. 
1) Layout de una Planta de Ensamble (ACTUAL) 
 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
38 
 
2) Flujo del Material Interdepartamental Promedio por Semana 
 
3) Gráfica del Flujo Interdepartamental Mostrando el Número de Cargas 
Semanales 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
39 
 
4) Costo del manejo del material interdepartamental por semana 
 
Es necesario determinar el costo de distribución usando la ecuación de manejo de 
materiales. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se 
estima en $1 y para no adyacentes $2. 
 
 
 
 Se sustituye los valores de la “Gráfica del Flujo Interdepartamental” (punto 3) 
Costo = (1)(2) $50 + (1)(3) $200 + (1)(6) $40 + (2)(3) $30 + (2)(4) $50 + 
(2)(5) $10 + (3)(4) $40 + (3)(6) $100 + (4)(5) $50 = $570 SEMANAL 
En la figura se observa que el costo de manejo de materiales entre los departamentos 1 y 
2 es $50 ($1 X $50 cargas), $200 entre los departamentos 1 y 3 ($2 X $100 cargas), $ 40 
entre los departamentos 1 y 6 ($2 X $20 cargas). 
Se tiene que buscar la manera de minimizar el costo de flujo de material entre 
departamentos, en este caso es posible apreciar que los departamentos que tienen más 
cargas entre si es del 1-3 y del 3-6, por lo tanto es recomendable que dichos 
departamentos se encuentran cerca uno al otro, de tal manera será posible disminuir el 
costo de transportación entre áreas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
40 
 
5) Layout de la Planta Propuesto 
Se propone el siguiente Layout, arreglando los departamentos de tal manera que los 
costos de transportación entre departamentos disminuya: 
 
6) Gráfica de flujo de material interdepartamental (mejorado), mostrando el 
número de cargas semanales. 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
41 
 
7) Costo del Manejo del Material Interdepartamental por Semana (Propuesto) 
 
Costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se estima en $1 y 
para no adyacentes $2 
Costo total = (1)(2) $50 + (1)(3) $100 + (1)(6) $20 + (2)(3) $60 + (2)(4) $50 + 
 (2)(5) $10 + (3)(4) $40 + (3)(6) $100 + (4)(5) $50 = $480 SEMANAL 
Ahorro= $570 - $480 = $ 90 (15.8%) 
 
Se movieron los departamentos de mayor flujo entre ellos, de manera que quedaran 
adyacentes, este cambio beneficio en el costo ya que se disminuyo un 15.8% con 
respecto al acomodo original que se tenía. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
25 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 339 
26 Rubio, J. (Director) (201, Octubre). Determinación de la Capacidad de Producción. Diplomado 
Administración de la Producción. Clase Impartida en UNAM, D.F. 
42 
 
4.3. Células de trabajo 
 
Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo especial 
de maquinaria y equipo. En un entorno de manufactura, la tecnología de grupos identifica 
productos con características similares y permite que se procesen en una célula de 
trabajo no solo un lote especifico si no una familia de lotes. Se piensa en las células de 
trabajo como un caso especial de una distribución orientada al proceso. 25 
La célula de trabajo tiene por objetivo el reorganizar a las personas y maquinas que 
suelen estar dispersas en varios departamentos del proceso, y formar un grupo temporal 
que se enfoque en hacer un solo producto o un grupo de productos relacionados. La 
célula de trabajo se construye en torno al producto. 
Ventajas de las células de trabajo 26 
 Reducción del inventario en proceso por que la célula de trabajo se establece para 
proporcionar un flujo equilibrado de maquina a máquina. 
 Reducción de espacio en la planta por que se necesita menos espacio entre las 
máquinas para inventario en proceso 
 Reducción del costo de mano de obra directa debido a una mejor comunicación 
entre empleados, mejor flujo de materiales y una programación adecuada. 
 Mayor sentido de participación del empleado en la organización y el producto, yaque los empleados aceptan la responsabilidad adicional de la calidad del producto 
que se asocia en forma directa con ellos y su célula de trabajo. 
 Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una menor programación y el flujo de 
materiales más rápido. 
 Menor inversión en equipo y maquinaria, ya que una buena utilización de las 
instalaciones disminuye el número de máquinas y la cantidad de equipo y 
herramientas. 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
27 Rubio, J. (Director) (201, Octubre). Determinación de la Capacidad de Producción. Diplomado 
Administración de la Producción. Clase Impartida en UNAM, D.F. 
43 
 
Ilustración 15. Células de trabajo 
Los requerimientos de la producción en células incluyen: 27 
1. Identificación de familias de productos, a menudo utilizando códigos de tecnología 
de grupo o equivalentes. 
2. Alto nivel de capacitación y flexibilidad por parte de los empleados 
3. Personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para establecer las 
células de trabajo iniciales. 
4. Pruebas poka-yoke en cada estación de la célula. 
Las células de trabajo y las líneas de ensamble en ciertas ocasiones se organizan en 
forma de U. Las instalaciones en forma de U tienen por lo menos cinco ventajas 
comparadas con las líneas rectas: (Ídem) 
1. Las tareas pueden agruparse, por lo que la inspección a menudo es inmediata. 
2. Se necesitan menos trabajadores. 
3. Los trabajadores pueden abarcar más área de trabajo. 
4. El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente. 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
44 
 
5. Mejora la comunicación entre los trabajadores. 
Ilustración 16. Distribución de línea en forma de U 
 
Ilustración 17. Mejoramiento de distribuciones físicas implementando 
 
 
 
 
 
 
En forma de U los trabajadores tienen mejor acceso. El número de 
trabajadores puede ser reducido, es decir se pueden ir ayudando entre sí, 
distribuyendo de una manera más adecuada el trabajo. 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
 
45 
 
4.4. Distribución repetitiva y orientada al producto 
 
Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias 
de productos similares de alto nivel y baja variedad. Los dos tipos de distribuciones 
orientadas al producto son las líneas de fabricación y de ensamble. En la línea de 
fabricación se construyen componentes como llantas de automóviles o partes metálicas 
para refrigeradores, en una serie de máquinas. En la línea de ensamble se arman las 
partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambos son procesos repetitivos y 
en los dos casos, la línea debe de estar balanceada, es decir, el tiempo que lleva realizar 
una tarea en una máquina debe ser igual o estar bien balanceado con el tiempo que lleva 
realizar el trabajo en la siguiente máquina de la línea de fabricación, del mismo modo que 
el tiempo que requiere un empleado en una estación de trabajo de la línea de ensamble 
debe estar balanceado con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente 
estación de trabajo. 
Las líneas de fabricación tienden a marchar al paso de las máquinas y requieren cambios 
mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado las líneas de ensamble 
tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los individuos o las estaciones de 
trabajo. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es, 
balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción para que sea 
casi la misma, a la vez de obtener la cantidad de producción deseada. 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
28 Rubio, J. (Director) (201, Octubre). Determinación de la Capacidad de Producción. Diplomado 
Administración de la Producción. Clase Impartida en UNAM, D.F. 
46 
 
 
Ilustración 18. Línea de ensamble de automóviles 
 
Por lo que es necesario crear un flujo continuo a lo largo de la línea de ensamble con un 
mínimo de tiempo muerto en cada estación de trabajo. Las ventajas de una línea de 
ensamble bien balanceada son la utilización óptima del personal y las instalaciones y en 
la equidad en la carga de trabajo asignada a empleados. EL objetivo fundamental de la 
distribución orientada al producto es minimizar el desbalance en la línea de ensamble o 
de fabricación. 
Ventajas principales de la distribución orientada al producto: 28 
1. Bajos costo variables por unidad usualmente asociado con los productos 
estandarizados de alto volumen. 
2. Bajo costo de manejo de materiales. 
3. Inventario de trabajo en proceso reducido. 
4. Capacitación y supervisión más sencillas 
5. Producción rápida.
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
29 Rubio, J. (Director) (201, Octubre). Determinación de la Capacidad de Producción. Diplomado 
Administración de la Producción. Clase Impartida en UNAM, D.F. 
30 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 348 
 
47 
 
Desventajas de la distribución orientada al producto: 29 
1. Se requiere de un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para 
establecer el proceso. 
2. Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación, ya 
que la distribución orientada al producto emplea mas equipo automático. 
3. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de 
producción. 
4.5. Balanceo de la línea de ensamble 
 
El balanceo se realiza para disminuir el desequilibrio entre máquinas y personal mientras 
se cumple con la producción requerida. Con la finalidad de producir a una tasa 
especificada, es necesario conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo 
empleados. Después, se deberá determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea 
de ensamble al igual que la relación de precedencia entre las actividades.30 
Una vez que se haya concluido el diagrama de precedencia, prosigue el agrupar las 
tareas en estaciones de trabajo para poder lograr la tasa de producción especificada. Este 
proceso se resume en tres pasos: (ibídem, 349) 
1. Determinar el tiempo ciclo, es decir, el tiempo máximo que el producto está 
disponible en cada estación de trabajo, el tiempo ciclo se calcula de la siguiente 
manera: 
 
2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo: 
 
 
Donde n es el número de tareas de ensamble
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
48 
 
3. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada estación de 
trabajo. Un balanceo eficiente permite contemplar el ensamble requerido, seguir la 
secuencia especificada y mantener el tiempo muerto en cada estación de trabajo 
en un mínimo. Un procedimiento final para lograrlo es: 
 
a. Identificar una lista maestra de tareas. 
b. Eliminar las tareas que están asignadas. 
c. Estimar las tareas cuya relación de precedencia no se satisface. 
d. Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de 
trabajo es inadecuado. 
e. Usar una técnica heurística de balanceo de líneas descritas en la tabla 5: 
Tabla 4. Reglas heurísticas que se usa en asignación de tareas 
1. Tiempo más largo para una operación 
De las operaciones disponibles, elegir la del 
tiempo más largo. 
2. Mayor número de tareas sucesoras. 
De las operaciones disponibles, elegir la que tenga 
en mayor número de tareas que le siguen. 
3. Ponderación de la sucesión. 
De las operaciones disponibles, elegir cuya suma 
de tiempos para las operaciones que le sigue es 
mayor. 
4. Tiempo más corto para una operación. 
De las operaciones disponibles, elegir la que tenga 
el tiempo más corto. 
5. Menor número de tareas sucesoras. 
De las operaciones disponibles, elegir la que tenga 
menor número de operaciones que le siguen. 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
49 
 
4.6. Caso Práctico de Balanceo de Línea 
 
En una empresa cosméticase quiere maximizar los tiempos de producción, 
actualmente cuenta con 9 estaciones de trabajo, requiere balancear la línea de 
producción de esmaltes para poder hacer más eficiente el trabajo. ¿Cuántas 
estaciones de trabajo son las idóneas? 
 
1) Se presentan los datos de precedencia del proceso de esmaltes: 
Operación Tiempo STD (min/trabajador) 
Precedencia 
inmediata 
anterior 
A 10 --- 
B 11 A 
C 5 B 
D 4 B 
E 12 A 
F 3 C,D 
G 7 F 
H 11 E 
I 3 G,H 
 
 
 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
35 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 50 
 
2) Se realiza el diagrama de precedencia, mostrando cuales son las actividades 
dependientes una de otra, en la cual arriba de cada circulo se presentan el 
tiempo que tarda en que se realice cada actividad. 
 
Como se puede observar se detecta un cuello de botella, la operación E la cual es la que 
hace más lento el proceso, se tendrá una acumulación de productos a la entrada de esta 
operación, ocasionando un desajuste en el proceso de producción. 
3) Por medio del diagrama de precedencia se detecto la operación E como cuello de 
botella , de tal manera que esta operación nos marca la capacidad del proceso. 
Con base a esto se realiza el cálculo de eficiencia de cada estación de trabajo, así 
como la productividad de cada una de ellas. 
 
 
 
 
 
 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
35 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 51 
 
Operación Tiempo STD (min/trabajador) 
Precedencia 
inmediata 
anterior 
Eficiencia (%) Productividad (%) 
A 10 --- 
83.33 -16.67 
B 11 A 
 91.67 -8.33 
C 5 B 
 41.67 -58.33 
D 4 B 
 33.33 -66.67 
E 12 A 
 100.00 0.00 
F 3 C,D 
 25.00 -75.00 
G 7 F 
 58.33 -41.67 
H 11 E 
 91.67 -8.33 
I 3 G,H 
 25.00 -75.00 
Total 66 
 61.11 -38.89 
 
Se realiza un análisis de los tiempos std de cada trabajador, con el fin de poder eficientar 
el proceso, por lo que se realizara un balanceo de línea, en el cual se calculara el tiempo 
ciclo, lo que determinara el tiempo máximo que podrá tener una estación de trabajo 
- Cálculo de tiempo ciclo: 
 
 
 
Si se forman estaciones 6 estaciones de trabajo se tendría un eficiencia de proceso de 
91.66%, mejorando el 30% sustancialmente el proceso, con respecto a lo que se tenían 
en un principio el cual era una eficiencia del 61.11%. Se proponen las siguientes 
estaciones de trabajo: 
4. Distribución Física de Instalaciones 
 
35 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 52 
 
 
Se tienen 6 estaciones de trabajo, todas con el mismo tiempo de ciclo, con este cambio se 
puede evitar un cuelo de botella, es importante considerar que es necesario ir atacando 
un cuello de botella a la vez. 
Como se puede observar el proceso de producción va al ritmo de la estación más lenta en 
este caso la operación E o estación de trabajo número 3. Con esta modificación el 
proceso ira a un ritmo constante. 
 
 
 
53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. HERRAMIENTAS DE 
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 
 
5. Herramientas de planeación de la capacidad 
 
31 http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/admon/tema8_I.pdf, pp. 2. 54 
 
 
5.1. Modelos de planeación de la capacidad 
 
Lo modelos que están disponibles para la ayuda en la planeación de la capacidad, son los 
siguientes: 
5.1.1. Programación lineal 
 
Un modelo de programación lineal busca maximizar o minimizar una función lineal, sujeta 
a un conjunto de restricciones lineales. En el subsistema de operaciones la programación 
lineal nos puede ayudar a problemas como la elaboración de un plan de producción 
sometido a una serie de restricciones que dan lugar los recursos limitados de la empresa, 
proporcionando un resultado óptimo. 31 
Un modelo de programación lineal está compuesto de: 
 Un conjunto de variables de decisión 
 Una función objetivo 
 Un conjunto de restricciones 
Definición del problema: Para resolver los problemas de programación lineal se debe 
plantear el problema de forma matemática. La siguiente tabla sirve de guía: 
Tabla 5. Formulación del modelo de programación lineal (Ibidem, pp. 3) 
Definición de las variables y parámetros 
Xj Nivel de actividad j (para j=1,2,..n) 
Cj 
Incremento en Z que resulta de aumentar una 
unidad en el nivel de actividad j 
Z Medida global de efectividad 
bi 
Cantidad del recurso o requerimiento i 
disponible para asignar a las actividades 
(i=1,2,..m) 
aij 
Cantidad del recurso i consumido por cada 
unidad de actividad j 
 
 
5. Herramientas de planeación de la capacidad 
 
35 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 55 
 
Tabla 6. Modelo de Programación Lineal en Forma Estándar 26 
Max z c1X1 c2X2 …… 
cnXn Función 
Objetivo 
 a11X1 a12x2 …… A1nXn ≤ b1 
Sujeto a a21X1 a21x2 …… A2nXn ≤ b2 
Restricciones 
funcionales 
 
 
 am1X1 am2X2 ……. AmnXn ≤ bm 
Restricciones 
de signo 
Xi ≥ 0 para i= 1,2,…..n 
 
5.1.2. Caso Práctico de Programación Lineal 
 
Una empresa Cosmética produce tres tipos de base para esmaltes, a las cuales es 
necesario adicionar a cada una de estas bases 4 compuestos químicos (Q1-Q4). 
La empresa desea determinar las toneladas de cada tipo de base que tiene que producir, 
para poder maximizar las ganancias. Las únicas restricciones se deben a la disponibilidad 
de los compuestos químicos requeridos; según lo muestra la siguiente tabla: 
Kg. de compuesto químico requerido por tonelada 
Compuesto Base Translucida Base Mate Base Normal Disponible 
Q1 1 2 2 2 kg 
Q2 2 1 1 1 kg 
Q3 1 5 1 3 kg 
Q4 0 0 1 0.8 kg 
Ganancia por 
tonelada 
$ 15,000 $25,000 $19,000 
 
 
 
5. Herramientas de planeación de la capacidad 
 
 56 
 
Solución 
Definición de las variables y parámetros. 
Variables de decisión 
 
 
x1= Número de toneladas de base 
translucida 
x2= Número de toneladas de base mate 
x3= Número de tonelada de base normal 
 
Función Objetivo Max z= 15,000 x1 + 25,000 x2 + 19,000 x3 
Restricciones 
 
Q1: 
 
Q2: 
 
Q3: 
 
Q4: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. Herramientas de planeación de la capacidad 
 
35 Render, B., Heizer, J.H. & Terán, J. (1996). Principios de administración de operaciones. México: Prentice-
Hall Hispanoamericana p.p. 332 57 
 
Modelo Representado 
Max Z 15,000 X1 25,000 X2 19,000 X3 
Función 
Objetivo 
Sujeto a: 
1 X1 2X2 2X3 ≤ 2 
2 X1 1 X2 1 X3 ≤ 2 
1 X1 5X2 1 X3 ≤ 3 
0 X1 0X2 1 X3 ≤ 0.8 
Restricción de 
signo 
X1 X2 X3 ≥ 0 
 
El problema se resolvió con ayuda de Excel (Solver), en el cual se obtienen los siguientes 
resultados, cumpliendo con las restricciones antes citadas: 
Función Objetivo $ 30, 400 
X1 0.43 toneladas 
X2 0.35 toneladas 
X3 0.8 toneladas 
 
5.1.3. Planificación de la capacidad con árboles de decisión 
 
El árbol de decisión no solo ayuda a comprender el problema, ayuda a encontrar una 
solución. Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de pasos en un 
problema y las secuencias de cada paso. 
Los árboles de decisión se forman con nodos de decisiones y ramas que parten de los 
nodos o llegan a ellos. Los cuadros representan puntos de decisiones y los círculos 
indican las opciones de sucesos. Las ramas que parten de los puntos de decisión 
muestran las opciones disponibles y las que parten de las opciones de sucesos indican la 
probabilidad de que ocurran. 
Para resolver problemas de arboles de decisiones, se comienza por el final del árbol y se 
llega al inicio. Durante este recorrido, se calculan los