440-DISMINUCION-DE-TIEMPOS-DE-PARO-POR-FALLAS-DE-EQUIPO

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Disminución de tiempos de paro i 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÌA MECÀNICA Y 
ELECTRICIDAD 
 
UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO 
 
 
 
 
DISMINUCIÒN DE TIEMPOS DE PARO POR 
FALLAS DE EQUIPO 
 
 
 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
INGENIERO MECÀNICO 
 
PRESENTA 
JUAN MANUEL LÒPEZ RODRÌGUEZ 
 
 
ASESOR 
ING. ALFONSO HERNÀNDEZ ZUÑIGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISTRITO FEDERAL, MÉXICO 
MAYO 2005 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
Disminución de tiempos de paro ii 
Agradecimientos 
 
 Hay grandes premios al esfuerzo, entre ellos la conciencia de haber logrado 
una meta, la alegría de poder compartirlo con aquellos a quienes quieres y la 
dignidad incomparable de poder decir: “misión cumplida y ... adelante”. Es por ello, 
que para mí es un orgullo decir ¡GRACIAS! a todas esas personas que con su 
ejemplo, ayuda y comprensión han hecho posible la realización de este trabajo y 
me han permitido pasar por gratas experiencias durante la Licenciatura. 
 
A Dios, por darme la fortaleza y la oportunidad de alcanzar una de mis más 
anheladas metas. 
 
A mis padres Lucina y Pedro, por el esfuerzo que han realizado durante 
toda mi vida para que al fin llegara este momento y por sus enseñanzas y ejemplo, 
porque comprendí que gracias a ellos y a su amor he crecido y alcanzado este 
propósito. 
 
A Armando, Emigdio, Catalina, Delia y Carmen, y se las dedico porque 
siempre estuvieron presentes y por su apoyo incondicional para seguir en este 
camino. 
 
A mi esposa Linda y a mis hijos Flor Lucina y Emmanuel, por su amor que 
son los motores más grandes de mi vida y que me motivaron para no dejar 
transcurrir más el tiempo. 
 
Al Instituto Politécnico Nacional y a la Escuela de Ingeniería Mecánica y 
Electricidad, por su participación en mi desarrollo profesional. 
A Roberto, Mario y Rómulo y a todo el Departamento de 
Mantenimiento de Teotihuacan, que con sus enseñanzas y experiencias han 
contribuido en mi formación profesional. 
 
Al Ing. Alfonso Hernández Zuñiga, por su confianza, paciencia, 
comprensión, enseñanzas, experiencia y exigencias en el desarrollo del presente 
proyecto. 
 
Y a todo el personal de Mantenimiento de Yucatán, que participaron y 
contribuyeron en la elaboración de este proyecto 
 
A TODOS USTEDES MIL GRACIAS. 
Disminución de tiempos de paro iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Declaro que esta tesis es mi propio trabajo a excepción de las citas en las 
que se ha dado crédito a los autores, asimismo, que este trabajo no ha sido 
presentado previamente para la obtención de algún otro título profesional o 
equivalente. 
Disminución de tiempos de paro iv 
Contenido 
 
Resumen .................................................................................... 1 
 
Introducción ................................................................................ 2 
 Descripción del problema ...................................... 2 
 Justificación ........................................................... 2 
 Objetivos ............................................................... 3 
 
Capítulo 1. Antecedentes ........................................................... 
1.1. Metodología de los 7 pasos para la calidad .. 
1.1.1. Problema ............................................ 
1.1.2. Observación ....................................... 
1.1.3. Análisis ............................................... 
1.1.4. Acción ............................................... 
1.1.5. Verificación ......................................... 
1.1.6. Estandarización .................................. 
1.1.7. Conclusión ......................................... 
1.2. Aproximaciones teóricas sobre herramientas 
de control de calidad ..................................... 
1.2.1. Diagramas de Pareto ......................... 
1.2.2. Diagramas Causa – Efecto o modelo 
de Ishikawa ......................................... 
1.2.3. Diagramas de Grant ........................... 
1.2.4. Gráficos de control ............................. 
1.2.5. Listas de verificación .......................... 
1.2.6. Lluvia de ideas ................................... 
1.3. Proceso para la elaboración de harina de 
maíz nixtamalizado ....................................... 
 
Capítulo 2. Método ..................................................................... 
2.1. Definición de variables ................................... 
2.2. Pregunta de investigación e hipótesis ............ 
2.3. Participantes .................................................. 
2.4. Instrumentos .................................................. 
2.5. Tipo de estudio y diseño ................................ 
2.6. Procedimiento ................................................ 
 
Capítulo 3. Resultados y su discusión……………………............. 
 3.1. Resultados………………………………………… 
 3.2. Discusión ....................................................... 
3.2.1. Interpretación .............................................. 
3.2.2. Conclusiones .............................................. 
3.2.3. Limitaciones ................................................ 
1 
 
2 
4 
4 
5 
 
6 
6 
6 
8 
9 
11 
12 
12 
14 
 
14 
15 
 
16 
17 
17 
18 
18 
 
20 
 
22 
22 
22 
23 
24 
25 
25 
 
38 
 38 
43 
43 
44 
44 
 
Disminución de tiempos de paro v 
Referencias ................................................................................ 
 
Apéndice A ................................................................................. 
 
Apéndice B ................................................................................. 
 
Apéndice C ................................................................................. 
 
Apéndice D ................................................................................. 
 
Apéndice E ................................................................................. 
 
Apéndice F ................................................................................. 
 
Apéndice G ................................................................................. 45 
 
Apéndice H ................................................................................. 
 46 
 
 48 
 
49 
 
51 
 
55 
 
60 
 
62 
 
64 
 
65
Disminución de tiempos de paro vi 
Lista de Tablas 
 
Tabla1. 
 
 
Tabla 2. 
 
 
Tabla 3. 
 
 
Tabla 4. 
 
 
Tabla 5. 
Distribución de las responsabilidades de los 
participantes en el equipo de mejora ......................... 
 
Cronograma de metas y programas para el 
desarrollo del proyecto ............................................... 
 
Descripción de las causas de paro originadas por la 
caldera ....................................................................... 
 
Acciones correctivas y responsables necesarias 
para la ejecución del plan de acción .......................... 
 
Comparativo antes y después de la implementación 
de la mejora ............................................................... 
 
 
23 
 
 
27 
 
 
33 
 
 
36 
 
 
41 
Disminución de tiempos de paro vii 
Lista de Figuras 
 
Figura 1. 
 
 
Figura 2. 
 
 
Figura 3. 
 
 
Figura 4. 
 
Figura 5. 
 
 
Figura 6. 
 
 
Figura 7. 
 
 
Figura 8. 
 
 
Figura 9. 
 
 
Figura 10. 
 
 
Figura 11. 
 
 
Figura 12. 
 
 
Figura 13. 
 
 
Ejemplo del diagrama de pescado o de causa – 
efecto o modelo de Ishikawa ...................................... 
 
Proceso de elaboración de harina de maíz 
nixtamalizado ............................................................. 
 
Tiempo de paros por horas global y mensual 
durante 1999 .............................................................. 
 
Causas de paro por fallas de equipo durante 1999 .... 
 
Causas que originan los paros de planta por la 
cámara de combustión ...............................................Causas que originan los paros de planta por el 
molino principal .......................................................... 
 
Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el 
molino principal .......................................................... 
 
Causas que originan los paros planta por el 
enfriador de harina ..................................................... 
 
Causas que originan los paros de planta por el 
motor del neumático de finos ..................................... 
 
Causas que originan los paros de planta por la 
banda alimentadora de nixtamal ................................ 
 
Causas que originan los paros de planta por la 
bomba de pozo profundo ........................................... 
 
Comparación de los tiempos de paro por fallas de 
equipo de los años 1999 y 2000 ................................ 
 
Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos 
de paro por fallas de equipo de los años 1999 y 
2000 ........................................................................... 
 
 
16 
 
 
21 
 
 
25 
 
28 
 
 
29 
 
 
29 
 
 
30 
 
 
31 
 
 
32 
 
 
32 
 
 
33 
 
 
38 
 
 
 
40 
 
Disminución de tiempos de paro 1 
Resumen 
 
La presente investigación tuvo el propósito de conocer cuáles son las causas 
principales que originan los paros de planta en la empresa “Harinera de 
Yucatán S.A. de C.V. Para ello se integró un equipo de mejora con el único fin 
de dar respuesta al planteamiento del problema y contribuir con la 
productividad de la empresa. El objetivo principal fue disminuir al 50% los 
paros no programados por fallas de equipo, lo que correspondía a reducir 
131.54 horas con respecto a las 263.08 horas registradas en 1999. La 
metodología seleccionada para el desarrollo de este proyecto fue la de “Los 
siete pasos para la calidad” de Hitoshi Kume (Feigenbaum, 1983), porque se 
consideró que era la que más se apegaba al proyecto. Dicho equipo se integró 
con personal de la empresa que de acuerdo a sus responsabilidades y 
habilidades podía ayudar a resolver el problema. Se recopiló información de 
todos los paros por fallas de equipo en 1999, se concentró y estratificó la 
información y se elaboraron los diagramas de Pareto para identificar las 
principales causas. Posteriormente se aplicaron cada uno de los pasos de la 
metodología y se describen las acciones a lo largo del proyecto. Los resultados 
señalan una reducción de horas/mes de paros por fallas de equipo de 263.08 
en 1999 a 130.78 en el 2000, lo que equivale a una disminución del 49.71%. 
Se contribuyó también al aumento de la disponibilidad de planta en 130.78 
horas, a la creación de proyectos de innovación derivados del desarrollo del 
proyecto y al aumento de la efectividad global del equipo de 82.8 en 1999 a 
86.0% en el 2000. De los problemas que permanecen resalta el Molino 
principal para el cual se integró un Equipo de Proyecto, y que a la fecha ha 
reducido en un 85% en horas de paros no planeados en el 2000. Estos 
hallazgos confirmar el logro del objetivo planteado y apoya las teorías de 
trabajar bajo normas de calidad. 
Disminución de tiempos de paro 2 
Introducción 
 
La productividad, en general, puede definirse como la relación que existe 
entre los productos o servicios obtenidos y los recursos utilizados, para obtenerlos 
en un tiempo dado (Pinto Villatoro, 1990). 
 
La empresa Harinera de Yucatán S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y 
venta de harina de maíz nixtamalizado, produciendo de esta forma diferentes tipos 
de harina de acuerdo a los requerimientos de sus clientes, quienes están 
identificados como Tortilleros, Industriales, Gubernamentales, Mayoristas, 
Autoservicios y Fritureros. 
 
La producción de harina está basada fundamentalmente en la calidad del 
maíz, en el correcto funcionamiento de los equipos de producción y en la habilidad 
de los operadores (Gruma, 2001). 
 
 Harinera de Yucatán S.A. de C.V. (HAYUSA), ubicada en el Kilómetro 14 de 
la carretera Mérida a Progreso, es una empresa filial del Grupo Industrial Maseca 
(GIMSA), cuyo giro principal es la producción y comercialización de harina de maíz 
nixtamalizada. 
 
 Esta Planta, fue inaugurada en 1994 por el actual Presidente del Consejo 
de Administración Don Roberto González Barrera, siendo la primera compañía del 
giro en poner al alcance de clientes y consumidores de los estados de Campeche, 
Yucatán y Quintana Roo, harina de maíz para la elaboración de tortillas. 
 
 La capacidad instalada de la Planta es de 76,000 toneladas anuales, pero 
gracias a todos los procesos de mejora, actualmente se está operando con una 
capacidad instalada de 77,479 toneladas anuales y su producción está destinada 
al mercado nacional (HAYUSA, 2003). 
 
 La harina de maíz es un producto considerado un “commodity”, es decir, es 
un artículo genérico cuyas características y usos son del dominio público general. 
 
 Desde sus inicios, Harinera de Yucatán S.A. de C.V., ha considerado la 
calidad de sus productos y servicios como esenciales para mantener la 
Satisfacción Total del Cliente, como su fin último y al cual orienta todos sus 
esfuerzos, es por ello que estamos comprometidos a proporcionar un servicio 
sobresaliente tanto a nuestros clientes externos como a nuestros clientes internos. 
 
Disminución de tiempos de paro 3 
 La participación actual del Mercado es del 93% distribuido en varios 
segmentos. Identificamos a los clientes actuales, potenciales y de la competencia 
como: Tortilleros, Gubernamentales, Mayoristas, Autoservicios, Industriales y 
Fritureros, para darles una atención personalizada y de primera clase (Gruma, 
2002). 
 
 Por lo anterior, la Alta Dirección de Harinera de Yucatán S.A. de C.V. 
decidió implantar un Sistema de Calidad que le permitiera ofrecer a sus clientes, 
productos y servicios de Calidad Clase Mundial, que pudieran compararse con los 
mejores del Mundo. 
 
 Este sistema cuyo despliegue está fundamentado en la aplicación de las 5 
S´s, metodología Japonesa basada en la organización, orden limpieza, disciplina y 
mantenimiento de las área de trabajo, nos permitió en un tiempo record de ocho 
meses ser reconocidos internacionalmente por Instituciones como el American 
Institute of Baking (A.I.B.), desde su primera visita, obtener la certificación ISO-
9002 (Sistema de Aseguramiento de Calidad), así como obtener la certificación 
ISO-14001 (Sistema de Administración Ambiental), siendo la primera planta del 
País y de América respectivamente en el ramo de alimentos en lograrlo. 
 
 En Harinera de Yucatán, S.A. de C.V., el entusiasmo, la entrega, 
involucramiento y cordialidad de la Alta Dirección y los colaboradores, ha permitido 
permear a todos los niveles de la organización este Sistema de Calidad, el cual ha 
sido entendido, aceptado y aplicado por todos y cada uno de los colaboradores 
con la finalidad de mantener altos niveles de confort y bienestar del cliente interno 
que repercute a su vez en dar valor superior a nuestro clientes externos y en la 
consecución de los objetivos emanados de nuestra política de calidad y 
productividad, misión, visión y valores donde se plasma el espíritu de la empresa. 
 
 Actualmente contamos con una plantilla de 144 empleados de los cuales 50 
son sindicalizados y 94 son colaboradores no sindicalizados. Harinera de Yucatán, 
S.A. de C.V., está integrada por personal especializado en las áreas más 
importantes del negocio y cuenta con una organización estructurada de la 
siguiente manera: 
 
 En HAYUSA estamos convencidos de que para mejorar nuestros productos, 
servicios y procesos, es necesario el cambio cultural en todos los niveles 
organizacionales, en donde los niveles jerárquicos más altos deben dejar el rol 
tradicional de máxima autoridad del negocio para convertirse en facilitadores de 
los colaboradores, para poder administrar mejor los sistemas de calidad, buscando 
con esto la total satisfacción de los requerimientos de los clientes internos y 
externos. 
Disminución de tiempos de paro4 
 
 Es por lo anterior, que hemos adoptado el esquema de pirámide invertida 
en donde la Gerencia General deja de ser “La máxima autoridad” para convertirse 
en “El máximo facilitador”. 
 
 En HAYUSA estamos convencidos de que para lograr el cumplimiento de 
las metas estratégicas y operativas del negocio es necesario adoptar esquemas 
de trabajo en equipo, intercambio de ideas y participación proactiva, dentro de un 
ambiente de cordialidad y confianza mutua, por lo que se formó el Comité de 
Calidad, grupo de trabajo de alto nivel inter y multidisciplinario, donde las 
decisiones son tomadas por consenso y apoyadas como propias por todos los 
miembros del comité. 
 
 Este esquema de trabajo ha facilitado la sensibilización de todos los 
miembros sobre las funciones, responsabilidades y problemáticas de los demás, 
logrando un mayor involucramiento, participación y enfoque en la toma de 
decisiones del negocio (HAYUSA, 2004). 
 
Descripción del problema 
 
 El presente trabajo tuvo como fin disminuir el siguiente problema 
identificado: durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo tuvieron 
una relevancia importante ya que durante este año se dejaron de moler por este 
concepto 2, 999.1 toneladas de harina. 
 
Por tal motivo, el propósito de este trabajo tiene como único objetivo 
disminuir los paros de planta ocasionadas por fallas de equipo en el año 2000. 
 
 Se consideró como paro de planta el preciso momento en que el molino 
principal deja de moler nixtamal. 
 
Justificación 
 
El logro del objetivo planteado en este proyecto se reflejará y/o dará 
beneficio a los clientes desde el punto de vista de abastecimiento de harina a 
tiempo, a los accionistas mayor rentabilidad para el negocio y a los colaboradores 
seguridad en el trabajo. También permitirá reducir los costos de mantenimiento 
correctivo y el eficiente cumplimiento en los programas de producción, lo que se 
traduce en una productividad alta. 
 
Disminución de tiempos de paro 5 
Lo anterior, se logra usando las herramientas de calidad para erradicar los 
problemas por fallas de equipo desde su origen o causa raíz. 
 
Objetivos 
 
Reducir para el año 2000 el tiempo de horas de paro no planeado por 
fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08 horas en 
1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro promedio 
por mes. 
Disminución de tiempos de paro 6 
Capítulo 1. Antecedentes 
 
Para la realización de este proyecto, se decidió de común acuerdo aplicar al 
cien por ciento la metodología de los 7 pasos para la calidad. Es por eso que se 
recibió un seminario sobre esta metodología y la que se describirá a lo largo de 
este capítulo. 
 
1.1. Metodología de los siete pasos para la calidad 
 
Según Rodríguez (2001), el creador de esta metodología es Hitoshi Kume y 
consta de siete pasos cuyas denominaciones son propias de dicha metodología y 
que son: 
 
1. Problema 
2. Observación 
3. Análisis 
4. Acción 
5. Verificación 
6. Estandarización 
7. Conclusión 
 
 Estas siete herramientas básicas de calidad como lo afirma Feigenbaum 
(1983), son útiles para: 
 
• Recolección de información que sirve de evidencia para cuantificar el problema 
en cuestión. 
• Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. 
• Proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se 
tomó la muestra. 
• Es una herramienta muy útil de comunicación visual. 
 
 A continuación se describirán cada uno de los siete pasos con mayor 
detalle, especificando su significado y utilidad dentro de la metodología y del 
desarrollo del programa. 
 
1.1.1. Problema. Nos rodean innumerables problemas, grandes, pequeños. 
Disponiendo de poco personal, tiempo y dinero, tenemos que fijar prioridades para 
seleccionar problemas. Utilice la mayor cantidad posible de datos para identificar 
el problema. Cuando seleccione un problema entre varios como tema, debe estar 
seguro de las razones que avalan su elección (Sampieri, 1991). 
 
Disminución de tiempos de paro 7 
Algunos problemas se seleccionan de acuerdo a sus antecedentes o por la 
trayectoria que han tenido en el presente. En estos casos, se debe identificar 
claramente cual es el más importante. Aquí también hay que usar la mayor 
cantidad de datos posible. 
 
La enumeración de las razones por las cuales se elige resolver un problema 
en particular, no ejerce una influencia directa sobre la solución del mismo pero es 
importante en un sentido indirecto. Es necesario aclarar la importancia, si el grado 
de ésta es substancial y ampliamente conocida por muchas personas, el problema 
será tratado con seriedad y tendrá buenas posibilidades de ser resuelto. De lo 
contrario, si hay quienes no entienden perfectamente cuan importante es un 
problema, aunque éste sea de fácil solución, cuando se solicite su solución, se 
trabajará sin entusiasmo o abandonará la tarea por la mitad sin lograrse ninguna 
mejora. Para evitar esto, utilice gráficos y fotos para ilustrar resultados y brindar 
explicaciones sobre el rendimiento deficiente (Drucker, 1982). 
 
Sería lógico tratar de describir los factores causales y adoptar una acción 
correctiva mientras se está aún en la etapa de determinación del problema (tema). 
Los factores causales no se definen en esta etapa sino más tarde en el análisis. 
Aquí únicamente se expresan los resultados del problema y esto debe ser 
presentado correctamente para aclarar el asunto. Luego se detalla el rendimiento 
inferior obtenido en la actualidad y las ventajas de lograr mejoras. Estos pasos 
deben realizarse a efectos de lograr un reconocimiento de la existencia del 
problema por parte del mayor número posible de personas. 
 
Es importante indicar las bases sobre las que se fijaron los valores de los 
objetivos; si éstos son absurdos serán inalcanzables El valor podría ser una 
fracción porcentual de 0% defectuosa pero, en la mayoría de los casos, valores 
como éstos son objetivos idealistas. Es muy difícil alcanzarlos y aún así, se 
podrían presentar otros problemas. Se debería determinar un objetivo razonable 
considerando la eficiencia económica y las posibilidades técnicas (Drucker, 1982). 
 
Cuando el tema incluye muchos tipos de problemas, divídalo en temas 
secundarios para establecer un manejo eficiente del problema. En algunos casos 
donde el todo consiste de muchas partes similares, sería mejor elegir una parte 
típica para analizarla y usarla como base para luego expandirse y abarcar el todo. 
Una parte se extrae y se usa como elemento principal y la otra parte se usa como 
el tema secundario. 
 
Disminución de tiempos de paro 8 
Establezca un plazo para solucionar el problema. Generalmente, si se 
comprende bien la necesidad, también quedará claro cuando se debe resolver el 
problema. Independientemente de la importancia estimada del efecto un problema 
que carezca de un cronograma claramente definido será un problema con bajo 
nivel prioridad. 
 
1.1.2. Observación. Investigue el problema desde distintos ángulos y 
obtenga un cabal entendimiento de todas sus características. En esta etapa, no 
se detenga en las causas que lo provocan, simplemente observe el problema 
como tal. A primera vista, esto se asemeja al paso anterior o definición del 
problema. A menudo, la gente confunde estos pasos pero sus fines son 
completamente diferentes. 
 
El objetivo de la observación es descubrir los factores que son las causas 
del problema. La misma información puede utilizarse a veces para dos pasos 
distintos, pero se le utiliza para diferentes propósitos. Los investigadores policiales 
y los detectives privados experimentados, siempre usan la misma técnica: antes 
de hacer cualquier cosa, investigan a fondo el lugar del crimen. Obtienen pistas 
sobre cuales basar su persecución del criminal y gradualmente, estrecha el lazo 
alrededor del sospechoso. Si el investigador no evalúa fehacientemente el lugar 
dondecometió el crimen antes de empezar la búsqueda, no solamente dejará de 
hallar al culpable, sino que puede terminar arrestando a una persona totalmente 
inocente. Esto también es válido para la solución de problemas (Kano, 1991). 
 
Las pistas tendientes a la solución de un problema se hallan dentro del 
problema mismo. Cuando se le observa desde distintos puntos de vista se pueden 
descubrir varios fenómenos en los resultados. Estos son las características 
principales del problema y constituyen las pistas para resolverlo. Si varían los 
resultados, también debe haber variaciones en los factores casuales y por 
consiguiente, es posible correlacionar dos tipos de variaciones. Usando la 
variación en los resultados para obtener la misma en los factores causales es por 
ende, la manera eficiente de identificar el factor principal. El mejor ángulo desde el 
cual enfocar un problema será diferente según sea el problema pero, sin importar 
su identidad, existen cuatro puntos de vista importantes a partir de los cuales se 
debe investigar. Estos son: Tiempo, Lugar, Tipo y Síntoma. 
 
Independientemente de cuál sea el problema, la investigación debe 
realizarse desde estas cuatro perspectivas, por lo menos. Sin embargo, esto sólo 
no es suficiente. El problema debe ser investigado, según sus características, 
desde varios puntos de vista. Cuanto mayor sea la variación de resultados 
descubiertos, mejor. 
 
Disminución de tiempos de paro 9 
En términos generales, la solución del problema debería ser con base en 
datos. Toda la información que no se base en éstos, es decir, que provenga de la 
memoria o imaginación, puede usarse únicamente como referencia. Sin embargo, 
la información que no se puede obtener de los datos, desempeña en ocasiones, 
un papel importante en la solución de los problemas. Si fuera posible, quienes 
trabajan en la investigación deberían estar en el lugar del problema. Así pueden 
observar y obtener información, que no puede ser puesta en forma de datos. Este 
tipo de información que hace las funciones de un catalizador en una reacción 
química, proporciona nuevas pistas durante el proceso de ponderación del 
problema (Miyauchi, 1992). 
 
1.1.3. Análisis. Este paso se divide en dos partes, la primera es establecer 
la hipótesis y la segunda es verificar la misma. El fundamento de estos pasos es 
que en la historia del Control de Calidad las causas se deben determinar 
científicamente. En muchos casos la causa de un problema se define ya sea 
mediante discusiones entre los involucrados en su solución o por la decisión 
arbitraria de una persona (Akao, 1991). 
 
Muchas de estas ocasiones constituyen un error y muchas de estas 
equivocaciones son atribuibles a la omisión de la verificación de la hipótesis. 
Cuando pensamos en las causas (las hipótesis), se discuten las razones y se 
analizan los datos, uno puede engañarse con que estos verifican la exactitud de 
una hipótesis, pero la determinación y verificación de las hipótesis son dos cosas 
diferentes y la misma información no puede ser utilizada para ambas cosas. La 
verificación necesita de nuevos datos que no han sido usados para la elaboración 
de la hipótesis. Se debe planear lógicamente la recopilación de datos para la 
verificación de las hipótesis, lo que debe hacerse mediante procedimientos 
estadísticos. 
 
Para establecer las hipótesis, el diagrama causa efecto es útil. Todos los 
elementos en él son causas hipotéticas del problema y debe contener elementos 
que, en definitiva, serán identificados como causas principales (Waller, 1997). 
 
a) La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea 
posible, ya que si son expuestos en términos abstractos, la cantidad de elementos 
será extremadamente alta. Sin embargo, como una definición abstracta es una 
integración de varios casos individuales, cada uno de éstos tiene causas 
innecesarias. Por ejemplo, si expresamos el efecto como un tipo de defecto, las 
causas en el programa serán una serie de factores que causan el defecto. Pero si 
hacemos que el efecto incorpore varios tipos de defectos, es necesario recopilar 
muchos defectos y el contenido del diagrama será diversificado. Por consiguiente, 
Disminución de tiempos de paro 10
cuanto más concreta sea la expresión de las características, más efectivo será el 
diagrama. Primero dibuje un diagrama de causa y efecto que tenga suficientes 
elementos para incluir las opiniones de todos los involucrados en la solución del 
problema. 
 
b) La investigación de todas las posibles causas no sería efectiva y por lo 
tanto, en este punto, debemos reducir la cantidad con base a los datos; para esto 
será útil la información analizada bajo observación. Los elementos que no 
correspondan a la variación de resultados, deben ser eliminados. 
Digamos por ejemplo, que la fracción defectuosa es alta por la mañana y baja por 
la tarde, Si los operarios son los mismos en ambos períodos, los sacamos del 
diagrama porque no concuerdan con el resultado, pero si es la máquina utilizada 
por la mañana es diferente de aquella utilizada por la tarde, se considerará a la 
maquinaria dado que concuerda con los resultados. Si durante el paso 
observación, se han examinado varios resultados dispersos, podemos eliminar a 
muchas de las posibles causas, se confecciona otro diagrama de causa y efecto 
utilizando los elementos restantes. Cuanto más pequeño es el diagrama (menor 
número de elementos), mejor. 
 
c) Todos los elementos en el diagrama revisado no tienen la misma 
probabilidad de ser la causa del problema. Los elementos deben ser clasificados 
según sus probabilidades con base en la información obtenida en el paso 
observación y examinados en este orden. Así tenemos restringidos los principales 
motivos de las causas pero debemos tener presente que estos motivos son sólo 
motivos potenciales. A esta altura, no podemos todavía determinar que los 
elementos evaluados como posibles motivos, son en realidad las causas 
principales del problema, porque los datos usados son aquellos utilizados para fijar 
las hipótesis y debemos utilizar información definida por un nuevo plan para 
establecer si estas hipótesis son correctas o no. 
 
La verificación de las hipótesis debe también basarse en datos obtenidos de 
experimentos y estudios, los que deben ser obtenidos conforme a un plan 
cuidadosamente establecido. 
 
a) Verificar las hipótesis es investigar si una relación realmente existe entre las 
posibles causas y los resultados, y de ser así, cuan grande es la relación; es decir, 
qué efecto tiene la posible causa. Hay varios métodos para expresar la fuerza de 
tal relación, ejemplo: coeficientes de correlación análisis de variaciones y 
Diagrama de Pareto para causas o simplemente, se puede marcar sobre el 
diagrama de causa y efecto. Se deben evitar las decisiones sobre las causas 
principales con base en “votos”; puede ser un método democrático pero su 
exactitud científica no tiene garantía Muchas veces un elemento ha sido 
Disminución de tiempos de paro 11
seleccionado por unanimidad y luego de una investigación, se ha llegado a la 
conclusión de que no constituye una causa. Algunas veces se implementan 
acciones correctivas sin análisis de datos. Todo lo que parece ser efectivo se pone 
en práctica; si los resultados son buenos, se considera que se ha solucionado el 
problema. El orden es exactamente inverso, pues lo que se ha hecho es investigar 
la causa por la acción. Para solucionar un problema, el procedimiento requiere 
mucho trabajo de “prueba y error”. Aunque el problema se solucione y 
comprobemos que las acciones correctivas son efectivas en solucionar el 
problema, en la mayoría de los casos no podremos averiguar cuáles son 
realmente las causas principales porque no existe correspondencia en la relación 
entre causas y acciones correctivas. 
 
b) La causa principal es uno o varios elementos que ejercen mayor influencia 
sobre los resultados. Una gran cantidad deelementos pueden afectar el resultado 
de uno u otra forma y en mayor o menor grado, pero sería ineficaz encarar 
acciones correctivas por todos los elementos, estas deberían adoptarse contra 
factores de mayor causalidad y no contra aquellos que son de menor efecto. Por 
este motivo debemos investigar e integrar todo tipo de información, determinando 
cuales son las causas principales. 
 
 
c) La reproducción intencional del defecto puede brindar evidencia de la 
causa; sin embargo, esto debe hacerse cuidadosamente. Si usamos una unidad 
no estándar de un producto, se puede originar un producto defectuoso pero, no 
necesariamente, significa que la unidad no- uniforme es la causa del defecto; 
otros factores pueden ser la causa. Un defecto producido intencionalmente 
debería tener las mismas características que el producto defectuoso, tal cual se 
aclara en el paso observación. Aunque la reproducción intencional es método 
efectivo para verificar la hipótesis, hay momentos en que esto no es factible por 
razones humanitarias, sociales, prácticas (tiempo, economía). En tales casos, 
deberíamos ser más cuidadosos al llevar a cabo los pasos de observación y 
análisis. 
 
1.1.4. Acción. Hay Dos tipos de medidas. Una es la destinada a solucionar 
fenómeno (resultado) mientras que la otra acción conduce a evitar la causa que 
provoca la repetición del resultado. Si elaboramos un producto defectuoso lo 
reparemos pero, aún teniendo éxito en esto último, dicha reparación no evitará 
que el defecto reaparezca. La manera ideal de solucionar un problema, es evitar 
que éste se reitere, y lograremos esto, adoptando acciones correctivas para 
eliminar tal problema. No se deben confundir estos dos tipos de acción. Siempre 
adopte procedimientos para eliminar las causas (Steiner, 1999). 
 
Las medidas a menudo provocan otros problemas. Se asemejan a un 
tratamiento médico que cura una enfermedad, pero produce efectos colaterales 
Disminución de tiempos de paro 12
que le provocan una dolencia. Para evitar estos efectos secundarios, la acción a 
adoptarse debe ser analizada y evaluada a fondo desde todos los ángulos. 
También se deben realizar experimentos con el método. Si se originan efectos 
secundarios, considere la adopción de otra medida o encuentre la solución a 
dichos efectos secundarios. 
 
Un punto importante a tener en cuenta en la selección de las medidas es si 
se logrará la cooperación de todos aquellos involucrados. Una medida para 
despejar un factor causal, significará cambios en la rutina laboral. Debe ser una 
medida con la que todos estén de acuerdo. Si existen muchas posibles acciones 
correctivas, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada una, desde el 
punto de vista de las personas involucradas. Si hubiera varias soluciones factibles 
que satisfagan igualmente las condiciones técnicas y económicas, la decisión final 
debería adoptarse sobre una base democrática. 
 
1.1.5. Verificación. En el paso de verificación nos preguntábamos ¿Hasta 
qué punto hemos prevenido la repetición? “. Los datos que usamos para controlar 
la eficiencia de las medidas son datos tomados antes y después de que las 
mismas hayan sido implementadas. En este mismo paso, se ha llevado a cabo 
una comparación para determinar hasta que grado se han reducido los defectos 
indeseables. El formato usado en la misma (tablas, gráficos, diagramas) debe ser 
el mismo para antes y después de haber adoptado las medidas. Por ejemplo, si se 
usó un diagrama de Pareto para indicar el estado antes de la implementación de 
las medidas, entonces también se debe usar un diagrama de Pareto para controlar 
la efectividad de dichas acciones (Sistema Día-LACAJONET, 1999). 
 
Para la dirección de la empresa, es importante intentar convertir los 
resultados de las medidas a valores monetarios. Se descubrirán muchas e 
importantes cosas cuando se comparen las pérdidas antes y después de la 
adopción de las medidas. 
 
Cuando el resultado de la acción no es tan satisfactorio como se desea, 
asegúrese que las acciones planteadas han sido implementadas en un todo de 
acuerdo con la decisión adoptada. Si se continúa obteniendo resultados 
indeseables aún después de haber tomado las medidas, se ha fracasado en la 
solución del problema y se hace necesario retornar al paso de observación y 
comenzar de nuevo (Sistema Día-LACAJONET, 1999). 
 
1.1.6. Estandarización. Las acciones correctivas se deben estandarizar para 
evitar que el problema se repita permanentemente. Hay dos razones principales 
para ello: La primera es que, sin estos estándares, las medidas tomadas para 
Disminución de tiempos de paro 13
solucionar un problema se revertirán gradualmente a los antiguos patrones y esto 
conducirá a una reiteración del problema. La segunda es que, sin normas claras, 
el problema seguramente se repetirá cuando el trabajo sea efectuado por personal 
inexperto (empleados nuevos, recién transferidos o temporarios). La normalización 
no se logrará por simples documentos; debe convertirse en parte integral de los 
pensamientos y hábitos de los obreros. Ellos necesitan educación y entrenamiento 
para que posean los conocimientos y la tecnología necesarios para implementar 
dichos estándares. 
 
La estandarización es otra forma de expresar las seis preguntas (quién, 
cuando, dónde, qué, porqué, cómo) para procedimientos de trabajo. En algunas 
ocasiones con sólo mostrar el cómo se obtiene un estándar y también puede ser 
considerado satisfactorio si se han obtenido las respuestas a cinco de las 
preguntas excepto a "cómo". El método para ejecutar un trabajo se comprende 
bien sin el “por qué” pero éste es indispensable para quién debe efectuar el 
trabajo. Aparte de los estándares, hay muchos otros métodos para hacer un 
trabajo y obtener buenos resultados. Por consiguiente, es muy probable que el 
operario vaya a usar un método no estandarizado si no entiende el “por qué” de 
utilizar uno estándar. Es por eso que se debe incluir un “por qué” es un estándar. 
Una vez que el personal ha entendido el “por qué”, aplicará los estándares. La 
Historia del Control de Calidad es una herramienta útil para comprender el “por 
qué”. Por consiguiente, no se puede separar a los estándares de la Historia de 
Control de Calidad que los produce. Cuando se realiza la educación y el 
entrenamiento en estándares, también se debe estudiar la Historia del Control de 
Calidad. 
 
La falta de adecuada preparación y comunicación es una de las razones 
principales de confusión cuando se implementan estándares. Su puesta en 
práctica provoca cambios en la forma de trabajar y da lugar a confusión originando 
errores triviales y, algunas veces, se presentan problemas, especialmente en 
aquellos lugares en donde se ha establecido una división de trabajo, si un sector 
está trabajando de acuerdo al nuevo método y otra área sigue usando el antiguo. 
 
Para lograr una adhesión a los estándares, a menudo es necesario 
desarrollar educación y entrenamiento. Si una empresa descuida estos detalles, 
independientemente de cuan eficientes sean las normas, éstas no se cumplirán en 
forma debida y no se podrá evitar que los problemas se reiteren. 
 
A veces se soluciona un problema y éste reaparece más adelante. Ello se 
debe principalmente a que, al principio, se observaron las normas pero después 
cayeron en el olvido. Se debe designar a una persona para que se responsabilice 
Disminución de tiempos de paro 14
de controlar la estricta adhesión a los estándares, evitando así la repetición de los 
problemas. 
 
1.1.7. Conclusión. Prácticamente nunca se soluciona un problema a la 
perfección y la situación ideal casi nunca existe. No es bueno pretender alcanzar 
la perfección o continuar sobre el mismo tema mucho tiempo. Cuando se llegó al 
límite de tiempo originalmente fijado, es importante delimitar las actividades. 
Aunque no se haya logrado el objetivo, se debe hacer una lista de cuánto se ha 
progresado y qué es lo que no se ha logrado(Dean, 1991). 
 
Programar qué hacer en el futuro con los problemas pendientes. Los 
problemas importantes de estos planes deben continuarse como temas en la 
siguiente Historia del Control de Calidad. 
 
Por último, se debe reflexionar sobre las actividades de solución de 
problemas en sí mismas. Esto será una ayuda para elevar la calidad de las 
próximas actividades de mejoramiento. Siempre hay una diferencia entre la 
actividad realmente llevada a cabo y lo que intelectualmente se piensa que se 
logró y esas brechas tienen que ser cubiertas una por una. Esta revisión se debe 
hacer aún cuando el problema haya sido satisfactoriamente resuelto pero este 
“análisis mental” debe efectuarse con esmero si el plazo ya está vencido y el 
problema todavía no está solucionado (Schuldt, 1998). Los problemas pendientes 
pueden ser reconsiderados en el próximo capítulo de la Historia del Control de 
Calidad. 
 
1.2. Aproximaciones teóricas sobre herramientas de control de calidad 
 
Para el desarrollo de este trabajo fue necesario utilizar también como apoyo 
a la metodología antes descrita, herramientas de control de calidad que 
permitieran estudiar los problemas y detectar el que trata este proyecto y 
proporcionar soluciones. Las herramientas utilizadas fueron: 
 
1. Diagramas de Pareto 
2. Diagramas Causa – Efecto 
3. Diagramas de Grant 
4. Gráficos de Control 
5. Listas de verificación 
6. Lluvia de ideas 
 
Por consiguiente, se describirán teóricamente cada una de ellas. 
 
Disminución de tiempos de paro 15
 1.2.1. Diagramas de Pareto. Normalmente solo unos cuántos (20 por 
ciento) de los muchos problemas que tiene una organización provoca la mayor 
parte del impacto negativo de la misma (80 por ciento); el mínimo de las 
actividades de una persona u organización de trabajo (20 por ciento) producen la 
mayor parte de los resultados de la misma (80 por ciento), en contraposición, el 
80 por ciento de las actividades de una organización sólo producen el 20 por 
ciento de resultados; de las causas que provocan un problema, sólo el 20 por 
ciento contribuye en un 80 por ciento al problema, el 80 por ciento restante 
contribuye con el 20 por ciento (Nemoto, 1987) 
 
 Algo semejante, se puede decir de los muchos fenómenos económicos y 
personales de una empresa. Todos los anteriores son ejemplos de la ley de 
Pareto. 
 
 Un diagrama de Pareto se asemeja a un histograma, excepto que es una 
gráfica de barras de frecuencias de una variable cualitativa, no de datos 
cuantitativos agrupados en clases. Las barras de la gráfica, que pueden 
representar frecuencias o frecuencias relativas (porcentajes) se organizan en 
orden descendente de izquierda a derecha. Esta disposición da como resultado la 
ubicación de las categorías más importantes de datos, según su frecuencia de 
ocurrencia, en las posiciones iniciales de la gráfica. Los diagramas de Pareto se 
usan en el control de procesos para tabular las causas asociadas con variaciones 
de causas atribuibles en la calidad del producto del proceso. Es común que 
solamente unas cuantas categorías de causas se asocien con la mayoría de los 
problemas de calidad, de modo que los diagramas de Pareto permiten que tanto 
equipos de trabajadores como gerentes se concentren en las áreas más 
importantes en las que se necesitan acciones correctivas. 
 
 Según Pozo (1985), la técnica se aplica de preferencia, con la intervención 
de varias personas y según los pasos siguientes: 
 
1. Se enlistan todos los conceptos que son motivo de selección. Esta lista se 
elabora en desorden con el apoyo de la técnica de lluvia de ideas y se puede 
combinar con el apoyo del diagrama de Ishikawa. 
 
2. Se asigna un porcentaje a cada enlistado, de tal manera que la suma de los 
porcentajes asignados sume 100 por ciento. Estos porcentajes deben representar 
el grado en que se asocia cada concepto a la variable a la que están ligados 
todos. Esto se puede obtener calculando el promedio de los porcentajes dados 
por los participantes. 
 
3. Se ordenan los conceptos enlistados de mayor a menor porcentaje. 
 
4. Se suman acumulativamente los porcentajes. 
 
Disminución de tiempos de paro 16
5. Se seleccionan los primeros de la relación hasta aquel para el cual el 
porcentaje acumulado es aproximadamente igual al 80 por ciento. 
 
 Esta técnica se puede aplicar por parte de una sola persona o con la 
participación de varias en un grupo de trabajo. En este caso se puede utilizar con 
el apoyo de otras técnicas como los corrillos, la lluvia de ideas y la de análisis de 
causa – efecto o diagramas de Ishikawa. Cuando es trabajo grupal, se puede 
llegar a acuerdos por consenso en cuanto a conceptos a enlistar y en cuanto a 
los porcentajes, se puede hacer promediando los porcentajes dados de todos los 
participantes a cada concepto, previa discusión y de acuerdo a la diferencia de 
porcentajes más significativas. 
 
 En esta práctica es difícil que se manifieste con toda claridad la ley de 
Pareto, por la dificultad e incosteabilidad de enumerar todos los conceptos que 
están ligados a una variable (las causas de un problema, por ejemplo) y de 
asignar pesos (%) precisos a cada concepto, pero a pesar de ello, la técnica 
arroja resultados satisfactorios, porque los problemas que faltan por enlistar, 
seguramente son muy poco importantes (Pinto Villatoro, 1990). 
 
1.2.2. Diagramas Causa – Efecto o modelo de Ishikawa. Esta técnica es un 
instrumento muy sencillo y útil para determinar cuáles son las causas de los 
problemas que se presentan en una organización. 
 
Se parte de la determinación de los problemas más importantes de un área 
específica. Después se toma uno por uno y se analizan en cuanto a las causas 
que los producen. Este análisis se realiza con el apoyo de un instrumento de 
análisis y capacitación de la información que facilita la visualización de lo que se 
va haciendo y sobre todo, de la forma en que se relacionan los problemas y sus 
diversas causas. Este instrumento es el esquema ideado por Ishikawa, 
denominado “diagrama de pescado” como se observa en la Figura 1 (Pinto 
Villatoro, 1990). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Ejemplo del diagrama de pescado o de causa – efecto o modelo de 
Ishikawa 
 
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
ROTURA DE 
MARTILLOS
MOLINO
PRINCIPAL
VIBRACION DEL MOLINO
DESBALANCEO 
DEL MOLOTE
PESO VARIADO
DE MARTILLOS
NO HAY 
ESPECIFICACIONES
NO HAY CONTROL DE PESO
NO EXISTE CONTROL 
ADMINISTRATIVO
MARTILOS DEBILES
MARTILLOS REVESTIDOS
DESGASTE DE MARTILLOS
DESGASTE 
NATURAL
INCORRECTA
METODOLOGIA
ALTA HUMEDAD
DEL NIXTAMAL
> 42 %
MARTILLOS USADOS
POR UN TIEMPO 
DESSCONOCIDO
NO SE REALIZA LIMPIEZA DEL 
LA BOCA DEL MOLINO
PICOS ALTOS FLUJO 
DE MOLIENDA (MAYOR 
A 240 KG/MIN)
INESTABILIDAD DE 
LOS FLUJOS
Inaccesible 
para limpieza
Tiempo empleado 
excesivo
PRESENCIA 
DE MATERIAL 
EXTRAÑO
NO SE TIENE CONTROL 
DEL # DE VECES EN QUE 
SE REVISTE UN MARTILLO
FALTA DE INSPECCIÓN AL RESTO 
DE LOS MARTILLOS DESPUÉS DE 
UNA ROTURA
FALTA DE HABILIDAD DE LOS 
MECÁNICOS PARA CAMBIAR 
MARTILLOS
FALTA DE CONOCIMIENTO 
DE LOS LÍDERES DE 
PROCESO PARA EL CAMBIO 
DE MARTILLOS
DEFECTOS EN LA 
FABRICACIÓN
DE MARTILLOS.
JUEGO DE 
MARTILLOS MÁS 
DELGADOS, FILO 
DESGASTADO
SE DESPRENDEN IMPUREZAS 
DE LA ENTRADA AL MOLINO
NO SE SABE LA 
POSICIÓN DE ROTURA 
EN EL MOLOTE
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
ROTURA DE 
MARTILLOS
MOLINO
PRINCIPAL
VIBRACION DEL MOLINO
DESBALANCEO 
DEL MOLOTE
PESO VARIADO
DE MARTILLOS
NO HAY 
ESPECIFICACIONES
NO HAY CONTROL DE PESO
NO EXISTE CONTROL 
ADMINISTRATIVO
MARTILOS DEBILES
MARTILLOS REVESTIDOS
DESGASTE DE MARTILLOS
DESGASTE 
NATURAL
INCORRECTA
METODOLOGIA
ALTA HUMEDAD
DEL NIXTAMAL
> 42 %
MARTILLOS USADOS
POR UN TIEMPO 
DESSCONOCIDO
NO SE REALIZA LIMPIEZA DEL 
LA BOCA DEL MOLINO
PICOS ALTOS FLUJO 
DE MOLIENDA (MAYOR 
A 240 KG/MIN)
INESTABILIDAD DE 
LOS FLUJOS
Inaccesible 
para limpieza
Tiempo empleado 
excesivo
PRESENCIA 
DE MATERIAL 
EXTRAÑO
NOSE TIENE CONTROL 
DEL # DE VECES EN QUE 
SE REVISTE UN MARTILLO
FALTA DE INSPECCIÓN AL RESTO 
DE LOS MARTILLOS DESPUÉS DE 
UNA ROTURA
FALTA DE HABILIDAD DE LOS 
MECÁNICOS PARA CAMBIAR 
MARTILLOS
FALTA DE CONOCIMIENTO 
DE LOS LÍDERES DE 
PROCESO PARA EL CAMBIO 
DE MARTILLOS
DEFECTOS EN LA 
FABRICACIÓN
DE MARTILLOS.
JUEGO DE 
MARTILLOS MÁS 
DELGADOS, FILO 
DESGASTADO
SE DESPRENDEN IMPUREZAS 
DE LA ENTRADA AL MOLINO
NO SE SABE LA 
POSICIÓN DE ROTURA 
EN EL MOLOTE
Disminución de tiempos de paro 17
 Como se puede observar, la línea o flecha horizontal corresponde al 
problema que se analiza. Sobre ella inciden las flechas que corresponden a las 
categorías más generales en que se pueden agrupar las causas o problemas 
como pueden ser: mano de obra (recursos humanos), maquinaria (equipos y 
herramientas), métodos (sistemas, procedimientos, técnicas), materiales 
(materias primas, producto terminado), dinero (recursos financieros) y dirección. 
Ésta es solo una clasificación arbitraria, pero útil para clasificar las causas. Puede 
haber otras dependiendo del problema, sobre cada una de estas flechas incidirán 
todas. 
 
 Aquellas causas directamente ligadas al problema, pero que correspondan 
a la naturaleza de la flecha a la que corresponden. Por ejemplo, si estamos 
hablando de recursos humanos, las flechas que incidirán podrían ser: mala 
selección de personal, mucha rotación, desmotivación, falta de conocimientos 
teóricos, falta de actividad manual, poca habilidad para realizar análisis de 
problemas y tomar decisiones (Miyauchi, 1990). 
 
 1.2.3. Diagramas de Grant. 
 
 Representación gráfica, mediante barras horizontales, de un plan de 
trabajo o de un calendario de actividades. Herramienta de planificación de 
actividades que permite ver el desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo 
del tiempo (Venegas, 1989). 
 
 1.2.4. Gráficos de control. 
 
 Una gráfica de control es un dispositivo estadístico usado principalmente 
para el estudio y control de procesos repetitivos. El concepto fue desarrollado por 
el Dr. Walter A. Shewhart en 1924 *(en Inglaterra el Dr. Dudding y W. Jennett) 
(Eureka, 1990). 
 
 Sugiere que pueden ser útiles para: 
- Definir la meta o el estándar de un proceso 
- Emplearlas como instrumento para lograr la meta 
- Como un medio para juzgar si se ha logrado la meta 
 
 La base de la teoría de las gráficas es la diferenciación de las causas de la 
variación en la calidad. Ciertas variaciones en la calidad del producto pertenecen a 
la categoría de variaciones casuales. 
 
 Si en un proceso, las únicas fuentes de variación son las variaciones 
casuales, entonces, estas, graficadas contra el tiempo se comportarán de manera 
aleatoria. Si los datos no se comportan aleatoriamente, están presentes factores 
asignables (atribuibles). Estos ocasionan grandes variaciones atribuibles a causas 
especiales. 
Disminución de tiempos de paro 18
 
- Diferencias entre las máquinas 
- Diferencias entre trabajadores 
- Diferencias entre materiales 
- Diferencias en cada uno de estos factores sobre el tiempo 
- Diferencias en sus relaciones con los otros factores 
 
 Observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una 
variable de un producto o de un proceso, con el propósito de distinguir en tal 
variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas 
especiales (atribuibles). Tiene una línea central. Los límites de control son 
estimaciones de la amplitud de la variación natural de la variable. 
 
 El uso adecuado de las gráficas de control facilitará la identificación 
oportuna de tendencias y cambios importantes en los procesos. Se han usado 
para detectar anormalidades oportunamente y con esto, prevenir situaciones 
problemáticas. Una de las aplicaciones más importantes consiste en evitar 
sobreajustes en el proceso (Eureka, 1990). 
 
 1.2.5. Listas de verificación. En ellas se concentran todas las actividades 
que deben realizarse antes, durante y después de un curso para asegurar el éxito 
del mismo, con el fin de comprobar que efectivamente se hayan realizado. 
Comprende al detalle el desglose de las actividades (Schultz, 1991). 
 
 También conocidas como hojas de comprobación o de chequeo. Ayudan a 
recopilar y analizar la información. Son un formato que facilita que una persona 
pueda obtener datos en forma ordenada y de acuerdo al estándar que se requiera. 
 
 Algunas aplicaciones: 
•Verificación de la distribución del proceso de producción (elaboración del 
histograma correspondiente). 
•Registro de la ocurrencia de defectos. 
•Verificación de las causas de los defectos. 
•Representación de la localización de defectos sobre una pieza particular. 
•Aseguramiento de la realización de actividades programadas de una cierta 
operación. 
 
 La principal ventaja de este tipo de herramienta es que facilita la 
localización y el análisis de información. Permite visualizar en una forma más 
amplia la distribución de un proceso de producción (Babich, 1998). 
 
 1.2.6. Lluvia de ideas. El objetivo principal que persigue esta técnica es 
propiciar el surgimiento entre la gente. Si bien esta técnica fue creada para 
promover la creatividad en la búsqueda de soluciones a problemas, puede ser 
eficazmente empleada para que exprese creencias u opiniones acerca de qué 
Disminución de tiempos de paro 19
problemas tiene la organización, cuáles creen que sean las causas de los 
problemas, cuáles creen que sean los efectos de determinadas decisiones y cuál 
creen que sea el significado de determinada palabra, etc (Rodríguez, 2001). 
 
 Esta técnica se aplica a pequeños grupos de trabajo (diez o doce personas 
máximo). El investigador debe encabezar el grupo y actuar como coordinador de 
la sesión. 
 
 Esta técnica se puede aplicar en las distintas etapas de diagnóstico de 
necesidades, detección, identificación y determinación de necesidades, aplicando 
la metodología participativa. Lo mismo que se puede aplicar para detectar cuáles 
son los principales problemas de la organización en donde se requiere 
capacitación, como para encontrar las causas de los problemas, las áreas 
específicas que requieren entrenamiento y los aspectos en que es necesario 
éste, determinar cuáles son las tareas propias de un puesto, qué conocimientos, 
habilidades y aptitudes se requieren en este puesto y otras cuestiones similares. 
 
 El procedimiento para aplicar esta técnica comprende los siguientes pasos: 
 
1. El investigador debe especificar el objetivo del ejercicio, la mecánica que se 
va a seguir, los beneficios de la misma y alentarlos a participar y respetar los 
esfuerzos de sus compañeros, así como inducirlos a trabajar en busca del mismo 
objetivo. 
 
2. El investigador plantea la pregunta o preguntas que van a ser motivo de la 
investigación (cada una por separado y en el momento oportuno y pide para cada 
una de ellas que expresen libremente sus opiniones, o soluciones, propuestas, 
respuestas, dependiendo del tipo de preguntas que se formulen). Para ello, debe 
establecer como regla, que en la primera etapa del ejercicio todas las respuestas 
son válidas y que nadie puede objetarlas ni comentarlas. 
 
3. Conforme se van emitiendo las respuestas, el investigador las anota en una 
hoja de rotafolio o pizarrón para que todos las vean. 
 
4. Cuando se haya terminado de emitir o anotar las respuestas, el investigador 
conducirá al grupo a eliminar las duplicadas y agruparlas en alguna estructura 
lógica. 
 
5. El grupo hace una segunda revisión para eliminar todas aquellas que a 
primera vista no tengan ningún sustento. 
 
6. Se revisan y se discuten cuidadosamente aquellas que quedan, eliminado las 
que se considere pertinente. 
 
Disminución de tiempos de paro 20
7. Si fuera necesario, se clasifican de acuerdo a su importancia en relación a los 
fines que se persiguen. 
 
 Durante el consenso y especialmente en sus últimas etapas, se debe 
buscar el consenso del grupo para sostener o anular alguna de las respuestas, 
por lo que se requiereun proceso armonioso de argumentación y contra 
argumentación, hasta lograrlo (Rodríguez, 2003). 
 
 Entre las ventajas de la técnica se puede mencionar que es una de las 
mejores formas de propiciar la creatividad, fomenta el análisis participativo de los 
problemas y la búsqueda y compromiso con las soluciones, propicia la 
participación de distintas personas involucradas con los problemas y las 
soluciones, reduce la posibilidad de omitir aspectos importantes a considerar y 
motiva a la gente al mejoramiento de la organización. 
 
 La técnica tiene algunas desventajas como que es lenta si se requiere 
aplicar a grandes grupos de personas y se requieren habilidades especiales de 
liderazgo para conducir los grupos (Rodríguez, 2004). 
 
1.3. Proceso para la elaboración de harina de maíz nixtamalizado 
 
 El proceso para la elaboración de harina de maíz nixtamalizado inicia desde 
el pesaje de los camiones y/o furgones en las respectivas basculas, 
posteriormente este maíz es prelimpiado con cernidores estáticos y extractores de 
polvo, para posteriormente ser almacenado temporalmente en silos cilíndricos de 
capacidad de 10,000 ton; en planta se cuenta con 2 unidades de almacenamiento. 
 
 Antes de que el maíz pase al proceso de macerado es limpiado en un 
cernidor de movimiento circulatorio tipo fosberg, para tener un control de la 
producción diaria se cuenta con una bascula de celdas electrónicas conectadas a 
un impresor para cuantificar y registrar la cantidad de maíz que se procesa 
diariamente. 
 
 El Proceso de nixtamalización consiste en macerar maíz con una 
dosificación de cal, el macerado se realiza calentando agua con vapor generado 
por una caldera de 250 cc de capacidad, las condiciones de operación son de 6 
kg/cm2 de presión; la temperatura de cocimiento oscila de 90 a 100ºC en un 
tiempo de 35 min. aproximadamente. El nixtamal es transportado a un silo de 
reposo temporal por medio de bombas centrifugas y mediante cribas estáticas se 
le retira el agua. 
 
El Proceso de molienda inicia cuando el maíz es transportado por medio de 
una banda sanitaria a un molino de martillos impulsado por un motor eléctrico de 
300 hp de capacidad, después de ser molido el nixtamal es deshidratado en un 
horno de capacidad calorífica de 4000000 btu, a temperaturas de contacto con la 
Disminución de tiempos de paro 21
harina por arriba de los 250ºC, la harina es transportada por un ventilador tipo 
centrifugo y es descargada en un ciclón para la separación de los gases de 
combustión y el producto, posteriormente es enfriada en un equipo tipo 
transportador helicoidal que cuenta con disipadores de temperatura. 
 
Una vez que se enfría la harina se transporta con un sistema de sopladores 
con presión negativa, estos cuentan con un sistema de colectores de polvos; la 
harina es cernida en dos cribas con movimiento circulatorio tipo great west con 
mallas que van desde 30 hasta 50 hilos por pulgada cuadrada, después del 
cernido el producto grueso es remolido por un molino de martillos impulsado por 
un motor de 250 hp, el producto fino se transporta por un sistema de soplado con 
presión positiva, este producto es depositado en silos de almacenamiento 
temporal, de acuerdo a las características del producto, el proceso se da por 
concluido cuando el producto se envasa en sacos de granel de 20 Kg. y en 
paquetes de 1 Kg. 
 
La Figura 2, ilustra dicho proceso de elaboración de harina de maíz 
nixtamalizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Proceso de elaboración de harina de maíz nixtamalizado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DescargaDescarga Almacén de MaízAlmacén de Maíz MaceraciónMaceración
MoliendaMolienda Almacén de HarinaAlmacén de Harina EmpaqueEmpaque
Disminución de tiempos de paro 22
Capítulo 2. Método 
 
2.1. Definición de variables 
 
 
 A continuación se definen las variables utilizadas en el presente estudio: 
 
 Definiciones conceptuales. Los conceptos correspondientes a las variables 
de este estudio son los siguientes: 
 
1. Paro. Suspensión o término de la jornada industrial. Interrupción del trabajo o 
actividades, por diversas causas. 
 
2. Falla. Defecto material que merma la resistencia de una cosa. 
 
 Definiciones operacionales. Las operacionalizaciones correspondientes a 
las variables de este estudio son las siguientes: 
 
1. Paros de planta. Se considera como paros de planta el preciso momento en 
que el molino principal deja de moler nixtamal. 
 
2. Fallas de equipo. Fallas de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus 
partes y/o refacciones. Para esto se llevará una tabla de registro de paros que 
se llenará cada vez que se deje de producir harina. Con esta información se 
realizarán paretos semanales y mensuales y posteriormente los análisis de 
causas. 
 
3. Tiempos de paro. Tiempo total por este concepto (paro de planta) medido en 
horas/mes. 
 
 Debido a que este estudio es descriptivo, no fue posible ubicar a las 
variables como independientes o dependientes. En otro sentido, las variables 
definidas son de carácter atributivo. 
 
 
2.2 . Pregunta de investigación e hipótesis 
 
 El presente trabajo pretendió dar respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son las 
causas principales que originan los paros de planta? 
 
 En relación con esta pregunta, se consideró la siguiente hipótesis 
conceptual: Las causas principales que originan los paros de planta son las fallas 
de los equipos o maquinaria en cualquiera de sus partes y/o refacciones. 
 
Disminución de tiempos de paro 23
 
2.3. Participantes 
 
 Durante 1999 los paros no programados por fallas de equipo ocasionaron 
que dejaran de ingresar a la empresa Harinera de Yucatán $8,982,304. De lo 
anterior nació la inquietud de formar un equipo de trabajo que tuviera como único 
objetivo disminuir estos paros no programados y contribuir a la productividad de la 
empresa. 
 
 Se integró un equipo de mejora o de trabajo (Rodríguez, 2001) para dar 
respuesta al planteamiento del problema. Los integrantes del equipo de mejora se 
definieron de acuerdo a la naturaleza e impacto que tienen con respecto al 
problema planteado. De esta forma se integró con los Líderes de Proceso y el Jefe 
de Mantenimiento de la empresa. A cada participante se le designaron las 
responsabilidades siguientes, como lo muestra la Tabla 1: 
 
Tabla 1 
Distribución de las responsabilidades de los participantes en el equipo de mejora 
 
Integrantes Responsabilidades 
Jefe de Mantenimiento 
Líder del proceso 
Definición de causas de paro y seguimiento a 
paretos semanales y mensuales 
Jefe de Mantenimiento 
Líder del proceso 
Realización de Diagramas Causa-Efecto y 
seguimiento de causas raíz 
Jefe de Mantenimiento 
Líder del proceso 
Seguimiento a los acuerdos tomados en las 
reuniones y responsable de reportar los avances en 
cada uno de ellos. 
Líder de proceso Responsable de la difusión del trabajo realizado a través del tablero de información. 
 
Jefe de Mantenimiento 
Responsable de entregar los reportes de paro 
describiendo la hora, turno, quienes intervinieron, las 
observaciones durante el paro y mantener los 
registros históricos por equipo. 
 
Jefe de Mantenimiento 
Responsable de la coordinación de las reuniones, 
realización de las minutas, estadísticas de paro, 
indicadores de avances del proyecto 
 
 El equipo de mejora se reúne los días miércoles a las 9:00 horas con una 
duración promedio de 2.5 horas, exclusivamente para tratar los paros de planta 
ocasionados por fallas de equipo. 
 
 La agenda del día que se maneja en todas las reuniones es la siguiente: 
a) Pendientes de la reunión anterior. Listas de verificación 
 
Disminución de tiempos de paro 24
b) Causas de paro de la semana. Paretos 
c) Causas de paro del mes. Paretos 
 
d) Análisis de causas de la semana y del mes. Diagramas de Ishikawa, Lluvia de 
ideas, Listas de Verificación (Lubricación, Rutinas de Verificación, Rutinas de 
Mantenimiento, Verificación de temperaturas de equipo, Programa de 
MantenimientoPreventivo, Programa de cambios de baleros, bandas, etc.) 
 
e) Plan de Acciones. Lluvia de ideas, experiencia, reportes estadísticos, 
capacitación. 
 
 Todas las reuniones se documentan en minutas en donde básicamente se 
mencionan los acuerdos, los compromisos con responsables y fechas, datos 
informativos como seguimientos de indicadores, paretos y diagramas de Ishikawa 
y fotografías. 
 
 Para que una reunión pueda ser efectuada se necesita la asistencia de 
mínimo 3 integrantes del equipo y el Jefe de Mantenimiento. En múltiples 
ocasiones se contó con la participación del Gerente General y del Gerente de 
Producción, que con su experiencia ayudaron a esclarecer y solucionar los 
problemas que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. 
 
 
2.4. Instrumentos 
 
 Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó como herramienta de 
desarrollo de proyectos “Los 7 Pasos para la Calidad” de Hitoshi Kume y las 
siguientes herramientas para el control de calidad: Diagramas de Pareto, 
Diagramas de Ishikawa, Diagramas de Grant, Gráficos de Control, Listas de 
Verificación y Lluvia de ideas. 
 
 Se programó e impartió el curso “Los 7 Pasos para la Calidad y Métodos 
Estadísticos para el mejoramiento de la Calidad” en el mes de Enero del 2000, en 
las Instalaciones de Harinera de Yucatán durante dos días consecutivos con una 
duración total de 16 horas. 
 
 Se entregó a los integrantes del equipo copia del material utilizado 
consistente en dos tomos a) “Los 7 Pasos para la Calidad” de Hitoshi Kume y b) 
“Métodos estadísticos para el mejoramiento de la Calidad”. 
 
 Desde el inicio del trabajo de equipo se establecieron las siguientes 
premisas: 
Disminución de tiempos de paro 25
a) Mantener un ambiente abierto de trabajo donde no haya miedo a las críticas 
para que tenga lugar la verdadera participación. 
b) En las reuniones de trabajo se pierden las jerarquías, es decir, nadie es Jefe y 
nadie es Subordinado. 
c) Para la solución de problemas, no se trata de buscar culpables sino soluciones. 
d) Establecer objetivos claros para todos. 
 
2.5. Tipo de estudio y diseño 
 
 La presente investigación fue de tipo descriptivo, dado que el interés de 
estudio se centró en variables internas reportadas y que el objetivo fue describir 
las principales causas que originan los paros de planta. También porque se 
pretendió utilizar técnicas propias que se emplean en la empresa Harinera de 
Yucatán para la solución de problemas. 
 
 Se utilizó un diseño de comparación estática entre las estadísticas de paro 
de diferentes años antes y después de llevar a cabo la aplicación de la técnica 
para mejorar y/o solucionar el problema planteado. 
 
2.6. Procedimiento 
 
 En este apartado se relatarán todos y cada uno de los pasos que se 
siguieron para llevar a cabo para la realización de este proyecto, siguiendo los “7 
pasos para la calidad”. 
 
 Determinación del proyecto. 
 (PASO 1. PROBLEMA. Identificación del mismo) 
 
 
 
En la gráfica de la 
izquierda se 
muestra el 
comportamiento 
global de paros no 
planeados durante 
1999. El total de 
tiempo perdido 
durante este año 
fue de 378.83 
horas, las cuales 
263.08 horas 
corresponden a 
fallas de equipo y 
115.75 horas 
corresponden a 
fallas operativas. 
0
10
20
30
40
50
60
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo de Paro No Planeado en 1999
Operativo
Equipo
15.72
32.87
33.85
52.14
11.02
49.46
59.2
32.86
38.06
19.05
12.74 10.54
0
10
20
30
40
50
60
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo de Paro No Planeado en 1999
Operativo
Equipo
15.72
32.87
33.85
52.14
11.02
49.46
59.2
32.86
38.06
19.05
12.74 10.54
Disminución de tiempos de paro 26
Figura 3. (Continuación) 
 
 
La gráfica de la 
izquierda muestra 
el comportamiento 
mensual de los 
tiempos de paro 
durante 1999. El 
tiempo total por 
este concepto fue 
de 263.08 horas. 
 
Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual durante 1999 
 
 De las gráficas anteriores podemos concretar que se dejaron de producir 
por el concepto de paros de planta ocasionadas por fallas de equipo 2,999.1 
toneladas considerando un flujo promedio de 190 Kg./min. 
 
 Para el año 2000 se pretendió reducir el tiempo de horas de paro no 
planeado por fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de 263.08 
horas en 1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas de paro 
promedio por mes. 
 
 El siguiente Diagrama de Grant (Tabla 2) identifica el cronograma de las 
metas y programas establecidos con tiempos de cumplimiento para el correcto 
desarrollo de este proyecto. Los 7 pasos para la Calidad de Hitoshi Kume son: 
 
1. Problema: Identificación del mismo 
2. Observación: Reconocimiento de las características del problema 
3. Análisis: Descubrir las causas principales 
4. Acción: Medidas para eliminar las causas 
5. Verificación: Confirmación de la efectividad de la acción 
6. Estandarización: Eliminación permanente de las causas 
7. Conclusión: Revisión de las actividades y planificación del trabajo 
futuro. 
 
9.81
22.27
28.98
45.22
11.02
37.56
21
25.48
30.1
15.32
10.63
5.69
0
10
20
30
40
50
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999
Disminución de tiempos de paro 27
Tabla 2. 
Cronograma de metas y programas para el desarrollo del proyecto 
 
 
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep 
1. Definición del problema 
2. Observación 
 
3. Análisis de Causas 
 
4. Acción 
 
5. Verificación 
 
6. Estandarización 
 
7. Conclusión 
 
 
 Descripción del problema 
 (PASO 2. OBSERVACIÓN. Reconocimiento de las características del 
 problema) 
 
 Los paros no planeados, generan: a) Alto costo de mantenimiento correctivo 
(tiempo de paro de planta y dinero por comprar refacciones o trabajos urgentes o 
hacer reparaciones improvisadas) y b) Incumplimiento en el programa de 
producción, lo que se traduce en una baja productividad por dejar de producir 
harina. Esto ocasiona a su vez que se tenga que comprar la harina que se deja de 
producir a filiales del grupo lo que también ocasiona pérdidas económicas, ya que 
el costo de la harina aumenta pero el precio de venta se mantiene. 
 
 Se recopiló la información histórica de los tiempos de paro de la planta, 
tomando en cuenta cuatro puntos: tiempo, lugar, tipo y causa (s). Para el control y 
monitoreo de los datos nos apoyamos en los gráficos de control FBP-006 y el 
software de MZ, así como tablas de registro de información de paros. 
 
 Para este proyecto se toman en cuenta los paros ocasionados por fallas 
de equipo que ameriten paros de planta, es decir que se deje de producir harina. 
Esto se muestra en la Figura 4 a continuación: 
 
Disminución de tiempos de paro 28
 
A la izquierda se muestra 
el Diagrama de Pareto 
de las causas de paro 
por fallas de equipo 
durante 1999. 
En base al comprobado 
principio de Pareto, el 
80% de las causas 
corresponden a las 
primeras 7 del Diagrama: 
1. Cámara de combustión 
(45.1 hrs) 
2. Molino principal (40.18 
hrs) 
3. Falla del enfriador 
(38.09 hrs) 
4. Motor del neumático de 
finos (30.89 hrs) 
5. Banda alimentadora de 
nixtamal (25.3 hrs) 
6. Caldera de 250 CC 
(14.12 hrs) 
7. Bomba de Pozo 
Profundo (12.5 hrs) 
 
Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999 
 
Para la obtención de datos se monitorearon las fallas de los equipos en 
cualquiera de sus partes y/o refacciones. Para esto se llevó una Tabla de registro 
de paros que se llenó cada vez que se dejó de producir harina. Con esta 
información se realizaron paretos semanales y mensuales y posteriormente los 
análisis de causas. 
 
Análisis de causas. 
(PASO 3. ANÁLISIS. Descubrir las causas principales) 
 
 Se realizaron los Diagramas de Causa-Efecto y las causas más importantes 
fueron seleccionadas. 
 
a) Cámara de combustión 
 
 Enel siguiente Diagrama de Causa-Efecto (Figura 5) se muestra el análisis 
de las causas que originan los paros de planta por la cámara de combustión. Se 
propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a través de una 
lluvia de ideas. 
 
 Las causas de paro más importantes del análisis fueron: 
- Falla del controlador o programador de temperatura 
- Falla del relevador 
- Falla de la bomba de diesel 
DIAGRAMA DE PARETO
45.10
40.18
38.09
30.89
25.30
14.12
12.50 11.75
9.36
6.84 6.02
3.62 2.72 2.48 2.17 2.05
9.89
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
Mo
lin
o p
rin
cip
al
Fa
lla
 de
l e
nfr
iad
or
.
Mo
tor
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Cir
cu
ito
Ve
nti
lad
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de
l 1
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Cir
cu
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Mo
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Ce
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 de
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Va
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los
 1 
y 3
Mo
tor
red
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Re
ten
to
ra 
Fin
os
OT
RO
S (
ME
NO
RE
S A
 2 
HR
S)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Disminución de tiempos de paro 29
 
21.33 
6.62 
1.78 
0.68 0.58 0.37 0.22 0.16 
0 
4 
8 
12 
16 
20 
24 
Rompimiento de 
martillos. 
Cambio de 
rodamiento 
Cambio de 
metate 
Verificación de 
cimentación 
Cambio de 
martillos 
Ajuste de 
chumaceras 
Racera de banda Guardapolvo 
0% 
10% 
20% 
30% 
40% 
50% 
60% 
70% 
80% 
90% 
100% 
- No existen instrucciones después de una falla eléctrica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la cámara de combustión 
 
b) Molino principal 
 
 Para el caso del molino principal las causas que originaron los paros se 
muestran en el Diagrama de Pareto de la Figura 6. La causa más importante de la 
falla del molino principal es la rotura o rompimiento de los martillos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el molino principal 
 
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
FALLA DE LA 
CAMARA DE 
COMBUSTION
FALLA DEL
CONTROLADOR 
DE TEMPERATURA
NO ENTRABA
LA SECUENCIA
FALLA DE
UN RELEVADOR
DE TIEMPO
VARIACIONES EN 
TEMPERATURA
DE LA CAMARA
FALSEOS
DE ENERGIA
REPETITIVOS
FALLAS EXTERNAS
DE CFE.
MANEJO INADECUADO
DE LAS MEZCLAS
AIRE/DIESEL.
NO EXISTE
EL CONOCIMIENTO..
FALTA DE REVISION
DE EQUIPOS 
DESPUES DE FALLAS
DE ENERGIA ELECTRICA.
NO EXISTE UNA
INSTRUCCIÓN.
BOMBA 
PROTEGIDA.
FALLAS DE 
CFE REPETITIVAS.
FALLA DE LA BOMBA DE 
ALIMENTACIÓN DE DIESEL.
FALTA DE 
MANTENIMINETO.
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO
FALLA DE LA 
BOMBA DE 
ALIMENTACIÓN 
DE 
COMBUSTIBLE
FALSEOS
DE ENERGIA
REPETITIVOS
FALLAS EXTERNAS
DE CFE.
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
FALLA DE LA 
CAMARA DE 
COMBUSTION
FALLA DEL
CONTROLADOR 
DE TEMPERATURA
NO ENTRABA
LA SECUENCIA
FALLA DE
UN RELEVADOR
DE TIEMPO
VARIACIONES EN 
TEMPERATURA
DE LA CAMARA
FALSEOS
DE ENERGIA
REPETITIVOS
FALLAS EXTERNAS
DE CFE.
MANEJO INADECUADO
DE LAS MEZCLAS
AIRE/DIESEL.
NO EXISTE
EL CONOCIMIENTO..
FALTA DE REVISION
DE EQUIPOS 
DESPUES DE FALLAS
DE ENERGIA ELECTRICA.
NO EXISTE UNA
INSTRUCCIÓN.
BOMBA 
PROTEGIDA.
FALLAS DE 
CFE REPETITIVAS.
FALLA DE LA BOMBA DE 
ALIMENTACIÓN DE DIESEL.
FALTA DE 
MANTENIMINETO.
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO
FALLA DE LA 
BOMBA DE 
ALIMENTACIÓN 
DE 
COMBUSTIBLE
FALSEOS
DE ENERGIA
REPETITIVOS
FALLAS EXTERNAS
DE CFE.
Disminución de tiempos de paro 30
 Como lo muestra la Figura 7 se analizaron también las causas más 
importantes que originaron los paros por el molino principal por medio de un 
Diagrama de Ishikawa y se encontró que las causas fueron: 
 
1. No existe un control sobre el peso adecuado individual de los martillos. 
2. No se tiene un control sobre el número de veces en que un martillo es 
revestido. 
3. No se sabe con exactitud la posición en que se rompen con más frecuencia los 
martillos. 
4. No hay capacitación a Mecánicos y Líderes de Proceso para el cambio de 
martillos. 
5. La entrada del molino es inaccesible para una limpieza adecuada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el molino principal 
 
c) Enfriador de harina 
 
Las causas más importantes de paro por el enfriador de harina se analizaron 
mediante un Diagrama de Ishikawa como se ilustra en la Figura 8 y se encontró 
que estas fueron: 
 
1. Tiempo de vida útil de la placa de la pista del enfriador. 
2. Desconocimiento de las especificaciones de los baleros del reductor del 
enfriador. 
3. Lista de inventario de baleros del almacén de refacciones incorrecta. 
4. Para la reparación de los rodillos, se rellena la espiga en lugar de hacer el 
cambio completo. 
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
ROTURA DE 
MARTILLOS
MOLINO
PRINCIPAL
VIBRACION DEL MOLINO
DESBALANCEO 
DEL MOLOTE
PESO VARIADO
DE MARTILLOS
NO HAY 
ESPECIFICACIONES
NO HAY CONTROL DE PESO
NO EXISTE CONTROL 
ADMINISTRATIVO
MARTILOS DEBILES
MARTILLOS REVESTIDOS
DESGASTE DE MARTILLOS
DESGASTE 
NATURAL
INCORRECTA
METODOLOGIA
ALTA HUMEDAD
DEL NIXTAMAL
> 42 %
MARTILLOS USADOS
POR UN T IEMPO 
DESSCONOCIDO
NO SE REALIZA LIMPIEZA DEL 
LA BOCA DEL MOLINO
PICOS ALTOS FLUJO 
DE MOLIENDA (MAYOR 
A 240 KG/MIN)
INESTABILIDAD DE 
LOS FLUJOS
Inaccesible 
para limpieza
Tiempo empleado 
excesivo
PRESENCIA 
DE MATERIAL 
EXTRAÑO
NO SE TIENE CONTROL 
DEL # DE VECES EN QUE 
SE REVISTE UN MARTILLO
FALTA DE INSPECCIÓN AL RESTO 
DE LOS MARTILLOS DESPUÉS DE 
UNA ROTURA
FALTA DE HABILIDAD DE LOS 
MECÁNICOS PARA CAMBIAR 
MARTILLOS
FALTA DE CONOCIMIENTO 
DE LOS LÍDERES DE 
PROCESO PARA EL CAMBIO 
DE MARTILLOS
DEFECTOS EN LA 
FABRICACIÓN
DE MARTILLOS.
JUEGO DE 
MARTILLOS MÁS 
DELGADOS, FILO 
DESGASTADO
SE DESPRENDEN IMPUREZAS 
DE LA ENTRADA AL MOLINO
NO SE SABE LA 
POSICIÓN DE ROTURA 
EN EL MOLOTE
MEDIO AMBIENTE METODOPERSONAL
EQUIPO MATERIAL
ROTURA DE 
MARTILLOS
MOLINO
PRINCIPAL
VIBRACION DEL MOLINO
DESBALANCEO 
DEL MOLOTE
PESO VARIADO
DE MARTILLOS
NO HAY 
ESPECIFICACIONES
NO HAY CONTROL DE PESO
NO EXISTE CONTROL 
ADMINISTRATIVO
MARTILOS DEBILES
MARTILLOS REVESTIDOS
DESGASTE DE MARTILLOS
DESGASTE 
NATURAL
INCORRECTA
METODOLOGIA
ALTA HUMEDAD
DEL NIXTAMAL
> 42 %
MARTILLOS USADOS
POR UN T IEMPO 
DESSCONOCIDO
NO SE REALIZA LIMPIEZA DEL 
LA BOCA DEL MOLINO
PICOS ALTOS FLUJO 
DE MOLIENDA (MAYOR 
A 240 KG/MIN)
INESTABILIDAD DE 
LOS FLUJOS
Inaccesible 
para limpieza
Tiempo empleado 
excesivo
PRESENCIA 
DE MATERIAL 
EXTRAÑO
NO SE TIENE CONTROL 
DEL # DE VECES EN QUE 
SE REVISTE UN MARTILLO
FALTA DE INSPECCIÓN AL RESTO 
DE LOS MARTILLOS DESPUÉS DE 
UNA ROTURA
FALTA DE HABILIDAD DE LOS 
MECÁNICOS PARA CAMBIAR 
MARTILLOS
FALTA DE CONOCIMIENTO 
DE LOS LÍDERES DE 
PROCESO PARA EL CAMBIO 
DE MARTILLOS
DEFECTOS EN LA 
FABRICACIÓN
DE MARTILLOS.
JUEGO DE 
MARTILLOS MÁS 
DELGADOS, FILO 
DESGASTADO
SE DESPRENDEN IMPUREZAS 
DE LA ENTRADA AL MOLINO
NO SE SABE LA 
POSICIÓN DE ROTURA 
EN EL MOLOTE
Disminución de tiempos de paro 31
5. Límite de tiempo de vida útil de rodillos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. Causas que originan los paros planta por el enfriador de harina 
 
 
d) Motor del neumático de finos 
 
 Del tiempo total por esta causa (30.89 horas), el 68 % (20.97 horas) fueron 
por el devanado del motor. Esta falla ocurrió una solo ocasión. 
 
 Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a 
través de una lluvia de ideas plasmadas en un Diagrama de Ishikawa, como se 
ve en la Figura 9. 
 
 Las causas de paro más importantes del análisis son: 
- No se da mantenimiento al devanado de los motores 
- No se sabe que motores están en reparación y cuáles están habilitados 
 - Las placas de los motores de repuesto no son legibles. 
MEDIO AMBIENTE
EQUIPO MATERIAL
FALLA DE LA 
PISTA DEL 
ENFRIADOR
VIBRACIÓN EXCESIVA
CONSTANTES 
ROTURAS