Diseño de una guía de gerencia de proyectos bajo el marco de refe

Vista previa del material en texto

Universidad de La Salle Universidad de La Salle 
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle 
Maestría en Ingeniería Facultad de Ingeniería 
2019 
Diseño de una guía de gerencia de proyectos bajo el marco de Diseño de una guía de gerencia de proyectos bajo el marco de 
referencia del PMI para GAVAG Arquitectos Ltda referencia del PMI para GAVAG Arquitectos Ltda 
Luis Guillermo Albarracín Valbuena 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria 
 Part of the Engineering Commons 
Citación recomendada Citación recomendada 
Albarracín Valbuena, L. G. (2019). Diseño de una guía de gerencia de proyectos bajo el marco de 
referencia del PMI para GAVAG Arquitectos Ltda. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
maest_ingenieria/29 
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at 
Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Maestría en Ingeniería by an authorized administrator of 
Ciencia Unisalle. For more information, please contact ciencia@lasalle.edu.co. 
https://ciencia.lasalle.edu.co/
https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria
https://ciencia.lasalle.edu.co/fac_ingenieria
https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fmaest_ingenieria%2F29&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages
http://network.bepress.com/hgg/discipline/217?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fmaest_ingenieria%2F29&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages
https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria/29?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fmaest_ingenieria%2F29&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages
https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria/29?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fmaest_ingenieria%2F29&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages
mailto:ciencia@lasalle.edu.co
 
1 
 
 
 
 
 
DISEÑO DE UNA GUÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS 
BAJO EL MARCO DE REFERENCIA DEL PMI 
PARA GAVAG ARQUITECTOS LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO DE GRADO REALIZADO POR: 
 
LUIS GUILLERMO ALBARRACIN VALBUENA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE – FACULTAD DE INGENIERIA 
MAESTRIA EN INGENIERIA 
BOGOTA, D.C. 2019 
 
2 
 
 
 
DISEÑO DE UNA GUÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS BAJO EL MARCO DE 
REFERENCIA DEL PMI 
PARA GAVAG ARQUITECTOS LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO DE GRADO REALIZADO POR 
LUIS GUILLERMO ALBARRACIN VALBUENA 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO DE 
MAESTRÍA EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
DIRECTOR DEL PROYECTO DE GRADO DE MAESTRIA 
JAIRO ENRIQUE RIVEROS CASTILLO 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDA DE LA SALLE – FACULTAD DE INGENIERÍA 
MAESTRIA EN INGENIERÍA 
BOGOTA, D.C. 2019 
 
 
3 
 
 
NOTAS DE ACEPTACIÓN 
 
-------------------------------------------------------- 
-------------------------------------------------------- 
-------------------------------------------------------- 
-------------------------------------------------------- 
 
 
FIRMA DEL DIRECTOR DE LA TESIS 
 
 
 
----------------------------------------------------- 
 
FIRMA DE JURADO 
 
 
 
---------------------------------------------------- 
 
FIRMA DE JURADO 
 
 
 
--------------------------------------------------- 
 
 
FIRMA DE JURADO 
 
 
 
 --------------------------------------------------- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BOGOTA, AGOSTO DE 2019 
 
 
4 
 
 
 
 
DEDICATORIA. 
 
 
 
Primero doy gracias a Dios por su guía e iluminación, 
A mis padres por darme la semilla de la vida, 
A mis hijos por ser el motor de cada día, 
Y especialmente a Luz Elena por darme la motivación y la fuerza de terminar este 
trabajo de grado 
Un reconocimiento al profesor Jairo Riveros por su dedicación y enseñanzas 
 para la realización de este logro profesional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En este proyecto se diseñará una metodología para ser aplicada en la empresa 
GAVAG Arquitectos Ltda., para mejorar e implementar los procesos en la gestión de 
proyectos bajo el modelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge), propuesto 
por el PMI (Project Management Institute), con la cual se busca que de acuerdo a los 
métodos usados en cada una de las áreas de dicha metodología se mejoren e implementen 
estos, para cada una de las áreas interesadas en la gestión de procesos de la compañía. 
Después del análisis realizado en la compañía, se determinarán oportunidades de 
mejora y se gestionará la implementación de dicha metodología para diseñar los procesos 
que lleven a dar los resultados esperados de acuerdo a los objetivos base de la empresa, se 
revisarán todos los elementos con que se cuenta (la parte de talento humano, recursos 
técnicos, de información, financieros y administrativos). 
Con la implementación de la metodología se mejora de la gestión de procesos para 
minimizar los recursos de cada una de las áreas de la empresa y lograr unos beneficios que 
redundarán en mejores tomas de decisión en cada una de las áreas específicas existentes. 
La empresa NO cuenta con un estudio real y válido para la gestión de procesos que 
mejores sus aspectos internos como externos, para proyectar una empresa con sólidos 
elementos al entorno empresarial colombiano. Por lo tanto, se debe diseñar una guía con 
un base en un método técnico probado y validado por décadas en los diferentes ámbitos 
empresariales a nivel mundial en la metodología PMBOK. 
 
6 
 
Se escoge este proyecto como parte fundamental en el desarrollo profesional del 
gremio de arquitectos e ingenieros de nuestro país, y lograr un conocimiento más adecuado 
al desarrollo de estas profesiones. 
Se elige esta empresa por ser un modelo repetitivo en el ámbito colombiano y ver los 
resultados de la cámara de comercio de Bogotá en la cual muestra que las empresas se 
crean, pero no permanecen en el mercado, de 100 empresas solo el 5% pasan los 15 años 
de creadas con lo cual se muestra que la gestión de procesos no está bien fundamentada 
para dar los resultados que se esperan. 
La metodología a utilizar será una investigación cualitativa para verificar la 
información suministrada de los documentos de GAVAG Arquitectos Ltda., con el método 
de la metodología PMBOK para luego diseñar una guía de gestión de proyectos con la 
aplicabilidad a la metodología PMI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
ABSTRACT 
 
In this project a methodology will be designed to be applied in the company GAVAG 
Arquitectos Ltda. To improve and implement the processes in the management of projects 
under the PMBOK model, with which it is sought that according to the methods used in 
each of the areas of said methodology are improved and implemented, for each of the areas 
interested in the process management of the company. 
After the analysis carried out in the company, some inconsistencies will be 
determined and the implementation of said methodology will be managed to design the 
processes that lead to the expected results according to the company's base objectives, all 
the elements that will be reviewed will be reviewed (the part of human talents, technical, 
information, financial and administrative resources). 
With the implementation of the methodology an increase in process management 
improvement will be achieved to minimize the resources of each of the areas of the 
company and achieve benefits that will result in better decision making in each of the 
specific areas. 
The company does NOT have a real and valid study for the management of processes 
that improve its internal and external aspects, to project a company with solid elements to 
the Colombian business environment. Therefore, we must use a proventechnical method 
validated for decades in the different business areas worldwide in the PMBOK 
methodology. 
 
8 
 
This project is chosen as a fundamental part of the professional development of the 
architects and engineers of our country, and to achieve a better knowledge of the 
development of these professions. 
This company is chosen because it is a repetitive model in the Colombian sphere and 
to see the results of the Chamber of Commerce of Bogotá in which it shows that companies 
are created, but do not remain in the market, of 100 companies only 5% pass the 15 years 
of creation with which it does not show that process management is not well founded to 
give the results that are expected. 
The scheme used for the development of this work is the analysis of GAVAG 
Arquitectos Ltda., with the method of the PMBOK methodology, to then give applicability 
to the PMI methodology. 
 
9 
 
Tabla de contenido 
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................5 
ABSTRACT..............................................................................................................................7 
INDICE DE FIGURAS ..........................................................................................................10 
1 REVISIÓN TEÓRICA ....................................................................................................1 
1.1 Marco de Contexto...................................................................................................1 
1.1.1 Marco Conceptual ...................................................................................................1 
1.1.2 Marco Teórico .........................................................................................................3 
1.1.3 Marco Legal ............................................................................................................7 
1.2 Descripción del problema ........................................................................................8 
1.3 Formulación de la pregunta de investigación.......................................................10 
1.4 Objetivos ................................................................................................................11 
1.5 Metodología del diseño de la guía ........................................................................11 
2 DIAGNOSTICO DE GAVAG ARQUITECTOS LTDA ............................................13 
2.1 Estructura Organizacional .....................................................................................16 
2.2 Procesos Ejecutados en la Empresa GAVAG ......................................................19 
2.2.1 Proceso de la Oferta Comercial ...........................................................................19 
2.2.2 Proceso de la Planificación ..................................................................................22 
2.2.3 Proceso de Control y Seguimiento del Diagnostico ...........................................23 
2.2.4 Desarrollo de los Proyectos en GAVAG Arquitectos ........................................24 
3 PLAN DE MEJORA CONTINÚA A PARTIR DE LOS PROCESOS .....................26 
3.1 Propuesta de mejora en los procesos bajo la modalidad de PMBOK ................29 
4 DISEÑO DE LA GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS........................................32 
4.1 Enfoque y Características de la Guía de Gerencia de proyectos ...............................32 
4.1.1 Desarrollo del Plan en la Gerencia de Proyectos ................................................33 
4.1.2 Inicio de la Etapa Comercial ................................................................................35 
4.1.3. Antecedentes y Consideraciones. .......................................................................35 
4.1.4. Propuesta para Elaborar la Oferta. ......................................................................36 
4.1.5. Desarrollo del Concepto de la Elaboración de la Oferta .............................38 
4.2 Fase Contractual.....................................................................................................45 
4.2.1. Etapa de Planificación. ..................................................................................46 
4.2.2. Plan General del proyecto .............................................................................50 
4.2.3. Definición del Proyecto. ...............................................................................54 
4.2.4 Estructura de Desglose del Proyecto ...................................................................56 
4.3 Lista de Control de Seguimiento...........................................................................59 
4.3.1 Documentos de Control del Desarrollo del Proyecto .........................................60 
4.3.2 Definición del Proyecto (Formatos). ...................................................................60 
4.3.3 Estructura de Trabajo del Proyecto (Formatos) ..................................................62 
4.3.4. Proceso de Seguimiento, Control y Ejecución del Proyecto .............................62 
 Verificación de Gestiones de Mejora al Plan ...................................................64 
4.4 Gerencia de Cierre del Proyecto ...........................................................................68 
5 ANALISIS DE RESULTADOS DE LA GUIA...........................................................70 
6 CONCLUCIONES .........................................................................................................72 
7 RECOMENDACIONES................................................................................................75 
REFERENCIAS .....................................................................................................................76 
 
10 
 
 
 
 
 
INDICE DE FIGURAS 
 
Figura 1. Licitaciones y obras (públicas y privadas) de la compañía GAVAG (fuente 
propia) ...............................................................................................................................8 
Figura 2. Índice líder de seguimiento de la actividad edificadora, Camacol Index .............9 
Figura 3. Etapas de la metodología de la investigación (fuente propia) .............................13 
Figura 4. Diagnóstico de los procesos de GAVAG Arquitectos .........................................15 
Figura 5. Estructura Actual de GAVAG Arquitectos ..........................................................17 
Figura 6. Estructura organizacional proyectada de GAVAG Arquitectos ..........................18 
Figura 7. Flujo de proceso realizados por GAVAG Arquitectos (Fuente propia)..............19 
Figura 8. Estructura del proceso comercial de GAVAG Arquitectos .................................20 
Figura 9. ISHIKAWUA para GAVAG Arquitectos ............................................................21 
Figura 10. Proceso de planificación de recursos ..................................................................22 
Figura 11. Flujo de ejecución de un proyecto en GAVAG Arquitectos .............................23 
Figura 12. Los stakeholders en el proyecto ..........................................................................25 
Figura 13. Áreas del conocimiento de PMBOK VERSION 5.0 (Fuente propia)...............27 
Figura 14. Diagnóstico y mejora continua en GAVAG Arquitectos. (Fuente propia). .....28 
Figura 15. Etapas de un proyecto ..........................................................................................30 
Figura 16. Desglose de etapas del Proyecto .........................................................................33 
Figura 17. Etapa Comercial ...................................................................................................34 
Figura 18. Inicio de la etapa comercial en el proyecto ........................................................35 
Figura 19. Check list de la ofertacomercial .........................................................................39 
Figura 20. Formato de propuesta de inicio del proyecto......................................................40 
Figura 21. Formato de Control de gestión de Inicio del Proyecto.......................................41 
Figura 22. Formato de validación Gerencial ........................................................................42 
Figura 23. Etapa contractual ..................................................................................................45 
Figura 24. Fase de la planificación y soporte (Fuente propia) ............................................47 
Figura 25. Visión gerencial del proyecto (Fuente propia). ..................................................49 
Figura 26. Formato del plan general del proyecto (Fuente propia) .....................................51 
Figura 27. Diagrama de soporte de los proyectos ................................................................53 
Figura 28. Formato de matriz de evaluación del proyecto (Fuente propia) ........................59 
Figura 29. Formato de definición del proyecto (Fuente propia)..........................................60 
Figura 30. Formato de plan de trabajo del proyecto (Fuente propia) ..................................62 
Figura 31. Diagrama general del desarrollo y seguimiento del proyecto (Fuente propia).63 
Figura 32. Formato de verificación de los procesos de gestión (Fuente propia) ................67 
Figura 33. Esquema del cierre del proyecto (Fuente propia) ...............................................68 
 
 
 
1 
 
1 REVISIÓN TEÓRICA 
 
1.1 Marco de Contexto 
 
1.1.1 Marco Conceptual 
 
Gestión de Proyectos: Rama de las ciencias de la administración que trata de la 
planificación y control de los proyectos. Es la aplicación de conocimientos habilidades, 
técnicas y herramientas a las actividades de los proyectos para satisfacer los requisitos de 
los mismos. (PMBOK, 2013) 
Gestor del proyecto: La persona o grupo de personas Interesadas en el Proyecto que 
son los responsables de las decisiones que determina el desarrollo del proyecto, con 
autoridad para el buen resultado del mismo. (PMBOK, 2013) 
Calendario: Es el instrumento utilizado para determinar los tiempos en cada una de 
los cronogramas que se implementarán en todo tipo de proyecto, los cuales se adecuan a 
las necesidades por sí mismo. (PMBOK, 2013) 
Hitos: Actividad importante en un cronograma que suele estar asociado con la 
presentación de un entregable y que sirve para el control del proyecto en su avance. 
(PMBOK, 2013) 
Cronograma del proyecto: “Salida de un modelo de programación que presenta 
actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.” (PMBOK, 
2013) 
 
 
2 
 
Control: Proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de 
cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 
(PMBOK, 2013) 
Costo: Los procesos de la Gestión de los Costos del Proyecto se aplican de acuerdo 
a un estudio de factibilidad, la cual diferencia los costos directos e indirectos para 
determinar la viabilidad del proyecto. (PMBOK, 2013) 
 Costo presupuestado del trabajo realizado: CPTR/WCSB Costo del proyecto 
presupuestado con todos los ítems y que se toma como costo inicial sin ninguna variación. 
(PMBOK, 2013) 
Costo Real del trabajo: CRTR/BCWP Es el valor el cual se ha investido en un 
momento determinado. (PMBOK, 2013) 
Índice del cumplimiento del costo presupuestado: ICCO (CPI) Medida de 
eficiencia en función de los costos de los recursos presupuestados expresada como la razón 
entre el valor ganado y el costo real. (PMBOK, 2013) 
Índice del cumplimiento del calendario planificado: ICCA (SPI) Medida de 
eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor 
planificado. (PMBOK, 2013) 
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) / TO-Complete 
Performance Índex (TCPI): Medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con 
los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestión especificado. Se expresa 
como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. . 
(PMBOK, 2013) 
 
 
3 
 
Planificación: Consiste de determinar las variables del proyecto para determinar el 
cómo, quien, cuando, tiempo y recursos para cada una de las actividades a desarrollar en 
el proyecto con los tiempos determinados y con todos los tipos de recursos a utilizar. . 
PMBOK, 2013) 
Equipo de trabajo: Grupo de profesionales con habilidades específicas que trabajan 
con un fin o fines específicos para el cumplimiento del proyecto. . (PMBOK, 2013) 
Estructura de desglose del trabajo (EDT): Proceso que consiste en subdividir los 
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más 
fáciles de manejar. (PMBOK, 2013) 
Presupuesto: “Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las 
actividades Individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos 
autorizada.” (PMBOK, 2013). 
Programación: la programación del proyecto muestra la línea de tiempo para los 
recursos necesarios para el desarrollo del proyecto (PMBOK, 2013). 
 
1.1.2 Marco Teórico 
 
El desarrollo de la profesión como arquitecto se ve marcada por los avances del 
desarrollo de la humanidad desde su inicio como se puede visualizar con los diferentes 
proyectos durante los siglos, esto lo demuestra con los cambios en cada una de sus 
construcciones de cada época. Desde las primeras muestras constructivas siempre se 
generaron proyectos de toda índole, desde las primeras construcciones nómadas hasta las 
 
4 
 
grandes obras de ingeniería y arquitectura (murallas, palacios, acueductos, embarcaderos, 
canales), etc. 
En los tiempos antiguos los más representativos son los chinos con su muralla, los 
egipcios con sus pirámides, en la época de los romanos y griegos con sus imperios que 
muestran sus grandes ciudades con magníficos proyectos de todo tipo, carreteras, puentes, 
palacios, acueductos, plazas públicas (ágoras), teatros y demás obras monumentales 
(Coliseo Romano, Partenón). 
Todos estos proyectos fueron ya planificados con recursos económicos, humanos, 
técnicos, administrativos y de riesgos. Con el avance de los siglos, en la Edad Media, se 
realizaron las grandes catedrales (e incluso mezquitas) de diferente índole que son muestra 
de los avances de los métodos de ejecución de estos grandes proyectos, los cuales perduran. 
En la Edad Moderna, los proyectos y avances han variado pero los proyectos siempre 
se han gestionado con los mismos métodos, pero después de la segunda mitad del siglo XX 
las herramientas administrativas han progresado y muestran sus primeros cambios 
significativos. “Un aspecto de esta tarea suponía llegar a un acuerdo sobre el contenido de 
los fundamentos para la dirección de proyectos (BOK, por las siglas en inglés de Body of 
Knowledge) llamado dirección de proyectos. Este conjunto de conocimientos luego se 
conocería como los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK).” (PMBOK, 
2017). 
La implantación de la metodología como PERT (Program Evaluation and Review 
Technique), después de usar las barras de Gantt que solo contralaban tiempo de cada una 
de las actividades programadas y alguna usaban costos en las mismas barras. Con el método 
PERT, técnica para evaluar y revisar los programas utilizado por las fuerzas armadas de 
 
5 
 
los Estados unidos de América, y con el CPM (Critical Path Method), método de ruta crítica 
desarrollado por la multinacional Dupont, se realizaba la gestión de proyectos que se fue 
modernizando con nuevas visiones del control de los proyectos. 
La gerencia de proyecto se formalizó como una disciplina inter administrativa y con 
nuevos métodos se implantó en la vida de las empresas con lacual se gestionan los procesos 
en las diferentes áreas de las compañías, entidades estatales, y variedad de organizaciones 
que realizan proyectos de diferentes tipos (económicos, admirativos, sociales). 
La gestión de proyectos con métodos más modernos se ha visto reflejado en la 
influencia realizada por Henry Fayol (1841-1925), con la implementación de los procesos 
Admirativos; Chester Barnard (1886-1961), con la de teoría de Sistemas: Peter Drucker 
(1909-2005), con la teoría la responsabilidad y ética administrativa, y el talento humano; 
William E. Deming (1900-1993), con la teoría de la calidad total del producto (utilizado 
en Japón); Michel Porter (1947), con sus métodos de cadena de valor. La gestión de 
proyectos sigue avanzando y cada día se mejorar los procesos en cada uno de los proyectos. 
Con estas innovaciones administrativas se desarrolló un centro de investigación 
especializado denominado Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI, Project Management 
Institute), con los nuevos se pueden aplicar a todos a los ámbitos en cada uno de los 
proyectos a desarrollar, con los mismos métodos y herramientas formuladas por este 
instituto. El PMBOK, “se reconoce la metodología como una guía versátil que permite la 
implementación en proyectos de cualquier índole, para el proyecto desarrollado se 
confirma que las practicas del PMI, se adaptan correctamente a los proyectos de 
construcción de vivienda [en otros] en Colombia.” (Ruiz, Paz & Rojas, 2018. P. 111) 
 
6 
 
El PMBOK®, destaca diez (10) áreas de conocimiento, que son comunes a casi todos 
los proyectos, las cuales se describen a continuación: 
1. Gestión de la integración 
2. Gestión del alcance 
3. Gestión del tiempo 
4. Gestión de costos 
5. Gestión de calidad. 
6. Gestión de recursos humanos. 
7. Gestión de comunicación. 
8. Gestión del riesgo. 
9. Gestión de adquisiciones 
10. Gestión de los Interesados. (Benavides, 2016) 
La gestión en la gerencia de proyectos, es una metodología que utiliza todos los 
recursos disponibles para lograr un fin determinado con las determinantes específicas de 
tiempo, y con uno recursos únicos para cada proyecto. Siguiendo a Benavides (2016), se 
puede decir que la gestión de proyectos: 
“se realiza con el propósito de alcanzar la meta u objetivos del proyecto, es la razón 
para que se consideren aspectos como la planificación, ejecución, monitoreo y cierre, todo 
encaminado a la consecución de los tiempos, costos y alcance con los criterios de 
aceptación establecidos en el plan.” (p. 25) 
Dado que los proyectos son sui generis, estos deben estos acompañados de la toma 
de decisiones con unos procesos únicos, por lo cual se debe contar con conocimientos 
 
7 
 
específicos para cada caso, con una metodología que logre los fines propuestos en calidad, 
procesos, tiempo, manejo de recursos, recuso humano y técnico. 
El Instituto que actualmente lidera la gestión de proyectos es el PMI1 el cual ha 
promulgado un manual para la gestión de proyectos que se actualiza de manera constante 
con el desarrollo de los procesos a nivel mundial de acuerdo las últimas innovaciones en 
gestión y desarrollo de proyectos. Este manual se denomina PMBOK la cual el marco de 
referencia escogida para aplicar en la implementación de la Gestión de proyectos en la 
empresa GAVAG ARQUITECOS LTDA. 
 
1.1.3 Marco Legal 
 
La empresa se fundó con el objeto social de dar desarrollo a diferentes proyectos en 
ramo de las obras civiles y arquitectónicas, la cual ha ejecutado en el centro del país. Su 
perfil empresarial se ha desarrollado en ámbito de la consultoría, construcción y diseños 
de proyectos con entidades estatales y privadas. 
La ley 80 de 19932 ha establecidos reglas de contratación estatal en Colombia, la que 
se han venido modificando y ampliado para que sean transparentes y con mejores métodos 
de control internos y externos, con lo cual las compañías como la de la referencia (GAVAG 
Arquitectos) se deben adaptar a los procesos de ley y a las nuevas propuestas tecnológicas 
del mercado. 
 
 
1 https://www.pmi.org/ 
2 Disponible en http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0080_1993.html 
https://www.pmi.org/
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0080_1993.html
 
8 
 
La ley 1150 de 20073 y el Decreto 1082 de 20154, establecen los criterios para definir 
que el contrato a celebrar es un Contrato de obra pública, y rige la dispuesto para la 
escogencia del contratista (Moreno et al, 2017). 
Las leyes de Seguridad Social están cambiando en los últimos años (Resolución 0312 
de 2019 del Ministerio del Trabajo5), la seguridad laboral, los temas medio ambientales y 
normas de control empresarial con los cambios de contabilidad internacional. 
Por lo tanto, la gestión de proyectos se debe tomar con todos los marcos de referencia 
para lograr los objetivos misionales de la compañía. 
1.2 Descripción del problema 
 
La compañía GAVAG Arquitectos en una empresa del sector de la ingeniería y la 
arquitectura la cual se ha encargado de desarrollar proyectos de consultoría, de diseños e 
interventoría, además de la construcción de sus propios proyectos y los que le han sido 
encargados; presta el servicio de asesoría en el desarrollo de proyectos educativos y de 
edificios institucionales. 
Tras cinco (5) años de experiencia, se ha demostrado que siguen presentándose 
falencias en la propuesta de valor para que los proyectos se logren desarrollar a cabalidad, 
por lo cual se han detectado fallas en varios de los sistemas de la compañía. En el siguiente 
cuadro se resume la relación entre las licitaciones y obras ejecutadas: 
Figura 1. Licitaciones y obras (públicas y privadas) de la compañía GAVAG (fuente propia) 
 
 
3 Disponible en http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1150_2007.html 
4 Disponible en https://www.dnp.gov.co/Paginas/Normativa/Decreto-1082-de-2015.aspx 
5 Disponible en https://safetya.co/resolucion-0312-de-2019/ 
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1150_2007.html
https://www.dnp.gov.co/Paginas/Normativa/Decreto-1082-de-2015.aspx
https://safetya.co/resolucion-0312-de-2019/
 
9 
 
 
En la gestión de los proyectos se presume que no existe un lenguaje común para la 
metodología en cada uno de los procesos que desarrollan en la empresa, la gestión 
documental no está establecida completamente, los protocolos de comunicación son 
insuficientes, los planes de calidad están mínimos en varios procesos, y los sistemas de 
seguridad no están acorde con las nuevas normales legales vigentes (resolución 0312 de 
2019, del Ministerios del Trabajo). la falta de procesos de gestión en la consecución de los 
recursos es evidente y se pierden oportunidades, además no se cuenta con un departamento 
de recursos humanos o una persona encargada exclusivamente del tema. 
Esta situación pone a la compañía en una posición de desventaja en el mercado de la 
construcción, a nivel local y nacional. Este gremio, cada día se hace más competitivo por 
la entrada de nuevos actores (especialmente internacionales) y la mejora en los procesos a 
todos los niveles. Así mismo, es un sector bastante sensible a las políticas 
macroeconómicas del país, tanto inversión en infraestructura (sobre todo vivienda) como 
por políticas fiscales. 
Según el último informe de la Cámara de Colombiana de la Construcción –Camacol-
(2019), el sector está en una fase de recuperación ante la desaceleración que significo el 
cambio de gobierno y la culminación de las políticas nacionales de vivienda. Así mismo, 
los ajustes tributarios han afectado la disposición (en todos los sectores sociales) de 
adquisición de vivienda nueva o usada. Esto pone a las empresas constructoras a mejorar 
sus índices de desempeño y calidad, para lograr los objetivos a corto y largo plazo. 
Figura2. Índice líder de seguimiento de la actividad edificadora, Camacol Index 
Publicas Privada Publicas Privada
100 30 5 3
Licitaciones Obras
 
10 
 
 
Fuente: CAMACOL, 2019. P 26 
La aproximación que se hace desde la metodología PMBOK ®, permite a 
profesionales de la construcción, a nivel de master, comprender las herramientas para el 
mejoramiento de los procesos y resultados de las empresas. 
La aplicación de los principios, procesos y metodologías que derivan el PMI “brinda 
las herramientas, conocimientos y prácticas que han sido aplicadas en diferentes proyectos 
con resultados exitosos en cuanto al cumplimiento del alcance, tiempo, costo, criterios de 
aceptación y riesgos.” (Benavides, 2016. P. 20) 
 
1.3 Formulación de la pregunta de investigación 
De acuerdo a los argumentos expuestos, se sugiere la siguiente pregunta de 
investigación: 
¿Cuál es el diseño de la guía de gestión de Proyectos bajo el marco de referencia del 
MPI-PMBOK, que mostrara los métodos y modelos a seguir para el buen desempeño de 
GAVAG ARQUITECTOS? 
 
 
11 
 
1.4 Objetivos 
Objetivo General 
 
Diseñar la guía de gestión de proyectos para mejorar resultados en GAVAG Arquitectos 
LTDA bajo el modelo PMI (Project Management Institute). 
Objetivos Específicos 
 
 Realizar una caracterización con base en la metodología PMI-PMBOK de la 
compañía GAVAG ARQUITECTOS. 
 Desarrollar un diagnóstico sobre los procesos realizados por la compañía 
GAVAG ARQUITECTOS, con base en la metodología PMI-PMBOK. 
 Construir los instrumentos, formatos, guías y procesos definidos por el PMO-
PMBOK para la compañía GAVAG ARQUITECTOS. 
 
 
1.5 Metodología del diseño de la guía 
 
Para el complimiento de los objetivos de esta investigación, diseño de esta guía de 
proyecto, se utilizará una metodología de carácter cualitativo, a partir de Sampieri, 
Fernández y Baptista (2014) se entiende que: “los estudios cualitativos pueden desarrollar 
preguntas e hipótesis antes, durante o después de la recolección y el análisis de los datos. 
Con frecuencia, estas actividades sirven, primero, para descubrir cuáles son las preguntas 
de investigación más importantes; y después, para perfeccionarlas y responderlas. La 
acción indagatoria se mueve de manera dinámica en ambos sentidos: entre los hechos y 
su interpretación, y resulta un proceso más bien “circular” en el que la secuencia no 
siempre es la misma, pues varía con cada estudio. (p.07). 
 
12 
 
Con este método de investigación se pretende realizar un trabajo a profundidad, que 
permita indagar sobre las dinámicas internas de la compañía. Así pues, se plantea 
desarrollar esta investigación a partir de (3) tres etapas; la primera etapa se enfoca en la 
investigación documental sobre archivos que posee la empresa para caracterizar los 
procesos de desarrollo de la compañía. Esta etapa se entiende como: “una perspectiva 
investigativa, la caracterización es una fase descriptiva con fines de identificación, entre 
otros aspectos, de los componentes, acontecimientos (cronología e hitos), actores, procesos 
y contexto de una experiencia, un hecho o un proceso (Sánchez Upegui, 2010). 
 La segunda etapa se realizará el diagnóstico del proceso realizados por la compañía, 
en las diferentes áreas de trabajo, con base en la metodología PMBOK. 
En la tercera etapa, como centro de la investigación, se diseñará la guía con pasos 
necesarios para ajustar los estándares de calidad en la gestión de los procesos a ejecutar en 
la compañía. Este diseño se establera con formatos que indique los procesos, controles y 
posibles mejorar en cada una de las áreas a intervenir. Estas etapas, se muestran en el 
siguiente gráfico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
Figura 3. Etapas de la metodología de la investigación (fuente propia) 
 
2 DIAGNOSTICO DE GAVAG ARQUITECTOS LTDA 
 
En el estudio realizado a la compañía, se logra establecer de acuerdo a la metodología 
de investigación cualitativa, la guía PMBOK® y la experiencia profesional del 
investigador, que existen una serie de procesos los cuales no están de acuerdo con los 
principios de gestión de proyectos, se muestra cómo es el esquema organizacional, la 
interacción entre las diferentes áreas de procesos y se determina cual es valor de cada 
actividad, para definir sus falencias y proceder a planificar los procesos de mejora en cada 
actividad. 
El diagnóstico se basó en tres etapas, que a consideración del investigador, son 
relevantes en los proceso de control de los proyectos que se ejecutan en GAVAG Arq., los 
cuales son: Procesos comercial, la Planificación y el Control y Seguimiento. 
 
14 
 
En las tres fases, una vez se analizó los documentos existentes lo cual dio como 
resultado que existen falencias en las políticas generales de la empresa lo cual implica que 
no existan documentos que den cuenta de las fases, proceso y actividades de cada área, ni 
un cronograma para el seguimiento y control. Así mismo no existen un plan de calidad ni 
mejoramiento. Tales elementos se resumen en la siguiente figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
Figura 4. Diagnóstico de los procesos de GAVAG Arquitectos 
 
(Fuente propia, basado en PMBOK) 
 
16 
 
Los elementos internos del diagnóstico serán presentados a lo largo de este apartado, 
y los elementos de mejora se plantearán en el tercer capítulo del presente trabajo a partir 
de la figura #4. Estos elementos de mejora se plantean en tres etapas: Precontractual, 
Contractual y Pos contractual. 
2.1 Estructura Organizacional 
 
De acuerdo a los análisis realizados con la empresa se pudo determinar que esta es la 
estructura organización como lo muestra en siguiente gráfico, es el que utiliza como orden 
jerárquico y de control de la compañía en referencias. 
En la estructura organizacional se observa que existe una cabeza piramidal que es la 
gerencia y tres departamentos específicos para el desarrollo de todo tipo de proyecto, con 
sus interrelaciones básicas, de toda pequeña empresa. 
Se destaca que existe servicio al cliente, pero no se ha conformado un departamento 
de gestión de proyectos para dar el soporte real a una buena práctica de esta gestión que es 
eje de desarrollo de la compañía. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
Figura 5. Estructura Actual de GAVAG Arquitectos 
 
 
(Fuente propia). 
Después del estudio total se llega a la conclusión que es prioritario la conformación 
de un departamento de gestión de proyectos con los lineamientos de la cultura 
organizacional más moderna basado en principios gerenciales actuales y con las 
herramientas necesarias para el éxito de cada uno de los proyectos a desarrollar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Figura 6. Estructura organizacional proyectada de GAVAG Arquitectos 
 
(Fuente propia) 
La estructura organizacional propuesta en este caso se puede implementar para esta 
empresa, pero los departamentos de proyectos son tan variados como empresas existan y 
de acuerdo a las necesidades de los tipos de proyectos a ejecutar. 
Misión de la empresa 
Somos una compañía del sector privado dedicados a la consultoría, interventoría y 
construcción de proyectos que cumplan con las normas medio ambientales y técnicas para 
cumplir con las necesidades de nuestros clientes. 
Visión de la empresa 
Propender ser una compañía líder en el sector capaz de desarrollar proyectos sostenibles 
y sustentables, que destaque por sus propuestas innovadoras, los más altos estándares de 
calidad y ética para nuestros clientes y la sociedad. 
 
 
19 
 
2.2 Procesos Ejecutados en la Empresa GAVAG 
 
Se realiza el análisis del proceso en el cual se contempla la valoración de las 
necesidades, entradas, procesos de salidas y la satisfacción del cliente. En los procesos 
verificados y analizados se determinó, cuales es su fortaleza y cuales las debilidades para 
dar la respuesta de acuerdoa la propuesta presentada. 
 
 
2.2.1 Proceso de la Oferta Comercial 
 
Figura 7. Flujo de proceso realizados por GAVAG Arquitectos (Fuente propia). 
 
Para el levantamiento de los procesos, se aplica la metodología BPM (Business 
Process Magnament), la cual determina la estructura de ellos, y determina su funcionalidad 
y aplicabilidad dentro del área comercial. 
 
 
 
20 
 
Figura 8. Estructura del proceso comercial de GAVAG Arquitectos 
 
 
(Fuente propia) 
 2.2.1.1 El flujo de información 
 
Dentro del flujo de información presentado se verifican las ofertas comerciales, 
pliegos de licitaciones o cualquier oportunidad de contrato, después de esta evaluación se 
escogen las que se ajustan a la empresa. 
Se inicia la valoración de los requisitos de cada una de las propuestas, de este modo 
se evalúan las exigencias de todo tipo jurídico, técnico, comercial, ambiental de seguridad 
y salud en el trabajo además se incluyendo todo tipo de riesgos. Y con la validación de 
cada una de las variables posibles, procede a dar respuesta con las herramientas y con los 
soportes técnicos y financieros que cuenta la empresa. 
Si se logra el objetivo de ser adjudicada la oferta se pasa a otra etapa del proyecto 
con la firma del contrato. 
 
 
21 
 
 2.2.1.2 Identificación de falencias en los Procesos 
 
De acuerdo a los documentos entregados por GAVAG ARQUITECTOS para ser 
analizados y estudiados se pudieron determinar las siguientes inconsistencias: 
1. Falta de políticas en los procesos 
2. No definición en los procesos de comunicación 
3. No hay un cronograma de entregas definido 
4. En calidad no están definidos los formatos de entregas 
5. Los formatos de los procesos no están controlados 
6. Se observa en los documentos la falta de planificación en los procesos. 
 
Con base en lo definido anteriormente se presenta como se implementa el Modelo de 
los procesos para el área comercial de GAVAG Arquitectos: 
 
Figura 9. ISHIKAWUA para GAVAG Arquitectos 
ISHIKAWA 
 
Tomado de Domenech (s/f) 
 
 
 
22 
 
 
 
2.2.2 Proceso de la Planificación 
Figura 10. Proceso de planificación de recursos 
 
(Fuente propia, basado en Miranda (2006)). 
Actividades en el proceso: Este es el proceso de planificación de los recursos que se 
van a utilizar en los proyectos de acuerdo a los requerimientos del mismo, contando con 
las adquisiciones y con la gestión realizada por los profesionales de cada departamento 
para lograr utilizar el mejor producto a los mejores precios, con el mínimo tiempo de 
entrega y contando con la calidad requerida para el proyecto. Y utilizando el recurso 
financiero en una forma adecuada de acuerdo a lo planificado en cada proyecto. 
 2.2.2.1 Identificación de Falencias en la Planificación. 
 
De acuerdo a los procesos documentos y las revisiones realizadas en la empresa se 
pude determinar las siguientes inconsistencias. 
1. Falta de políticas en la planificación, con un cronograma especifico. 
2. No definición en los procesos de planificación 
3. No hay un formato de calidad en la planificación para el seguimiento 
 
23 
 
4. En calidad no están definidos los formatos de entregas 
5. Los formatos no están controlados 
6. Se evidencia la falta de herramientas tecnológicas (software) en los procesos 
7. No están estandarizados los proyectos para su ejecución. 
 
2.2.3 Proceso de Control y Seguimiento del Diagnostico 
Figura 11. Flujo de ejecución de un proyecto en GAVAG Arquitectos 
 
(Fuente propia) 
 
Desarrollo del proceso en el proyecto: Lo empezamos a desarrollar con la reunión de 
apertura en la cual se 2.2elabora acta de inicio en la cual se involucran todos los interesados 
del proyecto (cliente y equipo desarrollador), en el acta se determinan todas las 
responsabilidades, roles, perfiles y porcentajes de participación con grados de injerencia 
en el desarrollo del proyecto. 
Se inicia la etapa del desarrollo del proyecto de acuerdo a las necesidades del cliente 
y cumpliendo con las especificaciones del mismo o de acuerdo a los requerimientos 
estipulados en el contrato. 
 
24 
 
Se implementa todos los controles, de cada una de las etapas planificadas del 
proyecto de cuerdo al mismo, al producto o servicio según el caso. En el desarrollo del 
proyecto se realizan pruebas de control y mejora del producto antes de la entrega final al 
cliente. 
Todos los procesos están planificados y controlados para el buen desarrollo en todos 
los aspectos, técnicos, administrativos, financieros, legales y contables. 
En el análisis realizado a la compañía se encontraron las siguientes falencias 
procedimentales en cada uno de los pasos en desarrollo. 
1. Falta el plan de control del proceso documental dirigido a cada uno de los proyectos 
a ejecutar. 
2. No hay un plan de gestión específico para cada proyecto a desarrollar 
3. No existe la matriz de control de los requerimientos contractuales del proyecto en 
cada una de las variables. 
4. No existe el control de hitos ni entregables por temas del proyecto 
5. No hay formatos de control y seguimiento de pasos de gestión 
6. No existen herramientas tecnológicas de control y mejora. 
 
2.2.4 Desarrollo de los Proyectos en GAVAG Arquitectos 
En el desarrollo de los proyectos realizados por GAVAG Arquitectos nos dan las 
pautas generales de cómo se realizan en cada una de las áreas las cuales establece el plan 
de calidad. Por medio de esta información nos muestran el acompañamiento en los 
procesos de gestión, el apoyo a los procesos financieros, el soporte técnico, los recursos 
humanos y la seguridad de cada uno de los proyectos. 
 
25 
 
Además, se verifica su proceso en el servicio al cliente antes y después de cada 
proyecto, para retroalimentar la cadena de valor de cada proceso en la ejecución de nuevos 
proyectos. 
Figura 12. Los stakeholders en el proyecto 
 
(Fuente propia) 
 
 
26 
 
3 PLAN DE MEJORA CONTINÚA A PARTIR DE LOS PROCESOS 
Una vez realizada la investigación cualitativa y el diagnóstico a la empresa GAVAG 
Arquitectos Ltda., se propone el diseño de una guía de mejora de acuerdo a los preceptos 
del marco de referenciad del PMI (Project Managment Institute), con el manual PMBOK 
(Project Managment Body of kowledge) con la cual se procede a dar la metodología para 
la gestión de proyectos con norma internacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Figura 13. Áreas del conocimiento de PMBOK VERSION 5.0 (Fuente propia) 
 
(Fuente propia, basado en PMBOK) 
 
28 
 
Figura 14. Diagnóstico y mejora continua en GAVAG Arquitectos. (Fuente propia). 
 
(Fuente propia, basado en PMBOK) 
 
 
Proceso de Planeación
1. No hay políticas de 
planeación 
2. Faltan los cronogramas de 
entregas especificas 
3. No hay planes de calidad 
4. No hay documentos de 
validación de la planeación 
5. No hay plan de 
comercialización 
1. Definir los objetivos en cada 
proceso. 
2. Establecer tiempos de entrega de 
hitos para cada cronograma 
3. Definir el planes de calidad por área 
4. Diseño de los proceso documentales 
en la planeación. 
5. Definir el plan de gestión en forma 
transversal.
Proceso de seguimiento y 
control 
1. No hay proceso documental 
de cada proceso 
2. Faltan de hitos de entregas 
especificas por área 
3. No hay matriz de seguimiento 
4. No hay indicadores de 
gestión5. No hay plan de control 
documental
1. Diseño de formatos de control 
2. Realizacion de cronogramas de 
entregas especificas 
3. Diseño de la matiz de seguimiento 
documental 
4. Diseño de matriz de seguimiento y 
control 
5. Diseño de matriz de gestion de 
procesos. 
Proceso Diagnosticado Hallazgo del proceso Mejora Propuesta
Proceso comercial 
1. No hay políticas comerciales 
2. Faltan los cronogramas de 
entregas 
3. No hay planes de 
comunicación 
4. No hay documentos de 
control y seguimiento 
5. No hay plan de 
comercialización 
1. Identificar el nicho del mercado 
2. Definir tiempos por cada proceso 
3. Explicitar los canales de 
comunicación 
4. Determinar los formatos de control 
comercial 
5. Definir y comunicar la propuesta de 
valor en la comercialización de cada 
proyecto.
 
29 
 
3.1 Propuesta de mejora en los procesos bajo la modalidad de PMBOK 
Una vez analizado todo el proceso realizado en la empresa GAVAG Arquitectos 
Ltda., se pude determinar la gran cantidad de falencias presentadas en todos los procesos 
en las diferentes áreas en la cual se desempeña la compañía. 
Motivo por el cual se ve la necesidad de implementar un plan de gestión de procesos 
acordes a los nuevos lineamientos internacionales basado en las mejores prácticas de 
gestión de proyectos los cuales se basa en PMI y su guía PMBOK. 
Se plantea como esquema a desarrollar esta tesis en dos fases y con seis etapas con 
los análisis técnicos y administrativos que contemplen todos los requerimientos, estos 
pasos deben garantizar que todos los procesos planificados estén debidamente 
documentados y registrados para la ruta del desarrollo; la cual debe estar perfectamente 
clara y debidamente explicada con lo cual que todos los involucrados puedan conocer los 
procedimientos y formatos a implementar. Además, se cuente con las herramientas de 
todos tipos técnicos, administrativos, operativos y financieros para dar cumplimiento a los 
objetivos planificados. 
En la primera parte se toma los procesos precontractuales ya mencionados, la 
iniciación, seguimiento y negociación. Esta guía se va a concentrar en el desarrollo de los 
proyectos como tal, por lo cual a la parte comercial se le darán las pautas generales y 
recomendaciones de buenas prácticas para mejorar lo encontrado en la compañía y dar un 
soporte real a este proceso. 
En la segunda parte de aplicarán las diez (10) áreas del conocimiento, según la guía 
PMBOK, que tiene tres (3) fases: planificación, desarrollo (control y seguimiento) y cierre. 
 
30 
 
Con estas fases establecidas se desarrollarán paso a paso con sus procesos, 
procedimientos, herramientas, documentos guía, formatos de control y seguimiento, 
listados de chequeo, que permiten el control de los mismos procesos y la retroalimentación 
de las fases. Con esto se podrán tomas las mediadas, ajusten y determinaciones necesarias 
para el buen desarrollo de cada uno de los proyectos. Y así tomas decisiones gerenciales 
más prontas y más ajustadas a una realidad que está controlada y retroalimenta en cada 
proceso. 
Figura 15. Etapas de un proyecto 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Fuente propia, basado en PMBOK) 
GESTION DE LOS 
INTERESADOS 
1. Identifica el grupo o 
personas que 
aportan al proyecto. 
2. Interés y 
expectativas del 
proyecto. 
3. Estrategias de 
participación. 
4. Logro se los 
objetivos según los 
interesados. 
 
10 
 
32 
 
4 DISEÑO DE LA GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS 
 
Se revisa la metodología del PMBOK para su análisis, revisión y diseño de una guía 
en la compañía GAVAG Arquitectos Ltda. Y de acuerdo a estos preceptos los cuales son 
de reconocimiento internacional durante más de 50 años de ejercicio de profesionales en 
el ramo se procede a describirlos y desarrollarlos. 
 
4.1 Enfoque y Características de la Guía de Gerencia de proyectos 
 
La guía que se utilizará en esta empresa está dirigido a la gerencia de proyectos y 
todos los relacionados con el tema para dar un mecanismo que cumpla las expectativas de 
la gestión de proyectos en todos los ámbitos necesarios para lograr su cumplimiento a 
cabalidad y dando los resultados esperados por la empresa. Estos son: 
1. Análisis de los procesos ya ejecutados y que tienen documentación existente. 
2. Se determinan las mejores prácticas actuales para su mejora continua 
3. Los procesos cualitativo y cuantitativo de integración a usar de acuerdo al análisis 
ejecutado 
4. Todos los resultados son basados en el ciclo de vida de todos los proyectos 
ejecutados en la empresa, además se analizarán para determinar las mejoras en cada 
campo transversalmente 
5. Se proporcionar las herramientas para la implementación de esta metodología a 
usar en la gestión de proyectos. 
 
 
 
33 
 
4.1.1 Desarrollo del Plan en la Gerencia de Proyectos 
Para los proyectos que se realizan en el área de la ingeniería civil y el ramo de la 
arquitectura en Colombia el desglose de las etapas de los proyectos se tiene referenciado 
en tres (3) etapas (precontractual, contractual y pos contractual) y en seis (6) fases de todo 
proyecto y los cuales tiene sus respectiva sub divisiones como lo muestra el siguiente 
gráfico. 
Figura 16. Desglose de etapas del Proyecto 
 
(Fuente propia) 
 En esta fase precontractual se analizan todas las posibilidades realizadas en el 
estudio de mercado, los beneficios reales del proyecto, las variables en todos los aspectos 
incluidos los comerciales, y se estudian los riesgos inherentes al proyecto a desarrollar. 
 
34 
 
En esta etapa se deben involucrar a todos los asesores comerciales que deben conocer 
el proyecto para minimizar los riesgos y ampliar las expectativas de éxito con una buena 
gestión comercial. 
Además, en esta etapa es recomendable involucrar a los desarrolladores del proyecto 
para que conozcan las condiciones comerciales, las expectativas de los interesados, las 
especificaciones iniciales y el producto final que esperan los clientes desde el inicio del 
proyecto como producto final. 
Figura 17. Etapa Comercial 
 
(Fuente propia) 
En esta etapa comercial se tienen definidos los pasos ya mencionados en el gráfico, 
los cuales empezamos a desarrolla y explicar un poco más ampliamente para tener la 
claridad de los pasos precontractuales. 
 
 
 
 
 
35 
 
4.1.2 Inicio de la Etapa Comercial 
Figura 18. Inicio de la etapa comercial en el proyecto 
 
(Fuente propia) 
En el inicio de esta etapa se determinan las variables comerciales para llegar a validar 
una oferta comercial, la cual da la base del inicio del proyecto y así determinar el uso de 
los recursos, los tiempos, alcance de los interesados y no invertir sin tener claro los 
procesos y metas del proyecto. 
 
4.1.3. Antecedentes y Consideraciones. 
 
Los proyectos a desarrollar siempre llevan algunas características comunes a 
considerar: 
 Son la necesidad de un cliente 
 Es la necesidad insatisfecha de una población específica 
 El resolver el impase de un inconveniente técnico 
 Es una respuesta a un requerimiento legal 
 Es la necesidad social de una comunidad 
 
36 
 
Para preparar la oferta comercial se convierte en un momento en un proyecto lo cual 
tiene inicio, tiempo y final. La cual consume recursos de topo tipo técnico, humano y 
económico. 
Con la propuesta inicial se pretende realizar un estudio preliminar para elaborar la 
oferta, donde sedebe analizar el alcance, los parámetros en todos los aspectos, riesgos, 
beneficios para la empresa. 
Con este análisis se dan las pautas para determinar si es viable la presentación de la 
oferta comercial, con los recursos que cuenta la empresa, el recurso humano, técnico y los 
fondos suficientes para la presentación de esta. 
Debe existir un proceso documental que respalde este concepto y una validación por 
parte de la gerencia de la empresa para seguir con el desarrollo de la oferta e iniciar su 
desarrollo. 
 
4.1.4. Propuesta para Elaborar la Oferta. 
 4.1.4.1 Análisis Documental para la Oferta Comercial 
 
Para la elaboración se esta oferta se debe analizar las ofertas del mercado y las 
variables del momento como. 
1. Oportunidad comercial 
2. Requerimiento de un cliente 
3. Licitación pública o privada 
4. Equipo de trabajo 
5. Logística interna y externa 
 
37 
 
6. Política y estrategias de marketing 
7. Recursos financieros internos. 
 4.1.4.2. Proceso de Ejecución de la Oferta 
 
1. Motivos para presentar la oferta comercial 
2. Identificación de la información preliminar 
3. Requerimientos iniciales por parte de los interesados 
4. Tipo de negociación preliminar 
5. Recursos técnicos a usar en el proyecto 
6. Identificación de ventajas del proyecto y beneficios para los interesados 
7. Valoración del costo, tiempo y presupuesto preliminar 
8. Fortalezas internas y externas de la compañía para presentar la propuesta 
9. Análisis de los recursos a usar para la presentación de la oferta 
10. Conclusiones y recomendaciones 
 4.1.4.3. Elementos del Proceso 
 
Elaboración de la oferta comercial teniendo en cuenta todos los elementos analizados 
anteriormente para dar una respuesta acorde a los requerimientos del cliente y a las políticas 
empresariales. 
 4.1.4.4. Parámetros para el Desarrollo 
 
1. La propuesta comercial generalmente es una de las políticas del marketing 
empresarial 
 
38 
 
2. Las propuestas presentadas son validadas con los estudios preliminares realizados 
y validados con la experiencia del equipo de trabajo 
3. La oferta comercial es una decisión gerencial de acuerdo a los marcos de referencia 
de las políticas empresariales 
4. La propuesta final es una base para el inicio de cualquier proyecto después de 
presentar la oferta terminada. 
 4.1.4.5. Elementos a Utilizar 
 
1. Concepto de los interesados del proyecto 
2. Asesores expertos internos y externos 
3. Estudio de marketing para la oferta 
4. Análisis del riesgo de la oferta 
 4.1.4.6. Análisis de Resultados 
 
Propuesta lista y firmada por la gerencia para el desarrollo de la propuesta. 
 4.1.4.7. Documento Final 
 
Documento firmado de autorización. 
 
4.1.5. Desarrollo del Concepto de la Elaboración de la Oferta 
 
 4.1.5.1 Método de Control del Proceso 
 
 
39 
 
 La metodología empleada para el control del proceso documental en esta fase de 
iniciación del proyecto es un check list con todos los documentos y procesos necesarios 
para la elaboración de una buena propuesta comercial. 
Figura 19. Check list de la oferta comercial 
 
 
(Fuente propia). 
 
SI NO
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL 
SEGUIMIENTO PARA EL INICIO DEL 
CONTRATO Versión No. 00
Documento 
de referencia
Descripción de la Ejecución
Periodo de evaluación:
Estado de ejecución
Proyecto:
Contratista:
 
40 
 
 4.1.5.2. Formato de Propuesta de Inicio del Proyecto 
 
Figura 20. Formato de propuesta de inicio del proyecto 
 
(Fuente propia). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboró:
Vo. Bo. De 
Aprobación
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
FORMATO DE PROPUESTA DE INICIO DEL 
PROYECTO Versión No. 00
Proyecto:
Proyecto:
Cliente:
Numero de propuesta:
Análisis de exceptivas del proyecto por parte del cliente
Programación de acciones a ejecutar para el inicio
Análisis de la fecha de inicio de acuerdo a los análisis de viabilidad
Análisis de la aceptación de las condiciones por parte del cliente
Análisis de las posibles modificaciones a la condiciones iniciales
Análisis de la modificación en tiempo, Costo, Precio de venta, porcentaje del beneficios 
para las partes.
Análisis de los porcentajes de ganancias entre los interesados del proyecto
Análisis tributarios y comercial del proyecto
Análisis del valor final de venta del proyecto
 
41 
 
 4.1.5.3. Propuesta Gestión de Inicio 
 
Figura 21. Formato de Control de gestión de Inicio del Proyecto 
 
(Fuente propia). 
 
Elaboró:
Vo. Bo. De 
Aprobación
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
FORMATO DE CONTROL DE GESTIÓN DEL 
INICIO DEL PROYECTO Versión No. 00
Proyecto:
Cliente:
Numero de validación:
Nombre de Gestor:
Lista de profesionales del equipo de Gestores:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Caracteristicas del proyectos:
Beneficios para los clientes: 
Requerimientos legales del proyecto:
Hitos de entrega del proyecto:
Análisis del riesgo del proyectos: 
Análisis de los factores potenciales:
Unidad Operativoa
Análisis y recomendaciones gerenciales del proyectos: 
 
42 
 
La gerencia de la compañía cumpliendo con los protocolos de calidad de la empresa 
después de validar el cumplimiento de lo establecido procede a dar a inicio a la segunda 
etapa que es la elaboración de la oferta. 
 Nombre del proyecto 
 Código secuencial empresarial 
 Responsable del proyecto 
 Equipo de trabajo del proyecto interno y externo 
 Especificaciones de la aprobación 
 Formatos de validación. 
 4.1.5.4. Formato de Validación Gerencial 
Figura 22. Formato de validación Gerencial 
 
43 
 
 
 
(Fuente propia). 
 
 
Para el inicio de todo proyecto se debe realizar un análisis de varias variables que 
determinarán el desarrollo del mismo, como el alcance, el tiempo de duración, los recursos 
a utilizar en la parte técnica, recursos humanos y los financieros. Además, se determinan 
cuáles son los interesados en el proyecto su rol y su responsabilidad en el mismo. 
Esto se debe plasmar con un acta de inicio para dar por sentado el arranque del 
proyecto con la autorización del interesado. En los grandes proyectos pueden darse varias 
actas de inicio de acuerdo a cada una de las etapas pactadas para el desarrollo del mismo. 
Se debe siempre contar con los interesados al inicio del proyecto para tener claro los 
objetivos y las necesidades expresadas por el cliente para determinar sus cláusulas 
SI NO
Elaboró:
Vo. Bo. De 
Aprobación
Análisis de factores potenciales
Análisis y recomendaciones gerenciales del proyecto:
Análisis de planes de contigencia:
Posibles mejoras del proyectos:
Histos de entrega del proyectos: _________________________________________
Análsisi del riesgo del proyectos:
Interesados en el proyecto:
Análisis General del Proyecto: 
Fehcas de entrega programadas:
Características de los posibles cambios del Proyecto:
Proyecto: Número de proyecto:
Cliente: Fecha:
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
FORMATO DE VERIFICACIÓN DE GESTIÓN Versión No. 00
 
44 
 
perfectamente. En el desarrollo del mismo se determinar los hitos de control para el 
desarrollo del proyecto y así verificar el buen desempeño o los atrasos según el caso o las 
posibles dificultades. 
Para el inicio del proyecto se puede manejar de varias formas según la necesidad del 
proyecto o la complejidad del mismo, se debe documentar por medio de procesos, con 
alternativas de inicio o del proceso de ejecución y con los requerimientos expresados para 
ser documentados y con los entregables claros. 
 4.1.5.5. Acta de Constitución 
 
Es el documento base con el cual de inicial proyecto o una fase del mismo en el cual 
se detallan las determinantes del proyecto, su alcance real, los requerimientos de los 
clientes y las expectativas del mismo con unos tiemposdeterminados, para así tener los 
entregables precisos. 
 
 4.1.5.6. Interesados 
 
Son todas las personas o entidades naturales o jurídicas que son parte del proyecto o 
que son afectadas por el desarrollo del este, y quienes llevarán a cabo a partir del 
cronograma establecido el control y seguimiento del proyecto para que este cumpla con lo 
establecido y se logren los objetivos propuestos. 
 4.1.5.7. Desarrollo 
 
En esta etapa se llega a formalizar todos los documentos relacionados con el contrato, 
las cláusulas de cada uno de los puntos determinantes del proyecto con sus características 
 
45 
 
técnicas, administrativas, jurídicas y los riesgos del mismo. Se determinar el recurso 
financiero y humano con sus aportes para las etapas del proyecto. Se determina el tiempo 
de la etapa o etapas del proyecto. Y se llega a un documento final con las características 
del proyecto y sus determinantes en todos los campos incluidos los riesgos. 
 4.1.5.8. Negociación 
 
En esta etapa con el documento final y con los términos de regencia ya establecidos 
para el desarrollo del proyecto se plantea la negociación final del precio y según el caso el 
tiempo de desarrollo, para llegar a un acuerdo base para la ejecución del mismo. Que 
también está documentado con todas sus características técnicas, valores y especificaciones 
según el caso y el tipo de proyecto. Con la terminación del mismo se firma el contrato de 
ejecución. Que da inicio a la segunda etapa o fase contractual. 
 
4.2 Fase Contractual 
Figura 23. Etapa contractual 
 
 
(Fuente propia). 
 
46 
 
En el proceso contractual se tiene lugar la planificación del proyecto, la ejecución y 
seguimiento para determinar los posibles inconvenientes o reprocesos y tomar las medidas 
correctivas según lo planificado y por último darle cierre el proyecto con todos los 
protocolos establecidos cumpliendo con todos los requisitos contractuales establecidos 
para el desarrollo de los proyectos. 
 
4.2.1. Etapa de Planificación. 
 
En esta fase del proyecto se determinan todos los procesos necesarios para llegar a 
determinar el alcance total, sus recursos, definir completamente los detalles de cada 
proceso y alcance del mismo. En la planificación se determina el plan de acción y la 
metodología a implementar para llegar a tener éxito en el proyecto. Pero se debe tener en 
cuenta la retroalimentación en el avance del mismo proyecto por todos los factores 
cambiantes en los procesos planificados y que en el desarrollo de campo varían. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
Figura 24. Fase de la planificación y soporte (Fuente propia) 
 
(Fuente propia, basado en PMBOK) 
 
La planificación puede ser gradual a medida que se va ejecutando el proyecto o con 
los cambios de los entornos del mismo. Esto es fundamental en contexto como el 
colombiano que se ve limitado por la falta de especialización de las empresas y su recurso 
 
48 
 
humanos, en términos de control de calidad y gestión; así como las contingencias en los 
procesos de contratación, proveedores y demás. 
El proceso de planificación, tal como indica el PMBOK®, debe estar soportado por 
diferentes planes de gestión y control, para el desarrollo coherentes de los proyectos. El 
principal documento es el Plan Maestro del Proyecto (figura 23), que contiene los 
elementos esenciales del proyecto: financiero, técnico, administrativo, jurídico, comercial. 
Le siguen el Plan Documental, que permite organizar el conjunto de archivos que van a 
soportar el proyecto de forma sistemática y profesional; según los estándares de calidad y 
control correspondientes. 
El plan de Calidad (figura 23), que refiere a conjunto de los procesos e instrumentos 
(formatos) de control y gestión. A este primer plan, le sigue el Plan de Gestión el cual 
indica a detalles los procesos (paso a paso) a seguir en la futura ejecución (construcción) 
del proyecto. A estos documentos, se le añaden los planes de Comunicaciones, Riesgo, 
Costos y Saludad y Seguridad en el Trabajo; enfocados a elementos específicos en el 
conjunto de los proyectos. 
La metodología a utiliza y los documentos a implementar para el control y desarrollo 
del proyecto deben tener en cuenta todos los aspectos como son: Alcance, costo, calidad, 
especificidad del producto o servicio, comunicaciones, riesgos internos y externos, 
compras y adquisiciones. 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 Figura 25. Visión gerencial del proyecto (Fuente propia). 
 
(Fuente propia) 
 
Se debe tener en cuenta los posibles ajustes al proyecto los cuales pueden ser 
determinantes en un momento dado, de acuerdo a los cambios, económicos sociales o 
técnicos. Para de esta forma ajustar los cronogramas, los costos y los entregables en los 
tiempos reales del desarrollo de la ejecución de los proyectos, lo cual evita sobre costos, 
insatisfacción del cliente y la comunidad, el incumplimiento de los tiempos/costos 
acordados, o perjuicios de otro tipo. 
En la planificación se debe involucrar siempre a los interesados para definir la línea 
de acción y la retroalimentación del proyecto pues esta puede ser durante todo el desarrollo 
 
50 
 
de la ejecución y cierre del mismo. Esta retroalimentación, es fundamental para futuros 
proyectos como fuente para mejorar y fortalecer los procesos, así como el recurso humano. 
4.2.2. Plan General del proyecto 
 
Es el elemento fundamental en la planificación de cualquier tipo de proyecto, es la 
guía base para el desarrollo futuro de los pasos secuenciales y planificados de acuerdo a 
los requerimientos del mismo. 
 Es la guía para cumplir todos los objetivos planificados de a los requerimientos de 
los clientes, con las especificaciones adecuadas, los recursos, los presupuestos 
asignados, y un orden cronológico planificado por cada actividad. 
 La programación del plan maestro del proyecto corresponde al desarrollo de las 
actividades planificadas, las tiene inmersas los costos por actividad, los tiempos ya 
definidos según el caso, los recursos logísticos, técnicos, humanos o económicos. 
 El plan tiene siempre una ruta crítica que son las actividades fundamentales en el 
desarrollo del proyecto, las cuales son las mínimas para cumplir el objetivo del 
proyecto y sin ellas no se logra lo planificado. 
 El plan también tiene un programa de costos llamado presupuesto base el cual se 
desarrolla a través de todo el proyecto, el cual cuenta con todas las actividades 
planificadas. 
 
 
 
 
 
51 
 
 
Figura 26. Formato del plan general del proyecto (Fuente propia) 
. 
(Fuente propia) 
 
Los elementos fundamentales de la guía del desarrollo de todo proyecto son: 
1. Un desglose del trabajo a realizar (estructura) 
2. Programación de actividades según secuencia planificada 
3. Presupuesto de estas actividades incluye todos los recursos proyectados. (Figura 
25) 
 
Todos estos elementos están interrelacionados intrínsecamente, su correlación es 
íntima pues en el desarrollo del proyecto se pueden presentar cambios; cambios en los 
objetivos específicos, en los costos, en los tiempos de las actividades, en los recursos, en 
 
52 
 
la logística, en los riesgos. La debida implementación del Plan General del Proyecto, con 
sus respectivas matrices de control, le permitirá activar las acciones de contingencia y 
cambio para evitar contratiempos y sobrecostos. 
Con lo cual el plan es la guía fundamental para el seguimiento del proyecto, con él 
se tienen claras las actividades y el control de las mismas en los campos de acción. El plan 
general debe ser único, pero se puede modificar si se presentan cambios drásticos en el 
desarrollo y se debe reprogramar con el nuevo panorama a ejecutar según las nuevas 
variables presentadas. Tal plan debe ser conocido por el conjunto de interesados del 
proyecto y el equipo de desarrollo encargado de su ejecución. 
 
 4.2.2.1 Guía general delproyecto 
 
La guía del plan está basada en varios elementos que son fundamentales en el 
complemento de la planificación de los proyectos y que se usan dependiente del tipo de 
proyecto y su complejidad. Pero el uso de dicha metodología, debe hacerse con el fin de 
dar claridad a lo establecido y dando cumplimento a los objetivos planificados con los 
interesados en el proyecto. Los planes bases de los proyectos son: 
1. Plan de gestión Documental 
2. Plan de Calidad 
3. Estructura de los procesos 
4. Plan de comunicaciones en el Proyecto 
5. Plan ambiental 
6. Plan de Riesgos 
 
53 
 
 
 
 4.2.2.2. Elaboración de la guía de soporte 
 
El fin de esta metodología es servir de medio para lograr el cumplimiento de los 
objetivos planificados, minimizar los riesgos en el desarrollo y aumentar la sostenibilidad 
del proyecto con base en los métodos utilizados como base. Con esto se presenta el 
siguiente diagrama esquemático donde se muestran los diferentes planes base de cualquier 
tipo de proyecto. 
Figura 27. Diagrama de soporte de los proyectos 
 
(Fuente propia) 
 
 
 
 
54 
 
 
 4.2.2.3. Elaboración de equipo del trabajo 
 
En la etapa de planificación de todos los proyectos es la base para la conformación 
de los equipos de trabajo en las diferentes áreas del proyecto, en esta etapa se definen los 
roles de cada equipo, sus gestores, líderes y asesores. 
Se define además los posibles riesgos en cada área, los planes de contingencia, de 
acuerdo al estudio de riesgo ya establecido. 
El gerente del proyecto debe conocer los planes y métodos a utilizar cuando se 
presenten los cambios y las alternativas a utilizar de la mejor forma para la ejecución de 
los objetivos y cumplir cada proceso planificado. 
4.2.3. Definición del Proyecto. 
 4.2.3.1 Análisis de Partida 
 
 Pliego de condiciones 
 Especificaciones del proyecto 
 Tipo de contrato 
 Condiciones de los clientes 
 Normas aplicables al proyecto en todos los aspectos 
 Plan presentado y validado comercialmente 
 Planes gerenciales. 
 4.2.3.2. Proceso de Ejecución 
 
 Características y condiciones del proyecto 
 
55 
 
 Especificaciones del cliente 
 Matriz de control de la gestión 
 Análisis de riesgo del proyecto 
 Normas aplicables al proyecto en todos los aspectos 
 Planes de contingencia del proyecto 
 Objetivo principal del proyecto. 
 4.2.3.3. Elementos del Proceso 
 
 Verificación documental de los datos del contrato 
 Numerar y codificar el contrato 
 Nombrar el gerente del proyecto o Gestor 
 Conformación del equipo de trabajo según el nivel 
 Verificación de las características del contrato 
 Análisis de los recursos de la empresa y externos 
 Planes gerenciales a realizar 
 Guía del desarrollo del proyecto. 
 4.2.3.4. Parámetros para el Desarrollo 
 
 Proceso documental interno para ejecución del proyecto 
 Condiciones entre las partes empresa y los clientes 
 Plasmar las condiciones generales del proyecto en el documento base a firmar 
como contrato del mismo. 
 Conformación del equipo de trabajo según el nivel del proyecto 
 
56 
 
 Verificación de las características del contrato con los clientes. 
 Análisis de los recursos internos de la empresa 
 Verificación del plan de calidad para implementar los planes gerenciales a 
realizar 
 
 
 4.2.3.5. Análisis de Resultados 
 
 Objetivo general cumplido 
 Condiciones de los clientes cumplidos 
 Plasmar las condiciones generales del proyecto cumplidos 
 Planes de calidad cumplidos. 
 Documento base del desarrollo del proyecto cumplido 
 Cumplido con los objetivos del equipo de trabajo 
4.2.4 Estructura de Desglose del Proyecto 
 
 4.2.4.1 Análisis de Partida 
 
 Proyecto definido y objetivos 
 Línea base del proyecto 
 Correlaciones entre los elementos del proyecto 
 Restricción y definición de cada elemento del proyecto 
 Verificación de las restricciones de todo tipo externas 
 Programación y costos del proyecto. 
 
57 
 
 4.2.4.2. Proceso de Ejecución 
 
 Validación y verificación de la información de partida 
 Revisión de los datos iniciales del proyecto con los requerimientos de los clientes 
 Hitos de entrega para verificar el cumplimiento del proyecto 
 Determinar los planes y diseños para evitar posibles cambios 
 Realizar matriz de gestión operativa y administrativa en el proyecto. 
 Tener claro el plan de gestión integral de calidad del proyecto. 
 
 4.2.4.3. Elementos del Proceso 
 
En el desarrollo de todo proyecto el trabajo en equipo es determinante para el éxito 
del mismo, con los objetivos específicos y claros por parte de todos los integrantes del 
desarrollo del proyecto. 
Con esto se realizan mejoras en los procesos y se determina roles y compromisos de 
todos. Basados en un cronograma en actividades conocido por los interesados. 
 
 4.2.4.4. Parámetros para el Desarrollo 
 
 Validación y verificación de datos iniciales. 
 Revisión del cronograma del proyecto en relación con los requerimientos de 
los clientes. 
 Hitos de entrega por producto o etapas del proyecto 
 Plan de gestión de procesos para verificación entrega 
 
58 
 
 Plan de calidad con mejoras integradas 
 Planeación integral del plan de la calidad del proyecto. 
 
 4.2.4.5. Análisis de Resultados 
 
 Objetivo general cumplido de acuerdo al plan maestro 
 Condiciones de los clientes cumplidos en su totalidad para la entrega 
 Cumplidas las especificaciones del proyecto 
 Planes de calidad cumplidos. 
 Documento base del desarrollo del proyecto cumplido 
 Cumplido con los objetivos del equipo de trabajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
59 
 
 
4.3 Lista de Control de Seguimiento 
 
Figura 28. Formato de matriz de evaluación del proyecto (Fuente propia) 
 
Después de realizar la evaluación con la matriz de control de seguimiento del 
proyecto, se procede a realizar el documento de la aprobación del mismo como parte del 
proceso gerencial en la compañía. En este se encuentra plasmado el método de desarrollo 
del proyecto (especificaciones, ítem, programación y presupuesto), con los planes de 
SI NO
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL 
SEGUIMIENTO PARA EL INICIO DEL 
CONTRATO Versión No. 00
Documento 
de referencia
Descripción de la Ejecución
Periodo de evaluación:
Estado de ejecución
Proyecto:
Contratista:
 
60 
 
soporte (matrices y plan de calidad) para proceder a la ejecución de proyecto de acuerdo a 
los lineamientos de la compañía. 
4.3.1 Documentos de Control del Desarrollo del Proyecto 
4.3.2 Definición del Proyecto (Formatos). 
Figura 29. Formato de definición del proyecto (Fuente propia) 
 
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
DEFINICIONES PARA EL INICIO DEL 
CONTRATO Versión No. 00
Número de proyecto:
Fecha de inicio: Fecha de terminación:
Proyecto:
Cliente:
Reponsable del seguimiento 
y gestión:
Resultados esperados del proyecto:
Coordinador del cliente:
Duración:
Interesados en el proyecto:
Nombre y cargo de personalEntidad o empresa
Descripción del proyecto:
Documentos iniciales del proyecto:
 
61 
 
(Fuente propia). 
 
(Fuente propia). 
 
 
 
 
 
No. de hito Fecha de 
cumplimiento:
Si No
Elaboró:
Vo. Bo. De 
Aprobación
Análisis de posibles desviaciones del proyecto:
Verificación y validación de datos:
Lecciones aprendidas:
Observaciones:
Descripción:
Hitos de la programación del proyecto:
 
62 
 
 
4.3.3 Estructura de Trabajo del Proyecto (Formatos) 
 
Figura 30. Formato de plan de trabajo del proyecto (Fuente propia) 
 
(Fuente propia). 
 
4.3.4. Proceso de Seguimiento, Control y Ejecución del Proyecto 
 
Ítem Costo Und. Costo Total Cumplió Prenidente Desarrollo Mejora
CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTO
PLAN DE TRABAJO POR ETAPAS Versión No. 00
Número de proyecto:
Gestor del proyecto:
Etapas: Control de desarrollo:
Proyecto:
Contratista: