Miopía Tecnológica en Empresas

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Miopía tecnológica
John Wyman
INTRODUCCIÓN
Hace algunos años, Levitt enjuicio a los gerentes por su estrechez de miras en la concepción de 
sus negocios. Un ejemplo clásico fue el caso de los ferrocarriles, ceñidos al negocio ferroviario en 
lugar de considerarlo, mas ampliamente, como empresas de transporte. Esta falta de visión 
estratégica les hizo perder oportunidades en los crecientes mercados del trasporte carretero y 
aéreo. Levitt denomino miopía comercial a esta cortedad de miras de las empresas. Podrá 
sostenerse, sin embargo, que las empresas ferroviarias no fueron tan miopes en el sentido 
comercial como en el aspecto tecnológico: no advirtieron el efecto que la construcción de 
carreteras y el progreso de la aviación ejercerían sobre la demanda de transporte ferroviario. Los 
ferrocarriles europeos y asiáticos, por el contrario, pudieron competir con los nuevos medios 
adoptando nuevas tecnologías ferroviarias. 
Podíamos llamar a esto miopía tecnológica, afección que tiene dos variedades. La primera es la 
forma externa: la padecen industrias o actividades que, como la ferroviaria, no amplían su visión 
para advertir como pueden afectarlas los progresos tecnológicos en su propia área o en otras 
relacionadas. 
La segunda es la miopía interna, que existe cuando una empresa o actividad dispone de técnicas 
perfeccionadas pero no las emplea estratégicamente. 
El movimiento stakjanovita en la Rusia Stalinish es un clásico ejemplo de miopía tecnológica 
interna. Stanlin había ordenado a los trabajadores elevar los estándares de producción y para ello 
promovió la incorporación de las tecnologías mas modernas para ese entonces. La tecnología 
funciono muy bien pero no en el sentido estratégico y el resultado fue inundar la económica de 
bienes sin demanda significativa. 
La miopía interna consiste realmente en no aprovechar todas las posibilidades de la tecnología o 
en emplearlas incorrectamente. La miopía externa consiste en no ver, o acaso no advertir, una 
tecnología naciente. Ambos tipos son peligrosos para la salud de una empresa pero pueden 
corregirse, si existe el propósito de hacerlo. No faltan aportes teóricos para este fin. Parsons, por 
ejemplo, insta a los directivos a elaborar una estrategia explicita en materia de tecnología. 
McFarlan, sostiene que la dirección debería insistir en la contabilización de los efectos competitivos 
de la inversión en tecnología. ROCKART Y CRESCESZI recomiendan identificar los factores 
críticos del negocio.
Festejo todas estas ideas y sugiero que pueden ser mejoradas a través de un proceso de 
evaluación, Es importante, pienso, que una empresa examine sus actitudes respecto de la 
tecnología. Una actitud poco apropiada es, frecuentemente, la causa de la miopía tecnológica en 
sus formas interna y externa. Un cambio de actitud es un cambio de perspectiva. Mejora el 
proceso decisorio y, aun mas importante, la estrategia. Mi enfoque, entonces, es incorporar un 
proceso de cuatro fases que puede utilizarse para superar la miopía tecnológica.
II PRIMERA FASE: EVALUACION 
LA MATRIZ DE VALOR ESTRATEGICO 
Una manera de evaluar la perspectiva estratégica consiste en aplicar lo que llamamos matriz de 
valor estratégico. Se puede medir con certeza el grado de miopía tecnológica de una empresa 
estableciendo su posición en esta matriz (véase ilustración 1).
Valor 
Estratégico
Valor 
Estratégico
Alto
Organización Planeamiento Valor
Máximo ejecutivo de 
tecnología
Plan estratégico de negocios inversión prontaria
Vicepresidente de sistemas de 
información
Apoyo táctico al plan 
estratégico
inversión necesaria 
Director de administración de 
sistemas de información
Plan operativo Gasto necesario 
Gerente Presupuesto Gasto a controlar
1. Matriz de valor estratégico
En el nivel inferior, el procesamiento de datos, la automatización de oficinas y las 
telecomunicaciones se perciben como tres islas, cada una con su gerente y su presupuesto (la 
elaboración del presupuesto es virtualmente todo el planeamiento que se practica en cada 
función). La empresa interpreta esas tres funciones distintas como centros de gastos que deben 
controlarse. Las tres funciones dependen de un director que prepara un plan operativo, pero los 
niveles superiores consideran a los sistemas de información como un área de gastos, aunque los 
estime necesarios. 
En el nivel siguiente los sistemas de información se elevan al nivel vicepresidencial, el 
planeamiento se hace mas sistemático e integrados el plan contempla los objetivos generales de la 
empresa y usualmente se emite un documento cuyo titulo puede ser plan estratégico de sistemas 
de información o una expresión equivalente. El documento esboza la estrategia de los sistemas de 
información para un lapso de cuatro a cinco años, pero usualmente no se refiere a las metas 
estrategias de la empresa en su conjunto. Sin embargo, en este panto hay un interesante y critico 
cambio en cuanto al valor que la empresa atribuye a los sistemas de información: dejan de ser un 
gasto necesario para convertirse en una inversión necesaria. 
En el otro nivel, la conducción de lo que ahora es tecnología integrada pasa al nivel directivo. Hay 
un nuevo cargo, director de tecnología, equivalente en jerarquía al máximo ejecutivo de finanzas. 
Aquí, el planeamiento consiste en establecer el uso estratégico de la tecnología de la información 
ya cuando la información se ubica en este contexto se la conceptúa como muy valiosa, algo que 
debe tratarse como inversión prioritaria con importancia equivalente a la mano de obra o al capital. 
Citaremos como referencias algunas cifras que indican la ubicación de algunas empresas en la 
matriz, según sus gerentes de sistemas. En un estudio de gerentes de sistemas de información 
gerencial (SIC) efectuado por McGraw Hill, solo el 8% puso a sus empresas en el tope de la escala 
en merito a su consideración de la tecnología de la información como inversión prioritaria. Los dos 
grupos siguientes representaron un 27% cada uno y un tercio conceptuaba a la tecnología de la 
información como un gasto que había que controlar. En una muestra de empresas cuyas ventas 
eran de alrededor de los quinientos millones de dólares anuales, el 17% consideraba a la 
tecnología de la información como una inversión prioritaria, el 30% como inversión necesaria, el 
17% como gasto necesario y el 36% como gasto a ser controlado. Si bien las grandes empresas 
tienen una concepción mas estratégica, la mayoría de las respuestas se agrupan en la parte 
inferior de la matriz, lo cual sugiere la existencia de abundantes oportunidades desaprovechadas 
(véase la ilustración 2)
Presentaremos algunos ejemplos de empresas que ocupan una posición encumbrada en la matriz 
Valor Porcentaje sobre 
la muestra total
Ventas mayores a 500 
millones de dólares %
Inversión prioritaria 0 17
Inversión necesaria 27 30
Gasto necesario 27 17
Gasto a controlar 38 36
Alto
Bajo
Alto
Bajo
de valor estratégico. 
-En 1980, el vicepresidente del área de administración de la información de General Foods, inicio 
con sus gerentes de mayor jerarquía un movimiento para insertar la tecnología de la información 
en el proceso de planeamiento estratégico. Una de sus tácticas fue asignar misiones de 
consultaría a todos los integrantes de su departamento de sistemas de información, para transmitir 
a la mayor cantidad posible de empleados de la empresa los beneficios de la computación como 
usuarios finales. Esta obra de difusión hizo de la tecnología de la información una parte 
inseparable del trabajo y del planeamiento de las tareas de cada uno de ellos: pronto se llego a 
incorporar la informática al planeamiento estratégico. 
-El presidente de J.C. Penney, sostiene que en las décadas del 80 y del 90, primacía en el 
comerciominorista no pertenecerá forzosamente a los mas eficientes en la comercacialización sino 
a quienes sepan aprovechar las ventajas de la tecnología. Corrobora esta afirmación el hecho de 
que la empresa citada esta a la vanguardia en sistemas para puntos de venta que permiten 
optimizar inventarios, controlar fondos y agilizar las ventas a crédito. Esta ultima posibilidad le ha 
permitido a Penney la apertura de una nueva línea de negocio. Actualmente presta servicios de 
autorización y verificación de tarjetas de crédito a otras empresas entre las cuales se cuentan 
algunas de gran tamaño como la Shell y la Culf Oil. 
-La empresa Citigroup es otro ejemplo. Este holding bancario ha creado un comité de tecnología 
de alto nivel para analizar aplicaciones estratégicas y también publica un boletín tecnología para 
mantener informados a sus funcionarios acerca de las nuevas aplicaciones. 
III. SEGUNDA FASE: LAS PREGUNTAS ESTRATEGICAS
Después de establecer la posición de la empresa en la matriz de valor estratégico, cabe 
preguntarse acerca de cómo perfeccionar el uso estratégico de la información. La manera evidente 
de empezar consiste en examinar el mercado y pensar en el criterio adecuado para lograr una 
ventaja sobre los competidores. Porter tiene algunas útiles sugerencias sobre el tema. El identifica 
tres estrategias genéricas para superar a otras empresas del ramo: ser el productor de menos 
costo, diferenciar el producto y atender a un segmento particular del mercado. 
Esas estrategias admiten, por supuesto, varias combinaciones. Se puede ser el productor de bajo 
costo en un nicho especial del mercado o diferenciar el producto y ser a la vez el productor de 
menor costo. Lo que realmente importa es la orientación estratégica del camino elegido. Una vez 
hecha la elección puede examinarse creativamente, por medio de una serie de preguntas 
estrategias, la manera de utilizar la tecnología de la información en apoyo de la aplicación de un 
plan:
-¿Como puede la tecnóloga contribuir a optimizar los inventarios o mejorar la productividad cuando 
se trata de ser el productor de menor costo?
-¿Cómo puede la tecnología informática contribuir a mejorar el servicio al cliente, la distribución 
física o el control de calidad cuando se procura la diferenciación?
-¿Cómo puede la tecnología contribuir a la creación de oportunidades y al logro del mejor servicio 
cuando se trata de captar solo un pequeño segmento?
Estas preguntas no son mas que un principio, pero su importancia estriba en el hecho de que 
todas ellas apuntan a la creación de nuevas oportunidades.
IV. TERCERA FASE: SELECCIÓN. MATRIZ DE ORIENTACION ESTRATEGICA
La clave del éxito en la aplicación de la tecnología es la elección de una estrategia compatible con 
el negocio. Una investigación efectuada por la AT&T revelo que los mejores resultados de la 
tecnología de la información se obtienen automatizando las operación que afectan al cliente en 
todo el ciclo de venta. Se pueden agrupar esos aspectos según se relacionan con el cliente o con 
la eficiencia operativa. Son ejemplos del primer grupo la información sobre productos y el 
desarrollo de nuevos productos y, del segundo, la administración de materiales. Luego puede 
relacionarse la orientación con las estrategias de competencia: diferenciación, producción a bajo 
costo y explotación de un nicho del mercado.
4.1 DIFERENCIACION Y SERVICIO AL CLIENTE
Empezaremos por la combinación del servicio al cliente con una estrategia de diferenciación 
(véase la ilustración 3) un ejemplo importante es el sistema CMA (Cash Management Account, 
cuenta de administración de fondos de la empresa Merrill Lynch. En 1977 esta organización 
presento el sistema como un nuevo producto basado totalmente en la moderna tecnología de la 
información. El CMA es una combinación de tarjeta de crédito, cuenta corriente, fondos de 
inversión y operación bursátil en un solo producto. La Merrill Lynch se propuso cambiar de una vez 
la configuración del mercado financiero, uniendo varios servicios hasta entonces inconexos para 
crear un nuevo servicio que borrara los tradicionales limites entre la banca y la negociación de 
títulos y valores. Para las empresas aquejadas de miopía tecnológica, el CMA es una reveladora 
experiencia. 
3. Matriz de orientación estratégica
Hoy el sistema de Merrill Lynch tiene mas de un millón de usuarios y, aunque hay muchos servicios 
similares en el mercado, ninguno de ellos tienen una participación compatible. El uso estratégico 
de la tecnología de la información brindo una ventaja competitiva duradera a la primera empresa 
del mercado. 
4.2 DIFERENCIACION EN EL TERRENO OPERATIVO
La empresa Singer adopto recientemente una orientación estratégica que le permitió diferenciarse 
en el terreno operativo. El rumbo estratégico surgió del propósito de dar mejor información al 
cliente y perfeccionar la gestión de las ordenes correspondientes a las cuentas nacionales. En su 
empeño por reducir costos y simultáneamente brindar a los clientes mejor control de sus pedidos. 
Singer instalo terminales de computación en los establecimientos de aquellos, que de esa manera 
pueden realizar pedidos directos, controlar el cumplimiento, verificar precios y existencias y 
concertar los envíos. Singer considera, además, la posibilidad de ofrecer un inventivo especial a 
los usuarios de este sistema. 
4.3 PRODUCCION A BAJO COSTO Y SERVICIO AL CLIENTE 
La General Tire dispuso que un centro de telecomercialización se hiciera cargo de las funciones de 
apoyo desempeñadas anteriormente por los vendedores. Este centro atiende consultas referentes 
a la disponibilidad de mercaderías, al cumplimiento de los pedidos, a diferencias en la facturación, 
etc. El nuevo servicio redujo los costos de la empresa al permitir que los vendedores dedicaran 
mas tiempo a la venta. Luego, la empresa decidió que el centro también se hiciera cargo de la 
venta y de los servicios administrativos correspondientes a las cuentas de rentabilidad marginal. 
En el primer mes de operación, el centro vendió a los clientes mas de los que el equipo de 
vendedores había logrado durante todo el año anterior. 
4.4 PRODUCCION A BAJO COSTO Y MEJORA DE LAS OPERACIONES 
Diferenciación Bajo Costo
Cliente Merril Lynch General Inn
Operaciones Singer Patney Roves
Nicho United Airlines American Hospital Suppy
La empresa Pitney-Bowes ha dado una aplicación estratégica a la tecnología de la información 
que le permite organizar el envío de su personal de reparación a sus clientes. Actualmente envía 
mas de tres mil quinientos ingenieros desde sus noventa y nueve sucursales, situadas en todo el 
territorio de los Estados Unidos de America. Mediante el uso de una base de datos central, que 
recibe información de veinte centros de envío, la empresa ha conseguido ordenar de manera muy 
eficiente la distribución de sus ingenieros. El cliente se comunica con un numero determinado, 
identifica su problema y un encargado lo pasa a un sistema de diagnostico para verificar si se lo 
puede resolver telefónicamente. Si esto no es posible, consulta la base de datos para determinar 
no solo cual de los ingenieros esta mas cerca del cliente sino también cual de ellos puede hacerse 
cargo del problema con el menor costo. Antes de poner en funcionamiento el nuevo sistema, cada 
ingeniero debía estar preparado para atender todo tipo de maquina instalada en su zona: hoy la 
empresa puede comisionar a quien tiene la identidad que el problema requiere, de modo que el 
extremo superior de su línea de productos no sufra debido a la existencia de problemas en la línea 
inferior. El sistema beneficia doblemente a los clientes, pues obtienen atención especializada y 
reduce en un 30% el tiempo de respuesta. 
4.5 NICHO DE MERCADO Y ATENCION AL CLIENTE
Hace algunos años, la United Airlines se oriento hacia el mercado de pasajeros que usan 
frecuentementeel avión valiéndose de un producto llamado Airpass: cinco años de trasporte aéreo 
a razón de cuarenta mil kilómetros por año, por un pago de veinte mil dólares. Debido a lo elevado 
de esta suma, la empresa utilizaba un centro de telecomercialización para calificar a los clientes 
potenciales. Luego el gerente de producto descubrió que el personal del centro estaba vendiendo 
Airpass por teléfono. A partir de la tecnología de telecomunicaciones disponible en el centro, el 
gerente realizo su plan de comercialización utilizando la telecomunicación como canal primario de 
distribución. 
4.6 NICHO DE MERCADO Y MEJORA DE LA OPERACIÓN 
La empresa American Hospital Supply ha elegido por nicho la asistencia hospitalaria en el 
negocio mayorista. Para asegurarse una importante ventaja sobre sus competidores, esta empresa 
presento la primicia de un sistema de admisión de pedido y distribución que enlaza sus 
computadores con la mayoría de sus clientes. Estos pueden no solo hacer directamente sus 
pedidos sino también controlar sus inventarios, lo cual acrecienta las probabilidades de asumir el 
papel de proveedor clave. El hecho que la adopción del sistema electrónico fuera creado por un 
gerente para la atención de un cliente de sus zona, sugiere que un inicio modesto puede ser una 
clave para el éxito. 
Rockart expresa esta idea al tratar el tema de los prototipos y la implantación de sistemas reales 
(6):..”Un prototipo permite al gerente inspeccionar el producto, trabajar con èl y modelarlo a media 
que se desarrolla, hasta el punto en que se siente satisfecho con él en todas sus dimensiones. 
V. CUARTA FASE: INTEGRACION
Aún después de la selección e implantación de una estrategia puede, sin embargo, persistir la 
miopía tecnológica. Se necesita algún medio para infundir sentido estratégico a la tecnología. Las 
soluciones exitosas son el resultado de un proceso de esclarecimiento que liga las aplicaciones 
tecnológicas con la estrategia de la empresa. Mas, para llegar a esas soluciones – o aun pensar 
que esas soluciones son accesibles a la tecnología – hay que recorrer a menudo n largo camino 
sembrado de obstáculos. 
El mayor obstáculo es la cultura de la empresa. Si esta se halla en el nivel inferior de la matriz de 
valor estratégico, nada que no sea una revolución cultural puede llevarla hasta el lugar mas alto y 
para llevar a cabo esa revolución se necesita una conducción fuerte. El máximo directivo debe 
creer – y hacer que los demás lo crean – que la suerte de la empresa depende de la exitosa 
aplicación de la tecnología. Y si él mismo esta inmerso en la cultura anacrónica, solo una gran 
amenaza de la competencia puede curarla de su miopía. 
VI. CONCLUSION 
Para iniciar la fase de integración sugerimos enviar este articulo al cuerpo directivo. Una vez que 
se ha conseguido despertar su atención, es conveniente proponer su asistencia a seminarios 
sobre tecnología de la información y, quizá también, concertar para ellos demostraciones basadas 
en ejemplos de empresas que se valen de tecnología para lograr sus metas empresariales mas 
importantes. Cuando se ha infundido la creencia entre los miembros de la plana mayor se puede 
avanzar un paso mas y concertar reuniones entre los ejecutivos de la empresa y los de otras que 
actualmente usan la tecnología con sentido estratégico. También pueden sugerirse reuniones 
trimestrales del directorio para recibir información actualizada sobre la tecnología o establecer un 
comité de tecnología, similar al de auditoria y otros que dependen del directorio. Dicho comité seria 
el encargado de informar sobre aplicaciones estratégicas de la tecnología dentro de la empresa o 
en otras empresas del mismo ramo. Con el tiempo y merced a la persistencia, la dirección de la 
empresa llegara a considerar la tecnología de la información de igual manera que la mano de obra 
y el capital – como un recurso que puede diferenciar los productos, dar agilidad a las operaciones 
y brindar un alto rendimiento económico-.