Procedimento para Competitividade em Empresas Agro

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Uniandes EPISTEME. Revista digital de Ciencia, Tecnología e Innovación 
ISSN 1390-9150/ Vol. 10 / Nro. 2 / abril-junio / Año. 2023 / pp. 234-248 
 
 
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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN 
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
Procedimiento para la estandarización de procesos y la 
competitividad en empresas agroproductivas de Manabí 
Procedure for the standardization of processes and the 
competitiveness in agro-productive companies in Manabí 
Roberto Orlando Bello Parra I, Cecilia Parra Ferie I, María José Valarezo Molina I 
 
I. Carrera Administración de Empresas, Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel 
Félix López, Calceta, Ecuador. 
Email: rbello@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3584-7140 
Email: cparra@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0122-7015 
Email: mvalarezo@espam.edu.ec, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0907-499X 
 
Recibido: 18/10/2022 
Aprobado: 09/01/2023 
 
 
 
RESUMEN 
El estudio realizado tuvo como objetivo estructurar un procedimiento para la estandarización 
de los procesos en Pymes agroproductivas manabitas que contribuya al incremento de su 
competitividad tanto interna como externa. Para ello se aplicó una investigación de tipo 
exploratoria, descriptiva y bibliográfica, lo que permitió obtener información relevante acerca 
de la situación de estas pequeñas y medianas empresas agroproductivas que justificó la 
necesidad de estandarizar sus procesos clave, de manera que los resultados obtenidos en 
ellos estén alineados a los objetivos estratégicos contemplados en su planificación y 
respondan a su misión y visión. Se emplearon métodos teóricos como el inductivo-deductivo, 
analítico-sintético y prácticos como el Delphi para la definición de los criterios de validación 
del procedimiento por los expertos previamente seleccionados, los que contribuyeron a la 
estructuración del procedimiento, dentro del cual se aplicó una metodología ya validada en 
investigaciones precedentes para la clasificación de los procesos. El procedimiento fue 
evaluado por expertos, obteniéndose un valor de consenso mediante el coeficiente Kendall 
de 0,657 lo que demostró la pertinencia y aplicabilidad de la propuesta realizada en las Pymes 
agroproductivas manabitas, permitiendo ajustarse a sus particularidades. 
Como citar en normas APA el artículo: 
Bello Parra, R.O., Parra Ferié, C., y Valarezo Molina, M.J. (2023). Diseño de un procedimiento para 
la estandarización de procesos en empresas agroproductivas como vía de incremento de 
su competitividad. Revista Episteme, 10(2), 234-248. 
 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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mailto:rbello@espam.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-3584-7140
mailto:cparra@espam.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0122-7015
mailto:mvalarezo@espam.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0907-499X
Bello Parra, Parra Ferie, Valarezo Molina 
 
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PALABRAS CLAVE: Procedimiento; estandarización; pymes agroproductivas; procesos; 
competitividad. 
 
ABSTRACT 
The study carried out aimed to structure a procedure for the standardization of processes in 
Manabi agroproductive SMEs that directly contributes to increasing their internal and external 
competitiveness. To this end, an exploratory, descriptive and bibliographic research was 
applied, which allowed obtaining relevant information about the situation of these small and 
medium-sized agroproductive companies that justified the need to standardize their key 
processes, so that the results obtained in them are aligned with the strategic objectives 
contemplated in their planning and respond to their mission and vision. Theoretical methods 
such as inductive-deductive, analytical-synthetic and practical methods such as Delphi were 
used for the definition of the validation criteria of the procedure by the previously selected 
experts, which contributed to the structuring of the procedure, within which a methodology 
already validated in previous investigations for the classification of the processes was applied. 
The procedure was evaluated by experts, obtaining a consensus value through the Kendall 
coefficient of 0.657, which demonstrated the relevance and applicability of the proposal made 
in Manabi agroproductive SMEs, allowing to adjust to their particularities. 
KEYWORDS: Procedure, standardization, agro-productive SMEs, processes, 
competitiveness. 
 
INTRODUCCIÓN 
Las Pymes agroproductivas en Ecuador y más específicamente en Manabí, donde 
predominan pequeñas y medianas empresas ganaderas, bananeras, avícolas, productoras 
de café y cacao, camaroneras, entre otras; están presentando dificultades para incrementar 
sus niveles de competitividad, donde deben enfrentarse a una creciente demanda de un 
público con mayor compromiso de calidad respecto a los productos que consumen. 
Una característica distintiva de muchas Pymes es que tienen un origen familiar y una esencia 
de supervivencia no de crecimiento. Por ejemplo, en EE.UU. el 40 % de estas empresas se 
extingue antes de los 5 años, las dos terceras partes logran mantenerse y solamente el 12 % 
sobrevive a la tercera generación. Igual situación se presenta en otros países como Colombia, 
como refiere Consuegra (2017) citado por Barrios Hernández et. al. (2019), con lo cual 
coincide Pereira Bolaños (2019). 
En Ecuador y más específicamente en Manabi, solo el 5% perdura después del tercer año de 
operación, generalmente por debilidades en la preparación del personal, inadecuada 
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infraestructura e incapacidad de agregar valor a sus productos. La poca capacitación del 
personal, el escaso acceso al financiamiento, el inadecuado equipamiento, la limitada 
capacidad de exportación a causa del desconocimiento de procedimientos propios a las 
normativas de calidad son variables determinantes. Por su parte, Vera Párraga y Hernández 
Rivadineria (2019) en su investigación, identificaron que, en la provincia de Manabí, en los 
cantones Bolívar, Chone y Junín, de 1450 empresas agroproductivas registradas en el 
Sistema de Rentas Internas (SRI), más del 90% son familiares. 
En este sentido Lucas (2019) plantea que las empresas agroproductivas manabitas requieren 
con urgencia de la aplicación de herramientas gerenciales, que permitan sustentar la toma de 
decisiones efectivas, de manera que se fortalezca la competitividad interna y externa de estas 
empresas, articulado a una cadena de gestión desde el proveedor hasta el consumidor. 
Según Gutiérrez (2010) la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para 
generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta 
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general 
puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. 
Este autor refiere como factores críticos de la competitividad: 
− Calidad del producto: Atributos, Tecnología, Funcionalidad, Durabilidad, Prestigio, 
Confiabilidad 
− Calidad en el servicio: Tiempo de entrega, Flexibilidad en capacidad, Disponibilidad, 
Actitudes y conductas, Respuestas a la falla, Asistencia técnica 
− Precio: Precio directo, Descuentos/ventas, Términos de pagos, Valor promedio, Costo 
servicio posventa, Margen de operación, Costos totales 
Por su parte Leyva et.al. (2018) citado por Romero Suárez et.al. (2020), plantean que la 
competitividad de las empresas se encuentra determinada por factores internos y externos. 
En el marco del análisis de estosfactores, estos autores destacan que la competitividad es 
un fenómeno complejo, en el que interactúan múltiples elementos como las prácticas de 
producción, organización y gestión empresarial, que generan ventajas competitivas. 
El sector productivo se orienta hacia la implementación de estrategias productivas que 
aumenten la eficiencia de sus procesos, optimizando el desempeño del talento y de sus 
materias primas, aumentando los rendimientos y, por ende, reduciendo la cantidad de 
residuos generados (Delgado Seclén y Calsina Miramira 2019). 
Son muchos los autores que han tratado en sus obras lo referente a la gestión por procesos 
y su relación con la competitividad tanto en empresas de producción como de servicios 
(Harrington, 1998; Medina León et.al. 2010; Medina León et.al., 2019; González et.al., 2019; 
Parra Ferié et al., 2019). Todos ellos desde ópticas diferentes, pero coinciden en que medir la 
eficiencia de un proceso es importante para evidenciar su rentabilidad y las áreas de mejoras. 
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Con estos elementos los autores de la presente investigación enfatizan que la estandarización 
de los procesos se convierte en una vía para lograr la competitividad empresarial y que la 
competitividad interna está asociada a la eficiencia de los procesos y la competitividad externa 
a la eficacia que se logra cuando se cumplen las necesidades de los clientes. 
Según Chávez Chávez & Quiroz Mercado (2018) la estandarización de los procesos 
productivos es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la 
secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la 
mejora continua para lograr niveles de competitividad. 
Con la estandarización de un proceso se logra disminuir una de sus características que es la 
variabilidad y los errores o fallos que puedan ocurrir, ya que se busca obtener un mismo 
resultado bajo condiciones similares, siendo importante estudiar el comportamiento de otra 
característica como la repetitividad. 
Con relación a la repetitividad Hernández Nariño et.al. (2013) definen que los procesos se 
crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta 
característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo bajo la óptica de que a más 
repeticiones más experiencia. 
En cuanto a la variabilidad Hernández Pedrera y Da Silva Portofilipe (2016) puntualizan que 
en un proceso independientemente de sus características y por muy rígidas que sean, la 
mayoría de las veces, sus salidas presentarán diferencias entre sí, y estas diferencias se 
pueden reflejar en tiempo, costos, entre otros. 
Adicionalmente, la estandarización de procesos contribuye a la simplificación de éstos al 
eliminar aquellas actividades que constituyen desperdicios, demoras y centrar el proceso en 
añadir valor para el cliente (Castro Silva y Rodríguez, 2017). Como resumen Piñuela Espín y 
Quito Godoy (2020) la norma ISO 9001 es un modelo de gestión que se sustenta en el enfoque 
de procesos y riesgos como elementos base para gestionar la calidad y la mejora continua. 
Manabí es una provincia productiva en la cual se desarrollan diferentes actividades como 
comercio, industria manufacturera, construcción, servicios, agricultura y ganadería, donde el 
10,4% son Pymes agroproductivas (INEC, 2022). Estas empresas en su mayoría no 
despuntan sus niveles de competitividad, siendo una de las causas el no tener definidos y 
estandarizados sus procesos productivos. 
Los autores han realizado estudios en diferentes Pymes agroproductivas de Manabí, en el 
marco de un proyecto de investigación institucional, donde se establecieron las bases para la 
implementación de herramientas de gestión de sus procesos (Lucas, 2019). Se constata que 
en estas empresas las principales debilidades están en que no se obtienen resultados 
productivos sostenidos, limitándose su crecimiento en el mercado. 
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Con estos antecedentes se pudo definir como objetivo de la investigación establecer un 
procedimiento de estandarización de los procesos productivos de las Pymes agroproductivas 
de Manabí para el incremento de su competitividad. 
 
MÉTODOS 
Se aplicó una investigación con alcance exploratorio con el objetivo de definir elementos de 
la metodología de estandarización en empresas agroproductivas, en su mayoría familiares, 
adaptando procedimientos de otros segmentos empresariales al campo agroproductivo. 
Para la elaboración del procedimiento de estandarización, también se desarrolló una 
investigación de carácter descriptivo porque se tomaron datos y elementos de otros 
procedimientos particulares en el campo empresarial con características similares, y a partir 
de la descripción y análisis de dichos elementos, se estableció una metodología particular al 
campo agroproductivo, partiendo de la necesidad de estandarizar los procesos productivos 
en este tipo de empresas para lograr mayores niveles de competitividad en el sector. 
La investigación también fue de tipo bibliográfica, porque se realizó la revisión de la 
información relacionada en primer lugar con las características de las empresas 
agroproductivas ecuatorianas de manera general y más específica las de Manabí, y se 
revisaron diversas metodologías de estandarización para la confección del procedimiento 
adaptado a las empresas agroproductivas. 
En cuanto a los métodos, se emplearon empíricos y prácticos como el inductivo, deductivo, 
analítico sintético, Delphi, los que contribuyeron a la estructuración de un procedimiento para 
estandarizar procesos en las empresas estudiadas. 
En la investigación se analizan procedimientos de estandarización aplicados a otras ramas 
empresariales, y se investigan las características de las empresas agroproductivas de 
Manabí, con el objetivo de definir una metodología de estandarización de procesos que pueda 
ser aplicada en estas organizaciones. 
Por su parte, Palmett Urzola (2020) considera que estos métodos permiten establecer un 
vínculo entre teoría e investigación, esto quiere decir que, en el proceso de investigación 
científica es relevante decidir qué metodología se va a utilizar, con los cual coinciden los 
autores de este estudio, ya que en la investigación, este método toma forma al elaborar un 
procedimiento de estandarización en dos fases definidas, que incluyen desde el diagnóstico 
de la empresa, hasta el establecimiento del estándar ideal para cada proceso. 
El método analítico sintético es indispensable en este tipo de estudios, ya que es necesario 
analizar los antecedentes del problema, así como las diferentes metodologías existentes para 
darle solución a este, y sintetizar, en un procedimiento específico, la forma de estandarizar 
los procesos en las empresas agroproductivas de Manabí. 
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Quesada Somano y Medina León (2020) enfatizan en que, según la finalidad investigativa, a 
partir del uso más común que de él hacen diferentes autores en sus investigaciones, lo más 
frecuente es que se emplee para la búsqueda y el procesamiento de la información (resumir 
la búsqueda bibliográfica, facilitar el análisis y la clasificación de las fuentes de información 
recopiladas en buscade la esencia de las ideas, analizar la documentación referente al tema 
de investigación). Sin embargo, en algunos casos, se encuentra que el método, sobre todo en 
su momento de síntesis, es utilizado para construir conocimientos. A partir del análisis, se 
realiza la síntesis para reconstruir y explicar, lo que implica elaboración de conocimientos. 
 
RESULTADOS 
Si bien existen estudios realizados por otros autores, ya mencionados anteriormente, en 
relación con la gestión por procesos y su necesidad para el logro de resultados empresariales 
alineados a la planificación estratégica. En el procedimiento que se presenta se integran una 
serie de herramientas de análisis que permiten a las Pymes agroproductivas de una forma 
más objetiva, menos compleja y metodológicamente conducido, estructurar de manera interna 
sus procesos, llegando a su estandarización, partiendo del direccionamiento estratégico. En 
la propuesta se integran además elementos del control de gestión, ya que como parte de la 
estandarización se deben establecer los indicadores a través de los cuales se medirán los 
resultados obtenidos. A continuación, se detalla cada fase del procedimiento. 
En la figura 1 se presenta el procedimiento para la estandarización de los procesos 
productivos de las PYMES agroproductivas propuesto por los autores. 
ETAPA I. ESTRUCTURACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 
En esta etapa es necesario revisar el marco estratégico de la empresa. La experiencia 
investigativa de los autores en esta área del conocimiento, en conjunto con los expertos con 
los cuales se trabajó, permite enfatizar en que en la mayoría de las Pymes agroproductivas, 
se definen ciertos elementos de la planificación estratégica, pero de manera operativa no 
siempre se tienen en cuenta en la toma de decisiones. 
Por tanto, como punto de partida para la estandarización de los procesos operativos de esas 
Pymes, deben definirse la Visión, Misión, Objetivos estratégicos, Políticas, así como las 
Estrategias a seguir para alcanzar los objetivos proyectados. Para ello se crea un equipo de 
trabajo liderado por la dirección de la empresa. No importa el tamaño de ésta, ya que se ha 
evidenciado que las micro y pequeñas, en ocasiones no cuentan con los conocimientos 
necesarios para definir su marco estratégico y no buscan ayuda en expertos en el tema que 
les puedan asesorar. 
 
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Figura 1. Procedimiento para la estandarización de los procesos en Pymes 
agroproductivas. 
El tener claro quiénes somos y hacia dónde queremos llegar sería la base para la realización 
de un diagnóstico de la organización (Parra Ferié, 2009). En este diagnóstico se revisa la 
situación actual de la empresa y su relación con el entorno, cuáles son las variables 
estratégicas que están frenando el crecimiento de esta y cuáles son las que se deben 
potenciar para alcanzar niveles de competitividad superiores. En este paso es pertinente la 
aplicación de herramientas como la Matriz de impactos cruzados, muy útil para determinar la 
orientación estratégica de la empresa. 
El levantamiento y clasificación de los procesos es fundamental para la toma de decisiones. 
Para ello se listan los procesos internos y las actividades que se desarrollan en la empresa 
mediante sesiones de trabajo del equipo conformado, tomando como referencia los criterios 
de (Harrington, 1998), acerca de la cantidad de procesos a listar, planteando estos autores 
que para facilitar el análisis y gestión posterior de los procesos, debe oscilar entre 10 y 25. 
Además el nombre asignado a cada proceso debe ser representativo y los mismos deben 
incluir las actividades que se desarrollan. Se recomienda además utilizar listas afines al sector 
en que se encuentra la empresa (Parra Ferié, 2009). 
Para proceder a la clasificación de los procesos se aplicó la metodología para la selección de 
los procesos claves propuesta por Parra Ferié (2009), aunque existe varias propuestas para 
la clasificación de los procesos como es el caso de Medina León et al. (2010, 2012). 
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Se propone para la selección de los procesos claves una matriz de ponderación como se 
muestra en el Cuadro 1, donde los integrantes del equipo asignan a cada uno de los procesos 
listados una calificación de (1 a 5) en cada una de las dimensiones siguientes: impacto en el 
cliente (relacionado con la satisfacción del cliente), incidencia en el cumplimiento de la misión 
de la empresa ( si los resultados del proceso tienen una incidencia directa en el cumplimiento 
de la misión de la organización), susceptibilidad al cambio (si es un proceso al cual se le puede 
realizar mejoras, cambios, reingeniería, en aras de reforzar la misión de la empresa y su 
impacto en el cliente). 
 
Tabla 1. Matriz de ponderación para seleccionar los procesos claves. 
Nombre del 
proceso 
Impacto en el 
cliente 
Incidencia en el 
cumplimiento de la 
Misión de la Empresa 
Susceptibilidad 
al cambio 
 
Total de 
puntos 
Proceso 1 
Proceso 2 
Proceso n 
 
 
Fuente: Parra Ferié (2009) 
Luego de ponderados por cada experto se procede al cálculo de la media de las puntuaciones 
como se muestra en la tabla 2. 
Tabla 2. Cálculo de la media de las puntuaciones. 
Procesos Puntuación 
total del E1 
Puntuación 
total del E2 
 
...... 
Puntuación 
total del En 
Total de las 
puntuaciones 
Proceso 1 
Proceso 2 
Proceso n 
 
Los procesos seleccionados como claves serán aquellos que cumplan la condición: 
 TP ≥ Media de las puntuaciones dadas por los expertos 
Donde: 
TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso 
Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos 
Se analiza de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los integrantes del EEM. 
Una vez clasificados los procesos, se procede a su caracterización mediante la elaboración 
del flujograma y el llenado de la Ficha del proceso, documento donde se plasma la información 
relevante de cada proceso. Estos elementos se recogen en el Manual de procesos de la 
empresa, el que será muy importante para el seguimiento y control que debe realizarse por la 
alta dirección de la empresa, así como a que todos los participantes en la ejecución de cada 
proceso tengan pleno conocimiento de las actividades que se desarrollan en el mismo. 
ETAPA II. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES 
En esta etapa, se procede al estudio de la secuencia de las actividades y los tiempos de 
ejecución de cada actividad de los procesos productivos (claves) bajo el enfoque de la mejora 
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continua, tomando en consideración que uno de los factores clave de la competitividad de una 
organización es el tiempo de ciclo de sus procesos. 
Las técnicas de la Ingeniería de Métodos y de Estudio de tiempo, son de gran utilidad ya que 
es necesario detallar en cada uno de los procesos operativos cuál es la secuencia lógica a 
seguir así como los requerimientos (insumos/entradas) de cada actividad y el resultado de 
cada una; cuáles son aquellas actividades que están generando demoras en el proceso y 
cuáles deben seguirse realizando (Lean manufacturing), qué tiempo es el adecuado parala 
duración de cada actividad y que genere un ciclo del proceso óptimo. Existen experiencias 
prácticas como Arteaga Sarmientos et.al. (2019). Para ello se diseñó la matriz de análisis de 
cada proceso operativo o clave, como se muestra en la tabla 3. 
 Tabla 3. Matriz de análisis de proceso 
 
PROCESO 
 
RESPONSABLE 
 
ENTRADAS 
 
PROVEEDORES 
 
SALIDAS 
 
CLIENTES 
 
ACTIVIDAD 
 
DESCRIPCIÓN 
TIEMPO DE 
EJECUCIÓN 
ACTUAL DE LA 
ACTIVIDAD 
TIEMPO DE 
EJECUCIÓN 
MEJORADO DE 
LA ACTIVIDAD 
 
 
 
TIEMPO TOTAL DEL PROCESO 
 
El análisis del valor añadido es por excelencia una técnica que permite definir el nivel de 
eficiencia del proceso como lo plantean Trischler (1998) citado por Medina León et al. (2010). 
Es una metodología que contribuye a evaluar la eficiencia de un proceso desde el punto de 
vista del valor que cada etapa agrega al producto final, minimizando el desperdicio ocasionado 
por actividades innecesarias. Estos autores establecen tres tipos de actividades a identificar: 
− VAC (Actividad de valor añadido para el cliente): Son las actividades que generan valor 
al cliente y por las cuales está dispuesto a pagar. 
− VAE (Actividades de valor añadido para la empresa): Son las actividades que generan 
valor para la empresa, resultado del beneficio ofrecido al cliente. 
− SVA (Actividades sin valor agregado): Son las actividades que no generan ningún valor 
añadido tanto al cliente como a la organización. 
Una vez clasificadas las actividades se procede al cálculo del Índice de Valor Añadido (IVA) 
mediante la expresión matemática: 
 𝐼𝑉𝐴(%) = (
𝐴𝑉𝐴
𝑇𝐴
) × 100 [1] 
Donde: 
− AVA: Actividades con valor añadido 
− TA: Total de Actividades del proceso 
− IVA: Índice de Valor Añadido 
El análisis del IVA será: 
 Si: IVA ≥ 75% => Proceso Eficiente 
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 Si: IVA < 75% => Proceso Deficiente 
Los resultados obtenidos de los análisis hasta este punto son los insumos para la detección 
de las oportunidades de mejora en aras de incrementar la eficiencia y eficacia de los procesos. 
Es pertinente formular un plan de mejoras que sirva de pauta para la decidir si existe 
presupuesto para implementar las acciones de mejoras y cuál de estas priorizar. 
Una vez que se han establecido estas pautas, ya se está en condiciones de formalizar los 
procesos estudiados, es decir, establecer la estandarización de estos, de manera que se 
disminuye la variabilidad y los errores o fallos que puedan ocurrir, sobre la base de la 
repetitividad. Como insumo de esta estandarización es importante haber definido 
precisamente los estándares de cada proceso productivo, qué resultado se desea obtener y 
cómo en este resultado se tiene en cuenta las necesidades del cliente final o consumidor. 
El estudio realizado debe quedar en un documento, el cual constituye la guía de consulta 
obligatoria y sistemática por parte de los implicados en la toma de decisiones de la empresa. 
Validación del procedimiento a través de expertos 
El procedimiento propuesto se sometió a la validación por parte de expertos tanto del campo 
académico como del empresarial. 
De manera inicial se realizó el análisis del nivel de conocimiento de temas como la gestión 
por procesos y estandarización de procesos a un grupo de 9 candidatos, mediante el 
cuestionario para la selección de expertos, ya validado en múltiples investigaciones, tomando 
como referencia Parra Ferié et al. (2019). A cada candidato se le calcula el coeficiente de 
conocimiento del tema de estudio (Kc) y el coeficiente de argumentación de sus conocimientos 
(Ka), los cuales son promediados para la obtención del coeficiente de experticidad (Ke). 
Luego de aplicado el cuestionario (Tabla 4) se seleccionaron un total de 7 expertos, los que 
cumplieron con la condición de que el coeficiente de experticidad (Ke) sea mayor o igual a 
0,80, de los cuales 3 fueron del ámbito académico y 4 del ámbito empresarial. 
Tabla 4. Puntuaciones del cuestionario aplicado a los expertos 
 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 
Kc 0,60 0,9 1 0,80 0,9 1 0.9 1 0,8 
Ka 0,70 1 0,90 0,70 0.90 0,80 1 1 0.90 
Ke 0,65 0,95 0,95 0,75 0,90 0,90 0,95 1 0,85 
 
Para la validación del procedimiento por parte de los expertos seleccionados, se aplicó el 
método Delphi, por la ventaja que éste brinda al poder contar con expertos de diferentes 
lugares, no siendo necesario reunirlos en un mismo espacio. 
En primer lugar se procedió a revisar en la literatura, los criterios por los cuales se puede 
realizar la validación del procedimiento para la estandarización de los procesos, elaborándose 
un listado inicial de 8 criterios. 
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En la primera ronda se le presentó al equipo de expertos, vía correo electrónico, este listado 
inicial del cual podían agregar, modificar o eliminar alguno de estos. Una vez receptadas las 
respuestas, se aplicó la técnica reducción de lista para obtener un nuevo listado. 
El listado obtenido fue enviado a los expertos (segunda ronda) para que en esta ocasión 
votaran Si o No los criterios presentados eran pertinentes para validar, según sus 
conocimientos y experiencia, el procedimiento para la estandarización de los procesos de las 
Pymes agroproductivas, en su mayoría familiares. 
Con las votaciones obtenidas, se procedió a determinar a cada criterio el coeficiente de 
concordancia Cc, contabilizando los votos negativos respectivos. 
 Cc= 1 – Vn/ Vt 
Donde: 
Cc: Coeficiente de concordancia 
Vn: Cantidad de votos negativos 
Vt: Cantidad de votos totales 
Se seleccionaron aquellos indicadores cuyo Cc ≥ 0,60. 
Como resultado, los criterios de validación seleccionados (cumplieron con la condición de que 
su Cc ≥ 0,60) fueron: 
✓ Impacto: Representa la trascendencia y alcance del procedimiento en las Pymes 
agropoductivas de Manabí y en el nivel de competitividad de estas. 
✓ Aplicabilidad: resultado de la capacidad que tiene el procedimiento para ser 
implementado en los procesos de las Pymes agroproductivas independientemente del 
tamaño. 
✓ Factibilidad: grado de utilización y adaptabilidad que tiene el procedimiento propuesto 
en los procesos de las Pymes agroproductivas de Manabí. 
✓ Conceptualización: constituyen los conceptos para la concepción del procedimiento 
para la estandarización de los procesos productivos de las Pymes agroproductivas. 
✓ Pertinencia: se refiere al grado de relevancia, necesidad e importancia del 
procedimiento para lograr un mejor funcionamiento de los procesos productivos de las 
Pymes agroproductivas de manera que logre la satisfacción de los clientes. 
Los criterios resultantes para validar el procedimiento fueron evaluados por el equipo de 
expertos, para lo cual debían ponderar en una escala Likert de 1 a 5, el nivel de presencia de 
cada uno de estos criterios en el procedimiento propuesto, siendo 5 Alta presencia y 1 Nula 
presencia. 
Para ello, se les entregó la estructuración del procedimiento, con las respectivas descripciones 
detalladas de cada fase, las técnicas y herramientas a utilizar para lograr los resultados 
esperados con su aplicación en las Pymes agroproductivas. 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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En la tabla 5, se muestran el resultado condensado de las ponderaciones de los 7 expertos. 
Tabla 5. Condensado de las ponderaciones de los criterios 
Criterios 1 
(Nula 
presencia) 
2 
(Baja 
presencia) 
3 
(Presencia 
moderada) 
4 
(Fuerte 
presencia) 
5 
(Alta 
presencia) 
Impacto - - - - 7 
Aplicabilidad - - - - 7 
Factibilidad - - 1 5 1 
Conceptualización - - 2 4 1 
Pertinencia - - - 2 5 
Para determinar el nivel de consenso entre los expertos se aplicó la prueba no paramétrica K 
muestras relacionadas (W de Kendall), mediante el SPSS versión 25.0 obteniéndose un valor 
w=0,657 lo que demuestra que existió consenso en las valoraciones emitidas por los expertos. 
En la tabla 6 se muestran los resultados obtenidos. 
Tabla 6. Estadísticos de prueba 
N 7 
W de Kendalla ,657 
Sig. asintótica ,001 
a. Coeficiente de concordancia de Kendall 
Como se resultado final se pudo validar que el procedimiento analizado cumplió con todos los 
criterios para su aplicación en los procesos productivos de las Pymes estudiadas, ya que se 
obtuvieron mayores ponderaciones en Fuerte presencia (4) y Alta presencia (5). 
 
DISCUSIÓN 
El procedimiento propuesto para la estandarización de los procesos de las Pymes 
agroproductivas surge a partir de investigaciones aplicadas por los autores como parte de un 
proyecto de investigación institucional relacionado con la formulación e implementación de 
una metodología para el control de gestión en empresas agroproductivas de Manabí. 
En la revisión bibliográfica realizada se pudo evidenciar que existen un sin número de estudios 
realizados en el ámbito de la gestión por procesos desde Harrington (1998), el cual se ha 
considerado como uno de los pioneros en este campo hasta investigaciones posteriores como 
Medina León et.al. (2010); Medina León et.al. (2019); González et.al. (2019); Parra Ferié et 
al. (2019), entre otras. Sin embargo, a partir de los antecedentes descritos ya propiamente en 
las Pymes de la provincia de Manabí, donde Vera Párraga y Hernández Rivadeneira (2019) 
así como Lucas (2019) caracterizaron el contexto en que se desarrollan éstas, donde un alto 
porcentaje son familiares, fue necesario realizar una propuesta que de manera sencilla dotara 
a estos pequeños empresarios de herramientas que le permitieran encauzar el destino de sus 
empresas dentro de un mercado altamente competitivo, donde la única forma de permanecer, 
es logrando desarrollar procesos eficientes y eficaces. 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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Una de las bondades del procedimiento que aquí se presenta, es que puede ser ajustado a 
las características particulares de cada una, lo cual, si bien, en otras investigaciones se han 
planteado diversas propuestas en este sentido como Medina León et.al. (2019), han dejado 
un espacio para el estudio de estandarización de los procesos claves, operativos o 
misionales, de manera que sus resultados respondan a los objetivos estratégicos formulados, 
potenciando su misión y por consiguiente su competitividad interna y externa. 
Como ya se explicó anteriormente, en esta propuesta se integran una serie de herramientas 
gerenciales en el ámbito estratégico, en la gestión de los procesos y el control de gestión, que 
si bien son conocidas y validadas en investigaciones precedentes, el éxito aquí radica en la 
integración de estas de una manera objetiva y sencilla que permita a los pequeños y medianos 
empresarios agroproductivos tomar decisiones acertadas que los conduzcan a generar una 
competitividad tanto interna como externa. 
 
CONCLUSIONES 
Los estudios precedentes y la revisión bibliográfica realizada por los autores, evidenciaron 
que las Pymes agroproductivas en general y más específicamente las familiares de la 
provincia de Manabí, no despegan hacia niveles de competitividad mayores, entre otras 
causas, por no contar con una debida organización de sus procesos productivos, generándose 
ineficiencia en su gestión. 
El procedimiento diseñado está conformado en dos fases fundamentales: Fase I 
Estructuración interna de la empresa y la Fase II Estandarización de los procesos operativos 
o claves. Estas fases se despliegan a través de pasos muy concretos en los que deben ser 
aplicadas un conjunto de herramientas gerenciales y de análisis que conducen a la 
estandarización de los procesos como la selección de los procesos claves o misionales bajo 
criterios específicos y validados, técnicas de la Ingeniería de Métodos y de Estudio de tiempo, 
Lean Manufacturing, análisis del valor añadido, fichas de proceso y flujograma de proceso. 
El procedimiento fue validado por un equipo de expertos previamente evaluados, los que 
identificaron, mediante el método Delphi, los criterios más utilizados para validar este tipo de 
propuestas (Impacto, Aplicabilidad, Factibilidad, Conceptualización y Pertinencia). Estos 
parámetros posteriormente fueron ponderados por el equipo de expertos, obteniéndose un 
consenso importante de la presencia de éstos en la propuesta planteada. 
 
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